TIỂU LUẬN TÌM HIỂU VỀ QUẢN TRỊ VÀ ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN 1.1. Khái niệm, mục đích và lợi ích của đánh giá thành quả: 1.1.1 Thành quả nhân viên a) Tiêu chuẩn công việc và loại thông tin Theo Bùi Văn Danh (2020) thì tiêu chuẩn công việc và loại thông tin bao gồm: Thành quả nhân viên thể hiện sự đóng góp đối với tổ chức Số lượng đầu ra Chất lượng đầu vào Sự đúng lúc của đầu ra Sự hiện diện tại công việc Tiêu chuẩn đo lường công việc Thông tin nhân cách: Xác định đặc trưng cá tính nhân viên như tính cách, sáng kiến hoặc sự sáng tạo…có thể ít liên quan đến công việc cụ thể. Thông tin hành vi: Tập trung vào các hành vi cụ thể dẫn đến sự thành công trong công việc. Thông tin về hành vi khó xác định hơn, nhưng có lợi thế là xác định cụ thể các hành vi mà giới quản trị muốn quan sát. Thông tin kết quả thực hiện công việc: Xem xét những gì nhân viên đã làm, đã hoàn thành và đạt hiệu quả.

KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH - -

TIỂU LUẬN GIỮA KÌ

ĐỀ TÀI: TÌM HIỂU VỀ QUẢN TRỊ VÀ ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ

Phân công công việc cho các thành viên; 1.3.2 Phản hồi đánh giá; Chương 2: Bài

học và giải pháp; Edit video

100%

2 21021451 Nguyễn Thị Cẩm Tú Edit video; Làm Powerpoint; 1.3.1 Sai

sót của người đánh giá 100% 3 21059691 Nguyễn Hữu Duy

Chương 3: Đạo đức nghề nghiệp trong quản trị và đánh giá thành quả; Tổng

hợp word

100%

4 21087441 Nguyễn Đức Mạnh Chương 3: Đạo đức nghề nghiệp trong

quản trị và đánh giá thành quả 100% 5 21063541 Lê Kiều Băng

1.1 Khái niệm, mục đích và lợi ích của việc đánh giá thành quả ;Làm

Powerpoint

100%

6 21021881 Nguyễn Chí Thắng 1.2 Phương pháp đánh giá - Tìm thêm

thông tin về cơ sở lý thuyết về đề tài 100%

BỘ CÔNG THƯƠNG

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHIỆP TP.HCM KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

TIỂU LUẬN GIỮA KÌ

ĐỀ TÀI: QUẢN TRỊ VÀ ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ BẢNG PHÂN CÔNG NHIỆM VỤ NHÓM

Edit video; Làm Powerpoint; 1.3.1 Sai sót của người đánh nghiệp trong quản trị và đánh giá thành quả; Tổng hợp word

5 21063541 Lê Kiều Băng

1.1 Khái niệm, mục đích và lợi ích của việc đánh giá thành quả

MỤC LỤC

1.1 Khái niệm, mục đích và lợi ích của đánh giá thành quả: 5

1.1.1 Thành quả nhân viên 5

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CỦA QUẢN TRỊ VÀ ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ 17 2.1 Tình huống đánh giá thành quả tại Tập đoàn Masan (vị trí nhân viên sale) 17

2.1.1 Đôi nét về Tập đoàn Masan 17

2.1.2 Ví dụ đánh giá thành quả của Tập Đoàn Masan với chức vụ nhân viên

3.1.2 Đạo đức nghề nghiệp trong quản trị và đánh giá 28

3.1.3 Các nguyên tắc và giá trị của đạo đức nghề nghiệp trong quản trị và đánh giá thành quả: 29

BIÊN BẢN PHÂN CÔNG CÔNG VIỆC 38

BIÊN BẢN ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ LÀM VIỆC CỦA THÀNH VIÊN 42

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN

1.1 Khái niệm, mục đích và lợi ích của đánh giá thành quả:

1.1.1 Thành quả nhân viên

a) Tiêu chuẩn công việc và loại thông tin

Theo Bùi Văn Danh (2020) thì tiêu chuẩn công việc và loại thông tin bao gồm: Thành quả nhân viên thể hiện sự đóng góp đối với tổ chức

- Số lượng đầu ra - Chất lượng đầu vào - Sự đúng lúc của đầu ra

- Sự hiện diện tại công việc

Tiêu chuẩn đo lường công việc

- Thông tin nhân cách: Xác định đặc trưng cá tính nhân viên như tính cách, sáng kiến hoặc sự sáng tạo…có thể ít liên quan đến công việc cụ thể

- Thông tin hành vi: Tập trung vào các hành vi cụ thể dẫn đến sự thành công trong công việc Thông tin về hành vi khó xác định hơn, nhưng có lợi thế là xác định cụ thể các hành vi mà giới quản trị muốn quan sát

- Thông tin kết quả thực hiện công việc: Xem xét những gì nhân viên đã làm, đã hoàn thành và đạt hiệu quả

b) Các tiêu chuẩn thành quả

Xuất sắc - Thành quả đặc biệt được ghi nhận - Xếp top 10%

Rất tốt - Đạt yêu cầu của công việc

- Tốt hơn mức hoàn thành trung bình

Thoả đáng - Thành quả bằng hoặc trên tiêu chuẩn tối thiểu - Ít nhất bằng những nhân viên có kinh nghiệm Kém - Thành quả thấp hơn mức tiêu chuẩn tối thiểu

- Vẫn có cơ hội cải thiện Không đạt - Thành quả dưới tiêu chuẩn

- Khả năng hoàn thành công việc trong tương lai còn là dấu ?

