Slide thuyết trình chương 6 hoạch định quản trị

Hoạch định tác nghiệp Trang 3 1.Khái niệm và mục đích của hoạch định: -Hoạch định hay còn gọi là lập kế hoạch hoặc kế hoạch hóa kinh doanh gồm nhiều quan niệm khác nhau:Thứ hai: Hoạch đ

Giảng viên: Nguyễn Hoàng Phước Hiền

Chương

ĐỊNH QUẢN TRỊ

Môn học: Quản trị học

Mục lục

1 Khá niệm và mục đích hoạch định

2 Phân loại hoạch định

3 Mục tiêu: Nền tảng của hoạch định

4 Hoạch định chiến lược

5 Hoạch định tác nghiệp

6 Tổ chức, điều hành và kiểm soát trong công tác hoạch định

1.Khái niệm và mục đích của hoạch định:

-Hoạch định hay còn gọi là lập kế hoạch hoặc kế hoạch hóa

kinh doanh gồm nhiều quan niệm khác nhau:

Thứ hai: Hoạch định là quá trình chuẩn bị đối phó với những

thay đổi và tính không chắc chắn bằng việc trù liệu những

cách thức hành động trong tương lai

Thứ nhất: Hoạch định là một quá trình ấn định những mục tiêu

và xác định những biện pháp tốt nhất để đạt được những mục

tiêu đó

1.1 Khái niệm:

1.Khái niệm và mục đích của hoạch định:

 Tóm lại: Xét về mặt bản chất, hoạch định là một hoạt động chủ quan, có ý thức, có tổ chức của con người trên cơ sở nhận thức và vận dụng các quy luật khách quan nhằm xác định mục tiêu, phương án, bước đi, trình tự và cách thức tiến hành các hoạt động sản xuất kinh doanh

1.1 Khái niệm:

1.2 Mục đích:

• Xác định hướng đi

• Tập trung vào mục tiêu tránh sự lãng phí

• Tạo sự hợp tác và phối hợp giữa cá nhân

và bộ phận trong tổ chức

• Thích nghi với môi trường bên ngoài

• Hỗ trợ kiểm tra tình hình các mục tiêu

• Xác định trách nhiệm các bên

Hoạch định được phân loại theo nhiều cách khác nhau như: + Dựa vào thời gian (hoạch định ngắn hạn, hoạch định trung hạn và hoạch định dài hạn)

+ Dựa vào cấp độ (hoạch định vĩ mô, hoạch định vi mô)

+ Dựa vào mức độ (hoạch định chiến lược, hoạch định tác nghiệp)

+ Dựa vào phạm vi (hoạch định toàn diện, hoạch định từng phần)

+ Dựa vào lĩnh vực kinh doanh (dịch vụ, tài chính, nhân

sự ).

2 Phân loại hoạch

định:

Theo J Stoner, hệ thống hoạch

định của một tổ chức bao gồm:

2 Phân loại hoạch

định:

Harold Koontz và Cyril O’Donnell phân chia việc hoạch định của một tổ chức thành các nội dung như sau:

2 Phân loại hoạch định:

● Nhiệm vụ và mục đích: giải thích lý do mà một tổ chức tồn

tại và phát triển

● Mục tiêu: là các kết quả mong đợi mà một tổ chức nhắm đến

trong tương lai, gồm mục tiêu của tổ chức và mục tiêu bộ phận

● Chiến lược: chỉ ra các chính sách và chương trình hành động

tổng quát và sự triển khai các nguồn lực quan trọng để đạt được các mục tiêu toàn diện

● Các chính sách: là những kế hoạch bao gồm các điều khoản

và những qui định chung để hướng dẫn hoặc khai thông những suy nghĩ và hành động khi quyết định, đảm bảo cho các quyết định phù hợp với mục tiêu

Harold Koontz và Cyril O’Donnell phân chia việc hoạch định của một tổ chức thành các nội dung như sau:

2 Phân loại hoạch định:

● Các thủ tục và quy tắc: thủ tục là những sự hướng dẫn về

hành động phải tuân theo để thực hiện một công việc nào đó Quy tắc giải thích rõ hành động nào được phép và không được phép làm

● Các chương trình: là sự cụ thể hóa các chính sách, chiến

lược, các nhiệm vụ được giao, các bước phải tiến hành, các nguồn lực cần được sử dụng để đạt được kết quả nào đó

● Ngân quỹ: là một bản tường trình về các kết quả mong muốn

được biểu thị bằng các con số Ngân quỹ còn là một phương tiện để kiểm tra

-Mục tiêu: Mục tiêu là những mong đợi mà nhà quản trị muốn đạt được trong tương lai cho tổ chức của mình, là phương tiện để đạt tới sứ mạng Mục tiêu trả lời cho câu hỏi : đơn vị tồn tại để làm gì?

