Tạo động lực làm việc cho người lao động tại văn phòng y ban nhân dân tỉnh quảng ngãi

Trang 1 TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ NGUYỄN QUỐC VINH TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG TẠI VĂN PHÒNG ỦY BAN NHÂN DÂN TỈNH QUẢNG NGÃI LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH Trang 2 ĐẠI

Tính cấp thiết của đề tài

Nhân lực là nhân tố quyết định đến việc đẩy nhanh cải cách hành chính (CCHC), kiện toàn tổ chức bộ máy hành chính nhà nước (HCNN) để đáp ứng kịp thời yêu cầu, nhiệm vụ phát triển kinh tế - xã hội trong giai đoạn mới Việc xây dựng đội ngũ cán bộ, công chức, viên chức (CBCCVC) có trình độ chuyên môn cao, có tâm huyết và có động lực làm việc, cống hiến đƣợc coi là điều kiện quyết định đảm bảo cho sự thành công của công cuộc CCHC nói riêng và sự nghiệp đổi mới đất nước nói chung Động lực làm việc của các cá nhân trong bất cứ một tổ chức nào cũng đóng một vai trò quan trọng trong việc nâng cao năng suất, chất lƣợng công việc và hiệu quả làm việc cho cá nhân và tổ chức đó Đặc biệt với bộ máy HCNN - một hệ thống lớn với nguồn nhân lực chính là đội ngũ CBCCVC thì việc tạo động lực làm việc ở đội ngũ này là rất cần thiết và vô cùng quan trọng, có ảnh hưởng rất lớn đến sự phát triển của đất nước Ở Việt Nam, đội ngũ CBCCVC là chủ thể của các hoạt động trong quá trình thực hiện CCHC Họ là người thể chế hóa đường lối, chủ trương của Đảng, các cơ chế chính sách và pháp luật của Nhà nước thành các cơ chế, chính sách, Nghị quyết, Chỉ thị, quy trình, quy định để vận dụng và đƣa pháp luật vào thực tế cuộc sống, để xây dựng bộ máy quản lý và quản lý sử dụng hiệu quả các nguồn lực của đất nước Chính vì vậy, việc xây dựng được một đội ngũ CBCCVC có phẩm chất, trình độ, năng lực, có tinh thần trách nhiệm và đạo đức công vụ cao đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao hiệu quả và hiệu lực quản lý hành chính Tuy nhiên, nếu chỉ nâng cao chất lƣợng mà không quan tâm tăng cường động lực làm việc cho đội ngũ CCVC thì kết quả sẽ không cao Do đó, để nâng cao hiệu quả hoạt động của bộ máy hành chính nhà nước, ngoài việc nâng cao chất lượng đội ngũ CCVC còn cần phải quan tâm đến tạo động lực làm việc cho họ Mặc dù vấn đề này luôn đúng với bất cứ tổ chức nào, nhƣng đối với bộ máy HCNN thì điều này càng quan trọng hơn

Nhận thức đƣợc tầm quan trọng của vấn đề này, trong những năm qua Đảng bộ và Chính quyền tỉnh Quảng Ngãi đã có rất nhiều quyết sách kịp thời để không ngừng đổi mới về CCHC, nâng cao tinh thần trách nhiệm trong công tác, các tiêu chí, chính sách, thúc đẩy sự hăng hái, nhiệt huyết làm việc của đội ngũ CCVC trong bộ máy HCNN tại địa phương Đơn cử như Kết luận số 17- KL/TU ngày 19/4/2016 của Tỉnh ủy khóa XIX về nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực, nhất là nhân lực trong hệ thống chính trị và phục vụ sản xuất kinh doanh giai đoạn 2016 - 2020; Nghị quyết số 22/2016/NQ-HĐND ngày 30/9/2016 và Quyết định số 57/2016/QĐ-UBND ngày 04/11/2016 ban hành quy định chính sách thu hút, ƣu đãi nguồn nhân lực chất lƣợng cao đến công tác, làm việc tại tỉnh Quảng Ngãi Nhờ có các chính sách đúng đắn, kịp thời trên nên công tác đánh giá, quy hoạch, đào tạo, bồi dƣỡng, sắp xếp, bố trí, đề bạt, bổ nhiệm, điều động, luân chuyển cán bộ thực hiện ngày càng chặt chẽ, dân chủ, công khai và minh bạch dẫn đến chất lƣợng nguồn nhân lực trong bộ máy HCNN của Tỉnh không ngừng đƣợc cải thiện

Mặc dù vậy, hiện vẫn còn tình trạng một bộ phận CBCC tham mưu, hoặc phụ trách thực hiện công tác cải cách hành chính ở các cấp, các ngành còn hạn chế về năng lực, đặc biệt là thiếu tinh thần trách nhiệm, ngại đổi mới, chƣa tận tâm phục vụ nhân dân Công tác đánh giá cán bộ vẫn là khâu yếu, chưa gắn với kết quả, sản phẩm cụ thể, không ít trường hợp ở một số cơ quan, địa phương còn cảm tính, nể nang Số lượng cán bộ được đánh giá hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ luôn vƣợt khung quy định, song chất lƣợng dịch vụ hành chính công lại không được cải thiện tương xứng Vẫn có tình trạng vi phạm pháp luật, vi phạm đạo đức công vụ của cán bộ, đảng viên trong bộ máy hành chính dẫn đến việc bị Ủy ban Kiểm tra Trung ƣơng xử lý trách nhiệm, kỷ luật

01 tập thể và 07 lãnh đạo do có vi phạm liên quan đến hàng loạt dự án và một số CBCC liên quan, bình quân hàng năm khoảng 120 CBCCVC của Tỉnh bị cách chức, kỷ luật, khiển trách, buộc thôi việc do không đủ năng lực, yếu kém trong công việc,

Xuất phát từ thực trạng trên, được sự đồng ý của giáo viên hướng dẫn, sự ủng hộ của lãnh đạo Văn phòng Ủy ban nhân dân tỉnh, tôi đã mạnh dạn chọn vấn đề chọn đề tài: “Tạo động lực làm việc cho người lao động tại Văn phòng y ban nhân dân tỉnh Quảng Ngãi” làm đề tài cho cho Luận văn thạc sĩ ngành Quản trị kinh doanh của mình Thông qua đề tài nghiên cứu này, tác giả mong muốn làm rõ thực trạng và những yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của NLĐ tại VP UBND tỉnh Quảng Ngãi, từ đó đề xuất một số giải pháp thích hợp nhằm tăng cường động lực làm việc cho NLĐ tại VP UBND tỉnh Quảng Ngãi trong tương lai.

Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu

3.1 Đối tƣợng nghiên cứu: Đối tƣợng nghiên cứu của luận văn là những vấn đề về lý luận và thực tiễn liên quan đến việc tạo động lực làm việc của toàn thể CCVC đang làm việc tại VP UBND tỉnh Quảng Ngãi

Về không gian: Luận văn nghiên cứu tại VP UBND tỉnh Quảng Ngãi

Về thời gian: Luận văn sử dụng các dữ liệu thứ cấp đƣợc thu thập trong giai đoạn (2018 - 2020); các dữ liệu sơ cấp đƣợc thu thập trong giai đoạn tháng 10 - 11/2021 và đề xuất một số giải pháp có ý nghĩa đến năm 2025.

Cách tiếp cận và phương pháp nghiên cứu

4.1 Cách tiếp cận: Tiếp cận theo các phương pháp: duy vật biện chứng và duy vật lịch sử; ngoài ra còn sử dụng cách tiếp cận nghiên cứu định tính và định lƣợng

Thông qua phương pháp định tính tác giả dùng phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp bằng việc phát bảng câu hỏi khảo sát, phỏng vấn NLĐ tại Văn phòng UBND tỉnh

Thu thập số liệu sơ cấp: Để phục vụ nghiên cứu điều tra dữ liệu sơ cấp dưới hình thức phiếu điều tra đƣợc thiết kế với thang đo Likert 5 với quy mô mẫu điều tra dự kiến

N = 80 mẫu (hiện tại Văn phòng UBND tỉnh số lƣợng NLĐ chỉ khoảng 80 người) Số liệu sơ cấp được thu thập từ việc bảng câu hỏi khảo sát, phỏng vấn NLĐ tại Văn phòng UBND tỉnh Quảng Ngãi

Thu thập số liệu thứ cấp:

Là tài liệu tác giả tổng hợp, tham khảo từ các trang web, các bài báo, kết quả nghiên cứu

Xử lý dữ liệu và kết quả thống kê

Kết quả thu đƣợc sau bảng hỏi sẽ đƣợc tác giả tiến hành nhập liệu, đƣa ra các tiêu chí đánh giá theo Thang đo Likert 5 điểm, bao gồm điểm đầu và điểm cuối là rất hài lòng và điểm cuối là rất không hài lòng, sau đó tác giả tiến hành nhập liệu vào công cụ excel thông qua biểu đồ Chart (công cụ trên Microsoft word) để xử lý và sử dụng cho luận văn.

Kết cấu của luận văn

Luận văn được chia thành 3 chương chính như sau:

Chương 1 Cơ sở lý luận về động lực và tạo động lực cho công chức Chương 2 Thực trạng tạo động lực cho NLĐ tại VP UBND tỉnh Quảng Ngãi

Chương 3 Giải pháp nhằm tạo động lực cho NLĐ tại VP UBND tỉnh Quảng Ngãi.

Tổng quan các công trình liên quan đến đề tài luận văn

6.1 Các tài liệu tham khảo chính

- Trần Kim Dung (2005), “Giáo trình Quản trị nguồn nhân lực”, Nhà xuất bản Thống kê Giáo trình gồm 3 phần 12 chương, trong đó chương 9 nói về “ Trả công và khuyến khích tinh thần nhân viên” tác giả đã đƣa ra cơ sở và các nguyên tắc trả công lao động, nắm được các hình thức trả lương, trả thưởng phổ biến hiện nay trong các doanh nghiệp

- Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2007), “Giáo trình Quản trị nhân lực”, Nhà xuất bản Đại học Kinh tế Quốc dân Hà Nội Tài liệu đã đƣa ra lý thuyết về quản trị nhân lực nói chung trong đó có đề cập các lý luận liên quan đến tạo động lực cho người lao động Cuốn sách đã phân tích chi tiết các nhân tố ảnh hưởng cũng như nội dung của tạo động lực cho người lao động trong các tổ chức doanh nghiệp nói chung Đây là nguồn tham khảo vô cùng giá trị về mặt lý luận và là căn cứ xây dựng các chính sách tạo động lực cho người lao động trên thực tiễn

- Nguyễn Quốc Tuấn, Đoàn Gia Dũng, Đào Hữu Hoà, Nguyễn Thị Bích Thu, Nguyễn Phúc Nguyên (2006), “Giáo trình Quản trị nguồn nhân lực”, Nhà xuất bản thống kê Giáo trình này cung cấp những kiến thức cơ bản vai trò, chức năng quản trị nguồn nhân lực trong tổ chức, những ảnh hưởng, ràng buộc của pháp luật, công nghệ, môi trường cạnh tranh tới quản trị nguồn nhân lực, phân tích công việc và định mức lao động; lập kế hoạch nguồn nhân lực; xây dựng chính sách và tổ chức tuyển dụng; đào tạo và phát triển nhân viên; đánh giá thành tích công tác của nhân viên; xây dựng chính sách và thực hành các hình thức trả lương bổng và đãi ngộ đối với lao động; xử lý các quan hệ lao động

- Nadeem Shiraz và Majed Rashid (2011), „„Những tác động của quy chế khen thưởng và đánh giá trong động lực lao động và sự hài lòng”

Interdisciplinary Business Research, Pakistan Đề tài tập trung nghiên cứu vai trò phong cách lãnh đạo và cơ hội thăng tiến và để tạo động lực và hài lòng cho nhân viên Kết quả nghiên cứu chỉ ra mối quan hệ và sự khác nhau về động lực làm việc với sự hài lòng, cụ thể hơn là sự khác nhau giữa cơ hội thăng tiến và phong cách lãnh đạo trong tạo động lực lao động

6.2 Tổng quan các công trình nghiên cứu

- Wallace D Boeve (2007), “A National Study of Job Satisfaction

Factors Among Faculty in Physician Assistant Education” Boeve đã tiến hành nghiên cứu các yếu tố tạo động lực của các giảng viên khoa đào tạo trợ lý bác sỹ ở các trường đại học Y tại Mỹ Nghiên cứu của ông dựa trên cơ sở lý thuyết hệ thống học thuyết hai nhóm yếu tố của F Herzberg và để bổ sung thêm cho học thuyết của Herzberg về các yếu tố bên trong và bên ngoài thì ông còn sử dụng thêm trong nghiên cứu của mình chỉ số mô tả công việc (JDI) của Smith, Kendall (1969) Theo đó nhân tố làm thỏa mãn công việc đƣợc chia thành hai nhóm: nhóm nhân tố nội tại bao gồm bản chất công việc và cơ hội thăng tiến và nhóm nhân tố bên ngoài bao gồm tiền lương, sự hỗ trợ giám sát của cấp trên và mối quan hệ với đồng nghiệp

- Abby M Brooks (2007), “It's All About The Motivation: Factors That

Influence Employee Motivation In Organizations”, M Brooks đã tiến hành nghiên cứu bằng cách phỏng vấn thông qua bảng câu hỏi đối với 181 người đang làm việc toàn thời gian hoặc đã từng làm việc toàn thời gian trên khắp nước Mỹ Kết quả nghiên cứu đã chỉ ra rằng việc kết hợp giữa hai nhân tố thiết lập mục tiêu và sự hài lòng trong công việc là cách tốt nhất để dự đoán động lực lao động của nhân viên và nhân tố ảnh hưởng nhiều đến sự hài lòng của nhân viên là: đánh giá hiệu quả công việc, đào tạo, cấp trên và đóng góp cho tổ chức

- Daniel Pink (2011), “Động lực 3.0 hay Động lực chèo lái hành vi”,

Nhà xuất bản Thời đại Nội dung cuốn sách đƣa ra những luận điểm mới về động lực làm việc của con người trong thế ký 21, mà tác giả cho là đang bị các tổ chức, các công ty bỏ qua vì quá ỷ lại vào mô hình tạo động lực cũ Theo tác giả: Con người tiến hóa từ Động lực 1.0 là động cơ sinh tồn lên Động lực 2.0 là "cây gậy và củ cà rốt" - tức là động lực bên ngoài (thu hẹp tầm nhìn và tâm trí, chỉ chú ý đến kết quả định sẵn) và nay là Động lực 3.0 – động lực nội tại bên trong mỗi người (động lực sáng tạo) Việc càng đòi hỏi sáng tạo thì Động lực 2.0 càng vô ích và phải dùng Động lực 3.0

- Vũ Thị Uyên (2007), “Giải toả sự căng thẳng trong công việc để duy trì động lực làm việc của lao động quản lý trong doanh nghiệp ở Việt Nam”,

Tạp chí Kinh tế và phát triển (số 124), trang 24-26 Bài viết đề cập trực tiếp vấn đề tạo động lực cho người lao động trong các doanh nghiệp ở Việt Nam vì vậy có tính thực tiễn cao Những giải pháp mà tác giả đƣa ra phù hợp với tâm lý người lao động ở Việt Nam

