Các yếu tố tác động đến động lực làm việc của người lao động tại công ty trách nhiệm hữu hạn tokoseiki việt nam

Trang 1 LÊ THÀNH HƯNGCÁC YẾU TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN TOKOSEIKI VIỆT NAM LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH Trang 2 LÊ THÀ

LÊ THÀNH HƯNG

CÁC YẾU TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TRÁCH NHIỆM

HỮU HẠN TOKOSEIKI VIỆT NAM

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Đồng Nai - Năm 2023

LÊ THÀNH HƯNG

CÁC YẾU TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TRÁCH NHIỆM

HỮU HẠN TOKOSEIKI VIỆT NAM

CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

MÃ SỐ: 8340101

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS LÊ THU THỦY

Đồng Nai - Năm 2023

Tác giả xin chân thành cảm ơn đến Ban Giám hiệu, quý thầy, cô Trường Đại học Lạc Hồng, đặc biệt là quý thầy, cô trực tiếp giảng dạy lớp cao học quản trị kinh doanh đã nhiệt tình giảng dạy, truyền đạt kinh nghiệm và trợ giúp cho tác giả trong suốt thời gian theo học tại Trường Tác giả xin bày tỏ lời cảm ơn và lòng kính trọng tới giảng viên hướng dẫn TS Lê Thu Thủy đã rất tâm huyết ủng hộ, động viên, khuyến khích và chỉ dẫn tận tình cho tác giả thực hiện và hoàn thành luận văn cao học này

Tác giả cũng bày tỏ lời cảm ơn đến Ban lãnh đạo và cán bộ, nhân viên tại Công ty trách nhiệm hữu hạn Tokoseiki Việt Nam, tất cả người lao động tham gia trả lời phỏng vấn khảo sát, gia đình, bạn bè đã giúp đỡ, tạo điều kiện thuận lợi cho tác giả hoàn thành luận văn này

Tác giả dù đã hết sức nỗ lực nhưng luận văn này chắc chắn không thể tránh được những khiếm khuyết, rất mong nhận đươc những ý kiến đóng góp chân thành của Quý thầy cô và bạn bè

Trân trọng cảm ơn!

Đồng Nai, ngày 21 tháng 07 năm 2023

Tác giả

Lê Thành Hưng

người lao động tại Công ty trách nhiệm hữu hạn Tokoseiki Việt Nam” là bài

nghiên cứu của chính tôi

Ngoài trừ các tài liệu tham khảo được trích dẫn trong luận văn này, tôi cam

đoan rằng toàn phần hay những phần nhỏ của luận văn này chưa từng được công bố

hoặc sử dụng để nhận bằng cấp ở những nơi khác

Không có sản phẩm/nghiên cứu nào của người khác được sử dụng trong luận

văn này mà không được trích dẫn theo đúng quy định

Luận văn này chưa bao giờ được nộp để nhận bất kỳ bằng cấp nào tại các

trường đại học hoặc cơ sở đào tạo khác

Đồng Nai, ngày 21 tháng 07 năm 2023

Đ

Lê Thành Hưng

Tạo động lực làm việc cho người lao động là vấn đề có vai trò ngày càng trở lên quan trọng đối với mục tiêu ổn định và phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp Hoạt động tạo động lực làm việc cho người lao động được thực hiện tốt sẽ thúc đẩy đảm bảo nguồn lực cho tổ chức về cả số lượng và chất lượng, đồng thời tạo động lực làm việc cho người lao động hăng say làm việc, cố gắng phấn đấu học tập nâng cao trình độ để nâng cao kết quả làm việc, góp phần nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của Công ty Dựa vào số mẫu khảo sát là 240 người lao động đang làm việc tại Công ty trách nhiệm hữu hạn Tokoseiki Việt Nam và thu về 210 phiếu hợp

lệ, tỷ lệ đạt 87,5 % Với số phiếu hợp lệ này, tác giả có kết quả kiểm định mô hình và phân tích kết quả hồi quy cho thấy năm yếu tố tác động đến động lực làm việc của người lao động tại Công ty trách nhiệm hữu hạn Tokoseiki Việt Nam theo trình tự từ cao xuống thấp như sau: (1) Quan hệ lãnh đạo do có hệ số hồi quy chuẩn hóa cao nhất, tương ứng là 0,447; (2) Công việc phù hợp do có hệ số hồi quy chuẩn hóa tương ứng là 0,378; (3) Điều kiện làm việc do có hệ số hồi quy chuẩn hóa tương ứng là 0,294; (4) Đào tạo và phát triển do có hệ số hồi quy chuẩn hóa tương ứng là 0,192; (5) Lương và phúc lợi do do có hệ số hồi quy chuẩn hóa thấp nhất, tương ứng là 0,149 Đồng thời, kết quả phân tích phương sai cũng cho thấy có sự khác nhau trong đánh giá ở các nhóm có đặc điểm cá nhân khác nhau đối với yếu tố tác động đến động lực làm việc Vì vậy, khi xây dựng chính sách của Công ty, các lãnh đạo Công ty cũng cần lưu ý đến những yếu tố này

