BÁO CÁO TỔNG KẾTCÔNG TRÌNH THAM GIA XÉT TẶNG GIẢI THƯỞNG “SINH VIÊN NGHIÊN CỨU KHOA HỌC ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN -VIETCOMBANK” NĂM 2021 TÁC ĐỘNG ĐIỀU TIẾT CỦA NHU CẦU THÀNH TÍCH VÀ NHU
Trang 1BÁO CÁO TỔNG KẾT
CÔNG TRÌNH THAM GIA XÉT TẶNG GIẢI THƯỞNG
“SINH VIÊN NGHIÊN CỨU KHOA HỌC ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN
-VIETCOMBANK”
NĂM 2021
TÁC ĐỘNG ĐIỀU TIẾT CỦA NHU CẦU THÀNH TÍCH VÀ
NHU CẦU QUYỀN LỰC TỚI MỐI QUAN HỆ GIỮA THƯƠNG HIỆU NHÀ TUYỂN DỤNG VÀ SỨC HẤP DẪN
CỦA TỔ CHỨC
Thuộc lĩnh vực khoa học và công nghệ: Khoa học Xã hộiChuyên ngành thuộc lĩnh vực khoa học và công nghệ: Kinh tế và kinh doanh
Hà Nội, tháng 4/2021
Trang 2MỤC LỤC
DANH MỤC BẢNG BIỂU, HÌNH VẼ VÀ SƠ ĐỒ i
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT iii
CHƯƠNG 1 GIỚI THIỆU CHUNG 1
1.1 Sự cần thiết của nghiên cứu 1
1.1.1 Xuất phát từ nhu cầu thực tiễn 1
1.1.2 Xuất phát từ khoảng trống trong nghiên cứu 2
1.2 Tổng quan một số nghiên cứu 5
1.2.1 Tổng quan nghiên cứu nước ngoài 5
1.2.2 Tổng quan một số nghiên cứu trong nước 7
1.3 Mục tiêu, câu hỏi và giả thuyết nghiên cứu 8
1.3.1 Mục tiêu 8
1.3.2 Câu hỏi 8
1.3.3 Giả thuyết nghiên cứu 9
1.4 Đối tượng, phạm vi nghiên cứu 9
1.4.1 Đối tượng 10
1.4.2 Phạm vi nghiên cứu 10
1.5 Phương pháp nghiên cứu 10
1.6 Những đóng góp mới của đề tài 13
1.7 Kết cấu của đề tài 15
CHƯƠNG 2 LÝ LUẬN VỀ TÁC ĐỘNG ĐIỀU TIẾT CỦA NHU CẦU THÀNH TÍCH VÀ NHU CẦU QUYỀN LỰC TỚI MỐI QUAN HỆ GIỮA THƯƠNG HIỆU NHÀ TUYỂN DỤNG VÀ SỨC HẤP DẪN CỦA TỔ CHỨC 16
2.1 Thương hiệu nhà tuyển dụng 16
2.1.1 Khái niệm 16
2.1.2 Tầm quan trọng của thương hiệu nhà tuyển dụng 17
2.1.3 Các yếu tố cấu thành thương hiệu nhà tuyển dụng 18
2.2 Sức hấp dẫn của tổ chức 25
2.2.1 Định nghĩa 25
Trang 32.2.2 Đo lường 26
2.3 Nhóm nhu cầu cá nhân 28
2.3.1 Thuyết nhu cầu đạt được 28
2.3.2 Nhu cầu thành tích 28
2.3.3 Nhu cầu quyền lực 30
2.4 Mối quan hệ giữa thành tố cá nhân, thương hiệu nhà tuyển dụng và sức hấp dẫn của tổ chức 31
2.5 Mô hình và các giả thuyết nghiên cứu 34
CHƯƠNG 3 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 42
3.1 Thiết kế nghiên cứu 42
3.2 Quy trình nghiên cứu 43
3.2.1 Tổng quan nghiên cứu và lý thuyết liên quan 44
3.2.2 Xây dựng mô hình nghiên cứu và giả thuyết nghiên cứu 44
3.2.3 Xây dựng tình huống thực nghiệm 45
3.2.4 Xây dựng và xử lý bảng hỏi 49
3.2.5 Tiến hành khảo sát trên diện rộng 51
3.2.6 Phân tích dữ liệu 51
3.3 Các thang đo được sử dụng 52
3.3.1 Thang đo các yếu tố về sức hấp dẫn của tổ chức 53
3.3.2 Nhóm nhu cầu cá nhân 53
3.3.2.1 Nhóm nhu cầu thành tích 53
3.3.2.2 Nhóm nhu cầu quyền lực 54
3.4 Mẫu nghiên cứu 54
3.5 Nghiên cứu định tính 57
3.5.1 Mục tiêu 57
3.5.2 Phương pháp nghiên cứu 57
3.6 Nghiên cứu định lượng 57
3.6.1 Mục tiêu 58
3.6.2 Phương pháp nghiên cứu 58
3.6.2.1 Thu thập dữ liệu 58
3.6.2.2 Phương pháp phân tích dữ liệu 58
Trang 4CHƯƠNG 4 KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 63
4.1 Kết quả phân tích độ tin cậy của thang đo 63
4.1.1 Phân tích độ tin cậy của thang đo của biến phụ thuộc 63
4.1.2 Phân tích độ tin cậy của thang đo biến điều tiết 63
4.1.2.1 Thang đo về “nhu cầu thành tích” 63
4.1.2.2 Thang đo về “nhu cầu quyền lực” 63
4.2 Kết quả phân tích nhân tố khám phá EFA 64
4.2.1 Thực hiện phân tích EFA biến phụ thuộc 64
4.2.2 Thực hiện phân tích EFA biến điều tiết 65
4.3 Thống kê mô tả và kết quả phân tích T-Test, ANOVA 66
4.4 Kết quả phân tích hồi quy và kiểm định giả thuyết 70
4.4.1 Giả thuyết H1: Nhu cầu thành tích điều tiết ngược chiều mối quan hệ với đồng nghiệp và sức hấp dẫn của tổ chức 70
4.4.2 Giả thuyết H2: Nhu cầu thành tích điều tiết ngược chiều mối quan hệ giữa chế độ đãi ngộ và sức hấp dẫn của tổ chức 72
4.4.3 Giả thuyết H3: Nhu cầu thành tích điều tiết thuận chiều mối quan hệ tính thú vị trong công việc và sức hấp dẫn của tổ chức 73
4.4.4 Giả thuyết H4: Nhu cầu thành tích điều tiết ngược chiều mối quan hệ giữa cơ hội ứng dụng kiến thức và sức hấp dẫn của tổ chức 74
4.4.5 Giả thuyết H5: Nhu cầu thành tích điều tiết ngược chiều mối quan hệ giữa cơ hội phát triển nghề nghiệp và sức hấp dẫn của tổ chức 75
4.4.6 Giả thuyết H6: Nhu cầu quyền lực điều tiết thuận chiều mối quan hệ giữa chế độ đãi ngộ và sức hấp dẫn của tổ chức 76
4.4.7 Giả thuyết H7: Nhu cầu quyền lực điều tiết ngược chiều tính thú vị trong công việc và sức hấp dẫn của tổ chức 78
4.4.8 Giả thuyết H8: Nhu cầu quyền lực điều tiết ngược chiều mối quan hệ giữa cơ hội phát triển nghề nghiệp và sức hấp dẫn của tổ chức 79
4.5 Kết quả kiểm định 80
CHƯƠNG 5 KẾT LUẬN VÀ MỘT SỐ ĐỀ XUẤT, KIẾN NGHỊ 82
5.1 Luận bàn về kết quả nghiên cứu 82
5.2 Một số đề xuất, kiến nghị 85
5.3 Hạn chế của đề tài và định hướng những nghiên cứu tiếp theo 87
5.3.1 Hạn chế 87
Trang 55.3.2 Định hướng các nghiên cứu tiếp theo 88
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 90 PHỤ LỤC 101
Trang 6DANH MỤC BẢNG BIỂU, HÌNH VẼ VÀ SƠ ĐỒ Danh mục bảng biểu
Bảng 2.1 Tóm tắt từ các công trình nghiên cứu về các nhóm yếu tố cấu thành nên thương
hiệu nhà tuyển dụng 18
Bảng 2.2 Tóm tắt một số công trình nghiên cứu về các nhóm yếu tố đo lường 26
Bảng 2.3 Đặc điểm của người có nhu cầu thành tích 29
Bảng 2.4 Đặc điểm của người có nhu cầu quyền lực 31
Bảng 3.1 Bảng mô tả tình huống thực nghiệm 45
Bảng 3.2 Thang đo về sức hấp dẫn của tổ chức 53
Bảng 3.3 Thang đo về nhu cầu thành tích 54
Bảng 3.4 Thang đo về nhu cầu quyền lực 54
Bảng 3.5 Số lượng sinh viên tham gia khảo sát 55
Bảng 3.6 Đặc điểm đối tượng quan sát 56
Bảng 4.1 Kết quả kiểm định độ tin cậy của thang đo biến phụ thuộc 63
Bảng 4.2 Kết quả kiểm định độ tin cậy của thang đo biến điều tiết 64
Bảng 4.3 Thống kê mô tả giới tính 66
Bảng 4.4 Thống kê mô tả sinh viên các trường 67
Bảng 4.5 Thống kê mô tả số năm theo học 68
Bảng 4.6 Thống kê mô tả khối ngành theo học 69
Bảng 4.7 Thống kê mô tả biến phụ thuộc 70
Bảng 4.8 Kết quả phân tích hồi quy các nhân tố tác động đến sức hấp dẫn của tổ chức trong giả thuyết H1 71
Bảng 4.9 Kết quả phân tích hồi quy các nhân tố tác động đến sức hấp dẫn của tổ chức trong giả thuyết H2 73
Bảng 4.10 Kết quả phân tích hồi quy các nhân tố tác động đến sức hấp dẫn của tổ chức trong giả thuyết H3 74
Bảng 4.11 Kết quả phân tích hồi quy các nhân tố tác động đến sức hấp dẫn của tổ chức trong giả thuyết H4 75
Bảng 4.12 Kết quả phân tích hồi quy các nhân tố tác động đến sức hấp dẫn của tổ chức trong giả thuyết H5 76
Bảng 4.13 Kết quả phân tích hồi quy các nhân tố tác động đến sức hấp dẫn của tổ chức trong giả thuyết H6 77
Bảng 4.14 Kết quả phân tích hồi quy các nhân tố tác động đến sức hấp dẫn của tổ chức trong giả thuyết H7 78
Bảng 4.15 Kết quả phân tích hồi quy các nhân tố tác động đến sức hấp dẫn của tổ chức trong giả thuyết H8 79
Bảng 4.16 Kết quả kiểm định giả thuyết 80
Trang 7Danh mục hình vẽ
Hình 2.1 Mô hình nghiên cứu sự điều tiết của nhu cầu thành tích tới mối quan hệ giữa
thương hiệu nhà tuyển dụng và sức hấp dẫn của tổ chức Error! Bookmark not defined.
