Chuong 7 chinh sach thu lao va thuc day luc luong ban (2)

Các quảng cáo của Knorr tại Việt Nam thường hướng đến những giá trị tinh thần, cảm xúc như tình cảm gia đình, sự gắn kết của các thành viên, cùng nhau nấu những món ngon hay niềm vui của những bữa ăn sum vầy. Với thói quen dành nhiều thời gian mỗi ngày để sử dụng mạng xã hội của giới trẻ hiện nay thì khán giả dễ dàng tiếp cận với các quảng cáo của Knorr trên youtube, facebook mọi lúc, mọi nơi.

CHƯƠNG 7.

THÙ LAO VÀ THÚC ĐẨY LỰC LƯỢNG

BÁN

NỘI DUNG CHƯƠNG 7

7.1 Khái niệm về động lực và thúc đẩy lực lượng bán

7.1.1 Khái niệm 7.1.2 Các cấp độ nhu cầu nhân viên 7.1.3 Nguyên tắc xây dựng chính sách thúc đẩy

7.2 Các chính sách tài chính thúc đẩy lực lượng bán

7.2.1 Tiền lương cứng 7.2.2 Hoa hồng

7.2.3 Tiền thưởng 7.2.4 Kết hợp

7.2.5 Chính sách khác

7.1 KHÁI NIỆM VỀ ĐỘNG LỰC

VÀ THÚC ĐẨY LỰC LƯỢNG BÁN

7.1.1 Khái niệm động lực làm việc

▪ Hiệu quả làm việc là hàm của năng lực và

động lực làm việc của nhân viên.

▪ Năng lực làm việc có được thông qua chất

lượng hoạt động tuyển chọn và đào tạo

▪ Năng lực làm việc cũng được thúc đẩy bởi

những động lực bên trong và bên ngoài.

➔ Động lực là yếu tố quan trọng tạo nên hiệu

quả công việc

7.1.1 Khái niệm động lực làm việc

Động lực làm việc

Làm việc với nỗ

lực cao

Thành tích trong công việc

Được khen thưởng, động viên

Sự hài lòng

7.1.1 Khái niệm động lực làm việc

▪ Khái niệm về động lực làm việc: Động lực

làm việc mô tả sức mạnh tác động lên một

người hoặc nảy sinh ngay trong con người

đó, thúc đẩy họ hành động hướng tới một

mục tiêu nhất định

▪ Biểu hiện của động lực: cường độ làm

việc cao, nỗ lực bền bĩ, định hướng, đầu tư

sức lực và tinh thần, thời gian để hoàn

Chính sách động viên khuyến khích

7.1.2 Khái niệm về động viên khuyến khích

Khái niệm động viên khuyến khích:

Động viên khuyến khích là các hoạt động

mà nhà quản trị bán thực hiện nhằm tạo ra

và củng cố động lực làm việc cho nhân

viên bán hàng của mình, giúp họ phát huy

được năng lực tiềm tàng thay vì chỉ hướng

tới việc hoàn thành nhiệm vụ được giao

7.1.2 Khái niệm về động viên khuyến khích

Nhà quản trị bán luôn luôn phải thực hiện động viên khuyến khích để duy trì động lực làm việccho nhân viên bán hàng của mình vì:

▪ Tạo ra và duy trì một lực lượng bán hàng có hiệu quả luôn là một công việc đầy tháchthức

▪ Sự tự tin và động lực làm việc của người bán hàng luôn bị xói mòn bởi bản chất củacông việc, bởi những thách thức trong công việc

▪ Nhà quản trị bán hàng không chỉ tìm cách buộc nhân viên của mình phải làm việc mà cònphải làm sao để nhân viên bán hàng của mình chủ động làm việc với động cơ tích cựcnhất