Lời cam đoan

Tóm tắt luận văn

Danh mục từ viết tắt

Danh mục các bảng

Danh mục các hình, biểu đồ

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU 1

1.1 Lý do hình thành đề tài 1

1.2 Mục tiêu nghiên cứu 2

1.2.1 Mục tiêu chung: 2

1.2.2 Mục tiêu cụ thể: 2

1.3 Đối tượng nghiên cứu 3

1.4 Phạm vi nghiên cứu 3

1.5 Phương pháp nghiên cứu 3

1.6 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài 4

1.7 Kết cấu của đề tài 4

Tóm tắt chương 1 5

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 6

2.1 Các lý thuyết nền tảng liên quan đến động lực làm việc 6

2.1.1 Khái niệm động lực làm việc 6

2.1.2 Các học thuyết về động lực làm việc 7

2.1.2.1 Thuyết công bằng của Adam (1963) 7

2.1.2.2 Lý thuyết nhu cầu cấp bậc của Abraham Maslow 8

2.1.2.3 Thuyết hai yếu tố của Frederick Herzberg 9

2.1.2.4 Thuyết thúc đẩy theo nhu cầu thành đạt của David Mc Clelland 10

2.1.2.5 Lý thuyết E.R.G của Alderfer 11

2.1.2.6 Thuyết mong đợi của Victor H Vroom 12

2.2 Các nghiên cứu liên quan trong và ngoài nước 13

2.2.1 Các nghiên cứu nước ngoài 13

2.2.2 Các nghiên cứu trong nước 14

2.3 Mô hình nghiên cứu đề xuất 16

2.3.2.1 Lương và phúc lợi 17

2.3.2.2 Đào tạo và phát triển 18

2.3.2.3 Điều kiện làm việc 18

2.3.2.4 Quan hệ lãnh đạo 19

2.3.2.5 Công việc phù hợp 19

2.3.3 Mô hình nghiên cứu đề xuất 19

Tóm tắt chương 2 20

CHƯƠNG 3: THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU 21

3.1 Quy trình nghiên cứu 21

3.2 Thiết kế nghiên cứu 22

3.2.1 Nghiên cứu định tính 22

3.2.2 Nghiên cứu định lượng 24

3.2.2.1 Thiết kế bảng câu hỏi 24

3.2.2.2 Phương pháp và quy mô chọn mẫu 26

3.3 Phân tích dữ liệu nghiên cứu 27

3.3.1 Đánh giá thang đo 27

3.3.1.1 Đánh giá hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha 27

3.3.1.2 Phân tích nhân tố khám phá (EFA) 27

3.3.2 Kiểm định sự phù hợp của mô hình 28

3.3.2.1 Hệ số tương quan (Pearson): 28

3.3.2.2 Mô hình hồi quy tuyến tính bội 28

Tóm tắt chương 3 29

CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN 30

4.1 Thông tin chung về Công ty và mẫu nghiên cứu 30

4.1.1 Thông tin chung về Công ty 30

4.1.2 Thông tin chung về mẫu nghiên cứu 33

4.2 Thống kê mô tả mẫu về các yếu tố 35

4.2.1 Thống kê mô tả mẫu về các yếu tố độc lập 35

4.2.2 Thống kê mô tả về động lực làm việc của người lao động 36

4.3 Kiểm định thang đo bằng hệ số cronbach’s alpha 36

4.4 Phân tích nhân tố khám phá (EFA - Exploratory Factor Analysis) 40

4.4.1 Phân tích yếu tố cho các biến độc lập 40

4.4.2 Phân tích yếu tố cho biến phụ thuộc 42

4.5 Phân tích hồi quy tuyến tính bội 42

4.5.1 Kiểm định tương quan 42

4.5.2 Kết quả hồi quy tuyến tính bội 43

4.5.3 Kiểm định các giả định hồi quy tuyến tính bội 45

4.6 Kiểm định sự khác biệt theo nhân khẩu học 48

4.6.1 Kiểm định sự khác biệt về độ tuổi 48

4.6.2 Kiểm định sự khác biệt về trình độ chuyên môn 49

4.6.3 Kiểm định sự khác biệt về thâm niên công tác 50

4.6.4 Kiểm định sự khác biệt về thu nhập 51

4.7 Thảo luận kết quả nghiên cứu 53

Tóm tắt chương 4 55

CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ HÀM Ý QUẢN TRỊ 56

5.1 Kết luận 56

5.2 Hàm ý quản trị 57

5.2.1 Hàm ý quản trị về quan hệ lãnh đạo 58

5.2.2 Hàm ý quản trị về công việc phù hợp 61

5.2.3 Hàm ý quản trị về điều kiện làm việc 63

5.2.4 Hàm ý quản trị về đào tạo và phát triển 65

5.2.5 Hàm ý quản trị về lương và phúc lợi 67

5.3 Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp theo 70

5.3.1 Hạn chế của nghiên cứu 70

5.3.2 Hướng nghiên cứu tiếp theo 70

Tóm tắt chương 5 71 TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

Kí hiệu Các chữ viết đầy đủ tiếng

Việt

Các chữ viết đầy đủ tiếng

Anh

EFA Phân tích nhân tố khám phá Exploratory factor analysis

Bảng 3.2: Thang đo chính thức các yếu tố tác động đến động lực làm việc 25

Bảng 4.1: Kết quả thống kê về tình hình lao động công ty 2020-2022 31

Bảng 4.2: Thống kê tình trạng giới tính 33

Bảng 4.3: Thống kê tình trạng độ tuổi 33

Bảng 4.4: Thống kê về tình trạng hôn nhân 34

Bảng 4.5: Thống kê tình trạng về trình độ học vấn chuyên môn 34

Bảng 4.6: Thống kê tình trạng thâm niên công tác 34

Bảng 4.7: Thống kê tình trạng thu nhập hiện tại 35

Bảng 4.8: Thống kê mô tả mẫu về các yếu tố độc lập 35

Bảng 4.9: Thống kê mô tả mẫu về động lực làm việc 36

Bảng 4.10: Cronbach’s Alpha của yếu tố lương và phúc lợi 36

Bảng 4.11: Cronbach’s Alpha của yếu tố đào tạo và phát triển 37

Bảng 4.12: Cronbach’s Alpha của yếu tố điều kiện làm việc 37

Bảng 4.13: Cronbach’s Alpha của yếu tố quan hệ lãnh đạo 38

Bảng 4.14: Cronbach’s Alpha của yếu tố công việc phù hợp 38

Bảng 4.15: Cronbach’s Alpha của yếu tố động lực làm việc 39

Bảng 4.16: Thống kê độ tin cậy của thang đo 39

Bảng 4.17: Kết quả về phương sai trích các yếu tố 40

Bảng 4.18: Kết quả ma trận hệ số tải nhân tố 41

Bảng 4.19: Phân tích nhân tố khám phá cho biến phụ thuộc 42

Bảng 4.20: Kết quả ma trận tương quan các biến 43

Bảng 4.21: Kết quả hồi quy tuyến tính bội 43

Bảng 4.22: Kết quả phân tích phương sai 44

Bảng 4.23: Kết quả kiểm định các hệ số hồi quy 44

Bảng 4.24: Kiểm tra phương sai của phần dư không đổi 46

Bảng 4.25: Kiểm định hiện tượng đa cộng tuyến 48

Bảng 4.26: Kết quả kiểm định phương sai đồng nhất về độ tuổi 48

Bảng 4.27: Phân tích phương sai về độ tuổi 49

Bảng 4.28: Kết quả kiểm định phương sai đồng nhất về trình độ chuyên môn 49

Bảng 4.31: Phân tích phương sai về thâm niên công tác 51

Bảng 4.32: Kết quả kiểm định phương sai đồng nhất về thu nhập 51

Bảng 4.33: Phân tích phương sai về thu nhập 52

Bảng 4.34: Phân tích phương sai về động lực làm việc 52

Bảng 4.35: Kết quả kiểm định các giả thiết nghiên cứu 53

Bảng 5.1: Kết quả giá trị trung bình và độ lệch chuẩn về quan hệ lãnh đạo 58

Bảng 5.2: Kết quả giá trị trung bình và độ lệch chuẩn về công việc phù hợp 61

Bảng 5.3: Kết quả giá trị trung bình và độ lệch chuẩn về điều kiện làm việc 63

Bảng 5.4: Kết quả giá trị trung bình và độ lệch chuẩn về đào tạo và phát triển 65

Bảng 5.5: Kết quả giá trị trung bình và độ lệch chuẩn về lương và phúc lợi 67

nghiệp liên doanh tại Kenya 13Hình 2.2: Các yếu tố tác động đến động lực làm việc của người lao động tại các doanh nghiệp tư nhân của Thai Lan 14Hình 2.3: Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động tại các doanh nghiệp liên doanh tỉnh Bình Dương 15Hình 2.4: Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động tại các doanh nghiệp tư nhân tỉnh Đồng Nai 16Hình 2.5: Các yếu tố tác động đến động lực làm việc của người lao động tại Công ty trách nhiệm hữu hạn Tokoseiki Việt Nam 20Hình 3.1: Quy trình thực hiện nghiên cứu về động lực làm việc 21 Hình 4.1: Hình ảnh Công ty TNHH TOKOSEIKI Việt Nam 30

Biểu đồ 4.1: Biểu đồ phân tán Scatterplot 45Biểu đồ 4.2: Biểu đồ sai số theo phân phối chuẩn 47Biểu đồ 4.3: Biểu đồ P-P Plot 47

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU

1.1 Lý do hình thành đề tài

Trước đây, sự cạnh tranh giữa các tổ chức sản xuất kinh doanh, thậm chí giữa các quốc gia ban đầu chỉ là sự cạnh tranh về quy mô vốn, sau đó dần chuyển sang yếu tố marketing hay công nghệ Tuy nhiên, ngày nay với xu thế toàn cầu hóa sự tiếp cận các nguồn vốn, khoa học kỹ thuật trở nên dễ dàng thì sự cạnh tranh gay gắt nhất

và mang tính chiến lược nhất giữa các tổ chức chính là sự cạnh tranh về con người

Vì vậy, nguồn nhân lực đã trở thành thứ tài sản quý giá nhất, là chiếc chìa khóa thành công của mỗi tổ chức, doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường Chính vì vậy, công tác quản trị nguồn nhân lực là mối quan tâm đặc biệt không những của cơ quan quản

lý Nhà nước mà còn của các tổ chức, doanh nghiệp nhất là doanh nghiệp có vốn đầu

tư nước ngoài (FDI) Vậy thì, làm thế nào để phát huy được vai trò của yếu tố con người cho các mục tiêu phát triển của tổ chức, người lao động sẽ thích ứng với máy móc thiết bị hiện đại như thế nào, năng suất lao động ra sao hay làm thế nào để dù một nhân viên luôn có tinh thần làm việc nhiệt tình, hăng hái, gắn bó dài lâu với doanh nghiệp Đây là điều mà các nhà quản trị luôn quan tâm và trăn trở

Người lao động có trình độ chuyên môn cao và có lòng nhiệt huyết với công việc là yếu tố vô cùng quan trọng của quá trình sản xuất kinh doanh, quyết định việc thực hiện và thực hiện thành công mục tiêu sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Doanh nghiệp muốn thu hút được người lao động có khả năng chuyên môn cao, có

kỹ năng làm việc tốt, nhà quản trị phải và cần phải thấu hiểu được những nhu cầu và động cơ làm việc của nhân viên, để từ đó đưa ra những quyết sách chính xác đảm bảo lợi ích hài hòa giữa tổ chức và người lao động, nhằm tạo động lực cho người lao động

để họ làm việc tốt hơn, duy trì, gắn bó với doanh nghiệp lâu dài hơn

Mỗi người sinh ra và lớn lên là một cá thể khác nhau về tâm lý, tính cách, hành động, ý chí… Do vậy, động lực để thúc đẩy mỗi người làm việc cũng cơ bản là khác nhau Vấn đề đặt ra với nhà quản trị là xác định chính xác các yếu tố thuộc động lực làm việc cho nhân viên để từ đó đưa ra các quyết sách và giải pháp phù hợp nhằm khuyến khích tính tự giác và nhận thức trong lao động của tất người lao động trong

việc hoàn thành các nhiệm vụ được giao Tuy nhiên, không phải bất cứ doanh nghiệp nào cũng nhận thức rõ được vấn đề này, và xem đó là mục tiêu sống còn, chiến lược lâu dài trong quá trình sản xuất kinh doanh Công ty trách nhiệm hữu hạn Tokoseiki Việt Nam là công ty có vốn đầu tư 100% của Hàn Quốc Tại đây, chúng tôi luôn coi trọng công tác quản trị doanh nghiệp cũng như trú trọng quản lý người lao động và chính vì thế chúng tôi đã đạt được những thành công đáng kể trên lĩnh vực sản xuất

và kinh doanh của công ty Nhận thấy tầm quan trọng của nguồn nhân lực đối với nền kinh tế nói chung và yếu tố người lao động đối với từng doanh nghiệp nói riêng,

nên tôi đã chọn đề tài “Các yếu tố tác động đến động lực làm việc của người lao động tại Công ty trách nhiệm hữu hạn Tokoseiki Việt Nam” nhằm đóng góp

những giải pháp tốt nhất, phù hợp nhất giúp nâng cao năng xuất lao động cho nhân viên, giữ chân người lao động gắn bó với công ty dài lâu, từ đó cải thiện, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh mang lại sự phát triển thịnh vượng cho công ty

1.2 Mục tiêu nghiên cứu

1.2.1 Mục tiêu chung:

Nghiên cứu các yếu tố tác động đến động lực làm việc của người lao động và

đề xuất hàm ý quản trị góp phần cải thiện động lực làm việc của người lao động tại Công ty trách nhiệm hữu hạn Tokoseiki Việt Nam

Câu hỏi nghiên cứu

- Yếu tố nào tác động đến động lực làm việc của người lao độngtại Công ty trách nhiệm hữu hạn Tokoseiki Việt Nam?

