PHẦN MỞ ĐẦU
Tính cấp thiết của đề tài
Hoạt động kinh doanh trong hầu hết các lĩnh vực đang chịu sự cạnh tranh khốc liệt, khiến các doanh nghiệp cần có sự điều chỉnh chiến lược kinh doanh nhằm nâng cao lợi thế cạnh tranh là điều luôn được giới lãnh đạo của các doanh nghiệp quan tâm thực hiện Trong hoạt động quản trị chiến lược, các nhà quản trị luôn gặp khó khăn trong việc tích hợp các hoạt động chức năng gắn liền với chiến lược cấp công ty và chiến lược cấp đơn vị kinh doanh Điều này đã được các nhà khoa học trong lĩnh vực quan trị nghiên cứu các công cụ quản trị nhằm giải quyết vấn đề này Trong đó điển hình công cụ được ứng dụng triển khai trong công tác thực thi chiến lược một cách hiệu quả trong các doanh nghiệp trên thế giới là thẻ điểm cân bằng (BSC) được 2 nhà khoa học David Norton và Robert Kaplan xây dựng.
Lĩnh vực Công nghệ thông tin là một trong những ưu tiên của chính phủ cũng như địa phương định hướng phát triển trong mọi ngành nghề Do đó các doanh nghiệp về công nghệ thông tin được thành lập ngày một nhiều hơn, bên cạnh đó các doanh nghiệp trong các ngành nghề khác nhau do nhu cầu chuyển đổi số nhằm đẩy mạnh năng suất đã thuê các dịch vụ tư vấn và lắp đặt hệ thống và hạ tầng công nghệ thông tin ngày một tăng lên. Nắm bắt được xu thế này, Công ty TNHH tích hợp hệ thống NHT ra đời từ năm 2017 với lĩnh vực xây dựng, lắp đặt hạ tầng công nghệ thông tin cho các doanh nghiệp tại địa bàn khu vực miền trung
Cho đến hiện tại thì công ty mới thành lập được hơn 6 năm, mặc dù có sự phát triển về thị trường và hoạt động kinh doanh, tuy nhiên với sự cạnh tranh ngày càng tăng khi có nhiều doanh nghiệp mới thành lập tham gia vào lĩnh vực lặp đặt công nghệ thông tin,công ty cần có sự thay đổi chiến lược môt cách bài bản và hiệu quả Với sự mệnh mang đến những giải pháp tư vấn, lắp đặt các công nghệ phù hợp với từng đối tượng khách hàng Công ty luôn nỗ lực xây dựng đội ngũ nhân sự, nâng cao hoạt động quản trị tài chính cũng như chăm sóc đối tác khách hàng với chất lượng tốt nhất Tuy nhiên với khó khăn trong 2 năm 2020 và 2021 do đại dịch Covid19 đã khiến tình hình hoạt động kinh doanh bị ảnh hưởng nghiêm trọng, các hoạt động quản trị cần có sự thay đổi kiện toàn nhằm thích nghi với tình hình kinh doanh mới sau đại dịch, các đối tác khách hành công ty có sự điều chỉnh về chiến lược kinh doanh cũng như tiêu chí lựa chọn các nhà cung ứng
Do đó, bài nghiên cứu này tác giả sẽ sử dụng công cụ thẻ điểm cân bằng nhằm giúp công ty thực thi chiến lược một cách hiệu quả phù hợp với tình hình mới với đề tài “ Xây dựng hệ thống thẻ điểm cân bằng (BSC) tại công ty TNHH tích hợp hệ thống NHT ”
Mục tiêu nghiên cứu
Xây dựng hệ thống thẻ điểm cân bằng (BSC) cho Công ty TNHH tích hợp hệ thống NHT để đo lường các hoạt động, truyền tải và thực thi các chiến lược của công ty một cách hiệu quả.
Xây dựng cơ sở lý luận về ứng dụng hệ thống thẻ điểm cân bằng trong triển khai thực thi chiến lược.
Phân tích thực trạng hoạt động kinh doanh và vấn đề thực thi chiến lược tại công ty.
Xây dựng bản đồ chiến lược phù hợp cho công ty.
Xây dựng KPI cho từng mục tiêu chiến lược theo từng khía cạnh của BSC.
Câu hỏi nghiên cứu
Thẻ điểm cân bằng được xây dựng như thế nào để phù hợp với chiến lược và tình hình thực tế tại công ty.