- Dương Văn Sao (2006), “Thực trạng đời sống, việc làm lao động nữ doanh nghiệp quốc doanh và các giải pháp của Công đoàn” Đề tài nghiên cứu tại Viện Công nhân và Công đoàn, Tổng Liên đoàn Lao động tại Việt Nam Đề tài đã làm rõ vấn đề việc làm và điều kiện làm việc của lao động nữ; thực trạng đời sống vật chất, đời sống tinh thần của lao động nữ Tuy nhiên, đề tài chƣa đánh giá một cách cụ thể mức sống của lao động, đặc biệt là lao động nữ nhập cƣ

Bài viết “Yếu tố ảnh hưởng đến mức độ hài lòng trong công việc của nhân viên Văn Phòng: Nghiên cứu thực nghiệm tại các doanh nghiệp thuộc khu kinh tế Vũng Áng, tỉnh Hà Tĩnh” đăng trên tạp chí Phát triển khoa học công nghệ số 46.2018 của tác giả Đậu Hoàng Hƣng Tác giả đã sử dụng dữ liệu nghiên cứu thực nghiệm đƣợc thu thập thông qua khảo sát 353 nhân viên văn phòng Kết quả phân tích mô hình nghiên cứu, phân tích nhân tố khám phá cho thấy, có 03 yếu tố, gồm: (i) Tài chính và môi trường làm việc; (ii) Mối quan hệ với đồng nghiệp; (iii) Mối quan hệ với cấp trên ảnh hưởng đến mức độ hài lòng trong công việc của nhân viên văn phòng tại các doanh nghiệp thuộc Khu kinh tế Vũng Áng, trong đó, mức độ ảnh hưởng của yếu tố Tài chính và môi trường làm việc là lớn nhất

- Business Edge (2006), “Tạo động lực làm việc - Phải chăng chỉ có thể bằng tiền?”, NXB Trẻ Cuốn sách đặt ra những vấn đề tạo động lực cho

NLĐ thông qua nhiều phương thức khác nhau, không chỉ thông qua công cụ tài chính là tiền Bởi xuất phát từ thực tiễn rất nhiều nhà lãnh đạo, quản lý đã phải tự đặt câu hỏi tại sao khi tăng lương mà nhân sự vẫn rời bỏ tổ chức, tại sao NLĐ chỉ hết giờ mà không hết việc Tiền có thể là công cụ tạo động lực với đối tượng này, nhưng lại không phải là nhân tố kích thích người khác làm việc Nhà quản lý cần xác định mục tiêu làm việc của NLĐ để tìm công cụ kích thích phù hợp

Tóm lại, đến hiện tại đã có rất nhiều nghiên cứu đã đƣợc công bố liên quan đến vấn đề tạo động lực làm việc cho người lao động Nhìn chung, các công trình nghiên cứu đó đã chỉ ra một số thực trạng và đƣa ra một số giải pháp dựa trên kết quả phân tích các số liệu thu nhập đƣợc tại nhiều tổ chức khác nhau Tuy nhiên, đến thời điểm hiện tại, chưa có công trình tương tự nào đƣợc tiến hành tại Văn phòng UBND tỉnh Quảng Ngãi, do đó tác giả đi vào nghiên cứu vấn đề này.

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI

TỔNG QUAN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC

Theo Từ điển kinh tế xã hội Việt Nam, động lực là nhân tố bên trong kích thích con người nỗ lực lao động trong những điều kiện có thuận lợi nó tạo ra kết quả cao

Bài viết này, tác giả sử dụng quan điểm của Frederic Herzberg (1959) về động lực làm việc trong tác phẩm:“The motivation to work” “Động lực làm việc là sự khao khát và tự nguyện của NLĐ để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức” Để tiếp cận về tạo động lực làm việc cho công chức và chính sách tạo động lực làm việc cho công chức tác giả dựa trên khung lý thuyết của Frederic Herzgber (1959) về yếu tố duy trì và thúc đẩy động lực làm việc của NLĐ Theo đó, các yếu tố duy trì động lực làm việc cho công chức bao gồm các yếu tố thuộc về môi trường làm việc của công chức, bao gồm: lương thưởng, các chính sách và quy định quản lý, những mối quan hệ cá nhân với cá nhân, chất lƣợng của việc giám sát, công việc ổn định, điều kiện làm việc, sự cân bằng cuộc sống và công việc…

Các yếu tố thúc đẩy động lực làm việc là các yếu tố thuộc bên trong công việc, tạo nên sự thỏa mãn, bao gồm: những thành tích cá nhân, địa vị, bản thân công việc, trách nhiệm, sự thừa nhận, sự thăng tiến của công chức

Tạo động lực làm việc cho công chức đƣợc hiểu là tất cả các biện pháp của nhà quản lý áp dụng đối với các cá nhân trong tổ chức nhằm tạo ra động lực làm việc cho họ Với cách hiểu này thì tạo động lực làm việc là tổng hợp các biện pháp và cách ứng xử của tổ chức, của các nhà quản lý nhằm tạo ra sự khao khát và tự nguyện của công chức trong thực thi công vụ để đạt đƣợc các mục tiêu nền công vụ đề ra Do đó, chính sách tạo động lực làm việc cho công chức là tổng hợp tất cả những chính sách, những biện pháp, những quy định của nhà nước, của các cơ quan quản lý nhằm tạo ra sự hăng hái, kích thích khả năng khao khát cống hiến, tận tâm, tận tụy với công vệc của NLĐ để phục vụ cống hiến, đạt đƣợc những mục tiêu cho tổ chức và sự phát triển của cá nhân

1.1.2 Tạo động lực lao động

Tạo động lực đƣợc hiểu là hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật quản lý tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động có động lực trong công việc (Tr 87, Giáo trình Hành vi tổ chức, NXB Đại học Kinh tế Quốc dân, Hà Nội, 2009)

Vậy, tạo động lực lao động là công việc của các nhà quản lý, công cụ để tạo động lực lao động là các chính sách, biện pháp, thủ thuật quản lý còn kết quả của tạo động lực lao động là động lực của người lao động Tạo động lực là quá trình làm nảy sinh động lực trong mỗi cá nhân người lao động Do đó tạo động lực đƣợc hiểu là sự vận dụng các chính sách, biện pháp, các công cụ quản lý thích hợp tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động xuất hiện động lực trong quá trình làm việc từ đó thúc đẩy họ hài lòng với công việc, mong muốn và nỗ lực làm việc hơn nữa để đóng góp cho tổ chức

Tạo động lực làm việc là việc xem xét, rà soát các biện pháp và cách ứng xử của đơn vị, các nhà lãnh đạo nhằm thúc đẩy sự khao khát, sự tự nguyện cống hiến của NLĐ, nhằm mục đích giúp NLĐ nổ lực phấn đấu, cố gắng để đạt đƣợc các mục tiêu, nguyện vọng, kế hoạch mà cơ quan, đơn vị đề ra Đây là một quá trình bao gồm các bước cơ bản như: Triển khai, xây dựng, thực hiện và đánh giá kết quả của việc tạo động lực làm việc Nhằm đƣa ra biện pháp tạo động lực làm việc phù hợp với nhu cầu, sự thỏa mãn của mỗi NLĐ do nhu cầu và sự thỏa mãn của họ là khác nhau

1.1.3 Tầm quan trọng của việc tạo động lực làm việc cho người lao động trong các tổ chức công quyền a) Đặc điểm lao động làm việc trong tổ chức công quyền

- Có nhiều loại khác nhau, được điều chỉnh bởi các luật khác nhau

(1) Công chức: Theo điều 6, Luật cán bộ, công chức, viên chức năm

2019 thì “Công chức là công dân Việt Nam, được tuyển dụng, bổ nhiệm vào ngạch, chức vụ, chức danh tương ứng với vị trí việc làm trong cơ quan của Đảng Cộng sản Việt Nam, Nhà nước, tổ chức chính trị - xã hội ở trung ương, cấp tỉnh, cấp huyện; trong cơ quan, đơn vị thuộc Quân đội nhân dân mà không phải là sĩ quan, quân nhân chuyên nghiệp, công nhân quốc phòng; trong cơ quan, đơn vị thuộc Công an nhân dân mà không phải là sĩ quan, hạ sĩ quan phục vụ theo chế độ chuyên nghiệp, công nhân công an, trong biên chế và hưởng lương từ ngân sách nhà nước.”

Theo quy định hiện hành, cán bộ, công chức đƣợc phân thành 3 loại: (i) Công chức trong cơ quan của Đảng Cộng sản Việt Nam, tổ chức chính trị - xã hội; (ii) Công chức trong cơ quan nhà nước; (iii) Công chức trong cơ quan, đơn vị thuộc Quân đội nhân dân, Công an nhân dân Công chức đƣợc điều chỉnh theo Luật Công chức

(2) Viên chức: Theo điều 2 của Luật Viên chức của Quốc hội, số 58/2010/QH12 thì: “Viên chức là công dân Việt Nam được tuyển dụng theo vị trí việc làm, làm việc tại đơn vị sự nghiệp công lập theo chế độ hợp đồng làm việc, hưởng lương từ quỹ lương của đơn vị sự nghiệp công lập theo quy định của pháp luật” Trong viên chức, người ta lại chia ra (i) Viên chức quản lý và

(ii) Viên chức không quản lý Viên chức đƣợc điểu chỉnh theo Luật Viên chức

(3) Người lao động: Theo điều 3 của Bộ luật Lao động của Quốc hội, số 45/2019/QH14 thì: “Người lao động là người làm việc cho người sử dụng lao động theo thỏa thuận, được trả lương và chịu sự quản lý, điều hành, giám sát của người sử dụng lao động” Người lao động nói chung được điều chỉnh bởi Luật Lao động

Như vậy, trong các tổ chức hành chính nhà nước tồn tại đồng thời 3 đối tƣợng lao động khác nhau đƣợc điểu chỉnh bải 3 luật khác nhau

- Lao động trình độ cao:

Là một bộ phận của nguồn nhân lực đang làm việc ở những vị trí lãnh đạo, chuyên môn kỹ thuật bậc cao và chuyên môn kỹ thuật bậc trung Lao động trình độ cao có đặc điểm là thường được đào tạo ở trình độ cao đẳng trở lên; có kiến thức và kỹ năng để làm các công việc phức tạp; có khả năng thích ứng nhanh với những thay đổi của công nghệ và vận dụng sáng tạo những kiến thức, những kỹ năng đã đƣợc đào tạo trong quá trình lao động sản xuất

- Cung cấp dịch vụ đặc biệt:

Không thu phí hoặc chỉ thu phí rất thấp theo quy định của pháo luật, không thỏa thuận Các dịch vụ do hệ thống hành chính cung cấp là duy nhất, không có lựa chọn và có tính bắt buộc Điều này dẫn đến lao động này thường dẫn đến quan liêu, hách dịch cửa quyền đồng thời cũng nhàm chán

- Bị giám sát chặt chẽ:

Lao động trong hệ thống hành chính công quyền là đặc biệt, liên quan đến việc thực thi quyền lực nhà nước nên thường phải chịu sự giám sát chặt chẽ bỏi hệ thống giám sát của nhà nước cũng như của người dân và các tổ chức chính trị, xã hội nghề nghiệp khác b) Tầm quan trọng của việc tạo động lực làm việc cho người lao động trong các tổ chức công quyền

CÁC HỌC THUYẾT LIÊN QUAN ĐẾN TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC

1.2.1 Thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg (1959)

Học thuyết này đƣợc phân ra làm 2 nhóm nhân tố có tác dụng tạo động lực:

Hai nhóm nhân tố của Frederick Herzberg Các nhân tố động viên Các nhân tố duy trì

Sự thăng tiến, tiến bộ

Chính sách quản lý của doanh nghiệp

Sự giám sát công việc Mối quan hệ trong công việc Tiền lương Điều kiện làm việc

Hình 1.1: Mô hình Herzberg về 2 nhóm nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc

1.2.1.1 Nhóm nhân tố thúc đẩy: Là các nhân tố thuộc bên trong công việc, tạo nên sự thỏa mãn, bao gồm: những thành tích cá nhân, bản thân công việc, sự thừa nhận, địa vị, trách nhiệm, sự thăng tiến Đây chính là 5 nhu cầu cơ bản của NLĐ khi tham gia làm việc Đặc điểm của nhóm này là nếu không đƣợc thỏa mãn thì dẫn đến bất mãn, nếu đƣợc thỏa mãn thì sẽ tạo động lực

Với mô hình Herzberg cho rằng nhóm các nhân tố thúc đẩy, mang lại

“sự thõa mãn trong công việc” như những ảnh hưởng tích cực từ công việc lên mỗi người chẳng hạn, một công việc có thể thú vị, đa dạng, sáng tạo và thách thức; cơ hội thăng tiến và hoàn thiện bản thân trong một cơ quan tổ chức để từng bước thăng tiến lên một vị trí mới Cơ hội phát triển cũng xuất hiện trong công việc thường ngày nếu người ta có quyền quyết định nhiều hơn để thực thi các sáng kiến; sự thỏa mãn hài lòng và sự thừa nhận công việc của bản thân khi giải quyết một vấn đề và nhìn thấy những thành quả từ nỗ lực của mình, đƣợc ghi nhận việc hoàn thành tốt một công việc Điều này có thể được tạo ra từ bản thân từng cá nhân hoặc sự đánh giá của mọi người; trách nhiệm công việc cũng là mức độ ảnh hưởng của một người đối với công việc vì Mức độ kiểm soát của một người đối với công việc có thể bị ảnh hưởng phần nào phần nào bởi quyền hạn và trách nhiệm đi kèm với nó

1.2.1.2 Nhóm nhân tố duy trì: là các nhân tố thuộc về môi trường làm việc của NLĐ, bao gồm: lương thưởng, các chính sách và quy định quản lý của DN, những mối quan hệ cá nhân với cá nhân, chất lƣợng của việc giám sát, công việc ổn định, điều kiện làm việc, sự cân bằng cuộc sống và công việc Các nhân tố này khi đƣợc tổ chức tốt sẽ có tác dụng ngăn ngừa sự không thỏa mãn đối với công việc của NLĐ

Những nhân tố mà Herzberg phát hiện có tác dụng gây ra bất mãn nhƣng không làm tăng động lực làm việc gọi là nhân tố duy trì Những nhân tố duy trì có thể làm giảm hiệu quả của công việc nhƣng không làm tăng nó Tương tự như việc thiếu bảo dưỡng có thể gây ra hỏng thiết bị nhưng bảo dưỡng thường xuyên cũng không thể làm tăng hiệu quả làm việc của nó Những nhân tố này là:

Theo Herzbeg là tiền lương nhìn chung không có tác dụng tạo động lực cho nhân viên mặc dù việc chậm trả lương có thể khiến mọi người bất mãn.Quan điểm này của Herzbeg hoàn toàn trái ngƣợc với quan điểm của trường phái cổ điển Đã từng có một thời người ta cho rằng tiền lương là nhân tố chủ yếu để tạo động lực Frederick W Taylor đã viết rằng“… không thể khiến cho một người làm việc hăng say hơn những nhân viên khác trong một thời gian dài, trừ khi họ được hứa hẹn một khoản tăng lương đáng kể và ổn định” Đây là một vấn đề vẫn chưa thực sự rõ ràng Hầu hết mọi người đều đi làm với mục đích kiếm tiền nhƣng khi chúng ta mải mê với công việc của mình và thích thú với nó, chúng ta sẽ không nghĩ tới vấn đề lương bổng Một ví dụ sinh động đó là trường hợp của những người tham gia các hoạt động tình nguyện.Tuy nhiên tiền lương lại trở thành cực kỳ quan trọng khi nhân viên có cảm giác mình bị trả lương không thỏa đáng hay khi Văn phòng chậm trễ trong việc trả lương Nhưng những khoản thưởng bằng tiền căn cứ trên kết quả của nhóm thường có tác dụng động viên rất lớn Trong trường hợp này, tiền đƣợc sử dụng nhƣ một công cụ tạo động lực làm việc; ngoài ra những mối quan hệ giữa cá nhân với cá nhân, các mối quan hệ của các thành viên trong tập thể xấu đi, nó có thể cản trở công việc Nhƣng khi các mối quan hệ này tôt đẹp, nó sẽ không gây ra sự khác biệt đáng kể nào Bên cạnh đó điều kiện làm việc theo Herzbeg đã phát hiện rằng điều kiện làm việc không ảnh hưởng đến kết quả làm việc của nhóm, miễn là nó khá tốt Ngược lại, nếu điều kiện làm việc trở nên tồi tệ hơn thì công việc sẽ bị ảnh hưởng theo hướng tiêu cực Khi điều kiện làm việc vƣợt qua mức khá tốt thì nó chỉ khiến cho kết quả công việc khá hơn đôi chút