-Sứ mạng: là bản tuyên bố về lý do tồn tại của tổ chức, nó xác định phạm vi và các hoạt động kinh doanh cơ bản của một tổ chức Sứ mạng trả lời cho câu hỏi : vì sao phải có đơn vị?

3 Mục tiêu: Nền tảng của hoạch định

3.1 Khái niệm và phân loại mục tiêu

3.1.1 Khái niệm

Mục tiêu trung hạn: là những mục tiêu đòi hỏi thời gian từ một đến năm năm

năm năm)

*Căn cứ vào thời gian:

2

3

Mục tiêu chiến lược:

Mục tiêu chiến thuật:

Mục tiêu tác nghiệp:

Là các mục tiêu có tính bao quát, gắn với cấp độ tổng thể của một tổ chức, xác định nơi hoặc các trạng thái mà tổ chức

muốn đạt được trong tương lai

Xác định các kết quả cần đạt được tại các đơn vị và các bộ phận chủ yếu trong một tổ chức Gắn với quản trị bậc trung và xác định những gì mà các đơn vị cơ sở cần phải hoàn thành nhằm hướng đến việc thực hiện các mục tiêu tổng thể của tổ chức

Xác định cụ thể các kết quả cần đạt được tại các bộ phận, các nhóm và các cá nhân Các mục tiêu tác nghiệp cần tỉ mỉ, chính xác và có khả năng đo lường được

3.1.2 Phân loại mục

tiêu

*Căn cứ vào cấp độ quản lí:

3.1.2 Phân loại mục

tiêu

*Căn cứ vào yếu tố lượng hóa định tính và định lượng:

Mục tiêu định tính : không thể đo lường được hoặc rất khó đo

lường Chúng thường liên quan đến việc cải thiện chất lượng, tăng cường hình ảnh thương hiệu, hoặc nâng cao sự hài lòng của khách hàng

Mục tiêu định lượng: chỉ ra rõ ràng những kết quả có thể đo

lường được Chúng thường liên quan đến các chỉ tiêu như doanh số, lợi nhuận, thị phần, hoặc số lượng khách hàng mới

3.1.2 Phân loại mục tiêu

*Căn cứ vào bản chất:

-Mục tiêu tuyên bố: tuyên bố một cách chính thức đến các đối tượng

liên quan bên trong và bên ngoài tổ chức Các mục tiêu này thường thấy trong các bản tuyên bố về tầm nhìn, sứ mạng, các báo cáo hàng năm hoặc các lời tuyên bố liên quan đến cộng đồng hoặc các nhóm lợi ích khác nhau

-Mục tiêu thật: là mục tiêu mà doanh nghiệp hay tổ chức thực sự

mong muốn đạt được Để biết được mục tiêu thật của một tổ chức

chúng ta nên quan sát những gì mà tổ chức đó thật sự ưu tiên

3.2 Vai trò của mục tiêu

- Là n ền tản g củ a h o ạc h đ ịn h , n h ằm x ây d ựn g h ệ th ố n g q u ản trị

- Linh h o ạt p h át triển v ới n h ữn g k ế t q u ả mo n g đ ợi n g à y càn g c ao h ơn (trên c ơ

sở x em x ét c ác n g u ồ n l ực h iện c ó h o ặc sẽ c ó ) k h i h ướn g đ ến mụ c đ íc h d ài h ạn

c ó tín h ch iến lược củ a tổ ch ức

- Ng o ài ra , mụ c tiêu q u ả n trị c ò n có n h ữn g v a i trò q u a n trọ n g k h á c tù y th eo

‘k iểu q u ản trị':

+ Qu ản trị th eo tìn h h u ố n g : c ăn c ứ đ ể đ á n h g iá v à p h ân tíc h tìn h h u ố n g