Bảng 1 Tiêu chuẩn thành quả ở một công ty (Nguồn: Bùi Văn Danh, 2020)

 Các tiêu chuẩn thành quả thường được lập bởi chuyên viên kiểm soát chất lượng, cũng có thể là nhân viên vì các nhân viên kinh nghiệm thường biết các yếu tố nào tạo ra thành quả, thoả mãn các nhiệm vụ trong bản mô tả công việc

Khái niệm:

Là quá trình đánh giá nhân viên thực hiện công việc của họ hiệu quả như thế nào khi so sánh với một tập hợp các tiêu chuẩn và truyền đạt thông tin đó cho các nhân viên Đánh giá thành quả dùng để thiết lập mức lương, phản hồi về thành quả, xác định điểm mạnh và điểm yếu của nhân viên (Danh, 2020)

Phương thức:

Đánh giá thành quả phi chính thức: được tiến hành qua trao đổi đối thoại hàng ngày giữa người quản lý và nhân viên

Ví dụ: Một buổi họp nội bộ để đánh giá hiệu suất và tiến độ của một dự án mới,

trước khi thông tin này được chính thức báo cáo lên cấp quản lý cao hơn hoặc công bố cho cổ đông Trong buổi họp này, các nhân viên có thể thảo luận về những thách thức, tiến triển và cơ hội mới mà họ đã gặp phải trong quá trình thực hiện dự án Các ý kiến và thông tin từ buổi họp này có thể giúp doanh nghiệp điều chỉnh chiến lược và tăng cường hiệu suất

Đánh giá hệ thống: được dùng khi tiếp xúc giữa nhà quản trị và nhân viên qua hệ thống đánh giá đã được công khai trong tổ chức

Ví dụ: Trong quá trình đánh giá hiệu suất hàng năm nhà quản trị sẽ tổ chức cuộc

họp với nhân viên để thảo luận về kết quả làm việc và đặt ra mục tiêu cho năm tiếp theo.Nhà quản trị sẽ cung cấp phản hồi về hiệu suất của nhân viên, nhấn mạnh vào điểm mạnh và đề xuất cách để cải thiện những điểm yếu Họ cũng có thể đề cập đến cơ hội phát triển và đề xuất các khóa đào tạo hoặc dự án mới mà nhân viên có thể tham gia Trong khi đó, nhân viên cũng có thể sử dụng cuộc họp này để chia sẻ ý kiến, mong muốn, thảo luận về cơ hội nghề nghiệp trong tương lai Quá trình đánh giá này không chỉ giúp cải thiện hiệu suất làm việc mà còn tạo ra một cơ hội cho giao tiếp mở cửa giữa nhà quản trị và nhân viên

Vai trò:

Đánh giá thành quả có 2 công dụng tổng quát:

- Phát hiện ưu điểm để khuyến khích, công nhận hoặc tưởng thưởng Phát hiện nhược điểm để kịp thời chỉnh sửa, thay đổi hoặc ra quyết định kỷ luật (kể cả cho thôi việc) - Phát triển tiềm năng nhân viên, hoạch định cơ hội và định hướng phát triển cá nhân

Hình 1 Đánh giá thành quả (Nguồn: Bùi Văn Danh, 2020)

b) Trách nhiệm đánh giá thành quả

❖ Trách nhiệm đánh giá

Thiết lập và duy trì hệ thống Đánh giá thành quả nhân viên

Thiết lập hệ thống báo cáo chính thức Chuẩn bị văn bản đánh giá chính thức Đảm bảo các báo cáo đúng hạn Rà soát các bảng đánh giá với nhân viên Đào tạo các nhà đánh giá

Bảng 2 Trách nhiệm đánh giá thành quả (Nguồn: Bùi Văn Danh, 2020)

Trách nhiệm đánh giá thành quả thường bao gồm các thông tin cụ thể về vai trò và trách nhiệm của từng bên tham gia

Đầu tiên là đơn vị nguồn nhân lực, người có trách nhiệm tham gia tích cực vào quá trình thiết lập các hệ thống, các báo cáo chính thức và đảm bảo rằng họ đáp ứng các mục tiêu và các tiêu chuẩn đã được đề ra

Bên cạnh đó, nhà quản trị là người có trách nhiệm nắm bắt được các tần suất làm việc của nhân viên Họ cần xác định các tiêu chuẩn đánh giá, thiết lập mục tiêu cho nhân viên, chung cấp phản hồi và hướng dẫn cho nhân viên để cải thiện hiệu suất làm việc

❖ Tần suất đánh giá: 1 – 2 lần/năm

❖ Thời gian đánh giá: 90 ngày sau khi tuyển dụng, rồi 6 tháng kế tiếp và sau đó

hàng năm

❖ Người tiến hành đánh giá

- Giám sát đánh giá nhân viên - Nhân viên đánh giá quản lý - Nhân viên đánh giá nhân viên - Nhân viên tự đánh giá

- Nguồn bên ngoài

❖ Đánh giá đa nguồn: Là sự phản hồi của các đồng nghiệp về cho nhà quản trị giúp

định hình sự phản hồi từ mọi nguồn

1.2 Phương pháp đánh giá

1.2.1 Phương pháp xếp hạng

Thang đánh giá đồ thị: người đánh giá cho điểm thành quả nhân viên trên một

Mục đánh giá: gồm các danh sách hay từ ngữ Phát biểu kiểm tra của người đánh giá đại diện nhiều nhất cho đặc điểm và thành quả nhân viên Danh mục có thể điều chỉnh để gán các trọng số khác nhau cho các phát biểu hay từ ngữ, và các kết quả có thể định lượng Một số phát biểu điển hình như

Danh mục đánh giá (Checklist): gồm một danh sách các phát biểu hay từ ngữ Phát biểu kiểm tra của người đánh giá đại diện nhiều nhất cho đặc điểm và thành quả của nhân viên Danh mục có thể điều chỉnh để gán các trọng số khác nhau cho các phát biểu hay từ ngữ, và các kết quả có thể định lượng

+Ưu điểm: dễ đánh giá

+ Nhược điểm: tốn thời gian và khó tổng hợp

Ví dụ: Các trường được xếp hạng dựa trên mức độ liên kết với các doanh nghiệp, cơ hội thực tập và việc làm sau khi tốt nghiệp, cũng như mức độ hỗ trợ của trường đối với sự phát triển nghề nghiệp của sinh viên.