Vận dụng học thuyết hệ thống hai yếu tố của F Herzberg vào việc tạo động lực: Yếu tố duy trì không tạo ra sự thúc đẩy để thỏa mãn cao hơn nhƣng nó là điều kiện cần không thể không làm tốt, do đó, đơn vị nên cố gắng tạo điều kiện làm việc an toàn, môi trường làm việc không quá ồn ào, quan hệ tốt với nhân viên Còn yếu tố thúc đẩy là điều kiện đủ để công việc đƣợc hoàn thành tốt hơn, nhân viên có động lực cao hơn Do đó, đơn vị nên sử dụng các yếu tố này để đáp ứng nhu cầu ở mức cao và đẩy nhân viên hướng tới thành tích và sự thỏa mãn cao hơn

1.2.2 Học thuyết hệ thống nhu cầu của Abraham Maslow (1943) Đƣợc nhà tâm lý học Abraham Maslow phát triển một lý thiết về nhân cách đã làm ảnh hưởng đến một số lĩnh vực khác nhau, bao gồm cả giáo dục, đã đăng vào năm 1943 trong bài viết A Theory of Human Motivation và là một trong những lý thiết quan trọng nhất của quản trị kinh doanh; đặc biệt là các ứng dụng cụ thể trong quản trị nhân sự và quản trị makerting Thuyết nhu cầu của Maslow đƣợc đánh giá là thuyết đạt tới đỉnh cao trong việc nhận dạng các nhu cầu tự nhiên của con người Maslow cho rằng hành vi của con người bắt nguồn từ nhu cầu và những nhu cầu của con người được sắp xếp theo một thứ tự từ thấp đến cao, cấp bậc nhu cầu đƣợc sắp xếp thành năm bậc sau:

Hình 1.2: Các cấp bậc của nhu cầu Maslow

Trong học thuyết Abraham Maslow Ông cho rằng nhu cầu của loài người có thể chia thành 5 loại: nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn, nhu cầu giao tiếp xã hội, nhu cầu tôn trọng, nhu cầu tự thể hiện bản thân Nhu cầu của con người phù hợp với sự phân cấp từ nhu cầu thấp nhất đến cao nhất Khi một nhóm các nhu cầu đƣợc thỏa mãn thì loại nhu cầu này không còn là động lực thúc đẩy nữa; các nhu cầu đó đƣợc phân thành nhu cầu cấp thấp đến cấp cao, mà nhu cầu xuất hiện đầu tiên cấp thấp nhất là nhu cầu sinh lý đây là nhu cầu xuất hiện sớm nhất, cần thiết và tối thiểu nhất của con người bao gồm ăn uống, nghỉ ngơi, nơi ở,… Nhu cầu này đƣợc xếp vào cấp thấp nhất trong hình kim tự tháp Các nhu cầu ở cấp cao hơn sẽ không xuất hiện nếu các nhu cầu cơ bản này không đƣợc thỏa mãn; cấp bậc tiếp theo trong tháp Abraham Maslow là sự an toàn hay nhu cầu an toàn đây là nhu cầu phổ biến với hầu hết mọi người, tất cả chúng ta đều mong muốn bảo vệ mình khỏi bạo lực sự nguy hiểm, đảm bảo cuộc sống hiện tại và tương lai, sự đảm bảo không bị tước đoạt những nhu cầu sinh lý cơ bản Để sinh tồn, con người tất yếu thỏa mãn được nhu cầu về sự an toàn; trong nhu cầu sinh lý và nhu cầu an toàn thì hầu hết mọi người điều không thể bỏ quan mối quan hệ xã hội nhu cầu xã hội thể hiện tầm quan trọng, phổ biến với hầu hết mọi người, tất cả chúng ta đều mong muốn bảo vệ mình khỏi bạo lực sự nguy hiểm, đảm bảo cuộc sống hiện tại và tương lai, sự đảm bảo không bị tước đoạt những nhu cầu sinh lý cơ bản, đồng thời là nhu cầu về quan hệ giữa con người với tự nhiên, quan hệ giữa con người với con người, quan hệ giữa con người với tổ chức Con người là thành viên của xã hội nên họ luôn có mong muốn thuộc về một tổ chức, một bộ phận nào đó hoặc nhu cầu được thể hiện tình cảm, tình thương với những người xung quanh hay nói cách khác là nhu cầu bạn bè, giao tiếp; trong xã hội thì hầu hết mọi người khi làm việc đều muốn xã hội tôn trọng và ghi nhận, công nhận những đóng góp của mình qua đó để đòi hói quyền lực, uy tín, địa vị mà theo tháp Maslow thù đó là nhu cầu đƣợc tôn trọng là việc cần hay mong muốn có được giá trị cao cả của tự động hoặc kích thích và tôn trọng của người khác Các loại mong muốn về sức mạnh, sự đạt được, lòng tin đối với mọi người, đối với độc lập, tự do Loại có mong muốn về thanh danh, uy tín, địa vị, thống trị, đƣợc chú ý, được thể hiện mình…; Bên cạnh đó một con người khi sinh ra và lớn lên thì hầu hết điều có bản chất là tự hoàn thiện mình và khẳng định mình trong điều kiện cuộc sống mà đây là nhu cầu cấp cao nhất theo tháp Maslow

Mỗi con người đều tồn tại năm nhu cầu, con người cá nhân hay con người trong tổ chức chủ yếu hành động theo nhu cầu Trong những thời điểm nhất định, con người luôn để nhu cầu quan trọng nhất quyết định đến hành vi và tính cách của họ Chính sự thỏa mãn nhu cầu làm họ hài lòng và khuyến khích họ hành động Theo cách xem xét này, nhu cầu trở thành động lực làm việc của NLĐ, việc tác động vào nhu cầu cá nhân sẽ làm thay đổi hành vi của người đó Để tạo động lực cho NLĐ, nhà quản lý hay nhà lãnh đạo cần phải hiểu nhu cầu của NLĐ đang ở đâu trong thứ bậc này, tìm cách điều chỉnh hành vi của họ bằng cách dùng các biện pháp, công cụ để tác động và thỏa mãn các nhu cầu, kỳ vọng của họ Không có nhu cầu nào đƣợc thỏa mãn hoàn toàn nhƣng khi một nhu cầu đƣợc thỏa mãn về cơ bản thì nhu cầu đó không còn tạo ra động lực cho NLĐ nữa

Vận dụng thuyết nhu cầu của Maslow trong việc tạo động lực:

Theo Maslow, con người thường hành động theo nhu cầu, chính sự thỏa mãn nhu cầu làm họ hài lòng và khuyến khích họ hành động Do đó, nếu muốn thúc đẩy ai đó thì chúng ta phải hiểu người đó đang ở cấp bậc nào của sự phân cấp và tập trung làm thỏa mãn các nhu cầu ở cấp độ đó hoặc cấp độ cao hơn Nếu một nhu cầu về căn bản mà không đƣợc thỏa mãn thì không tạo động lực

Từ lý thuyết này, các nhà quản lý muốn tạo động lực cho nhân viên thì phải biết nhân viên của họ đang ở cấp bậc nhu cầu nào để đƣa ra giải pháp phù hợp nhằm thỏa mãn nhu cầu nhân viên đồng thời bảo đảm đạt đƣợc các mục tiêu của tổ chức

1.2.3 Thuyết kỳ vọng của Vroom (1964)

Thuyết kỳ vọng là một lý thuyết rất quan trọng trong lý thuyết quản trị nhân sự, bổ sung cho lý thuyết nhu cầu của Maslow

Thuyết kỳ vọng do Vroom - Trường Quản trị Kinh doanh Yale đưa ra Ông cho rằng hành vi và động cơ làm việc của con người không nhất thiết đƣợc quyết định bởi hiện thực mà nó đƣợc quyết định bởi nhận thức của con người về những kỳ vọng của họ trong tương lai Theo ông, nhân viên có động lực khi họ tin rằng những nỗ lực của họ sẽ có kết quả tốt, từ đó có mức lương, thưởng mong muốn và xứng đáng Theo học thuyết kỳ vọng Vroom, nhà quản trị có thể mong đợi nhân viên của mình cố gắng nỗ lực hơn nữa trong công việc khi phần thưởng đáp ứng được mong đợi của họ Nhân viên sẽ nhận thức rõ hơn về thực tế rằng có mối liên hệ giữa nỗ lực của mình và kết quả nhận đƣợc Cụ thể hơn, cả tổ chức lẫn nhân viên đều phải nhận thức đƣợc 3 ý sau: Tăng cường nỗ lực làm việc sẽ cải thiện hiệu suất công việc; Hiệu suất tăng sẽ dẫn đến phần thưởng lớn hơn; Phần thưởng được nhân viên đánh giá cao, đáp ứng đƣợc mục tiêu ban đầu của họ

Hình 1.3: Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom

- Hấp lực (phần thưởng): Sức hấp dẫn cho một mục tiêu nào đó (Phần thưởng cho tôi là gì?)

Mong đợi Phương tiện Hấp lực

- Mong đợi (thực hiện công việc): Niềm tin của nhân viên rằng nếu nỗ lực làm việc thì nhiệm vụ sẽ đƣợc hoàn thành (Tôi phải làm việc khó khăn, vất vả nhƣ thế nào để đạt mục tiêu?)

- Phương tiện (niềm tin): Niềm tin của nhân viên rằng họ sẽ nhận được đền đáp khi hoàn thành nhiệm vụ (Liệu người ta có biết đến và đánh giá những nỗ lực của tôi?)

Học thuyết kỳ vọng cung cấp một mô hình có ảnh hưởng lớn tới việc xem xét động lực trong công việc Cơ sở của học thuyết này là con người chịu ảnh hưởng bởi kết quả mong đợi của hoạt động của họ Động lực làm việc chính là kết quả của ba yếu tố trên Đây chính là sức mạnh mà người quản lý có thể sử dụng để lãnh đạo tổ chức hoàn thành mục tiêu đã đề ra Vroom cho rằng NLĐ chỉ có động lực làm việc khi nhận thức của họ về ba khái niệm trên là tích cực Mức độ thực hiện công việc phụ thuộc vào kết quả mong đợi và khát vọng kết quả nhận đƣợc từ nỗ lực trong công việc

CÁC CÔNG CỤ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG TỔ CHỨC

Tất cả các học thuyết và lý thuyết trên đều khẳng định tầm quan trọng của công tác tạo động lực làm việc NLĐ khi làm việc luôn chịu sự thúc đẩy của những động lực nhất định từ các nhóm yếu tố khác nhau, để cho NLĐ lựa chọn và biểu hiện những hành vi tích cực, hướng đến kết quả mong muốn theo mục đích đã định trước

NLĐ nói chung có tâm lý quan sát những người xung quanh mình và so sánh, họ so sánh về mức độ hoàn thành công việc, khối lƣợng công việc giữa họ và những người xung quanh, họ mong muốn có sự công bằng giữa nỗ lực mình bỏ ra và kết quả mang lại Nhà quản lý cần phải hiểu rõ NLĐ của mình đang có nhu cầu gì và họ cần thỏa mãn điều gì, đồng thời cần phải gợi mở những nhu cầu mới cho người lao động để họ có động lực phấn đấu

Thực chất, vấn đề tạo động lực làm việc cho người lao động là giải quyết mối quan hệ giữa nhu cầu và lợi ích của người lao động bao gồm các yếu tố liên quan như: tổ chức, công việc, môi trường làm việc… Sau khi nghiên cứu và tìm hiểu các học thuyết đã nêu trên, có thể rút ra một số yếu tố cơ bản nhằm tạo động lực làm việc cho NLĐ nói chung nhƣ:

1.3.1 Tạo động lực làm việc bằng chế độ đãi ngộ tài chính dưới hình thức tiền lương, tiền thưởng và chế độ phúc lợi

Sử dụng tiền lương là công cụ cơ bản để kích thích vật chất đối với NLĐ Học thuyết của Herzberg chỉ ra rằng tiền lương thuộc nhóm có ảnh hưởng đến động lực làm việc của NLĐ Tiền lương không chỉ thể hiện bản chất công việc, mà nó còn thể hiện giá trị, địa vị của NLĐ trong gia đình, trong tổ chức và xã hội Vận dụng học thuyết công bằng của Stacey Adams, việc xây dựng hệ thống giá trị công việc, trả lương cần tương xứng với những gì đóng góp

Tiền lương một mặt nó tạo ra sự thoả mãn trong công việc, một mặt nó tạo ra sự bất mãn, ngừng trệ sản xuất nếu tiền lương không phản ánh đúng giá trị đóng góp của mỗi cá nhân người lao động.Tiền lương cao sẽ thu hút và hấp dẫn người lao động về với đơn vị, bởi tiền lương là khoản thu nhập chính của người lao động để có thể chi trả và nâng cao mức sống của họ và gia đình họ Doanh nghiệp khi trả lương cần hướng tới bốn mục tiêu cơ bản là: thu hút nhân viên, duy trì những nhân viên giỏi, kích thích động viên nhân viên và đáp ứng yêu cầu của pháp luật

Xây dựng hệ thống khen thưởng:

Khen thưởng cũng là biện pháp tạo động lực cho người lao động Hình thức khen thưởng thường được thực hiện qua tiền thưởng, phần thưởng Tiền thưởng và phần thưởng gắn liền với kết quả lao động nên có ảnh hưởng trực tiếp đến động lực làm việc của người lao động Vận dụng học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom, doanh nghiệp cần phải làm cho người lao động hiểu, nhận thức rõ được mối quan hệ nỗ lực – thành tích – kết quả/phần thưởng để tạo ra động lực cho người lao động được hiệu quả

Sử dụng các loại phúc lợi cho NLĐ

Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng hỗ trợ về cuộc sống cho NLĐ Nó có tác dụng động viên NLĐ yên tâm hơn với công việc của mình Phúc lợi đóng vai trò đảm bảo cuộc sống cho NLĐ, góp phần nâng cao đời sống vật chất, tinh thần NLĐ, do đó sẽ làm tăng động lực làm việc của NLĐ Trong hệ thống nhu cầu của Maslow, phúc lợi nhằm thỏa mãn nhu cầu sinh lý và nhu cầu an toàn Do đó các doanh nghiệp biết vận dụng và khai thác tốt các chính sách phúc lợi sẽ có tác động động viên NLĐ trong công việc, đặc biệt là các phúc lợi tự nguyện có hiệu quả nâng cao động lực lao động

