Giáo trình MARKETING CHIẾN LƯỢC doc

Hàm ý với người ra quyết định marketing chiến lược Ngày nay, các thị trường ngày càng phức tạp và năng động, sự tăng trưởng nhu cầu khách hàng đã dẫn đến những thay đổi về cân bằng của

Giáo trình MARKETING CHIẾN LƯỢC

CHƯƠNG ١

THÁCH THỨC CỦA MARKETING CHIẾN LƯỢC

١٫١ CÁC THÁCH THỨC MARKETING

١٫١٫١ Các thách thức của một thị trường toàn cầu hóa

Mỗi công ty, tổ chức cần phát triển các kỹ năng, khả năng và kiến thức để cạnh tranh trên thị trường toàn cầu Sự xuất hiện của một nền kinh tế thế giới mở, quá trình toàn cầu hóa,

sở thích của khách hàng, các xa lộ điện tử không ngừng phát triển đang làm tăng sự phụ thuộc và liên kết lẫn nhau giữa các nền kinh tế quốc gia trên phạm vi toàn cầu Thị trường ngày càng trở nên phức tạp Các nền kinh tế phát triển đang trở nên bão hòa và phân hóa, sức ép cạnh tranh ngày càng tăng, khiến các tổ chức càng cảm nhận những thách thức đối với việc duy trì sự tồn tại và phát triển Điều đó đòi hỏi nhà quản trị phải phát triển các kỹ năng để đáp ứng với những sức ép tác động đến mọi công ty qui mô khác nhau

Thị trường toàn cầu ngày nay có qui mô 6 tỷ dân, và theo ước tính của Liên hợp quốc đến năm 2050 sẽ là10 tỷ người Giá trị thương mại của thị trường này đã vượt qua con số 7 ngàn tỷ USD, và chỉ riêng dịch vụ ước tính là 1,5 ngàn tỷ Có thể hầu hết người dân trên thế giới không thể mường tượng ra con số khổng lồ này, nhưng nó chính là một dấu hiệu quan trọng để hiểu về qui mô chi tiêu trên thị trường toàn cầu ngày nay

Giá trị toàn cầu đang ngày một tăng nhanh chóng phản ánh sự gia tăng nhu cầu trên khắp các thị trường Sự giàu có và nhu cầu tăng lên, điều đó cũng có nghĩa là ngày nay khách hàng đang tích cực săn tìm sự lựa chọn trên khắp quả đất Hành động đó đang thúc đẩy cạnh tranh mạnh mẽ giữa các công ty nhằm giành giật thu nhập Đặc biệt, các công ty ở những nước đang có tốc độ phát triển cao như ở Châu Á, Nam Mỹ, Đông Âu, họ đang cố tìm kiếm các thị truờng mới trên toàn cầu, như thế, chính họ đang là các đối thủ cạnh tranh mạnh mẽ trong thị trường toàn cầu ngày nay

Tăng dân số cùng với sự giàu có đã tạo ra một " văn hóa trẻ toàn cầu" Trong nhiều nước, hơn một nửa dân số là người trưởng thành tạo nên những thị trường độc thân, thị trường trẻ tuổi rất lớn Khắp nơi trên thế giới thanh niên hướng tới các biểu tượng văn hóa toàn cầu, Nike, Coke, Benetton và Sony Walkman…Khi "hiện thực ảo" trở nên bình thường, thị trường trẻ thế giới đơn cực sẽ vượt lên tất cả, trở thành một thể loại chung cho các nhà marketing Các sản phẩm càng có tính dân tộc, địa phương, thiển cận có thể càng phải đối mặt với thời kỳ khó khăn Cần phải đặc biệt chú ý đến thị trường trẻ

Không chỉ có thị trường khách hàng trẻ, các khách hàng lớn tuổi hơn cũng ngày càng trở nên ít phân biệt theo quốc gia Điều này không phải bởi nhận thức cá nhân của họ mà từ quan niệm về kết cấu tiêu dùng trong cuộc sống của họ Họ lái những chiếc xe được sản xuất trên khắp thế giới, xem các chương trình ti vi từ nhiều quốc gia khác nhau, sử dụng các phần cứng và phần mềm không phải chỉ chủ yếu sản xuất ở Mỹ mà nó được thiết kế và sản xuất từ Ấn độ, Trung quốc và châu Á Trong cuốn "những sự ngạc nhiên không thể tránh khỏi", Schwartz nhận diện những điều mà theo ông đó là các thách thức môi trường đặt ra cho những người ra quyết định marketing ngày nay Một trong số thách thức đó, có thể kể đến việc tuổi thọ con người đang được kéo dài ra – 60 tuổi ngày nay chỉ tương đương với 40 trước kia thôi Ngoài ra, các thách thức còn phải kể đến nữa là việc thay đổi

các mô thức di trú; sự thống trị của kinh tế và quân sự của Mỹ; trong phần còn lại của thế giới tồn tại "một loạt các quốc gia hỗn loạn tiềm ẩn nguy cơ khủng bố, tệ nạn và tranh giành quyền lực"

Về phía cung, khuynh hướng tiến đến quốc gia hóa trên phạm vi toàn cầu xuất hiện với những cố gắng đưa ra các tiêu chuẩn thế giới về hiệu quả và năng suất Thật vậy, trong thị trường dược phẩm Glaxo Wellcome đã thành lập một liên minh với SmithKline Beecham tạo ra một công ty dược phẩm lớn nhất thế giới dựa trên hoạt động nghiên cứu và đang tìm cách bành trướng hơn nữa các liên minh toàn cầu của họ General Electric tạo ra một liên minh chiến lược với công ty chế tạo máy Snecma của Pháp Trong thị trường phần mềm, Oracle đang sáp nhập với Peoplesoft Trong ngành nhôm, Alcan đang liên doanh với Pechiney, động thái này có thể khởi động một quá trình củng cố trong ngành Các khuynh hướng như vậy cũng có thể nhận thấy trong lĩnh vực dịch vụ Ở Mỹ, Morgan Stanley và Dean Witter sáp nhập với nhau để đầu tư toàn cầu cũng như dịch vụ thẻ tín dụng và dịch

vụ ngân hàng tư nhân toàn cầu Có một sự hợp lý hóa và củng cố của các đối thủ cạnh tranh toàn cầu trong nhiều ngành Các công ty toàn cầu và đa quốc gia đang ngày càng tăng qui mô và năng lực bao quát toàn cầu 500 công ty hàng đầu trên thế giới ngày nay đã chiếm 70% chi tiêu và 80% đầu tư toàn cầu Để đối phó với qui mô và tính phụ thuộc lẫn nhau của nền kinh tế toàn cầu, các công ty đang tự củng cố thông qua sáp nhập, mua lại, và liên minh để đạt đến quy mô được xem là cần thiết để cạnh tranh trên đấu trường toàn cầu

McKinsey xem xét mẫu 1000 công ty thuộc 15 quốc gia khác nhau ở châu Mỹ trong giai đoạn từ 1969 đến 1999, giai đoạn mà so với thời kỳ bình ổn trước đó,các công ty trải qua các thay đổi mạnh mẽ trong môi trường của họ Các khảo sát tập trung vào đo lường giá trị thị trường tăng thêm của các công ty, sự thay đổi về nợ và đầu tư thị trường cổ phiếu Có thể nhận thấy rằng, khoảng hơn 80% giá trị thị trường tăng thêm trong tất cả các ngành ở giai đoạn này là do 20% các công ty đứng đầu tạo ra Hơn nữa, tỷ lệ 80/20 này duy trì ổn định trong suốt 30 năm Hàm ý của nghiên cứu là trong bất kỳ thị trường nào các công ty

có chiến lược thích ứng với các thách thức môi trường sẽ liên tục có hiệu suất tốt Các công ty không thích ứng kịp với các thách thức, họ có thể tồn tại một cách bấp bênh, hay

tồn tại chỉ với mức thu nhập cho cổ đông rất thấp Như vậy tồn tại không đồng nghĩa với

việc duy trì được thế đứng lâu dài, và đạt được giá trị thị trường cao nhất

Trong một môi trường thách thức, thật nguy hiểm nếu bạn luôn nhìn về quá khứ, duy trì những điều mà trong quá khứ, cũng như hiện tại đã giúp bạn thành công Thật ra lại có rất nhiều các nhà quản trị cứ muốn thiết lập giả thiết về tương lai giống như quá khứ, họ cứ hi vọng điều gì đã thực hiện trong quá khứ có thể sẽ lặp lại Chính thái độ đó sẽ hủy diệt hoàn toàn giá trị của công ty.١Nhiều nhà quản trị đã sai lầm khi tập trung vào những gì mà các đối thủ đã làm trong quá khứ, hơn là cố gắng hành động sáng tạo trong tương lai Tất nhiên, không thể phủ nhận hành vi trong tương lai vẫn chịu ảnh hưởng của những gì đã diễn ra trước đó, song thực tế cho thấy đôi khi chỉ cần các thay đổi nhỏ từ một đối thủ cạnh tranh hay trong môi trường cũng có thể làm mất hiệu lực các giả thiết đã đề ra Foster, R and Kaplan chứng minh bằng cách so sánh danh sách 100 công ty hàng đầu của

Mỹ mà tạp chí Forbes bình chọn năm 1917 và năm 1987, có tới 61 công ty trong danh sách ban đầu đã biến mất, số còn lại chỉ có 18 công ty đã cố gắng trụ được trong danh sách này Trong số đó có Kodak, DuPont, General Electric, Ford, General Motors và Procter & Gamble Tất cả các công ty này đã sống sót qua suy thoái, chiến tranh thế giới, khủng hoảng dầu lửa và các thay đổi công nghệ không dự kiến trước được Nhưng sống sót không

có nghĩa là có khả năng sinh lợi cao hơn những người đồng lứa của họ Trong số 18 công

ty, chỉ có General Electric và Kodak là nổi bật trên thị trường chứng khoán Về tổng thể nhóm có thu nhập thấp hơn 20% so với tỷ lệ tăng trưởng hàng năm của thị trường là 7.5% Thị trường toàn cầu trở nên phụ thuộc lẫn nhau về mặt kinh tế Nền kinh tế mới đang được định dạng không chỉ bởi sự phát triển và phát tán phần cứng, phầm mềm máy tính mà còn bởi sự phát triển và phát tán ngày càng nhiều các liên kết điện tử nhanh hơn, rẻ hơn Đặc biệt, Internet đang giúp san bằng vị thế của công ty lớn và nhỏ trong thương mại điện tử và B2B.٢ Thông tin dịch chuyển đến bất cứ đâu trên thế giới với tốc độ ánh sáng và điều mà dần dần trở thành hiển nhiên là nền văn minh toàn cầu đang được thúc đẩy bởi sự hội tụ của viễn thông, cắt giảm chi phí của các quá trình điện tử và tăng trưởng của kinh doanh Internet

١٫١٫٢ Hàm ý với người ra quyết định marketing chiến lược

Ngày nay, các thị trường ngày càng phức tạp và năng động, sự tăng trưởng nhu cầu khách hàng đã dẫn đến những thay đổi về cân bằng của kênh cũng như năng lực của đối thủ, khi

mà các công ty đã tổ chức lại chiến lược của họ để đáp ứng các thay đổi nhu cầu của khách hàng Toàn cầu hóa các thị trường và cạnh tranh sẽ dẫn đến sự hợp nhất cạnh tranh bởi vì các ngành đã dần đi đến hợp lý hóa, các thị trường bị chi phối bởi một số ít đối thủ cạnh tranh mạnh hơn và lớn hơn Kết hợp của tất cả các lực lượng này có nghĩa là các công ty cần phải phát triển marketing định hướng toàn cầu và phải có các nhà quản trị có khả năng phân tích, hoạch định và thực thi các chiến lược trên khắp thị trường toàn cầu năng động đầy thách thức và thay đổi bất thường

Vấn đề là khi các công ty lớn lên, chính việc ra các quyết định có thể bị chậm chạp do bộ máy tổ chức quan liêu và các nhà quản trị phải tôn trọng các qui tắc thể chế từ tổng hành dinh, các quá trình quản trị việc ra quyết định phải đi theo một trình tự nhất định Như vậy, cải tiến, đổi mới dễ bị thủ tiêu, các nhà quản trị không đáp ứng kịp thời các dấu hiệu trên thị trường, và tổ chức không còn có khả năng hay linh hoạt để đáp ứng một cách thích hợp với các thách thức thị trường Peters cho rằng khi các công ty tăng đến qui mô "khổng lồ" trở thành một gánh nặng không thể kham nổi, và các nhà quản trị mất nhiều thời gian để lục tìm từ bên trong tổ chức và không đủ thời gian để làm các quyết định một cách cải tiến.٣

Trong trật tự thế giới mới, người ra quyết định marketing cần nhận diện các ưu tiên đối với chiến lược, bao gồm:

¨ Nhịp độ thay đổi nhanh, điều này khiến các nhà quản trị marketing phải đáp ứng nhanh với các giải pháp cải tiến về sản phẩm, dịch vụ và các quá trình marketing

¨ Các thị trường bị phân đoạn, đặt ra yêu cầu phải ngày càng sự cá biệt hóa theo khách hàng trên các khe hở thị trường mục tiêu nhỏ hơn

¨ Cung cấp các giá trị vượt trội cho khách hàng được xem như là một công thức cơ bản của tính cạnh tranh

¨ Thông tin, kiến thức thị trường và khả năng học tập như là nguồn lực số một của lợi thế cạnh tranh

¨ Tầm quan trọng chiến lược của các kiểu cộng tác mới và mạng quan hệ mới trong

chuỗi cung cấp, sức ép về tốc độ và hiệu quả đòi hỏi những người làm thị trường phải

có các cách thức cải tiến hơn, hữu hiệu hơn nhằm tạo ra con đường đi tới các thị trường của họ; điều này nghĩa là người ta phải đi tìm các dạng cộng tác và quan hệ mới.٤

Marketing phải đảm nhiệm vai trò chiến lược rõ ràng hơn và có ảnh hưởng nổi trội hơn trong định hướng chiến lược mà công ty đang thực hiện.Và khi marketing thực hiện vai trò chiến lược này ranh giới giữa marketing và các lĩnh vực chức năng khác như sản xuất, tài chính, và nguồn nhân lực ngày càng bị mờ nhạt

Từ nhận thức này, chúng ta có thể hình dung sự tồn tại trên thực tế hai loại công ty: Các công ty với bộ phận marketing và các công ty có linh hồn marketing Thực ra các công ty nên hướng đến có linh hồn marketing chứ không phải bị trói buộc trong việc định ranh giới truyền thống cho marketing như một chức năng chủ yếu chịu trách nhiệm về lập các kế hoạch và thủ tục marketing với một ít dữ liệu ở cấp công ty Điều này nghĩa là các công ty nên quan tâm hơn đến quá trình tiếp cận thị trường chứ không phải là tập trung vào hoạch định marketing mix.٥ Quá trình này cần phải là của mọi người trong công ty, chứ không chỉ là của bộ phận marketing, và nên chú ý đến việc gắn bó tất cả các quá trình kinh doanh lại với nhau, bao gồm:

¨ Xác định giá trị cho khách hàng: thể hiện bằng nghiên cứu marketing, hệ thống thông tin marketing, và phân tích các năng lực cốt lõi của công ty

¨ Phát triển các giá trị cho khách hàng: thông qua phát triển sản phẩm mới, định giá và định vị giá trị, thiết kế các kênh phân phối và lựa chọn các liên minh, đối tác

¨ Cung cấp giá trị cho khách hàng: qua việc tổ chức hậu cần và các chức năng bán hàng, dịch vụ hậu mãi, xử lý giao dịch/tín dụng và hỗ trợ đối tác, khách hàng

Các quá trình này gợi ra cách thức quản trị trong công ty ngày nay cần nhấn mạnh, đó là:

¨ Cách thức quản trị có tính công nghệ hay phân tích để đảm bảo rằng hệ thống thông tin và các hoạt động đang đưa giá trị đến khách hàng

¨ Cách thức động viên cán bộ và tạo dựng một văn hóa trong công ty để các nhân viên gắn bó với việc phát triển và đưa các giá trị đến khách hàng

¨ Cách thức phát triển các khả năng học tập để xác định giá trị cho khách hàng, phát triển khả năng đáp ứng với bản chất luôn thay đổi của giá trị và tái sáng tạo các chiến lược nhằm duy trì giá trị cho khách hàng theo thời gian

Các nhà quản trị cần phải phát triển khả năng hiểu biết khách hàng, phát triển và cung cấp những giá trị vượt trội cho khách hàng Các quyết định marketing cần thúc đẩy một quá trình marketing chiến lược tập trung vào cách thức lựa chọn thị trường mục tiêu và cách thức tạo dựng vị thế cạnh tranh mạnh mẽ trên cơ sở một sự xác nhận giá trị bền vững, khác biệt so với các đối thủ cạnh tranh Họ cũng cần phải biết cách điều khiển những điều có ý nghĩa khắp công ty và do đó bảo đảm thực thi hữu hiệu việc cung cấp giá trị cho khách hàng trên thị trường

Cạnh tranh giữa các tổ chức có thể coi như rất giống với một trò chơi, trong đó kết cục trên phương diện hiệu suất của tổ chức được xác định không chỉ bằng các hành động của chính tổ chức mà còn bởi các hành động và phản ứng của những người chơi khác, chẳng

hạn như các đối thủ cạnh tranh, khách hàng, chính phủ cũng như các bên hữu quan khác Tuy nhiên, bởi vì nhịp độ thay đổi môi trường tăng lên và bản chất, các nguồn lực, cũng như nền tảng của cạnh tranh thay đổi, các thị trường trở nên ngày càng phức tạp và trò chơi cạnh tranh ngày càng khó chiến thắng Những khó khăn để đạt được điều này đã được minh họa trong nhiều thị trường như dot.com, viễn thông, mobile phones, hàng không, dịch vụ tài chính, ô tô và nhiều thị trường khác nữa.٦ Nohria và Joyce đã nghiên cứu 160 công ty trong thời kỳ 10 năm để xác định xem các khả năng cạnh tranh then chốt với các công ty đã thắng lợi liên tục trước các đối thủ Họ thấy rằng các công ty như vậy có một văn hóa dựa trên đó xác định mục tiêu, xây dựng một cấu trúc linh hoạt và dễ thích ứng, một chiến lược rõ ràng và tập trung, thực hiện một cách hoàn hảo các quyết định chiến lược đã xây dựng

١٫٢ Đánh giá maketing của các chủ doanh nghiệp

Sáng tạo giá trị cho chủ doanh nghiệp hay cổ đông là mục tiêu quan tâm của phần đông các giám đốc điều hành, trong khi đó rất ít các nhà marketing quan tâm thực sự tới điều này, thậm chí họ còn được xếp nó thấp hơn cả những quan tâm về doanh số ngắn hạn và việc phát triển chiến lược, cải tiến Song chính những công ty đem lại giá trị cho cổ đông cao hơn mức trung bình lại là các công ty đặt ưu tiên cho chức năng marketing và các giám đốc điều hành lại là những người tinh thông về marketing, thành công của marketing khiến các công ty có rất nhiều điểm đặc biệt Điều đã trở nên rất phổ biến là mong muốn sao cho marketing có ảnh hưởng vượt trội hơn trong bộ tư lệnh của công ty

Marketing có thể liên kết như thế nào với việc sáng tạo ra giá trị tăng thêm cho công ty? Công ty của các cổ đông vì thế dù muốn hay không nó phải liên tục ưu tiên mục tiêu sáng tạo giá trị của cổ đông Thực tế cho thấy nhờ cung cấp giá trị cho chủ, marketing đã có khả năng ảnh hưởng mạnh hơn tới các quyết định chiến lược trong bộ tổng tư lệnh của công ty Marketing hướng đến việc sáng tạo giá trị cho chủ đã tạo ra cách thức để các nhà quản trị

sử dụng chiến lược marketing làm tăng giá trị cho doanh nghiệp, cũng nhờ đó có một khuôn khổ và ngôn ngữ để tích hợp hữu hiệu hơn nữa chức năng marketing với các chức năng khác của hoạt động kinh doanh Bản thân các mục tiêu của marketing truyền thống như thị phần, tạo dựng lòng trung thành của khách hàng đều không đầy đủ trừ khi nó có thể liên kết với sự gia tăng giá trị kinh tế và hiệu suất tài chính cao hơn

١٫٢٫١ Nguyên tắc giá trị cho chủ

Mục đích của các quyết định marketing chiến lược là giúp công ty tạo ra giá trị cho chủ doanh nghiệp Về cơ bản, các công ty vận hành vì lợi ích của chủ bằng cách cố gắng cực

đại hóa lợi nhuận dài hạn Trong thị trường toàn cầu có tính cạnh tranh cao, các doanh nghiệp phải theo đuổi các mục tiêu góp phần làm cực đại hóa lợi nhuận cho doanh nghiệp Nếu các nhà quản trị không phục vụ lợi ích này của chủ, họ sẽ bị thay thế bởi các nhà quản trị khác đang sẵn lòng và có khả năng làm điều đó

Các doanh nghiệp có nhiều bên hữu quan khác nhau, như nhân viên, nhà cung cấp, và cộng đồng mà nó đang hoạt động Lợi ích cơ bản của các bên hữu quan nằm trong sự tồn tại của doanh nghiệp.Các nhu cầu và kỳ vọng của các bên hữu quan cần được thỏa mãn, tuy nhiên,

để đáp ứng kỳ vọng của tất cả các bên hữu quan có thể xung đột với yêu cầu của chủ

doanh nghiệp Như vậy các công ty phải tạo giá trị cho chủ trong khi vẫn đồng thời thỏa mãn kỳ vọng của các bên hữu quan

Nguyên tắc giá trị cho chủ khẳng định các chiến lược marketing nên xem xét thu nhập kinh

tế sẽ sinh ra cho công ty Thu nhập được đo bằng cổ tức và sự gia tăng giá trị kinh tế tăng thêm Điều này dựa trên hai nguyên tắc:

¨ Nghĩa vụ chủ yếu của các nhà quản trị nhằm cực đại hóa thu nhập cho chủ

¨ Giá trị của công ty dựa trên các kỳ vọng của nhà đầu tư về khả năng sản sinh ngân quĩ cho công ty

Dĩ nhiên, điều này có nghĩa là vai trò của các nhà quản trị marketing là ra các quyết định chiến lược marketing nhằm cực đại hóa dòng ngân quĩ của công ty theo thời gian và do đó tạo giá trị Cốt lõi của nguyên tắc này là các nhà quản trị tạo giá trị khi thu nhập sản sinh

¨ Phần mềm và các khả năng xử lý dữ liệu ngày càng mạnh, người ta càng dễ dàng kiểm định các đánh giá có hàm ý tài chính của các quyết định marketing

¨ Có một sự bùng nổ về số lượng và chất lượng của dữ liệu sẵn có cho các nhà đầu tư

¨ Toàn cầu hóa về viễn thông có nghĩa là các thông tin có thể chuyển dịch dễ dàng trên khắp thế giới, như vậy các hành động của các nhà quản trị marketing phải minh bạch hơn và phải được xem xét kỹ lưỡng hơn Ngày nay, khi mà các công ty ngày càng dễ dàng bị đe dọa và tấn công bằng con đường mua lại, thôn tính hơn trước, đặc biệt trong trường hợp có một độ lệch về giá trị, các nhà marketing cũng phải sẵn sàng chịu trách nhiệm về các quyết định của mình Độ lệch giá trị chính là chênh lệch giá trị giữa giá trị đạt được nếu công ty vận hành theo tiêu chuẩn cực đại hóa giá trị và giá trị hiện thời trên thị trường chứng khoán.٧

١٫٢٫٢ Marketing dựa trên giá trị

Các quyết định marketing chiến lược do các nhà quản trị marketing xây dựng, vì thế, họ phải có trách nhiệm chỉ ra một cách rõ ràng khả năng đóng góp của các quyết định vào giá trị kinh tế tăng thêm Nghĩa là các công ty phải chú tâm đến việc phát triển các chiến lược tập trung vào khách hàng, và dựa trên việc cung cấp giá trị cho khách hàng làm tăng hiệu suất công ty và tăng giá trị cho chủ công ty Do đó, các quyết định marketing chiến lược phải quan tâm đến các yếu tố sau:

¨ Cách thức tạo giá trị: là vấn đề then chốt để đạt được và duy trì thành công cạnh tranh Đặc biệt trong quan hệ với quản trị thương hiệu và quan hệ khách hàng làm tăng nhu cầu khách hàng

¨ Cách thức khai thác sức mạnh và tác động của Internet: nhấn mạnh yêu cầu phát triển các tuyến đa kênh tích hợp hướng tới các thị trường của công ty

¨ Cách thức thực hiện các nỗ lực marketing tích hợp: bảo đảm rằng các quyết định chiến lược khai thác toàn bộ các nguồn lực và khả năng của công ty để cung cấp giá trị cho khách hàng

¨ Cách thức đem lại sự sáng tạo trong chiến lược công ty: tiêu điểm của việc xây dựng các quyết định phải đặt trên cơ sở tính chiến lược và sáng tạo, không phải là tính quan liêu và cấu trúc của quá trình hoạch định chính thức.٨

Khái niệm marketing dựa trên giá trị đòi hỏi người ra quyết định là phải tập trung vào các quá trình marketing có thể cung cấp giá trị chứ không phải là bản thân các giao dịch marketing hay đơn thuần là đưa sản phẩm tới thị trường Đây là bước tiến triển mới của Marketing Trong những thập kỷ qua, marketing đã tiến triển qua nhiều giai đoạn từ những ngày đầu của marketing giao dịch cho đến marketing dựa trên giá trị Có thể khái quát 4 giai đoạn tiến triển của tư duy marketing như sau:

Marketing giao dịch: có tiêu điểm là trao đổi thực sự, và tạo ra lợi nhuận ngắn hạn cho

công ty Chỉ tiêu hiệu suất chủ yếu được quan tâm là doanh số và vì thế các quyết định marketing tập trung vào việc tăng cường hiệu quả và sự hữu hiệu của bán hàng

Marketing thương hiệu: tiêu điểm trong giai đoạn này là tạo dựng sản phẩm tăng thêm lúc

đó giá trị được tạo ra thông qua hình ảnh thương hiệu và các lợi ích sản phẩm có liên quan Trong marketing thương hiệu, lòng trung thành của khách hàng được tạo dựng bởi việc tạo mối liên hệ xúc cảm giữa phong cách sống của khách hàng và phong cách sống mà thương hiệu đã tạo dựng Trong vài năm qua chúng ta đã chứng kiến các khách hàng yêu cầu về giá khác biệt theo các thương hiệu chính, đặc biệt là khi khách hàng có thể thấy rõ ràng những khác biệt giá theo thương hiệu trên các thị trường quốc tế, nhờ sự minh bạch về giá thông qua internet Nhưng chính sự minh bạch về giá trên Internet này cũng lại dẫn đến sự phát triển của marketing “mờ” Đó là hiện tượng khi mà các nhãn hiệu bán trong một thị trường bán trực tiếp với giá thấp hơn so với các khu vực thị trường theo địa lý khác Gần đây, hãng jean Levi’s đã kiện cửa hàng Tesco, vì Tesco khai thác nguồn đồ jean Levi’s giá

rẻ bên ngoài châu Âu bán vào thị trường Anh với giá thấp hơn các nhà phân phối do Levi’s kiểm soát Trong khi lãnh đạo về thương hiệu vẫn là nền tảng cho các công ty tạo dựng sức mạnh cạnh tranh, người ta vẫn ngày càng nhận ra rằng khác biệt then chốt trên thị trường

là cách thức và phạm vi mà một tổ chức có khả năng làm tăng giá trị và cung cấp giá trị cao hơn cho thương hiệu

Marketing quan hệ: trong marketing quan hệ, giữ khách hàng là mục tiêu chiến lược then

chốt Dựa trên quan niệm cho rằng khả năng sinh lợi duy trì bởi việc tạo dựng lòng trung thành của khách hàng, vì thế phải gìn giữ khách hàng Tiêu điểm của marketing quan hệ là làm cho khách hàng hiện tại mua nhiều hơn các sản phẩm của công ty nhờ lòng trung thành chẳng hạn giữ card hay thưởng cho các khách hàng trung thành Quản trị quan hệ khách hàng có thể vẫn bị một số ý kiến cho rằng đây là việc tốn kém và ít đem lại thu nhập trên vốn đầu tư Thực tế, cũng có rất nhiều các công ty đã tạo dựng sức mạnh cạnh tranh thành công nhờ tạo dựng quan hệ thân quen với các khách hàng của mình Điều này giống

như rào cản đối với các đối thủ cạnh tranh khác Quan hệ khách hàng, tạo sự thân thuộc về bản chất không phải là điểm kết thúc, quan trọng là quản trị của các quan hệ nhằm cung cấp giá trị cho khách hàng với mức chi phí sao cho có thể đem lại giá trị cho công ty và đó

là mục tiêu chiến lược quan trọng

Marketing định hướng giá trị hay marketing dựa trên giá trị: (Điều này thừa nhận đòi hỏi

nỗ lực marketing tích hợp hoàn toàn để quản trị tổng thể các quá trình marketing nhằm cung cấp giá trị cho khách hàng và nhờ đó tạo dựng giá trị cho chủ Quan niệm marketing dựa trên giá trị cho rằng muốn cạnh tranh hữu hiệu, công ty cần làm gì đó hơn cả tạo dựng thương hiệu hay tạo dựng quan hệ, nó phải tạo dựng giá trị Như vậy, trong khi thương hiệu và quan hệ là quan trọng, các thị trường đang thay đổi nền tảng cạnh tranh và các kiểu cạnh tranh mới phát sinh Nghĩa là, để đạt được lợi thế cạnh tranh bền vững, các công ty cần phải cung cấp một giá trị tổng thể cần thiết tới khách hàng của họ