- Mức độ tác động của các yếu tố đến động lực làm việc của người lao động

ra saotại Công ty trách nhiệm hữu hạn Tokoseiki Việt Nam?

- Những hàm ý quản trị gì để nâng cao động lực làm việc của người lao độngtại Công ty trách nhiệm hữu hạn Tokoseiki Việt Nam?

1.3 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: Động lực làm việc của người lao động tại Công ty trách nhiệm hữu hạn Tokoseiki Việt Nam

Đối tượng khảo sát: Nghiên cứu phỏng vấn người lao động đang làm việc tại Công ty trách nhiệm hữu hạn Tokoseiki Việt Nam

1.4 Phạm vi nghiên cứu

Phạm vi không gian: Tại Công ty trách nhiệm hữu hạn Tokoseiki Việt Nam Phạm vi thời gian:

+ Thời gian nghiên cứu: từ tháng 01/2023 đến tháng 06/2023

+ Thời gian khảo sát: từ tháng 03/2023 đến tháng 04/2023

1.5 Phương pháp nghiên cứu

Đề tài sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng qua hai bước sau:

+ Nghiên cứu đính tính: Được thực hiện bằng phương pháp kỹ thuật thảo

luận nhóm với 05 trưởng phó phòng nhằm xem xét các yếu tố tạo động lực trong mô hình đã đầy đủ và hợp lý chưa đối với thực trạng tại Công ty để đưa ra bảng câu hỏi cho nghiên cứu chính thức.Bên cạnh đó, phương pháp tổng hợp sử dụng để nghiên cứu, phân tích các tài liệu, sách, luận văn, các bài báo và các nghiên cứu liên quan về vấn đề liên quan đến động lực làm việc của người lao động trong Công ty

Phương pháp thống kê và thống kê phân tích: Phương pháp này được sử dụng

để phân tích số liệu, tài liệu cụ thể tại Công ty Tokoseiki Việt Nam

+ Nghiên cứu định lượng: Được thực hiện bằng phương pháp khảo sát người

lao động, mục đích của nghiên cứu này là nhằm thu thập dữ liệu, ý kiến đánh giá, các phản hồi về các yếu tố tác động đến động lực làm việc của người lao động

Phương pháp thu thập thông tin sử dụng trong nghiên cứu này là phỏng vấn trực tiếp người lao động của Công ty Tokoseiki Việt Nam theo một bảng câu hỏi được soạn sẵn

Phương pháp xử lý số liệu: Dữ liệu khảo sát sau khi làm sạch được xử lý như

sau: (1) Kiểm định sơ bộ: Phân tích Cronbach’s Alpha, phân tích EFA nhằm đánh giá độ tin cậy của thang đo, (2) Phân tích hồi quy: Xác định mức độ tác động của các nhân tố đến hàm mục tiêu Nghiên cứu sử dụng các phân tích trên SPSS 20 như: Cronbach’s Alpha; phân tích nhân tố khám phá EFA; Hàm hồi quy tuyến tính để đưa

ra mô hình và kiểm định độ tin cậy của thang đo

1.6 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài

Đề tài nghiên cứu xem những yếu tố nào tác động đến động lực người lao động tại Công ty Tokoseiki Việt Nam cũng như mức độ quan trọng của các yếu tố này Bên cạnh những yếu tố vật chất như: tiền lương, tiền phụ cấp, tiền thưởng và các khoản thu nhập khác người lao động còn bị tác động bởi những yếu tố về tinh thần, tình cảm và các nhân tố khác

Từ kết quả này Lãnh đạo Công ty Tokoseiki Việt Nam có được những ý tưởng mới trong công tác quản trị nhân sự nhằm nâng cao động lực làm việc cho người lao động, gia tăng năng suất, nâng cao hiệu quả trong công việc, đáp ứng kỳ vọng của và

để hoàn thành chiến lược phát triển Công ty Tokoseiki Việt Nam trong thời kỳ sản xuất kinh doanh mới

Nghiên cứu không những đóng góp về mặt khoa học mà còn ứng dụng vào thực tiễn chính vì vậy những khuyến nghị tác giả đưa ra có tính ứng dụng cao trong thực tế Kết quả nghiên cứu của nghiên cứu này có thể làm tại liệu tham khảo các công ty về việc xây dựng các chính sách nâng cao động lực làm việc cho người lao động

1.7 Kết cấu của đề tài

Bài nghiên cứu này có kết cấu 5 chương bao gồm các nội dung như sau:

Chương 1: Tổng quan đề tài nghiên cứu

Chương 2: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu

Chương 3: Thiết kế nghiên cứu

Chương 4: Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Chương 5: Kết luận và hàm ý quản trị

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH

NGHIÊN CỨU

2.1 Các lý thuyết nền tảng liên quan đến động lực làm việc

2.1.1 Khái niệm động lực làm việc

Động lực làm việc ngày nay đã trở thành khái niệm phổ biến và đã được nhiều nhà khoa học nghiên cứu trong nhiều năm qua Hiện nay có rất nhiều định nghĩa khác nhau về động lực làm việc đã được các nhà nghiên cứu công bố

Theo Vroom (1964) động lực là trạng thái hình thành khi người lao động kỳ vọng rằng họ sẽ nhận được kết quả, phần thưởng như mong muốn nếu họ nỗ lực thực hiện công việc Động lực là một mức độ mà một cá nhân muốn đạt tới và lựa chọn

để gắn kết các hành vi của mình

Trần Kim Dung (2018) định nghĩa động lực là trạng thái mà người lao động muốn hành động và lựa chọn để hành động nhằm đạt được thành công tại nơi làm việc Hơn nữa, động lực được giải thích như là năng lượng, khuyến khích thực hiện các hành vi liên quan đến công việc và tác động đến phong cách làm việc, sự chỉ đạo, cường độ và thời gian Động lực là sự sẵn sàng để phát huy nỗ lực đạt mục tiêu cao nhất của tổ chức, với điều kiện là tổ chức phải có khả năng đáp ứng một số nhu cầu

cá nhân Nguyễn Thanh Hội (2018) là những hành động khuyến khích như bản thân công việc, tiền lương, sự thăng tiến, giám sát và mối quan hệ với đồng nghiệp có thể tác động đến thái độ, hành vi và xác định được mức độ đam mê, cam kết, sự tham gia, sự tập trung.Động lực lao động là nguồn gốc dẫn đến tăng năng suất lao động cá nhân và sản xuất có hiệu quả trong điều kiện các nhân tố khác không thay đổi Động lực lao động giống như một sức mạnh vô hình từ bên trong con người thúc đẩy họ làm việc hăng say hơn, nỗ lực hơn, làm việc không biết mệt mỏi

Theo giáo trình quản trị nhân lực của Nguyễn Hữu Lam (2017) cho thấy động lực là sự khát khao và tự nguyện của con người nhằm tăng cường sự nỗ lực để đạt được mục đích hay một kết quả cụ thể (Nói cách khác động lực bao gồm tất cả những

lý do khiến con người hành động) Động lực cũng chịu tác động của nhiều nhân tố,

các nhân tố này luôn thay đổi và khó nắm bắt Chúng được chia thành ba loại yếu tố

cơ bản đó là:

Loại 1 Những yếu tố thuộc về con người tức là những yếu tố xuất hiện trong chính bản thân con người thúc đẩy con người làm việc như: lợi ích của con người, mục tiêu cá nhân, thái độ của cá nhân, khả năng và năng lực của cá nhân, thâm niên, kinh nghiệm công tác

Loại 2 Các yếu tố thuộc môi trường là những nhân tố bên ngoài có tác động đến người lao động như: văn hóa của doanh nghiệp, các chính sách về nhân sự

Loại 3 Các yếu tố thuộc về nội dung bản chất công việc là yếu tố chính quyết định tác động đến thù lao lao động và mức tiền lương của người công nhân trong tổ chức như: tính ổn định và mức độ tự chủ của công việc, mức độ khác nhau về nhiệm

vụ, trách nhiệm, sự phức tạp của công việc, sự hấp dẫn và thích thú trong công việc