1.3.2 Tạo động lực lao động qua hình thức phát triển nhân lực thông qua đào tạo và cơ hội thăng tiến

Học thuyết Maslow đã chỉ ra rằng nhu cầu đƣợc tôn trọng và nhu cầu tự hoàn thiện là hai nhu cầu cao nhất trong tháp nhu cầu Khi những nhu cầu cơ bản đƣợc đáp ứng, NLĐ sẽ chú ý đến nhu cầu bậc cao Bởi vậy, thăng tiến gắn liền với những người có năng lực, muốn khẳng định mình và vươn lên Học thuyết F Herzberg đã chỉ ra rằng nhóm các yếu tố then chốt để tạo ra động lực và sự thỏa mãn của NLĐ bao gồm: sự thành đạt, sự thừa nhận thành tích, bản chất bên trong những công việc, trách nhiệm lao động và sự thăng tiến Như vậy, thăng tiến chính là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến động lực của NLĐ.Với góc độ NLĐ, thăng tiến có nghĩa là đƣợc nhận công việc tốt hơn, trách nhiệm cũng cao hơn Vì vậy, thăng tiến là yếu tố gián tiếp tác động đến động lực lao động Có thể nói, đa phần NLĐ đều có khao khát tìm kiếm cơ hội thăng tiến phát triển trong nghề nghiệp vì sự thăng tiến chính là cách để khẳng định vị thế trong doanh nghiệp và trước đồng nghiệp, thỏa mãn nhu cầu đƣợc tôn trọng của NLĐ, đặc biệt đối với NLĐ trẻ tuổi, tài năng Việc đề bạt và tạo cơ hội cho NLĐ đƣợc thăng tiến vào những vị trí làm việc có chức vụ cao hơn, với quyền hạn và trách nhiệm lớn hơn có tác động khuyến khích NLĐ vì điều đó không chỉ thể hiện sự tạo điều kiện của tổ chức cho các cá nhân phát huy hết khả năng của chính mình

Làm tốt công tác đào tạo sẽ giúp người lao động thực hiện công việc tốt hơn, đào tạo cũng định hướng những công việc mới cho người lao động, làm cho người lao động sẽ có điều kiện phát huy hết năng lực, chuyên môn của mình trong từng công việc cụ thể

1.3.3 Điều kiện làm việc và môi trường làm việc Điều kiện làm việc là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động ở các đơn vị hiện nay, khi xã hội càng phát triển thì yếu tố điều kiện làm việc ở các đơn vị càng quan trọng, đôi lúc người lao động chọn đơn vị này hay đơn vị kia chỉ vì điều kiện làm việc ở đơn vị nào tốt hơn Trong quá trình làm việc của người lao động thì điều kiện làm việc còn ảnh hưởng đến năng suất và chất lượng cũng như khả năng tiêu hao sức lực của NLĐ

1.3.4 Tạo động lực lao động thông qua phong cách lãnh đạo, sử dụng, bố trí nhân lực

Phong cách lãnh đạo là cách thức mà người lãnh đạo (hay người quản lý) dùng để tác động đến hoạt động của một cá nhân hay của tập thể lao động nhằm đạt đƣợc mục đích trong tình huống nhất định Trong quá trình lao động, NLĐ chịu tác dụng bởi người lãnh đạo của mình và phong cách lãnh đạo đó có tạo động lực cho NLĐ của mình hay không Thông thường, khi người lãnh đạo có cách thức quản lý NLĐ một cách khoa học và phù hợp, có sự quan tâm, tin tưởng và tôn trọng đến ý kiến NLĐ thì sẽ tạo động lực làm việc đến NLĐ của mình

1.3.5 Tạo động lực lao động thông qua đánh giá thực hiện công việc

Việc nhận xét, đánh giá kết quả quá trình đảm nhận một công việc chủ yếu dựa vào thành quả của NLĐ đó là sản phẩm họ làm ra Mục đích của kết quả quá trình đảm nhận một công việc là nhằm đƣa ra các nhận xét nhằm điều chỉnh công việc cho phù hợp với NLĐ họ đã làm tốt hay chƣa hay chƣa làm tốt để điều chỉnh cho tốt hơn hoặc phù hợp hơn đồng thời giúp cho các nhà lãnh đạo có thể đƣa ra các quyết định nhân sự một cách đúng đắn cho đào tạo, bố trí sử dụng nhân lực, khen thưởng, kỷ luật…Trong bất cứ một đơn vị nào thì việc nhận xét, đánh giá kết quả thực hiện một công việc có ý nghĩa vô cùng quan trọng vì nó thể hiện đƣợc khả năng hoàn thành công việc của NLĐ, thể hiện các mục tiêu của nhà quản lý, ảnh hưởng trực tiếp đến tất cả NLĐ và tổ chức Việc đánh giá không công bằng sẽ làm ảnh hưởng đến động lực làm việc của NLĐ, đến hiệu suất làm việc của tổ chức đó.

CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG BỘ MÁY NHÀ NƯỚC

1.4.1 Các yếu tố thuộc về tổ chức Điều kiện và môi trường làm việc: bao gồm các máy móc thiết bị làm việc, các yếu tố nhiệt độ ánh sáng, bụi thường trong các đơn vị hành chínhNhà nước thì cơ bản điều kiện làm việc là khá tốt, khá bảo đảm so với mức bình quân chung Đánh giá thực hiện công việc: Đánh giá kết quả thực hiện có vai trò quan trọng trong quá trình tạo động lực làm việc cho NLĐ, bởi vì việc đánh giá kết quả công việc giúp cho đơn vị có cái nhìn khách quan, công bằng đối với những NLĐ trong đơn vị, đồng thời giúp đơn vị nhìn nhận đƣợc những cống hiến, đóng góp của NLĐ, giúp NLĐ có động lực làm việc tốt hơn

Sắp xếp bố trí công việc: việc sắp xếp bố trí người lao động đối với công chức là theo quy chế tuyển dụng, bổ nhiệm chức danh công tác còn đối với viên chức thì theo cơ chế thi tuyển, bổ nhiệm vào ngạch, bậc viên chứ; đối với người lao động thì theo cơ chế thỏa thuận

Thù lao lao động: Trong bộ máy nhà nước, thù lao tài chính cho người lao động thường được thanh toán cho NLĐ theo quy định của Luật Các khoản thù lao phi vật chất thường là do mỗi đơn vị đảm bảo theo điều kiện cụ thể của đơn vị Đào tạo và phát triển: Là giúp cho NLĐ những nghiệp vụ, tay nghề, kiến thức nhằm giúp họ làm việc tốt hơn, muốn đƣợc trao đổi những nhiệm vụ có tính thách thức cao hơn, có nhiều cơ hội thăng tiến hơn Trong các cơ quan nhà nước, việc đào tạo thường gắn liền với chức danh công việc và quy hoạch phát triển nghề nghiệp

1.4.2 Các yếu tố thuộc về công việc

Tính chất, đặc điểm của công việc: Trong các cơ quan Nhà nước thì tính chất, đặc điểm công việc có ảnh hưởng đến hành động của NLĐ trong khi làm việc Các công việc này thường là cung cấp các dịch vụ đặc thù có tính chặt chẽ rất cao, sự sai sót có thể sẽ dẫn đến hậu quả xấu cho bản thân và đơn vị Chính vì vậy nếu NLĐ phải có những tố chất phù hợp giúp NLĐ làm việc tốt hơn, nếu tính chất, đặc điểm công việc không phù hợp thì làm cho NLĐ cảm thấy mất hứng thú, chán nản Lao động hành chính có nhiều loại khác nhau, đƣợc điều chỉnh bởi các luật khác nhau, cụ thể:

(1) Công chức: Theo điều 6, Luật cán bộ, công chức, viên chức năm

2019 thì “Công chức là công dân Việt Nam, được tuyển dụng, bổ nhiệm vào ngạch, chức vụ, chức danh tương ứng với vị trí việc làm trong cơ quan của Đảng Cộng sản Việt Nam, Nhà nước, tổ chức chính trị - xã hội ở trung ương, cấp tỉnh, cấp huyện; trong cơ quan, đơn vị thuộc Quân đội nhân dân mà không phải là sĩ quan, quân nhân chuyên nghiệp, công nhân quốc phòng; trong cơ quan, đơn vị thuộc Công an nhân dân mà không phải là sĩ quan, hạ sĩ quan phục vụ theo chế độ chuyên nghiệp, công nhân công an, trong biên chế và hưởng lương từ ngân sách nhà nước.”

Theo quy định hiện hành, cán bộ, công chức đƣợc phân thành 3 loại: (i) Công chức trong cơ quan của Đảng Cộng sản Việt Nam, tổ chức chính trị - xã hội; (ii) Công chức trong cơ quan nhà nước; (iii) Công chức trong cơ quan, đơn vị thuộc Quân đội nhân dân, Công an nhân dân Công chức đƣợc điều chỉnh theo Luật Công chức

(4) Viên chức: Theo điều 2 của Luật Viên chức của Quốc hội, số 58/2010/QH12 thì: “Viên chức là công dân Việt Nam được tuyển dụng theo vị trí việc làm, làm việc tại đơn vị sự nghiệp công lập theo chế độ hợp đồng làm việc, hưởng lương từ quỹ lương của đơn vị sự nghiệp công lập theo quy định của pháp luật” Trong viên chức, người ta lại chia ra (i) Viên chức quản lý và

(ii) Viên chức không quản lý Viên chức đƣợc điểu chỉnh theo Luật Viên chức

(5) Người lao động: Theo điều 3 của Bộ luật Lao động của Quốc hội, số 45/2019/QH14 thì: “Người lao động là người làm việc cho người sử dụng lao động theo thỏa thuận, được trả lương và chịu sự quản lý, điều hành, giám sát của người sử dụng lao động” NLĐ nói chung đƣợc điều chỉnh bởi Luật

Như vậy, trong các tổ chức hành chính nhà nước tồn tại đồng thời 3 đối tƣợng lao động khác nhau đƣợc điểu chỉnh bởi 3 luật khác nhau

- Lao động trình độ cao:

Là một bộ phận của nguồn nhân lực đang làm việc ở những vị trí lãnh đạo, chuyên môn kỹ thuật bậc cao và chuyên môn kỹ thuật bậc trung Lao động trình độ cao có đặc điểm là thường được đào tạo ở trình độ cao đẳng trở lên; có kiến thức và kỹ năng để làm các công việc phức tạp; có khả năng thích ứng nhanh với những thay đổi của công nghệ và vận dụng sáng tạo những kiến thức, những kỹ năng đã đƣợc đào tạo trong quá trình lao động sản xuất

- Cung cấp dịch vụ đặc biệt:

Không thu phí hoặc chỉ thu phí rất thấp theo quy định của pháo luật, không thỏa thuận Các dịch vụ do hệ thống hành chính cung cấp là duy nhất, không có lựa chọn và có tính bắt buộc Điều này dẫn đến lao động này thường dẫn đến quan liêu, hách dịch cửa quyền đồng thời cũng nhàm chán

- Bị giám sát chặt chẽ:

Lao động trong hệ thống hành chính công quyền là đặc biệt, liên quan đến việc thực thi quyền lực nhà nước nên thường phải chịu sự giám sát chặt chẽ bỏi hệ thống giám sát của nhà nước cũng như của người dân và các tổ chức chính trị, xã hội nghề nghiệp khác

1.4.3 Các yếu tố thuộc về bản thân người lao động

Hệ thống nhu cầu của NLĐ: Mỗi NLĐ thì có nhu cầu thỏa mãn khác nhau người nào cũng không giống người nào và phải thoả mãn được nhu cầu đó theo các cách thức và hình thức khác nhau Nhu cầu của NLĐ bao gồm 2 yếu tố cơ bản đó là nhu cầu: tinh thần và vật chất Nhu cầu vật chất là đòi hỏi những điều kiện vật chất cho con người tồn tại và phát triển về thể chất Nhu cầu tinh thần là đòi hỏi những điều kiện để con người tồn tại và phát triển về mặt trí lực Do đó, để thoả mãn đƣợc những nhu cầu đó thì NLĐ phải tham gia hăng hái vào quá trình sản xuất Các yếu tố này quyết định đến thái độ và hành vi của NLĐ

Quan điểm, thái độ của cá nhân NLĐ: Đó là thái độ nhìn nhận của NLĐ đối với công việc NLĐ đang đảm nhận Qua cách nhìn nhận này NLĐ thể hiện thái độ chủ quan của mình đối với công việc nhƣ không hài lòng, không thích, bằng lòng, thích…Nếu NLĐ có thái độ nhìn nhận công việc một cách tích cực thì họ sẽ có động lực làm việc, hăng say, năng suất, hiệu suất công việc tốt hơn và ngƣợc lại nếu họ nhìn nhận một cách tiêu cực thì họ sẽ mất động lực làm việc Đặc điểm tính cách, năng lực và nhận thức của NLĐ: Mỗi con người khác nhau thì có những đặc điểm tính cách khác nhau Do vậy, việc tạo động lực làm việc cho NLĐ thì các nhà quản trị phải có những biện pháp, cách thức phù hợp với đa số NLĐ; ở mỗi con người thì đều có khả năng và năng lực khác nhau, vì vậy để các nhà quản lý cần biết cách khai thác khả năng và năng lực của từng người để họ có thể phát huy hết khả năng của họ vào công việc của mình

Trong Chương 1 tác giả đã làm rõ được những nội dung sau đây:

- Phân tích những khái niệm về động lực và tạo động lực;

- Phân tích tầm quan trọng của việc tạo động lực trong tổ chức công quyền;

- Đƣa ra các học thuyết về động lực làm việc và việc vận dụng các học thuyết vào đề tài này

- Từ các bước trên tác giả đưa ra các yếu tố tác động đến động lực làm việc để làm căn cứ cho việc nghiên cứu thực trạng và đề xuất giải pháp ở phần sau.

THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI VĂN PHÒNG ỦY BAN NHÂN DÂN TỈNH QUẢNG NGÃI

NHỮNG ĐẶC ĐIỂM CỦA ĐƠN VỊ CÓ ẢNH HƯỞNG ĐẾN TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG

2.1.1 Đặc điểm hình thành và phát triển

Văn phòng UBND tỉnh Quảng Ngãi có địa chỉ tại: số 52 Hùng Vương - thành phố Quảng Ngãi - tỉnh Quảng Ngãi Điện thoại: 0255 3822855; Fax: 0255 3822217;

E-mail: vpubnd@quangngai.gov.vn

Ngày 01/7/1989 tỉnh Quảng Ngãi đƣợc tái lập từ việc chia tách tỉnh Nghĩa Bình thành tỉnh Quảng Ngãi và tỉnh Bình Định, VP UBND tỉnh Quảng Ngãi đƣợc UBND tỉnh thành lập ngay sau đó theo Quyết định số 100/QĐ-UB ngày 14/7/1989 của UBND tỉnh Từ đó đến nay các thế hệ CBCC Văn phòng UBND tỉnh luôn nỗ lực phấn đấu đảm bảo công tác tham mưu, kỹ thuật và hậu cần phục vụ sự chỉ đạo, điều hành của Chủ tịch và UBND tỉnh phát triển kinh tế - xã hội, giữ vững quốc phòng, an ninh, góp phần tích cực trong sự phát triển chung của tỉnh Trong sự phát triển đi lên, Văn phòng UBND tỉnh luôn có sự quan tâm lãnh đạo, chỉ đạo trực tiếp của Chủ tịch và các Phó Chủ tịch UBND tỉnh qua các thời kỳ;

Văn phòng UBND tỉnh có chức năng tham mưu, giúp cho UBND tỉnh về các vấn đề như: Xây dựng chương trình, kế hoạch công tác; tổ chức, quản lý và công bố các thông tin chính thức về hoạt động của UBND tỉnh, của Chủ tịch UBND tỉnh; phụ trách Cổng Thông tin điện tử, kết nối hệ thống thông tin hành chính điện tử chỉ đạo, điều hành của UBND, Chủ tịch UBND tỉnh; quản lý công báo và phục vụ các hoạt động của UBND tỉnh

- Tiếp nhận, xem xét và trình UBND tỉnh ban hành các quy chế, văn bản quy định, hướng dẫn, các quyết định do các sở, ban, ngành khác chuẩn bị;

Tham mưu, tiếp nhận, xử lý các kế hoạch, chương trình, báo cáo, phối hợp; theo dõi đôn đốc, chỉ đạo, kiểm tra, tiếp xúc, báo cáo, trả lời kiến nghị với các đơn vị liên quan Thực hiện chế độ thông tin; Bảo đảm các điều kiện vật chất, kỹ thuật; Hướng dẫn nghiệp vụ hành chính văn phòng; Thực hiện nhiệm vụ quản trị nội bộ

2.1.2 Đặc điểm về tổ chức

Cơ cấu tổ chức của VP UBND tỉnh có Ban lãnh đạo Văn phòng với Chánh Văn phòng và 03 Phó Văn phòng chịu trách nhiệm quản lý, điều hành Phục vụ cho Lãnh đạo Văn phòng, trong cơ cấu tổ chức của Văn phòng UBND tỉnh Quảng Ngãi có 11 đơn vị hành chính và 01 đơn vị sự nghiệp công lập trực thuộc đó là: a) Phòng Tổng hợp; b) Phòng Kinh tế; c) Phòng Khoa giáo - Văn xã; d) Phòng Nội chính; đ) Phòng Nông nghiệp - Tài nguyên; e) Phòng Công nghiệp - Xây dựng g) Phòng Hành chính - Tổ chức; h) Phòng Quản trị - Tài vụ; k) Ban Tiếp công dân tỉnh l) Phòng Kiểm soát thủ tục hành chính; i) Trung tâm Phục vụ hành chính công tỉnh

- Đơn vị sự nghiệp công lập trực thuộc: Trung tâm Công báo và Tin học tỉnh (Xem sơ đồ tổ chức quản lý của VP trong Phụ lục)

2.1.3 Đặc điểm về nhân sự làm việc tại Văn phòng

Biên chế CCVC đƣợc giao tại Văn phòng trên cơ sở đề án việc làm, tuy theo tình hình các năm việc xây dựng đề án vị trí việc làm chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn khối lƣợng công việc, thì tổng biên chế công chức, viên chức đƣợc giao cụ thể qua các năm nhƣ sau:

Bảng 2.1 Đặc điểm NLD tại VP UBND tỉnh Quảng Ngãi

2.Trình độ của lao động

Nguồn: Phòng Hành chính - Tổ chức - Văn phòng UBND tỉnh Quảng Ngãi

2.1.4 Đặc điểm cơ sở vật chất phục vụ cho công tác

VP UBND tỉnh Quảng Ngãi đƣợc bố trí tại trung tâm của thành phố Quảng Ngãi với diện tích khoảng gần 15.000m 2 , tòa nhà đƣợc xây dựng từ năm 1989 đến nay bao gồm dãy nhà 3 tầng, 2 tầng với tổng diện tích sàn nhà khoảng 4.000m 2 , qua các lần sửa chữa, cải tạo các tòa nhà hiện tại đƣợc trang bị rất khang trang, hiện đại để phục vụ nơi làm việc của Thường trực HĐND và UBND tỉnh; VP UBND tỉnh Quảng Ngãi là một trong những đơn vị có cơ sở làm việc tốt của tỉnh, trang bị đầy đủ các trang thiết bị máy tính, máy in, phòng làm việc đều đƣợc trang bị đầy đủ bàn ghế và máy điều hòa, quạt gió, máy phát điện, phòng máy chủ công nghệ thông tin đảm bảo phục vụ cho

NLĐ làm việc VP UBND tỉnh Quảng Ngãi có phòng họp, hội trường lớn, phòng tiếp khách, phòng giao ban và khu vực nhà vệ sinh sạch sẽ, thoáng khí, nhà để xe ô tô, xe máy rộng rãi và khu vực chung cho các hoạt động tập thể, thể thao và sự kiện

Bảng 2.2 Đặc điểm cơ sở vật chất của VP UBND tỉnh Quảng Ngãi

Các chỉ tiêu ĐVT Số lƣợng Năm đầu tƣ

A.Nhà cửa, vật kiến trúc

Nguồn: Phòng Quản trị - Tài vụ - VP UBND tỉnh Quảng Ngãi

THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI VĂN PHÒNG UBND TỈNH QUẢNG NGÃI

2.2.1 Thực trạng tạo động lực làm việc bằng chế độ đãi ngộ tài chính dưới hình thức tiền lương, tiền thưởng và chế độ phúc lợi

- Thực trạng công tác trả tiền lương cho người lao động ở VP UBND tỉnh Quảng Ngãi thời gian qua

Bảng 2.3 Hệ số lương NLĐ tại Văn phòng UBND tỉnh

Hệ số tăng lương giữa các bậc

Nguồn: Phòng Quản trị - Tài vụ - VP UBND tỉnh Quảng Ngãi

Về tiền lương thì NLĐ tại VP UBND tỉnh Quảng Ngãi được hưởng lương theo các quy định hiện hành của pháp luật về chính sách tiền lương đối với NLĐ, NLĐ được trả lương hàng tháng vào đầu tháng của tháng đó bằng hình thức chuyển khoản qua tài khoản ngân hàng của NLĐ Việc trả lương đảm bảo công khai, minh bạch rõ ràng, trường hợp nếu tháng đó có trừ lương để ủng hộ người nghèo, lụt, bão, dịch covid -19, thì lãnh đạo các cấp, công đoàn cơ quan, bộ phận kế toán đều thông báo rõ ràng tiền ủng hộ, số tiền ủng hộ qua đó tạo đồng thuận trong NLĐ tại VP UBND tỉnh

Hệ thống tiền lương từ năm 2016 đến nay đã được Nhà nước điều chỉnh, cải cách qua nhiều lần nhằm đảm bảo cải thiện đời sống cho NLĐ nói chung và đội ngũ NLĐ tại VP UBND tỉnh Quảng Ngãi nói riêng Tuy nhiên, việc cải cách chính sách tiền lương còn chưa thỏa đán và còn nhiều hạn chế, bất cập: Tiền lương nước ta hiện nay quá thấp không khuyến khích được động lực và trách nhiệm cho NLĐ để yên tâm làm việc; trong hệ thống thang bảng lương của Nhà nước quy định hệ số lương bậc 1 là 2,34 đối với công chức mới được tuyển dụng, mức lương này là quá thấp so với mặt bằng chung với xã hội, với mức lương này thì NLĐ không đủ trang trải cho cuộc sống gia đình họ hàng ngày, nên dẫn đến NLĐ thường có thái độ làm việc không chuyên tâm, làm cho tình trạng tham những vặt, hiện tƣợng tiêu cực đâu đó vẫn xảy ra, tình trạng NLĐ làm công việc ngoài trong giờ hành chính, xin ra đơn vị ngoài làm việc vẫn còn nhiều

Chính sách tiền lương hiện tại còn nhiều bất cập, chưa phù hợp với thành quả, chất lượng, vị trí việc làm của NLĐ, nhiều NLĐ được trả lương không tương xứng với việc làm của họ, năng lực và kết quả của họ, có NLĐ làm nhiều vẫn hưởng lương như NLĐ ít làm, còn theo hình thức cào bằng, theo thâm niên công tác

- Thực trạng chính sách khen thưởng cho người lao động ở VP UBND tỉnh Quảng Ngãi thời gian qua

Bảng 2.4 Chi thưởng NLĐ tại Văn phòng UBND tỉnh

1 Chiến sĩ thi đua cơ sở 1.390.000 1.490.000 1.490.000

2 Chánh Văn phòng tặng Giấy khen 417.000 447.000 447.000

4 Bộ trưởng, Chủ nhiệm Văn phòng Chính phủ 1.390.000 1.490.000 1.490.000

5 Bằng khen Chủ tịch UBND tỉnh 1.390.000 1.490.000 1.490.000

Bằng khen Chủ tịch UBND tỉnh (khen đột xuất: covid, đại hội thi đua yêu nước, cải cách hành chính)

7 Chiến sĩ thi đua cấp tỉnh 4.170.000 4.470.000 4.470.000

8 Bằng khen thủ tướng chính phủ 4.865.000 5.215.000 5.215.000

9 Huân chương lao động hạng

10 Chiến sĩ thi đua toàn quốc 6.255.000 6.705.000 6.705.000

Nguồn: Phòng Quản trị - Tài vụ; Văn phòng UBND tỉnh Quảng Ngãi

Việc khen thưởng được lãnh đạo các cấp tại Văn phòng UBND tỉnh rất quan tâm cụ thể, khen thưởng cuối năm cho các cá nhân hoàn thành xuất sắc trong nhiệm vụ được giao và khen thưởng đột xuất cho các cá nhân có thành tích xuất sắc trong công việc nhằm động viên, khích lệ kịp thời NLĐ, chẳng hạn nhƣ công tác phòng chống dịch covid-19, phòng chống lụt, bão đều được các cấp lãnh đạo quan tâm khen thưởng kịp thời đây cũng là động lực để NLĐ phấn đấu hơn nữa trong quá trình thực hiện nhiệm vụ Tuy nhiên, chính sách khen thưởng cũng còn hạn chế về số lượng và không đồng đều giữa các phòng ban, chẳng hạn phòng có số lƣợng NLĐ nhiều, phòng có số lƣợng NLĐ ít qua đó nếu đánh theo tỷ lệ % thì phòng có số lƣợng NLĐ nhiều sẽ bị thiệt nhiều hơn so với phòng có số lƣợng NLĐ ít, qua đó làm không hài lòng với sự nỗ lực của NLĐ

Bên cạnh đó, các nội dung đánh giá khen thưởng còn nhiều định tính dẫn đến tình trạng đánh giá nể nang, chƣa đảm bảo đánh giá định lƣợng chính xác kết quả thực hiện công việc của NLĐ, chƣa góp phần vào việc tạo động lực làm việc cho NLĐ sau đánh giá Mặt khác, bất cập hiện nay là chính sách thi đua, khen thưởng chưa khắc phục được bệnh hình thức, vẫn còn tình trạng chạy theo “thành tích”, tình trạng “ưu tiên” và “tập trung” khen thưởng cho cán bộ lãnh đạo của cơ quan, tổ chức vẫn còn phổ biến, ở nhiều nơi, nhiều đơn vị, chưa quan tâm thật sự để khen thưởng, động viên NLĐ trực tiếp làm việc

- Thực trạng chính sách phúc lợi cho NLĐ ở VP UBND tỉnh Quảng Ngãi thời gian qua

Bảng 2.5 Chi phúc lợi NLĐ tại Văn phòng UBND tỉnh

1 Chi thăm hỏi ốm đau 1.000.000 1.000.000 1.000.000

2 Chi chế độ thai sản 500.000 500.000 500.000

8 Chi tiết kiệm chi (01 năm gồm 04 quý) (văn bản quy phạm pháp luật, quyết toán dự án hoàn thành….)

Nguồn: Phòng Quản trị - Tài vụ; Văn phòng UBND tỉnh Quảng Ngãi Đối với các chế độ phúc lợi thì Văn phòng có các chế độ phúc lợi về công đoàn cho các cháu thiếu nhi là con em của NLĐ, chính sách thăm hỏi ốm đau, thai sản, các chế dộ khuyến học là con em thi tuyển học sinh giỏi, đỗ đại học, nghỉ lễ, nghỉ tết, nghỉ hưu các khoản tiết kiệm chi thường xuyên để tăng thu nhập cho NLĐ Tuy nhiên với các chính sách nhƣ thế mặc dù có thêm khích lệ cho NLĐ nhƣng vẫn không đủ mặt bằng cho NLĐ có thu nhập thấp để trang trải cuộc sống gia đình, hiện tại thì tại VP UBND tỉnh Quảng Ngãi việc trích tiết kiệm chi thường xuyên được phân đều như nhau cho NLĐ không phân biệt NLĐ có hệ số lương cao hay thấp đây là một tiêu chí góp phần thúc đẩy vào động lực làm việc của NLĐ có lương thấp để đảm bảo thu nhập được sự đồng tình của NLĐ, tuy nhiên với cơ chế lương hiện tại của Nhà nước thì việc tiết kiệm chi thường xuyên cũng chỉ góp phần trang trải phần nào cho NLĐ có thâm niên công tác lâu năm, còn NLĐ trẻ và NLĐ có hệ số lương thấp thì vẫn chưa hài lòng do không đảm bảo cuộc sống của họ và gia đình họ Để đánh giá đƣợc thực trạng công cụ tạo động lực làm việc cho NLĐ tại Văn phòng UBND tỉnh qua công cụ tiền lương và khen thưởng tác giả đã tiến hành thu thập dữ liệu thông qua bảng câu hỏi khảo sát phát ra cho NLĐ tại Văn phòng UBND tỉnh, cụ thể nhƣ sau: số phiếu phát ra là 80 và thu về 80

Hình 2.1 Đánh giá tạo động lực làm việc dưới hình thức tiền lương, tiền thưởng và chế độ phúc lợi

Nguồn: Tác giả tự tổng hợp

Qua bảng khảo sát thông qua hình thức bảng câu hỏi trên tác giả tiến hành phân tích các tiêu chí tạo động lực thông qua hình thức tiền lương tại Văn phòng UBND tỉnh, cụ thể nhƣ sau:

+ Đối với tiêu chí lương đảm bảo được cuộc sống của người lao động và gia đình thì tỷ lệ không có ý kiến rõ ràng (ở mức trung bình tạm hài lòng) chiếm tỷ lệ cao nhất với 42,5% tiếp theo là không hài lòng chiếm 31,25%, rất

Lương đảm bảo được cuộc sống của người lao động và gia đình Điều kiện xét tăng lương hợp lý, rõ ràng Cách thức trả lương của cơ quan là hoàn toàn hợp lý

Tiêu chí xét thưởng hợp lý, rõ ràng, Đánh giá đúng những đóng góp của người lao động

Nhận được tiền thưởng trong các dịp lễ, tết

Khen thưởng cho các thành tích xuất sắc đúng thời điểm và hợp lý

Chế độ trợ cấp, phúc lợi kịp thời, phù hợp, quan tâm đến đời sống người lao động

Mức độ hỗ trợ từ Công đoàn

Rất không hài lòng Không hài lòng

Không có ý kiến rõ ràng

Tương đối hài lòng Hoàn toàn hài lòng không hài lòng chiếm tỷ lệ 18,75% còn tỷ lệ tương đối hài lòng và hoàn toàn hài lòng ở mức rất thấp; điều này cho thấy hiện tại mức lương để đảm bảo cuộc sống cho NLĐ và gia đình của NLĐ tại Văn phòng UBND tỉnh là chƣa đảm bảo, cần có chình sách phù hợp hơn để cải tiến tiêu chí này, mà cụ thể ở đây là đề xuất các cấp thay đổi cơ chế tiền lương để đảm bảo thu nhập cho NLĐ