Như thế, quan hệ giữa tạo giá trị cho khách hàng và cung cấp giá trị cho chủ sẽ được giải quyết như thế nào? Các nhà quản trị cần thông qua việc cung cấp giá trị vượt trội cho các khách hàng mà có thể cung cấp giá trị vượt trội cho các cổ đông Do vậy, marketing định hướng giá trị đòi hỏi bốn bước chủ yếu:

¨ Phát triển hiểu biết sâu sắc về nhu cầu khách hàng, các thủ tục vận hành, các quá trình

¨ Hiểu biết về việc cung cấp giá trị vượt trội cho khách hàng yêu cầu kiến thức, kỹ năng,

hệ thống, và các tài sản marketing vượt trội.٩

Kết hợp các ý niệm này có thể định nghĩa lại marketing như là "quá trình quản trị nhằm cực đại hóa thu nhập cho cổ đông nhờ việc phát triển và thực hiện các chiến lược tạo dựng các quan hệ tin tưởng với khách hàng giá trị cao và tạo ra lợi thế khác biệt bền vững"١٠Marketing dựa trên giá trị yêu cầu:

¨ Có sự định hướng thị trường rõ ràng, đặt ưu tiên cao nhất về tạo ra khả năng sinh lợi

và duy trì giá trị khách hàng vượt trội, sử dụng thông tin marketing để thực hiện việc học tập liên tục trong tổ chức cho phép công ty đáp ứng sự thay đổi nhu cầu khách hàng

¨ Có cam kết về cải tiến, tập trung vào giá trị khách hàng để duy trì lợi thế cạnh tranh Cải tiến có thể bao gồm việc sáng tạo các hoạt động kinh doanh mới trong khuôn khổ hiện tại hay làm trẻ hóa các hoạt động kinh doanh hiện tại đang bị đình trệ Nó có thể bao gồm các sản phẩm mới hay thiết kế lại các sản phẩm hiện tại, phát triển các cách tiếp cận mới cho chế tạo, phân phối, khám phá các cách tiếp cận quản trị mới hay chiến lược cạnh tranh mới

Tất cả các bước, các yêu cầu đều phải thực hiện, và điều chủ yếu là tổ chức phải tạo dựng, phát triển, phản ánh một nền văn hóa định hướng thị trường và củng cố điều đó với tất cả các giá trị doanh nhân Do vậy, có một yêu cầu về tư duy và hành động là phải chấp nhận rủi ro và học tập từ sai lầm Nhu cầu sáng tạo và cải tiến là chủ đề trung tâm của marketing

chiến lược Bởi vai trò trung tâm của việc xây dựng quyết định marketing chiến lược sẽ

tập trung vào cách thức tạo ra một văn hóa làm quyết định cải tiến

Hội tụ vào tổ chức quá trình sáng tạo giá trị cho khách hàng Thách thức về mặt tổ chức

chủ yếu trong quan niệm marketing dựa trên giá trị là việc cực đại hóa tính hữu hiệu của các hoạt động sáng tạo giá trị cho khách hàng của doanh nghiệp Các hoạt động này tốt nhất nên được xem như các quá trình không chỉ giới hạn ở marketing mà xuyên suốt toàn

bộ tổ chức Do đó, quan điểm chủ đạo là mọi việc phải bắt đầu từ khách hàng và những gì

họ mong muốn.١١

Đáng lưu ý là nếu một công ty đáp ứng những đòi hỏi của marketing dựa trên giá trị cũng

phải nhận thức rằng nó sẽ không thể thành công khi cố gắng làm mọi thứ Thực vậy, mỗi

công ty phải nhận ra giá trị độc đáo mà chỉ một mình nó có thể cung cấp cho các thị trường nó đã chọn Như thế các nhà quản trị cần ra ba quyết định marketing chiến lược

then chốt:

¨ Định đề giá trị của nó là gì? Đó là lời hứa hẹn mà công ty ngầm dành cho khách hàng rằng sẽ cung cấp cho họ sự kết hợp giá trị đặc biệt

¨ Mô hình vận hành định hướng giá trị là gì? Đó là cách thức kết hợp quá trình vận hành,

hệ thống quản trị, cấu trúc và văn hóa mà công ty cho rằng cần thiết để có thể cung cấp định đề giá trị của mình

¨ Nguyên tắc giá trị của nó là gì? Nói cách khác, đó là là cách thức mà công ty sẽ kết hợp các mô hình vận hành và định đề giá trị để đạt được lợi thế cạnh tranh trên thị trường

Có bốn nguyên tắc giá trị quan trọng, đó là: ưu tú về vận hành, dẫn đạo về sản phẩm, thân thiết khách hàng và dẫn đạo về thương hiệu

¨ Ưu tú về vận hành: các công ty theo đuổi nguyên tắc giá trị này không nhất thiết phải

là người cải tiến sản phẩm hay dịch vụ, cũng không nhất thiết là người quan tâm đến phát triển các quan hệ bền vững và sâu sắc với khách hàng Đúng hơn, họ có thể cung cấp các sản phẩm thị trường trung gian với mức giá tốt nhất và thuận tiện nhất Bởi vì,

ở vị thế này họ được khách hàng của mình sẵn lòng trả một khoản tăng thêm để nhận được mức phục vụ cao và họ phát triển định đề giá trị dựa trên các dịch vụ mà họ cung cấp Ví dụ, trong các thị trường bão hòa ở mức độ lớn và cạnh tranh cao, ngày càng nhiều các tổ chức đang phải cạnh tranh trực tiếp với các đối thủ cung cấp các sản phẩm hầu như tương tự nhau đến 70-80% phổ sản phẩm Vì thế, tiêu điểm của lợi thế cạnh tranh đang ngày dịch chuyển ra khỏi sản phẩm chủ yếu và các đột phá kỹ thuật mà hướng tới nhấn mạnh vào một chuỗi các cải thiện về quá trình và đạt được sự ưu tú trong vận hành Tiêu điểm thực sự mà các công ty trong bối cảnh đó hướng vào là tốc

độ và tính tin cậy để cung cấp dịch vụ nhanh chóng và đúng lúc với mức chi phí có thể

đủ cho việc thực hiện mục tiêu cung cấp giá trị cho chủ doanh nghiệp cũng như cho khách hàng Bạn sẽ cảm nhận điều này qua những gì mà Oracle đã và đang cố gắng đạt được bằng việc dịch chuyển tất cả các quá trình kinh doanh của nó sang web

¨ Dẫn đạo về sản phẩm: tập trung vào phát triển và cung cấp các sản phẩm liên tục mở rộng các ranh giới của cải tiến; cả Intel và Nike là những ví dụ về điều này Việc cung cấp các giải pháp cải tiến với những phát triển sản phẩm gần đây nhất đòi hỏi mức đầu

tư cao vào nghiên cứu, phát triển và khả năng cải tiến Điều này không chỉ thức đẩy các công ty sử dụng các nhà nhiên cứu hàng đầu trong lĩnh vực đang quan tâm mà còn phải tạo dựng một văn hóa tổ chức luôn được nuôi dưỡng sự sáng tạo Microsoft, GlaxoSmithKline, Procter & Gamble và 3M là những ví dụ điển hình về các công ty như vậy

¨ Thân thiết với khách hàng dựa trên ý tưởng tập trung vào việc tạo dựng các mối quan

hệ và trong nhiều trường hợp các quan hệ này dẫn đến những nỗ lực thỏa mãn các nhu cầu độc đáo và chuyên biệt cho từng khách hàng Ngày nay, khi mà công nghệ đã cho phép các nhà marketing dịch chuyển từ marketing khối lượng lớn sang marketing theo khách hàng, nhiều công ty đã có khả năng về kỹ thuật để hướng tới một nền tảng riêng biệt, do đó giá trị cho khách hàng tạo ra bởi cảm giác về mối quan hệ riêng, cá nhân với từng khách hàng Lastminute.com, Amazon.com và nhiều nhà cung cấp internet khác có khả năng cung cấp các giải pháp mua hàng cá nhân nhờ tạo dựng thông tin từ các tiểu sử mua sắm Tuy nhiên, thân thiết với khách hàng ngày càng phổ biến trong marketing B2B khi các khách hàng thường xuyên yêu cầu giá trị cao được đáp ứng bằng các giải pháp kỹ thuật Trong trường hợp này, mối liên hệ dựa trên cam kết dài hạn, kiến thức, và sự am hiểu của công ty về hoạt động kinh doanh của khách hàng là điều kiện tiên quyết để tạo dựng giá trị lớn hơn so với đối thủ cạnh tranh

¨ Dẫn đạo về thương hiệu: là tạo lập một liên kết có tính xúc cảm giữa khách hàng và sản phẩm nhờ thương hiệu mạnh, do đó có thể là một công cụ làm tăng lòng trung thành của khách hàng và khả năng thực hiện khác biệt giá để rồi nhận được thu nhập cao hơn Các thương hiệu toàn cầu như Nike, Sony và McDonald’s đã trở nên phi thường nhờ theo đuổi chính sách như vậy Do đó, khách hàng hăng hái tìm kiếm một thương hiệu quần áo, đồng hồ, máy tính hay ô tô nào đó không nhất thiết bởi nó tốt hơn một cách tuyệt đối so với sản phẩm cạnh tranh mà đôi khi chỉ bởi vì hình ảnh và quan niệm cá nhân về thương hiệu này Tuy nhiên, dẫn đạo về thương hiệu chỉ bền vững nếu

nó cung cấp giá trị vượt trội cho khách hàng Các công ty đặt định vị chiến lược vào dẫn đạo thương hiệu cần hoạt động một cách tích cực để cung cấp định đề giá trị vượt trội được khách hàng thừa nhận, qua đó duy trì sự dẫn đạo thương hiệu theo thời gian

Có lẽ, Nokia đã đạt được điều này nhờ các nỗ lực của họ trong việc thiết kế và chế tạo một giao diện người dùng thân thiện với khách hàng hơn các đối thủ Định đề mà công

ty này cam kết có thể cung cấp lợi thế khác biệt và tạo giá trị phải được khách hàng thừa nhận bởi các lợi ích thực sự mà họ nhận được Sự khác biệt cần phải rõ ràng trên các đặc tính mà khác hàng có thể cảm nhận Nó cũng phải là một định đề độc đáo và khác biệt so với đối thủ cạnh tranh Không thể tránh khỏi những nỗ lực để công ty có thể sản xuất và cung cấp định đề đó với một cấu trúc giá cả/chi phí/ khối lượng trên cơ

sở tạo ra khả năng sinh lợi và bền vững theo thời gian Điều này sẽ làm cho đối thủ gặp khó khăn khi bắt chước và lập ra các rào cản để tránh cho các đối thủ cạnh tranh làm sói mòn sự khác biệt mang tính cạnh tranh này

Lựa chọn theo đuổi nguyên tắc giá trị nào không thể quyết định một cách tùy tiện, mà phải dựa trên sự hiểu biết sâu sắc về cả công ty lẫn thị trường Hơn nữa, với nguyên tắc giá trị

đã lựa chọn, công ty phải làm chúng trở thành giá trị cốt lõi trong tư duy chiến lược của mình, và vì thế chúng sẽ định dạng các quyết định marketing Do đó, trong thực tế, sự lựa chọn về nguyên tắc giá trị sẽ định dạng mục đích cốt lõi của công ty

Tuy nhiên, vẫn phải nhắc lại rằng nếu các công ty tạo dựng lợi thế cạnh tranh bền vững để cung cấp giá trị cho khách hàng và công ty, họ cần có tư duy cải tiến và sáng tạo Các công

ty cần làm nhiều hơn cùng một thứ nhưng tốt hơn, đôi khi phải sẵn sàng phá bỏ khuôn mẫu

và khám phá ra nền tảng mới của sự cạnh tranh trên thị trường Phá bỏ các hạn chế của

ngành và biết rời bỏ các qui tắc mà trước kia nhờ nó công ty đã cạnh tranh thành công có thể là chìa khóa để giải phóng giá trị cho khách hàng trong dài hạn

١٫٣ PHÁ VỠ CÁC KHUÔN MẪU

Các tổ chức cải tiến không nhất thiết tập trung nỗ lực của họ vào việc đối chọi hay đánh bại đối thủ cạnh tranh Thay vì phải làm điều đó, họ có thể tập trung tạo ra một cuộc cạnh tranh không liên quan bằng cách cung cấp cho người mua những cải tiến đột phá về giá trị Điều này có thể làm được nhờ tư duy lại các ranh giới thị trường và định nghĩa lại thị trường của họ trên phương diện khách hàng mà họ phục vụ hơn là thị trường sản phẩm mà

họ đang tham gia Đôi khi điều này, trên phương diện toàn cầu, cũng có nghĩa là phá vỡ quan niệm rằng họ đang có một nền tảng khách hàng địa phương hóa và phải tìm kiếm khách hàng mới toàn cầu Trên phương diện các ranh giới sản phẩm/dịch vụ họ có thể phá

vỡ thị trường vốn đang thịnh hành và tạo dựng các chiến lược cải tiến làm thay đổi cả nền tảng cạnh tranh

Theo Hamel và Prahalad các chiến lược cải tiến và sáng tạo là sự phá vỡ:١٢

¨ Phá vỡ từ các công cụ quản trị hiện đại nhất CRM, TQM, quản trị chuỗi cung cấp…Đây là điều quan trọng giúp đạt được tính hữu hiệu về vận hành và cung cấp giá trị cho khách hàng nhưng chúng không phải là chiến lược và không phải là điều mà marketing chiến lược nên ưu tiên quan tâm

¨ Phá vỡ những tín điều trong ngành Các siêu thị hữu hiệu bởi bản thân nó xác định trên phương diện khách hàng chứ không phải dựa trên ngành của nó, và vì vậy, hoàn toàn

có khả năng dịch chuyển đến các lĩnh vực sản phẩm mới chẳng hạn như dịch vụ tài chính và ngân hàng Như thế tất cả những gì là nhu cầu quan trọng của khách hàng có thể là siêu thị chứ tuyệt nhiên không liên quan đến ngành thực phẩm, hay ngành nào

