Nghiên cứu tác động của sự gắn kết và sự hài lòng của nhân viên trong công việc đối với sự cam kết của nhân viên với tổ chức trường hợp các doanh nghiệp tại đà nẵng

NGUYỄN HÀ ANH VŨ NGHIÊN CỨU TÁC ĐỘNG CỦA SỰ GẮN KẾT VÀ SỰ HÀI LÒNG CỦA NHÂN VIÊN TRONG CÔNG VIỆC ĐỐI VỚI SỰ CAM KẾT CỦA NHÂN VIÊN VỚI TỔ CHỨC: TRƯỜNG HỢP CÁC DOANH NGHIỆP TẠI ĐÀ NẴNG

NGUYỄN HÀ ANH VŨ

NGHIÊN CỨU TÁC ĐỘNG CỦA SỰ GẮN KẾT VÀ

SỰ HÀI LÒNG CỦA NHÂN VIÊN TRONG CÔNG VIỆC ĐỐI VỚI SỰ CAM KẾT CỦA NHÂN VIÊN VỚI

TỔ CHỨC: TRƯỜNG HỢP CÁC DOANH NGHIỆP

TẠI ĐÀ NẴNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Đà Nẵng - Năm 2023

NGUYỄN HÀ ANH VŨ

NGHIÊN CỨU TÁC ĐỘNG CỦA SỰ GẮN KẾT VÀ

SỰ HÀI LÒNG CỦA NHÂN VIÊN TRONG CÔNG VIỆC ĐỐI VỚI SỰ CAM KẾT CỦA NHÂN VIÊN VỚI

Tac gia lu~n van

Nguy~n Ha Anh Vii

MỤC LỤC

MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 3

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 4

4 Bố cục đề tài 4

5 Tổng quan tài liệu nghiên cứu 5

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ THUYẾT 9

1.1 LÝ THUYẾT TRAO ĐỔI XÃ HỘI (SOCIAL EXCHANGE THEORY - SET) 9

1.2 LÝ THUYẾT YÊU CẦU CÔNG VIỆC - NGUỒN LỰC (JOB-DEMANDS RESOURCE THEORY) 10

1.3 SỰ GẮN KẾT TRONG CÔNG VIỆC 11

1.4 SỰ HÀI LÒNG TRONG CÔNG VIỆC 13

1.5 SỰ CAM KẾT CỦA NHÂN VIÊN ĐỐI VỚI TỔ CHỨC 16

1.6 GIẢ THUYẾT NGHIÊN CỨU 17

1.6.1 Sự gắn kết trong công việc và sự cam kết của nhân viên với tổ chức 17

1.6.2 Sự hài lòng trong công việc và sự cam kết của nhân viên với tổ chức 18

1.7 MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 19

CHƯƠNG 2 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 20

2.1 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 20

2.1.1 Giai đoạn 1: Nghiên cứu định tính 20

2.1.2 Giai đoạn 2: Nghiên cứu định lượng sơ bộ 20

2.1.3 Giai đoạn 3: Nghiên cứu định lượng chính thức 21

2.1.4 Quy trình nghiên cứu 21

2.2 MẪU NGHIÊN CỨU VÀ PHƯƠNG PHÁP THU THẬP DỮ LIỆU 23

2.2.1 Tổng thể mẫu 23

2.2.2 Kích thước mẫu 23

2.2.3 Phương pháp thu thập dữ liệu 23

2.3 XÂY DỰNG THANG ĐO 24

2.3.1 Thang đo các nhân tố ảnh hưởng 24

2.3.2 Bảng tổng hợp thang đo 29

2.4 THIẾT KẾ BẢNG HỎI 34

2.5 PHÂN TÍCH VÀ XỬ LÝ DỮ LIỆU 35

2.5.1 Cơ sở lý thuyết về mô hình SEM 35

2.5.1 Phương pháp thống kê mô tả 36

2.5.2 Đánh giá mô hình 37

CHƯƠNG 3 KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 46

3.1 PHÂN TÍCH CƠ BẢN 46

3.1.1 Thống kê mô tả 46

3.1.2 Đánh giá mô hình bậc 1 - Đánh giá mô hình đo lường kết quả 48

3.1.3 Đánh giá mô hình bậc 2 61

3.1.4 Đánh giá mô hình cấu trúc 67

3.2 KẾT QUẢ KIỂM ĐỊNH GIẢ THUYẾT NGHIÊN CỨU 70

3.2.1 Kiểm định giả thuyết H1 70

3.2.2 Kiểm định giả thuyết H2 71

CHƯƠNG 4 KẾT LUẬN VÀ HÀM Ý QUẢN TRỊ 72

4.1 KẾT LUẬN 72

4.2 HÀM Ý QUẢN TRỊ 74

4.2.1 Về mối quan hệ với đồng nghiệp 75

4.2.2 Về lương, thưởng, phúc lợi 76

4.2.3 Về cấp quản lý trực tiếp 77

4.2.4 Về tính chất công việc 79

4.2.5 Về cơ hội thăng tiến 80

4.3 HẠN CHẾ VÀ HƯỚNG NGHIÊN CỨU TƯƠNG LAI 81

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC 1: BẢNG KẾT QUẢ KHẢO SÁT CHI TIẾT

PHỤ LỤC 2: BÀI KHẢO SÁT

QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI (BẢN SAO)

BIÊN BẢN HỌP HỘI ĐỒNG ĐÁNH GIÁ LUẬN VĂN THẠC SĨ

BẢN GIẢI TRÌNH CHỈNH SỬA LUẬN VĂN

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

AVE Average Variance Extracted

CB-SEM Covariance-Based Structural Equation Modeling DISC Dominance – Influence – Steadiness - Compliance MBTI Myers-Briggs Type Indicator

EFA Exploratory Factor Analysis

HTMT Heterotrait-Monotrait Ratio of Correlations

JDR Job Demand Resources

PLS-SEM Partial Least Squares Structural Equation Modeling

TP Thành phố

TS Tiến sĩ

SET Social exchange Theory

SEM Structural equation model

VIF Variance Inflation Factor

DANH MỤC CÁC BẢNG

Số

2.1 Thang đo về mức độ hài lòng trong công việc 25

2.2 Thang đo về mức độ gắn kết trong công việc 27 2.3 Thang đo về mức độ cam kết đối với tổ chức 28

3.1 Bảng thống kê mô tả về các thông tin cơ bản 46

3.2

Kết quả hệ số tải ngoài (Outer Loadings) lần 1

đối với các biến quan sát CCCM, CCLT, CCTC, CH, NL,

TT

49

3.3

Kết quả hệ số tải ngoài (Outer Loadings) lần 1

đối với các biến quan sát CHTT, LTP, QHDN, QLTT,

QTNB, TTCV, TTNB

51

3.4 Kết quả hệ số tải ngoài (Outer Loadings) lần 2 52

3.5 Kết quả độ tin cậy nhất quán nội bộ (hệ số Cronbach’s

3.6 Kết quả mức độ chính xác về sự hội tụ (AVE) 53 3.7 Kết quả hệ số tải chéo (Cross loading) 52 3.8 Kết quả mức độ chính xác về sự phân biệt (HTMT) 54 3.9 Kết quả hệ số tải ngoài (Outer Loadings) 55 3.10 Kết quả hệ số Cronbach’s Alpha 56

Số

3.14 Kết quả mức độ đa cộng tuyến của các chỉ báo (Outer VIF) 64 3.15 Kết quả ý nghĩa thống kê trọng số (Outer weights P-value) 64 3.16 Kết quả mức độ đa cộng tuyến của các chỉ báo (Inner VIF) 65 3.17 Kết quả hệ số tác động trực tiếp (P-values) 66 3.18 Kết quả hệ số xác định (R2) 66