2.1.2 Các học thuyết về động lực làm việc

2.1.2.1 Thuyết công bằng của Adam (1963)

Thuyết công bằng của Adam (1963) cho rằng nhân viên có xu hướng đánh giá

sự công bằng bằng cách so sánh công sức họ bỏ ra so với những thứ họ nhận được cũng như so sánh tỷ lệ đó của họ với tỷ lệ đó của những đồng nghiệp trong doanh nghiệp

Quyền lợi cá nhân

Quyền lợi của những người khác

Sự đóng góp của cá nhân Sự đóng góp của những người khác

Nếu kết quả của sự so sánh đó là sự ngang bằng nhau tức công bằng thì họ sẽ tiếp tục duy trì nỗ lực và hiệu suất làm việc của mình Nếu thù lao nhận được vượt quá mong đợi của họ, họ sẽ có xu hướng gia tăng công sức của họ trong công việc, ngược lại nếu thù lao họ nhận được thấp hơn so với đóng góp của họ, họ sẽ có xu hướng giảm bớt nỗ lực hoặc tìm các giải pháp khác như vắng mặt trong giờ làm việc hoặc thôi việc

Lý thuyết này cũng có thể được xem xét ở góc độ của nghiên cứu này Một nhân viên không thể có động lực làm việc nếu họ nhận ra rằng mình bị đối xử không công bằng từ vấn đề lương bổng, cơ hội đào tạo thăng tiến đến sự hỗ trợ từ cấp trên

2.1.2.2 Lý thuyết nhu cầu cấp bậc của Abraham Maslow

Maslow (1943) được coi là thuyết có mức độ hiểu biết rộng lớn, bao quát và

là lý thuyết phát triển con người rộng rãi, được ứng dụng cho con người trong giai đoạn trưởng thành trong chuỗi hệ thống lý thuyết về quản trị và động viên Theo Maslow (1943), ông cho rằng trong cuộc đời mỗi chúng ta, thì việc đáp ứng các nhu cầu cơ bản cần phải được ưu tiên thực hiện Khi nhu cầu của con người chưa được

bù đắp thì họ sẽ bắt đầu hoạt động để thoã mãn nhu cầu đó và khi đã được thoả mãn thì có thể động lực làm việc cũng tăng lên

Nguyên tắc hoạt động của tháp: Những nhu cầu ở cấp trên chỉ được thoả mãn

khi đáp ứng được những nhu cầu ở phía dưới Maslow (1943) cho rằng nhu cầu sinh

học là những nhu cầu thiết yếu đảm bảo cho con người sống và tồn tại như những nhu cầu về thức ăn, nước uống, quần áo, chỗ trú ngụ và những nhu cầu sinh lý khác Đây là cấp bậc thấp nhất trong tháp nhu cầu của Maslow Trong một tổ chức, nhu cầu này được thể hiện qua mức lương cơ bản có thể đáp ứng được những nhu cầu

cơ bản trên

Maslow (1943) cho rằng nhu cầu an toàn bao gồm những nhu cầu về an ninh,

chuẩn mực, luật lệ để bảo vệ… để né tránh những rủi ro Những nhu cầu này đề cập đến cả hai vấn đề về an toàn về thể chất và sự an toàn, thoải mái tinh thần, tránh những tổn thương tình cảm không cần thiết Trong tổ chức, nhu cầu này có thể là: điều kiện làm việc, hợp đồng làm việc, chính sách về bảo hiểm xã hội, chính sách an toàn ở nơi làm việc, chế độ hưu trí, chính sách bảo hiểm y tế…

Maslow (1943) cho rằng nhu cầu xã hội là những nhu cầu về tình yêu, được

tham dự vào những hoạt động xã hội, có những liên kết xã hội tối thiểu như là thành viên của một nhóm, được chấp nhận trong tổ chức, được kết giao bạn bè Trong tổ chức, những nhu cầu này được thể hiện việc có mối quan hệ tốt đối với đồng nghiệp, được làm việc nhóm trong tổ chức, có mối quan hệ tích cực với cấp trên

Maslow (1943) cho rằng nhu cầu được tôn trọng là những nhu cầu về lòng tự

trọng, biết cách tôn trọng người khác và được người khác tôn trọng Trong một tổ chức, những nhu cầu này bao gồm: sự khen thưởng, những phần thưởng về tinh thần

và cả về vật chất, sự thăng cấp, quyền lực, được thừa nhận thành quả

Maslow (1943) cho rằng nhu cầu tự hoàn thiện là nhu cầu ở bậc cao nhất và rất

khó thỏa mãn trong tháp nhu cầu mà Maslow đã nghiên cứu, nó gồm có cả nhu cầu muốn được phát triển cá nhân lẫn việc tự hoàn thiện bản thân

Theo lý thuyết của tháp nhu cầu Maslow (1943), khi muốn động viên nhân viên làm việc có hiệu quả nâng cao năng suất thì họ cần phải biết nhân viên đó đang

có những nhu cầu gì và những nhu cầu đó ở cấp bậc nào Từ đó các nhà quản trị có thể đưa ra những giải pháp phù hợp với từng cấp bậc của tháp để thõa mãn nhu cầu

của bản thân nhân viên cũng như đảm bảo đạt được mục tiêu hoạt động của tổ chức

2.1.2.3 Thuyết hai yếu tố của Frederick Herzberg

Herzberg F (1959) bắt đầu nghiên cứu các yếu tố tác động đến động lực làm việc của người lao động từ giữa năm 1950 và đến năm 1959 ông đã phát triển thuyết động viên của ông bằng cách đề nghị các chuyên viên làm việc trong xí nghiệp liệt

kê những yếu tố khiến họ thỏa mãn trong công việc và yếu tố giúp họ cảm nhận được

sự động viên cao độ Bên cạnh đó, ông cũng yêu cầu họ liệt kê cả những trường hợp

mà họ cảm thấy không được động viên và bất mãn với trường hợp đó Kết quả nghiên cứu là rất bất ngờ: Đối nghịch với bất mãn không phải là thỏa mãn mà là không bất mãn và đối nghịch với sự thỏa mãn không phải là bất mãn mà là không thỏa mãn Herzberg F (1959) đã đưa ra được 2 yếu tố động viên như sau: yếu tố duy trì (yếu tố tác động từ bên ngoài) và yếu tố thúc đẩy (yếu tố nội tại) Tuy nhiên, kết quả nghiên cứu vẫn tồn tại một khoản trung tính, nghĩa là nhân viên không thỏa mãn mà cũng không bất mãn

Như vậy, các yếu tố đầu tiên thuộc về công việc, yếu tố còn lại thuộc về môi trường làm việc Herzberg F (1959), cho rằng: sự hài lòng nằm ở nguyên nhân nội dung công việc, bất mãn lại thì từ nguyên nhân môi trường công việc

Khi giải quyết tốt yếu tố thúc đẩy, có thể sẽ tạo ra sự thỏa mãn cho nhân viên, thúc đẩy nhân viên làm việc hăng hái, tích cực hơn và tạo được hiệu quả cao hơn Ngược lại, có thể sẽ tạo ra tình trạng không thoả mãn chứ chưa hẳn sẽ là sự bất mãn

Tương tự, nếu cải thiện không tốt yếu tố duy trì, sẽ tạo ra sự bất mãn Sự bất mãn xảy ra khi yếu tố mang tính duy trì không có mặt trong các yếu tố liên quan đến

công việc Ngược lại, sẽ tạo ra tình trạng không bất mãn chứ không hẳn là nhân viên

sẽ thoả mãn

Đã có rất nhiều nghiên cứu không ủng hộ sự phân chia hai yếu tố duy trì và thúc đẩy của Herzberg, họ cho rằng yếu tố duy trì hoàn toàn không đem lại sự thoả mãn trong công việc cho nhân viên Mặc dù vậy, trên thực tế cũng cho thấy rằng những yếu tố thuộc hai yếu tố trên đều ít nhiều tác động đến sự thoả mãn trong công việc của nhân viên

Herzberg F (1959) cho rằng động lực làm việc còn giúp cho người lao động trong các doanh nghiệp có thể tự nâng cao kỹ năng, tay nghề và tự hoàn thiện mình Khi có được động lực trong lao động người lao động có được nỗ lực lớn hơn để lao động học hỏi, đúc kết được những kinh nghiệm trong công việc, nâng cao kiến thức, trình độ để tự hoàn thiện mình

Vì vậy, thông qua thuyết hai yếu tố của Herzberg F (1959), ta đã biết được tầm quan trọng của yếu tố thúc đẩy đến sự thoả mãn trong công việc cũng như những tác động yếu tố duy trì đến sự bất mãn của nhân viên

2.1.2.4 Thuyết thúc đẩy theo nhu cầu thành đạt của David Mc Clelland

Nghiên cứu của David Mc Clelland cho rằng con người có ba nhu cầu cơ bản: nhu cầu thành tựu, nhu cầu liên minh và nhu cầu quyền lực