+ Đối với tiêu chí điều kiện xét tăng lương là hợp lỹ, rõ ràng đối với tiêu chi này thì tỷ lệ tương đối hài lòng chiếm tỷ lệ cao nhất với 47,5% tiếp đến là tỷ lệ tạm hài lòng chiếm tỷ lệ 35% còn lại là tỷ lệ rất không hài lòng, không hài lòng và hoàn toàn hài lòng ở mức rất thấp; điều này cho thấy về mức độ đánh giá để xét tăng lương là phù hợp cụ thể ở đây là mức độ tương đối hài lòng rất cao qua đó cho thấy về hình thức và chỉ tiêu để xét tăng lương là phù hợp tại Văn phòng UBND tỉnh, tuy nhiên bên cạnh đó thì tỷ lệ tạm hài lòng vẫn còn khá cao chiếm gần 1/3 NLĐ tại Văn phòng UBND tỉnh điều này cho thầy vẫn còn một số khá lớn NLĐ còn đang phân vân về điều kiện đẻ xét tăng lương

+ Đối với tiêu chí cách thức trả lương của cơ quan là hoàn toàn hợp lý với tiêu chí này thì tỷ lệ tương đối hài lòng và hoàn toàn hài lòng chiếm đa số, NLĐ tại Văn phòng UBND tỉnh đồng thuận với cách trả lương của Văn phòng UBND tỉnh điều này cho thấy trong cách thức trả lương của Văn phòng làm rất tốt

+ Đối với tiêu chí xét thưởng hợp lý, rõ ràng, Đánh giá đúng những đóng góp của NLĐ với tiêu chí này thì tỷ lệ tạm hài lòng chiếm tỷ lệ 48,75% và không hài lòng chiếm 35%, nhƣ vậy NLĐ tại Văn phòng UBND tỉnh còn đang phân vân với hình thức này và tỷ lệ không hài lòng vẫn chiếm rất cao 1/3 NLĐ tại Văn phòng UBND tỉnh điều này cho thấy các tiêu chí xét khen thưởng còn chưa phù hợp, cần điều chỉnh chẳng hạn các tiêu chí giới hạn chỉ tiêu, người thì được khen nhiều, trong khi đó người thì không được khen, đặc biệt đối với khen thưởng cho các cấp dưới còn bị hạn chế do giới hạn chỉ tiêu điều này cho thấy trong tiêu chí này còn chƣa hợp lý cần điều chỉnh để đảm bảo tỉnh công bằng, khách quan

+ Đối với tiêu chí tiền thưởng trong các dịp lễ, tết thì tỷ lệ tương đối hài lòng chiếm tỷ lệ 51,25%, không hài lòng chiếm 23,75% và tạm hài lòng chiếm 12,5%, nhƣ vậy NLĐ tại Văn phòng UBND tỉnh khá hài lòng với tiêu chi này, tiền thưởng NLĐ trong các dịp lễ, têt đều nhận như nhau qua đó tạo sự đồng thuận và công bằng nhau cho mọi người nhất là đối với NLĐ có hệ số lương thấp, những NLĐ trẻ qua đó tạo động lực phấn đấu để NLĐ làm việc

+ Đối với khen thưởng cho các thành tích xuất sắc đúng thời điểm và hợp lý thì tỷ lệ tạm hài lòng chiếm tỷ lệ 40%, tương đối hài lòng chiếm

ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC

- Thông qua các tổ chức đoàn thể để xây dựng tinh thần đoàn kết, thân ái trong tập thể NLĐ, làm cho mọi người sống và đối xử với nhau chan hoà, tình cảm Ngoài ra, cơ quan đẩy mạnh việc tuyên truyền vai trò, ý nghĩa cao đẹp của người công chức trong sự nghiệp công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước; giáo dục trách nhiệm, đạo đức cần có của NLĐ Văn phòng khiến lòng yêu nghề, tinh thần trách nhiệm của NLĐ đƣợc nâng lên

- Văn phòng áp dụng khá tốt đó là tích cực làm công tác quy hoạch cán bộ Chủ trương cho mọi NLĐ được đề cử và ứng cử (khi có đủ điều kiện), tổ chức bỏ phiếu tín nhiệm công khai nên một vị trí lãnh đạo sẽ có nhiều ứng viên Vì số lượng ứng viên nhiều nên kết quả bỏ phiếu thường không tập trung, điều này có ý nghĩa tích cực trong việc động viên tinh thần làm việc của tất cả những NLĐ có tên trong danh sách

- Với những cán bộ trẻ, có phẩm chất, có trình độ năng lực, đạo đức tốt thì đƣợc động viên tinh thần bằng cách xét kết nạp Đảng Vì trong cơ quan

HCNN việc đƣợc kết nạp là đảng viên là điều kiện cần để có thể đề bạt các vị trí cao hơn

- Chính sách lương và phúc lợi, bảo hiểm, và phụ cấp, nhận được đầy đủ theo quy định của Nhà nước, ngoài ra NLĐ còn nhận được rất nhiều phụ cấp khác từ Văn phòng nhƣ: phụ cấp trong các ngày lễ, tết, phụ cấp chức vụ, phụ cấp thâm niên, phụ cấp xăng xe, phụ cấp làm thêm giờ…, và điều này đƣợc thể hiện rất rõ trong quy chế chi tiêu nội bộ hàng năm

- Văn phòng đã không ngừng cải tiến, hiện đại hóa cơ sở vật chất, điều kiện, môi trường làm việc Đồng thời, hàng năm Văn phòng đều tổ chức hội nghị cán bộ, công chức, theo đó, lãnh đạo Văn phòng làm việc trực tiếp với NLĐ để lắng nghe chia sẻ và mong muốn của toàn thể NLĐ, làm cơ sở cho việc nâng cao môi trường làm việc, góp phần nâng cao động lực làm việc cho NLĐ

- Cơ hội học tập, thăng tiến và phát triển sự nghiệp, Văn phòng thường xuyên tổ chức đào tạo nâng cao trình độ cho NLĐ, và NLĐ đƣợc học hỏi nhiều hơn từ công việc, đồng thời, công việc cũng tạo cơ hội cho NLĐ trao dồi những kỹ năng liên quan đến nghề nghiệp

2.3.2 Những mặt tồn tại, hạn chế

- Công tác quy hoạch cán bộ còn dàn trải, tính khả thi chƣa cao, tỷ lệ cán bộ nữ, cán bộ trẻ còn thấp Công tác nhận xét, đánh giá NLĐ vẫn còn hình thức, chƣa phản ánh đúng thực chất, chƣa lấy hiệu quả công việc làm thước đo chủ yếu trong đánh giá NLĐ, trong đánh giá còn cảm tính, nể nang giữa cấp trên với cấp dưới, giữa các đồng nghiệp với nhau được quan tâm cải thiện, nhƣng vẫn còn môt số bộ phận NLĐ tình trạng mất đoàn kết nội bộ vẫn còn xảy ra, chƣa phát huy tốt dân chủ ở cơ quan, đơn vị, lãnh đạo chƣa thực sự sẵn sàng trao quyền quyết định và tự chủ trong công việc cho NLĐ dưới quyền, chưa trở thành đòn bẩy kích thích cấp dưới cống hiến

- Việc bố trí, sử dụng NLĐ hiện nay vẫn có chỗ chƣa hợp lý, còn ít nhiều mang tính chất cảm tính Việc luân chuyển, sắp xếp bố trí NLĐ thường hay gặp khó khăn, có nhiều NLĐ giữ một nhiệm vụ quá lâu, không đƣợc thay đổi, dẫn đến việc chây ỳ trong công tác và tạo ra sự hụt hẫng một NLĐ trẻ

- Trong công tác đào tạo, bồi dƣỡng NLĐ còn chạy theo thành tích, chƣa xuất phát từ nhu cầu đào tạo, từ sự cần thiết các kỹ năng để thực hiện nhiệm vụ được giao, chưa xuất phát từ nhu cầu người học, chuyên môn, việc làm và theo yêu cầu công việc mà NLĐ đang đảm nhiệm

- Công tác thu hút, đãi ngộ nguồn nhân lực chất lƣợng cao vẫn còn tồn tại, hạn chế như: Chưa tạo được môi trường và điều kiện vật chất để NLĐ tiến hành nghiên cứu đề án, đề tài nâng cao hiệu quả quản lý

2.3.3 Nguyên nhân của những hạn chế

+ Sự không đồng bộ và chƣa chặt chẽ của hệ thống pháp luật về công chức, viên chức là một trong những nguyên nhân quan trọng làm ảnh hưởng tới chất lượng công chức hành chính nhà nước, trong việc đáp ứng yêu cầu đòi hỏi của công việc hiện tại và yêu cầu của hội nhập

+ Chính sách tiền lương chưa đúng với nhiệm vụ công việc, cống hiến của NLĐ, chƣa đảm bảo đƣợc mức sống để NLĐ có thể chuyên tâm công tác, yên tâm ở vị trí công tác của mình trong bộ máy hành chính Các đơn vị quản lý chuyên ngành chưa có hướng dẫn cụ thể về việc tuyển dụng công chức thuộc lĩnh vực mình quản lý Bộ máy hành chính hiện nay đang trong quá trình cải cách về tổ chức và cơ chế vận hành

+ Chức trách, nhiệm vụ, yêu cầu về tiêu chuẩn chuyên môn nghiệp vụ cần thiết đối với từng loại NLĐ chƣa đƣợc chuẩn hóa, sản phẩm “đầu ra” của quá trình đào tạo, bồi dƣỡng NLĐ hiện nay còn khá chung chung

+ Khâu tuyển dụng còn bị chi phối bởi nhiều yếu tố, còn hình thức, qua loa, không chú trọng, không đánh giá đúng năng lực, trình độ của NLĐ trong khâu tuyển dụng Vì vậy, ở một số đơn vị NLĐ mới đƣợc tuyển dụng còn nhiều mặt chƣa đáp ứng đƣợc yêu cầu thực hiện nhiệm vụ công tác

+ Công tác đào tạo, bồi dƣỡng còn lúng túng nhất là trong công tác quy hoạch, công tác đào tạo lại, chƣa xây dựng đƣợc kế hoạch đào tạo công chức một cách khoa học lâu dài, nên còn tình trạng NLĐ phải học qua nhiều lần, mất thời gian, công sức NLĐ nhƣng vẫn thiếu kiến thức chuyên môn và kỹ năng cần thiết cho công việc

MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NLĐ TẠI VĂN PHÒNG UBND TỈNH QUẢNG NGÃI

CƠ SỞ TIỀN ĐỀ CHO VIỆC ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP

3.1.1 Một số dự báo về thay đổi môi trường hoạt động của hệ thống hành chính

- Trọng tâm cải cách hành chính 10 năm tới là: Cải cách thể chế, trong đó tập trung xây dựng, hoàn thiện hệ thống thể chế của nền hành chính và nâng cao hiệu lực, hiệu quả tổ chức thi hành pháp luật;

Xây dựng đội ngũ cán bộ, công chức, viên chức chuyên nghiệp, có năng lực, phẩm chất đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ và sự phát triển đất nước, trong đó, chú trọng cải cách chính sách tiền lương; xây dựng và phát triển Chính phủ điện tử, Chính phủ số

- Đẩy mạnh cải cách chế độ công vụ, công chức, có cơ chế khuyến khích, khơi dậy tinh thần cống hiến vì nhân dân, vì đất nước, tạo động lực để NLĐ hoàn thành tốt nhất nhiệm vụ được giao; có cơ chế bảo vệ những người dám đổi mới, có tính sáng tạo vì lợi ích chung, dám nghĩ, dám làm, dám đột phá, dám chịu trách nhiệm; chính sách tuyển chọn đầu vào NLĐ, cơ chế lựa chọn, thu hút, trọng dụng nhân tài; cơ chế khuyến khích, Bảo đảm cơ hội phát triển, thăng tiến của NLĐ có thành tích, sản phẩm công việc thực tế và phẩm chất chính trị, năng lực, đạo đức, uy tín của NLĐ đó

- Tập trung xây dựng, hoàn thiện thể chế, chính sách xây dựng nền HCNN trong sạch, vững mạnh, hiện đại, chuyên nghiệp, công khai, minh bạch thống nhất từ trên xuống, hoạt động hiệu lực, hiệu quả Tổ chức thực hiện Chương trình CCHC nhà nước giai đoạn 2021-2030 theo hướng có trọng tâm, trọng điểm, toàn diện, đồng bộ đi vào chiều sâu, hoạt động thiết thực, hiệu quả, từng bước hiện đại đáp ứng yêu cầu sự nghiệp công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước; lấy người dân làm trung tâm, lấy sự hài lòng của người dân làm thước đo đánh giá chất lượng và hiệu quả hoạt động của bộ máy HCNN

3.1.2 Cơ sở pháp lý cho việc hoàn thiện

- Luật cán bộ, công chức ngày 13/11/2008 và Luật sửa đổi, bổ sung một số điều của Luật cán bộ, công chức và luật viên chức ngày 25/11/2019;

- Nghị quyết số 76/NQ-CP Chương trình tổng thể cải cách hành chính nhà nước giai đoạn 2021-2030; Nghị quyết số 27-NQ/TW, ngày 21/5/2018 của Hội nghị Trung ƣơng 7, Khóa XII;

- Nghị quyết đại hội đại biểu toàn quốc lần thứ XIII ngày 01/02/2021;

- Các Nghị định của Chính phủ: Số 06/2010/NĐ-CP ngày 25/01/2010 quy định những người là công chức; số 21/2010/NĐ-CP ngày 08/3/2010; 138/NĐ-CP ngày 27/11/2020 quy định về việc tuyển dụng, sử dụng và quản lý công chức;

- Nghị định 204/2004/NĐ-CP ngày 14/12/2004 của Chính phủ về chế độ tiền lương đối với cán bộ, công chức, viên chức và lực lượng vũ trang; Nghị định 117/2016/NĐ-CP ngày 21/7/2016 của Chính phủ về sửa đổi, bổ sung một số điều của Nghị định số 204/2004/NĐ-CP ngày 14/12/2004;

- Nghị định số 91/2017/NĐ-CP ngày 31/7/2017 của Chính phủ Quy định chi tiết thi hành một số điều của Luật Thi đua, khen thưởng;

- Nghị định 101/2017/NĐ-CP ngày 01/9/2017 của Chính phủ về đào tạo, bồi dƣỡng, cán bộ, công chức, viên chức; Nghị định số 89/2021/NĐ-CP của Chính phủ: Sửa đổi, bổ sung một số điều của Nghị định số 101/2017/NĐ-

CP ngày 01/9/2017 của Chính phủ;

- Nghị định số 90/2020/NĐ-CP ngày 13/8/2020 của Chính phủ quy định về đánh giá, xếp loại chất lƣợng cán bộ, công chức, viên chức

- Thông tƣ số 08/2017/TT-BNV ngày 27/10/2017 của Bộ Nội vụ Quy định chi tiết thi hành một số điều của Nghị định số 91/2017/NĐ-CP ngày 31/7/2017 của Chính phủ Quy định chi tiết thi hành một số điều của Luật Thi đua, khen thưởng

3.1.3 Quan điểm, phương hướng hoàn thiện các chính sách tạo động lực làm việc cho người lao động tại VP UBND tỉnh Quảng Ngãi a) Quan điểm hoàn thiện