DANH MỤC CÁC HÌNH

Số

2.3 Đánh giá Hệ số trọng số ngoài 43

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Tài nguyên con người có tầm quan trọng đặc biệt đối với sự phát triển của các doanh nghiệp vì những giá trị thuộc về nguồn nhân lực là bền vững và không thể sao chép Điều này cũng phù hợp với các lý thuyết về nguồn lực dựa trên tầm nhìn của doanh nghiệp được phát triển bởi Penrose (1959) và Barney (1991) Vì vậy, việc làm thế nào để các doanh nghiệp có thể xây dựng được đội ngũ nhân sự chất lượng cao và cam kết gắn bó với tổ chức luôn là mối quan tâm hàng đầu đối với các nhà quản trị Sự cam kết của nhân viên đối với tổ chức là yếu tố dự báo cho sự phát triển của tổ chức (Gul, 2015) Tăng cường sự cam kết của nhân viên là rất quan trọng để tổ chức hoạt động hiệu quả và giúp tổ chức phát triển và mở rộng với tốc độ nhanh hơn (Gul, 2015) Hiệu suất và hiệu quả của nhân viên cũng được cải thiện trong môi trường có sự cam kết cao (Morrow, 1993; Meyer & Allen, 1997) Do đó, sự cam kết của nhân viên đối với tổ chức nên được các nhà quản trị quan tâm vì

sự phát triển bền vững của tổ chức

Theo Cesário & Chambel (2017) sự cam kết của nhân viên đối với tổ chức và sự gắn kết cao của nhân viên thường được tổ chức coi là yếu tố thành công quan trọng để đạt được hiệu suất cao Một số nghiên cứu [ví dụ: Brown

và Leigh (1996); Demerouti và cộng sự (2001); Maslach và cộng sự (2001); Hakanen và cộng sự (2006); Llorens và cộng sự (2006); Richardsen và cộng

sự (2006); Saks (2006)] tại các nền kinh tế phát triển phương Tây đã chỉ ra rằng có một mối quan hệ tích cực giữa sự gắn kết của nhân viên và sự cam kết của nhân viên đối với tổ chức

Mặt khác, cam kết của tổ chức và sự hài lòng trong công việc là những chủ đề được nghiên cứu rộng rãi cho các tập đoàn lớn hơn vì chúng được coi

là động lực chính cho sự thành công và hiệu quả của tổ chức (Abadi &

Renwarin, 2017) Theo nghiên cứu của Hedayat và cộng sự (2018), sự hài lòng trong công việc có tác động tích cực ảnh hưởng đến sự cam kết của nhân viên đối với tổ chức Các nghiên cứu của Eslami & Gharakhani (2012), Aziz

và cộng sự (2021),… cũng cho kết quả tương tự

Theo các nghiên cứu tại Việt Nam, Lê Thị Thùy Phương (2021) cho rằng

sự hài lòng trong công việc và cam kết gắn bó doanh nghiệp là hai khái niệm

có mối tương quan cao, khi một người lao động cảm thấy hài lòng cao với công việc thì họ sẽ có cảm giác gắn bó với doanh nghiệp của mình Nghiên cứu của Vũ Việt Hằng, Nguyễn Văn Thông (2018) cũng cho ra kết quả tương

tự, sự hài lòng công việc càng cao thì mức độ cam kết của nhân viên đối với

tổ chức càng lớn

Ngoài ra, có một số nghiên cứu về các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết trong công việc của Nguyễn Phan Thu Hằng, Nguyễn Thị Hồng Vân (2020), Nguyễn Thị Kim Hiệp (2021) và nghiên cứu về các yếu tố ảnh hưởng đến sự cam kết đối với tổ chức của Võ Ngọc Cẩm Tú, Võ Văn Trịnh (2021) Tuy nhiên, tác giả chưa tìm được nghiên cứu nào đề cập đến đồng thời cả ba yếu tố: Sự hài lòng trong công việc, Sự gắn kết trong công việc và Sự cam kết của nhân viên đối với tổ chức và phạm vi của các nghiên cứu trên nghiên cứu đều thuộc một số ngành nghề hoặc doanh nghiệp cụ thể

Theo Nghị quyết số 43-NQ/TW của Bộ chính trị về xây dựng và phát triển thành phố Đà Nẵng đến năm 2030, tầm nhìn đến năm 2045, mục tiêu đến năm 2030 là xây dựng Đà Nẵng trở thành một trong những trung tâm kinh tế - xã hội lớn của cả nước và Đông Nam Á với vai trò là trung tâm về khởi nghiệp, đổi mới sáng tạo, du lịch, thương mại, tài chính, logistics, công nghiệp công nghệ cao, công nghệ thông tin, công nghiệp hỗ trợ Đồng thời, phát triển thành phố Đà Nẵng là một trong những trung tâm văn hóa - thể thao, giáo dục - đào tạo, y tế chất lượng cao, khoa học - công nghệ phát triển

của đất nước; trung tâm tổ chức các sự kiện tầm khu vực và quốc tế; thành phố cảng biển, đô thị biển quốc tế với vị trí là hạt nhân của chuỗi đô thị và cực tăng trưởng của vùng kinh tế trọng điểm miền Trung - Tây Nguyên Trong đó, ngành Dịch vụ chiếm 62 - 65% cơ cấu kinh tế, công nghiệp và xây dựng chiếm 28 – 30%, còn lại nông nghiệp chỉ chiếm 1 – 2% Có thể thấy rằng, trong tương lai, thành phố Đà Nẵng sẽ là nơi thu hút nhiều doanh nghiệp quy mô lớn, sử dụng các công nghệ tiên tiến, đòi hỏi nguồn nhân lực chất lượng cao Nên thị trường lao động sẽ có tính cạnh tranh cao Vì vậy, các doanh nghiệp cần phải nghiên cứu xây dựng những chính sách nhân sự nhằm tạo môi trường làm việc chuyên nghiệp, thu hút và giữ chân nhân tài, người lao động giỏi, có như vậy mới chuẩn bị đầy đủ nguồn nhân lực để đón đầu được xu thế phát triển của thành phố Đà Nẵng trong tương lai

Từ những phân tích nêu trên, cần nghiên cứu để hiểu mối quan hệ giữa các biến số Sự hài lòng trong công việc, Sự gắn kết trong công việc, Sự cam kết với tổ chức đối với nhóm doanh nghiệp tại Việt Nam và cụ thể là tại Thành phố Đà Nẵng

Vì vậy, tác giả đã đã lựa chọn vấn đề “Nghiên cứu tác động của sự gắn

kết và sự hài lòng của nhân viên trong công việc đối với sự cam kết của nhân viên với tổ chức: Trường hợp các doanh nghiệp tại Đà Nẵng” làm đề

tài luận văn thạc sĩ của mình

2 Mục tiêu nghiên cứu

2.1 Mục tiêu nghiên cứu tổng quát

Đề tài nghiên cứu nhằm mục đích nghiên cứu tác động của sự gắn kết và

sự hài lòng của nhân viên trong công việc đối với sự cam kết của nhân viên với tổ chức: Trường hợp các doanh nghiệp tại Đà Nẵng

2.2 Mục tiêu nghiên cứu cụ thể

- Phân tích và đánh giá mức độ tác động của sự gắn kết trong công việc

đến sự cam kết của nhân viên đối với tổ chức và mức độ tác động của sự hài lòng trong công việc đến sự cam kết của nhân viên đối với tổ chức

- Đưa ra các giải pháp, hàm ý để doanh nghiệp có thể xây dựng được đội ngũ nhân sự có sự cam kết cao

2.3 Câu hỏi nghiên cứu

- Sự gắn kết của nhân viên trong công việc có ảnh hưởng đến sự cam kết của nhân viên đối với tổ chức hay không?

- Sự hài lòng trong công việc có ảnh hưởng đến sự cam kết của nhân viên đối với tổ chức hay không?