Hình 2.2 Mô hình nghiên cứu sự điều tiết của nhu cầu thành tích tới mối quan hệ giữa
thương hiệu nhà tuyển dụng và sức hấp dẫn của tổ chức Error! Bookmark not defined Hình 4.1 Kết quả kiểm định mối quan hệ điều tiết Error! Bookmark not defined.
Danh mục sơ đồ
Sơ đồ 3.1 Quy trình nghiên cứu 43
Trang 8DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT ST
Ý nghĩa
1 ANOVA Analysis of variance Phân tích phương sai
2 EBA Employer Brand
Attractiveness Hấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng
3 EEB External Employer Brand Nhóm nhân viên tiềm năng
4 EFA Exploratory Factor Analysis Phân tích nhân tố khám phá
6 IEB Internal Employer Brand Nhóm nhân viên hiện hữu
7 R&D Research and Development Nghiên cứu và phát triển
8 SEM Structural Equation Modeling Mô hình cấu trúc tuyến tính
Trang 9CHƯƠNG 1 GIỚI THIỆU CHUNG
1.1 Sự cần thiết của nghiên cứu
1.1.1 Xuất phát từ nhu cầu thực tiễn
Khi nghiên cứu về cách thức để một tổ chức có thể tồn tại và phát triển trong dàihạn, Barney (1991) đã nhận định rằng muốn đạt được lợi thế cạnh tranh bền vững trướccác đối thủ của mình, các tổ chức cần sở hữu các nguồn tài nguyên quý hiếm, có giá trị,không thể thay thế và khó bắt chước (resource-base view) Trong đó, nguồn nhân lựcđược nhận định là một trong những nguồn lực quan trọng tạo ra lợi thế cạnh tranh chodoanh nghiệp (Priem và Butler, 2001) Theo Nguyễn Văn Long (2010) “nguồn nhân lực
là yếu tố quyết định sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp” và nó sẽ chi phối đếncác nguồn lực khác như nguồn lực tài chính, nguồn lực công nghệ, nguồn lực tàinguyên, Muốn biết doanh nghiệp có kinh doanh tốt hay không thì cần nhìn vào việc sửdụng nguồn lực của doanh nghiệp đó có hiệu quả hay không Nguồn nhân lực là yếu tốquan trọng đối với lợi thế cạnh tranh và chúng là đại diện cho các khoản đầu tư vào trithức của doanh nghiệp (Sivertzen và cộng sự, 2013) Để trở thành một nguồn lực cho lợithế cạnh tranh thì nguồn nhân lực được lựa chọn phải là những người có năng lực cao vàsẵn sàng nỗ lực hết mình vì công việc Do đó, có thể nói rằng, nếu một tổ chức có thể tìmđược và giữ chân những nhân viên có năng lực giỏi hơn nhân viên của đối thủ thì họ cóthể đạt được lợi thế cạnh tranh (Boxall, 1996; Berthon và cộng sự, 2005)
Trong một môi trường kinh doanh ngày càng cạnh tranh, thương hiệu và danhtiếng của công ty là những yếu tố quan trọng để thu hút những nhân viên giỏi nhất(Cappelli, 2001) Tầm quan trọng của thương hiệu và danh tiếng được biết đến nhiều trênthị trường sản phẩm, và gần đây đã trở nên nổi bật cả trên thị trường tuyển dụng Nếuhình ảnh của công ty được đánh giá cao trên thị trường thì công ty đó được coi là một nơihấp dẫn để làm việc và trở thành nhà tuyển dụng được lựa chọn Berthon và cộng sự(2005) đã chỉ ra khi nộp đơn xin việc, người ứng tuyển quan tâm đến danh tiếng, sức hấp
Trang 10dẫn, hình ảnh và tài sản thương hiệu Do đó, có thể nói rằng sở hữu hình ảnh nhà tuyểndụng hấp dẫn trong mắt ứng viên cho phép tổ chức thu hút được những nhân viên tài năngnhất Vì vậy có thể nhận định rằng để giành được chiến thắng từ 'cuộc chiến giành nhântài', các tổ chức cần xây dựng thương hiệu nhà tuyển dụng một cách bài bản và có hệthống.
Thực tế cho thấy, ứng viên thường xuyên theo dõi thông tin tuyển dụng từ nhữngdoanh nghiệp mà họ yêu thích và sẵn sàng nộp hồ sơ ngay khi có vị trí công việc phù hợp
mở ra Theo số liệu điều tra của Base.vn (2018) – đơn vị chuyên áp dụng nền tảng côngnghệ vào các hoạt động nhân sự tại Việt Nam đã chỉ ra rằng 75% ứng viên sẽ nghiên cứudanh tiếng của công ty trên Internet trước khi quyết định ứng tuyển (nếu họ chưa biết vềthương hiệu tuyển dụng), 67% ứng viên sẵn sàng chấp nhận mức lương thấp hơn nếu nhưcông ty đó có thương hiệu tốt Những con số trên phần nào chứng minh rằng việc xâydựng thương hiệu tuyển dụng đóng vai trò quan trọng trong công tác tuyển dụng nhân tài
và vận hành doanh nghiệp hiệu quả
1.1.2 Xuất phát từ khoảng trống trong nghiên cứu
Thông qua quá trình phân tích các nghiên cứu trước, nhóm nghiên cứu nhận thấyrằng đã có nhiều nghiên cứu nói về thương hiệu nhà tuyển dụng và quyết định làm việccủa nhân viên Tuy nhiên rất ít các nghiên cứu đề cập đến việc những nhu cầu cá nhânảnh hưởng như thế nào đến quyết định làm việc của mỗi người Đây cũng là một yếu tốhết sức quan trọng vì nó sẽ ảnh hưởng đến nhận thức của mỗi người về việc doanh nghiệpnày có hấp dẫn hay không Đây được coi là một đề tài mới lạ và chưa được nghiên cứuchuyên sâu ở Việt Nam cũng như trên thế giới Các nghiên cứu trước đây mới chỉ dừnglại ở việc nghiên cứu các yếu tố cấu thành nên thương hiệu nhà tuyển dụng Trong khinhu cầu của mỗi cá nhân – yếu tố cực kỳ quan trọng quyết định xem thương hiệu nhàtuyển dụng đó có hấp dẫn ứng viên hay không thì lại chưa được đề cập rõ nét
Trang 11Thứ nhất, nghiên cứu về nhu cầu cá nhân điều tiết nhận thức của mỗi người về mối
quan hệ giữa thương hiệu nhà tuyển dụng và sức hấp dẫn của tổ chức là một đề tài mớichưa được khai thác nhiều Theo A Maslow (1943) “hành vi của con người bắt nguồn từnhu cầu của họ Sự thỏa mãn nhu cầu làm họ hài lòng và khuyến khích họ hành động”.Con người cá nhân hay con người trong tổ chức chủ yếu hành động theo nhu cầu Theo đó
nhu cầu trở thành một động lực quan trọng và khi tác động đúng vào nhu cầu cá nhân thì
sẽ thay đổi được hành vi của con người Việc hiểu đúng nhu cầu của từng cá nhân sẽ giúpnhà tuyển dụng có những cách thức để người lãnh đạo hoặc quản lý có thể thay đổi được
hành vi của nhân viên Do đó việc phân tích nhu cầu cá nhân đã và đang thu hút nhiều sự
quan tâm của các nhà tuyển dụng
Thứ hai, nghiên cứu về nhu cầu cá nhân điều tiết nhận thức của mỗi người về mối
quan hệ giữa thương hiệu nhà tuyển dụng và sức hấp dẫn của tổ chức có ý nghĩa, đónggóp giá trị khoa học và thực tiễn Các phát hiện từ nghiên cứu này sẽ đóng góp về mặt lýthuyết cho các tài liệu về việc sử dụng nhu cầu cá nhân để nhận biết sức hấp dẫn của một
tổ chức đối với từng nhóm đối tượng, xây dựng thương hiệu nhà tuyển dụng nói riêng vàcho lĩnh vực thực tiễn của nhân sự và tuyển dụng nói chung Việc nâng cao nhận thức củanhà tuyển dụng về nhu cầu của nhân viên tiềm năng sẽ cho phép các tổ chức dễ dàng đápứng, thu hút và giữ chân nhân viên đó ở lại công ty lâu hơn
Thứ ba, có thể nhận thấy rằng, những nghiên cứu trước đều nghiên cứu ảnh hưởng
của thương hiệu nhà tuyển dụng đến quyết định làm việc của nhân viên với đối tượng lànhân viên trong công ty Cụ thể như nghiên cứu của Biswas và cộng sự (2014) chỉ khảosát 347 giám đốc điều hành cấp cao nhất trong 209 công ty ở Ấn Độ đã chỉ ra rằng sự hỗtrợ của tổ chức, sự công bằng trong quản lý khen thưởng, uy tín của tổ chức và phongcách lãnh đạo của lãnh đạo cấp cao ảnh hưởng trực tiếp đến thương hiệu nhà tuyển dụng.Hay bài nghiên cứu của Nguyễn Lê Kiều Tiên (2016) thì đề cập đến sự ảnh hưởng củathương hiệu nội bộ đến cam kết thương hiệu của nhân viên với tổ chức cũng chỉ với đốitượng là nhân viên và quản lí khách sạn Tuy nhiên phần lớn sinh viên chưa thực sự trở
Trang 12thành nhân viên chính thức và chưa làm việc đúng nghĩa trong một doanh nghiệp nênnhững kết quả này không thể hoàn toàn áp dụng cho đối tượng là sinh viên Mặt khác sinhviên là lực lượng lao động dồi dào trong tương lai và cũng vô cùng quan trọng đối vớimỗi tổ chức Việc các doanh nghiệp hiểu được nhu cầu của sinh viên có thể giúp họ thuhút được lượng lớn nhân viên tiềm năng sẽ làm việc cho công ty trong một thời gian dài