Nhu cầu thành tựu: Người có nhu cầu thành tựu là người luôn muốn theo đuổi giải quyết công việc tốt hơn Họ luôn có ý chí mạnh mẽ để vượt qua những khó khăn, thử thách Họ cho rằng việc thành công hay thất bại trong công việc đều là do kết quả

từ những hành động của họ Do đó, những người có nhu cầu này cao thường thích các công việc mang tính thách thức cao và họ thường được động viên tốt hơn

Đặc tính chung của những nhân viên có nhu cầu thành tựu cao:

✓ Lòng mong muốn được hoàn thành hết tất cả các trách nhiệm cá nhân

✓ Có xu hướng tự đặt ra các mục tiêu cao hơn chính họ

✓ Có nhu cầu cao về sự phản hồi cụ thể, ngay lập tức

✓ Luôn luôn có ý thức nhanh chóng, sớm làm chủ công việc của họ Nhu cầu liên minh: nhu cầu này tương đối giống như nhu cầu xã hội của Maslow (1943), nhu cầu liên minh thể hiện qua việc được chấp nhận tình yêu và tình

cảm bạn bè Nhân viên có nhu cầu liên minh cao sẽ làm tốt những việc đòi hỏi những

kỹ năng quan hệ và hợp tác với nhau Vì vậy, để nâng sự động viên thì hãy giao cho những nhân viên đó những công việc tạo ra sự thân thiện và quan hệ xã hội

Nhu cầu quyền lực: Đây là nhu cầu mang tính chất kiểm soát và ít nhiều có tính tác động cao đến môi trường làm việc của người khác, kiểm soát và tác động đến công việc và môi trường của những người xung quanh Các nhà nghiên cứu đã chỉ ra rằng người nào có cả hai nhu cầu về quyền lực và thành tựu thường có tố chất trở thành nhà quản trị trong tương lai Một số nghiên cứu khác lại cho rằng nhà quản trị thành công là những người có nhu cầu quyền lực mạnh nhất, sau đó mới là nhu cầu thành tựu và cuối hết là nhu cầu liên minh

2.1.2.5 Lý thuyết E.R.G của Alderfer

Sau khi tiến hành sắp xếp lại nghiên cứu của Maslow (1943), Clayton Alderfer, Giáo sư Đại học Yale đã đưa ra kết luận: “Hành động của con người bắt nguồn từ nhu cầu, cũng giống như các nghiên cứu khác – song ông cho rằng con người cùng một lúc theo đuổi việc thoả mãn ba nhu cầu cơ bản: nhu cầu tồn tại, nhu cầu quan hệ và nhu cầu phát triển”

Nhu cầu tồn tại (Existence needs): Bao gồm những đòi hỏi về vật chất tối thiểu

và là cần thiết nhất cho sự tồn tại của con người, nhóm nhu cầu này tương tự với nhu cầu sinh lý và nhu cầu an toàn của Maslow

Nhu cầu quan hệ (Relatedness needs): Là những đòi hỏi về sự tương tác qua lại giữa các cá nhân trong công việc Nhu cầu quan hệ bao gồm nhu cầu xã hội và một phần nhu cầu được tôn trọng (tự trọng)

Nhu cầu phát triển (Growth needs): Là đòi hỏi bên trong của mỗi con người cho sự phát triển, nâng cao giá trị bản thân, bao gồm nhu cầu tự thể hiện và một phần nhu cầu tự trọng (tự trọng và tôn trọng người khác)

Về nhiều phương diện thì lý thuyết này có một vài sự khác biệt: Alderfer cho rằng con người cùng lúc theo đuổi việc thoả mãn nhiều nhu cầu khác nhau chứ không phải chỉ một nhu cầu duy nhất như quan điểm của Maslow Ngoài ra, ông còn cho rằng nếu một nhu cầu nào đó bị cản trở và không được thoả mãn thì xu hướng tiếp

theo của con người là dồn hết nỗ lực của bản thân sang việc thoả mãn một hay nhiều nhu cầu khác còn lại

2.1.2.6 Thuyết mong đợi của Victor H Vroom

Vroom cho rằng động lực làm việc của con người được quyết định chủ yếu bởi nhận thức của con người vào những kỳ vọng của họ đối với công việc mà họ đang làm trong tương lai Tuy nhiên khi so sánh với thuyết nhu cầu của Maslow và thuyết hai yếu tố của Herzberg, thì lý thuyết của ông có một vài sự khác biệt nhất định, Vroom chỉ tập trung xoay quanh trọng tâm là nhu cầu của con người Lý thuyết của ông chủ yếu tập trung làm rõ ba khái niệm sau:

Kỳ vọng (Expectancy): Là niềm tin rằng nỗ lực của bản thân sẽ dẫn đến kết quả tốt trong tương lai Khái niệm này được thể hiện nhờ vào mối quan hệ giữa nỗ lực (effort) sẽ đem lại kết quả (performance)

Tính chất công cụ (Instrumentality): Là niềm tin rằng khi bản thân làm việc một cách có hiệu quả đem kết quả làm việc tốt sẽ dẫn đến phần thưởng xứng đáng với kết quả đó Khái niệm này được dùng để giải thích mối quan hệ giữa kết quả (performance) và phần thưởng (outcome/rewards)

Hóa trị (Valence): Thể hiện tầm quan trọng của phần thưởng đối với người thực hiện công việc Khái niệm được dùng để giải thích mối quan hệ giữa phần thưởng (rewards) và mục tiêu mà cá nhân đặt ra (personal goals) Vroom đã cho rằng, người nhân viên chỉ có động lực làm việc khi họ nhận thức một cách tích cực về cả

ba mối quan hệ trên Nói cách khác, ta sẽ tạo được động viên cho họ khi họ tin rằng

nỗ lực của họ sẽ cho ra kết quả tốt, kết quả đó sẽ dẫn đến phần thưởng xứng đáng và phần thưởng đó có ý nghĩa và phù hợp với mong đợi của họ

Ứng dụng lý thuyết này vào thực tế nghiên cứu, ta thấy rằng muốn người lao động có động lực mạnh hơn để hướng tới mục tiêu nào đó (dĩ nhiên mục tiêu này phải gắn liền với mục tiêu của tổ chức) thì nhà quản trị phải tạo cho người lao động

có nhận thức rằng nỗ lực của họ sẽ mang lại phần thưởng như mong đợi của họ Để xây dựng được nhận thức đó cho nhân viên thì trước hết Công ty phải đưa ra những phương hướng và chiến lược trong tổ chức thật tốt, đồng thời cũng tạo ra sự lan truyền thông tin trong tổ chức cũng phải làm việc hiệu quả thì khi đó tất cả nhân viên sẽ phải

biết làm thế nào để đạt được mục tiêu cao nhất và với kết quả đạt được này họ sẽ nhận được phần thưởng cao nhất xứng đáng với nỗ lực mà họ đã bỏ ra

2.2 Các nghiên cứu liên quan trong và ngoài nước

2.2.1 Các nghiên cứu nước ngoài

1 Mary (2020), Các yếu tố tác động đến động lực làm việc của người lao động

tại các doanh nghiệp liên doanh tại Kenya Kết quả nghiên cứu cho thấy động lực làm việc bị tác động bởi năm yếu tố được rút ra và sắp xếp theo thứ tự ưu tiên theo hệ số hồi quy chuẩn hóa như sau: Lương và phúc lợi, đào tạo và phát triển, điều kiện làm việc, quan hệ lãnh đạo và công việc phù hợp

Hình 2.1: Các yếu tố tác động đến động lực làm việc của người lao động tại các

doanh nghiệp liên doanh tại Kenya

2 Mugenda (2021), Các yếu tố tác động đến động lực làm việc của người lao động tại các doanh nghiệp tư nhân của Thai Lan Kết quả nghiên cứu cho thấy mô hình nghiên cứu động lực làm việc của người lao động có năm yếu tố được rút ra và sắp xếp theo thứ tự ưu tiên theo hệ số hồi quy chuẩn hóa như sau: Quan hệ lãnh đạo;

ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG

Lương và phúc lợi

Đào tạo và phát triển

Điều kiện làm việc

Quan hệ lãnh đạo

Công việc phù hợp

điều kiện làm việc; đào tạo và phát triển; lương và phúc lợi; và công việc phù hợp Nghiên cứu này khác với các nghiên cứu trước đây vì tác giả cho rằng động cơ bên ngoài không có mối quan hệ với sự thỏa mãn về lương, trong khi đó hàng loạt lý thuyết cho rằng lương là một trong những yếu tố quan trọng của động cơ bên ngoài Kết quả của nghiên cứu đề xuất được năm hàm ý quản trị về quan hệ lãnh đạo; điều kiện làm việc; đào tạo và phát triển; lương và phúc lợi; và công việc phù hợp