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

3.1 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu trong đề tài này là sự gắn kết trong công việc, sự hài lòng trong công việc và sự cam kết của nhân viên với tổ chức

3.2 Phạm vi nghiên cứu

- Không gian: thành phố Đà Nẵng

- Thời gian: Đề tài dự kiến thực hiện trong vòng 06 tháng, từ tháng 03/2023 đến tháng 08/2023, dự kiến thu thập dữ liệu sơ cấp từ việc phỏng vấn thông qua phiếu khảo sát đối với người lao động đang làm việc tại các doanh nghiệp trên địa bàn thành phố Đà Nẵng Dữ liệu thứ cấp được tìm hiểu từ các nguồn phổ biến như sách, báo, internet,…

- Nội dung nghiên cứu: Nghiên cứu tác động của sự gắn kết và sự hài lòng của nhân viên trong công việc đối với sự cam kết của nhân viên với tổ chức

4 Bố cục đề tài

Luận văn được chia thành 4 chương như sau:

- Chương 1: Cơ sở lý thuyết

- Chương 2: Phương pháp nghiên cứu

- Chương 3: Kết quả nghiên cứu

- Chương 4: Kết luận và hàm ý quản trị

5 Tổng quan tài liệu nghiên cứu

5.1 Các nghiên cứu trong nước

Nghiên cứu của Vũ Việt Hằng, Nguyễn Văn Thông (2018) được thực hiện nhằm xác định các yếu tố tác động đến sự hài lòng trong công việc và mối quan hệ giữa ba yếu tố Hài lòng công việc - Cam kết tổ chức - Ý định nghỉ việc của các kỹ thuật viên trong ngành dịch vụ hạ tầng Có 6 yếu tố ảnh hưởng đến Hài lòng công việc, theo mức độ yếu dần: (1) Chi trả và phúc lợi, (2) Đào tạo và thăng tiến, (3) Căng thẳng công việc, (4) Điều kiện làm việc, (5) Bản chất công việc, (6) Sự hỗ trợ của cấp trên Sự hài lòng công việc tác động thuận chiều tới Cam kết tổ chức và hai yếu tố này tác động ngược chiều đến ý định nghỉ việc

Nghiên cứu của Lê Thị Thùy Phương (2021) về một số lý thuyết nghiên cứu về tác động của sự hài lòng trong công việc đến cam kết gắn bó tình cảm của người lao động ở các doanh nghiệp cho rằng sự hài lòng trong công việc của người lao động là một trong những mục tiêu trọng yếu của tất cả các doanh nghiệp Người lao động hài lòng không chỉ là người cam kết với doanh nghiệp mà còn là đại diện thương hiệu, cả trong doanh nghiệp lẫn bên ngoài Điều này có ý nghĩa quan trọng, thúc đẩy họ gắn kết và trung thành hơn với doanh nghiệp Dựa vào các cơ sở lý thuyết và các nghiên cứu về mối quan hệ giữa các yếu tố thành phần của sự hài lòng tác động đến mức độ cam kết gắn

bó của người lao động ở trong và ngoài nước, các yếu tố cơ bản ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc là: tiền lương, đặc điểm công việc, mối quan

hệ với đồng nghiệp, mối quan hệ với cấp trên, cơ hội đào tạo và thăng tiến, chế độ phúc lợi

Theo Nguyễn Minh Trí (2023) Sự hài lòng công việc của nhân viên

trong ngành ngân hàng có ảnh hưởng quan trọng đến ý định nghỉ việc của họ

Sự hài lòng công việc của nhân viên được tạo nên trên cơ sở cảm nhận sự thỏa mãn với công việc hiện tại Khi nhân viên cảm nhận được hài lòng công việc thì họ sẽ có xu hướng cống hiến lâu dài hay nói cách khác là người lao động sẽ có sự cam kết với tổ chức tốt hơn khi sự hài lòng công việc của họ được đảm bảo Do vậy, để tạo ra và duy trì những giá trị này đòi hỏi các ngân hàng phải không ngừng cải thiện hiệu quả hoạt động, chú trọng các chính sách về thu nhập, chỉ tiêu kinh doanh phù hợp, tạo văn hóa tổ chức cho đội ngũ nhân viên Những yếu tố này khi được đảm bảo sẽ giúp nhân viên yên tâm làm việc, cống hiến và từ đó làm gia tăng mức độ cam kết của họ với tổ chức một cách bền vững Tuy vậy, nghiên cứu này mới chỉ tập trung phân tích làm rõ tác động của 03 nhân tố gồm: Sự hài lòng công việc, áp lực công việc

và cam kết đối với tổ chức đến ý định nghỉ việc của nhân viên tại các Ngân hàng thương mại cổ phần tại Thành phố Hồ Chí Minh Các nghiên cứu tiếp theo có thể bổ sung thêm các yếu tố khác có liên quan Mẫu nghiên cứu được kiểm định được mở rộng hơn ở các tỉnh, thành phố khác trên cả nước để

có thể xem xét tác động của đặc điểm địa phương, văn hóa môi trường đến ý định nghỉ việc

5.2 Các nghiên cứu nước ngoài

Walden và cộng sự (2017) đã nghiên cứu các yếu tố giao tiếp của nhân viên, gắn kết trong công việc và cam kết với tổ chức đối với các nhân viên thuộc thế hệ Millennial Kết quả từ một cuộc khảo sát các thành viên của Thế

hệ Millennial (N = 539) ở Hoa Kỳ chỉ ra rằng sự gắn kết với công việc làm trung gian cho mối quan hệ giữa giao tiếp của nhân viên và cam kết của tổ chức Người ta kết luận rằng khi nhân viên gắn kết trong công việc của họ, cam kết của họ với tổ chức được củng cố và khả năng họ rời bỏ tổ chức sẽ giảm đi Để thúc đẩy sự gắn kết, các tổ chức nên loại bỏ các trở ngại đối với

luồng thông tin nội bộ và cung cấp phản hồi liên tục cho nhân viên về các vấn

đề của cá nhân và tổ chức

Theo Scholarworks và cộng sự (2018), vai trò của những nhân viên gắn

bó, hài lòng và tận tâm là rất quan trọng vì toàn cầu hóa cho phép sự di chuyển nhân tài chưa từng có Nghiên cứu của Scholarworks và cộng sự (2018) sử dụng phương pháp nghiên cứu tương quan định lượng để kiểm tra mối quan hệ giữa sự gắn kết của nhân viên, sự hài lòng trong công việc của nhân viên và cam kết của tổ chức Khung lý thuyết kết hợp lý thuyết trao đổi

xã hội của Emerson và lý thuyết nhu cầu công việc-nguồn lực của Bakker và Demerouti Mô hình hồi quy được sử dụng trong nghiên cứu cho thấy rằng sự gắn kết của nhân viên và sự hài lòng trong công việc của nhân viên, khi kết hợp với nhau, là những yếu tố dự báo quan trọng về cam kết của tổ chức Theo Aziz và cộng sự (2021), sự hài lòng trong công việc có tác động tích cực với cam kết của nhân viên Nếu nhân viên hài lòng, họ sẽ cam kết với

tổ chức Theo phân tích hồi quy bội, nhân viên cam kết với công việc của họ

vì tiền lương và thiếu các lựa chọn thay thế Ngoài ra, kết quả cho thấy rằng

cả ba yếu tố độc lập của sự cam kết của tổ chức (cam kết tình cảm, cam kết chuẩn mực, cam kết liên tục) đều có tương quan với sự hài lòng trong công việc