đó

¨ Phá vỡ các qui tắc của ngành Có ba loại công ty, đó là: các công ty làm ra qui tắc nghĩa là họ là người sáng tạo ra một thị trường, các công ty thực hiện qui tắc là những người theo sau và bắt chước, các công ty phá bỏ qui tắc là kẻ thực hiện một cuộc cách mạng trong ngành bằng cách phá bỏ các qui tắc Vì thế, chúng ta có thể Virgin, Dell Computers và easyJet là những công ty phá bỏ các qui tắc chuẩn mực trong ngành của

họ

¨ Phá vỡ các định kiến hạn chế Các công ty cần đặt câu hỏi tại sao chúng ta cứ phải theo đuổi cùng một chiến lược và chiến thuật hết năm này sang năm khác để rồi phá vỡ văn hóa chống lại sự thay đổi Toyota là một ví dụ tốt về công ty đã đạt được điều này Yêu cầu phá vỡ các mô thức hành xử hiện tại của công ty đôi khi bị kích thích bởi hành động đề phòng, hay sự lo lắng về một sự thay đổi lớn trong môi trường Sự phá vỡ, đôi khi được xem như là những điểm ngắt trong ngành, khi đó các kết cục của sự thay đổi lớn thể hiện theo hàng loạt cách thức khác nhau, nhưng rõ ràng nhất là cách thức làm cho chiến lược thành công trước đây đã bị làm lạc hậu Do đó, hiểu về các thức hoạt động của các điểm ngắt và cách thức mà chúng có thể được quản trị tốt nhất là một phần chủ yếu của việc làm quyết định marketing chiến lược.١٣

Nói về các điểm ngắt của ngành, Strebel xác định chúng như: một tặng vật mới cho thị trường, trên phương diện giá trị cho khách hàng, đó là sự vượt trội và được cung cấp với chi phí có thể đạp đổ các qui tắc của trò chơi cạnh tranh Đồng thời, ngay tại điểm ngắt đòi hỏi một hệ thống kinh doanh mới để thực hiện Tặng vật mới này, nói chung, sẽ gây ra một

sự dịch chuyển rõ nét về mức tăng trưởng của ngành, trong khi đó, các qui tắc cạnh tranh trong hệ thống mới sẽ dẫn đến một sự tổ chức lại sâu sắc về thị phần.١٤

Chúng ta biết rằng các thay đổi trong môi trường marketing cùng với các thay đổi do sự phát triển của kinh doanh điện tử (E-business) khiến cho nhịp độ cạnh tranh càng nhanh, chu kỳ sống của nhãn hiệu, thị trường và sản phẩm càng bị rút ngắn Kết quả tất yếu là các công ty ngày càng ráo riết tìm kiếm lợi thế cạnh tranh, do đó, hầu như không thể tránh khỏi một điều là ở một số giai đoạn phần đông các nhà quản trị marketing sẽ phải đối mặt với các vấn đề của điểm ngắt

Các điểm ngắt được tạo ra bởi nhiều các yếu tố:

¨ Các đột phá kỹ thuật: cung cấp cho tổ chức cải tiến lợi thế cạnh tranh rất lớn những nó cũng đặt các đối thủ ở vào tình thế bất lợi

¨ Chu kỳ kinh tế - trong giai đoạn suy giảm- điểm ngắt xuất hiện bởi thúc ép phải tư duy lại một cách căn bản về sản phẩm và cách thức thương mại hóa của nó

¨ Một nguồn cung mới xuất hiện có thể mở ra một phạm vi rộng lớn hơn để giảm về căn bản chi phí

¨ Thay đổi các chính sách chính phủ

¨ Sự thay đổi các giá trị hay kỳ vọng của khách hàng

¨ Sự nhận diện của một công ty về các cơ hội kinh doanh mới, với kết quả là có một sự phân kỳ về cách thức đáp ứng và hành vi của các đối thủ cạnh tranh khi họ cố gắng thực hiện cách tốt nhất để khai thác các cơ hội này

¨ Những người nhập cuộc mới vào thị trường, họ đem theo hàng loạt các kỹ năng và kỳ vọng, cũng như các quan niệm khác nhau

¨ Sự suy giảm thu nhập thúc ép các phải tư duy lại một cách căn bản cách thức công ty đang vận hành và cách thức nó sẽ phát triển trong tương lai,

Tất cả các nhân tố trên có thể dẫn đến các điểm ngắt, và các điểm ngắt có thể chia thành hai loại:

¨ Các điểm ngắt phân kỳ, liên quan đến sự tăng lên một cách rõ nét hàng loạt các chiêu thức cạnh tranh và kết quả là nâng cao giá trị cho khách hàng

¨ Các điểm ngắt hội tụ, là kết quả của sự cải thiện trong các hệ thống và quá trình được

sử dụng để cung cấp các sản phẩm dịch vụ, nhờ đó chi phí cung cấp sẽ giảm xuống Khả năng nhận diện các điểm ngắt là một trong là điều quan trọng để công ty duy trì giá trị theo thời gian Nhận thức về điểm ngắt tùy thuộc vào khả năng học tập của công ty Dó đó

có thể giải thích vì sao khả năng học tập có tổ chức của một công ty lại có ý nghĩa quyết định nếu nó muốn duy trì giá trị công ty theo thời gian Các công ty thành công nhận thấy tầm quan trọng chiến lược của các điểm ngắt thị trường, nơi chúng có thể xảy ra, và đôi khi còn cố chủ động tạo ra chúng để giành lợi thế cạnh tranh Dell Computers đã sáng tạo

ra một điểm ngắt trong ngành máy tính bằng việc cách mạng hóa các quá trình thiết kế kiểu dáng, cũng như Southwestern Airlines đã làm ở Mỹ, easyJet và Ryanair tạo ra điểm

ngắt ở châu Âu bằng việc đưa ra một mô hình vận tải hàng không đơn giản Khả năng học tập của công ty, chính là cái giúp nó có thể nhận diện, đánh giá các dấu hiệu của những điểm ngắt, và đi theo nó là một văn hóa công ty cởi mở với các thay đổi mang tính chiến lược có thể xảy ra Trong các tổ chức có nền văn hóa đóng không định hướng ra thị trường, các dấu hiệu điểm ngắt có thể bị bỏ qua vì nó được xem như không hề liên quan với lĩnh vực thị trường của họ

١٫٤ GÍA TRỊ CỐT LÕI VÀ MỤC ĐÍCH CỐT LÕI

Collins và Porras١٥ khám phá ra rằng với các công ty tồn tại lâu dài có danh tiếng vì kinh doanh tuyệt hảo luôn có một tư tưởng cốt lõi mạnh mẽ Tư tưởng cốt lõi theo họ bao gồm các giá trị cốt lõi và mục đích cốt lõi Chúng sẽ tiếp tục phát triển thành sự hình dung tương lai

Các giá trị cốt lõi là "một tập hợp nhỏ các nguyên tắc hướng dẫn mà không cần bất kỳ sự

lý giải nào từ bên ngoài, nó có giá trị nội tại và quan trọng với bên trong của tổ chức" Các giá trị này có thể liên quan đến những gì công ty đã trải nghiệm, có thể là cam kết của nó với cải tiến, sự tin cậy, hướng đến khách hàng, hay có lẽ là dẫn đạo sản phẩm Các giá trị

và nguyên tắc mà công ty gìn giữ có ý nghĩa quan trọng trong việc tạo ra một bầu không khí có thể phát triển các chiến lược kinh doanh, và sẽ củng cố cho việc phát triển mục đích cốt lõi của công ty

Mục đích cốt lõi là lý do cơ bản cho sự sống còn của công ty, đó chính là lý do tồn tại củacông ty Một mục đích hữu hiệu phản ánh được tầm quan trọng mà con người gán cho hoạt động của công ty, "mục đích nói đến những lý do sâu sắc hơn cho sự tồn tại tổ chức, vượt qua việc chỉ là để kiếm tiền… nó giống như một ngôi sao chỉ phương, mãi mãi theo đuổi nhưng không bao giờ với tới" Mục đích cốt lõi đóng vai trò quan trọng trong việc xác định phương hướng của chiến lược công ty và do đó nó hướng dẫn việc xây dựng các quyết định chiến lược

Hình dung về tương lai được xem như là định hướng cho chiến lược của doanh nghiệp, một quang cảnh của tương lai bao hàm trong các mục tiêu lớn, thách thức và táo bạo (Big, Hairy, Audacious Goals – BHAG) Những điều này không thể đo lường hay thậm chí cả các mục tiêu marketing có thể đạt được nhưng chúng quan trọng trong việc tạo nên các tham vọng của công ty và viễn cảnh của nó về tương lai Tất nhiên, điều có ý nghĩa là các BHAG như vậy cần được chia sẻ bởi tất cả các nhân viên trong tổ chức Vai trò của tư tưởng cốt lõi của một tổ chức không chỉ thiết nền tảng chiến lược cho mọi quyết định marketing tương lai mà còn hành động để thống nhất và động viên các thành viên của tổ chức Do đó, tư tưởng cốt lõi có những ngụ ý về cách thức các nhà quản trị xây dựng các quyết định marketing chiến lược, và nó cũng sẽ xác định phương hướng của công ty đối với các quá trình làm quyết chiến lược của nó

١٫٤٫١ Lãnh đạo

Việc khám phá tư tưởng cốt lõi cho công ty có các hàm ý về vai trò của nhà quản trị điều hành chịu trách nhiệm về việc ra các quyết định có tính chiến lược Nếu một tư tưởng cốt

lõi mạnh nó phải phát triển những gì thống nhất và động viên các thành viên tổ chức Trách nhiệm then chốt của các quản trị điều hành là:١٦

¨ Làm sáng tỏ viễn cảnh và các giá trị được chia sẻ của tổ chức

¨ Nuôi dưỡng văn hóa tổ chức

¨ Phát triển sự liên kết giữa các chức năng kinh doanh khác nhau

¨ Thúc đẩy việc nhận thức và giải thích thông tin trong bối cảnh của viễn cảnh đã được chia sẻ

Các nhà quản trị của tổ chức ngày nay cần một khả năng hiểu biết đầy xúc cảm nếu họ muốn có các kỹ năng như vai trò của họ yêu cầu Các kỹ năng này bao gồm:

¨ Tự nhận thức: một giá trị tự thân tích cực và một khả năng tiếp cận các sức mạnh và điểm yếu của người nào đó

¨ Tự quản: bao gồm tính chính trực, sự tận tâm, óc sáng kiến và đạt được định hướng

¨ Nhận thức xã hội: một khả năng thấu hiểu, đọc được tổ chức và nhận thức các nhu cầu khách hàng

¨ Các kỹ năng xã hội: Liên quan đến việc truyền cảm hứng và gây ảnh hưởng đến những người khác Khả năng tạo dựng các mối liên hệ, quản trị sự thay đổi và quản trị xung đột

١٫٤٫٢ Định hướng chủ động/ phản ứng trong việc ra quyết định

Định hướng chiến lược của một doanh nghiệp biểu thị cách thức mà tổ chức thích ứng với chiến lược marketing của nó để tạo ra kết nối tốt vọng hơn với các khuynh hướng và các thay đổi trong môi trường

Với các thay đổi mỗi doanh nghiệp có các phản ứng khác nhau Có thể chia các doanh nghiệp theo một dải liên tục từ tính phản ứng đến chủ động quyết đoán Định hướng chủ động phản ánh một doanh nghiệp có tính quyết đoán cao, còn định hướng phản ứng chỉ doanh nghiệp nhận thức ngắn hạn và tương đối ít đặt giá trị vào chiến lược dài hạn.١٧Wood và Robertson đặt giả thiết rằng một công ty chủ động cao có khả năng cạnh tranh tốt hơn trong dài hạn và một doanh nghiệp vừa chủ động và phản ứng không biểu thị các đặc tính của cả hai Để đáp ứng với các thách thức trên thị trường ngày nay, các doanh nghiệp cần làm các quyết định chiến lược theo cách thức sao cho họ có thể chủ động phát triển các thị trường mới, các chiến lược mới đồng thời rất mạnh mẽ trong việc ra các quyết định phản ứng lại với các thay đổi và tiến triển trên thị trường Điều này có phần hơi giống với quá trình phát triển chiến lược mà Mintzberg đề nghị phân biệt giữa chiến lược dự định và chiến lược phát sinh Mintzberg xem phát triển chiến lược như điều gì đó phát sinh thông qua quá trình xây dựng chiến lược có tính tương tác và sáng tạo để chủ động tìm kiếm các

cơ hội mới trong khi việc phản ứng với các thách thức trên thị trường, thừa nhận rằng chiến lược "được phát triển thông qua các cam kết và trải nghiệm lâu dài Việc xây dựng

và thực hiện làm nảy sinh vào một quá trình học tập liên tục nhờ đó các chiến lược sáng tạo phát sinh" Do đó, việc làm các quyết định theo quan điểm này là một quá trình đa chiều Lúc đó phải phân tích hệ thống một cách kỹ lưỡng, nhưng nó cũng cần đến trực giác, kinh nghiệm, cải tiến và sáng tạo

Trong các quyết định cần thiết đối với giá trị dựa trên marketing, các nhà quản trị có thể không nhất thiết phải định hướng chủ động hay phản ứng, trên thực tế, vào các thời điểm khác nhau, tùy theo các quyết định mà họ đặt ưu tiên Như vậy, các nhà quản trị marketing cần hành động theo hướng chủ động lẫn phản ứng Nhờ có định hướng quyết định này, các nhà quản trị marketing có thể đảm bảo rằng họ có khả năng đánh giá và đánh giá lại các cơ hội và linh hoạt để phản ứng với các thách thức chiến lược, để duy trì các vị thế cạnh tranh của họ trên các thị trường toàn cầu Nhân tố cơ bản trong khi phát triển khả năng này là nền tảng kiến thức mà doanh nghiệp tạo dựng theo thời gian Trước hết, trên phương diện kiểm soát môi trường bên ngoài, và thứ hai, trên phương diện các hoạt động kiểm soát tài chính và quản trị chặt chẽ mà doanh nghiệp cần sử dụng

١٫٤٫٣ Hàm ý phát triển chiến lược

Trong môi trường phức tạp và thay đổi thất thường, các công ty có thể ra các quyết định chiến lược đảm bảo hiệu suất trên trung bình có thể có các đặc tính như: ١٨

¨ Thiên hướng hành động: các tổ chức thành công tỏ ra có khả năng và mong muốn thử mọi việc – để đáp ứng với tình thế chứ không ngồi một chỗ và hi vọng môi trường thay đổi có lợi cho tổ chức Trong cuốn "hình dung lại" Peters xem sự thiếu thiên hướng hành động như là vấn đề lớn nhất đặt ra với các công ty lớn khi họ làm quyết định Ông cho rằng trong thế giới internet, tốc độ là điều chủ yếu bởi vì sự lỗi thời chỉ quanh quẩn đâu đó Các công ty lập kế hoạch càng hoàn hảo càng ít điều chỉnh và điều chỉnh quá chậm chạp. ١٩

¨ Gắn chặt với khách hàng Thành công với các công ty này dựa trên sự hiểu biết về khách hàng và phục vụ tốt cho họ