Hình 2.2: Các yếu tố tác động đến động lực làm việc của người lao động tại các

doanh nghiệp tư nhân của Thai Lan 2.2.2 Các nghiên cứu trong nước

1 Trần Văn Thành (2020), Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động tại các doanh nghiệp liên doanh tỉnh Bình Dương Kết quả có năm yếu tố đó là; điều kiện làm việc; đào tạo và phát triển; lương và phúc lợi; công việc phù hợp và quan hệ lãnh đạo tác động đến động lực làm việc của người lao động

ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG

Quan hệ lãnh đạo

Điều kiện làm việc

Đào tạo và phát triển

Lương và phúc lợi

Công việc phù hợp

Hình 2.3: Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động tại

các doanh nghiệp liên doanh tỉnh Bình Dương

2 Dương Văn Tuấn (2020), Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động tại các doanh nghiệp tư nhân tỉnh Đồng Nai Kết quả có năm yếu tố

đó là; điều kiện làm việc; đào tạo và phát triển; lương và phúc lợi; công việc phù hợp

và quan hệ lãnh đạo tác động đến động lực làm việc của người lao động.Nghiên cứu định lượng nhằm đánh giá độ tin cậy và giá trị của thang đo, đồng thời kiểm định mô hình nghiên cứu và các giả thuyết nghiên cứu, từ đó có thể nhận định được mức độ tác động của các yếu tố tác động đến động lực làm việc của người lao động trong tổ chức Nghiên cứu này được thực hiện các doanh nghiệp tư nhân tỉnh Đồng Nai Trên

cơ sở lựa chọn đối tượng nghiên cứu là người lao động đang làm việc tại các doanh nghiệp tư nhân tỉnh Đồng Nai, từ đó tác giả có thể phân tích thống kê mô tả các dữ liệu thu thập được về: giới tính, độ tuổi, thu nhập, với tỷ lệ các yếu tố có mức đồng ý cao nhất so với các yếu tố có mức không đồng ý cao nhất

ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG

Điều kiện làm việc

Đào tạo và phát triển

Lương và phúc lợi

Công việc phù hợp

Quan hệ lãnh đạo

Nguồn: Dương Văn Tuấn (2020)

Hình 2.4: Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động tại

các doanh nghiệp tư nhân tỉnh Đồng Nai 2.3 Mô hình nghiên cứu đề xuất

2.3.1 Cơ sở để xây dựng mô hình

Trong doanh nghiệp việc quan tâm đến nhu cầu vật chất như lương, thưởng, các chính sách phúc lợi kèm theo đó là môi trường làm việc, mối quan hệ người lao động với nhau, với cấp trên, cơ hội thăng tiến và sự đóng góp của cá nhân vào sự ổn định và phát triển doanh nghiệp là các yếu tố tác động đến động lực làm việc của người lao động trong doanh nghiệp

Trong đó việc nâng cao thu nhập cho người lao động phải được coi là mục tiêu hàng đầu của doanh nghiệp, khi doanh nghiệp xây dựng quy chế chi trả lượng, thưởng cần gắn quyền lợi và trách nhiệm của người lao động vào với chất lượng và khối lượng công việc được giao mà họ thực hiện hoàn thành, lương thưởng sẽ không

cố định mà thay đổi tùy theo kết quả thực hiện nhiệm vụ công việc của người lao

ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG

Điều kiện làm việc

Đào tạo và phát triển

Lương và phúc lợi

Công việc phù hợp

Quan hệ lãnh đạo

động được giao Như vậy, người lao động sẽ nhận thấy mối liên hệ chặt chẽ giữa tiền lương, thưởng mà họ nhận được với kết quả thực hiện nhiệm vụ công việc của cá nhân, từ đó kích thích họ làm việc tốt hơn

Trên cơ sở các nghiên cứu trong và ngoài nước liên quan đến động lực làm việc của người lao động và mối quan hệ giữa các yếu tố tác động tới động lực làm việc của người lao động đã trình bày ở trên Tác giả đã tổng hợp các yếu tố xuất hiện nhiều và tương đối phù hợp với thực tiễn tại Công ty trách nhiệm hữu hạn Tokoseiki Việt Nam ở bảng 1.1 bên dưới

Bảng 1.1: Tổng hợp các nghiên cứu liên quan trong và ngoài nước

Dương Văn Tuấn (2020)

đỡ mọi người đạt được và có được những nhu cầu cơ bản của họ, tiền lương và phúc

lợi cũng đáp ứng nhu cầu cấp cao hơn của mọi người Tiền lương là yếu tố quan trọng trong mô hình, yếu tố tạo động lực làm việc cho nhân viên Theo nghiên cứu của Trần Văn Thành (2020) cho thấy rằng lương và phúc lợi tác động cùng chiều đến động lực làm việc của người lao động

Giả thuyết H1: lương và phúc lợi tác động cùng chiều đến động lực làm việc của người lao động

2.3.2.2 Đào tạo và phát triển

Đào tạo và phát triển là khi một nhân viên lựa chọn một đơn vị để công tác,

để gắn bó bên cạnh thu nhập, điều kiện làm việc… thì điều mà người lao động quan tâm là sự phát triển của mình trong tương lai Sự phát triển này bao gồm: sự gia tăng

về thu nhập, sự bố trí công việc hợp lý và quan trọng hơn cả là được đào tạo và thăng tiến Cũng đồng nghĩa với việc người sử dụng lao động hiểu được nhân viên của mình

để đưa ra những quyết định hợp lý Theo nghiên cứu của Dương Văn Tuấn (2020) cho thấy rằngđào tạo và phát triển tác động cùng chiều đến động lực làm việc của người lao động

Giả thuyết H2: Đào tạo và phát triển tác động cùng chiều đến động lực làm việc của người lao động

2.3.2.3 Điều kiện làm việc

Điều kiện làm việc là yếu tố luôn được người lao động quan tâm bởi vì môi trường làm việc liên quan tới sự thuận tiện cá nhân song đồng thời nó cũng là nhân

tố giúp họ hoàn thành tốt nhiệm vụ Người lao động không thích những môi trường làm việc nguy hiểm, bất lợi và không thuận tiện Nhiệt độ, ánh sáng, tiếng ồn và các yếu tố môi trường khác phải phù hợp Hơn nữa, nhiều người lao động thích làm việc gần nhà, với các phương tiện làm việc sạch sẽ, hiện đại, và các trang thiết bị phù hợp Theo nghiên cứu của Mugenda (2021) cho thấy rằngđiều kiện làm việc tác động cùng chiều đến động lực làm việc của người lao động

Giả thuyết H3: Điều kiện làm việc tác động cùng chiều đến động lực làm việc của người lao động

2.3.2.4 Quan hệ lãnh đạo

Quan hệ lãnh đạo là những cảm nhận liên quan đến các hành vi, quan hệ với đồng nghiệp tại nơi làm việc, sự thấu hiểu đồng cảm phối hợp và giúp đỡ lẫn nhau trong công việc trong cuộc sông với các đồng nghiệp Khi có mối quan hệ tốt với đồng nghiệp, người lao động sẽ cảm thấy hứng thú và không cảm thấy chán nản mỗi khi đến nơi làm việc, đó cũng là động lực khiến họ trở nên yêu thích và đam mê công việc của mình hơn Mối quan hệ tốt đẹp giữa người lao động với nhau sẽ tạo điều kiện tốt trong việc trao đổi kinh nghiệm và giúp đỡ nhau trong công việc Theo nghiên cứu của Mary (2020) cho thấy rằngquan hệ lãnh đạo tác động cùng chiều đến động lực làm việc của người lao động

Giả thuyết H4: Quan hệ lãnh đạo tác động cùng chiều đến động lực làm việc của người lao động

2.3.2.5 Công việc phù hợp

Công việc phù hợp cũng có tác động rất lơn đến động lực làm việc của nhân viên đó chính là sự thích thú trong công việc Khi nhân viên không còn hứng thú trong công việc nữa sẽ dẫn đến sự buồn chán và làm cho họ bớt đi tính sáng tạo, sự hứng khởi trong công việc Do đó, một công việc thú vị và vừa ý sẽ thu hút sự quan tâm sâu sắc của nhân viên và khiến nhân viên làm việc nhiệt tình và có năng suất hơn Và công việc đó phải phù hợp với khả năng, trình độ, hoàn cảnh sống và những

dự định tương lai của họ Theo nghiên cứu của Mary (2020) cho thấy rằng công việc phù hợp tác động cùng chiều đến động lực làm việc của người lao động

Giả thuyết H5: Công việc phù hợp tác động cùng chiều đến động lực làm việc của người lao động

2.3.3 Mô hình nghiên cứu đề xuất

Dựa vào các nghiên cứu trong và ngoài nước về động lực làm việc và các yếu tố tác động đến động lực làm việc, nghiên cứu đã hệ thống hóa được 5 yếu

tố tác động đến động lực làm việc của người lao động, gồm: Lương và phúc lợi, đào tạo và phát triển, điều kiện làm việc, quan hệ lãnh đạo và công việc phù hợp Trên cơ sở nghiên cứu theo phương pháp định tính nhằm xác định tầm quan trọng của các yếu tố tác động đến động lực làm việc của người lao động tại Công

ty trách nhiệm hữu hạn Tokoseiki Việt Nam và tác giả xác định được những yếu

tố tác động được thể hiện qua mô hình nghiên cứu

(Nguồn: Tác giả tổng hợp và đề xuất)