7.1.3 Nhu cầu của lực lượng bán

Nhu cầu sinh lý: nỗ lực làm việc để đảm

bảo nhu cầu ăn ở, đi lại…➔ Nhà quản lý

cần trả lương đầy đủ và cung cấp các điều

kiện làm việc căn bản ➔ chỉ kích thích

hoàn thành công việc

7.1.3 Nhu cầu của lực lượng bán

Nhu cầu an toàn: nhu cầu an toàn trong

công việc, trong tiết kiệm, đóng bảo hiểm

➔ muốn có công việc ổn định về thu nhập,

an toàn lao động, đóng bảo hiểm ➔ nhà

quản lý cần cải tiến điều kiện làm việc,

đóng bảo hiểm đầy đủ, tạo công việc ổn

định, giảm thiểu rủi ro và lương thưởng

hợp lý

7.1.3 Nhu cầu của lực lượng bán

Nhu cầu xã hội: muốn được làm việc để

thỏa mãn nhu cầu giao tiếp với người khác

và gặt hái những lợi ích từ các mối quan

hệ với bên ngoài xã hội, muốn có cảm giác

được là thành viên của một tập thể, một

hội đoàn, một nhóm bạn bè ➔ nhà quản

trị bán cần tạo không khí làm việc thoải

mái, cung cấp thông tin, xây dựng tinh thần

đồng đội

7.1.3 Nhu cầu của lực lượng bán

Nhu cầu tôn trọng: mong muốn cảm thấy

mình là người có ích, được người khác

công nhận và đánh giá cao và xứng đáng

được như vậy ➔ Nhà quản trị

bán hàng có thể kêu gọi nhân viên bán

hàng tham gia vào công việc, biểu dương

khen thưởng ngay khi cần thiết

7.1.3 Nhu cầu của lực lượng bán

Nhu cầu tự thể hiện: thúc đẩy con người

phải thực hiện được điều họ mong ước,

đạt được những mục tiêu mà họ đã đề ra,

phát triển tiềm năng cá nhân trong lĩnh vực

mà họ đã chọn ➔ nhà quản trị bán cần để

nhân viên bán tự chịu trách nhiệm, tự

quyết định, mở rộng công việc làm phong

phú công việc bán hàng của họ,

thực hiện giao trách nhiệm, ủy quyền trong

công việc

7.1.4 Nguyên tắc xây dựng chính sách thúc đẩy

▪ Động viên với những nhân viên có khả năng thực hiện ý định của mình

▪ Tiền lương là yếu tố quan trọng nhưng không phải tất cả

▪ Con người được kích thích mỗi khi ứng xử của mình được đánh giá đúng thông quanhững lời khen ngợi hoặc xử phạt, nhưng thường chán nản nếu không thay đổi được

▪ Để có động lực lâu dài, cần phải động viên thường xuyên

▪ Cần đối xử công bằng, tránh giám sát quá chặt chẽ, tạo điều kiện cho các mối quan hệ với đồng nghiệp và cấp trên

▪ Cân nhắc giữa động lực làm việc cá nhân và toàn thể lực lượng bán

7.2 CÁC CHÍNH SÁCH TÀI CHÍNH THÚC ĐẨY LỰC LƯỢNG BÁN

7.2 Các chính sách tài chính

Chính sách động viên khuyến khích

7.2.1 Tầm quan trọng của thù lao

▪ Chính sách thù lao là một trong những công cụ quan trọng nhất để thu hút và giữ chân được

các nhân viên bán hàng xuất sắc

▪ Chính sách thù lao ảnh hưởng đến giá bán thương mại, chí phí thù lao cao dẫn đến giá bán

cao

▪ Chính sách thù lao không hợp lý dẫn đến mâu thuẫn về lợi ích giữa người bán và doanh

nghiệp

▪ Chính sách thù lao không hợp lý dẫn đến sự mẫu thuẫn giữa các nhân viên bán hàng, nếu

quá thấp không kích thích và khuyến khích sự cố gắng, nếu quá cao dẫn đến sự đố kỵ bởicác nhân viên bán hàng khác

7.2.1 Tầm quan trọng của thù lao

Dựa trên tác động của chính sách thù lao khác nhau tới lợi nhuận của công ty, có thể xác định một số

loại nhân viên bán hàng như sau:

✓ Con người của thói quen: luôn cố gắng duy trì mức sống của họ bằng cách kiếm một số tiền nhất

định được định trước

✓ Người có định hướng mục tiêu tốt: thích được đồng nghiệp và cấp trên công nhận là hoàn thành

mục tiêu và thường theo sát hạn ngạch được giao.