1.2.2 Phương pháp so sánh

So sánh thành quả giữa các nhân viên làm cùng công việc, gồm có các kỹ thuật: Xếp hạng (Ranking): Gồm việc liệt kê mọi nhân viên có thành quả từ cao nhất đến thấp nhất Nhược điểm là quy mô khác biệt giữa các nhân viên không thể xác định rõ, có thể vượt qua mức độ nào đó bằng cách gán điểm để thể hiện quy mô của sự khác biệt

Phân bố thành quả (Forced distribution): Là kỹ thuật trong đó - xếp hạng (điểm) của thành quả nhân viên được phân bố theo đường cong hình chuông (Bell shape cure) hay phân bố chuẩn Phương pháp này giả định trong một nhóm nhân viên, đường cong thành quả tuân theo phân bố chuẩn một số nhược điểm là quản trị viên có thể không muốn xếp nhân viên nào ở nhóm cao nhất hay thấp nhất và phải giải thích khi nhân viên thắc mắc tại sao họ lại bị xếp ở nhóm này trong khi người khác ở nhóm kia Ngoài ra, không thể giả định đường cong thành quả tuân theo phân bố chuẩn khi nhóm nhỏ (dưới 30 người)

+ Ưu điểm: dễ dàng thực hiện, phù hợp với môi trường lao động đơn giản

+ Nhược điểm: khó so sánh mức độ hoàn thành công việc đối với các vị trí có nhiệm

vụ khác nhau và khó liệt kê hết các công việc và hành vi

Ví dụ: Trong một công ty phát triển phần mềm, mỗi năm họ tiến hành một cuộc đánh

giá hiệu suất để xác định cách thức đóng góp của mỗi nhân viên đối với sự phát triển và thành công của dự án

1.2.3 Phương pháp tường thuật

Đòi hỏi viết bản thông tin đánh giá, liên quan các hồ sơ và mô tả hoạt động nhân viên

Sự kiện quan trọng (Critical incident): Quản trị viên duy trì hồ sơ về cả hoạt động rất thuận lợi và rất bất lợi về thành quả nhân viên Khi một sự kiện quan trọng liên quan một nhân viên diễn ra, sẽ được ghi lại và danh sách các sự kiện này được lưu giữ trong thời kỳ đánh giá Có thể phối hợp với các phương pháp khác để lý giải các nguyên nhân tại sao nhân viên được đánh giá như vậy

Bản nhận xét (Essay): Đòi hỏi quản trị viên viết bản nhận xét ngắn mô tả thành quả của mỗi nhân viên trong thời gian đánh giá, giúp người đánh giá linh hoạt hơn so với các phương pháp khác, cũng thường được kết hợp với các phương pháp khác

Đánh giá thực tiễn (Field review): Liên quan việc chọn người và phương pháp đánh giá, người đánh giá có thể là bộ phận nguồn nhân lực hoặc một người đánh giá độc lập ngoài tổ chức, phỏng vấn quản trị vi về thành quả mỗi nhân viên Sau đó, kết quả đánh giá được xem xé bởi giám sát viên nếu cần thay đổi

+ Ưu điểm: Dễ thực hiện: Quản lý chỉ cần quan sát và ghi chép những điểm ấn tượng

trong quá trình làm việc của nhân viên

Tiết kiệm thời gian: Quản lý chỉ cần viết một bản tường thuật ngắn để đánh giá công việc của nhân viên

+ Nhược điểm: Phụ thuộc vào kỹ năng viết: Khả năng viết tường thuật của nhà quản

lý ảnh hưởng đến độ chính xác của đánh giá

Chủ quan: Đánh giá có thể bị ảnh hưởng bởi cảm tính, sự thiên vị hay thành kiến của quản lý

Thiếu chính xác: Khó đánh giá được tổng thể hiệu quả công việc của nhân viên

Ví dụ: Quản lý tạo điều kiện thuận lợi cho việc thu thập ý kiến và phản hồi từ các nhân

viên hiện tại và tiềm năng Họ tổ chức các cuộc họp nhóm, cuộc trò chuyện cá nhân, và mở rộng phạm vi thông qua các cuộc khảo sát trực tuyến để hiểu rõ hơn về các nhu cầu, mong muốn và mối quan tâm của những người này

1.2.4 Phương pháp quan sát hành vi

Mục đích đánh giá hành vi thay vì các đặc điểm của một nhân viên: Một số tiếp cận hành vi như thang đánh giá theo hành vi (Behaviorally anchored rating scales – BARS), thang đo quan sát hành vi (Behavioral observation scales - BOS), thang đo kỳ vọng về hành vi (Behavioral expectation scales - BES)

sánh, mô tả các hành vi với các thể hiện thông thường nhất của nhân viên BOS được dùng để đếm số lần thể hiện các hành vi nào đó BES sắp thứ tự hành vi trên một đường liên tục để xác định thành quả xuất sắc, trung bình, hoặc không thể chấp nhận được

Xây dựng thang đo hành vi: Xác định các khía cạnh quan trọng của công việc dựa trên mô tả công việc Viết các phát biểu ngắn mô tả hành vi mong muốn và không mong muốn cho từng khía cạnh Gán các phát biểu vào các khía cạnh tương ứng Thu thập ý kiến từ nhóm (khoảng 60% - 70%) để thống nhất về mức độ hiệu quả của từng hành vi Chuyển đổi ý kiến thành thang điểm thể hiện mức độ hiệu quả (tốt/xấu)

+ Ưu điểm: kết quả đánh giá khá khách quan, chính xác do việc đánh giá dựa trên hành

vi cụ thể của nhân viên

+ Nhược điểm: Chỉ đánh giá hành vi, chưa đánh giá được tổng thể kết quả công việc

Phụ thuộc vào trình độ, kỹ năng và kinh nghiệm của người đánh giá Tốn nhiều thời gian và công sức để thiết lập thang đo phù hợp

Ví dụ: Quản lý hoặc các nhân viên có kinh nghiệm được chỉ định để quan sát những

nhân viên mới trong quá trình tham gia vào các buổi đào tạo Họ quan sát các hành vi của nhân viên mới, sự tương tác với các nhân viên khác, sự tham gia vào các hoạt động đào tạo, và khả năng áp dụng những kiến thức mới vào công việc thực tế

Phương pháp đánh giá này xác định các mục tiêu thành quả mà một cá nhân kỳ vọng có thể đạt được trong một khoảng thời gian thích hợp Các mục tiêu được rút ra từ các mục đích và mục tiêu tổng thể của tổ chức, và thường dùng để đánh giá thành quả của các quản trị viên