từ khi sinh viên mới tốt nghiệp cho đến khi họ nghỉ hưu Điều này sẽ giúp doanh nghiệpgiảm được chi phí tìm ứng viên và chi phí đào tạo nhân viên mới cũng như có đượcnhững nhân viên thực sự am hiểu về tổ chức của họ
Bên cạnh đó, một vài tác giả nghiên cứu đã đưa ra giả thuyết là có sự khác biệtgiữa người với người khi xét đến hứng thú của họ với một vài đặc điểm của tổ chức nhấtđịnh Schneider (1987) đề xuất rằng những kiểu người khác nhau thì sẽ bị thu hút bởi cáckiểu tổ chức khác nhau Chatman (1989) nêu lên việc con người bị thu hút bởi các tổ chức
mà họ cho rằng ở đó ở sở hữu các giá trị và chuẩn mực họ cho là quan trọng Pervin(1989) nhấn mạnh việc các hành vi của một cá nhân bị ảnh hưởng bởi mục tiêu của họ vàcách người đó nhìn nhận những cơ hội cho việc đạt đến những mục tiêu đó khi nó xảy đếntrong các tình huống cố định Lievens (2003) cũng cho rằng những đặc điểm cá nhân củacác ứng viên tiềm năng liên kết với các tổ chức tuyển dụng sẽ đóng một vai trò quan trọngtrong sự thu hút của tổ chức đối với các ứng viên này Tuy nhiên, các nghiên cứu hiện tạichủ yếu tập trung vào các yếu tố thuộc về tính cách điều tiết mối quan hệ này, các nghiêncứu về sự điều tiết của nhu cầu cá nhân còn ít
Như vậy, có thể nhận định rằng nghiên cứu “Tác động điều tiết của nhu cầu thành tích và nhu cầu quyền lực tới mối quan hệ giữa thương hiệu nhà tuyển dụng và sức hấp dẫn của tổ chức” là hết sức quan trọng và cần thiết Vì vậy nghiên cứu này tập trung điều
tra vào việc nhu cầu cá nhân sẽ điều tiết nhận thức của ứng viên về mối quan hệ giữathương hiệu nhà tuyển dụng và sức hấp dẫn của doanh nghiệp
Cuối cùng, nhóm tác giả sẽ đưa ra các khuyến nghị giúp dễ dàng thỏa mãn nhu cầucủa các ứng viên từ kết quả nghiên cứu Từ đó, góp phần đẩy mạnh nhận thức về sức hấp
Trang 13dẫn của tổ chức đối với từng nhóm nhân viên có các nhu cầu cá nhân khác nhau và giúpthúc đẩy hiệu quả năng suất công việc.
1.2 Tổng quan một số nghiên cứu
1.2.1 Tổng quan nghiên cứu nước ngoài
Berthon và cộng sự (2005) cho rằng thương hiệu nhà tuyển dụng là những giá trịlợi ích mà doanh nghiệp cung cấp cho nhân viên, do đó khía cạnh lợi ích là một khía cạnhchính được nhóm tác giả sử dụng để xem xét thương hiệu nhà tuyển dụng Trong đó tínhthú vị trong công việc,cơ hội phát triển nghề nghiệp, mối quan hệ với đồng nghiệp, chế độđãi ngộ và cơ hội ứng dụng kiến thức là năm yếu tố mà nghiên cứu cho rằng ảnh hưởngđến thương hiệu nhà tuyển dụng
Irena Bakanauskienė, Rita Bendaravičienė, Laima Barkauskė (2017) đã thực hiệnmột nghiên cứu thực nghiệm với số mẫu là 1020 người để xác định xem trong lĩnh vựckinh doanh ở Litva thì các khía cạnh nào sẽ khiến các tổ chức trở nên hấp dẫn với tư cách
là nhà tuyển dụng Nghiên cứu bao gồm 30 biến quan sát tương ứng với 3 yếu tố ảnhhưởng được phát triển để đo lường mức độ hấp dẫn về mặt tổ chức của các công ty tronglĩnh vực kinh doanh Litva Cụ thể, kết quả cho thấy rằng môi trường làm việc tốt, chế độđãi ngộ tương xứng và tính thú vị trong công việc là chìa khóa tạo nên sức hấp dẫn với tưcách là nhà tuyển dụng của các công ty kinh doanh ở Lithuania theo nhận thức của nhânviên
Dabirian, A., Kietzmann, J., & Diba, H (2017) trong trong một nghiên cứu về thếnào là một nơi làm việc lí tưởng thì đã thu thập 38.000 đánh giá về các nhà tuyển dụngđược xếp hạng cao nhất và thấp nhất trên Glassdoor - một trang xây dựng thương hiệunhà tuyển dụng trực tuyến Kết quả bao gồm (1) mối quan hệ đồng nghiệp, (2) tính thú vịtrong công việc, (3) cơ hội áp dụng kiến thức, (4) cơ hội phát triển nghề nghiệp, (5) lươngthưởng và các khoản phúc lợi, (6) văn hóa tổ chức, (7) sự cân bằng giữa công việc vàcuộc sống là các yếu tố tạo nên một nơi làm việc lí tưởng Ngoài ra nhóm nghiên cứu
Trang 14cũng làm rõ rằng không phải tất cả các yếu tố trên đều quan trọng ngang nhau và trongcác doanh nghiệp khác nhau thì tầm quan trọng của chúng là khác nhau
Noor Ul Hadi và Shahjehan Ahmed (2018) trong một bài nghiên cứu về vai trò củanhà tuyển dụng và các yếu tố giúp giữ nhân nhân viên đã thu thập dữ liệu từ 204 người trảlời từ các viện giáo dục của Pakistan Bài nghiên cứu gồm 16 biến quan sát chia thành 4yếu tố (cơ hội phát triển nghề nghiệp, tính thú vị trong công việc, cơ hội áp dụng kiếnthức và sự cân bằng giữa công việc/cuộc sống) Kết quả của nghiên cứu cho thấy cơ hộiphát triển nghề nghiệp là yếu tố có ảnh hưởng lớn nhất đối với việc giữ chân nhân viên.Mục tiêu chính của bài nghiên cứu là giúp doanh nghiệp hiểu được nhu cầu của nhân viên
và từ đó chú trọng hơn đến việc phát triển kiến thức và kỹ năng mới cho nhân viên giúp
họ có nhiều cơ hội phát triển hơn trong công việc
Năm 2007, Lievens, F đã thực hiện một nghiên cứu để khái niệm hóa khái niệmthương hiệu nhà tuyển dụng và coi đây như một gói các thuộc tính công cụ và biểu tượng.Sau khi khảo sát một mẫu gồm 955 cá nhân để xem xét tầm quan trọng của niềm tinthương hiệu nhà tuyển dụng thì kết quả thu được là các cá nhân bị thu hút bởi các đặcđiểm của tổ chức (các hoạt động xã hội, các hoạt động thể chất, sự thăng tiến, lương vàcác khoản phúc lợi, sự bảo mật trong nhiệm vụ, tính thú vị trong nhiệm vụ và cơ hội họctập) hơn là các đặc điểm biểu tượng (sự chân thành, tính thú vị, sự vui vẻ, năng lực, sự uytín và độ chắc chắn mà tổ chức mang lại)
DR Gomes, J Neves (2010) đã thực hiện một nghiên cứu với mục đích chính là tìmhiểu xem thương hiệu của nhà tuyển dụng có hạn chế hành vi tìm việc của ứng viên haykhông Kết quả cho thấy khi so sánh thương hiệu nhà tuyển dụng tích cực và thương hiệunhà tuyển dụng trung lập hoặc tiêu cực thì thương hiệu nhà tuyển dụng tích cực có tácđộng lớn hơn đến ý định nộp đơn vào vị trí tuyển dụng của ứng viên
Các nền văn hóa khác nhau sẽ ảnh hưởng khác nhau đến sức hấp dẫn của nhà tuyểndụng Điều này đã được Esra Alnıaçıka, Ümit Alnıaçıka, Serhat Eratb, Kültigin Akçinb
Trang 15(2014) tìm hiểu và phân tích rất rõ ràng trong nghiên cứu Những chiến lược xây dựngthương hiệu nhà tuyển dụng khác nhau trong các nền văn hóa khác nhau Nhóm tác giả đãtiến hành một nghiên cứu định lượng trong số 300 sinh viên đại học đang học tập tạiLatvia và Thổ Nhĩ Kỳ Kết quả, những người ở Thổ Nhĩ Kỳ cho rằng văn hóa đóng mộtvai trò quan trọng và ảnh hưởng đến sức hấp dẫn của các nhà tuyển dụng cao hơn so vớinhững người được hỏi ở Latvia Sự khác biệt về quốc gia, văn hóa và giới tính cũng đượcnghiên cứu vì chúng mang lại khả năng cho các nhà quản lý nguồn nhân lực hiểu đượcnhững cơ sở lý thuyết về thương hiệu nhà tuyển dụng và ứng dụng của nó trong thực tế
1.2.2 Tổng quan một số nghiên cứu trong nước
Các đề tài trong nước nghiên cứu về thương hiệu nhà tuyển dụng và sức hấp dẫncủa tổ chức là rất ít
Trần Hà Uyên Thi, Phan Thị Thanh Thủy năm 2012 sau khi khảo sát 196 sinh viênnăm cuối về sức hấp dẫn việc làm ở các ngân hàng ở Thừa Thiên Huế, kết quả cho thấy,thang đo gồm có sáu thành phần tạo nên tính hấp dẫn của các ngân hàng ở Thừa ThiênHuế được xếp theo thứ tự từ ít quan trọng nhất đến quan trọng nhất là: danh tiếng, cơ hộiứng dụng kiến thức, mối quan hệ với đồng nghiệp, tính thú vị của công việc, cơ hội pháttriển nghề nghiệp và chế độ đãi ngộ Ngoài ra kết quả phân tích cũng cho thấy có sự khácnhau trong đánh giá của sinh viên nam và sinh viên nữ khi xem xét các yếu tố cấu thànhnên sức hấp dẫn của ngân hàng ở Thừa Thiên Huế Cuối cùng kết quả cũng chỉ ra có sựkhác nhau giữa sinh viên của các chuyên ngành