Hình 2.5: Các yếu tố tác động đến động lực làm việc của người lao động tại

Công ty trách nhiệm hữu hạn Tokoseiki Việt Nam

Hình 2.5 cho thấy mô hình nghiên cứu động lực làm việc của người lao động tại Công ty trách nhiệm hữu hạn Tokoseiki Việt Nam, đó là: Lương và phúc lợi, đào tạo và phát triển, điều kiện làm việc, quan hệ lãnh đạo và công việc phù hợp

Tóm tắt chương 2

Dựa trên cơ sở lý thuyết và các bài nghiên cứu liên quan, mô hình nghiên cứu

đề xuất gồm 5 yếu tố bao gồm: Lương và phúc lợi, đào tạo và phát triển, điều kiện làm việc, quan hệ lãnh đạo và công việc phù hợp Nghiên cứu đã xây dựng mô hình

lý thuyết gồm 5 giả thuyết nghiên cứu Tạo môi trường làm việc tốt, thoải mái, bình đẳng, công bằng với tất cả người lao động trong doanh nghiệp cũng sẽ làm cho người lao động phấn đấu làm việc để có cơ hội thăng tiến, nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ Chương 3 tiếp theo sẽ giới thiệu thiết kế nghiên cứu

ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG

Lương và phúc lợi

Đào tạo và phát triển

Điều kiện làm việc

CHƯƠNG 3: THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU 3.1 Quy trình nghiên cứu

Để đáp ứng được những mục tiêu đã đề ra, nghiên cứu này được thực hiện thông qua hai giai đoạn chính: Nghiên cứu định tính và định lượng

(Nguồn: Tác giả tổng hợp)

Hình 3.1: Quy trình thực hiện nghiên cứu về động lực làm việc

Đề xuất hàm ý quản trị

Thang đo nháp

Điều chỉnh thang đo và các

giả thuyết

Thảo luận kết quả từ xử lý

số liệu SPSS 20.0 Phân tích hồi quy

Đánh giá sơ bộ thang đo:

- Cronbach s Alpha

- Phân tích nhân tố EFA

Khảo sát

Mục tiêu nghiên cứu

Điều chỉnh

Cơ sở lý

Thang đo nháp

Nghiên cứu của tác giả được thực hiện qua hai giai đoạn gồm:

Giai đoạn 1: nghiên cứu định tính được thực bằng cách thảo luận nhóm trên

05 lãnh đạo của Công ty về động lực làm việc với mục đích là nhằm xây dựng, điều chỉnh các thang đo cũng như câu hỏi sao cho phù hợp với mục đích của bài nghiên cứu Buổi thảo luận được tiến hàng dựa trên bảng câu hỏi được thiết kế sẵn để thu thập ý kiến đóng góp Bảng câu hỏi được thiết kế gồm 02 phần chính Phần đầu gồm những câu hỏi yêu cầu để người tham gia thảo luận trả lời có đồng ý với các thành phần trong mô hình nghiên cứu không và có bổ sung thêm thành phần mới nào không Phần thứ hai của bảng câu hỏi định tính là đưa ra những câu hỏi yêu cầu những người được phỏng vấn đánh giá phát biểu về các câu hỏi trong mô hình nghiên cứu có dễ hiểu, rõ ràng chưa và đưa ra sự hiệu chỉnh nếu có

Giai đoạn 2: Nghiên cứu chính thức được thực hiện thông qua nghiên cứu định lượng chính thức cũng bằng cách phỏng vấn trực tiếp với 240 người lao động đang làm việc tại Công ty nhằm thu thập, phân tích dữ liệu khảo sát, kiểm định thang đo, kiểm định mô hình nghiên cứu lý thuyết và các giả thuyết của mô hình.Tác giả phát

240 phiếu khảo sát, thu về 210 phiếu hợp lệ, tỷ lệ là 87,5% và tiến hành xử lý bằng phần mềm SPSS 20.0

3.2 Thiết kế nghiên cứu

sở lý thuyết, tác giả xây dựng bảng câu hỏi sơ bộ (thang đo nháp)

Sau đó, thực hiện thảo luận nhóm và phỏng vấn với đối tượng các các cán bộ quản lý, nhân viên đang công tác tại Công ty nhằm điều chỉnh, rút gọn và bổ sung các biến quan sát để đo lường các khái niệm nghiên cứu Qua nghiên cứu sơ bộ, kết quả cho thấy có nhiều yếu tố xác định ở thang đo nháp bị loại bỏ Cơ sở để loại bỏ là phần lớn người lao động được phỏng vấn cho rằng có sự trùng lắp giữa các yếu tố

với nhau, yếu tố này đã bao hàm trong yếu tố kia, không cần thiết và có những đề xuất mới Kết quả của lần khảo sát này cho thấy có 05 nhóm tiêu chí chính thức (với

23 biến quan sát) mà người lao động cho rằng họ bị tác động khi làm việc tại Công

ty Kết quả nghiên cứu sơ bộ là cơ sở cho thiết kế bảng câu hỏi đưa vào nghiên cứu chính thức Bảng câu hỏi trước khi phát hành sẽ được tham khảo ý kiến cán bộ quản

lý và thu thập thử để kiểm tra cách thể hiện và ngôn ngữ trình bày

Bảng 3.1: Kết quả thảo luận nhóm với các nhà quản lý

Nguồn

1 Lương và phúc lợi (5 biến)

1.1 Tiền lương tương xứng với tính chất công việc và sức lực của người lao động Mary (2020)

1.2 Mức lương hiện tại của anh/chị là phù hợp với khả năng Mary (2020)

1.3 Anh/chị thường được khen thưởng công bằng khi hoàn thành tốt công việc Trần Văn Thành (2020) 1.4 Chính sách tốt về chế độ phúc lợi cho học tập nâng cao trình độ và kết quả

của công việc Trần Văn Thành (2020) 1.5 Chính sách khen thưởng kịp thời, rõ ràng, hợp lý Trần Văn Thành (2020)

Nguồn

2 Đào tạo và phát triển (4 biến)

2.1 Công ty luôn tạo điều kiện cho người lao động phát triển tay nghề và nâng

cao kỹ năng làm việc Mugenda (2021) 2.2 Chính sách thăng tiến của Công ty công bằng Mugenda (2021) 2.3 Công ty có chương trình đào tạo phát triển Dương Văn Tuấn (2020) 2.4 Đào tạo thường xuyên phù hợp Dương Văn Tuấn (2020)

3.1 Công ty có trang bị đầy đủ công cụ dụng cụ, trang thiết bị, bảo hộ lao động

3.2 Điều kiện làm việc an toàn vệ sinh không độc hại Dương Văn Tuấn (2020) 3.3 Điều kiện làm việc đảm bảo sức khỏe cho người lao động Dương Văn Tuấn (2020)

4.1 Quản lý trực tiếp cung cấp những thông tin phản hồi giúp người lao động cải

thiện hiệu suất công việc Mugenda (2021) 4.2 Quản lý trực tiếp luôn ghi nhận sự đóng góp của nhân viên đối với Công ty Trần Văn Thành (2020) 4.3 Quản lý trực tiếp bảo vệ quyền lợi hợp lý cho người lao động Trần Văn Thành (2020) 4.4 Người lao động được đối xử công bằng và thoải mái khi giao tiếp với lãnh

4.5 Quản lý trực tiếp luôn khéo léo, tế nhị khi phê bình Trần Văn Thành (2020)

5.1 Công việc có nhiều động lực phấn đấu Mugenda (2021) 5.2 Anh (chị) yêu thích và hứng thú với công việc của mình Dương Văn Tuấn (2020) 5.3 Công việc hiện tại phù hợp với ngành nghề anh (chị) được đào tạo Dương Văn Tuấn (2020)

6 Động lực làm việc của người lao động (3 biến) Nguồn

6.1 Công ty truyền được cảm hứng cho nhân viên trong công việc Mary (2020)

6.2 Người lao động tự nguyện nâng cao kỹ năng để làm việc tốt hơn Trần Văn Thành (2020) 6.3 Người lao động sẵn sàng hy sinh quyền lợi cá nhân để hoàn thành công việc Dương Văn Tuấn (2020))

(Nguồn: Tác giả tổng hợp) Bảng 3.1 cho thấy có năm yếu tố biến độc lập bao gồm 20 biến quan sát và biến quan sát cho biến phụ thuộc

3.2.2 Nghiên cứu định lượng

Nghiên cứu định lượng được thực hiện với bảng hỏi thông qua hình thức phỏng vấn trực tiếp người lao động đang làm việc tại Công ty Thời gian tiến hành phỏng vấn từ ngày 15/03/2023 đến tháng 15/04/2023