✓ Người tự hài lòng: làm việc chỉ ở mức độ đủ để giữ công việc của mình

✓ Người làm theo sở thích: phân bổ thời gian theo tỷ lệ giữa công việc và giải trí theo sở thích cá

nhân

7.2.2 Chính sách tiền lương cứng

Định nghĩa: Nhân viên bán hàng được trả thù lao

theo chính sách tiền lương cứng có nghĩa là được

trả một số tiền nhất định cho những công việc

thường xuyên trong một khoảng thời gian nhất định

nào đó, thông thường là một tuần, một tháng hay

một năm

Ví dụ: nhân viên bán hàng nhận được tiền lương

cứng là 5 triệu đồng/tháng bất kể anh ta bán được

10 triệu đồng hay 100 triệu đồng trong tháng đó

7.2.2 Chính sách tiền lương cứng

ƯU ĐIỂM ĐỐI VỚI NHÂN VIÊN:

▪ Chính sách lương cứng mang lại cảm giác an toàn cho nhân viên bán hàng để đảm bảo

công việc bán hàng hiệu quả

▪ Đặc biệt là những công việc bán hàng khó khăn, khi mới vào thị trường, khi bán một sản

phẩm mới hoặc đối với những nhân viên bán hàng mới vào nghề, còn ít kinh nghiệm

ƯU ĐIỂM ĐỐI VỚI NHÀ QUẢN TRỊ:

▪ Chính sách lương cứng tương đối đơn giản, quỹ lương/chi phí cho nhân viên bán hàng

7.2.2 Chính sách tiền lương cứng

Phương pháp trả thù lao bằng lương cứng phù hơp các trường hợp:

▪ Bán hàng theo đội: các nhân viên từ các chuyên môn khác nhau tập hợp thành một đội bán

hàng bao gồm nhân viên bán hàng, nhân viên kỹ thuật, nhân viên marketing

▪ Thời gian đàm phán dài: mất nhiều thời gian cho một thương vụ đàm phán hoặc sản phẩm có

giá trị rất lớn

▪ Nhân viên tập sự: mức lương cần phải đảm bảo cuộc sống và thu hút nhân viên bán hàng mới,

cho đến khi họ có đủ năng lực kiếm thù lao trên hoa hồng

▪ Bán hàng có tính chất tuyên truyền: tư vấn dịch vụ, hỗ trợ bán hàng, thiết kế trưng bày

▪ Các trường hợp đặc biệt: giới thiệu dòng sản phẩm mới, mở rộng lãnh thổ, thu hút khách hàng

7.2.2 Chính sách tiền lương cứng

NHƯỢC ĐIỂM ĐỐI VỚI NHÂN VIÊN:

▪ Chính sách lương cứng thiếu khuyến khích trực tiếp

▪ Làm giảm hiệu quả làm việc

▪ Có xu hướng khuyến khích nhân viên chỉ muốn hoàn thành định mức bán hàng

NHƯỢC ĐIỂM ĐỐI VỚI NHÀ QUẢN TRỊ:

▪ Khó khăn trong việc chi trả nếu hoạt động kinh doanh không suôn sẻ, kinh tế khó khăn,

không bán được hàng

7.2.3 Chính sách hoa hồng

Định nghĩa: Nhân viên bán

hàng được trả thù lao theo

7.2.3 Chính sách hoa hồng

Nhân viên được hưởng một

mức hoa hồng cố định cho mọi

mức giá trị hàng bán được.