Năm 2019, tác giả Nguyễn Lê Hoàng Long đã thực hiện một nghiên cứu tại bệnhviện Nhân dân Gia Định về sự thu hút của tổ chức trong lĩnh vực y tế Tác giả đã sử dụngphương pháp hồi quy tuyến tính và phân tích phương sai ANOVA để kiểm định mô hìnhnghiên cứu với tổng số khảo sát thu về là 145 Kết quả cho thấy có ba yếu tố Danh tiếng
tổ chức, Tương thích Con người – Công việc, Tương thích Con người – Tổ chức có tácđộng đến Sự thu hút của tổ chức
Trang 16Nguyễn Tấn Minh (2020) đã thực hiện một nghiên cứu về mối quan hệ giữa sứchấp dẫn của thương hiệu nhà tuyển dụng và thái độ trung thành của nhân viên Tác giả đãnghiên cứu 416 nhân viên đang làm việc tại các doanh nghiệp thuộc ngành dịch vụ tại TP
Hồ Chí Minh Kết quả là, những thành phần giá trị của thương hiệu nhà tuyển dụng được
đo lường bằng: giá trị kinh tế, giá trị phát triển, giá trị xã hội, giá trị thích thú và giá trịứng dụng Trong đó, giá trị phát triển, giá trị thích thú, giá trị xã hội và giá trị ứng dụngcủa Hấp dẫn thương hiệu nhà tuyển dụng (EBA) tác động cùng chiều đến thái độ trungthành của nhân viên Mặt khác, giá trị kinh tế của EBA lại không ảnh hưởng đến ý định ởlại của nhân viên Điều này chứng tỏ giá trị EBA đã được hình thành và sử dụng rộng rãi,nhưng với mỗi ngữ cảnh khác nhau sẽ cho kết quả giá trị EBA khác nhau
1.3 Mục tiêu, câu hỏi và giả thuyết nghiên cứu
1.3.1 Mục tiêu
Mục tiêu chung: Tìm hiểu về tác động điều tiết của nhu cầu thành tích và nhu cầu
quyền lực tới mối quan hệ giữa thương hiệu nhà tuyển dụng và sức hấp dẫn của tổ chức
Mục tiêu cụ thể:
Thứ nhất, xây dựng thang đo sức hấp dẫn của doanh nghiệp;
Thứ hai, xây dựng thang đo về nhu cầu thành tích và nhu cầu quyền lực;
Thứ ba, xây dựng tình huống phân biệt thương hiệu tuyển dụng;
Thứ tư, đo lường tác động điều tiết của nhu cầu thành tích và nhu cầu quyền lực tớimối quan hệ giữa thương hiệu nhà tuyển dụng và sức hấp dẫn của tổ chức
1.3.2 Câu hỏi
Để đạt được mục tiêu nghiên cứu đã đưa ra, đề tài sẽ trả lời các câu hỏi sau:
Thứ nhất, các yếu tố cấu thành nên thương hiệu nhà tuyển dụng là gì?
Thứ hai, thế nào là sức hấp dẫn của tổ chức?
Trang 17Thứ ba, nhu cầu thành tích và nhu cầu quyền lực có ảnh hưởng như thế nào tới mối
quan hệ giữa thương hiệu nhà tuyển dụng và sức hấp dẫn của tổ chức?
1.3.3 Giả thuyết nghiên cứu
Từ mục tiêu nghiên cứu và câu hỏi nghiên cứu, nhóm đã đề xuất ra 5 yếu tố cấuthành nên thương hiệu nhà tuyển dụng, và từ đó xây dựng nên 8 giả thuyết để nghiên cứutác động của nhu cầu thành tích và nhu cầu quyền lực tới mối quan hệ giữa thương hiệunhà tuyển dụng và sức hấp dẫn của tổ chức (8 giả thuyết này được trình bày cụ thể ởchương 2)
8 giả thuyết bao gồm gồm:
H1: Nhu cầu thành tích điều tiết ngược chiều mối quan hệ giữa mối quan hệ vớiđồng nghiệp và sức hấp dẫn của tổ chức
H2: Nhu cầu thành tích điều tiết ngược chiều mối quan hệ giữa chế độ đãi ngộ vàsức hấp dẫn của tổ chức
H3: Nhu cầu thành tích điều tiết thuận chiều mối quan hệ giữa tính thú vị trongcông việc và sức hấp dẫn của tổ chức
H4: Nhu cầu thành tích điều tiết ngược chiều mối quan hệ giữa cơ hội ứng dụngkiến thức và sức hấp dẫn của tổ chức
H5: Nhu cầu thành tích điều tiết ngược chiều mối quan hệ giữa cơ hội phát triểnnghề nghiệp và sức hấp dẫn của tổ chức
H6: Nhu cầu quyền lực điều tiết thuận chiều mối quan hệ giữa chế độ đãi ngộ vàsức hấp dẫn của tổ chức
H7: Nhu cầu quyền lực điều tiết ngược chiều mối quan hệ giữa tính thú vị trongcông việc và sức hấp dẫn của tổ chức
H8: Nhu cầu quyền lực điều tiết ngược chiều mối quan hệ giữa cơ hội phát triểnnghề nghiệp và sức hấp dẫn của tổ chức
1.4 Đối tượng, phạm vi nghiên cứu
Trang 181.4.1 Đối tượng
Sự điều tiết của nhu cầu thành tích và nhu cầu quyền lực đến mối quan hệ giữathương hiệu nhà tuyển dụng và sức hấp dẫn của tổ chức
1.4.2 Phạm vi nghiên cứu
Về không gian: Nhóm nghiên cứu tiến hành khảo sát tại các trường: Đại học Kinh
tế quốc dân, ĐH Ngoại Thương, ĐH Giao thông Vận tải, ĐH Bách khoa Hà Nội, ĐHThủy Lợi, ĐH Công nghiệp, Học viện Tài chính và các trường đại học khác
Lý do lựa chọn: Nhóm nghiên cứu lựa chọn các trường đại học trên vì nhận thấy
đây là các trường đại học lớn, có sự đa dạng về sinh viên Hơn nữa đối tượng sinh viên
mà nhóm nghiên cứu hướng đến phần lớn thuộc nhóm kinh tế và kỹ thuật nên các trườngđại học trên đều đáp ứng được những yêu cầu này
Về thời gian: Để đem lại kết quả chính xác, nhóm nghiên cứu đã thực hiện khảo
sát trực tuyến trong khoảng thời gian bắt đầu từ ngày 26/02/2021 – 31/03/2021 và khảosát trực tiếp từ 15/03/2021 – 31/03/2021 và thu được về 1042 phiếu đạt yêu cầu từ cáctrường đại học nói trên
Về nội dung: Nhóm chủ yếu nghiên cứu sự điều tiết của nhu cầu thành tích và nhu
cầu quyền lực của cá nhân đến mối quan hệ giữa thương hiệu nhà tuyển dụng và sức hấpdẫn của tổ chức Trong đó các yếu tố cấu thành nên thương hiệu nhà tuyển dụng bao gồm:(1) mối quan hệ với đồng nghiệp; (2) tính thú vị trong công việc, (3) chế độ đãi ngộ; (4)
cơ hội ứng dụng kiến thức; (5) cơ hội phát triển nghề nghiệp
1.5 Phương pháp nghiên cứu
Để phân tích, đánh giá nội dung cần nghiên cứu đã đặt ra, nhóm nghiên cứu đãphân tích, tìm hiểu và sử dụng các phương pháp nghiên cứu như sau:
1.5.1 Thiết kế nghiên cứu
Trang 19Với mục tiêu nghiên cứu trên, phương pháp nghiên cứu được sử dụng là: Phươngpháp nghiên cứu định tính và phương pháp nghiên cứu định lượng Nội dung cụ thể đượctrình bày ở chương 3.
Sau đây nhóm nghiên cứu xin giới thiệu sơ qua hai phương pháp trên:
a) Phương pháp nghiên cứu định tính.
Phương pháp này được sử dụng trong giai đoạn nghiên cứu sơ bộ, nó liên quanchặt chẽ tới việc xác định vấn đề nghiên cứu
Đầu tiên, từ các công trình nghiên cứu liên quan của Berthon và cộng sự (2005),Highhouse và cộng sự (2003), nhóm nghiên cứu đã tổng kết các nghiên cứu và đưa ra cácyếu tố cấu thành nên thương hiệu nhà tuyển dụng Sau đó nhóm tiến hành tổng hợp các
mô tả thương hiệu, từ đó xây dựng nên các tình huống xuất phát từ các yếu tố trên
Tiếp theo, nhóm nghiên cứu tiến hành xác định các tiêu thức dùng để đánh giá sứchấp dẫn của tổ chức dựa trên cơ sở tham khảo các tài liệu, nghiên cứu có liên quan
Cuối cùng, nhóm xác định các tiêu thức dùng để đánh giá nhu cầu thành tích vànhu cầu quyền lực của sinh viên bằng việc thu thập tài liệu từ các công trình nghiên cứutrước đó
b) Phương pháp nghiên cứu định lượng
Nhóm nghiên cứu sử dụng thang đo Likert 5 điểm để xây dựng phiếu khảo sát Phương pháp định lượng được sử dụng trong giai đoạn nghiên cứu chính thức,dùng kỹ thuật thu thập thông tin bằng bảng khảo sát Qua cơ sở dữ liệu thu thập được từđối tượng nghiên cứu, sẽ tiến hành phân tích nghiên cứu, kiểm định thang đo và phân tíchcác yếu tố khám phá qua phần mềm SPSS
Trang 20Sau đó tiến hành kiểm định mô hình và xác định các nhân tố cá nhân tác động đếnhành vi của đối tượng nghiên cứu bằng kỹ thuật phân tích định lượng, kỹ thuật Mean –centering để đánh giá mức độ thực hiện hành vi của sinh viên.