Phương pháp này thường gồm bốn bước chính:

- Xem xét bản mô tả và thống nhất về công việc - Phát triển các tiêu chuẩn thành quả

- Thiết lập mục tiêu hướng dẫn - Tiếp tục thảo luận về thành quả

Nếu một nhân viên tham gia việc hoạch định và thiết lập các mục tiêu và xác định biện pháp đo lường, sẽ dẫn đến sự cam kết và thành quả cao hơn

Nếu các mục tiêu được xác định rõ ràng và chính xác, nhân viên sẽ thực hiện công việc tốt hơn để đạt các kết quả mong muốn

Các mục tiêu thành quả sẽ có thể đo lường và xác định các kết quả

Các mục tiêu bao gồm các hoạt động hoặc công việc cụ thể cần được hoàn thành, chẳng hạn:

- Lập báo cáo doanh số vùng vào ngày 5 mỗi tháng - Đạt được ít nhất 5 khách hàng mới mỗi tháng

- Duy trì chi phí tiền lương 10% tổng doanh số - Khoản lỗ phế phẩm dưới 5%

- Tìm được người vào các chỗ trống trong thời gian 30 ngày…

+ Ưu điểm: thích hợp cho tất cả các vị trí đặc biệt là vị trí quản lý, cấp chuyên viên và

các công việc liên quan đến dự án

+ Nhược điểm: nếu mục tiêu đưa ra không phù hợp thì sẽ tốn nhiều thời gian của doanh

nghiệp và cần phải có quá trình chuẩn bị và hướng dẫn phương pháp thiết lập mục tiêu và đánh giá

Ví dụ:

Xác định mục tiêu chung: Ban lãnh đạo cùng với bộ phận quản lý nguồn nhân lực

xác định mục tiêu chung cho nhóm bán hàng, như tăng doanh số bán hàng, cải thiện tỷ

lệ chuyển đổi, và nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng

Thiết lập mục tiêu cụ thể cho từng bộ phận:

- Tăng lượng truy cập trang web

- Tăng lượng người tham gia chiến dịch quảng cáo trực tuyến - Tăng tỷ lệ chuyển đổi từ lượt xem sản phẩm đến giao dịch

Thiết lập mục tiêu cá nhân cho từng nhân viên

Tạo ra các chiến lược quảng cáo trực tuyến mới để thu hút lượng truy cập trang web và người tham gia chiến dịch

Tối ưu hóa trang web và nội dung quảng cáo để tăng cường tỷ lệ chuyển đổi từ lượt xem sản phẩm đến giao dịch

Thực hiện các chiến lược tiếp thị nội dung để tạo ra nội dung chất lượng và thu hút sự quan tâm từ khách hàng tiềm năng

1.2.6 Đánh giá bằng KPI

Thuật ngữ chỉ số đo lường hiệu suất dùng trong quản trị để đo lường, báo cáo và cải thiện hiệu suất thực hiện công việc Các chỉ số này được phân loại thành:

- Chỉ số kết quả chính yếu (Key result indicator- KRI): Là kết quả của nhiều hoạt động phối hợp, gắn với toàn công ty hay bộ phận, thường được đánh giá định kỳ, cho biết nhân viên đã làm được những gì

- Chỉ số hiệu suất (Performance indicator- PI): Hướng vào các phương diện hoạt động, gắn với cá nhân hay nhóm, thường được đánh giá thường xuyên, cho biết nhân viên cần phải làm gì

- Chỉ số hiệu suất chính yếu (Key performance indicator- KPI): Tập trung vào một số phương diện hoạt động, chủ yếu gắn với cá nhân, thường được đánh giá thường xuyên, cho biết nhân viên phải làm gì để tăng đáng kể hiệu suất

Có quá nhiều PI, nên các nhà quản trị phải lựa chọn những chỉ số giúp cho việc ra quyết định phù hợp Như vậy, KPI là chỉ số trọng yếu đánh giá thực hiện công việc, hoặc chỉ số hiệu suất chính yếu KPI là các chỉ số đánh giá phi tài chính, chịu tác động từ ban giám đốc và đội ngũ quản trị cấp cao, đòi hỏi nhân viên phải hiểu và có hành động điều chỉnh Việc sử dụng các KPI trong đánh giá thực hiện công việc nhằm bảo đảm nhân viên thực hiện đúng các trách nhiệm trong bản mô tả công việc của từng vị trí, chức danh cụ thể cũng như góp phần làm cho việc đánh giá thực hiện công việc trở nên minh bạch, rõ ràng, cụ thể, công bằng và hiệu quả hơn, dễ thực hiện hơn Ngoài ra, các KPI còn giúp các nhà quản trị ra quyết định nhanh hơn và có hướng khuyến khích, tạo động lực cho nhân viên tốt hơn

Trong thực tế, nhiều công ty xác định số lượng và nội dung KP không chính xác, không thực tế hoặc quá chi tiết Theo Kaplan và Norton, mỗi công ty chỉ nên có không quá 20 KPI Hope và Fraser đề xuất dưới 10 KPI Còn David Parmenter thì đề nghị quy tắc 10/80/10, tức là mỗi công ty chỉ nên có 10 KRI, 80 PI và 10 KPI

+ Ưu điểm: dễ dàng đánh giá, so sánh đúng năng lực của từng nhân viên + Nhược điểm: dễ gây áp lực cho người được đánh giá bởi phương pháp này Ví dụ: Công ty XYZ - Đánh giá KPI cho Nhân viên Dịch vụ Khách hàng KPI chính: Tỉ lệ giải quyết khiếu nại (CR)

Mục tiêu: Tỉ lệ giải quyết khiếu nại từ khách hàng nhanh chóng và hiệu quả

Mô tả: Tỉ lệ giải quyết khiếu nại được tính bằng cách chia số lượng khiếu nại được giải

quyết đúng hạn cho tổng số khiếu nại trong một khoảng thời gian cụ thể

Mục tiêu mong muốn: Tỉ lệ CR phải đạt ít nhất 90% hàng tháng 1.3.1 Sai sót của người đánh giá