- Trong các tiêu chí liên quan đến tạo động lực thì vấn đề thu nhập và các chế độ phúc lợi, khen thưởng là mục tiêu quan trọng nhất tạo động lực làm việc của NLĐ bởi vì thu nhập giúp NLĐ trang trải cuộc sống gia đình, bản thân của họ Bên cạnh đó việc phát triển, thăng tiến của NLĐ cũng rất quan trọng với NLĐ đây là cả quá trình phấn đấu, làm việc, học hỏi, chứng tỏ năng lực bản thân đây là tiêu chí sau tiêu chi thu nhập, khi có thu nhập ổn định thì NLĐ sẽ chú trọng vấn đề này hơn Và vấn đề cũng rất quan trọng đối với NLĐ sau khi đã thỏa mãn 2 mục tiêu ở trên đó là các hoạt động xã hội, sự thỏa mãn các hoạt động xã hội thúc đẩy NLĐ để tự khẳng định mình hơn

- Kế hoạch hướng tới xây dựng Văn phòng trở thành đơn vị Văn phòng điện tử, hiện đại, triển khai hiệu quả, hiệu lực các cơ chế, chính sách quản lý nhà nước về Văn phòng; Là đơn vị đi đầu trong công tác cải cách, hiện đại hóa trong cung cấp dịch vụ công, triển khai đầy đủ cơ chế một cửa quốc gia; nâng cao chất lượng phục vụ người dân và doanh nghiệp trong thực hiện thủ tục tại Văn phòng nhất là tại Trung tâm phục vụ hành chính công tỉnh, đẩy mạnh xây dựng mối quan hệ với các đơn vị chức năng trên địa bàn, mối quan hệ đối tác hợp tác với doanh nghiệp Xây dựng lực lƣợng NLĐ Văn phòng chuyên nghiệp, chuyên sâu, liêm chính, đƣợc trang bị và làm chủ các trang thiết bị công nghệ hiện đại đáp ứng yêu cầu cải cách, hiện đại hóa “mọi nơi – mọi lúc – mọi phương tiện” b) Phương hướng hoàn thiện

Xây dựng bảng tiêu chí, định mức, vị trí, chức danh việc làm cho từng bộ phận, từng NLĐ Để phát huy hết tinh thần, khả năng làm việc hăng say của NLĐ và tinh thần đoàn kết của tập thể, xác định các nhiệm vụ cụ thể và vị trí, chức danh việc làm cho NLĐ, NLĐ đƣợc giao quyền phải có trách nhiệm với từng nhiệm vụ của mình;

Thường xuyên kèm cặp, hướng dẫn, huấn luyện để việc NLĐ được giao quyền sẽ có những quyết định rủi ro sai sót là rất nhỏ, đồng thời thường xuyên đánh giá, nhận xét vệ nhiệm vụ của NLĐ, và có những nhận xét công bằng với mức độ hoàn thành công việc của NLĐ, để kịp thời uốn nắng, điều chỉnh giúp NLĐ kịp thời điều chỉnh làm cho công việc ngày càng hiệu quả và tốt hơn

Kích thích vật chất, tinh thần cho NLĐ, trong mỗi cá nhân đều tồn tại hai mặt sinh học và xã hội Vì thế muốn thúc đẩy sự phát triển của con người thì cần phải có sự kích thích về cả hai mặt này để tạo ra đƣợc một sức mạnh tổng hợp, cụ thể: Kích thích vật chất nhằm tác động vào mặt sinh học, kích thích tinh thần nhằm tác động vào mặt xã hội Kích thích bằng vật chất tạo động lực lao động thông qua tiền lương và các chế độ Tiền lương là một khoản tiền mà NLĐ nhận được từ người sử dụng lao động sau khi đã hoàn thành những công việc nhất định Như vậy tiền lương là một trong những công cụ đắc lực, động cơ thúc đẩy con người làm việc Tiền lương mà NLĐ đƣợc trả phải đảm bảo phản ánh đúng sự đóng góp của NLĐ và đƣợc những nhu cầu cần thiết cơ bản trong cuộc sống của họ thì NLĐ mới phát huy đƣợc tài năng của mình, thúc đẩy đƣợc động lực lao động Tuy nhiên, không phải ở bất cứ đơn vị nào cũng trả lương cao để tạo động lực cho NLĐ mà nó còn phụ thuộc vào tài chính, khả năng của đơn vị đó Do vậy, để tạo động lực lao động và kích thích quá trình ao động cần xác định đúng giữa sự cống hiến và tiền lương

Các cấp lãnh đạo tại Văn phòng hằng năm cần phát động nhiều hơn nữa phong trào thi đua, khen thưởng trong lao động để đánh thức tiềm năng, tạo sự cạnh tranh giữa NLĐ với nhau góp phần khuyến khích họ làm việc hăng say, tăng hiệu suất công việc, hiệu quả làm việc của NLĐ đồng thời cũng góp phần làm tăng thu nhập cho NLĐ, vậy nên các cấp lãnh đạo phải biểu dương khen thưởng thường xuyên, kịp thời khi họ có thành tích tốt trong công tác không cần phải chờ đến cuối năm mới tổ chức khen thưởng, vì chính khen thưởng là một yếu tố, một biện pháp đãi ngộ rất quan trọng đối với NLĐ, đồng thời việc khen thưởng phải đúng đối tượng, đúng người đúng việc, công bằng, chính xác, khen thưởng phải được trang trọng không làm qua loa và phải có sức lan tỏa trong tổ chức, gia đình, xã hội để NLĐ khác noi theo Bên cạnh việc khen thưởng thì các cấp lãnh đạo cũng nên thường xuyên quan tâm, động viên, khích lệ NLĐ để họ có cảm giác đƣợc quan tâm, chứ không bị bỏ rơi để họ có cơ hội hoàn thành tốt nhiệm vụ và giúp họ có cơ hội thăng tiến hơn Đổi mới cơ bản phương thức NLĐ theo năng lực dựa trên mô tả vị trí việc làm; trước hết là đối với các vị trí việc làm không giữ chức vụ lãnh đạo nhằm bố trí đúng người, đúng việc, nâng cao hiệu suất làm việc Đào tạo bồi dƣỡng nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực, điện tử hóa một số hoạt động quản lý nguồn nhân lực Bên cạnh đó, cũng từng bước kiện toàn, sắp xếp lại, đổi mới cơ cấu tổ chức của các phòng ban chức năng, đảm bảo phù hợp và đáp ứng đƣợc yêu cầu nhiệm vụ theo từng giai đoạn, theo yêu cầu CCHC.

CÁC GIẢI PHÁP NHẰM TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI

3.2.1 Nhóm giải pháp hoàn thiện chế độ đãi ngộ tài chính dưới hình thức tiền lương, tiền thưởng và chế độ phúc lợi

- Hoàn thiện công tác trả tiền lương cho người lao động ở VP UBND tỉnh Quảng Ngãi chuẩn bị các điều kiện cần thiết, cơ chế để chuẩn bị cho chế độ tiền lương mới theo tinh thần Nghị quyết 27 năm 2018 để áp dụng thống nhất khi thời điểm thích hợp (do dịch Covid-19 nên việc áp dụng bảng lương mới phải lùi qua 02 lần năm 2021 và năm 2022)

Hoàn thiện thể chế kinh tế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa, về đổi mới, sắp xếp tổ chức bộ máy của hệ thống chính trị và đổi mới hệ thống tổ chức và quản lý, đồng thời tăng cường vai trò lãnh đạo của các cấp ủy, Đảng ủy, lãnh đạo các cấp tại Văn phòng UBND tỉnh trong việc thực hiện cải cách chính sách tiền lương gắn với đề án vị trí việc làm, sắp xếp tổ chức bộ máy tinh gọn, tinh giản biên chế, hoạt động hiệu lực, hiệu quả

Phổ biến, quán triệt, nâng cao đến NLĐ về việc sắp xếp tổ chức bộ máy, vị trí việc làm, chính sách tiền lương đồng thời tuyên truyền, thông tin rộng rãi trong NLĐ giúp họ nhận thức đƣợc các chính sách là cần thiết; Đi đôi với trên là hoàn thiện các tiêu chí nhận xét, đánh giá, khen thưởng trên cơ sở các Luật quy định hiện hành

Thực hiện quyết liệt các giải pháp đãi ngộ, tài chính, phúc lợi, ngân sách tạo nguồn lực cho việc cải cách chính sách tiền lương, gồm: các Nghị quyết của Trung ƣơng về cơ cấu lại nền kinh tế, thực hiện tiết kiệm 10% dự toán chi thường xuyên tăng thêm hằng năm, Thực hiện khoán các khoản chi quỹ lương, ngoài lương

Các cấp lãnh đạo tại Văn phòng UBND tỉnh Quảng Ngãi cần phải quan tâm và chú trọng đến đội ngũ NLĐ, những người mang đến sự phát triển và thành công của đơn vị

Trong tất cả các biện pháp quan trọng để kích thích và tạo động lực làm việc cho NLĐ làm việc hiệu quả, tích cực thì tiền lương là vấn đề nóng bỏng nhất vì tiền lương chính là phần thu nhập cơ bản của NLĐ là khoản chi phí chính để trang trải cuộc sống, cần có chính sách gia tăng quỹ lương của đơn vị bằng các hình thức mở rộng các hoạt động có thu, từ đó phân phối hợp lý đến công chức đảm bảo tính minh bạch, công bằng, khách quan

Cần thường xuyên bồi dưỡng, nâng cao năng lực trình độ của NLD chuyên môn trong công tác làm lương, nhằm bồi dưỡng các kiến thức và đưa ra các tiêu chí phù hợp để cải thiện tiền lương góp phần váo sự đổi mới của đơn vị Vì khi có một đội ngũ NLĐ có chuyên môn, có năng lực, trình độ tốt và đáp ứng được các tiêu chí thì mới có một bảng lương phù hợp với năng lực từng NLĐ

- Hoàn thiện chính sách khen thưởng cho người lao động ở VP UBND tỉnh Quảng Ngãi

Kiện toàn, nâng cao, chất lượng tham mưu kiểm tra, giám sát, đánh giá, phát huy vai trò của các thành viên Hội đồng thi đua - khen thưởng, đảm bảo công tác thi đua khen thưởng đúng quy định, công khai, minh bạch tạo sự đồng thuận cho NL Rà soát, đề xuất, tham mưu các quy định không còn phù hợp, cái gì đã tốt đã rõ thì cần phát huy, đồng thời thường xuyên tổ chức bồi dưỡng nâng cao tay nghề cho đội ngũ tham mưu công tác khen thưởng phù hợp với thực tiễn tại Văn phòng UBND tỉnh Quảng Ngãi

Tăng cường vai trò lãnh đạo của các cấp ủy Đảng đối với công tác thi đua, khen thưởng, cần xem công tác thi đua, khen thưởng là một trong những nhiệm vụ trọng tâm chính để quản lý, điều hành, đẩy mạnh hơn nữa công tác phát hiện, xây dựng, bồi dưỡng và nhân rộng các gương điển hình tiên tiến trên các lĩnh vực và tăng cường tuyên truyền rộng rãi trong Văn phòng UBND tỉnh để biểu dương và làm cho NLĐ khác làm theo

Từng bước nâng cao chất lượng công tác khen thưởng để kịp thời động viên các tập thể và cá nhân có nhiều thành tích xuất sắc, tạo điều kiện thực hiện thắng lợi các mục tiêu, nhiệm vụ phát triển kinh tế - xã hội và quốc phòng - an ninh Củng cố, kiện toàn hệ thống bộ máy và cán bộ làm công tác thi đua, khen thưởng, thường xuyên tập huấn, bồi dưỡng nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ cho cán bộ làm công tác thi đua, khen thưởng

- Hoàn thiện chính sách phúc lợi cho người lao động ở VP UBND tỉnh

Quan tâm, cải thiện các chính sách phúc lợi để chăm lo nhiều hơn đến đời sống của NLĐ cơ quan mình Tùy theo điều kiện cụ thể của từng địa phương mà ban hành những chính sách như: cấp đất làm nhà ở, xây dựng nhà ở xã hội, nhà công vụ cho NLĐ có thu nhập thấp, hay có cống hiến nhiều năm cho đơn vị; có cơ chế chính sách trong việc xem xét miễn giảm thuế, ƣu đãi lãi suất cho vay dài hạn để hỗ trợ phần nào cho các NLĐ Tăng các chế độ phúc lợi khác như tổ chức các chuyến tham quan, giao lưu thể dục, thể thao để họ có thời gian nghỉ ngơi, nâng cao tinh thần sau những ngày làm việc vất vả

Tổ chức công đoàn cơ sở cần tìm hiểu rõ tâm tƣ, tình cảm, nguyện vọng, nắm rõ hoàn cảnh gia đình của mỗi công đoàn viên; lắng nghe, chia sẻ những nhu cầu và những ý kiến góp ý của công, đoàn viên làm cơ sở tham mưu cho lãnh đạo Văn phòng trong việc hoàn thiện các chính sách phúc lợi ở đơn vị một cách chu đáo, khách quan vì quyền, lợi ích chính đáng của mỗi NLĐ

3.2.2 Hoàn thiện chính sách phát triển nhân lực thông qua đào tạo và cơ hội thăng tiến

Hoàn thiện công tác tuyển dụng đối với NLĐ trong khâu tuyển dụng cần đƣợc kiểm định chất lƣợng đầu vào để bảo đảm chất lƣợng cần có của mỗi NLĐ, nhằm tránh việc tuyển dụng dựa vào mối quen thân, nể nang, không có năng lực làm ảnh hưởng đến công việc chung của đơn vị,…ảnh hưởng đến việc đào tạo, thăng tiến của NLĐ tại Văn phòng vì nếu có một số bộ phận làm không chất lƣợng thì sẽ làm cho các cấp lãnh đạo đánh giá tập thể đó không chất lượng làm ảnh hưởng đến NLĐ làm được việc

Các khóa học cần phải đƣợc thiết kế linh hoạt, phù hợp với công chức ở các ngành nghề khác nhau, ở các ngạch bậc, chức danh khác nhau Một số hình thức đào tạo, bồi dƣỡng có thể áp dụng nhƣ: thông qua hội thảo khoa học, trao đổi kinh nghiệm

Hoàn thiện các quy định, chính sách đào tạo, bố trí, sử dụng, biệt phái, luân chuyển và phát triển NLĐ, cần quy định rõ là phải dựa vào trình độ, khả năng, năng lực…của NLĐ chứ không phải dựa vào quan hệ, họ hàng, thân quen…đồng thời quy định rõ tiêu chí thăng tiến là dựa vào năng lực sản phẩm làm ra, bảo đảm tính công bằng, minh bạch, bình đẳng trong việc thăng tiến; việc biệt phái luân chuyển phải được chú trọng và phải thường xuyên, liên tục nhất là cán bộ trẻ để nâng cao năng lực, trình độ, khả năng giải quyết công việc

MỘT SỐ ĐỀ XUẤT, KIẾN NGHỊ

3.3.1 Đề xuất với UBND tỉnh Quảng Ngãi

Tập trung xây dựng và nâng cao chất lƣợng đội ngũ cán bộ, công chức trong hệ thống chính trị của tỉnh nói chung nhằm đáp ứng yêu cầu, nhiệm vụ trong thời kỳ mới, thời kỳ công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước và hội nhập kinh tế quốc tế Đẩy mạnh công tác quy hoạch cán bộ dài hạn, chú trọng quản lý, đào tạo, bồi dƣỡng cán bộ trẻ diện quy hoạch dài hạn, ƣu tiên đào tạo, bồi dƣỡng cán bộ, công chức nhằm tạo bản lĩnh và khả năng lãnh đạo, quản lý toàn diện