1.5.2 Quy trình nghiên cứu
Bước 1: Tổng quan các nghiên cứu liên quan
Trước khi bắt tay vào thực hiện, nhóm nghiên cứu tiến hành tìm kiếm các nghiêncứu đã có trong nước và ngoài nước, những bài báo nước ngoài liên quan đến đề tài Chọnlọc, thu thập và tổng hợp thông tin nhằm xác định hướng đi cụ thể cho nghiên cứu này
Bước 2: Xây dựng mô hình và giả thuyết nghiên cứu
Thứ nhất, dựa trên các nghiên cứu trước, nhóm tác giả chọn các lý thuyết củaBerthon và cộng sự (2005), Alniacik và Alniacik (2012); Uma và Metilda (2012) để mô tảcác yếu tố cấu thành nên thương hiệu nhà tuyển dụng Thứ hai, đo lường sức hấp dẫn của
tổ chức thông qua mô hình nghiên cứu của Turban (1993) và Lievens (2001) Và cuốicùng, dựa vào thuyết nhu cầu đạt được của McClelland, nhóm kế thừa và sử dụng hainhóm nhu cầu là nhu cầu thành tích và quyền lực của cá nhân Từ đó xây dựng mô hìnhnghiên cứu và giả thuyết nghiên cứu liên quan đến tác động điều tiết của nhu cầu thànhtích và nhu cầu quyền lực tới mối quan hệ giữa thương hiệu nhà tuyển dụng và sức hấpdẫn của tổ chức
Bước 3: Xây dựng tình huống thực nghiệm
Nhóm nghiên cứu xây dựng 6 tình huống về một công ty giả định – Công ty Cổphần Sao Mai Trong đó, bao gồm 1 tình huống tất cả các yếu tố ở mức trung bình và 5tình huống còn lại sẽ tập trung vào từng yếu tố để nhận thấy sự khác biệt
Sau đó, nhóm tiến hành khảo sát một nhóm 12 sinh viên đại học bất kì trong phạm
vi nghiên cứu nhằm đánh giá, xem xét tính thực tế của tình huống, tính rõ ràng của các giảđịnh và xây dựng lại tình huống sao cho thực tế và dễ hiểu nhất
Trang 21Bước 4: Xây dựng và tiến hành nghiên cứu, hoàn thiện bảng hỏi
Thang đo sức hấp dẫn của tổ chức được xây dựng dựa theo 3 nghiên cứu, thứ nhất
là nghiên cứu của Highhouse và cộng sự (2003), thứ hai là nghiên cứu của Lievens (2001)
và thứ ba là nghiên cứu của Turban (1993)
Sau đó nhóm tiến hành khảo sát 12 sinh viên ngẫu nhiên sau khi đọc tình huống giảđịnh sẽ đọc bộ câu hỏi và trả lời mức độ hài lòng về bảng hỏi Với thang đo về nhóm nhucầu cá nhân sẽ được đưa ra khảo sát ngẫu nhiên bởi 6 sinh viên để đánh giá mức độ hợp lý
và dễ hiểu của các câu hỏi trong bảng khảo sát
Bước 5: Tiến hành khảo sát trên diện rộng
Khảo sát trên nhóm mẫu ngẫu nhiên là sinh viên trên địa bàn thành phố Hà Nộibằng phiếu khảo sát trực tuyến (online) và khảo sát trực tiếp tại các trường đại học
Khảo sát trực tuyến từ ngày 26/02/2021 đến 31/03/2021
Khảo sát trực tiếp từ ngày 15/03/2021 – 31/03/2021
Bước 6: Phân tích dữ liệu
Sau khi khảo sát nhóm tiến hành làm sạch dữ liệu: loại bỏ những phiếu khảo sátkhông đầy đủ thông tin, dữ liệu không chính xác hoặc bị trùng lặp bằng cách sử dụng câuhỏi ngược để loại bỏ những phiếu khảo sát không có giá trị và không có ý nghĩa thực tế
Kiểm định thang đo: phân tích nhân tố dựa trên các phương pháp:
Hệ số tin cậy thang đo Cronbach’s Alpha
Phân tích nhân tố khám phá EFA
Phân tích hồi quy bằng kỹ thuật Mean – centering
Kiểm định giả thuyết nghiên cứu
1.6 Những đóng góp mới của đề tài
Trang 22Trên cơ sở nghiên cứu về mức độ điều tiết của nhu cầu thành tích và nhu cầu quyềnlực đến mối quan hệ giữa thương hiệu nhà tuyển dụng và sức hấp dẫn của tổ chức, đề tài
có một số đóng góp mới về mặt lý luận và thực tiễn như sau:
i Lý luận hình thành 8 giả thuyết về sự điều tiết của nhu cầu cá nhân đến mối quan
hệ giữa thương hiệu nhà tuyển dụng và sức hấp dẫn của tổ chức bao gồm: (1) Nhucầu thành tích điều tiết mối quan hệ giữa mối quan hệ với đồng nghiệp và sức hấpdẫn của tổ chức; (2) Nhu cầu thành tích điều tiết mối quan hệ giữa chế độ đãi ngộ
và sức hấp dẫn của tổ chức; (3) Nhu cầu thành tích điều tiết mối quan hệ giữa tínhthú vị trong công việc và sức hấp dẫn của tổ chức; (4) Nhu cầu thành tích điều tiếtmối quan hệ giữa cơ hội ứng dụng kiến thức và sức hấp dẫn của tổ chức; (5) Nhucầu về thành tích điều tiết mối quan hệ giữa cơ hội phát triển nghề nghiệp và sứchấp dẫn của tổ chức (6) Nhu cầu quyền lực điều tiết mối quan hệ giữa chế độ đãingộ và sức hấp dẫn của tổ chức; (7) Nhu cầu quyền lực điều tiết mối quan hệ giữatính thú vị trong công việc và sức hấp dẫn của tổ chức; (8) Nhu cầu quyền lực điềutiết mối quan hệ giữa cơ hội phát triển nghề nghiệp và sức hấp dẫn của tổ chức;
ii Sau khi phân tích kết quả đã khẳng định được sự điều tiết của nhu cầu cá nhân đếnmối quan hệ giữa thương hiệu nhà tuyển dụng và sức hấp dẫn của tổ chức Trong
đó, (1) Nhu cầu thành tích điều tiết mối quan hệ giữa mối quan hệ với đồng nghiệp
và sức hấp dẫn của tổ chức, (4) Nhu cầu thành tích điều tiết mối quan hệ giữa ứngdụng kiến thức và sức hấp dẫn của tổ chức, (5) Nhu cầu về thành tích điều tiết mốiquan hệ giữa cơ hội phát triển nghề nghiệp và sức hấp dẫn của tổ chức; (7) Nhucầu quyền lực điều tiết mối quan hệ giữa tính thú vị trong công việc và sức hấp dẫncủa tổ chức; (8) Nhu cầu quyền lực điều tiết mối quan hệ giữa cơ hội phát triểnnghề nghiệp và sức hấp dẫn của tổ chức đã được chứng thực là có quan hệ điều tiếtngược
iii Ngược lại, (2) Nhu cầu thành tích điều tiết mối quan hệ giữa chế độ đãi ngộ và sứchấp dẫn của tổ chức; (3) Nhu cầu thành tích điều tiết mối quan hệ giữa tính thú vị
Trang 23trong công việc và sức hấp dẫn của tổ chức; (6) Nhu cầu quyền lực điều tiết mốiquan hệ giữa chế độ đãi ngộ và sức hấp dẫn của tổ chức chưa chứng thực là cóquan hệ điều tiết.
Những đóng góp này nhằm mục đích mang lại cái nhìn toàn diện và sâu sắc hơn về
sự điều tiết của nhu cầu thành tích và nhu cầu quyền lực đến mối quan hệ giữa thươnghiệu nhà tuyển dụng và sức hấp dẫn của tổ chức để nhà tuyển dụng nhận thức được tầmquan trọng của nhu cầu cá nhân từ đó có các biện pháp hợp lý để tìm kiếm và giữ châncác ứng viên tiềm năng.