¨ Tự chủ và có tinh thần doanh nhân Nhiều công ty thành công đẩy trách nhiệm và quyền hành ra quyết định xuống tuyến dưới cho các nhà quản trị sản phẩm và các nhóm kinh doanh Hơn nữa, họ khuyến khích cán bộ của mình trở thành doanh nhân Peters đề nghị các công ty cần nhanh nhẹn, táo bạo thậm chí một chút huyền bí và liều lĩnh trong tư duy cải tiến

¨ Hiệu quả thông qua con người Các công ty trên trung bình đối xử với công nhân của

họ như người trưởng thành, họ đáp ứng tốt hơn cho các cao vọng và đánh giá theo nhóm tuổi chứ không kiểm soát theo chủ tớ nặng nề

¨ Thực hành định hướng giá trị Các đặc tính này chỉ cách thức mà những người lãnh đạo thông qua làm gương và hàm ý cá nhân mà truyền bá cho tổ chức chấp nhận và tôn trọng các giá trị cốt lõi Các đặc tính này trở thành điều chủ yếu để nhận diện tổ chức

và thành công Họ tin rằng trách nhiệm của người lãnh đạo là giữ tinh thần doanh nhân trong toàn bộ tổ chức Tập trung vào hơn nữa vào các giá trị kinh tế tăng thêm và gây sức ép với doanh nghiệp để đạt được khả năng sinh lợi dài hạn có thể tóm tắt thành năm nguyên tắc٢٠:

Thứ nhất, chiến lược phải phù hợp với môi trường Nếu các công ty cung cấp sản phẩm và dịch vụ nhằm cung cấp giá trị vượt trội cho khách hàng, họ phải tuân theo các thay đổi trong môi trường marketing mà công ty và các khách hàng hoạt động

Thứ hai, các chiến lược thành công sẽ bị sói mòn Các thay đổi môi trường làm cho các yêu cầu khách hàng, các sản phẩm và dịch vụ lỗi thời

Thứ ba, hiệu lực hơn là hiệu quả Thành công là dự định đổi mới chiến lược công ty, chứ không nhất thiết là yêu cầu không ngừng cắt giảm chi phí, điều chủ yếu là việc cung cấp của công ty có còn cho giá trị vượt trội trên thị trường nữa hay không

Thứ tư, nhanh chóng và dứt khoát Linh hoạt trong khi làm các quyết định marketing chiến lược cho phép công ty dịch chuyển các nguồn lực để khai thác các cơ hội mới và duy trì lợi thế cạnh tranh

Thứ năm, thích nghi một cách có tổ chức Sáng tạo hoạt động kinh doanh định hướng khách hàng với sự lãnh đạo thích hợp là khả năng làm marketing có tính biến hóa

Như vậy, việc ra quyết định chiến lược cần nuôi dưỡng một môi trường trong đó xây dựng chiến lược là một sự phát triển có tính tiến hóa nhằm đáp ứng các thách thức thị trường, thông qua định hướng chiến lược chủ động/phản ứng và mục đích cốt lõi được cân bằng ở mức cao với định hướng thị trường Chiến lược được vận hành thông qua đánh giá và đánh giá lại liên tục, các chiến lược tập trung vào khách hàng được phát triển trên cơ sở gây khác biệt lớn so với đối thủ nhờ cải tiến và giá trị tăng thêm

TÓM TẮT

Môi trường toàn cầu thường năng động, không ổn định, có tính cạnh tranh và có nhiều sự

mơ hồ Đây là lý do tại sao nhấn mạnh yếu cầu vào lợi thế cạnh tranh, đạt được mục tiêu

và tập trung chiến lược, trong các quyết định marketing chiến lược trong các thời điểm quyết định

Nếu các doanh nghiệp cạnh tranh một cách hiệu quả trong môi trường toàn cầu ngày nay

họ cần biểu thị một định hướng marketing tích cực và có mục đích cốt lõi mạnh mẽ nhờ đó sản sinh ra các định hướng chiến lược rõ ràng

Theo thời gian, thông qua một quá trình phát triển chiến lược một cách tương tác, các công

ty tạo dựng lợi thế cạnh tranh bền vững trên các thị trường của họ bằng việc thiết kế và cung cấp cho khách hàng các giá trị vượt trội với các nỗ lực marketing tổng thể mà có thể cung cấp giá trị cho công ty

Nhờ quá trình năng động của học tập một cách có tổ chức mà các doanh nghiệp phát triển các khả năng sáng tạo và cải tiến đảm bảo cho công ty duy trì lợi thế cạnh tranh theo thời gian

CÂU HỎI

Newbold, C., Boyd-Barrett, O and Van der Bulck, H (2002) The Media Book, London:Arnold

٣ Peters, T (2003) Re-imagine, London: Dorling Kindersley

٤ Gilligan, C.T and W ilson, R.M.S (2003) Strategic Marketing Planning, Oxford: Butterworth-Heinemann

٥ Piercy, N.F (2002) Market Led Strategic Change, 3rd edn, Oxford: Butterworth-Heinemann

٨ Piercy, N.F (2002) Market Led Strategic Change, 3rd edn, Oxford: Butterworth-Heinemann

٩ Doyle, P (2000) Value Based Marketing: Marketing Strategies for Corporate Growth and Shareholder Value, Chicester: Wiley

١٠ sách đã dẫn trang p10

١١ Wilson, R.M.S and Gilligan, C.T (2004), Strategic Marketing Management: Planning, Implementation and Control, 3rd edn, Oxford: Butterworth-Heinemann

١٢ Hamel, G and Prahalad, C.K (1994) Competing For The Future, Boston: Harvard Business School Press

١٣ Wilson, R.M.S and Gilligan, C.T (2004), Strategic Marketing Management: Planning, Implementation and Control, 3rd edn, Oxford: Butterworth-Heinemann

١٤ Strebel, P (1996) ‘Breakpoint, how to stay in the game’, Financial Times, Mastering Management Part 17, p.13

١٥ Collins, J.C & Porras, J.I (1998) Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies, New York: Century

١٦ Grant, R.M (2002) Contemporary Strategy Analysis: Concepts, Techniques, Applications 4th edn, Oxford: Blackwell

١٧ W ood, V R and Robertson, K.R (1997) ‘Strategic orientation and export success – an empirical study’, International Marketing Review, 14(6): 424–444

١٨ Peters T, and Waterman, R.H (1995) In Search of Excellence: Lessons from America’s Best run Companies, Profile Business

١٩ Peters, T (2003) Re-imagine, London: Dorling Kindersley

٢٠ Doyle, P (2000) Value Based Marketing: Marketing Strategies for Corporate Growth and Shareholder Value, Chicester: Wiley

TẠO DỰNG KHẢ NĂNG HỌC TẬP CHO VIỆC RA QUYẾT ĐỊNH MARKETING CHIẾN LƯỢC

I- ĐỊNH HƯỚNG MAFKETING

Trong môi trường marketing toàn cầu thường xuyên thay đổi và phát triển, các công ty thành công, bảo vệ được vị thế cạnh tranh của họ chính là nhờ duy trì một quan niệm định hướng marketing mạnh mẽ vào những thị trường nó đang hoạt động Định hướng marketing tích cực này có ảnh hưởng quan trọng đến khả năng cạnh tranh hữu hiệu của các công ty trên thị trường toàn cầu Chính từ định hướng này các công ty phát triển chiến lược tập trung vào khách hàng và tạo dựng các lợi thế khác biệt cho sản phẩm của họ thông qua quá trình làm tăng giá trị, hoặc bằng cải tiến sản phẩm hoặc bằng vào sự tích hợp các dịch

vụ then chốt vào việc cung cấp của họ Điều đó cho phép họ tiếp cận các khách hàng mục tiêu cụ thể và gây khác biệt với các đối thủ cạnh tranh trên các thị trường toàn cầu

Chúng ta đã biết, giá trị dựa trên marketing chỉ ra rằng hiệu suất vượt trội là kết quả của giá trị khách hàng đặt nền tảng trên văn hóa tổ chức trong đó các nhà quản trị có kỹ năng học tập hay nhận thức về khách hàng và các nhu cầu thay đổi của họ, cũng như kỹ năng quản trị quá trình cải tiến

Như vậy, thái độ và tư tưởng là những điểm khởi đầu quan trọng của quá trình quyết định marketing chiến lược Chính thái độ và tư tưởng này hình thành nên định hướng marketing của một công ty Theo Gilligan và Wilson1 ba yếu tố then chốt của một triết lý dựa trên giá trị khách hàng là:

− Định hướng thị trường, trong đó đặt ưu tiên cao nhất cho sự sáng tạo có lợi, duy trì

giá trị khách hàng vượt trội và sử dụng thông tin thị trường

− Học tập (nhận thức) liên tục về khách hàng thông qua việc phát triển một sự đối

thoại chính thức và không chính thức

1 Gilligan, C.T., and Wilson, R.M.S (2003) Strategic Marketing Planning, Oxford: Butterworth-Heinemann

cạnh tranh Cải tiến này có thể bao gồm sự sáng tạo ra hoạt động kinh doanh mới trong khuôn khổ hiện có hay làm trẻ hóa các hoạt động kinh doanh hiện có đang bị đình trệ

Dù cho những điều này có được theo đuổi hay không, điều chủ yếu là tổ chức phát triển và làm rõ một nền văn hóa định hướng thị trường và củng cố điều này bằng một cam kết với học tập

Quan niệm về định hướng marketing có thể được xem xét từ hai quan điểm khác nhau, quan niệm xử lý thông tin hay văn hóa

Quan niệm văn hóa ưu tiên nhấn mạnh vào các cấu thành hành vi trong một công ty và xem định hướng marketing, bao gồm:

− Một định hướng khách mạng mạnh mẽ

− Một định hướng vào đối thủ cạnh tranh mạnh mẽ

− Một sự hợp tác giữa các chức năng trong tổ chức cao độ

Giữ quan niệm văn hóa trong việc định nghĩa marketing định hướng thị trường, Slater và

Narver nêu rõ định hướng thị trường như là: "văn hóa tổ chức mà có thể tạo ra một cách hữu hiệu và hiệu quả nhất các hành vi cần thiết để sáng tạo giá trị vượt trội cho người mua

và do đó tạo ra hiệu suất vượt trội cho doanh nghiệp".2 Các doanh nghiệp như vậy tập trung vào khách hàng và đối thủ cạnh tranh dựa trên các hành động và nhấn mạnh vào việc thu nhận, chia sẻ và tác động đến thông tin marketing thu được Bản thân doanh nghiệp định hướng thị trường đã hướng công việc quản trị vào các công việc thu thập thông tin Các doanh nghiệp như vậy cố gắng có được khả năng cảm nhận thị trường tinh tế, nhờ đó

dự đoán tốt các thay đổi và khuynh hướng trong thị trường và đáp ứng chúng bằng việc phát triển các khả năng mới tạo giá trị cho khách hàng, cải tiến sản phẩm và dịch vụ.3

2 Slater, S.F and Narver, J.C (1996) ‘Competitive strategy in the market focused business’, Journal of Market Focused Management, 1(2): 159–174

3 Hult, G.T.M., Ketchen, D.J and Slater, S.F (2002) ‘A longitudinal study of the learning climate and cycle time in supply

chains’, Journal of Business and Industrial Marketing, 17(4)

"tổ chức sinh ra hệ thống thông tin thị trường đi đôi với nhu cầu khách hàng hiện tại và tương lai, phổ biến thông tin khắp các bộ phận, và tổ chức luôn sẵn sàng đáp ứng nó" 4

Như vậy, theo quan điểm thông tin các doanh nghiệp định hướng marketing dành ưu tiên:

− Tổ chức sinh ra thông tin thị trường gắn liền với nhu cầu khách hàng hiện tại và

tương lai

− Phổ biến thông tin thị trường khắp các bộ phận trong tổ chức(R&D, thiết kế, chế

tạo, tài chính)

− Tổ chức luôn sẵn sàng đáp ứng với nó (lựa chọn các thị trường mục tiêu, cung cấp

các sản phẩm đáp ứng các nhu cầu khách hàng hiện tại và dự đoán)

Do đó, Jaworski và Kohli tập trung vào các hoạt động mà củng cố việc phát sinh, phổ biến

thông tin thị trường Họ cũng ủng hộ nhận định rằng định hướng marketing xem ra được tạo điều kiện bởi mức độ nhấn mạnh của quản trị cấp cao dành cho nó Sự nhấn mạnh của quản trị thể hiện bằng việc liên tục nhắc nhở nhân viên rằng điều quan trọng đối với họ là nhạy cảm với những tiến triển của thị trường Tương tự như vậy, Morgan xem định hướng

marketing là cơ chế cho các hoạt động xử lý thông tin của doanh nghiệp5 Điều này cũng giống như Day đã định nghĩa định hướng marketing như là "một tổng thể phức hợp các kỹ năng và sự học tập tập thể thông qua các quá trình có tổ chức, đảm bảo sự hợp tác tốt hơn giữa các hoạt động chức năng".6 Day cho rằng định hướng thị trường là một kết quả của học tập, và đề nghị các tổ chức trở nên định hướng thị trường hơn bằng việc nhận diện và tạo dựng các khả năng đặc biệt khiến nó định hướng thị trường Do đó, phạm vi của định hướng thị trường không chỉ là khách hàng mà còn vươn tới cả các đối thủ cạnh tranh Nó bao gồm hiểu biết về nhu cầu khách hàng theo cách thức mà cho phép cung cấp giá trị vượt trội, và tích hợp các nỗ lực về các nguồn lực mà tổ chức hướng vào việc tạo ra giá trị vượt trội cho khách hàng

khách hàng theo cách thức mà có thể giúp họ cung cấp giá trị vượt trội cho khách hàng;

bởi vì doanh nghiệp được điều khiển hướng đến thị trường, chính nhận thức về cả các đối thủ cạnh tranh hiện tại và tiềm ẩn sẽ là điều giúp nó nhận diện các cơ hội và đe dọa Khi các doanh nghiệp được tổ chức với sự nhấn mạnh vào giành lợi thế cạnh tranh, chúng có khả năng sắp đặt, bố trí các nguồn lực hướng đến việc tạo giá trị vượt trội cho khách hàng

Do vậy, các doanh nghiệp định hướng marketing được xem là cải tiến, phải có sự tập trung mạnh mẽ vào khách hàng, ra quyết định có tham chiếu đến các hành động của đối thủ, có một cách tiếp cận marketing tích hợp và hầu hết các doanh nghiệp như vậy có khả năng tạo giá trị cho chủ cao hơn Theo Lambin7 các doanh nghiệp định hưỡng marketing có khả năng tạo dựng các khả năng nội tại sau:

− Các quản trị cấp cao có niềm tin và các gia trị định hướng khách hàng

− Có các động lực và sự liên hệ giữa các bộ phận

− Các cấu trúc và quá trình được tổ chức rõ ràng để thu thập và phổ biến thông tin

− Chuyên môn hóa, hay chuyên môn hóa theo bộ phận cúng như sự truyền thông rõ ràng giữa các chức năng