Có những cơ sở lý thuyết nào nói đến thẻ điểm cân bằng (BSC) trong hoạt động quản trị chiến lược trong doanh nghiệp?
Tình hình hoạt động kinh doanh và thực thi chiến lược của công ty hiện nay như thế nào?
Các hoạt động quản trị của công ty có mối liên hệ với nhau như thế nào ?
Các chỉ số KPI nào cụ thể cho tình hình thực tiễn tại công ty?
Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: Đối tượng nghiên cứu là mô hình và hệ thống thẻ điểm cân bằng nhìn ở khía cạnh cấu trúc, chức năng, bản chất và phương pháp xây dựng sao cho phù hợp với đặc trưng của Công ty TNHH tích hợp hệ thống NHT.
- Phạm vi nội dung nghiên cứu: Nghiên cứu này chủ yếu tập trung vào mô hình, nội dung và phương pháp xây dựng thẻ điểm cân bằng nhằm xây dựng và thực thi chiến lược, bao gồm xây dựng bản đồ chiến lược, đề xuất phương pháp xây dựng KPI, xây dựng hệ thống thẻ điểm cân bằng.
- Phạm vi không gian: Tại Công ty TNHH tích hợp hệ thống NHT (Số 01 Bắc Đẩu, Phường Thanh Bình, Quận Hải Châu, Thành phố Đà Nẵng, Việt Nam).
- Phạm vi thời gian: từ 01/01/2020 đến 31/12/2022
Phương pháp nghiên cứu
- Nghiên cứu này chủ yếu tập trung vào mô hình, nội dung và phương pháp xây dựng thẻ điểm cân bằng để quản lý chiến lược và đo lường hiệu quả hoạt động Các nghiên cứu tài liệu lý thuyết thu hẹp dần từ quản trị chiến lược đến phương pháp quản trị có thể áp dụng hiệu quả nhất cho công ty Dựa trên cơ sở lý thuyết và các phân tích thực trạng của công ty sẽ hình thành nên giả thuyết về các mục tiêu cho từng viễn cảnh Các mục tiêu này sẽ được thảo luận với để hình thành các mục tiêu của bản đồ chiến lược; các thước đo, các chỉ tiêu và biện pháp hoàn thành chỉ tiêu của bảng đánh giá thành quả Việc đánh giá thành quả của công ty theo các chỉ tiêu của bảng đánh giá thành quả cũng đượcc hiện để xem xét khả năng áp dụng thực tiễn của nghiên cứu này Từ đó đưa ra các kiến nghị và giải pháp để thực hiện có hiệu quả của phương pháp quản trị.
- Trong quá trình nghiên cứu, tác giả đã sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính, cụ thể:
- Phân tích bối cảnh ban đầu tại Công ty TNHH tích hợp hệ thống NHT để hỗ trợ các câu hỏi phỏng vấn chuyên sâu nhằm thu thập thông tin nhằm hỗ trợ tìm hiểu các đặc điểm kinh doanh và quản trị của công ty và từ đó tiến hành phân tích SWOT, xác định các chiến lược và mục tiêu chiến lược phù hợp và cuối cùng là xây dựng bản đồ chiến lược. Sau đó, từ các bước nêu trên, tác giả sẽ tiến hành phỏng vấn nhóm tập trung để tìm ra KPI và các chỉ số để đo lường.
- Ngoài ra tác giả còn kết hợp với các phương pháp nghiên cứu sau:
- Phương pháp nghiên cứu tổng quan
Tổng hợp tài liệu nhằm hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn về chiến lược và hệ thống thẻ điểm cân bằng được ứng dụng trong triển khai thực thi chiến lược của công ty.
- Phương pháp thống kê kinh tế
Bao gồm phương pháp thống kê mô tả, so sánh, phân tích dữ liệu chuỗi thời gian; Phương pháp điều tra khảo sát
Tiến hành điều tra khảo sát các cán bộ và ban lãnh đạo công ty để có được các chỉ số phục vụ cho xây dựng đề tài.
Bố cục đề tài
Luận văn được chia làm năm chương:
Chương I: Phần mở đầu giới thiệu tổng quát về đề tài nghiên cứu
Chương II:Cơ sở lý luận về hệ thống thẻ điểm cân bằng trong phần này tác giả sẽ trình bày về lí thuyết thẻ điểm cân bằng, các khía cạnh của hệ thống thẻ điểm cân bằng và các kinh nghiệm xây dựng thẻ điểm cân bằng của các doanh nghiệp trong và ngoài nước.