1.7 Kết cấu của đề tài
Đề tài được kết cấu theo bố cục:
Chương 1 Giới thiệu chung
Chương 2 Cơ sở lý luận
Chương 3 Phương pháp nghiên cứu
Chương 4 Phân tích và thảo luận kết quả nghiên cứu
Chương 5 Kết luận và đề xuất, kiến nghị
Trang 24CHƯƠNG 2 LÝ LUẬN VỀ TÁC ĐỘNG ĐIỀU TIẾT CỦA NHU
CẦU THÀNH TÍCH VÀ NHU CẦU QUYỀN LỰC TỚI MỐI
QUAN HỆ GIỮA THƯƠNG HIỆU NHÀ TUYỂN DỤNG VÀ
Theo Sullivan (2004), “thương hiệu nhà tuyển dụng là một chiến lược để quản lýnhận thức, ý kiến và niềm tin của các bên liên quan đối với một tổ chức cụ thể” Ngoài ra,Thương hiệu nhà tuyển dụng còn được định nghĩa là “một tập hợp các niềm tin chủ quanliên quan đến thỏa thuận trao đổi giữa một cá nhân và tổ chức” (Backhaus và Tikoo,2004) Cũng giống như một thương hiệu truyền thống, một thương hiệu nhà tuyển dụngcũng có đặc tính riêng của nó cũng như vị thế riêng trong doanh nghiệp (Berthon, Ewing
và Hah, 2005)
Trang 25Những định nghĩa này chỉ ra rằng mục đích của thương hiệu nhà tuyển dụng là làmcho mọi người cảm nhận rõ ràng về sự khác biệt mà công ty mong muốn hướng đến với
tư cách là một nhà tuyển dụng Do đó, thương hiệu nhà tuyển dụng có liên quan đến việcthúc đẩy các bên liên quan bên trong và bên ngoài công ty “Thương hiệu nhà tuyểndụng” chính là kết quả của những nỗ lực hết mình trong việc truyền đạt cho các đối tượngbên trong và bên ngoài tổ chức những khao khát của doanh nghiệp trong việc tạo dựng
nên sự khác biệt với tư cách là nhà tuyển dụng (Jenner và Taylor, 2007) Đồng ý với quan
điểm trên, C P Theurer và cộng sự (2018)cho rằng thương hiệu nhà tuyển dụng chứng tỏrằng tổ chức này là một nơi hấp dẫn, các lợi ích mà nhân viên tiềm năng hình dung ra đềuđược đáp ứng đầy đủ và họ sẽ thực sự tìm thấy chúng khi họ là nhân viên chính thức của
tổ chức
Trong nghiên cứu này, nhóm nghiên cứu dựa theo nghiên cứu của Jenner và Taylor(2007) để đề xuất thương hiệu nhà tuyển dụng được hiểu là quá trình xây dựng danh tínhnhà tuyển dụng để trở thành duy nhất và giúp mọi người dễ dàng nhận biết, giúp phân biệtcông ty này với các đối thủ cạnh tranh khác
2.1.2 Tầm quan trọng của thương hiệu nhà tuyển dụng
Thương hiệu nhà tuyển dụng có tầm quan trọng lớn đối với quản trị nhân lực của
tổ chức Nó đại diện cho toàn bộ tổ chức mà qua đó, doanh nghiệp quảng bá những giá trịcủa họ, tách biệt họ với các đối thủ khác trên thị trường và thu hút nguồn nhân lực chấtlượng cao Một thương hiệu nhà tuyển dụng vững mạnh, nổi bật và khác biệt sẽ giúp tổchức thu hút và giữ chân các nhân tài hàng đầu – và đặc biệt là những ứng viên trẻ tiềmnăng
Thương hiệu nhà tuyển dụng cũng giúp giữ chân những cá nhân tài năng, xây dựngniềm tin vào ban lãnh đạo và phát triển mối quan hệ gắn bó bền chặt hơn thông qua tácđộng của nó đối với sự tham gia của cá nhân, nhóm và tổ chức (Gittell, Seidner và
Trang 26Wimbush, 2010) Thương hiệu nhà tuyển dụng uy tín có thể giảm chi phí tuyển dụng bằng cách cải thiện hiệu suất tuyển dụng (Barrow và Mosley, 2005; Berthon, Ewing và Hah,
2005; Knox và Freeman, 2006), góp phần vào việc giữ chân nhân viên và giảm sự luânchuyển nhân viên (Backhaus và Tikoo, 2004; Barrow và Mosley, 2005; Berthon, Ewing
và Hah, 2005; Knox và Freeman, 2006) và cải thiện văn hóa tổ chức (Backhaus và Tikoo,2004)
2.1.3 Các yếu tố cấu thành thương hiệu nhà tuyển dụng
Để phát triển một thương hiệu nhà tuyển dụng uy tín, các nhà quản lý cần phải hiểunhững yếu tố nào cấu thành nên thương hiệu nhà tuyển dụng
Có rất nhiều các nghiên cứu đã được thực hiện liên quan đến các yếu tố cấu thànhnên thương hiệu nhà tuyển dụng Thương hiệu nhà tuyển dụng đã được đo lường nhiềulần, trong đó các nhóm yếu tố chính được tổng kết trong bảng dưới đây:
Bảng 2.1 Tóm tắt từ các công trình nghiên cứu về các nhóm yếu tố cấu thành nên
thương hiệu nhà tuyển dụng
Tác giả/Nguồn
Các yếu tố cấu thành thương hiệu nhà tuyển
Tính thú vị trong công việc
Môi trường làm việc thú vị, Phươngpháp làm việc mới lạ, Nâng cao khảnăng sáng tạo của nhân viên để tạo racác sản phẩm và dịch vụ chất lượngcao, có sự sáng tạo
Tính ứng dụng Cơ hội cho nhân viên áp dụng những
gì họ đã học và dạy cho người khác
Trang 27Cơ hội phát triển Sự công nhận, Giá trị bản thân và sự
tự tin, Nâng cao nghề nghiệp
Môi trường làm việc Môi trường làm việc vui vẻ, hạnh
phúc, Mối quan hệ đồng nghiệp tốt
Giá trị kinh tế Mức lương trên trung bình, Chế độ đãi
Giá trị tinh thần
Sự chân thành giữa đồng nghiệp; Pháthuy được năng lực sáng tạo trongcông việc; Có sự tiến bộ trong nănglực bản thân; Cảm nhận được doanhnghiệp là một nơi uy tín
Giá trị tinh thần
Sự chân thành, vui vẻ, sự hứng thútrong công việc, năng lực hoàn thànhcông việc, cảm nhận được sự uy tíncủa doanh nghiệp
4 Jiang và
Iles
(2011)
Giá trị kinh tế Sự bảo đảm về lương và các khoản
phúc lợi đáp ứng được nhu cầu củangười nộp đơn / nhân viên được nhàtuyển dụng chấp nhận
Trang 28Giá trị phát triển Nhu cầu của mọi người đối với sựphát triển nghề nghiệp.
Giá trị xã hội Nhu cầu xã hội của con người, chẳnghạn như cảm giác thân thuộc.
Giá trị thú vị trong công
việc
Sự nhận thức của mọi người về sựthách thức và tính thú vị trong côngviệc
Niềm tin thương hiệu Sự trung thực, uy tín và khả năng đápứng nhu cầu của người nộp đơn/nhân
viên được nhà tuyển dụng chấp nhận
5 Ambler và
Barrow
(1996)
Lợi ích chức năng Sự phát triển và hoạt động nâng caokinh nghiệm.
Lợi ích kinh tế Phần thưởng vật chất hoặc tiền tệ
Lợi ích tâm lý Cảm giác mình là một phần của tổchức, có định hướng và mục đích rõ
Mối quan hệ liên quan Đặc điểm văn hóa / cảm xúc xã hội
Hệ tư tưởng Tư tưởng của nhân viên phù hợp vớiđịnh hướng phát triển của tổ chức.
Nét đặc trưng Ví dụ, công việc luôn được hoàn
thành tốt
Trang 29Đặc điểm cụ thể Trả lương, phúc lợi và các tính năngphần thưởng khác dựa trên kinh
Công việc đầy thử thách
Cơ hội học hỏi và phát triển trongcông việc Công việc đầy thử tháchnhiệm vụ, Chương trình đào tạo vàphát triển, Năng lực của nhân sự, Cơhội sử dụng công nghệ mới nhất
9 Yu (2014)
Giá trị của tổ chức Mối quan hệ tốt giữa mọi người trongdoanh nghiệp; đem lại cho nhân viên
cảm giác đây là một tổ chức uy tín;đảm bảo sự bảo mật trong công việc;nhân viên có quyền tự chủ
Giá trị cá nhân
Mong đợi mối quan hệ tốt với đồngnghiệp, sự uy tín của công ty, sự bảomật trong công việc và nhu cầu được
tự chủ
Trang 30(Nguồn: Tổng hợp của nhóm nghiên cứu – 2021)
Nhiều nhà nghiên cứu đã sử dụng nghiên cứu của Berthon, Ewing và Hah (2005)
để xác định các khía cạnh cấu thành nên thương hiệu nhà tuyển dụng Tại đây, họ đã xemxét các giá trị khác nhau như sự thú vị trong công việc hiện tại, tính ứng dụng kiến thức,
cơ hội phát triển, môi trường làm việc và giá trị kinh tế Trong khi đó nghiên cứu củaJiang và Iles (2011) hướng tới các giá trị khác như giá trị phát triển, giá trị xã hội, giá trịthú vị trong công việc và niềm tin thương hiệu
Có thể thấy Berthon và cộng sự (2005) đã mở rộng cấu trúc thương hiệu ba chiều
do Ambler và Barrow (1996) đề xuất thành thang đo năm yếu tố (EmpAt) để đo lường
-đề cập đến yếu tố cấu thành nên thương hiệu nhà tuyển dụng từ quan điểm của các ứngviên có tiềm năng Tính thú vị trong công việc được mô tả thông qua môi trường làm việcthú vị và đầy thử thách và tận dụng sự sáng tạo của nhân viên để tạo ra các sản phẩm vàdịch vụ chất lượng cao, sáng tạo Điều kiện làm việc thông qua môi trường làm việc vàmối quan hệ với các nhân viên khác (quan hệ nhân viên); thù lao và phúc lợi thể hiệnthông qua lợi ích kinh tế (lương và các khoản bồi thường); cơ hội phát triển sự nghiệpthông qua khả năng cho các cơ hội việc làm trong tương lai (đào tạo và phát triển); giá trịứng dụng qua khả năng sử dụng những gì đã học trước đó (các loại công việc).
Người ta thấy rằng những giá trị này cũng là những thuộc tính chính của thươnghiệu nhà tuyển dụng Vì thương hiệu của một tổ chức phải phản ánh đúng nhân viên củamình, tạo nên thương hiệu nhà tuyển dụng cũng liên quan đến việc hiểu các giá trị củanhân viên (Biswas & Suar, 2013) Trong khi đó Saini, Rai & Chaudhary (2014) cho rằngquy trình quản lý nhân sự gồm có tuyển dụng, tạo động lực và giữ chân nhân viên Nhữngđiều này được tiến hành thông qua các gói lợi ích mà công ty cung cấp, tất cả cùng tạonên văn hóa OCTAPACE ( cởi mở - sự cạnh tranh – sự tin tưởng – tính xác thực – hoạtđộng chuyên nghiệp – sự tự chủ - sự cộng tác – tính thử nghiệm) là yếu tố quan trọng nhấtcho sự thành công hay thất bại của thương hiệu nội bộ Trong đó, mặc dù thang đo củaSivertzen và cộng sự (2013) thể hiện độ tin cậy phù hợp (0,96), tuy nó không được sử
Trang 31dụng rộng rãi, nhưng vẫn được coi là một mô hình lý thuyết về thương hiệu nhà tuyểndụng.