❖ Các vấn đề về tiêu chuẩn biến động

Người quản lý nên tránh sử dụng các tiêu chuẩn và kỳ vọng khác nhau khi đánh giá nhân viên thực hiện các nhiệm vụ tương tự; người chịu trách nhiệm đánh giá phải có những quy định, tiêu chí đánh giá chung áp dụng cho các bộ phận nhân sự khác nhau Thiết lập thứ hạng rõ ràng và chính xác là cơ sở để đánh giá nhân viên

Ví dụ: Một Công ty có thể có nhiều dự án khác nhau, mỗi dự án yêu cầu tiêu chí

nhân viên hoàn thành khác nhau, nên Nhân viên A phải thay đổi linh hoạt để đáp

ứng.Tuy nhiên họ chỉ nhìn vào việc hoàn thành mục tiêu cụ thể mà không xem xét được các yếu tố đến kết quả như thế nào Điều này có thể dẫn đến việc đánh giá không công bằng và thiếu khách quan về hiệu suất của nhân viên A đó

❖ Hiệu ứng thiên vị thời gian gần

Xảy ra khi người đánh giá coi trọng các sự kiện gần đây hơn các sự kiện gần đây khi đánh giá hiệu suất Đánh giá nhân viên đòi hỏi phải giám sát chặt chẽ quá trình làm việc, trong đó kiểm tra các dấu hiệu tăng hoặc giảm hiệu quả, thành tích và lĩnh vực phát triển của nhân viên trong quá trình làm việc Ngoài ra, người quản lý phải quan sát và đánh giá tất cả các khía cạnh để đưa ra xếp hạng chính xác nhất có thể

Ví dụ: Một nhân viên B có thể có một kỳ làm việc hiệu quả trong vòng một tháng

hoặc nhiều hơn nhưng trước đó hoặc sau đó có một thời gian làm việc không hiệu quả do các yếu tố bên ngoài không kiểm soát được Nhưng quản lý lại đánh giá nhân viên dựa trên kết quả ngắn hạn mà không xem xét được sự cống hiến, nỗ lực và tiềm năng dài hạn của nhân viên B

❖ Xu hướng trung tâm

Người nâng cao tạo ra các phương pháp xếp hạng để đưa ra xếp hạng dễ dàng hoặc quá nghiêm ngặt, thường đánh giá thành tích ở thang điểm thấp Việc đánh giá không chỉ dựa vào đánh giá của người đánh giá mà nhân viên còn có thể tự đánh giá xem điểm mạnh nào cần được xem xét và điểm yếu nào cần cải thiện Ngoài ra, bạn có thể lắng nghe đánh giá của các nhân viên khác cùng làm việc, từ đó tránh được sự đánh giá chủ quan, mang tính cá nhân và không đạt được kết quả như mong muốn Nó cho thấy nhân viên quan tâm và đánh giá cao ý kiến đóng góp của họ, đồng thời chỉ ra những lĩnh vực cần cải thiện và sẵn sàng hỗ trợ nhân viên đạt được điều đó

Ví dụ: Trong một nhóm làm việc, có một nhân viên thường xuyên đưa ra những ý

tưởng mới, luôn tích cực tham gia vào những dự án mới điều này gây sự thu hút và chú ý đến các nhà quản lý bởi vậy họ có thể chỉ chú ý đến mỗi nhân viên đó trong quá trình đánh giá và khen thưởng

Những nhân viên khác có thể bị bỏ qua hoặc đánh giá thấp, ngay cả khi họ đóng góp ý tưởng cũng quan trọng vì không thu hút sự chú ý như những đồng nghiệp nổi bật Điều này có thể tạo ra cảm giác không công bằng và thiếu sự công nhận ở những nhân viên kém thành công hơn

❖ Thành kiến của người đánh giá

Xảy ra khi người đánh giá có thành kiến làm sai lệch kết quả đánh giá (ngoại hình, giới tính, tính cách, tuổi tác, v.v.), các đánh giá chỉ đi một chiều Các biện pháp chưa được hoạch định hợp lý hoặc do yếu tố tâm lý trong quan hệ lao động

Ví dụ: Trong một môi trường làm việc chủ yếu là nam, sau một thời gian có tuyển

thêm nhân viên nữ vào làm việc trình độ chuyên môn của họ cũng rất cao Nhưng quản lý có thể có thành kiến về việc nhân viên nữ làm việc vì họ cho rằng phái nữ là phái yếu, ít linh hoạt và không rành công nghệ Do đó, có thể không đánh giá cao hoặc không tạo điều kiện thuận lợi cho sự phát triển của những nhân viên ở giới tính nữ, dẫn đến sự thiếu đồng nhất trong cơ hội và thưởng phạt

❖ Hiệu ứng hào quang

Xảy ra khi xếp hạng của nhân viên cao hay thấp chỉ dựa trên một thuộc tính Điều này dẫn đến sự mơ hồ, thiếu nhất quán do nhận định chủ quan của người đánh giá Để giảm hiệu ứng hào quang, cần xác định rõ ràng các tiêu chí đánh giá, đánh giá từng nhân viên theo một đặc điểm cụ thể và đào tạo người đánh giá để nhận ra nó

Ví dụ: Nhân viên ít vắng mặt có thể được đánh giá cao ở mọi lĩnh vực công việc

khác, trong lúc những đặc điểm khác của nhân viên này lại không được chú ý nhiều

❖ Sai sót đối chiếu

Đánh giá so sánh với những người khác, không phải tiêu chuẩn hiệu suất Ví dụ:

trong một nhóm người có thành tích kém, một số người có thành tích cao được đánh giá cao Chúng ta không được chỉ tập trung vào một người mà phải hiểu rõ điểm mạnh của từng thành viên trong nhóm dựa trên những điểm mạnh đó, hỗ trợ họ phát triển mọi cơ hội để làm việc hiệu quả hơn

Ví dụ: Người đánh giá có thể so sánh hai nhân viên với nhau mà không xem xét

các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến hiệu suất của họ Họ có thể lấy một nhân viên làm chuẩn mực và so sánh mọi người khác với người đó, bất kể điều kiện làm việc hoặc ngữ cảnh công việc có khác biệt ra sao