Foertsch (2021) đã nghiên cứu mối quan hệ giữa sự gắn kết của nhân viên, sự hài lòng trong công việc đối với sự cam kết của nhân viên với tổ chức Kết quả nghiên cứu cho thấy có mối quan hệ tích cực giữa các yếu tố trên Ngoài ra, những phát hiện chỉ ra rằng tuổi tác không phải là một biến kiểm duyệt về mối quan hệ giữa sự gắn kết của nhân viên, sự hài lòng trong công việc của nhân viên và cam kết của tổ chức Các nhà quản trị cần xây dựng các chiến lược tập trung vào việc tăng cường sự gắn kết của nhân viên

và sự hài lòng trong công việc, từ đó ảnh hưởng đến cam kết của nhân viên

đến tổ chức dẫn đến hiệu quả công việc sẽ được cải thiện Nghiên cứu này tập trung vào các công ty khởi nghiệp ở Thung lũng Silicon Trong tương lai, khuyến nghị nghiên cứu sâu hơn về sự gắn kết của nhân viên, sự hài lòng trong công việc và cam kết với tổ chức ở các quốc gia khác và ngành khác

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ THUYẾT

1.1 LÝ THUYẾT TRAO ĐỔI XÃ HỘI (SOCIAL EXCHANGE THEORY - SET)

Lý thuyết trao đổi xã hội (SET) là một trong những lý thuyết hàng đầu

về hành vi tổ chức và là một trong những quan điểm lý thuyết nổi tiếng nhất trong quản trị kinh doanh Theo nghĩa cơ bản, lý thuyết trao đổi xã hội nói rằng các mối quan hệ chủ yếu dựa trên việc cân nhắc chi phí và lợi ích (Lambe và cộng sự, 2001) Theo Lý thuyết trao đổi xã hội, nhân viên và người quản lý tạo ra các mối quan hệ tích cực trong tổ chức để tạo ra sự hiểu biết lẫn nhau, tạo ra một môi trường có lợi cho cả tổ chức và nhân viên (Nazir

và cộng sự, 2018)

Nhà xã hội học người Mỹ George Homans được coi là cha đẻ của lý thuyết trao đổi xã hội nhưng ông không phải là người đầu tiên nghiên cứu nó Homans lần đầu tiên giải thích lý thuyết này trong bài viết “Hành vi xã hội như sự trao đổi”, xuất bản năm 1958 Hành vi xã hội là sự trao đổi hàng hóa, của cải vật chất, nhưng cũng có cả những thứ phi vật chất, chẳng hạn như sự chấp nhận hoặc uy tín (Homans, 1958) Năm 1959, John Thibaut và Harold Kelley đã thảo luận về Lý thuyết trao đổi xã hội trong cuốn sách “A Social Psychology of Groups” của họ Nhìn chung, mục đích của Lý thuyết trao đổi

xã hội là tăng cường trao đổi tích cực và giảm những trao đổi không mong muốn Khi chi phí lớn hơn lợi ích, mối quan hệ được dự đoán sẽ dẫn đến đổ

vỡ

Lý thuyết nói ra những phương tiện thông qua đó một loạt các tương tác giữa mọi người là dựa trên các phần thưởng và hình phạt Ý tưởng chính đằng sau mô hình trao đổi xã hội là các hợp tác có sự chấp thuận thì được lặp lại, và các hợp tác tác thể hiện sự không chấp thuận thì ngược lại Do đó, có

thể dự đoán một tương tác có được lặp lại hay không bằng cách đánh giá mức

độ khen thưởng (chấp thuận) hoặc kỷ luật (không chấp thuận) của tương tác

đó (Rothausen & Henderson, 2019) Nếu phần thưởng của một tương tác lớn hơn hình phạt, thì tương tác đó sẽ tiếp tục diễn ra

Có một sự trao đổi xã hội giữa tổ chức và người lao động, ví dụ: khi nhận được sự hỗ trợ về nguồn lực của tổ chức, người lao động sẽ nghĩ rằng,

họ cần phải đóng góp nhiều hơn cho tổ chức và họ muốn làm việc lâu dài hơn với tổ chức Mặt khác, khi nhận được sự hỗ trợ tốt từ tổ chức (chế độ lương thưởng tốt, cơ hội thăng tiến cao, quan hệ tốt với đồng nghiệp và quản lý cấp trên,…) thì người lao động sẽ gắn kết và hài lòng trong công việc

Từ những phân tích trên, có thể đúc kết rằng, lý thuyết trao đổi xã hội hoàn toàn phù hợp để làm nền tảng cho nghiên cứu của tác giả về vấn đề xây dựng đội ngũ có chất lượng và mức độ cam kết với tổ chức cao dựa trên các yếu tố liên quan đến sự gắn kết và sự hài lòng trong công việc

1.2 LÝ THUYẾT YÊU CẦU CÔNG VIỆC - NGUỒN LỰC (JOB-DEMANDS RESOURCE THEORY)

Lý thuyết yêu cầu công việc - nguồn lực (JDR) ban đầu được giới thiệu bởi Demerouti, Bakker, Nachreiner và Schaufeli vào năm 2001 và sau đó được Bakker, Hakanen, Demerouti và Xanthopoulou phát triển vào năm 2007

Mô hình này chia điều kiện làm việc thành hai loại: yêu cầu về công việc và nguồn lực cho công việc Trong đó, yêu cầu về công việc là những yếu tố gây căng thẳng về thể chất hoặc tình cảm khi làm việc, chúng bao gồm: Áp lực thời gian, khối lượng công việc nặng nề, môi trường làm việc căng thẳng, Mối quan hệ với đồng nghiệp không tốt,…; Nguồn lực cho công việc là những yếu

tố thể chất, xã hội hoặc môi trường tổ chức có thể giúp bạn đạt được mục tiêu

và giảm căng thẳng, chúng bao gồm: Quyền tự chủ, các mối quan hệ tích cực trong công việc, chế độ lương thưởng, cơ hội thăng tiến, chương trình đào tạo

và phát triển,…

Mô hình yêu cầu công việc - nguồn lực cho rằng: Khi yêu cầu công việc cao và nguồn lực thiếu thốn, tình trạng căng thẳng và kiệt sức là phổ biến; ngược lại, nguồn lực đầy đủ có thể bù đắp những tác động của yêu cầu công việc cao, giúp người lao động cảm thấy tích cực và có động lực trong công việc Có thể thấy rằng, dựa trên yêu cầu công việc của từng tổ chức, để người lao động có một thái độ tích cực và hiệu quả làm việc cao, tổ chức đó cần cung cấp cho người lao động một nguồn lực phù hợp dựa trên các yếu tố

cơ bản như: Quyền tự chủ, các mối quan hệ tốt trong công việc, chế độ lương thưởng, cơ hội thăng tiến, chương trình đào tạo và phát triển,…

Từ những phân tích trên, tác giả đúc kết rằng, lý thuyết yêu cầu – nguồn lực hoàn toàn phù hợp để làm nền tảng cho nghiên cứu của tác giả về vấn đề xây dựng đội ngũ có chất lượng và mức độ cam kết làm việc lâu dài với tổ chức dựa trên các yếu tố liên quan đến nguồn lực như: Lương, thưởng, phúc lợi, cơ hội thăng tiến, điều kiện công việc,

1.3 SỰ GẮN KẾT TRONG CÔNG VIỆC

Theo Saks (2006) định nghĩa “Sự gắn kết là một thái độ tích cực của nhân viên đối với giá trị và hoạt động của tổ chức” Khi nhân viên nhận đủ giá trị vật chất và tinh thần từ tổ chức, họ cảm thấy mình có trách nhiệm phải bồi hoàn bằng cách làm việc tốt nhất có thể cho tổ chức Ông cho rằng nhân viên có xu hướng thể hiện những hành vi tích cực và gắn kết với tổ chức hơn khi họ nhận được các nguồn lợi ích cần thiết từ tổ chức Theo Shuck & Reio (2014), nhân viên gắn kết được coi là lực lượng lao động hiệu quả hơn; và họ

sẽ phát huy tối đa năng lực của mình trong công việc (Kahn, 1990)