II- HỌC TẬP CÓ TỔ CHỨC VÀ VIỆC TẠO DỰNG KHẢ NĂNG CẠNH TRANH TOÀN CẦU

Chúng ta biết rằng, các doanh nghiệp cạnh tranh bằng cách tạo dựng giá trị vượt trội trên các thị trường Họ có thể làm điều gì đó hoặc bằng con đường tạo ra các sản phẩm khác biệt rõ ràng với đối thủ hoặc tập trung vào một phân đoạn thị trường và cạnh tranh bằng

cách gia tăng giá trị cho sản phẩm nhờ hỗ trợ khách hàng Điều kiện tiên quyết ở đây là các giá trị định hướng marketing mạnh mẽ trong doanh nghiệp Một định hướng marketing mạnh có nghĩa là các doanh nghiệp tỏ ra sẵn lòng đánh giá và đánh giá lại các cơ hội và thách thức trong các thị trường toàn cầu Họ tạo dựng khả năng duy trì lợi thế cạnh tranh

của mình theo thời gian bằng những phản ứng một cách tích cực với các thách thức có tính chiến lược mà họ phải đối mặt Các doanh nghiệp như vậy có một định hướng marketing rõ ràng và phát triển một chiến lược marketing toàn cầu của họ nghĩa là một quá trình phản

7 Lambin, J.J (2000) Market Drive Managment, London: Palgrave

gian dựa trên sự phát triển học tập Chính từ khả năng học tập mà ngày nay chúng ta thay đổi sự quan tâm của mình

1- Giành lợi thế cạnh tranh

Chúng ta cũng sẽ thảo luận chi tiết hơn điều nayy ở các chương sau về hai nguyên tắc được

xem như cách thức đạt được lợi thế cạnh tranh đó là quan điểm dựa trên nguồn lực và quan điểm các lực lượng cạnh tranh

Các doanh nghiệp theo quan điểm các lực lượng cạnh tranh tin rằng thành công của chiến lược cạnh tranh của công ty phụ thuộc vào sự định vị tổ chức trong môi trường của nó, đặc biệt trong ngành của nó và khả năng của công ty tùy thuộc vào việc chống lại các lực lượng cạnh tranh, hay ảnh hưởng chúng theo cách dễ chịu Các hãng theo quan điểm dựa trên

nguồn lực tin rằng doanh nghiệp của mình thực hiện tốt hơn đối thủ Do đó nhấn mạnh hơn vào các khả năng của doanh nghiệp để thành công trong những gì mà nó đã lựa chọn, hơn

là trong môi trường mà doanh nghiệp hoạt động

Cách tiếp cận cạnh tranh, mà Porter là một trong những tác giả quan trọng, nhấn mạnh vào cường độ cạnh tranh (sự gây khác biệt) và sự nhận diện các phân đoạn thị trường có lợi nhuận tiềm tàng hấp dẫn (tập trung thị trường) (Porter là đại diện)

Ngược lại cách tiếp cận khả năng, mà đại diện là Hamel và Prahalad, lại định vị nguồn vị thế cạnh tranh có thể bảo vệ được vào các nguồn lực gây khác biệt và khó bắt chước mà doanh ngiệp phát triển

Tuy nhiên, với một doanh nghiệp, để duy trì vị thế cạnh tranh khi mà môi trường marketing toàn cầu luôn thay đổi, phải có một quá trình học tập (nhận thức) năng động, trong phạm vi doanh nghiệp, nhờ đó, nó quyết định cách thức tốt nhất để duy trì lợi thế cạnh tranh

Do đó, trong khi cả hai cách tiếp cận đều cho rằng những sự hiểu biết sâu sắc về cách thức

để các doanh nghiệp các môi trường toàn cầu, họ chỉ giải thích thành công mà doanh nghiệp duy trì bởi theo thời gian

Với quan điểm của Porter về chiến lược cạnh tranh, doanh nghiệp cần phát triển các kỹ năng thành thạo trong việc rà soát các môi trường toàn cầu để hiểu các lực lượng dẫn dắt sự thay đổi thị trường, và từ đó dần dần phát triển khả năng để tạo dựng một chiến đáp ứng

khả năng áp dụng chiến lược của nó theo từng thời kỳ

Với quan điểm của Hamel và Prahalad một doanh nghiệp, theo thời gian, nên phát triển các năng lực cốt lõi, cả về kỹ thuật và quản trị để duy trì lợi thế cạnh tranh trên thị trường Hamel và Prahalad đã xem các năng lực cốt lõi như là tồn tại "sự học tập tập thể của tổ chức"8

Họ xem các năng lực kỹ thuật như là điều cần thiết để duy trì vị thế cạnh tranh trên phương diện cung cấp sản phẩm và các năng lực quản trị cần thiết để giúp doanh nghiệp thay đổi và

tự tái định hình theo thời gian Do đó, học tập với mức chậm hơn nhịp độ thay đổi trong một thị trường hàm ý một sự thiếu hụt kiến thức, điều mà dường như là nguyên nhân dẫn đến sự sói mòn vị thế trên thị trường và tiến triển chiến lược Có thể vì lẽ này De Geus của

hãng Shell Petroleum đã tuyên bố " khả năng học tập nhanh hơn đối thủ có thể là nguồn lực tốt nhất để duy chì lợi thế cạnh tranh"9

Theo thời gian, bất kể ngành nào và bất kể thị trường nào mà một doanh nghiệp có thể cạnh tranh, tất cả các ngành đó đều có một số thời điểm sẽ trải qua một thời kỳ thay đổi đáng kế, hoặc là bị dẫn dắt bởi khách hàng, hoặc bởi các đối thủ cạnh tranh hoặc bởi các nhà cung cấp công nghệ Do đó, có một sức ép liên tục lên các doanh nghiệp để nó tự tái định hình, cũng như phải làm tăng thêm các sản phẩm hay dịch vụ của chúng để duy trì hay giá trị họ cung cấp cho khách hàng Có thể tranh luận rằng các doanh nghiệp chỉ có thể duy trì tính cạnh tranh của họ bằng cách hiểu nhu cầu khách hàng theo cách thức cho phép cung cấp giá trị vượt trội, và điều đó chỉ bởi việc nhận thức cả các hành động của đối thủ cạnh tranh hiện tại lẫn tiềm tàng mà doanh nghiệp ở trong một vị thế thực hiện hành động thích hợp đáp ứng các cơ hội và đe dọa đã nhận diện được Đó chính là doanh nghiệp phát triển khả năng học tập để đạt điều khả năng tự tái định dạng và vì thế duy trì tính cạnh tranh của nó Morgan cho rằng các khả năng học tập một cách có tổ chức giúp các doanh nghiệp giành lợi thế cạnh tranh dài hạn theo hai cách:

8 Hamel, G and Prahalad, C.K (1994) Competing For The Future, Boston: Harvard Business School Press

9 De Geus, A.P (1988) ‘Planning as learning’, Harvard Business Review, 66 (March–April): 70–74

môi trường trầm trọng nhờ sớm thu được các kiến thức

− Nhờ tính linh hoạt, được tạo dựng thông qua việc học tập một cách có tổ chức, điều

mà cho phép doanh nghiệp phát triển nhanh chóng các nguồn lực để khai thác các

cơ hội xuát hiện và hóa giải các đe dọa

CÁC GIÁ TRỊ HỌC TẬP CÓ TỔ CHỨC

Bốn giá trị tổ chức là cần thiết cho các doanh nghiệp nếu muốn trở thành các tổ chức học tập hữu hiệu: cam kết với học tập, tư tưởng cới mở, viễn cảnh được chia sẻ, và chia sẻ kiến thức của tổ chức

Cam kết với học tập: Hạt nhân của khả năng học tập của doanh nghiệp là mức độ mà một

tổ chức đánh giá và đẩy mạnh việc học tập Đó chính nhận thức giá trị được đặt trên các

thành quả của học tập Một tổ chức càng đánh giá cao học tập dường như càng thực hiện các đầu tư cần thiết cho phép nó phát sinh Các công ty học tập hữu hiệu phản ánh, khuyến khích sự phát triển của kiến thức trong các nhân viên của mình và nhận thấy cần phải hiểu các nguyên nhân và hậu quả của các hành động họ làm như là điều căn bản đối với sự sống còn của họ

Tư tưởng cởi mở: là mức độ mà một tổ chức sẵn lòng đánh giá một cách nghiêm khắc các

quá trình và thực tế của nó và mở cho các tư tưởng và kiến thức mới Các doanh nghiệp cần chủ động đặt câu hỏi với các thủ tục đã giữ từ lâu, các giả sử và các niềm tin, để tham gia vào giai đoạn đầu tiên của học tập, điều mà được đặt ở tâm điểm của sự bảo đảm mà công

ty hướng tới một môi trường thay đổi Trong các thị trường thay đổi nhanh hỗn loạn, mức

độ lạc hậu kiến thức cao, trong các lĩnh vực như thế yêu cầu phải bỏ đi các cách thức cũ rất cao cũng giống như yêu cầu phải tạo ra những kiến thức mới Các thị trường trong đó các công ty như Siemens hoạt động đã thay đổi một cách nền tảng suốt thập kỷ vừa qua,

do các nhu cầu của khách hàng Để tồn tại trong kinh doanh bộ phận vận tải của nó đã phải chấp nhận rằng cần phải làm nhiều hơn chứ không phải là chỉ làm hệ thống điện cho tàu lửa Các khách hàng của nó cần toàn bộ các đầu máy và toa xe Siemens đã phải loại bỏ các cách thức cũ kỹ của nó và mở rộng hoạt động để tái định hình hoạt động kinh doanh của nó

để thỏa mãn các nhu cầu khách hàng nảy sinh

viên của một tổ chức xem là được động viên học tập họ cần phải chia nhau chung mà tổ chức thực hiện Khái niệm về viễn cảnh được chia sẻ đã được các nhà bình luận xem như là nền tảng của việc học tập được chủ động Nó cung cấp định hướng và một tiêu điểm cho học tập nó nuôi dưỡng sinh lực, cam kết và mục đích giữa các thành viên trong tổ chức Slater và Narver xem sự viễn cảnh động viên như là "nền tảng của sự hiểu biết có cơ sở về thị trường, hướng dẫn các lỗ lực giành lợi thế cạnh tranh của hoạt động kinh doanh, và là cam kết liên tục trong khắp tổ chức" 10 Còn với Collins và Porras mà chúng ta đẽ đề cập ở phần trước lại sử dụng mục đích cốt lõi để chỉ điều này Hamel và Prahalad thích sử dụng thuật ngữ "thấy trước" để chỉ điều mà họ xem là " dựa trên sự thấu hiểu sâu sắc về các khuynh hướng công nghệ, nhân khẩu học, thể chế, và lối sống có thể khai thác để xây dựng lại các qui tắc và tạo ra không gian cạnh tranh mới"11

Tầm quan trọng của sự thấy trước (hoặc mục đích cốt lõi, hoặc viễn cảnh động viên) được chí sẻ bởi các cán bộ và công việc quản trị trong doanh nghiệp, được xem là một nền tảng

cơ bản cho việc ra quyết định chiến lược hữu hiệu Sự thấy trước như thế cho các doanh nghiệp định hướng chiến lược để tạo dựng vị thế cạnh tranh vượt trội trong các thị trường toàn cầu điều mà vượt xa so với quan điểm ngắt hạn về các thị trường hiện tại của doanh nghiệp và là một kết quả của các giá trị định hướng marketing của doanh nghiệp

Để tạo ra một sự thấy trước như thế không chỉ cần các thông tin thị trường mà còn đòi hỏi

sự phân tích về cách thức mà thị trường chịu tác động từ các nhân tố như qui định chính phủ, công nghệ, các đối thủ cạnh tranh và các lực lượng môi trường khác, cũng cần đến chiến lược thu nhận kiến thức về môi trường bên ngoài Tương tự như vậy, định hướng chiến lược rõ ràng cho dấu hiệu là các nhân viên hướng đến cam kết của các nhà quản trị cấp cao về tăng trưởng và phát triển Do đó, nó cung cấp tiêu điểm cho các nỗ lực để tạo dựng một khả năng nhận thức trong doanh nghiệp

Việc tạo dựng một môi trường học tập có lợi không thể đạt được nếu thiếu các cam kết từ cấp cao Các ủy viên quản trị của một công ty cần truyền thông một cách rõ ràng viễn cảnh

10 Slater, S.F and Narver, J.C (1996) ‘Competitive strategy in the market focused business’, Journal of Market Focused Management,

p.70

11 Hamel, G and Prahalad, C.K (1994) Competing For The Future, Boston: Harvard Business School Press P.73

có một viễn cảnh được chia sẻ các nhân viên có thể được động viên để học tập nhưng họ không biết học điều gì Một viễn cảnh gắn kết tiêu điểm của các bộ phận khác nhau và khuyến khích các nhân viên vượt qua các rào cản truyền thông giữa các chức năng, và đảm bảo một dòng thông tin tự do giữa chúng, do đó, khuyến khích chia sẻ kiến thức bên trong

tổ chức

Chia sẻ kiến thức bên trong tổ chức: điều này chỉ việc chia sẻ kiến thức và thói quen tập thể liên quan đến sự phổ biến việc học tập giữa các bộ phận trong tổ chức và các đối tác gần gũi của họ Học tập có tổ chức không thể xuất hiện thực sự trừ khi công ty có một hệ thống hữu hiệu và hiệu quả để chia sẻ và tái đánh giá thông tin Knorr-Bremse một công ty của Đức đã quyết định tập trung vào ngành kinh doanh thắng hãm, nhưng ngay sau đó họ học được từ khách hàng của họ rằng từng đó là chưa đủ Nó đã phải phát triển các hệ thống hoàn chỉnh để cung cấp giá trị nhiều hơn cho khách hàng Điều này nghĩa là khách hàng cần phải tham gia vào quá trình thiết kế và thậm chí trong trường hợp Knorr-Bremse còn là

sự thách thức, họ đã phải chia sẻ thông tin với các khách hàng và các đối tác bên ngoài của mình nhiều hơn so với trước Sự chia sẻ kiến thức bên trong tổ chức không đơn giản là khả năng nhận các thông tin từ các bộ phận khác nhau và các đối tác mà còn là khả năng chai sẻ kinh nghiệm và các bài học qua tất cả các bộ phận và đối tác, điều đó cho phép việc học tập được lưu trữ trong bộ nhớ mang tính tổ chức trong toàn bộ công ty Điều này quan trọng khi ai đó xem xét xem bao nhiêu kiến thức và nhận thức bị mất đi trong tổ chức bởi sự di chuyển và thuyên chuyển nhân viên