Chương III: Phương pháp nghiên cứu: sẽ trình bày về thiết kế nghiên cứu và các phương pháp nghiên cứu nhằm xây dựng bản đồ chiến lược và KPI cho công ty
Chương IV: Thực trạng thẻ điểm cân bằng(BSC) tại công ty TNHH tích hợp hệ thống NHT trình bày tổng quan về công ty và đánh giá thực trạng của 4 khía cạnh về phương diện tài chính, phương diện khách hàng, phương diện học hỏi phát triển, phương diện phát triển nội bộ
Chương V: Xây dựng hệ thống thẻ điểm cân bằng (BSC)tại công ty TNHH tích hợp hệ thống NHT bao gồm việc phân tích ma trận SWOT và xây dựng thẻ điểm cân bằng (BSC) theo 4 khía cạnh.
Chương I đã trình bày về tính cấp thiết của đề tài, lí do tác giả lụa chọn đề tài này. Trong chương này tác giả đã trinhg bày về mục tiêu nghiên cứu, phạm vi, đối tượng nghiên cứu, phạm vi nghiên cứu và phương pháp nghiên cứu cũng như bố cục đề tài theo
5 chương Qua đó giúp khái quát về đề tài nghiên cứu này.
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HỆ THỐNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BSC) 6 2.1 Tổng quan hệ thống thẻ điểm cân bằng (BSC)
Lịch sử hình thành và phát triển
Giáo sư Robert Kaplan và David Norton lần đầu tiên giới thiệu BSC vào năm 1990 thông qua nghiên cứu 12 công ty trong một năm Sau đó, khái niệm BSC chính thức được giải thích cụ thể hơn trong cuốn sách BSC: “The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action” (Tạm dịch: Biến chiến lược thành hành động) Khái niệm mới này được phát triển từ một công cụ đo lường hiệu suất cơ bản, trở thành một công cụ quản lý chiến lược toàn diện Khái niệm BSC được coi là sự đổi mới của hệ thống đo lường hiệu quả kinh doanh vì việc đo lường hiệu quả chủ yếu dựa trên các thước đo tài chính truyền thống đã trở nên lỗi thời.
BSC bao gồm các bảng được chia thành bốn nhóm hay nói cách khác là bốn góc nhìn: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ - sau đó được đổi thành quy trình kinh doanh nội bộ, đổi mới và học tập - sau đó được đổi thành học tập và tăng trưởng Kaplan và Norton đã thay đổi tên gọi của hai quan điểm này trong các tài liệu từ năm 1996 đến nay.
Giữa bốn góc nhìn của BSC có mối quan hệ với nhau, bổ sung cho nhau theo nguyên lý nhân quả Để đáp ứng kỳ vọng của cổ đông, trước tiên phải đạt được các mục tiêu tài chính Các mục tiêu tài chính chỉ có thể đạt được khi công ty thực hiện các hành động cụ thể để thỏa mãn khách hàng mục tiêu Tiếp theo, để đáp ứng các mục tiêu của khách hàng, quy trình kinh doanh nội bộ cần phải xuất sắc Cuối cùng, khía cạnh đổi mới, đào tạo và phát triển sẽ là nền tảng giúp doanh nghiệp có một hệ thống quản lý nội bộ xuất sắc, từ đó thực hiện các hành động đáp ứng nhu cầu khách hàng, đạt được các mục tiêu tài chính và cuối cùng là thỏa mãn kỳ vọng của cổ đông hoặc chủ sở hữu doanh nghiệp. Phương pháp này được áp dụng hữu hiệu ở nhiều tập đoàn, công ty trên thế giới như Dupnont, General Electric, IBM… Đồng thời một số phần mềm quản trị cũng áp dụng nó để thiết lập nên hệ thống theo dõi, đánh giá hoạt động doanh nghiệp như SAS ở Mỹ, High Performance System Inc, … Thẻ điểm cân bằng - BSC đánh giá hoạt động của một tổ chức, một bộ phận thông qua một hệ cân bằng bốn phương diện: tài chính, khách hàng,những chu trình kinh doanh nội bộ, khía cạnh đào tạo và phát triển Những đánh giá này bao gồm cả những đánh giá tài chính truyền thống của sự quản lý trong quá khứ, nhưng chúng cũng