Theo Maxwell và Knox, (2009), trong mỗi tổ chức khác nhau, yếu tố mà nhân viênxem là thu hút nhất của tổ chức sẽ khác nhau, nhưng vẫn có một vài yếu tố chung cho mỗicông ty ảnh hưởng đến thương hiệu nhà tuyển dụng
Do vậy trong nghiên cứu này nhóm tác giả đã dựa vào tổng hợp các yếu tố từ cácnghiên cứu đi trước và đề xuất các yếu tố cấu thành nên thương hiệu nhà tuyển dụng baogồm:
(1) Mối quan hệ với đồng nghiệp;
(2) Chế độ đãi ngộ;
(3) Tính thú vị trong công việc;
(4) Cơ hội ứng dụng kiến thức;
(5) Cơ hội phát triển nghề nghiệp
Trong đó, ta có thể hiểu về các yếu tố cấu thành tới thương hiệu nhà tuyển dụngnhư sau:
Mối quan hệ với đồng nghiệp: bao gồm mối quan hệ giữa nhân viên với cấp trên,
với đồng nghiệp và giữa lãnh đạo với cấp dưới Nó được phản ánh thông qua môitrường làm việc vui vẻ, hạnh phúc, có những mối quan hệ đồng nghiệp tốt đẹp vàbầu không khí làm việc nhóm (Berthon và cộng sự, 2005; Uma và Metilda, 2012).Việc thiết lập nên những mối quan hệ thân thiết với đồng nghiệp, lãnh đạo và cấpdưới là một sự hỗ trợ quan trọng để tạo môi trường làm việc thoải mái cho cácnhân viên Từ đó tạo động lực cho nhân viên cống hiến hết mình cho doanhnghiệp Ngoài ra, các ứng viên tiềm năng có thể hiểu và cảm nhận được mức độ
Trang 32của mối quan hệ đồng nghiệp trong một doanh nghiệp thông qua quá trình tuyểndụng.
Chế độ đãi ngộ: được phản ánh qua mức lương, các khoản thưởng, đảm bảo công
việc (Berthon và cộng sự, 2005; Alniacik và Alniacik, 2012). Chế độ đãingộ được nhắc tới nhiều trong các cuộc nghiên cứu về sức ảnh hưởng của thươnghiệu nhà tuyển dụng, vì nó phản ánh trực tiếp sức hút của công ty, doanh nghiệpđối với các ứng viên tiềm năng Một nghiên cứu khác của Franca và Pahor (2012) tiết lộ rằng việc trả lương trên mức trung bình sẽ thu hút nhiều nhân tàihơn
Tính thú vị trong công việc: Theo Schlager và cộng sự (2011) đó là một môi
trường làm việc kích thích, có các phương pháp làm việc đổi mới và tận dụng được
sự sáng tạo của nhân viên vào công việc Tính thú vị trong công việc bao gồm sự
đa dạng, phong phú và có độ rộng của công việc; tính sáng tạo và thú vị trong sảnphẩm và dịch vụ (Uma và Metilda, 2012) Nghiên cứu của Trần Hà Uyên Thi và
Phan Thị Thanh Thủy (2012) đã chỉ ra rằng, tính thú vị của công việc gồm môitrường làm việc thú vị, cơ hội được tiếp cận với các công nghệ mới, sức sáng tạocủa nhân viên được công ty đề cao và đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp
Cơ hội ứng dụng kiến thức: Đó là việc mà người sử dụng lao động tạo cơ hội cho
nhân viên áp dụng những gì họ đã học vào công việc thực tế và có cơ hội truyềnđạt lại những điều mình biết cho những người khác trong một môi trường nhân văn
và có mục tiêu chung là hướng tới sự phát triển của doanh nghiệp tương ứng vớicác lợi ích chức năng (Berthon và cộng sự, 2005 và Schlager và cộng sự, 2011). Người lao động luôn có những mong muốn có cơ hội sử dụng kiến thức đã
học vào môi trường làm việc và cơ hội để trao đổi cũng như chia sẻ lại những kiến
Trang 33thức của họ cho người khác (Berthon và cộng sự, 2005; Uma và Metilda, 2012; Alniacik và Alniacik, 2012).
Cơ hội phát triển nghề nghiệp: Phát triển nghề nghiệp là một quá trình nâng cao
tay nghề, kiến thức cũng như kỹ năng, nhằm nâng cao năng lực chuyên môn vàphát triển kỹ năng cá nhân, nuôi dưỡng tài năng Các doanh nghiệp, công ty luôntạo cơ hội và điều kiện cho nhân viên tiếp cận nguồn tài liệu phong phú và đượctham gia các khóa học đào tạo cho những ứng viên tiềm năng Điều này liên quanđến việc được công nhận năng lực và khả năng kết nối với công việc tương lai củaứng viên (Berthon và cộng sự, 2005) Saini và cộng sự (2014) đã viết một bài
báo về những điều mà nhà tuyển dụng tốt nhất tiết lộ về thương hiệu nhà tuyểndụng và ý định ứng tuyển Nghiên cứu cho thấy cơ hội phát triển nghề nghiệp gópphần đáng kể vào ý định ứng tuyển của người nộp đơn và được coi là khía cạnh thuhút nhân lực chính
2.2 Sức hấp dẫn của tổ chức
2.2.1 Định nghĩa
Để định nghĩa về sức hấp dẫn của tổ chức theo khía cạnh từ phía nhà tuyển dụng,Berthon đã đưa ra rằng “Sức hấp dẫn của nhà tuyển dụng chính là các lợi ích có thể hìnhdung được mà một nhân viên tiềm năng nhìn thấy khi làm việc cho một tổ chức nhấtđịnh” (Berthon và các đồng sự, 2005)
Sức hấp dẫn của tổ chức còn được coi là “sức mạnh thu hút sự chú ý của các ứngviên tập trung tới thương hiệu nhà tuyển dụng và động viên các nhân viên hiện tại tiếp tụcgắn bó với tổ chức”(Jiang & Iles, 2011)
Theo Rynes, nói đến sức hấp dẫn của tổ chức là nói đến việc các nhân viên tiềmnăng/nhân viên hiện tại thể hiện sự hứng thú của họ với các tổ chức ở mức độ nào khinhìn nhân nơi đó như một nơi làm việc (Rynes và đồng sự, 1991)
Trang 34Với Ehrhart và Ziegert, họ định nghĩa sức hấp dẫn của tổ chức theo góc nhìn từphía người nộp đơn ứng tuyển là “việc thu hút, dẫn dắt các ứng viên tiềm năng nhận định
tổ chức là một nơi làm việc tích cực” (Ehrhart & Ziegert, 2005).
Aiman – Smith và Cable lại đưa ra nhận định về Sức hấp dẫn của tổ chức như mộtthái độ hoặc cảm nhận tích cực chung về một tổ chức nhất định, qua đó tác động tới việcnhìn nhận tổ chức như một thực thể xứng đáng để tiến tới tạo lập các mối quan hệ
(Aiman-Smith và đồng sự, 2001)
Ngoài ra, sức hấp dẫn của tổ chức cũng được định nghĩa là mức độ mà một cá nhâncảm nhận tổ chức là một nơi để làm việc hoặc mong muốn chung mà một cá nhân cóđược để làm việc cho tổ chức Nghiên cứu này nhằm tìm ra rằng điều gì đã thu hút một cánhân ứng tuyển vào tổ chức này mà không phải tổ chức khác, hoặc tại sao một cá nhân lạiứng tuyển vào một vị trí trong một tổ chức Sử dụng nghiên cứu về sức hấp dẫn của tổchức sẽ cung cấp thông tin chi tiết cho các nhà quản lý về những yếu tố ảnh hưởng đếnnhận thức của cá nhân về tổ chức và những nhận thức này ảnh hưởng như thế nào đến ýđịnh xin việc, theo đuổi công việc và mức độ sẵn sàng chấp nhận công việc của người laođộng
Sức hấp dẫn chung Công ty là một nơi làm việc tốt; nhân
viên có thể học được nhiều thứ từcông ty; mang đến cho nhân viên cảmgiác bị thu hút; các công việc trong
Trang 35Uy tín
Sự tự hào; Cảm nhận đây là công ty
uy tín; Danh tiếng tốt; Cảm nhận củanhân viên đây là nơi uy tín; Có nhiềungười muốn làm việc cho công ty
2 Lievens và
Highhouse
(2003)
Sức hấp dẫn của tổ chứcvới tư cách là nhà tuyển
(Nguồn: Tổng hợp của nhóm nghiên cứu – 2021)
Trong bài nghiên cứu này, nhóm nghiên cứu đo lường sức hấp dẫn của tổ chức dựatrên nghiên cứu của Lievens (2001) và Turban (1993) Trong đó:
Lievens (2001) tiến hành nghiên cứu bằng cách nhờ các sinh viên năm cuối thamgia vào hai nghiên cứu riêng biệt Sinh viên được bảo rằng nghiên cứu đầu tiên sẽ liênquan đến Sức hấp dẫn của các tổ chức còn nghiên cứu thứ hai nhằm hướng đến cập nhật
Trang 36thêm các chuẩn mực về nhóm tính cách để đo lường về tính hấp dẫn của tổ chức Sinhviên được giả định rằng họ nhận được một đề nghị việc làm tại tổ chức có các đặc điểmđược miêu tả trong bản mô tả trên và họ cảm thấy hấp dẫn như thế nào đối với tổ chức đó.Tại nghiên cứu của Lievens thì sức hấp dẫn của tổ chức được đo qua: cảm giác phù hợpvới tổ chức; mong muốn được làm việc tại tổ chức và khả năng tổ chức có thể đáp ứngmong muốn, nguyện vọng của nhân viên
Trong nghiên cứu của Turban (1993), dữ liệu được thu thập từ sinh viên đến từ cáclớp quản lý như một bài tập trong lớp tại hai thời điểm khác nhau Một bài tập yêu cầusinh viên đọc một bản mô tả về tổ chức và đưa ra họ cảm thấy hấp dẫn đối với tổ chức đónhư nào Tại đây, sức hấp dẫn của tổ chức được đo lường qua: sự nỗ lực làm việc chocông ty; sự hứng thú với công việc và khả năng chấp thuận lời mời làm việc
2.3 Nhóm nhu cầu cá nhân
2.3.1 Thuyết nhu cầu đạt được
Thuyết nhu cầu đạt được (Acquired Needs Theory) của David McClelland đề xuấtrằng “nhu cầu của một người là kết quả họ đạt được từ những trải nghiệm bản thân; vàchúng có thể được phân loại thành thành tích, quyền lực hoặc liên kết.” Điều này có nghĩa
là mỗi người đều có khát vọng đạt được thành tích, quyền lực hoặc sự liên kết Ngoài rahọc thuyết này cũng cho rằng trong ba nhu cầu kể trên, sẽ có một nhu cầu thúc đẩy họmạnh hơn hai nhu cầu còn lại
Thuyết nhu cầu đạt được chia thành 3 nhóm, nhu cầu thành tích, nhu cầu quyền lực
và nhu cầu liên kết Trong nghiên cứu này, để đo lường mức độ điều tiết mối quan hệ củathương hiệu nhà tuyển dụng và sức hấp dẫn của tổ chức, nhóm sử dụng hai nhóm nhu cầu
là nhu cầu thành tích và nhu cầu quyền lực
2.3.2 Nhu cầu thành tích
Trang 37Nhu cầu thành tích được xác định bởi sự ưa thích đạt được thành tích xuất sắc
thông qua nỗ lực cá nhân của một người (McClelland và cộng sự, 1953) Những người cóchiều hướng nhu cầu cao này cho thấy mong muốn mạnh mẽ hơn để thực hiện ở trình độcao hơn so với các đồng nghiệp của họ Họ không thích thành công chỉ do ngẫu nhiên vàthích những lý do có thể xác định được cá nhân cho sự thành công của họ hơn là để kếtquả theo xác suất Hơn nữa, những người có nhu cầu thành tích cao được coi là những nhàlãnh đạo hiệu quả hơn và hài lòng hơn trong những công việc nhiều thách thức và đòi hỏitrình độ kỹ năng cao (Eisenberger và cộng sự, 2005; McNeese-Smith, 1999).