HỌC TẬP CÓ TỔ CHỨC VÀ QUÁ TRÌNH PHÁT TRIỂN CHIẾN LƯỢC

Khả năng học tập là cần thiết để vượt qua các rào cản và phát triển các giải pháp đối phó với tình trạng mơ hồ và các thách thức gặp phải, nó chính là một bộ phận quan trọng của quá trình phát triển chiến lược Chúng ta biết rằng các doanh nghiệp phải chủ động trong việc tạo dựng kiến thức về thị trường, như vậy nó mới có khả năng phản ứng tốt hơn với các thay đổi môi trường và bảo vệ vị thế cạnh tranh của mình trên thị trường Sau đó, tập trung vào chiến lược là chủ động trong việc phát triển nền tảng kiến thức và tạo dựng các nguồn lực để phản ứng và đáp ứng với việc học tập phát sinh từ các kiến thức nhận được

quá trình phát triển chiến lược nó sẽ thất bại trong việc duy trì tính cạnh tranh của họ

Do đó, trong việc ra các quyết định marketing chiến lược, yêu cầu một quá trình phản ánh

và đánh giá được phát triển và chắt lọc theo thời gian Quá trình phát triển chiến lược tự nó

là một quá trình học tập một cách lặp đi lặp lại từ những gì mà chiến lược đang xây dựng dần dần bộc lộ Chiến lược của doanh nghiệp có khuynh hướng rõ dần lên, bởi vì, doanh nghiệp trải qua quá trình phản ánh các kinh nghiệm và đáp ứng với các thách thức phải đối mặt Khi doanh nghiệp tạo dựng khả năng này, có hai loại hoạt động học tập quan trọng, đó

là sự học tập cần thiết với các khuynh hướng và sự phát triển cơ bản nổi bật và sự học tập cần thiết để phản ánh, đánh giá lại và đáp ứng Có nhiều cách gọi khác nhau về hai loại hoạt động học tập này, chẳng hạn theo Senge12 thì đó là học tập thích ứng và học tập phát sinh, còn Argyris và Schon13 gọi là vòng lặp đơn và vòng lặp kép, học tập bậc thấp hơn và bậc cao hơn

12 Senge, P.M (1992) The Fifth Discipline: The Art and Practice of The Learning Organisation, New York: Century

13 Argyris, C and Schon, D.A (1996) Organizational Learning II: Theory, Method and Practice, Reading, MA: Addison-Wesley

Sự thỏa mãn với vị thế và thành tựu của tổ chức

Các mức

độ thỏa

mãn

Tạo dựng các nguồn lực

Xuất hiện niềm tin rằng các nguồn lực có thể thay thế cho

Thiếu khả năng từ

bỏ quá

Điểm yếu của các qui tắc cạnh tranh mới

Hành động và thúc đẩy sai lầm trong lãnh đạo và chiến lược

Thiếu khả năng phát

(Reflect, Re-examination, Respond) để phản ánh đầy đủ hơn loại học tập cần thiết cho các quyết định marketing chiến lược hữu hiệu

Học tập tín hiệu cũng là một bộ phận trung tâm của khả năng kiểm soát việc thể hiện các chiến lược của họ Một chức năng quan trọng của học tập tín hiệu là thiết lập các cơ chế kiểm soát để đảm bảo các mục tiêu được hoàn thành và bất kỳ các độ lệch hay các vấn đề tiềm tàng được báo hiệu, cho phép tạo dựng các kiến thức tiến bộ Nhờ điều này, các khả năng marketing của doanh nghiệp sẽ nâng cao và hy vọng là họ học được cách thức tăng giá trị hơn nữa trên thị trường

Một chức năng quan trọng khác của học tập tín hiệu là giúp các nhà marketing phát triển các cơ chế mà thể bảo vệ cho các đầu tư đã thực hiện và thể hiện đóng góp của chúng đối giá trị của cổ đông Nếu các nhà marketing phải giải trình rằng các chiến lược marketing

có trách nhiệm, và các hoạt động đầu tư có thể đem lại giá trị tăng thêm cho tổ chức, thì học tập tín hiệu là một hoạt động cần thiết Chính các thủ tục theo dõi và kiểm soát hữu hiệu mà công ty không chỉ nhận được các hiểu biết về các vấn đề tiềm ẩn trong thị trường

14 Hendrix, P.E (2003) ‘Limited visibility’, Marketing Management, pp 41–47

xây dựng

Tuy nhiên, sẽ là sai lầm khi diễn tả rằng loại học tập này là điều gì đó dễ dàng đến với doanh nghiệp hay điều gì đó mà các doanh nghiệp thành công đều có khả năng cao Trong các công ty thực hiện cách tiếp cận hệ thống với học tập tín hiệu, các cơ chế được thiết lập

và theo dõi khắt khe, các quyết định đầu tư có thể được đánh giá, và việc thực hiện các chương trình marketing được kiểm soát và được theo dõi để cho phép bất kỳ sự lệch lạc với việc đạt các mục tiêu kỳ vọng đều được báo hiệu sớm

Theo đó, với một số doanh nghiệp, việc học tập tín hiệu không phải rời rạc trong bất kỳ dạng liên kết nào, mà nó được xây dựng nhờ việc ghép các hoạt động trong những bộ phận khác nhau trong tổ chức lại Quá trình phát triển cơ chế cần thiết cho học tập tín hiệu chính

là quá trình học tập mà nhiều doanh nghiệp cần thiết phải trải qua nếu họ muốn duy trì tính cạnh tranh của họ dài hạn Do đó, chỉ khi việc phát triển chiến lược đựoc xem như một quá trình lặp lại, để đảm bảo khả năng học tập tín hiệu hữu hiệu mà các doanh nghiệp cần để tạo ra các cơ chế và sẵn lòng xem xét các quá trình thực hiện và phát triển đang diễn ra

Kiến thức có tổ chức

Có hai loại kiến thức tổ chức nhận được thông qua quá trình học tập: Kiến thức rõ ràng và kiến thức ẩn

− Kiến thức rõ ràng là kiến thức mà có thể được hiện ra bằng các con số hay lời nói

và có thể chia sẻ dễ dàng Loại kiến thức này được hình thành thông qua quá trình học tập tín hiệu Chính nhờ loại học tập này mà các doanh nghiệp xây dựng thông tin về những gì mà họ có thể theo dõi hiệu suất và đảm bảo rằng các chiến lược được thực hiện và kiểm soát hữu hiệu Vì thế, các doanh nghiệp cần một cảm giác

rõ ràng về các tín hiệu then chốt cần thiết để hiểu về các chiến lược điều chỉnh và cải tiến trong phạm vi các động của doanh nghiệp

− Kiến thức ngầm hiểu hơi mơ hồ hơn kiến thức rõ ràng Có lẽ tốt nhất nó có thể mô

tả như là kiến thức nói ra rõ ràng, khó chính thức hóa và khó diễn tả Các kiến thức

ẩn hình thành thông qua nhìn nhận, niềm tin, giá trị, và quan niệm bên trong của

thức được phát triển thông qua điều ma chúng ta gọi là học tập 3R

Hạt nhân tư duy của Hamel và Prahalad về chiến lược là ý tưởng cho rằng để đương dầu với các nhu cầu tương lai, các nhà quản trị cần làm một loạt các thay đổi nền tảng về cách thức tư duy của họ Điểm khởi đầu trong quá trình này, theo họ bao gồm việc thoát khỏi guồng các công việc hàng ngày và rời xa mô thức tư duy hiện tại Bộ phận nền tảng của điều này là "học quên" Nói cách khác, các nhà quản trị cần nhận thức rằng, bằng việc tiếp tục gắn bó với cái cũ mà có thể đem thành công và gắn bó với mô hình văn hóa hiện tại, thất bại hầu như là chắc chắn Cần phản nhấn mạnh vào một chuỗi các bước bao gồm:

− Cạnh tranh với những tiên đoán ngành nhờ việc nhận diện cách thức mà thị trường

sẽ và có thể được thúc đẩy để phát triển

− Phát triển các lỹ năng và cấu trúc trong phạm vi doanh nghiệp cần thiết để cạnh tranh trong môi trường mới

− Đảm bảo cho các nguồn lực trong tổ chức được tập trung, phát triển và khai thác đầy đủ

− Phát triển một sự hiểu biết rõ ràng về các năng lực cốt lõi mà các doanh nghiệp hiện tại và tương lai cần đến

Để đạt được điều này, doanh nghiệp cần đến khả năng vốn có trong học tập 3 R

họ, về khách hàng và về tiêu điểm chiến lược của họ và vì thế đã phát triển một cách thức nhìn nhận mới về thế giới Do đó, không đơn thuần là thích ứng, mà thách thức các giả thiết truyền thống, phản ánh và đánh giá kiến thức mới và đáp ứng với tư duy chiến lược mới được phát triển

lược Ông băn khoăn rằng có quá nhiều công ty chỉ tập trung vào cải tiến thêm mà không bảo vệ trước những người mới đến họ đến và dành chiến thắng bằng việc phá vỡ tất cả các qui tắc đã được thiết lập Nhiều công ty hoạt động trong các môi trường năng động toàn cầu với các thời kỳ thay đổi nhanh chóng Trong những năm gần đây, chúng ta đã chứng kiến điều này trong ngành hàng không, điện tử và các ngành công nghệ cao Các doanh nghiệp trong các thị trường này trải qua các giai đoạn học tập để tồn tại họ phải tìm các cách thức cạnh tranh mới để duy trì lợi thế cạnh tranh khác biệt của họ Siemens đã tái định dạng các hoạt động kinh doanh thiết bị y tế èo uột của họ để duy trì vị thế lãnh đạo thị trường Trong khi tái định dạng các hoạt động kinh doanh của nó, toàn tổ chức đã thay đổi

từ tập trung vào chức năng sang tập trung vào khách hàng Đáp ứng thời gia cho khách hàng cũng như tính hữ hiệu trong việc cộng tác giữa các cán bộ là các yếu tố quyết định then chốt về hiệu suất

Điều quan trọng đối với quá trình học tập này là khả năng thu nhận kiến thức, phản ánh và sau đó khái quát hóa các kinh nghiệm này trong tình huống cạnh tranh mới Học tập 3R chính nó đã nói lên rằng đó là cách học tập cần thiết của doanh nghiệp giúp nó hướng đến

và giảm mức độ ảnh hưởng của các sự kiện trong để giupc doanh nghiệp trong môi trường biến động Khả năng này cho phép các doanh nghiệp phát triển kiến thức vượt trước về các

sự kiện trên thị trường và tạo dựng sự linh hoạt để tái định hình nhanh chóng các hoạt động

và phân bố lại các nguồn lực tập trung vào một cơ hội hay đe dọa phát sinh đã được nhận diện và vì thế đáp ứng nhanh chóng với nó Stephan Haeckel16 cho rằng trong các thị trường ngày nay các công ty phải tự chuyển hóa từ mô hình làm và bán sang mô hình có thể cảm nhận và đáp ứng Để đạt được điều này, họ cần phải thay thế việc tập trung vào đảm bảo các bước của kế hoạch chiến lược của hành động được vạch ra một cách logic bằng việc tập trung vào các nét đặc trưng của việc ra quyết định đó là thích nghi và giải trình Mô hình kinh doanh thích nghi làm cho hầu hết kiến thức được tạo dựng thông qua học tập và làm rõ ràng vai trò của mọi người trong việc cung cấp giá trị cho khách hàng Điều cơ bản đối với khả năng học tập này là khả năng thu nhận kiến thức, phản ánh và chia

sẻ những gì phản náh trong phạm vi chính doanh nghiệp, đánh giá lại tư duy chiến lược và

15 Marketing Business (January 2004),

16Marketing Business, January 2004

nhờ các quá trình học tập có tổ chức các kiến thức được thu nhận và khả năng được tạo dựng trong doanh nghiệp để đáp ứng với các thách thức chiến lược phải đối mặt theo cách thức sáng tạo và cải tiến Sáng tạo và cải tiến là các bộ phận cơ bản của việc ra quyết định chiến lược trong môi trường marketing năng động Ghosal17 chỉ rõ “lợi thế cạnh tranh gắn chặt với khả năng cải tiến các cách thức một cách tạm thời ra khỏi sức ép thị trường” Học tập 3R là bộ phận trung tâm của việc tạo dựng văn hóa cải tiến và sáng tạo trong tổ chức Học tập 3R xuất hiện rộng khắp nhờ sự tương tác của doanh nghiệp và quan sãn của

nó về môi trường Sự không chắc chắn trong nhu cầu khách hàng, sự biến đổi khó lường của công nghệ và sự không chắc chắn trong cạnh tranh là các nhân tố môi trường yêu cầu khả năng cải tiến của công ty nếu nó muốn tồn tại trong môi trường như vậy Công ty mà cam kết với học tập 3R có thể tăng cường khả năng cải tiến của nó theo nhiều cách:

− Cần phát triển năng lực nội tại để tạo dựng và thương mại hóa một sự đột phá kỹ thuật

− Có kiến thức và khả năng để hiểu và dự đoán các nhu cầu ẩn chứa trong các khách hàng tiềm và do đó có khả năng nhận ra các cơ hội được tạo bởi nhu cầu thị trường phát sinh

− Cần có khả năng cải tiến hơn các đối thủ cạnh tranh và sẵn sàng học tập từ những thất bại cũng như thành công của mình

Do vậy, học tập 3R là điều quan trọng cho sự phát triển kiến thức mới, tạo dựng khả năng cải tiến của doanh nghiệp và bảo đảm rằng họ có khả năng cạnh tranh trong môi trường biến đổi khó kiểm soát

Wang và Ahmed18 cho rằng các công ty cần phát triển loại hoạt động học tập này bằng cách:

− Đặt câu hỏi với các sản phẩm, các dịch vụ, các quá trình, các hệ thống hiện tại, và đánh giá xem chúng đóng góp một cách chiến lược và thị trường tương lai như thế nào

17 Ghosal, S., Bartlett, C.A and Moran, P (1999) ‘A new manifesto for management’, Sloan Management Review, Spring: 9–20

18 Wang, C.L and Ahmed, P.K (2003) ‘Organisational learning: a critical review’, The Learning Organisation.10(1): 8–17

đổi từng bước hay thậm chí những buớc nhảy đột phá Đây chính là điều được xem như là sự từ bỏ một cách có tổ chức

− Tạo ra kiến thức mới thông qua những sự thay đổi dần dần Một khả năng cải tiến được phát triển thông qua một quá trình tạo kiến thức liên tục và không nhất thiết tích lũy và ghi nhớ một cách đơn giản kiến thức hiện tại

− Tư duy một cách sáng tạo, chứ không phải đi theo các con đường truyền thống có thể định trước

− Tạo lập các năng lực cả trong phạm vi tổ chức lẫn ở trên thị trường để làm sói mòn những cải tiến của đối thủ

− Phát triển các quá trình chất lượng một cách sáng tạo để giúp các công ty cung cấp các cải tiến có giá trị cho thị trường