Kết quả là, một nhân viên có thể bị đánh giá thấp hoặc bị kỷ luật mà không công bằng chỉ vì họ không đạt được một tiêu chuẩn không phản ánh đúng hiệu suất thực sự của họ trong bối cảnh cụ thể của công việc

1.3.2 Phản hồi đánh giá

❖ Hệ thống phản hồi

Theo Bùi Văn Danh (2020) dữ liệu data: Cung cấp thông tin thực tế, chính xác, đầy đủ và thích hợp về các hoạt động hoặc hệ quả quan trọng Phân tích giá trị và ý

nghĩa của dữ liệu thu thập được

Ví dụ: Hệ thống theo dõi hiệu quả công việc của nhân viên bán hàng có thể thu

thập dữ liệu về số lượng cuộc gọi mà mỗi nhân viên thực hiện mỗi ngày, tỷ lệ chuyển đổi khách hàng tiềm năng thành khách hàng, doanh thu bán hàng của từng nhân viên

Đánh giá dữ liệu: Phân tích cách thức hệ thống phản hồi phản ứng với các sự kiện dựa trên các tiêu chuẩn thành quả cụ thể Lưu ý rằng cách đánh giá có thể khác nhau tùy thuộc vào người đánh giá (cung cấp dữ liệu, quản trị viên, nhóm)

Ví dụ: Hệ thống có thể đặt ra tiêu chuẩn rằng nhân viên bán hàng phải thực hiện

ít nhất 50 cuộc gọi mỗi ngày và đạt tỷ lệ chuyển đổi 10%

Hoạt động: Xác định các hành động tiếp theo cần thiết để tạo ra sự thay đổi dựa trên kết quả phản hồi Quản trị viên nên đưa ra đề xuất cụ thể về hành động mà nhân viên cần thực hiện trong tương lai

Ví dụ: Nếu nhân viên không đạt được tiêu chuẩn, quản trị viên có thể đề xuất

nhân viên tham gia khóa học về kỹ năng bán hàng hoặc tập trung vào việc tiếp cận một nhóm khách hàng cụ thể

❖ Phỏng vấn đánh giá:

Theo Bùi Văn Danh (2020) đây là một trải nghiệm mang tính cảm xúc cho cả quản trị viên và nhân viên Quản trị viên cần truyền đạt cả lời khen ngợi và góp ý mang tính xây dựng Nhấn mạnh vào những khía cạnh tích cực của thành quả, đồng thời thảo luận về cách thức cải thiện hiệu quả công việc

Ví dụ:

Quản trị viên: Chào bạn A, hôm nay chúng ta sẽ tiến hành phỏng vấn đánh giá hiệu quả công việc của bạn trong 3 tháng qua Mục đích của buổi phỏng vấn này là để đánh giá những gì bạn đã đạt được, thảo luận về điểm mạnh và điểm yếu của bạn, đồng thời đề xuất các giải pháp để bạn tiếp tục phát triển

Quản trị viên: A là một nhân viên bán hàng năng động và nhiệt huyết trong công việc A có nhiều tiềm năng phát triển trong tương lai Tôi rất hài lòng

Nhân viên: Em cảm ơn anh đã tin tưởng em Em sẽ cố gắng hơn nữa để hoàn thành tốt công việc được giao

❖ Phản ứng của quản trị viên:

khi vừa là người trợ giúp, khuyến khích, kèm cặp, tư vấn lại kèm theo vai trò đánh giá nhân viên

Ví dụ: A là trưởng phòng bộ phận marketing của một công ty lớn Trưởng phòng

A có mối quan hệ tốt với các nhân viên và thường xuyên hỗ trợ, khuyến khích họ trong công việc Tuy nhiên, khi đến kỳ đánh giá hiệu quả công việc, trưởng phòng cảm thấy rất khó khăn và bối rối A lo lắng rằng việc đánh giá sẽ ảnh hưởng đến mối quan hệ với các nhân viên, và trưởng phòng không muốn làm họ thất vọng

❖ Phản ứng của nhân viên được đánh giá:

Theo Bùi Văn Danh (2020) nhân viên xem đánh giá như trò chơi tổng bằng không, tức phải có người thắng và người thua Nhận thức được khuyến khích bởi phương pháp đánh giá so sánh và nhấn mạnh vào sự cải thiện, phát triển Ngoài ra, nhân viên có thể không đồng ý với đánh giá của quản trị viên Hầu hết trong mọi trường hợp, nhân viên sẽ xem sự đánh giá được thực hiện tốt khi kết quả đánh giá hàm ý phản hồi tích cực

Ví dụ: Nhân viên B là một nhân viên bán hàng năng động và nhiệt huyết B luôn

cố gắng hoàn thành tốt công việc và đạt được mục tiêu đề ra Tuy nhiên, khi nhận được kết quả đánh giá hiệu quả công việc, B cảm thấy thất vọng vì B không đạt được kết quả cao như mong muốn B cho rằng hệ thống đánh giá không công bằng và B không được đánh giá đúng năng lực của mình

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CỦA QUẢN TRỊ VÀ ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ 2.1 Tình huống đánh giá thành quả tại Tập đoàn Masan (vị trí nhân viên sale)

2.1.1 Đôi nét về Tập đoàn Masan Giới thiệu về tập đoàn Masan Group

Masan Group là một cách gọi khác của Công ty cổ phần Tập đoàn Masan Đây là một trong những tập đoàn kinh doanh lớn trong nền kinh tế tư nhân Việt Nam Lĩnh vực kinh doanh chủ yếu mà Masan Group tập trung đến là hàng tiêu dùng và tài nguyên của Việt Nam Với mục tiêu trở thành tập đoàn kinh doanh số 1 tại Việt Nam, Masan không ngừng phát triển trong suốt những năm vừa qua