Ví dụ: Nếu chính sách hoa

hồng cố định là 10% có nghĩa là

nếu bán được 10 triệu thì

hưởng thù lao 1 triệu, nếu bán

được 100 triệu thì hưởng thù

thì một nhân viên bán 80 triệu sẽ

HOA HỒNG LŨY TIẾN

Nhân viên được hưởng tỷ lệ hoa hồng đến một mức nhất định sẽ giảm

đi theo giá trị hàng bán.

Ví dụ: Nếu bán từ 10 triệu đến 50

triệu được hưởng 10%, từ 50 triệu đến 100 triệu được hưởng 8%, bán trên 100 triệu thì được hưởng 6% thì một nhân viên bán 80 triệu sẽ được

HOA HỒNG LŨY THOÁI

o Thách thức với nhân viên mới, ít kinh nghiệm

o Không phù hợp sản phẩm giá trị lớn, cần thời gian thương thảo dài.

o Không phù hợp trong lúc bán hàng khó khăn, kinh tế suy thoái.

o Chỉ lựa chọn sản phẩm, khách hàng, khư vực bán hàng có hoa hồng cao.

o Duy trì chi phí bán hàng được giữ ở một tỷ lệ hợp

lý nhất định với giá trị hàng bán, nhất là trong trường hợp bán hàng khó khăn, suy thoái.

o Kích thích lực lượng bán tối đa, mang lại doanh thu cao.

o Người bán phục tùng sự quản lý một cách khó khăn hơn

o Có nguy cơ không thực hiện những mục tiêu theo chính sách thương mại

o Khó tung ra sản phẩm mới

o Chi phí cao trong thời kỳ thịnh vượng hoặc trong trường hợp giá tăng

7.2.4 Tiền thưởng

▪ Khái niệm: Tiền thưởng là một hình thức

bổ sung tiền lương, một khoản thù lao lao động thể hiện sự bồi dưỡng thêm về vật chất cho nhân viên bán hàng có cống hiến cho doanh nghiệp.

▪ Tiền lương cố định, hoa hồng biến động

thường xuyên ➔ tiền thưởng để khuyến khích động viên

PHÂN LOẠI TIỀN THƯỞNG

▪ Tổng doanh thu (phổ sản phẩm, dòng sản

phẩm)

▪ Doanh thu theo kiểu sản phẩm (những sp chiến

lược, ưu tiên, )

▪ Lợi nhuận thực hiện.

▪ Số lượng sản phẩm bán.

▪ Số lượng khách hàng (những khách hàng mới,

khách hàng ở các khu vực địa lý khác nhau…)

▪ Số lần gặp gỡ thực hiện (tuần, tháng,…)

DỰA TRÊN HOẠT ĐỘNG BÁN HÀNG

▪ Hiệu năng (tiến bộ kỹ năng của họ)

▪ Duy trì sự trung thành của khách hàng (đối với một

CÁCH THỨC XÁC ĐỊNH TIỀN THƯỞNG

(1) Tiền thưởng theo tỷ lệ hạn mức

Dành cho những người bán đạt được từng phần hay toàn bộ

những mục tiêu và có thể cố định hoặc thể hiện theo một tỷ lệ của

tiền lương

Khi mà những tỷ lệ thể hiện tiềm năng có thể thực hiện được bởi

một người bán trên khu vực của họ về một sản phẩm trong một

thời gian, chúng được thể hiện bởi:

+ Doanh thu, số lượng sản phẩm bán được

Thị phần

(2) Tiền thưởng cố định

Chúng được thưởng cho việc thực hiện một nhiệm vụ Ví dụ: Có sự đặt hàng của một khách hàng mới mang lại tiền thưởng 150.000 VND cho người bán.