+ Qu ản trị th eo c h ươn g trìn h : căn cứ c ho từ n g b ộ p h ận c h ức n ă ng th ực h iện + Qu ản trị th eo mụ c tiêu : g iữ v ai trò t he n ch ố t, g ắn liền và c hi p h ối mọ i

h o ạt đ ộ n g c ủ a q u ả n trị

Thiết lập mục tiêu có kỳ vọng, thử thách nhưng không trở thành

vô vọng, bất khả

thi

Achievable

Thiết lập, thực hiện mục tiêu cần

có tầm nhìn rộng, nhưng đồng thời cũng rất cần đảm bảo yếu tố thực tế

Realistic

Mọi mục tiêu đều cần gắn với một thời hạn cụ thể, rõ ràng

Time bound

3.4 Quản trị theo mục tiêu (Management by

objectives – MBO)

3.4.1 Khái niệm

Quản trị theo mục tiêu là phương pháp quản trị

trong đó nhà quản trị và những thuộc cấp cùng

nhau thiết lập mục tiêu rõ ràng Những mục tiêu

này được các thành viên tự cam kết thực hiện và

kiểm soát.

3.4.2 Đặc điểm của phương pháp

MBO

3.4.2.1 Các yếu tố cơ

bản Quản trị theo mục tiêu bao gồm bốn yếu tố cơ bản:

Sự tự nguyện

tự giác với tinh thần tự quản để thực hiện kế hoạch chung

Tổ chức kiểm soát định kỳ việc thực hiện

kế hoạch

- Tạo điều kiện cho mỗi cá nhân có cơ hội phát triển năng lực của mình.

- Kiểm tra, kiểm soát dễ dàng, chủ động và sát sao hơn Nắm bắt kịp thời khả năng thực hiện công việc của tổ chức trên cơ sở kết quả thực hiện mục tiêu của mỗi thành viên và điều chỉnh các sai lệch so với kế hoạch để đảm bảo đạt mục tiêu chung.

3.4.2.3 Nhược

điểm

• Cần một công cụ quản lí tốt, cấp quản lí có năng lực và

một môi trường nội bộ lí tưởng Cần những nhân viên có phẩm chất tốt, có năng lực và đặc biệt tinh thần tự giác, tự nguyện hành động vì mục tiêu chung.

• Sự thay đổi của môi trường dễ làm mục tiêu bị chệch hướng, gây bối rối trước tình huống mới.

• Tốn kém thời gian

• Sự nguy hiểm của tính cứng nhắc, cơ hội bị bỏ qua do

ngần ngại thay đổi mục tiêu trong hoàn cảnh mới.

3.4.3 Quá trình MBO

(1) Thiết lập mục tiêu chiến lược dài hạn cho toàn tổ chức

(2) Phân bổ các mục tiêu chủ yếu cho các bộ phận và phân xưởng

(3) Những nhà quản trị và cộng sự xác định các mục tiêu cụ thể cho bộ phận của họ (4) Xác định những mục tiêu cụ thể cho từng thành viên trong bộ phận

(5) Xây dựng kế hoạch hành động, xác định cách thức để đạt được mục tiêu

(6) Thực hiện kế hoạch

(7) Đánh giá việc thực hiện mục tiêu

(8) Tưởng thưởng cho việc thực hiện đạt được mục tiêu

8 bước của quá trình quản trị theo mục tiêu:

Hoạch định chiến lược là quá trình xây dựng các mục tiêu và hình thành các kế hoạch tổng thể cho tổ chức trong dài hạn, được tiến hành bởi các nhà quản trị cấp cao trong tổ chức

4 Hoạch định chiến lược

4.1 Khái niệm

Nội dung

Xác định những mục tiêu chủ yếu và dài hạn cho tổ chức

Xây dựng chương trình hoạt động tổng quát

Phân bổ nguồn lực để thực hiện

kế hoạch nhằm đạt được mục

tiêu

4.2 Đặc điểm của hoạch định chiến lược

4.2 Đặc điểm của hoạch định chiến lược

Hoạch định chiến lược

-Vạch kế hoạch và tổ chức thực hiện các loại chiến lược và sách lược như chiến lược kinh doanh, đầu tư, marketing, nhân sự.v.v -Phối hợp hoạt động chiến lược giữa các bộ phận với nhau