Một trong những thành tích đáng tự hào của Masan là nằm ở vị trí thứ 7 trong

danh sách Top 50 thương hiệu giá trị nhất Việt Nam năm 2016 Trong ngành hàng tiêu

dùng, Masan nằm ở vị trí 2 so với các thương hiệu khác trên cả nước

Tầm nhìn của Masan

Trở thành một trong những tập đoàn hàng đầu ở Việt Nam và khu vực trong các lĩnh vực chính như tiêu dùng nhanh, nông nghiệp, và công nghệ Mở rộng sang lĩnh vực bán lẻ hiện đại đã gia tăng khả năng tiếp cận thị trường của Masan hướng tới việc mang lại giá trị cho cộng đồng và cổ đông thông qua sự đổi mới, hiệu quả, và bền vững tạo

nên chuỗi giá trị to lớn Sứ mệnh của Masan

Tạo ra giá trị bền vững cho cộng đồng, khách hàng, và cổ đông thông qua các sản phẩm và dịch vụ chất lượng cao, cùng với việc thúc đẩy sự phát triển bền vững của cộng đồng và môi trường Masan cam kết tạo ra những sản phẩm và dịch vụ mang lại lợi ích và tiện ích thực sự cho người tiêu dùng

Giá trị cốt lõi

Đổi mới – Hiệu quả - Tận tâm – Bền vững

Văn hoá doanh nghiệp của Masan

- Sự đổi mới

- Tận tâm đến khách hàng

- Trách nhiễm xã hội và môi trường - Tôn trọng và hỗ trợ nhân viên

- Tiêu dùng nhanh : Masan là một trong những doanh nghiệp hàng đầu trong lĩnh vực này, sản xuất và phân phối các sản phẩm tiêu dùng hàng ngày như thực phẩm chế biến, đồ uống và sản phẩm chăm sóc cá nhân

- Nông nghiệp và thực phẩm: Masan có mặt trong ngành nông nghiệp và thực phẩm, tập trung vào việc sản xuất và phân phối các sản phẩm nông sản, thực phẩm chế biến và thức ăn chăn nuôi

- Công nghệ và dịch vụ tài chính: Masan cũng mở rộng sang lĩnh vực công nghệ và dịch vụ tài chính, thể hiện qua việc đầu tư vào các công ty công nghệ và cung cấp các dịch vụ tài chính thông qua các đơn vị con và liên kết

2.1.2 Ví dụ đánh giá thành quả của Tập Đoàn Masan với chức vụ nhân viên Sale:

Masan đã đánh giá nhân viên chủ yếu qua doanh số bán hàng (số lượng tiền và sản phẩm dịch vụ) được bán bởi nhân viên sale

Dưới đây là bảng đánh giá thành quả của nhân viên sale trong bộ phận kinh doanh: Hình 2 Bảng đánh giá KPI cho vị trí nhân viên kinh doanh (Nguồn: Ibom, 2023)

Công việc chuyên môn:

- Doanh số bán hàng: Đánh giá dựa trên việc nhân viên sale đạt được mức doanh số bán hàng như kế hoạch đã đề ra Đây là một chỉ số quan trọng để đánh giá hiệu suất của nhân viên trong việc thúc đẩy doanh số và tăng trưởng doanh thu cho công ty - Tỉ lệ thu hồi công nợ : Theo dõi tỷ lệ thu hồi công nợ của từng nhân viên, so sánh

với mục tiêu đã đề ra và đưa ra đánh giá

- Số đơn hàng thành công: Xác định số đơn hàng thành công mà mỗi nhân viên qua từng tháng để biết rõ chiến lược kinh doanh và hiệu suất làm việc của nhân viên đó - Số đơn hàng đổi trả: đo lường được tỷ lệ đơn hàng đổi trả thành công so với tổng số

yêu cầu đổi trả nhận được Thời gian xử lý nhanh chóng và hiệu quả giúp tăng cường trải nghiệm của khách

- Số khách hàng mới phát sinh: Đánh giá số lượng và chất lượng các khách hàng mới mà nhân viên sale đã thu hút cho công ty Điều này có thể bao gồm việc tìm kiếm và phát triển mối quan hệ mới, cũng như việc giữ chân và tạo ra giá trị cho các khách hàng hiện tại

- Tỷ lệ khách hàng hài lòng: Đánh giá dựa trên phản hồi từ khách hàng về dịch vụ và sản phẩm, cũng như về cách nhân viên sale đã tương tác và giải quyết vấn đề cho họ

Tác phong:

- Thời gian đi làm: theo dõi số lần nhân viên đến làm việc trễ so với giờ làm việc đã quy định, đánh giá độ chính xác và đáng tin cậy trong việc tuân thủ thời gian làm việc

- Vệ sinh và trang phục : đánh giá mức độ chăm sóc và sắp xếp trang phục của nhân viên cũng như việ duy trì vệ sinh cá nhân, đặc biệt là khi họ tiếp xúc trực tiếp với khách hàng và đồng nghiệp

- Thái độ làm việc: đánh giá thái độ qua sự hợp tác, tính cẩn trọng và sự sẵn sàng hỗ trợ đồng nghiệp và khách hàng

2.2 Tình huống đánh giá thành quả tại Tập đoàn Hoa sen (vị trí nhân viên sale) 2.2.1 Đôi nét về Công ty Hoa sen

Lịch sử hình thành

Công ty Cổ phần Hoa Sen, tiền thân của Công ty Cổ phần Tập đoàn Hoa Sen, được thành lập vào Ngày 08/8/2001, với số vốn là 30 tỷ đồng, gồm 22 nhân viên và 3 chi nhánh phân phối – bán lẻ trực thuộc

Năm 2002 – 2003 đã có bước tiến nhảy vọt tăng số lượng chi nhánh thành 34, chủ yếu tại các khu vực: Miền Tây Nam Bộ, Đông Nam Bộ và Duyên hải miền Trung

Cửa hàng thứ 110 của Hệ thống Siêu thị vật liệu xây dựng, Nội thất Hoa Sen Home chính thức khai mạc vào ngày 17/9/2022, điều này cho thấy Hoa Sen đã đánh dấu cột mốc phát triển nổi trội của chuỗi Hệ thống trên toàn quốc, nỗ lực vươn lên một trong những hệ thống phân phối vật liệu xây dựng hàng đầu tại Việt Nam

Tầm nhìn và Sứ mệnh

Tầm nhìn

“Trở thành Tập đoàn sản xuất và kinh doanh tôn, thép, vật liệu xây dựng và nội thất hàng đầu Việt Nam bằng chiến lược phát triển bền vững vì mục tiêu phát triển cộng đồng, bảo vệ môi trường, mang lại giá trị cao nhất cho xã hội.”