Hoàn thành quy chế quản lý sử dụng cán bộ đã đƣợc đào tạo, bồi dƣỡng, tạo môi trường cho cán bộ, công chức phát huy khả năng, tài năng và đóng góp hết mình cho sự nghiệp phát triển chung của tỉnh

Chỉ đạo các cơ quan chuyên môn tham mưu các cơ chế, chính sách thu hút NLĐ có tài, có đức về công tác tại tỉnh đặc biệt là nguồn nhân lực chất lƣợng cao;

Cần có các giải pháp hoặc cơ chế quy định các chính sách phúc lợi, các khoản chi, tiền tăng thêm cho đội ngũ cán bộ, công chức, viên chức của tỉnh nhằm tăng thêm thu nhập tạo điều kiện cho cán bộ, công chức, viên chức yên tâm công tác

Chỉ đạo các sở, ban, ngành đổi mới nội dung, chương trình đào tạo, bồi dưỡng cán bộ, công chức Bên cạnh bồi dưỡng thường xuyên trình độ lý luận chính trị, cần thường xuyên cập nhật kiến thức chuyên môn, ngoại ngữ, tin học và các kiến thức bổ trợ khác để đáp ứng thời kỳ hội nhập quốc tế sâu rộng Tập trung nghiên cứu cơ chế chính sách cho phù hợp để thu hút đƣợc nhân tài về huyện hoặc huy động trí tuệ, chất xám đóng góp cho tỉnh

3.3.2 Kiến nghị với Chính phủ và các Bộ, Ngành liên quan

Ban hành hệ thống văn bản quy phạm pháp luật liên quan đến đội ngũ cán bộ, công chức đồng bộ, có tầm chiến lƣợc, mang tính dài hơi, không nên để tình trạng có văn bản mới ra đời 1 năm đã phải thay thế hoặc sửa đổi

Xây dựng quy chế công vụ chặt chẽ, rõ ràng nhằm xác định rõ trách nhiệm của người công chức khi thi hành công vụ, tăng cường kỷ luật, kỷ cương, trách nhiệm của đội ngũ công chức

Xây dựng chế độ thanh tra công vụ và lực lƣợng thanh tra công vụ để đảm bảo cho quy chế công vụ đƣợc thực thi nghiêm túc

Tiếp tục cải cách chế độ tiền lương, không nên trả lương theo thâm niên công tác mà nên trả lương theo mức độ công hiến và khối lượng công việc hoàn thành Hiện nay, tiền lương không còn có ý nghĩa khuyến khích, động viên NLĐ làm việc, các cơ quan nhà nước khó thu hút được nhân tài, tình trạng “chảy máu chất xám” trong khu vực nhà nước ngày càng gia tăng

Luật sửa đổi, bổ sung một số điều của Luật Cán bộ, công chức và Luật

Viên chức năm 2019 đã bổ sung nội dung đánh giá: “Kết quả thực hiện nhiệm vụ theo quy định của pháp luật, theo kế hoạch đề ra hoặc theo công việc cụ thể được giao; tiến độ và chất lượng thực hiện nhiệm vụ Việc đánh giá kết quả thực hiện nhiệm vụ phải gắn với vị trí việc làm, thể hiện thông qua công việc, sản phẩm cụ thể” Vì vậy, các tổ chức, đơn vị có thẩm quyền liên quan cần sớm thể chế, cụ thể các nội dung, quy định để đảm bảo tính công bằng, công khai, dân chủ trong đánh giá, xếp loại

Xem xét sửa đổi, điều chỉnh, sớm ban hành các quy định của Luật Thi đua, Khen thưởng cho phù hợp với thực tiễn hiện tại việc khen thưởng phải gắn chặt với các quy định về nhận xét, đánh giá và xếp loại NLĐ nhằm đảm bảo tiêu chí nhận xét đánh giá là yếu tố, là cơ sở để thực hiện thi đua khen thưởng góp phần thúc đẩy động lực làm việc của NLĐ

Từ thực trạng và các công cụ động lực làm việc và công tác tạo động lực làm việc đặt ra trong Chương 2, ở Chương 3 tác giả đã đưa ra các giải pháp để giải quyết vấn đề tạo động lực làm việc cho NLĐ tại Văn phòng UBND tỉnh Quảng Ngãi Để nâng cao hiệu quả công tác tạo động lực làm việc cho NLĐ trong môi trường Nhà nước nói chung và NLĐ tại Văn phòng UBND tỉnh Quảng Ngãi, cần dựa trên cơ sở lý luận, cơ sở pháp lý, thực tiễn và cần có sự phối hợp đồng bộ từ cơ chế, chính sách của Nhà nước, sự triển khai, thi hành của UBND tỉnh Quảng Ngãi đối với các cơ chế, chính sách để đƣa ra các chính sách phù hợp góp phần tạo động lực cho NLĐ tại Văn phòng UBND tỉnh nói riêng và NLĐ của tất cả các sở, ban ngành và các hội đoàn thể, tổ chức chính trị, chính trị xã hội mà đặc biệt hơn là chính tự sự vươn lên từ chính bản thân của NLĐ, có nhƣ vậy mới có thể tạo ra động lực làm việc tích cực cho người NLĐ

Tạo động lực làm việc cho NLĐ là một yếu tố quan trọng đến chất lƣợng, hiệu quả, khả năng làm việc và hiệu suất công việc của NLĐ Nó là điều mà bất cứ tổ chức cá nhân, người quản lý nào cũng ưu tiên hàng đầu trong khâu quản lý, bởi lẽ tạo động lực xuất phát từ cá nhân NLĐ chứ không phải nhà quản lý, nhà quản lý làm sao, làm cách nào để tăng hiệu quả, khả năng làm việc, sản phẩm công việc, người lao động có tiến bộ qua thời gian làm việc hay không thì các đều này thông qua các công cụ phân tích ở trên, vì thời gian nghiên cứu luận văn có hạn nên tác giả chỉ đƣa ra đƣợc 05 thực trạng để tao động lực làm việc cho NLĐ so với các thực trạng khác và công cụ tạo động lực khác thì tác giá cho 05 thực trạng này là cơ bản để góp phần vào hiệu quả công việc của NLĐ trong tổ chức Đối với Văn phòng UBND tỉnh Quảng Ngãi thì tôi đã mạnh dạn đề xuất các phương pháp tạo động lực và song song đó là tác giả mong muốn qua công trình nghiên cứu này nhờ vào sự hướng dẫn của các cấp lãnh đạo thì Luận văn của tác giả có thể góp phần vào công tác quản lý tạo động lực cho NLĐ tại Văn phòng UBND tỉnh, nâng cao chất lƣợng hiệu quả làm việc tại đơn vị

Cuối cùng tôi xin chân thành cảm ơn sự quan tâm giúp đỡ và sự hướng dẫn tận tình của thầy PGS TS Đào Hữu Hòa; quý thầy, cô của Trường Đại học Kinh tế Đà Nẵng đã cung cấp cho tôi nhiều kiến thức trong quá trình học tập

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

1 Tài liệu tham khảo tiếng việt

[1] Mai Quốc Chánh (2008), Giáo trình kinh tế nguồn nhân lực, NXB Đại học Kinh tế Quốc dân, Hà Nội

[2] Trần Kim Dung (2006), Quản trị nguồn nhân lực, NXB Thống kê, Hà

[3] Nguyễn Vân Điềm, Nguyễn Ngọc Quân (2012), Giáo trình Quản trị

Nhân lực, Trường Đại học Kinh tế Quốc dân, Hà Nội

[4] Nguyễn Thành Độ, Nguyễn Ngọc Huyền (2011), Giáo trình Quản trị kinh doanh, NXB Đại học kinh tế quốc dân, Hà Nội

[5] Lê Thanh Hà (2012), Giáo trình Quản trị nhân lực, NXB Lao động – Xã hội, Hà Nội]

[6] Dương Thị Liễu (2012), Giáo trình Văn hóa doanh nghiệp, NXB Đại học Kinh tế Quốc dân

[7] Bùi Thị Xuân Mai (2011), Bài giảng môn Tâm lý xã hội học lao động khoa Công tác Xã hội, trường Đại học Lao động Xã hội, Hà Nội

[8] Nguyễn Ngọc Quân , Nguyễn Vân Điềm (2010), Giáo trình Quản trị nhân lực, NXB Đại học Kinh tế Quốc dân, Hà Nội

[9] Dương Văn Sao (2006): “ Thực trạng đời sống, việc làm lao động nữ doanh nghiệp quốc doanh và các giải pháp của Công đoàn”, Đề tài

NCKH cấp Bộ, Viện Công nhân và Công đoàn, Tổng Liên đoàn Lao động Việt Nam

[10] Lê Tiến Thành (2011), Nghệ thuật quản lý nhân sự, NXB Lao động

[11] Nguyễn Tiệp, Lê Thanh Hà (2007), Giáo trình Tiền lương – Tiền công,

NXB Lao động – Xã hội, Hà Nội

[12] Bùi Anh Tuấn và Phạm Thúy Hương (2011), Giáo trình hành vi tổ chức, NXB Đại học kinh tế quốc dân, Hà Nội

[13] Nguyễn Quốc Tuấn, Đoàn Gia Dũng, Đào Hữu Hoà, Nguyễn Thị Bích

Thu, Nguyễn Phúc Nguyên (2006), “Giáo trình Quản trị nguồn nhân lực”, Nhà xuất bản thống kê

[14] Lương Văn Úc (2010), Giáo trình Tâm lý học lao động, NXB Đại học

Kinh tế Quốc dân, Hà Nội

[15] Bài viết “Yếu tố ảnh hưởng đến mức độ hài lòng trong công việc của nhân viên Văn Phòng: Nghiên cứu thực nghiệm tại các doanh nghiệp thuộc khu kinh tế Vũng Áng, tỉnh Hà Tĩnh” đăng trên tạp chí Phát triển khoa học công nghệ số 46.2018 của tác giả Đậu Hoàng Hƣng

2 Tài liệu tham khảo tiếng anh

[16] Adams, John s (1963) Toward an understanding of inequity Journal of Abnormal and, Social Psychology, 67(5), 422-436

[17] Wallace D.Boeve (2007), Wallace D.Boeve (2007), “A National Study of Job Satisfaction Factors Among Faculty in Physician Assistant Education” Trate

[18] Nadeem Shiraz và Majed Rashid (2011), „„Những tác động của quy chế khen thưởng và đánh giá trong động lực lao động và sự hài lòng”,

Học viện Interdisciplinary Business Research, Pakistan

[19] Daniel H Pink (2013), Động lực 3.0, NXB Lao động xã hội, HàNội

[20] Maslow A H, (1943) “A Theory of Human Motivation”,

[21] Taylor F.W, (1911) The Principles of Scientific Management

[22] Skinner, B F (1958) “Verbal Behavior” Acton, MA: Copley

[23] Vroom, V H (1964), “Expectancy theory Work and motivation.”

[24] E Lawler and Maier, Organizational Behavior and Human

[25] Frederick Herzberg, One more time: how do you motivate employees,

3 Các trang mạng tham khảo:

[26] Phan Quốc Việt, Nguyễn Huy Hoàng, Tạo động lực làm việc - Công ty

Tâm Việt, Địa chỉ: http://tailieu.vn/doc/tao-dong-luc-lam-viec- 293445.html

[27] Thƣ viện học liệu mở Việt Nam (Vietnam Open Educational

Resources), “Các khái niệm cơ bản về tạo động lực”, địa chỉ:http://voer.edu.vn/m/cac-khai-niem-co-ban-ve-tao-dong-luc-lao- dong/9f71502b

[28] Thƣ viện học liệu mở Việt Nam (Vietnam Open Educational

Resources), “ Những vấn đề chung về tạo động lực lao động” Địa chỉ: https://voer.edu.vn/m/nhung-van-de-chung-ve-tao-dong-luc-lao- dong/23b9b0c3

[29] Wikipedia, “Khái niệm nhu cầu”, địa chỉ: https://vi.wikipedia.org/wiki/Nhu_c%E1%BA%A7u/

Phụ lục 1: Cơ cấu tổ chức các phòng ban Văn phòng UBND tỉnh Quảng

Ngãi (Nguồn: Phòng Hành chính - Tổ chức)

Phụ lục 2: Phiếu khảo sát

Mục đích của việc đƣa ra bảng hỏi này tới các anh chị nhằm xin ý kiến khảo sát về công việc, điều kiện làm việc, hoạt động tạo động lực lao động tại Văn phòng UBND tỉnh Quảng Ngãi Xin anh/chị vui lòng trả lời các câu hỏi dưới đây, với mỗi câu hỏi có sẵn câu trả lời đề nghị anh chị đánh dấu x vào câu trả lời Lưu ý là mỗi câu hỏi chỉ trả lời 1 đáp án duy nhất Những thông tin cá nhân anh/chị cung cấp sẽ đƣợc giữ bí mật Kết quả của bảng hỏi điều tra chỉ phục vụ cho mục đích nghiên cứu đề tài

Phần thông tin cá nhân

Trước hết, xin anh chị hãy điền vào những dòng thông tin dưới đây:

- Họ và tên anh/ chị:

- Số năm làm việc hiện tại của Anh/Chị tại đơn vị: ………

Anh/Chị làm việc ở bộ phận nào?

Vị trí làm việc hiện tại của Anh/Chị: ………

Anh/chị vui lòng đánh dấu X vào ô mà mình lựa chọn Các chữ số từ 1 –

5 tương ứng với mức độ đồng tình tăng dần:

Không có ý kiến rõ ràng

Thấp Trung bình Bình thường Khá Cao

Nội dung khảo sát Mức độ đánh giá

Anh/Chị đánh giá động lực làm việc của mình ở mức nào?

Mức độ hài lòng của Anh/Chị về các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc tại đơn vị?

Phúc lợi, khen thưởng và tiền lương

Cơ hội đào tạo, thăng tiến và phát triển Điều kiện làm việc và môi trường làm việc tại đơn vị

Tạo động lực lao động qua phong cách lãnh đạo, sử dụng, bố trí nhân lực Đánh giá của NLĐ về công tác đánh giá thực hiện công việc

Chế độ đãi ngộ tài chính dưới hình thức tiền lương, tiền thưởng và chế độ phúc lợi?

Lương đảm bảo được cuộc sống của người lao động và gia đình Điều kiện xét tăng lương hợp lý, rõ ràng

Cách thức trả lương của cơ quan là hoàn toàn hợp lý

Tiêu chí xét thưởng hợp lý, rõ ràng, đánh giá đúng những đóng góp của người lao động

Nhận được tiền thưởng trong các dịp lễ, tết

Khen thưởng cho các thành tích xuất sắc đúng thời điểm và hợp lý

Chế độ trợ cấp, phúc lợi kịp thời, phù hợp, quan tâm đến đời sống người lao động

Mức độ hỗ trợ từ Công đoàn Đánh giá của Anh/Chị về khả năng đào tạo, phát triển và cơ hội thăng tiến trong công việc?

Chính sách đào tạo và phát triển đƣợc cơ quan chú trọng, đƣợc tham gia đầy đủ các khóa đào tạo

Nội dung đào tạo phù hợp kiến thức, kỹ năng mong đợi

Kết quả thực hiện công việc đƣợc cải thiện nhiều sau đào tạo và có sự theo dõi đánh giá kết quả phù hợp

Kiến thức, kỹ năng đƣợc đào tạo phù hợp với công việc hiện tại và tương lai đảm nhận