CÁCH THỨC XÁC ĐỊNH TIỀN THƯỞNG

Người bán Doanh thu thực hiên trong tháng 5

(1000 VNĐ) % so với mục tiêu đạt được % Tiền thưởng

Tiền thưởng (1000 VNĐ)

1 2

140 000

115 000

116,6 95,83

100 80

2 000

1 600

Ví dụ: Mục tiêu bán hàng cho một khách hàng được xác định là 120 000 000 VNĐ Tiền thưởng (2 000 000

VNĐ) là 100% nếu mục tiêu đạt được, 80% nếu người bán hàng thực hiện 95% mục tiêu và 50% nếu đạt được 80% mục tiêu Trong tháng 5, bốn người bán hàng của một doanh nghiệp đã thực hiện doanh thu như sau:

Người bán 1: 140 000 000 VNĐ Người bán 2 : 115 000 000 VNĐ

Người bán 3 : 100 000 000 VNĐ Người bán 4 : 90 000 000 VNĐ

➔ Chúng ta tính toán tiền thưởng họ có thể nhận được trong tháng này như sau:

ƯU VÀ NHƯỢC ĐIỂM CỦA TIỀN THƯỞNG

NHỮNG THUẬN LỢI NHỮNG KHÓ KHĂN

▪ Đảm bảo một tỷ lệ nhất định là 80/20 (80% lương cứng, 20% là thưởng và

khuyến khích ngoài lương) hoặc theo các tỷ lệ 70/30, 60/40 tùy vào đặc thù

nghề bán hàng

7.2.5 Chính sách kết hợp

▪ Áp dụng cho nhân viên bán

hàng trực tiếp tạo ra doanh thu.

▪ Lương cứng đảm bảo sinh

hoạt tối thiểu

▪ Hoa hồng để thỏa mãn nhu

cầu an toàn, động viên khuyến

▪ Lương cứng duy trì mức độ cao trong tổng thu nhập

▪ Tiền thưởng là phần thu nhập thêm, phụ thuộc mức hiệu quả của

bộ phận mà cá nhân làm việc.

Lương cứng + Tiền thưởng

▪ Áp dụng cho (1) nhân viên trực tiếp tạo ra doanh thu hoặc (2) nhân viên không trực tiếp nhưng có tham gia vào việc tạo ra doanh thu (tìm kiếm hợp đồng, giới thiệu khách hàng mới)

▪ Tạo ra tổng thu nhập tối đa

▪ Áp dụng cho doanh nghiệp đòi hỏi nhiều nỗ lực từ phía người bán

Kết hợp cả 3

7.2.5 Chính sách kết hợp

ƯU ĐIỂM

o Tính linh hoạt cao nhất, giúp kiểm soát nhân

viên tốt nhất

o Mang lại sự đảm bảo với ưu đãi

o Tạo ra sự củng cố thường xuyên, ngay lập

tức đối với các hành vi mong muốn

NHƯỢC ĐIỂM

o Có thể phức tạp và hiểu lầm

biệt nếu không sử dụng máy tính để quản lý

không được xây dựng một cách cẩn thận

7.2.6 Chính sách đãi ngộ tài chính khác

Góp phần tăng mức sống, đảm bảo sự ổn định và an toàn cho nhân viên bán hàng như là:

▪ Chính sách nghỉ phép, nghỉ lễ mà vẫn được hưởng lương: ví dụ nhân viên bán hàng làm

việc dưới 5 năm thì được nghỉ hai tuần phép một năm, nhân viên bán hàng làm việc từ 5 đến 15

năm thì được nghỉ bốn tuần phép một năm, nhân viên bán hàng làm việc trên 15 năm thì được

hưởng 5 tuần phép một năm

▪ Chính sách lương hưu.