cung cấp những chiến lược đánh giá cho hoạt động trong tương lai Môi trường của hoạt động kinh tế đã thay đổi từ chỗ dựa trên công nghiệp sang môi trường dựa trên thông tin Sự thay đổi này kéo theo trọng tâm cũng thay đổi từ những tài sản hữu hình sang tài sản vô hình Những hoạt động không còn có thể được đánh giá tại một thời gian sau đó, vì nó được thực hiện ngay bây giờ qua những phân tích dữ liệu tài chính.Những hoạt động của doanh nghiệp phải được quản lý trong thời gian thực, điều này nghĩa là chúng phải được triển khai mà không có sự giới hạn của những bộ phận trong một đơn vị Những phương pháp truyền thống của sự đánh giá hoạt động không còn đủ mạnh để kiểm soát, đánh giá trách nhiệm của các bộ phận, phòng ban tại doanh nghiệp trong thời đại ngày nay nữa Thẻ điểm cân bằng được thiết kế để đưa ra một cái nhìn cân đối về tất cả các nhân tố trong một doanh nghiệp và đưa ra công thức đánh giá hoạt động sao cho phù hợp Mục tiêu không nằm ở chỗ có một hệ thống đánh giá mới, mà là cuối cùng ta có một hệ thống quản lý, giám sát hiệu quả hơn.
Khái niệm thẻ điểm cân bằng BSC
BSC là một hệ thống nghiên cứu và quản lý chiến lược dựa vào đo lường, được sử dụng cho mọi tổ chức Nó đưa ra một phương pháp để chuyển các chiến lược hoạt động kinh doanh của các công ty thành các chỉ tiêu đánh giá.
BSC là một hệ thống nhằm chuyển tầm nhìn và chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu và thước đo cụ thể thông qua việc thiết lập một hệ thống để đo lường thành quả hoạt động trong một tổ chức trên bốn phương diện (yếu tố): tài chính, khách hàng, quy trình hoạt động nội bộ và đào tạo - phát triển.
Bốn phương diện này cho phép tạo ra sự cân bằng đó là:
-Cân bằng giữa mục tiêu ngắn hạn – mục tiêu dài hạn.
-Cân bằng giữa đánh giá bên ngoài liên quan đến các cổ đông, khách hàng, những đánh giá nội bộ liên quan đến qui trình xử lý, đổi mới, đào tạo và phát triển.
-Cân bằng giữa kết quả mong muốn đạt được (tương lai) – những kết quả trong thực tế (quá khứ).
-Cân bằng giữa những đánh giá khách quan – đánh giá chủ quan.
Cấu trúc của hệ thống thẻ điểm cân bằng
Cũng như các công cụ khác, BSC cũng có một cấu trúc khá rõ ràng Cấu trúc BSC thể hiện các cách nhìn thấu đáo về tổ chức để dịch chuyển tới chiến lược Cấu trúc này điều khiển tổ chức vào các nguồn lực chính Và từ đó cũng cho chúng ta thấy được rằng sự dịch chuyển từ tầm nhìn chiến lược của tổ chức tới việc thực thi chiến lược và những thành quả của chiến lược.
Từ những sứ mệnh, viễn cảnh, giá trị của tổ chức hay nói cụ thể hơn là những gì tổ chức đưa ra những tuyên bố, cam kết là họ sẽ đóng góp được gì cho xã hội, các bên hữu quan. Để rồi sau đó tổ chức có những chiến lược phù hợp với những tuyên bố mà họ đã đưa ra.
Tại sao chúng ta tồn tại?
Cái gì là quan trọng với chúng ta?
Chúng ta muốn là gì?
Kế hoạch mục tiêu của chúng ta?
Balanced scorecard Đo đường và tập trung
Những mục tiêu và năng lực
Chúng ta cần làm gì?
Thỏa mãn Thỏa mãn Hiệu quả và Thúc đẩy và cổ đông khách hàng hiệu lực quá trình chuẩn bị nguồn lực
Hình 2.1 Cấu trúc của BSC
Khi chiến lược được xác định của tổ chức, họ tiến hành những hành động chiến lược của mình, phác thảo bản đồ chiến lược, thực thi chiến lược của tổ chức Và tổ chức tiến hành kiểm soát việc thực thi chiến lược theo BSC để hành động chiến lược của họ hữu hiệu và hiệu quả, đúng như chiến lược đưa ra ban đầu của tổ chức.