-Đảm bảo tính thích nghi với mọi

điều kiện, thay đổi của môi trường

-Phòng ngừa mọi rủi ro và nguy

cơ, tận dụng mọi cơ hội

-Xây dựng, phát triển thế và lực

mọi nguồn tài nguyên trong tổ chức

4.3 Tiến trình hoạch định chiến lược

Xây dựng

kế hoạch tác nghiệp

Lặp lại tiến trình hoạch định

Xác định sứ

mệnh, mục

tiêu

Đánh giá điểm mạnh, điểm yếu

Triển khai chiến lược

Kiểm tra và đánh giá kết quả

4.3 Tiến trình hoạch định chiến lược

*Bước 1: Xác định sứ mệnh và mục tiêu của tổ chức

- Sứ mệnh và các mục tiêu của tổ chức được xác định thông qua việc tra lời các câu hỏi: Chúng ta là ai? Chúng ta muốn trở thành một tổ chức như thế nào? Các mục tiêu định hướng của chúng ta là gì?.

- Những mục tiêu chung này tạo ra những phương hướng rộng lớn cho việc ra quyết định và không thay đổi trong nhiều năm.

- Quá trình xác định sứ mệnh và mục tiêu không được tiến hành một cách độc lập, mà được phát triển trong suốt quá trình phân tích những đe dọa và cơ hội của môi trường (bước 2) cũng như quá trình đánh giá những điểm mạnh, yếu của

tổ chức (bước 3).

Quyền thương lương của

Lợi nhuận kinh tế cao hấp dẫn các doanh

nghiệp mới gia nhập vào ngành

Sự đe dọa của những hàng hóa

hay dịch vụ thay thế

Tùy thuộc vào khả năng và tính sẵn sàng

thay đổi thói quen mua hàng của khách hàng

Quyền thương lượng của

khách hàng

Khả năng tạo áp lực (mặc cả) về giảm giá, chất

lượng sản phẩm, hay chiết khấu thương mại

Sự canh tranh giữa các doanh

nghiệp trong ngành

Sự tăng, giảm giá bán, các chiến dịch quảng cáo

Sản phẩm, dịch vụ mới, dịch vụ khách hang,

4.3 Tiến trình hoạch định chiến lược

*Bước 2: Phân tích những đe dọa và cơ hội của môi trường

4.3 Tiến trình hoạch định chiến lược

*Bước 3: Đánh giá những điểm mạnh và điểm yếu của tổ chức

- Giúp nhà quản trị nhận diện những khả năng chủ yếu của tổ chức, bao gồm toàn bộ các lĩnh vực: vị thế cạnh tranh trên thị trường, kỹ năng quản trị, nguồn nhân lực, năng lực công nghệ, tiềm lực tài chính, năng lực quản trị và trình độ tri thức, tay nghề của nhân viên.

- Có 3 tiêu chuẩn để nhận diện những khả năng chủ yếu của một doanh

nghiệp:

+ Khả năng có thể tạo ra thêm tiềm năng để mở rộng thị phần

+ Khả năng đem lại cho khách hàng nhiều lợi ích hơn từ các sản phẩm mà họ

đã mua

+ Khả năng có thể tạo ra những sản phẩm mà đối thủ không thể sao chép

được

Chiến lược xâm nhập thị trường

• Kích thích sức mua đối với sản

phẩm

• Thu hút khách hàng của đối thủ

cạnh tranh: giảm giá, quảng cáo

• Biến khách hàng tiềm năng thành

khách hàng hiện tại

Chiến lược phát triển sản phẩm

Phát triển những sản phẩm mới, hay

cải tiến những sản phẩm hiện có

*Bước 4: Xây dựng các chiến lược để lựa chọn

4.3 Tiến trình hoạch định chiến lược

*Bước 5: Triển khai chiến lược

- Sau khi phân tích và lựa chọn các chiến lược thích hợp doanh nghiệp cần phải triển khai các chiến lược đó