Những nhân viên gắn kết với công việc là những người đầy sinh lực, tự tin vượt qua những sự kiện xảy ra trong cuộc sống của họ (Bakker, 2009) Với thái độ tích cực, những nhân viên này nhận được sự cảm kích, công nhận từ tổ

chức và thành công Mặc dù mẫu người này cảm thấy mệt mỏi sau ngày dài làm việc nhưng họ cảm thấy sự mệt mỏi này là một trạng thái dễ chịu, rất xứng đáng khi nó gắn với những thành quả tích cực họ đạt được Họ cũng tận hưởng những hoạt động khác của cuộc sống ngoài công việc Không như những người nghiện việc, những nhân viên gắn kết với công việc không làm việc vất vả vì sự bắt buộc mà là vì với họ, làm việc là niềm vui (Gorgievski, Bakker & Schaufeli, 2010)

Robinson & cộng sự (2004) cho rằng “Sự gắn kết của nhân viên là một

thái độ tích cực mà nhân viên đối với tổ chức và tùy thuộc vào mức độ hỗ trợ

mà họ nhận được từ tổ chức”

Như vậy, từ những định nghĩa và đặc điểm như trên, quan điểm về sự gắn kết trong nghiên cứu này là thái độ tích cực của người lao động đối với công việc Dưới góc độ quản trị và hành vi tổ chức, thái độ bao hàm cảm xúc, hành vi và nhận thức (Robbins & Judge, 2013)

Theo Schaufeli và Bakker (2004), sự gắn kết của nhân viên có liên quan đến trạng thái tinh thần tích cực, thỏa mãn gắn liền với công việc, được đặc trưng bởi sự tập trung, sự nghị lực và sự cống hiến trong công việc Sự tập trung được thể hiện bởi việc say mê hoàn toàn, bị cuốn hút vào công việc

và cảm thấy hạnh phúc khi làm việc, nhân viên sẽ gặp khó khăn trong việc tách mình ra khỏi công việc; Sự nghị lực liên quan đến động lực nỗ lực hết mình trong công việc của một cá nhân, và duy trì sự kiên định bất chấp sự hiện diện của những trở ngại; Sự cống hiến được thể hiện bởi sự nhiệt tình, niềm tự hào khi giải quyết công việc và được truyền cảm hứng khi làm việc Những nhân viên thể hiện những thuộc tính này đang gắn kết cả về mặt nhận thức, tâm lý và hành vi ở vị trí công việc của họ Vì thế, tác giả đúc kết,

sự gắn kết trong công việc được đo lường bởi 3 yếu tố: sự tập trung, sự nghị lực và sự cống hiến

1.4 SỰ HÀI LÒNG TRONG CÔNG VIỆC

Sự hài lòng trong công việc được định nghĩa là mức độ mọi người thích hoặc không thích công việc của họ Nó có thể phụ thuộc vào một số yếu tố khác nhau trong tổ chức (Mas-Machuca và cộng sự, 2016)

Sự hài lòng trong công việc của nhân viên đóng góp một vai trò quan trọng vào sự thành công của tổ chức (Körner và cộng sự, 2015) Sự hài lòng trong công việc có liên quan mật thiết đến nỗ lực của một người trong công việc Những nhân viên không hài lòng với công việc thường có xu hướng cư

xử không lạc quan, không cố gắng làm mọi việc tốt nhất, hiếm khi dành thời gian và ít nỗ lực trong công việc của mình Từ đó, sẽ ảnh hưởng đến hiệu suất làm việc

Không phải tất cả nhân viên đều có nhu cầu hoặc ưu tiên giống nhau, điều quan trọng là tổ chức phải nhận ra và chú ý đến những khác biệt này, kiểm soát được chúng và có thể nâng cao sự hài lòng của nhân viên Theo Thuyết nhu cầu của Maslow (1943), hệ thống phân cấp nhu cầu sắp xếp các nhu cầu của nhân viên theo thứ bậc bắt đầu từ những nhu cầu cơ bản và tiến tới nhu cầu cao hơn khi những nhu cầu thấp hơn đã được đáp ứng Để thúc đẩy và nâng cao sự hài lòng của nhân viên với công việc của họ, điều quan trọng là phải xác định và thực hiện một chiến lược nhằm đáp ứng nhu cầu của

họ (dựa trên cấp bậc của họ trong hệ thống phân cấp)

Mặt khác, Spector (1985) đã đề xuất sự hài lòng trong công việc được cấu thành từ 9 khía cạnh bao gồm: tiền lương, thưởng, phúc lợi, sự thăng tiến, quản lý trực tiếp, quy trình nội bộ, mối quan hệ đồng nghiệp, tính chất công việc và truyền thông nội bộ Trong đó:

Tiền lương, thưởng, phúc lợi: được xem như là các khoản tiền và/hoặc

không phải tiền mà một tổ chức chi trả cho người lao động tùy thuộc vào sự đáp ứng yêu cầu công việc của người lao động đó, trong phạm vi đề tài

nghiên cứu này, để đơn giản hóa mô hình nghiên cứu, tác giả sẽ gộp 3 khía cạnh tiền lương, thưởng, phúc lợi vào 1 biến tiềm ẩn để thực hiện đo lường Theo lý thuyết thứ bậc nhu cầu của Maslow thì nhu cầu về tiền lương, thưởng

và phúc lợi tương đương với các nhu cầu cơ bản, nhu cầu sinh lý Nhìn chung thì cùng một mức độ công việc, nhân viên sẽ cảm thấy hài lòng hơn khi thu nhập của họ cao hơn, ngoài ra các yếu tố về công bằng trong thu nhập cũng được nhân viên đánh giá cao;

Sự thăng tiến trong đề tài này đề cập đến việc người lao động được

phân công vào một vị trí, chức danh cao hơn trong tổ chức Việc thăng tiến tại các tổ chức thường sẽ đi kèm với những cơ hội được tham gia các chương trình đào tạo phát triển Khi được thăng tiến, mức Lương thưởng, trách nhiệm, lợi ích và vị trí trong doanh nghiệp của nhân viên theo đó cũng được nâng lên Cơ hội thăng tiến được coi là phần thưởng xứng đáng nhất cho những nỗ lực và sự tận tâm của nhân sự đối với tổ chức Được đề bạt thăng chức sẽ là một nguồn động lực làm việc tích cực của mọi nhân viên Khi một doanh nghiệp không đáp ứng được nhu cầu này, họ cũng đối mặt với việc

nhân viên sẽ không hài lòng trong công việc của mình;

Quản lý trực tiếp trong đề tài này đề cập đến năng lực của người quản

lý trực tiếp và cách họ đối xử với cấp dưới Người quản lý trực tiếp có ảnh hưởng đáng kế đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên vì họ đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra môi trường làm việc và tạo điều kiện để nhân viên phát triển, thể hiện bản thân Khi người quản lý có năng lực thì mới có thể hướng dẫn, đào tạo nhân viên cấp dưới của mình Cách người quản lý đối

xử với nhân viên cũng ảnh hưởng đến động lực làm việc, tinh thần làm việc của họ;

Quy trình nội bộ trong đề tài này đề cập đến tính hợp lý, thuận lợi của

các bước/quy tắc để giải quyết một công việc trong tổ chức Quy trình nội bộ

là một chuỗi các bước hoặc công việc được thực hiện bên trong một tổ chức

để thực hiện một nhiệm vụ cụ thể hoặc thực hiện một mục tiêu định sẵn Các quy trình nội bộ thường tồn tại để tối ưu hóa hoạt động của tổ chức và đảm bảo rằng công việc được thực hiện một cách hiệu quả và có tính hệ thống nhất Khi một doanh nghiệp có hệ thống quy trình nội bộ tinh gọn, hợp lý, nhân viên sẽ có được một quy tắc, trình tự làm việc rõ ràng, từ đó công việc của họ được giải quyết hiệu quả, giúp họ hài lòng với những công việc và kết quả mà mình đạt được