Những người có nhu cầu thành tích thường tránh các tình huống rủi ro thấp vìchúng có thể được hoàn thành dễ dàng và tin rằng đó không phải là thước đo cho thànhcông thực sự Bên cạnh đó, họ cũng sợ rằng thành tích đạt được phần nhiều dựa vào maymắn hơn là nỗ lực thực sự nên đã tránh những tình huống rủi ro cao
Theo David McClelland, một đặc điểm khác của những người có nhu cầu thànhtích là họ dường như quan tâm đến thành tích cá nhân hơn là phần thưởng của thành công
Họ không từ chối phần thưởng, nhưng phần thưởng không cần thiết như chính thành tích.Những người có nhu cầu thành tích không tìm kiếm tiền để đảm bảo cho cuộc sống Tiền,đối với họ giống như một thước đo hiệu suất để giúp đánh giá sự tiến bộ của họ và sosánh thành tích của họ với những người khác
Ngoài ra ông cũng cho rằng, người có nhu cầu thành tích cao là người luôn muốncông việc giải quyết tốt hơn Họ muốn vượt qua khó khăn, trở ngại và thích các công việcmang tính thách thức Khi được động viên, họ sẽ làm việc tốt hơn Bên cạnh đó nhữngngười có nhu cầu thành tích cao sẽ hợp tác tốt với nhau; quản lý nên giao cho họ nhữngcông việc có tính thử thách, với các mục tiêu có thể đạt được; và thường xuyên phản hồitiến độ công việc cho họ
Bảng 2.3 Đặc điểm của người có nhu cầu thành tích
Trang 38Đặc điểm của những người
4 Những người đạt thành tích cao hoạt động tốt nhấtkhi họ nhận thấy xác suất thành công của họ là 50-50
5 Họ thích đặt ra những mục tiêu đòi hỏi phải vươnmình một chút
(Nguồn: EduNote.com – Acquired Needs Theory – Need for Achievement, Power & Affiliation)
2.3.3 Nhu cầu quyền lực
Nhu cầu quyền lực mô tả mối quan tâm về tác động và uy tín, gắn liền với việc có
được quyền lực xã hội chính thức và chấp nhận rủi ro (Winter và Stewart, 1978).
Những người có nhu cầu quyền lực cao thích ở trong các tình huống cạnh tranh, dođịa vị thúc đẩy và tích cực tìm cách thu thập các biểu tượng của địa vị (Veroff, 1992) Họcho biết mức độ căng thẳng trong công việc cao hơn (Lilly và cộng sự, 2006) và có xuhướng được giao phó những nguồn lực được coi là có giá trị (Magee và Galinsky, 2008;Thye, 2000)
Những người theo đuổi quyền lực cá nhân có mong muốn mạnh mẽ nhằm kiểmsoát người khác; khiến mọi người hành xử phù hợp với mong muốn của mình(Theo study.com, 2020)
Mặt khác, những người theo đuổi quyền lực xã hội hoặc quyền lực tổ chức sử dụngquyền lực để huy động các nỗ lực thực hiện các mục tiêu của tổ chức Người có nhu cầu
Trang 39cao về quyền lực thích đảm nhận trách nhiệm, thường là cố gắng tác động đến ngườikhác, thích được vào địa vị có tính cạnh tranh và được coi trọng; họ quan tâm nhiều đếnảnh hưởng của mình đến người khác Một số người cho rằng nhà quản trị thành công làngười thường có nhu cầu quyền lực cao nhất, kế đến là nhu cầu thành tích và sau cùng lànhu cầu liên kết.
Bảng 2.4 Đặc điểm của người có nhu cầu quyền lực
Đặc điểm của người có nhu
(Nguồn: EduNote.com – Acquired Needs Theory – Need for Achievement, Power & Affiliation)
2.4 Mối quan hệ giữa thành tố cá nhân, thương hiệu nhà tuyển dụng và sức hấp dẫn của tổ chức
Rất nhiều nhà nghiên cứu đạt được sự đồng thuận rằng thương hiệu tuyển dụng cómối quan hệ tới sức hấp dẫn của tổ chức DR Gomes, J Neves (2010) đã thực hiện mộtnghiên cứu với mục đích chính là tìm hiểu xem thương hiệu của nhà tuyển dụng có hạnchế hành vi tìm việc của ứng viên hay không Kết quả cho thấy khi so sánh thương hiệunhà tuyển dụng tích cực và thương hiệu nhà tuyển dụng trung lập hoặc tiêu cực thì thươnghiệu nhà tuyển dụng tích cực có tác động lớn hơn đến ý định nộp đơn vào vị trí tuyểndụng của ứng viên Ngoài ra nghiên cứu của Lievens (2007) cho thầy là các cá nhân bị thuhút bởi các đặc điểm của tổ chức (các hoạt động xã hội, các hoạt động thể chất, sự thăng
Trang 40tiến, lương và các khoản phúc lợi, sự bảo mật trong nhiệm vụ, tính thú vị trong nhiệm vụ
và cơ hội học tập) hơn là các đặc điểm biểu tượng (sự chân thành, tính thú vị, sự vui vẻ,năng lực, sự uy tín và độ chắc chắn mà tổ chức mang lại)
Khi nghiên cứu về sự điều tiết của các yếu tố thuộc về cá nhân ảnh hưởng sự thuhút của tổ chức đối với cá nhân, một vài tác giả nghiên cứu đã đưa ra giả thuyết là có sựkhác biệt giữa người với người khi xét đến hứng thú của họ với một vài đặc điểm của tổchức nhất định Schneider (1987) đề xuất rằng những kiểu người khác nhau thì sẽ bị thuhút bởi các kiểu tổ chức khác nhau Chatman (1989) nêu lên việc con người bị thu hút bởicác tổ chức mà họ cho rằng ở đó ở sở hữu các giá trị và chuẩn mực họ cho là quan trọng.Pervin (1989) nhấn mạnh việc các hành vi của một cá nhân bị ảnh hưởng bởi mục tiêu của
họ và cách người đó nhìn nhận những cơ hội cho việc đạt đến những mục tiêu đó khi nóxảy đến trong các tình huống cố định Những nhận định đó đều củng cố và tăng tínhthuyết phục cho việc nghiên cứu mối quan hệ cá nhân - tổ chức là cần thiết để nắm rõ hơn
về Sức hấp dẫn của tổ chức
Miles và Mangold (2004) đã đưa ra quan điểm: chìa khóa để xây dựng Thươnghiệu Nhà tuyển dụng hiệu quả là sự hiểu biết về mối quan hệ giữa tổ chức và nhân viêntrong tổ chức đó Để mô tả mối quan hệ này và lý giải sự quan trọng của nó trong quátrình xây dựng thương hiệu nhà tuyển dụng, họ đã chuyển hóa thành lý thuyết “Hợp đồngtâm lý” Lý thuyết này sẽ giúp nhà tuyển dụng hiểu được ứng viên mong muốn gì ở tổchức “Hợp đồng tâm lý” là sự kỳ vọng ngoài những thông tin chính thức mà công ty đưa
ra bằng văn bản như tiền lương và chế độ đãi ngộ thì người lao động còn mong muốnnhận được những lợi ích khác như sự cân bằng giữa công việc và cuộc sống, cơ hội pháttriển bản thân, chế độ làm việc và sự chăm sóc sức khỏe tinh thần hấp dẫn “Hợp đồngtâm lý” sẽ tiếp tục phát triển và thay đổi khi mối quan hệ làm việc phát triển Hành vi củacon người bắt nguồn từ nhu cầu của họ, sự thỏa mãn nhu cầu làm họ hài lòng và khuyếnkhích họ hành động (A Maslow, 1943) Như vậy nhu cầu cá nhân là yếu tố điều tiết lênmối quan hệ giữa thương hiệu nhà tuyển dụng và sức hấp dẫn của tổ chức