- Cần chỉ rõ những hoạt động sẽ được tiến hành để đạt được những mục tiêu đặt ra

- Dự kiến loại công nghệ, các biện pháp marketing, nguồn tài chính, nhân lực sẽ được sử dụng và các loại thiết bị, các hoạt động R&D, cơ cấu tổ

chức, kĩ năng quản trị sẽ được áp dụng

*Bước 6: Xây dựng các kế hoạch tác nghiệp

4.3 Tiến trình hoạch định chiến lược

*Bước 7: Kiểm tra và đánh giá kết quả

- Các hoạt động kiểm tra phải được tiến hành song song với quá trình hoạch định chiến lược và tác nghiệp để đảm bảo sự thực hiện các kế hoạch và

đánh giá các kết quả thực hiện

- Nếu các kế hoạch không đem lại kết quả mong muốn thì những người

tham gia hoạch định cần xem xét thay đổi nhiệm vụ, các mục tiêu, các chiến lược hay các biện pháp kiểm tra mà họ đã vạch ra

- Qua kiểm tra và đánh giá sẽ tìm ra những khiếm khuyết phải khắc phục hoặc có thể lặp lại tiến trình hoạch định với những điều chỉnh cần thiết

*Bước 8: Lặp lại tiến trình hoạch định

Sẵn sàng điều chỉnh, đổi mới các chiến lược bằng cách lặp lại tiến trình

hoạch định vì những lực lượng ảnh hưởng đến doanh nghiệp luôn luôn thay đổi không ngừng và luôn có những yếu tố bất ngờ

4.4 Công cụ hoạch định chiến lược

Nhiều chi nhánh

Công cụ

Một nhóm khách hàng

Một đối thủ cạnh tranh

SBU (Strategic Business Units)

Công ty Một/Một nhóm sản phẩm

4.4.1 Ma trận BCG

Dấu hỏi Ngôi sao Con bò sinh lợi Con chó

Mức tăng trưởng cao, Thị phần thấp

Mức tăng trưởng cao, Thị phần cao

Mức tăng trưởng thấp, Thị phần caoMức tăng trưởng thấp, Thị phần thấp

*Xác định mục tiêu, chiến lược

Tăng phần tham gia thị

Loại bỏ/Divest

Phân tích ma trận BCG của Vinamilk

Bước 1: Lập bảng danh mục SBU và đánh giá cơ hội tăng trưởng

SBU Thị

phần của SBU(%)

Thị phần đối thủ cạnh tranh(%)

Mức thị phần tương đối trong ngành(%)

Mức tăng trưởng của doanh số bán hàng trong ngành (%)

Doanh thu (Nghìn tỷ VNĐ

Sữa

Phân tích ma trận BCG của Vinamilk

Bước 2: Sắp xếp danh mục các SBU của Vinamilk vào ma trận BCG

Phân tích ma trận BCG của Vinamilk

Bước 3: Phân tích và đưa ra giải pháp đối với từng SBU

*Sữa bột

-Hà Nội và Thành phố Hồ Chí Minh là hai thị trường lớn của ngành sữa bột, tuy nhiên các thị trấn nhỏ và khu vực nông thôn lại chiếm tỷ trọng lớn trong tổng sản lượng

-Tại thành thị người tiêu dùng có nhiều cơ hội tiếp xúc với các thương hiệu sữa bột nổi tiếng trên thế giới

 Bộ phận R&D cần tiến hành nghiên cứu thêm dòng sản phẩm mới cũng như định vị chúng ở phân khúc giá thấp(mở rộng đối tượng sản phẩm sang : phụ nữ có thai, người cao tuổi, người béo phì.)

 Đẩy mạnh các hoạt động Marketing nhằm hạn chế sự cạnh tranh gay gắt

từ đối thủ

Phân tích ma trận BCG của Vinamilk

Bước 3: Phân tích và đưa ra giải pháp đối với từng SBU

*Sữa nước

-Là sản phẩm chủ lực, số lượng sảng phẩm đa dạng

-Tập trung nâng cấp sản phẩm, tạo ra các sản phẩm mới

 Chú trọng đầu tư và chủ động nguồn nguyên liệu đầu vào từ các trang trại bò sữa hữu cơ và nguồn sữa tự nhiên

 Mở rộng quy mô trang trại, phát triển đàn bò, xây dựng nhà máy với các sản phẩm sữa chất lượng cao, công nghệ mới,…

 Làm mới hình ảnh thương hiệu thông qua các chiến lược Marketing, duy trì hình ảnh và mở rộng nhóm khách hàng