Sau khi hoàn thành chiến lược thì tổ chức thấy ngay được kết quả chiến lược của mình, có được sự thành công với những thể hiện cụ thể Cổ đông được thỏa mãn (lợi nhuận tăng, mang lại nhiều giá trị hơn cho cổ đông) Khách hàng thực sự thích thú vì họ cảm thấy thỏa mãn với những sản phẩm, dịch vụ của tổ chức Quá trình thực hiện công việc thực sự mang lại hiệu quả và năng suất Nhân viên được thúc đẩy và họ được chuẩn bị để thực hiện công việc, kỹ năng cũng như kiến thức, kinh nghiệm về công việc được nâng cao.
Các phương diện chính của BSC
Hình 2.2 Các yếu tố chính của BSC
Bất kỳ chiến lược nào muốn trở nên hiệu quả cũng phải có các mô tả về những khát vọng về tài chính, các thị trường mà chúng ta phục vụ, các quy trình sẽ được chinh phục và dĩ nhiên, cả những con người sẽ dẫn dắt công ty tới bến bờ thành công một cách khéo léo và vững chắc Một bức tranh chính xác về thực thi chiến lược cần phải được tô theo một bảng màu đầy đủ những phối cảnh tạo nên nó, chính vì vậy BSC phát triển các số đo, thu thập và phân tích dữ liệu nhằm xét tính đánh giá hiệu quả hoạt động của tổ chức dưới bốn khía cạnh theo Hình 1.2.
Phương diện tài chính được xem như là yếu tố ở quá khứ trong chuỗi, nó miêu tả quá trình thực hiện với sự đo lường tính toán truyền thống của những khoản tiền lãi, bảng thống kê tài sản và sự tăng lên của khoản lợi nhuận mong đợi trong mối quan hệ với các cổ đông.
Mô hình BSC bắt đầu với các mục tiêu tài chính và diễn giải đâu là động lực tài chính của quy trình tạo ra giá trị bền vững trong dài hạn Ở khía cạnh tài chính, trong mô hình BSC có thêm các thước đo như thu nhập chung từ hoạt động, giá trị kinh tế gia tăng, doanh thu trên nguồn vốn thuê Trong mục tiêu tài chính, có thể đưa ra những mục tiêu cụ thể như tăng lợi nhuận với biện pháp để đạt đến mục tiêu là cải thiện cơ cấu chi phí, tăng hiệu quả sử dụng tài sản… (chiến lược năng suất), tăng doanh thu với biện pháp để đạt đến mục tiêu là tăng giá trị khách hàng hiện có, mở rộng các cơ hội tạo doanh thu… (chiến lược tăng trưởng).
Các phép đo ở khía cạnh này cho chúng ta biết chiến lược thực hiện đạt được các kết quả cuối cùng hay không Chúng ta có thể tập trung toàn bộ nỗ lực và tất cả khả năng của chúng ta vào việc cải tiến sự thỏa mãn của khách hàng, chất lượng, giao hàng đúng hạn hoặc vấn đề khác, nhưng nếu không chỉ ra những tác động tích cực đến chỉ số tài chính của tổ chức thì những nỗ lực của chúng ta cũng bị giảm bớt giá trị.
BSC nhấn mạnh mắt xích giữa sản phẩm và sự thỏa mãn của khách hàng về những sản phẩm đó Mệnh đề giá trị là những thuộc tính của sản phẩm và dịch vụ để hướng tới sự thỏa mãn của khách hàng Những thuộc tính của sản phẩm và dịch vụ miêu tả tính hữu dụng của sản phẩm (chức năng, chất lượng và tính chất kịp thời) trong mối quan hệ với giá cả Những thuộc tính về mối quan hệ khách hàng bao gồm các yếu tố của dịch vụ, sự thuận tiện và sự đáp ứng nhanh Những thuộc tính về hình ảnh và danh tiếng bao gồm các nhân tố vô hình thu hút khách hàng tới công ty, những thuộc tính này miêu tả công ty như thế nào trong con mắt của khách hàng thông qua quảng cáo, trình độ chuyên môn nghiệp vụ cho quá trình thực hiện.