Mối quan hệ đồng nghiệp trong đề tài này đề cập đến sự tương tác, phối

hợp giữa những người lao động trong công việc tại một tổ chức Mối quan hệ giữa đồng nghiệp là mối quan hệ cạnh tranh và hỗ trợ Tương tự mối quan hệ với cấp trên, nhân viên sẽ cảm thấy thoả mãn với công việc khi họ có được sự

hỗ trợ, giúp đỡ của đồng nghiệp khi cần thiết, tìm thấy sự thoải mái, thân thiện khi làm việc với đồng nghiệp (Hill, 2008) Đồng thời, nhân viên cần có những đồng nghiệp tận tâm, đủ năng lực để cùng nhau hoàn thành công việc một cách hiệu quả nhất

Tính chất công việc trong đề tài này là những nội dung của công việc

phù hợp với năng lực của nhân viên, tạo cảm hứng cho nhân viên phát huy được khả năng của mình Bố trí công việc phù hợp sẽ khai thác được tiềm năng của nhân viên, tăng năng suất lao động và làm cho nhân viên cảm thấy thoải mái trong công việc họ thực hiện Nói cách khác, nhân viên sẽ cảm thấy

họ hài lòng trong công việc được giao nếu công việc đó phù hợp với khả năng của họ;

Truyền thông nội bộ trong đề tài này đề cập đến việc truyền đạt các

thông tin liên quan đến công việc trong tổ chức Mục tiêu chính của truyền thông nội bộ là đảm bảo rằng mọi người trong tổ chức điều hiểu về các công việc mình phải làm, các kế hoạch, chiến lược của công ty Việc truyền thông

nội bộ sẽ giúp nhân viên nhận thức được vai trò của mình trong tổ chức và nhận thấy được giá trị của mình trong tổ chức Từ đó họ cảm thấy hài lòng với công việc mình đã, đang và sẽ làm

Như vậy, từ những định nghĩa và đặc điểm như trên, quan điểm về sự hài lòng trong nghiên cứu này là cảm xúc của người lao động đối với công việc, thể hiện qua việc người lao động thích hoặc không thích công việc đó Những yếu tố cấu tạo nên sự hài lòng trong công việc của người lao động bao gồm: tiền lương, thưởng, phúc lợi, sự thăng tiến, quản lý trực tiếp, quy trình nội bộ, mối quan hệ đồng nghiệp, tính chất công việc và truyền thông nội bộ

1.5 SỰ CAM KẾT CỦA NHÂN VIÊN ĐỐI VỚI TỔ CHỨC

Sự Cam kết được xem là mức độ trung thành của một thành viên đối với một tổ chức (Valaei & Rezaei, 2016) Cam kết với tổ chức cũng có mối liên hệ chặt chẽ với hành vi và hiệu suất của nhân viên (Hanaysha, 2016) Những nhân viên có mức độ cam kết cao cho thấy mức độ gắn kết và hài lòng trong công việc cao hơn vì họ có động lực thực hiện và nỗ lực nhiều hơn trong các nhiệm vụ (Valaei & Rezaei, 2016) Cam kết với tổ chức được coi là một động lực thiết yếu cho sự thành công của tổ chức Dựa trên nhiều nghiên cứu khác nhau, không có yếu tố con người nào ảnh hưởng đến thành công của tổ chức nhiều hơn cam kết với tổ chức (Nobarieidishe và cộng sự, 2014)

Một số nhân viên thể hiện cam kết với tổ chức vì họ tin tưởng vào các giá trị của tổ chức, một số nhân viên khác cam kết vì chi phí rời bỏ tổ chức cao, trong khi một số nhân viên khác có ý thức về nghĩa vụ đạo đức đối với tổ chức mà họ đang làm việc (Meyer & Allen, 1997) Cam kết tổ chức bao gồm cam kết tình cảm, cam kết liên tục và cam kết chuẩn mực (Nobarieidishe và cộng sự, 2014) Những loại cam kết này tiết lộ những lý do khác nhau khiến cho nhân viên cam kết đối với tổ chức, cụ thể:

- Cam kết tình cảm: Meyer và Allen (1991), cho rằng Sự cam kết tình cảm là sự tự nguyện ở lại công ty của nhân viên, xuất phát từ tình cảm của cá nhân đối với công ty; những nhân viên có sự gắn bó dựa trên tình cảm, thì thường đồng cảm, dành hết tâm lực, trí lực cho tổ chức và tự hào khi là một thành viên của tổ chức Những nhân viên thể hiện cam kết tình cảm thường có động lực cao và tin tưởng vào các mục tiêu của tổ chức Darolia và cộng sự (2010) cũng đồng tình với quan điểm của Meyer và Allen

- Cam kết liên tục: Theo Meyer và Allen (1991) thì sự cam kết liên tục

là trường hợp người lao động ở lại tổ chức khi họ tính toán, so sánh và nhận thấy rằng: họ sẽ thiệt hại khi rời bỏ tổ chức Sự thiệt hại có thể đến từ nhiều khía cạnh: thu nhập, các mối quan hệ xã hội, uy tín,

- Cam kết chuẩn mực (đạo đức): Theo Meyer và Allen (1991), sự cam kết dựa trên chuẩn mực là người lao động tự nguyện ở lại với tổ chức vì họ cho rằng họ phải trách nhiệm như vậy, họ cảm thấy việc ở lại tổ chức là điều nên làm Trong nghiên cứu của mình, Meyer và Parfyonova (2010) tin rằng,

sự cam kết dựa trên chuẩn mực bao gồm hai khía cạnh đó là “trách nhiệm đạo đức” và “sự mang ơn” với tổ chức Vì thế sự cam kết dựa trên chuẩn mực tồn tại khi người lao động có cảm thấy việc ở lại tổ chức là “đúng” hoặc “có đạo đức” (Scott và cộng sự, 2010; Meyer và Allen, 1991)

Như vậy, từ những định nghĩa và đặc điểm như trên, quan điểm về sự cam kết của nhân viên trong nghiên cứu này là mức độ trung thành của một thành viên đối với một tổ chức, thể hiện qua việc họ có quyết định ở lại làm việc với tổ chức hay không Sự cam kết của nhân viên được đo lường bởi ba khía cạnh: Cam kết tình cảm, Cam kết liên tục và Cam kết chuẩn mực

1.6 GIẢ THUYẾT NGHIÊN CỨU

1.6.1 Sự gắn kết trong công việc và sự cam kết của nhân viên với tổ chức

Theo Walden và cộng sự (2017), khi nhân viên gắn kết với công việc của

họ, cam kết của họ với tổ chức được củng cố và khả năng họ rời bỏ tổ chức sẽ giảm đi Hơn nữa, một lập luận được đưa ra dựa trên những phát hiện của nghiên cứu rằng sự gắn kết trong công việc và cam kết với tổ chức kết hợp với nhau sẽ cải thiện được mối quan hệ giữa nhân viên và tổ chức Từ nghiên cứu trên, có thể thấy rằng sự gắn kết sẽ có tác động đến sự cam kết của nhân viên đối với tổ chức

Mặt khác, theo đúc kết của tác giả từ các lý thuyết, sự gắn kết trong công việc liên quan đến thái độ của nhân viên, còn sự cam kết đối với tổ chức liên quan đến hành động/quyết định ở lại tổ chức của nhân viên Theo lý thuyết về hành vi (The Theory of Planning Behaviour) của Icek Ajzen (1991), hành động là kết quả cuối cùng của quá trình nhận thức và lập kế hoạch của một người

Vì vậy, tác giả đề xuất giả thuyết:

H1: Sự gắn kết trong công việc có tác động thuận chiều đến sự cam kết của nhân viên đối với tổ chức