Sứ mệnh

“Cung cấp những sản phẩm và dịch vụ gắn liền với thương hiệu Hoa Sen, đảm bảo chất lượng quốc tế, giá cả hợp lý, mẫu mã đa dạng, thân thiện môi trường, đáp ứng tốt nhất nhu cầu của xã hội.”

Giá trị cốt lõi

“Trung thực - Cộng đồng - Phát triển”

Văn hóa doanh nghiệp

“Trung thực – Trung thành – Tận tụy – Trí tuệ - Thân thiện”

Ngành nghề Kinh doanh

Sản xuất tấm lợp bằng thép mạ kẽm, hợp kim nhôm kẽm, mạ kẽm sơn và phủ hợp kim khác - Sản xuất vòng thép, đinh mạ kẽm - Sản xuất ống thép đen, ống thép mạ kẽm, bọc ống thép bằng hợp kim khác - Sản xuất ống thép đen, ống thép mạ kẽm, bọc ống thép bằng hợp kim khác lưới thép mạ kẽm, dây thép mạ kẽm, dây thép các loại - Sản xuất kinh doanh vật liệu xây dựng nhựa - Vật liệu xây dựng, vật tư sản xuất và kinh doanh hàng tiêu dùng - Dịch vụ cho thuê kho bãi và vận chuyển hàng hóa - Xây dựng công nghiệp và dân dụng - Sản xuất thép cuộn cán nguội - Cho thuê máy móc, thiết bị và các loại hàng hóa vật chất khác

Gần đây, cửa hàng thứ 110 của Hệ thống Siêu thị vật liệu xây dựng, Nội thất Hoa Sen Home chính thức khai mạc vào ngày 17/9/2022, điều này cho thấy Hoa Sen đã đánh dấu cột mốc phát triển nổi trội của chuỗi Hệ thống trên toàn quốc, nỗ lực vươn lên một trong những hệ thống phân phối vật liệu xây dựng hàng đầu tại Việt Nam

Hình 3 Khai trương siêu thị Hoa Sen Home thứ 110 tại An Giang (Nguồn: Hoa Sen Home, 2022)

2.2.2 Ví dụ đánh giá thành quả của Công ty Hoa sen với chức vụ nhân viên Sale

Mỗi công ty sẽ có cách đánh giá thành quả khác nhau cho mỗi vị trí nhân viên trong công ty

+Với chức vụ nhân viên Sale của Công ty Hoa Sen thì việc đánh giá thành quả dựa trên chỉ tiêu bán hàng (KPI) Những nhân viên Sale khi đi thị trường tìm kiếm được đơn hàng mới chưa phát sinh tại các cửa hàng sẽ được hưởng thêm % lương đơn hàng trực tiếp

Dưới đây là bảng đánh giá thành quả cơ bản của nhân viên sale:

Hình 4 Đánh giá KPI cho nhân viên sale tại Tập đoàn Hoa Sen (Nguồn: Lâm Thu Hồng, 2023)

Tổng doanh thu: Tổng doanh thu là một cách phổ biến để đo lường hiệu suất của họ trong việc thúc đẩy doanh số bán hàng và đóng góp vào thành công tổng thể của doanh nghiệp

Doanh thu trung bình trên các đơn hàng" là một cách hiệu quả để đo lường hiệu suất của họ trong việc tăng cường giá trị trung bình của từng giao dịch và tăng doanh số bán hàng tổng thể

Số lượng đơn hàng hoàn thành là một cách quan trọng để đo lường hiệu suất của họ trong việc tăng cường doanh số bán hàng và đóng góp vào thành công tổng thể của doanh nghiệp Dưới đây là một số yếu tố quan trọng cần xem xét khi đánh giá nhân viên bán hàng dựa trên KPI này:

Số lượng đơn hàng: Xác định số lượng đơn hàng mà nhân viên đã hoàn thành trong một khoảng thời gian nhất định Điều này cung cấp cái nhìn tổng quan về hoạt động bán hàng của họ và khả năng tạo ra doanh số bán hàng

Chất lượng đơn hàng: Không chỉ xem xét số lượng, mà còn cần xem xét chất lượng của các đơn hàng đó Đánh giá sự hài lòng của khách hàng, tỷ lệ chuyển đổi đơn hàng thành công, và tỷ lệ đơn hàng trả lại hoặc hủy bỏ để đảm bảo rằng nhân viên không chỉ tập trung vào việc hoàn thành đơn hàng mà còn quan tâm đến sự hài lòng của khách hàng Thời gian hoàn thành: Xem xét thời gian mà nhân viên đã mất để hoàn thành mỗi đơn hàng Điều này giúp đánh giá hiệu suất làm việc của họ và khả năng quản lý thời gian Phản hồi của khách hàng: Thu thập phản hồi từ khách hàng về các đơn hàng mà nhân viên đã hoàn thành để đánh giá mức độ hài lòng và chất lượng của dịch vụ

Số lượng khách hàng liên hệ được là một cách để đo lường hiệu suất của họ trong việc tìm kiếm và tạo ra cơ hội kinh doanh mới

Số lượng khách hàng mới sử dụng" là một cách quan trọng để đo lường hiệu suất của họ trong việc thu hút và giữ chân khách hàng mới cho doanh nghiệp

Tỷ lệ tái sử dụng: Đây là chỉ số cơ bản nhất để đánh giá Tính toán bằng cách chia số lượng khách hàng tái sử dụng cho tổng số lượng khách hàng đã từng mua hàng từ nhân viên bán hàng trong một khoảng thời gian nhất định

2.3 Nhận xét, so sánh

2.3.1 Nhận xét:

Đối với tập đoàn Masan

Ưu điểm:

- Đánh giá khách quan: sử dụng các tiêu chí đánh giá cụ thể và định lượng, giúp giảm thiểu sự thiên vị và đảm bảo tính khách quan trong quá trình đánh giá

- Đánh giá hiệu quả công việc của nhân viên sale liên quan với mục tiêu chung của công ty, thúc đẩy sự đồng lòng và nỗ lực chung trong việc đạt được mục tiêu kinh doanh