Trong mô hình BSC có thể thấy rõ mối liên hệ giữa các mục tiêu khách hàng với chiến lược năng suất và chiến lược doanh thu Các doanh nghiệp có thể dựa vào các gợi ý trên để xác định mục tiêu tài chính và mục tiêu khách hàng của mình Các mục tiêu này phải hết sức cụ thể; ví dụ như doanh thu tăng bao nhiêu %, lợi nhuận tăng bao nhiêu %, giá cả sản phẩm - dịch vụ giảm bao nhiêu %, có thêm bao nhiêu sản phẩm - dịch vụ mới…
2.1.4.3 Phương diện về quy trình nội bộ
Phương diện thứ ba của BSC là quy trình nội bộ, nó quan tâm tới các cấp độ của quá trình thực hiện Đo lường quy trình nội bộ miêu tả tính hữu hiệu và tính hiệu quả trong việc phân phối giá trị đến cho khách hàng Kaplan và Norton đã giới thiệu mô hình chuỗi giá trị chia quy trình nội bộ thành bốn nhóm chính: cải tiến quá trình, quá trình hoạt động, quá trình quản lý khách hàng, quản lý quá trình xã hội.
Cải tiến quá trình xác định các cơ hội mới, lựa chọn danh mục học hỏi và phát triển, thiết kế, triển khai sẽ tạo ra các sản phẩm và dịch vụ mới Quá trình hoạt động bao gồm cung ứng, sản xuất, quản lý rủi ro, thực hiện phân phối các sản phẩm và dịch vụ cho khách hàng, tìm kiếm khách hàng mới, chăm sóc khách hàng hiện có, phát triển kinh doanh với khách hàng và hỗ trợ cho khách hàng sau khi mua hàng Quản lý quá trình xã hội liên quan đến môi trường lao động an toàn, sức khỏe cho nhân viên và các hoạt động liên quan đến xã hội Đo lường quá trình nêu rõ những điều khoản về thời gian, chất lượng và chi phí về những khoản nguyên liệu được bổ sung thêm vào.
BSC cũng thừa nhận mối quan hệ mạnh mẽ giữa các quy trình kinh doanh và khách hàng Các vấn đề về chất lượng, chi phí và tính chất kịp thời là tối quan trọng khi họ phục vụ cho sự thỏa mãn của khách hàng.
2.1.4.4 Phương diện về đào tạo và phát triển
Phương diện cuối cùng là phương diện đào tạo và phát triển Việc đo lường đào tạo và phát triển miêu tả sự đầu tư bền vững cho tương lai Phương diện này liên quan đến vấn đề phát triển nghề nghiệp của nhân viên, tinh thần gắn bó với doanh nghiệp và những cơ hội trau dồi những kỹ năng của nhân viên Kaplan và Norton đã phân loại học hỏi và phát triển thành ba loại chủ yếu:
-Những năng lực của nhân viên: Những năng lực của nhân viên được xác định thông qua các kỹ năng chiến lược, các cấp độ đào tạo và quy mô của nhân viên tại các vị trí then chốt.
-Khả năng của hệ thống thông tin: Khả năng của hệ thống thông tin miêu tả những thông tin vững chắc về cơ sở hạ tầng và tính hiệu lực của thông tin chiến lược.
-Cải tiến, trao quyền và sự liên kết: Đo lường sự cải tiến, trao quyền và sự liên kết điều này chỉ ra rõ môi trường cho nhân viên hoạt động với sự quan tâm tối đa của tổ chức. Trong kỷ nguyên công nghệ thông tin, giá trị của doanh nghiệp được gắn với thương hiệu, các mối quan hệ khách hàng, nguồn nhân lực mà hệ thống báo cáo tài chính truyền thống thường không ghi lại được giá trị chính xác của các tài sản vô hình này Hệ thống thẻ điểm cân bằng đã khắc phục được những thiếu sót trên, bổ sung thêm các giá trị ngoài thước đo tài chính tiêu chuẩn Qua đây có thể hiểu được các chu trình chiến lược và các tài sản vô hình có ý nghĩa cực kỳ quan trọng và rất cần được sự đầu tư xây dựng một cách chuẩn xác và thích đáng.