1.6.2 Sự hài lòng trong công việc và sự cam kết của nhân viên với tổ chức

Đã có nhiều nghiên cứu về mối quan hệ giữa sự hài lòng trong công việc

và sự cam kết tổ chức như: (Eslami & Gharakhani, 2012), Hedayat và cộng sự (2018) và Aziz và cộng sự (2021) Theo Eslami và Gharakhani (2012) và Hedayat và cộng sự (2018), sự hài lòng trong công việc có tác động tích cực với cam kết của nhân viên Nếu nhân viên hài lòng, họ sẽ cam kết với tổ chức (Aziz và cộng sự, 2021)

Tương tự lập luận tại giả thuyết H1, theo đúc kết của tác giả từ các lý thuyết, sự hài lòng trong công việc liên quan đến cảm xúc của nhân viên, còn

sự cam kết đối với tổ chức liên quan đến hành động/quyết định ở lại tổ chức của nhân viên Theo lý thuyết về hành vi (The Theory of Planning Behaviour)

của Icek Ajzen (1991), hành động là kết quả cuối cùng của quá trình nhận thức và lập kế hoạch của một người

Vì vậy, tác giả đề xuất giả thuyết:

H2: Sự hài lòng trong công việc có tác động thuận chiều đến sự cam kết của nhân viên đối với tổ chức

1.7 MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

Từ những giả thuyết nghiên cứu đã nêu, tác giả đề xuất mô hình nghiên cứu như sau:

Hình 1.1 Mô hình nghiên cứu đề xuất

CHƯƠNG 2

PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

2.1 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Đối với đề tài này, tác giả thực hiện quá trình nghiên cứu với hai bước là nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu chính thức Cụ thể, việc nghiên cứu được thực hiện thông qua ba giai đoạn bao gồm nghiên cứu định tính, nghiên cứu định lượng sơ bộ và nghiên cứu định lượng chính thức

2.1.1 Giai đoạn 1: Nghiên cứu định tính

Đầu tiên, tác giả nghiên cứu các lý thuyết nền về Thuyết trao đổi xã hội, Thuyết yêu cầu công việc – nguồn lực Tiếp theo, tác giả nghiên cứu khái quát những kiến thức cơ bản về sự gắn kết của nhân viên trong công việc, sự hài lòng trong công việc và sự cam kết của nhân viên đối với tổ chức dựa trên việc tổng kết các lý thuyết, các công trình nghiên cứu đã được công bố trước đây Từ cơ sở lý thuyết đó, xây dựng mô hình nghiên cứu đề xuất phù hợp với đối tượng và bối cảnh nghiên cứu Đồng thời, xác định tập hợp các thuộc tính của mỗi nhân tố, bắt đầu xây dựng thang do và bảng câu hỏi để tiến hành nghiên cứu định lượng

2.1.2 Giai đoạn 2: Nghiên cứu định lượng sơ bộ

Ở giai đoạn này, tác giả thực hiện một cuộc khảo sát với quy mô nhỏ Bảng câu hỏi được gửi cho một số nhân viên đang làm việc tại các doanh nghiệp trên địa bàn thành phố Đà Nẵng nhằm quan sát cách thức trả lời của đối tượng, đồng thời đánh giá sơ bộ thang đo bằng cách sử dụng phần mềm SmartPLS để phân tích hệ số Cronbach’s Alpha và chất lượng biến quan sát (outer loadings) nhằm loại biến có hệ có hệ số tải Outer loadings không phù hợp với mô hình nghiên cứu Kết quả của nghiên cứu định lượng sơ bộ được dùng để tiếp tục hiệu chỉnh thang đo cũng như bảng câu hỏi

2.1.3 Giai đoạn 3: Nghiên cứu định lượng chính thức

Việc thu thập dữ liệu được thực hiện bằng cách gửi bảng câu hỏi cho các nhân viên đang làm việc tại các doanh nghiệp trên địa bàn thành phố Đà Nẵng Ở giai đoạn này, tiếp tục sử dụng thang đo Likert 5 điểm, sử dụng phần mềm SmartPLS, đánh giá mô hình đo lường bậc cao (phân tích hệ số tải Outer Loadings, độ tin cậy, tính hội tụ, tính phân biệt) đánh giá mô hình cấu trúc (kiểm tra đa cộng tuyến, phân tích SEM mối tác động trực tiếp, mức độ tác động lên biến phụ thuộc R2

, mức độ ảnh hưởng effect size, mức độ dự báo Q bình phương) nhằm kiểm định thang đo, kiểm tra độ thích hợp của mô hình, loại các biến có trọng số không phù hợp, từ đó xác định các mối quan hệ giữa các yếu tố sự gắn kết của nhân viên, sự hài lòng trong công việc và sự cam kết của nhân viên đối với tổ chức

2.1.4 Quy trình nghiên cứu

Quy trình nghiên cứu được thể hiện như mô hình dưới đây:

Hình 2.1 Quy trình nghiên cứu

2.2 MẪU NGHIÊN CỨU VÀ PHƯƠNG PHÁP THU THẬP DỮ LIỆU 2.2.1 Tổng thể mẫu

Lấy mẫu ngẫu nhiên được sử dụng để thu thập tập dữ liệu cho nghiên cứu này Lựa chọn mẫu bao gồm các nhân viên hiện tại đang giữ các vị trí khác nhau tại các doanh nghiệp có văn phòng làm việc tại TP Đà Nẵng Nhân viên sẽ được chọn từ các nhóm tuổi và trình độ học vấn khác nhau, điều này

sẽ giúp phản ánh cái nhìn tổng thể về sự hài lòng và gắn kết trong công việc của nhân viên

2.2.2 Kích thước mẫu

Kích thước của mẫu nghiên cứu có ảnh hưởng đến kết quả nghiên cứu trong mô hình SEM (Hair và cộng sự, 2014) Mẫu nghiên cứu càng lớn thì các thông số ước lượng càng ổn định và đáng tin cậy (Phan Thị Thu Hiền, 2019) Mặc dầu vậy, mẫu số bao nhiêu được xem là phù hợp cho việc tiến hành nghiên cứu định lượng vẫn là một câu hỏi bỏ ngõ Tuy nhiên, để tiến hành các

kỹ thuật thống kê, mẫu nghiên cứu không nên ít hơn 50 (Darlington, 1990)

Có tác giả ủng hộ con số mẫu nghiên cứu dưới 100 vẫn có ý nghĩa trong SEM (Kline, 2005), trong khi số khác lại đề xuất kích thước mẫu là 100 – 200 (Hoyle, 1995; Kelloway, 1998) Hair và cộng sự (2014) nhấn mạnh kích thước mẫu không có quy tắc rõ ràng nhưng khi mô hình bị lỗi kỹ thuật, việc tăng kích thước mẫu có thể là một trong các hướng giải quyết Trong nghiên cứu này, kích thước mẫu mục tiêu ít nhất là 300 mẫu Để dự trù số bản khảo sát không hợp lệ, nhóm nghiên cứu dự phòng thêm 50 bản Vậy tổng số mẫu cần nghiên cứu là 350 mẫu

2.2.3 Phương pháp thu thập dữ liệu

Phương pháp thu thập dữ liệu gồm có 2 nguồn, đó là:

a Dữ liệu thứ cấp:

Được thu thập các dữ liệu thứ cấp từ sách, báo, tạp chí, các công trình

nghiên cứu, bài báo khoa học trong và ngoài nước có liên quan; nguồn thông tin từ internet và các nguồn khác

b Dữ liệu sơ cấp

Được thu thập thông qua tiến hành khảo sát thực tế đối với nhân viên hiện tại đang giữ các vị trí khác nhau tại các doanh nghiệp có văn phòng làm việc tại TP Đà Nẵng Phương pháp lấy mẫu: lấy mẫu phi xác suất với chọn mẫu thuận tiện Phương thức thực hiện lấy mẫu là sử dụng bảng câu hỏi để thu thập thông tin Bảng hỏi được thiết kế trên googleforms và được gửi tới các đối tượng tham gia khảo sát thông qua email, Facebook, Zalo,…để lấy dữ liệu