Tác giả và cộng tác viên gặp gỡ trực tiếp người lao động đang làm việc tại Công

ty để phỏng vấn và đề nghị trả lời bảng câu hỏi Các thông tin trong bảng hỏi này rất quan trọng, đây sẽ là dữ liệu chính cho quá trình nghiên cứu của đề tài Chính vì tính quan trọng cũng như sự yêu cầu chính xác của thông tin thu thập nên trong suốt quá trình thu thập tác giả đã cố gắng giải thích rất chi tiết, cặn kẽ cho đối tượng khảo sát nhằm giúp họ hiểu ý nghĩa của từng câu hỏi trong bảng hỏi

Sau khi điều tra xong, tác giả loại bỏ những bảng hỏi sai sót do thiếu thông tin, trả lời không chính xác và chỉ giữ lại những bảng hỏi phù hợp để tiến hành nhập liệu

3.2.2.1 Thiết kế bảng câu hỏi

Sau khi tiến hành thảo luận nhóm, xác định các yếu tố tác động đến động lực làm việc của người lao động, tác giả sẽ tiến hành hiệu chỉnh mô hình nghiên cứu đề xuất nêu trên Tất cả các biến quan sát trong các thành phần đều sử dụng thang đo Likert 5 mức độ với các mức độ tương ứng như sau: Mức 1 là hoàn toàn không đồng

ý với phát biểu, mức 2 không đồng ý, mức 3 là bình thường, mức 4 đồng ý và mức 5

là hoàn toàn đồng ý với phát biểu Kết quả của giai đoạn nêu trên là bảng câu hỏi chính thức dùng cho nghiên cứu chính thức

Phần thông tin cá nhân người lao động

1 Giới tính của anh/chị/em:

4 Trình độ cao nhất của anh/chị/em:

□ Đại học; □ Trung học PT; □ Bằng nghề, Trung cấp/cao đẳng; □ Khác

5 Thâm niên công tác:

□ < 1 năm; □ Từ 1 đến 5 < năm; □ Từ 5 đến 10 năm ; □ > 10 năm

1 Lương và phúc lợi (5 biến)

LPL1 Tiền lương tương xứng với tính chất công việc và sức lực của

người lao động

(1) (2) (3) (4) (5)

LPL4 Chính sách tốt về chế độ phúc lợi cho học tập nâng cao trình

độ và kết quả của công việc (1) (2) (3) (4) (5)

STT Diễn giải

Mức độ đồng ý

2 Đào tạo và phát triển (4 biến)

DTPT1 Công ty luôn tạo điều kiện cho người lao động phát triển tay

nghề và nâng cao kỹ năng làm việc

(1) (2) (3) (4) (5)

3 Điều kiện làm việc (3 biến) Mức độ đồng ý

DKLV1 Công ty có trang bị đầy đủ công cụ dụng cụ, trang thiết bị, bảo

hộ lao động nơi làm việc (1) (2) (3) (4) (5)

4 Quan hệ lãnh đạo (5 biến) Mức độ đồng ý

QHLD1 Quản lý trực tiếp cung cấp những thông tin phản hồi giúp người

lao động cải thiện hiệu suất công việc

(1) (2) (3) (4) (5)

QHLD2 Quản lý trực tiếp luôn ghi nhận sự đóng góp của nhân viên đối

với Công ty

(1) (2) (3) (4) (5)

QHLD3 Quản lý trực tiếp bảo vệ quyền lợi hợp lý cho người lao động (1) (2) (3) (4) (5)

QHLD4 Người lao động được đối xử công bằng và thoải mái khi giao

tiếp với lãnh đạo

(1) (2) (3) (4) (5)

5 Công việc phù hợp (3 biến) Mức độ đồng ý

CVPH3 Công việc hiện tại phù hợp với ngành nghề anh (chị) được đào

6 Động lực làm việc của người lao động (3 biến) Mức độ đồng ý

DLLV1 Công ty truyền được cảm hứng cho nhân viên trong công việc (1) (2) (3) (4) (5)

DLLV2 Người lao động tự nguyện nâng cao kỹ năng để làm việc tốt

DLLV3 Người lao động sẵn sàng hy sinh quyền lợi cá nhân để hoàn

(Nguồn: Tác giả tổng hợp)

Bảng 3.2 cho thấy có năm yếu tố biến độc lập bao gồm 20 biến quan sát và ba biến quan sát cho biến phụ thuộc Như vậy, tổng cộng có 23 câu hỏi trong bảng khảo sát chính thức

3.2.2.2 Phương pháp và quy mô chọn mẫu

Trong bài luận văn, tác giả sử dụng phương chọn mẫu ngẫu nhiên, thuận tiện, đơn giản Kích thước mẫu bao nhiêu được gọi là lớn thì hiện nay chưa được xác định

rõ ràng Hơn nữa kích thước mẫu còn tùy thuộc vào phương pháp hồi quy sử dụng

Tác giả sử dụng phương pháp chọn mẫu thuận tiện Và kích thước mẫu được tính toán theo Thọ và cộng sự (2011), đối với phân tích yếu tố (EFA) cỡ mẫu tối thiểu

N > 5*n (n: Tổng số biến quan sát) Theo Thọ và cộng sự (2011) để tiến hành phân tích hồi quy một cách tốt nhất có thể, cỡ mẫu tối thiểu cần đạt được tính theo công thức N > 50 + 8m (trong đó m là các biến)

Trong nghiên cứu này, tác giả chọn kích thước mẫu đủ lớn để thoả mãn cả hai điều kiện theo tiêu chuẩn của phương pháp nghiên cứu yếu tố EFA và phương pháp hồi quy bội N > Max (cỡ mẫu theo yêu cầu của hồi quy bội), ứng với thang đo lý thuyết gồm 20 biến quan sát với 5 yếu tố biến độc lập và 1 biến phụ thuộc (03 biến) Trên cơ sở lý thuyết cộng với thực tế tại Công ty trách nhiệm hữu hạn Tokoseiki Việt Nam, tác giả phải điều tra tối thiểu là 115 phiếu (23x5)

Đối với hồi quy bội thì, cỡ mẫu tối thiểu được tính bằng công thức: 50 + 8*m (m là số biến độc lập) Trong nghiên cứu này có 5 biến độc lập thì cỡ mẫu tối thiểu

từ phỏng vấn trực tiếp

Sau khi chọn lọc, kiểm tra 210 phiếu đạt yêu cầu, đạt tỷ lệ 87,5 phần trăm và được xử lý chính thức trong phần mềm SPSS 20.0.Như vậy, việc khảo sát 240 người lao động đã thỏa mãn các điều kiện lấy mẫu ở trên và đạt yêu cầu kích thước mẫu tối

thiểu trong bài nghiên cứu này Tất cả các dữ liệu đưa vào phân tích và chạy SPSS 20.0 là 210 phiếu

3.3 Phân tích dữ liệu nghiên cứu

3.3.1 Đánh giá thang đo

3.3.1.1 Đánh giá hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha

Trong phần này các thang đo sẽ được đánh giá độ tin cậy thông qua hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha bằng phần mềm thống kê SPSS Mục đích nhằm tìm ra những mục câu hỏi cần giữ lại và những mục câu hỏi cần bỏ đi trong các mục đưa vào kiểm tra (Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2010) hay nói cách khác là giúp loại

đi những biến quan sát, những thang đo không đạt Các biến quan sát có hệ số tương quan biến tổng (Corrected Item-Total Correlation) nhỏ hơn 0.3 sẽ bị loại và tiêu chuẩn chọn thang đo khi hệ số Cronbach’s Alpha từ 0,6 trở lên Nhiều nhà nghiên cứu đồng ý rằng khi Cronbach’s Alpha từ 0,8 trở lên đến gần 1 thì thang đo đo lường tốt, từ 0.7 đến gần 0.8 là sử dụng được Cũng có nhà nghiên cứu đề nghị rằng Cronbach’s Alpha từ 0.6 trở lên là có thể sử dụng được trong trường hợp khái niệm đang đo lường là mới hoặc mới đối với người trả lời trong bối cảnh nghiên cứu (Hoàng Trọng và Chu Nguyễn MộngNgọc, 2010)

3.3.1.2 Phân tích nhân tố khám phá (EFA)

Phân tích nhân tố được sử dụng chủ yếu để đánh giá giá trị hội tụ và giá trị phân biệt Trong phân tích nhân tố EFA, các nhà nghiên cứu thường quan tâm đến một số tiêu chuẩn bao gồm:

Thứ nhất, chỉ số KMO (Kaiser-Meyer-Olkin measure of sampling adequacy):

Là một chỉ số được dùng để xem xét sự thích hợp của phân tích nhân tố Trị số của KMO lớn (giữa 0,5 và 1) là điều kiện đủ để phân tích nhân tố là thích hợp Nếu chỉ

số KMO nhỏ hơn 0,5 thì phân tích nhân tố có khả năng không thích hợp với các dữ liệu Kiểm định Bartlett’s xem xét giả thuyết về độ tương quan giữa các biến quan sát bằng không trong tổng thể Nếu kiểm định này có ý nghĩa (Sig < 0,05) thì các biến quan sát có tương quan với nhau trong tổng thể (Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2010)