CÁC HOẠT ĐỘNG HỌC TẬP

Xử lý thông tin thị trường là một điều kiện cần thiết cho việc thu nhận kiến thức; Học tập

có tổ chức chủ yếu là quá trình mà thông tin được chuyển hóa thành kiến thức và hiểu biết Theo Huber, các tổ chức học tập hữu hiệu tinh thông trong năm hoạt động chính: học tập thiên bẩm, học tập kinh nghiệm, học tập qua chia sẻ, ghép và soát xét

Học tập thiên bẩm là sự phối hợp kiến thức được kế thừa trong doanh nghiệp và kiiến thức tăng thêm từ kinh nghiệm trước đó Việc học tập mà các nhà quan trị cấp cao mang đem ững gì mà nó phải nghiên cứu và các thức giải thích những gì nó gặp phải

Học tập kinh nghiệm có thể là không chủ tâm và không có hệ thống ví dụ, Doanh nghiệp đang đối mặt với các thách thức chiến lược có thể tự tích lũy kinh nghiệm, khi đó cần tìm

ra các giải pháp cho những vấn đề cụ thể và việc học sau đó chuyển hóa sang các tình huống khác

Họ tập qua chia sẻ là việc thu nhận kiến thức thông quua kinh nghiệm dùng lại Đây có thể

là nguồn kiến thức quan trọng cho các doanh nghiệp trong các tình huống cạnh tranh mà họ chưa hề có kinh nghiệm trước Mạng lưới , các quan hệ và các đối tác khác có thể là nguồn

hoạt động trong những tình huống tương tự

Lắp ghép Các doanh nghiệp thu nhận kiến thức bằng việc lắp ghép kiến thức từ các quan

hệ mà họ đã thiết lập trong các thị trường của mình Loại học tập này có liên quan đặc biệt với các doanh nghiệp có tiếp xúc gần gũi với các đối tác trong chuỗi cung cấp Thông tin sinh ra có thể thường là kết quả của sự ảnh hưởng qua lại giữa doanh nghiệp và các đối tác

mà nó đã thiết lập Phạm vi của kiến thức thu nhân thông qua quá trình lắp được xác định bởi mức độ gần gũi làm việc thực tế của hai đối tác và mức độ tin cậy giữa họ Do vậy, để học tập có hiệu quả, các đối tác cần có sự thỏa thuận cùng học tập, để có một sự nhất trí về quan điểm tới mức thiết lập ra địa hạt có thể chấp nhận về học tập và giữ quan điểm tương

tự như các vấn đề đang được nghiên cứu có tác động đến từng đối tác

Soát xét Bao gồm cả việc rà soát hướng vào bên trong lẫn bên ngoài Soát xét là nền tảng cho việc thu nhận kiến thức về học tập tín hiệu và có thể được thu nhận thông qua các quá trình nghiên cứu chính thức Nó cũng có thể được thu nhận thông qua các mối liên hệ, mà doanh nghiệp tạo dựng với cả khách hàng và các đối tác bên ngoài của họ, cũng như thông qua các đối tác bên trong công ty những người hoạt động gần gũi với thị trường mà họ cạnh tranh Trong khi rà soát bên ngoài nhằm tìm kiếm các cơ hội và đe dọa, và việc đánh giá nội tại về cách thức mà các doanh nghiệp đang đối mặt cả với các tiểu chuẩn của mình lẫn các kỳ vọng của các bên hữu quan bên ngoài, các doanh nghiệp nhận ra các cơ hội và đe dọa có thể có

Như chúng ta đã biết qua các phần trước, các mối quan hệ rất quan trọng trong quá trình học tập, chủ yếu trong việc học tập kinh nghiệm, lắp ghép và qua chia sẻ cách thức mà doanh nghiệp học tập và chia sẻ là những kết quả của quá trình học tập gồm một phần của cuộc đối thoại đang diễn ra và một phần tích hợp của quá trình ra quyết định chiến lược Các tổ chức học tập hữu hiệu có được các mối quan hệ tốt với các nhà cung cấp, khách hàng, và các tổ chức liên quan khác mà họ có thể góp phần vào quá trình ra quyết định của tổ chức Quá trình học tập tự nó có thể là một sự đối thoại liên tục với các đối tác đã thiết lập, và các doanh nghiệp sử dụng thông tin như là nền tảng của học tập

Vòng xoắn học tập

thu nhận, và chuyển dịch kiến thức và điều chỉnh hành vi để phản ánh kiến thức mới và sự thấu hiểu nội tại”.19 Senge mô tả tổ chức như vậy có vẻ thơ mộng hơn: “các tổ chức mà ở

đó con người liên tục mở rộng khả năng của mình để tạo ra những kết quả mà họ thực sự mong muốn, ở đó, các mô thức tư duy mới và cởi mở được nuôi dưỡng, ở đó, khát vọng tập thể được tự do bày tỏ, và ở đó, con người liên tục học cách thức học tập lẫn nhau” 20 Như vậy, tính hữu hiệu của quá trình được diễn đạt trên phương diện bản thân hoạt động học tập chức không có liên kết về mặt bản chất với những cải thiện hiệu suất trong một doanh nghiệp Điều này dường như đề cập đến một góc nhìn hẹp về quan niệm học tập có

tổ chức và rõ ràng là xung đột với quan niệm rằng các quyết định marketing chiến lược cần được xem là làm tăng giá trị cho tổ chức và rằng học tập có tổ chức là bộ phận trung tâm của khả năng năng này Trong khi đó nó được nhận thức rằng có thể có nhiều kết luận

lô gic của tổ chức học tập lại không có bất kỳ mối liên hệ trực tiếp nào với cải thiện hiệu suất, do đó, cần phải đánh giá xem hoạt động học tập có phải là hoạt động có giá trị hay không Một tổ chức có thể học tập thực sự, nhưng các kết cục học tập tự nó có thể sai lầm Như Huber chỉ ra “các thực thể có thể học tập một cách không đúng đắn và họ có thể học tập một cách đúng đắn rằng điều gì là không đúng”21 Cólẽ, liên hệ giữa học tập hữu hiệu

và các cải thiện hiệu suất vì thế là việc sử dụng ký ức của tổ chức về nhận thức của nó Một ký ức có tổ chức là kết quả chủ yếu của việc học tập có tổ chức Không có ký ức tổ chức, các doanh nghiệp có thể gặp phải cạm bẫy, khi các nỗ lực học tập liên tục gây ra độnglực dài hạn trong các chương trình marketing của họ nhưng không tạo ra được các cải

19 Garvin, D.A (1993) ‘Building a learning organization’, Harvard Business Review, July–August: p80

20 Senge, P.M (1992) The Fifth Discipline: The Art and Practice of The Learning Organisation, New York: Century p 1

21 Huber, G.B (1991) ‘Organizational learning: the contributing processes and the literatures’, Organisational Science, 2(February):

88–115

Giai đoạn đầu tiên là thu nhận kiến thức rõ ràng thông qua quá trình học tập tín hiệu, hoặc bằng việc đề phòng về một sự kiện hoặc bằng cách đáp ứng nó Các dấu hiệu mà doanh nghiệp sử dụng như một bộ phận của quá trình học tập tín hiệu cho họ biết các mục tiêu chiến lược và hiệu suất có đạt được hay và giúp tạo ra kiến thức sớm về các cơ hội và đe dọa nảy sinh làm dữ liệu cho quá trình quyết định chiến lược Tuy nhiên nếu công ty không chuyển hóa thành công kiến thức đó và sử dụng nó để đánh giá lại việc ra quyết định marketing của mình, họ sẽ chỉ đơn giản là đi quanh một vòng tròn mà không bao giờ tiến

bộ hơn Liên kết giữa học tập 3R và việc ra quyết định marketing chiến lược hữu hiệu và bền vững sẽ tiến bộ hơn do đó trở thành một một vòng xoắn học tập không giới hạn

Điểm khởi đầu của vòng xoắn học tập có thể là một sự kiện trên thị trường mà doanh nghiệp phải đáp ứng, hay có lẽ việc thu nhận kiến thức trước đó về một sự kiện thông qua học tập tín hiệu Kiến thức đó có lẽ được suy nghĩ và nhận thức nâng cao sẽ đưa đến việc ra các quyết định marketing chiến lược tái tổ chức doanh nghiệp theo các thay đổi môi trường Các bài học từ đó sau này sẽ được phản hồi vào trong quá trình ra quyết định Học tập hưởng ứng sẽ hợp nhất việc đánh giá lại tư duy chiến lược của công ty như là cách thức

có thể tái tổ chức một cách chiến lược để tạo dựng lợi thế cạnh tranh hơn nữa Kiến thức sinh ra từ thành công này sẽ tăng cường hơn nữa sự phát triển chiến lược và dấn đến thay đổi mội bước về mức khát vọng Sau đó có thể phát triển một chiến lược cải tiến và sáng tạo hơn và một mạng lưới các quan hệ phức tạp có thể hơn, nhờ vậy, đạt được khả năng duy trì liên tục tính cạnh tranh toàn cầu Để rồi, điều này sẽ dẫn đến một mức độ mới trong vòng xoắn học tập và cứ thế quá trình tiếp diễn Như vậy, kết quả của học tập trở thành khả năng duy trì thành công cạnh tranh, một thực thể năng động là thực thể biến đổi và phát triển bởi vì nó sinh ra khả năng học tập của mình

Ra quyết định marketing chiến lược hữu hiệu

Chúng ta đã khẳng định rằng bản chất của việc ra quyết định marketing chiến lược có nguồn gốc từ một quá trình năng động nhờ đó các doanh nghiệp phát triển khả năng học tập để thu nhận kiến thức về thị trường của họ, làm sáng tỏ kiến thức đó và phát triển các khả năng tổ chức để đáp ứng các thách thức đang đối mặt Việc khám phá quá trình học tập

ra các khái niệm sẽ là nền tảng như thế nào cho quá trình quyết định marketing chiến lược

để một doanh nghiệp có thể phát triển các khả năng duy trì lợi thế cạnh tranh theo thời gian Như chúng ta đã nói đến từ trước quá trình ra quyết định marketing chiến lược là một quá trình lặp đi lặp lại trong tổ chức Do đó, chúng ta xem nó được diễn tả tốt nhất như một bánh xe, trong đó tất cả các bộ phận phải làm thường xuyên với nhau để đảm bảo cho nó vận hành trơn tru và hữu hiệu

Tại trung tâm của quá trình quyết định marketing chiến lược là các giá trị định hướng marketing của công ty nó nuôi dưỡng một nền văn hóa có ý thức về giá trị cởi mở, viễn cảnh được chia sẻ và một sự cam kết học tập được chia sẻ Các quyết định marketing chiến lược được ra trong sự phối hợp hài hòa với quá trình phát triển chiến lược lặp đi lặp lại và như là một kết quả của quá trình học tập, khi mà công ty chủ động tạo dựng kiến thức và phát triển sự hưởng ứng cải tiến và sáng tạo dựa trên quá trình làm sáng tỏ các kiến thức của nó, tái đánh giá vị thế chiến lược và tự tái định hướng để đáp ứng một cách hữu hiệu các thách thức đã nhận diện Kết quả là các quyết định marketing chiến lược cung cấp giá trị vượt trội cho khách hàng và cho họ khả năng linh hoạt và thích nghi để đáp ứng với các thách thức theo thời gian Một khả năng như vậy được tạo dựng từ một cấu trúc hỗ trợ của các đối tác bên trong và bên ngoài tạo dựng và chia sẻ kiến thức nhận được thông qua học tập tín hiệu và 3R Chính các quá trình học tập đã cung cấp các động lực trong các tổ chức

để quản trị hiệu quả sự tương tác lẫn nhau giữa các chiến lược của công ty và môi trường marketing toàn cầu Các đối tác bên ngoài trong môi trường có vị trí quan trọng khi nó cung cấp phương tiện nhờ đó công ty có thể tạo dựng một cấu trúc ảo tới thị trường, nhờ điều này công ty tiếp cận các nguồn lực cho quá trình ra quyết định lẫn giá trị tăng thêm bởi sự phê chuẩn các quyết định đưa ra Khi bánh xe của quả trình quyết định marketing chiến lược phát triển, các chiến lược được tái tổ chức, các thái độ và quan điểm về thị trường thay đổi và phát triển để phản ánh điều này, và phát triển được lợi thế cạnh tranh bền vững Theo thời gian, thông qua quá trình phát triển chiến lược lặp đi lặp lại các doanh nghiệp tạo dựng lợi thế cạnh tranh bền vững trên các thị trường toàn cầu của họ và phát triển khả năng để duy trì điều này, thậm chí khi phải đối mặt với các thách thức bất lợi

CHƯƠNG 3 MÔI TRƯỜNG MARKETING NĂNG ĐỘNG

I- VAI TRÒ CỦA CÁC CHU KỲ SỐNG

Khi ra các quyết định marketing chiến lược, các nhà quản trị cần có một sự hiểu biết về vai trò của các chu kỳ sống đối với việc quản trị lợi thế cạnh tranh trên khắp các thị trường toàn cầu, quốc tế và nội địa

1- Các chu kỳ sống sản phẩm/thị trường

Chúng ta đã hiểu rõ chu kỳ sống sản phẩm là gì và diện mạo của chúng ra sao, song thực tế vẫn có rất nhiều công ty không có kiến thức cần thiết cho phép họ phán đoán về hình dạng của chu kỳ sống sản phẩm hay xác định chính xác vị trí của họ đang ở đâu trên chu kỳ đó Hơn nữa, điều quan trọng của việc ra các quyết định marketing chiến lược không chỉ là hiểu về chu

kỳ sống sản phẩm mà còn phải hiểu được tác động của toàn bộ các chu kỳ sống như chu kỳ sống của thị trường, chu kỳ sống cạnh tranh, các chu kỳ sống của khách hàng, chu kỳ sống nhãn hiệu đến vị thế chiến lược của công ty trên thị trường Hiểu các khái niệm này là điều quan trọng cho các công ty để hình thành khả năng hiểu biết về các thị trường bên ngoài của

nó

Chiến lược của một công ty nào đó có thể phải xác định tùy theo vị trí tiến triển của từng giai đoạn trong chu kỳ sống thị trường/ngành١ Có thể chia chu kỳ sống thị trường/ngành thànhbốn giai đoạn phân biệt:

¨ Giai đoạn thứ nhất,chúng ta thường gọi là giai đoạn phát sinh, ở đó mức độ tập trung thị trường rất thấp Trên thị trường bao gồm nhiều doanh nghiệp với thị phần nhỏ bé và chưa

xuất hiện các thế lực dẫn đạo Mức tập trung được đo bằng thị phần kết hợp của ba công ty lớn nhất, thường chỉ chiếm khoảng 20%

¨ Trong giai đoạn thứ hai, giai đoạn phát triển, các công ty dẫn đầu bắt đầu xuất hiện, và mức tập trung tăng lên đến khoảng 30-45%

١ Kroeger, F., Deans, S and Zeisal, S (2003) Winning the End Game, McGraw-Hill