▪ Chính sách bảo hiểm sức khỏe, y tế, bảo hiểm xã hội không chỉ dành cho nhân viên bán

hàng mà dành cho cả vợ/chồng và con cái chưa lập gia đình từ 18 tuổi trở xuống…

CHÍNH SÁCH AN SINH

7.2.6 Chính sách đãi ngộ tài chính khác

Góp phần tăng năng lực làm việc và tạo cơ hội phát triển cá nhân cho nhân viên bán hàng.

và thành công, tổ chức các lớp tập huấn, huấn luyện đào tạo nhân viên bán hàng, các khóa học

chuyên sâu…

phụ trách các khách hàng lớn, những khu vực bán hàng quan trọng, nhiều thách thức hơn, có

cơ hội thăng tiến trong doanh nghiệp trở thành những người có vị trí cao hơn với chế độ thù lao

tốt hơn, được ở trong một hiệp hội đặc biệt hưởng những ưu đãi của doanh nghiệp

CHÍNH SÁCH PHÁT TRIỂN

7.2.6 Chính sách đãi ngộ tài chính khác

▪ PHẦN THƯỞNG ĐỘT XUẤT: Là những

chương trình tạm thời bao gồm cả thưởngbằng tiền và không bằng tiền cho nhữngkết quả cụ thể, bao gồm quà tặng, tiền mặt,chuyến du lịch…➔ khó đánh giá hiệu quảcủa phần thưởng

▪ PHỤ CẤP BÁN: Phụ cấp như chi phí di

chuyển bằng xe máy, ô tô, phí đi đường,

PHẦN THƯỞNG ĐỘT XUẤT VÀ PHỤ CẤP BÁN

PHỤ CẤP CHI PHÍ DI CHUYỂN

Người bán sử dụng xe riêng

của họ, thể hiện một sự linh

hoạt đối với doanh nghiệp,

▪ Thuận lợi: sự đồng nhất của các

xe, với khả năng biểu thị hình tượng của doanh nghiệp, bảo trì bảo dưỡng tiết kiệm hơn; được khấu hao.

▪ Khó khăn: những vấn đề cung cấp

tài chính có thể phát sinh; cái gì sẽ xảy ra nếu hoạt động giảm sút.

TRANG BỊ ĐỘI XE RIÊNG

▪ Thuận lợi: Linh hoạt, thích ứng với

nhu cầu của hoạt động, không có nhu cầu đầu tư lớn, chi phí thuê mướn có thể tạo thành những khoản khấu trừ.

▪ Khó khăn: có thể tăng chi phí so

với việc trang bị.

THUÊ MƯỚN

7.3 CÁC CHÍNH SÁCH THÚC ĐẨY LỰC LƯỢNG BÁN PHI TÀI CHÍNH

7.3 CHÍNH SÁCH THÚC ĐẨY PHI TÀI CHÍNH

Môi trường làm việc

Hoạt động lãnh đạo

Hoạt động đánh giá Động viên tinh

thần

7 3 CHÍNH SÁCH THÚC ĐẨY PHI TÀI CHÍNH

▪ Phát triển môi trường làm việc tạo động lực, không

cần tăng lương hoặc thưởng.

▪ Công việc phù hợp, hài hòa với mục tiêu bản thân

và công ty, cho thấy đóng góp và vai trò quan trọng

của nhân viên

▪ Khuyến khích nhân viên giao lưu tiếp xúc lẫn nhau,

cho nhân viên phát biểu

▪ Mở rộng công việc bán hàng, tạo tinh thần đồng

MÔI TRƯỜNG LÀM VIỆC

▪ Sử dụng đúng người đúng việc.

▪ Khuyến khích sự tham gia của nhân viên bán hàng

▪ Giao trách nhiệm cá nhân trong công việc

▪ Để cho nhân viên tự do hơn trong việc lựa chọn phương pháp làm việc, trình tự thực hiện công việc

và nhịp độ tiến hành công việc (tạo điều kiện cho nhân viên bán hàng làm việc theo giờ giấc linh hoạt

là một ví dụ)

HOẠT ĐỘNG LÃNH ĐẠO