2.3 XÂY DỰNG THANG ĐO

2.3.1 Thang đo các nhân tố ảnh hưởng

a Thang đo về mức độ hài lòng trong công việc

Nghiên cứu sẽ sử dụng Thang đo về mức độ hài lòng trong công việc do Paul Spector phát triển vào năm 1985 Thang đo về mức độ hài lòng trong công việc xem xét chín khía cạnh trong việc đo lường sự hài lòng trong công việc dựa trên cơ sở lý thuyết Các yếu tố bao gồm tiền lương, thưởng, phúc lợi, sự thăng tiến, quản lý trực tiếp, quy trình nội bộ, mối quan hệ đồng nghiệp, tính chất công việc và truyền thông nội bộ (Spector, 1985) Trong phạm vi đề tài nghiên cứu này, để đơn giản hóa mô hình nghiên cứu, tác giả

sẽ gộp 3 khía cạnh tiền lương, thưởng, phúc lợi vào 1 biến tiềm ẩn để thực hiện đo lường và xem xét loại bỏ bớt một số biến quan sát có tính chất tương

tự nhau Thang đo gồm tổng cộng 7 biến tiềm ẩn và 26 biến quan sát được thể hiện cụ thể trong bảng sau:

Bảng 2.1 Thang đo về mức độ hài lòng trong công việc

Tôi cảm thấy được trả công xứng đáng với việc tôi làm

2 Đãi ngộ chúng tôi nhận được là công bằng

3 Tôi cảm thấy những nỗ lực của tôi được khen

thưởng xứng đáng

4

Quản lý trực tiếp

Cấp trên của tôi có năng lực đáp ứng yêu cầu

5 Người quản lý công bằng với tôi

6 Quản lý của tôi quan tâm đến cảm xúc của cấp

dưới

7 Tôi thích người quản lý cấp trên của mình

8

Cơ hội thăng tiến

Có nhiều cơ hội cho tôi thăng tiến trong công việc

9 Những người làm tốt đều có cơ hội thăng tiến

Nhân tố TT Biến

13 Cố gắng của tôi hầu như không bị cản trở bởi

quan liêu

14 Tôi có nhiều việc phải làm tại nơi làm việc

15 Công việc của tôi liên quan nhiều đến giấy tờ

16

Quan hệ với đồng nghiệp

Tôi thích những đồng nghiệp của mình

17 Tôi thấy công việc của mình hiệu quả hơn vì

những đồng nghiệp đủ năng lực

18 Tôi được các đồng nghiệp trợ giúp

19 Tôi và các đồng nghiệp phối hợp với nhau rất

tốt

20 Tính chất công việc

Tôi thích những gì tôi làm

21 Tôi cảm thấy những việc mình làm có giá trị

22 Công việc của tôi thú vị

23

Truyền thông nội

bộ

Giao tiếp trong công việc hiện tại khá tốt

24 Mục tiêu của tổ chức không rõ ràng với tôi

25 Tôi thường xuyên cảm thấy rằng tôi không biết

tôi giúp ích gì cho tổ chức

26 Công việc của tôi không được mô tả rõ ràng

b Thang đo về mức độ gắn kết trong công việc

Trong nghiên cứu này, mức độ gắn kết của nhân viên trong công việc sẽ

được đo lường bằng Thang đo “Mức độ gắn kết của nhân viên Utrecht” Về

cơ bản, Mức độ gắn kết của nhân viên Utrecht được coi là một bảng câu hỏi

tự báo cáo hợp lệ và đáng tin cậy, được xuất bản và xác nhận vào năm 2006 bởi Schaufeli, Bakker và Salanova Phiên bản gốc của thang đo này bao gồm

17 biến quan sát ba khía cạnh gồm sự nghị lực, sự tập trung và sự cống hiến Tuy nhiên, vì lý do thực hành, số lượng mục đã giảm xuống còn 9 biến quan sát cho ba khía cạnh gồm sự nghị lực, sự tập trung và sự cống hiến, giúp nắm bắt một cách hiệu quả các thuộc tính tâm lý (Schaufeli, Bakker & Salanova, 2006) Nghiên cứu chỉ ra rằng thang đo Mức độ gắn kết của nhân viên Utrecht

9 có giá trị xây dựng tốt và được khuyến nghị sử dụng phiên bản 9 biến quan sát trong các nghiên cứu trong tương lai (Seppälä và cộng sự, 2009) Cụ thể như sau:

Bảng 2.2 Thang đo về mức độ gắn kết của nhân viên trong công việc

Nhân tố TT Biến tiềm

Tại nơi làm việc, tôi cảm thấy ngập tràn năng lượng

2 Tại nơi làm việc, tôi cảm thấy mình mạnh mẽ

Tôi rất nhiệt tình với công việc của mình

5 Công việc truyền cảm hứng cho tôi

6 Tôi tự hào về công việc của mình

7 Sự tập Tôi cảm thấy vui vẻ khi tôi làm việc với cường

trung độ cao

8 Tôi rất chú tâm khi làm việc

9 Tôi phấn khích khi làm việc

c Thang đo về cam kết đối với tổ chức

Cam kết của nhân viên đối với tổ chức sẽ được đo lường bằng thang đo rút gọn được phát triển bởi Allen, Meyer (1990) với 12 biến quan sát Cụ thể như sau:

Bảng 2.3 Thang đo về mức độ cam kết đối với tổ chức

Nhân tố TT Biến tiềm

Tôi sẽ rất vui khi dành phần còn lại của sự nghiệp của mình cho tổ chức này

2 Tôi thực sự cảm thấy các vấn đề của tổ chức

này như thể là của riêng tôi

3 Tôi có nhiều tình cảm với tổ chức này

4 Tổ chức này có rất nhiều ý nghĩa cá nhân đối

với tôi

5

Cam kết liên tục

Hiện tại, việc ở lại tổ chức này là vấn đề cần thiết và tôi mong muốn điều đó

6

Nếu tôi quyết định rời khỏi tổ chức này ngay bây giờ, tôi sẽ gặp nhiều vấn đề khó khăn trong cuộc sống

7 Tôi cảm thấy rằng mình có quá ít lựa chọn để

cân nhắc việc rời khỏi tổ chức này

Nhân tố TT Biến tiềm

8

Nếu tôi chưa cống hiến hết mình cho tổ chức này‚ thì tôi có thể cân nhắc làm việc ở nơi khác

9

Cam kết chuẩn mực

Tôi cảm thấy không có bất kỳ nghĩa vụ nào phải ở lại với người chủ hiện tại của mình

10 Tôi sẽ cảm thấy tội lỗi nếu tôi rời khỏi tổ chức

của mình bây giờ

11 Tổ chức này xứng đáng với lòng trung thành

của tôi

12

Tôi sẽ không rời khỏi tổ chức này ngay bây giờ vì tôi có ý thức về nghĩa vụ đối với những người trong đó

LTP 1 Tôi cảm thấy được trả công xứng

đáng với việc tôi làm Paul

Spector (1985) LTP 2 Đãi ngộ chúng tôi nhận được là

công bằng

TT Nhân tố Ký hiệu Biến quan sát Nguồn

QLTT 3 Quản lý của tôi quan tâm đến cảm

xúc của cấp dưới

QLTT 4 Tôi thích người quản lý cấp trên

của mình

CHTT 1 Có nhiều cơ hội cho tôi thăng tiến

trong công việc

CHTT 2 Những người làm tốt đều có cơ

hội thăng tiến công bằng

CHTT 3 Mọi người chỗ tôi làm việc thành

công nhanh như ở những nơi khác

CHTT 4 Tôi hài lòng với những cơ hội

thăng tiến trong công việc

QTNB 1 Quy trình của doanh nghiệp rất

khó để tôi làm tốt công việc

QTNB 2 Cố gắng của tôi hầu như không bị

cản trở bởi quan liêu