Sự cần thiết của phương pháp BSC
2.1.5.1 Hạn chế của thước đo tài chính truyền thống
Dù mục tiêu tài chính là đích đến cuối cùng của đại bộ phận các tổ chức trên thế giới nhưng việc phụ thuộc gần như duy nhất vào những thước đo tài chính trong thời đại công nghiệp đã bộc lộ nhiều khiếm khuyết không thể khắc phục khi đánh giá kết quả hoạt động của các tổ chức trong thời đại thông tin.
Thước đo tài chính truyền thống không cung cấp đầy đủ các thông tin để đánh giá kết quả hoạt động Các báo cáo tài chính hiện nay vẫn cung cấp các thông tin tài chính mà không cung cấp đầy đủ thông tin phi tài chính như tài sản vô hình đặc biệt là các tài sản vô hình thuộc về trí tuệ của tổ chức và năng lực của tổ chức vì không đưa ra được giá trị đáng tin cậy Thêm nữa, các thước đo tài chính chỉ đưa ra các kết quả trong quá khứ mà thường thiếu đi sức mạnh dự báo và các thước đo tài chính thường được sử dụng để đánh giá thành quả của các nhà quản lý cấp cao, không thể sử dụng để đánh giá kết quả hoạt động của nhân viên cấp thấp hơn. Để đáp ứng yêu cầu về hệ thống đánh giá kết quả hoạt động trong thời đại công nghệ thông tin và khắc phục những nhược điểm của hệ thống đo lường trong thời đại công nghiệp, công cụ đo lường kết quả hoạt động của kế toán quản trị đó là BSC đã ra đời. BSC là công trình nghiên cứu và có tầm ảnh hưởng sâu rộng nhất của giáo sư Robert S.Kaplan và David Norton BSC đã được áp dụng thành công ở nhiều công ty tư nhân, các tổ chức phi chính phủ và cơ quan nhà nước hoạt động trong nhiều lĩnh vực trên toàn thế giới trong gần hai thập kỷ kể từ ngày ra đời cho tới nay Sử dụng Thẻ điểm cân bằng của Robert Kaplan và David Norton cho phép một doanh nghiệp vượt xa ra ngoài những con số tài chính đo lường hiện tại để tiến xa hơn tới những chỉ số dự báo khả năng sinh lời trong tương lai.
2.1.5.2 Sự gia tăng của tài sản vô hình
Thế mạnh của các tổ chức trong thời đại công nghiệp như sự chuyên môn hóa, ứng dụng khoa học công nghệ để có máy móc thiết bị hiện đại và khai thác chúng phục vụ cho việc sản xuất sản phẩm hàng loạt, sự cắt giảm chi phí, quản lý tốt tài chính, tài sản và các khoản nợ… đã không còn tạo ra lợi thế cạnh tranh cho các tổ chức mà thay vào đó, lợi thế cạnh tranh của các tổ chức là khả năng huy động và triển khai tài sản vô hình Sự gia tăng giá trị của tài sản vô hình đã đưa đến một yêu cầu đòi hỏi hệ thống đánh giá kết quả hoạt động của tổ chức phải ghi nhận đầy đủ giá trị và quản lý tài sản vô hình để ngày càng mang lại nhiều nguồn lợi cho tổ chức.
Ngày nay nhiều tổ chức đã thấy được sức mạnh của các tài sản vô hình và ra sức đầu tư để có được các tài sản này Theo nghiên cứu của viện Brooking thì sự gia tăng tài sản vô hình trong các tổ chức từ chỗ tài sản vô hình chỉ chiểm 38% nguồn giá trị của tổ chức (năm 1982) thì đến năm 1992 con số này đã là 62% và đến những năm đầu thế kỷ 21 con số này là 75%.
Sự gia tăng giá trị của tài sản vô hình đã đưa đến một yêu cầu đòi hỏi hệ thống đánh giá kết quả hoạt động của tổ chức phải ghi nhận đầy đủ giá trị và quản lý tài sản vô hình để ngày càng mang lại nhiều nguồn lợi cho tổ chức.
Xây dựng hệ thống thẻ điểm cân bằng trong doanh nghiệp
2.2.1 Xem xét viễn cảnh, sứ mệnh và các giá trị cốt lõi của tổ chức
Các thành phần của một thẻ điểm cân bằng hiệu quả là sứ mệnh, các giá trị cốt lõi, tầm nhìn và chiến lược của tổ chức.
BSC được thiết kế không phải trở thành một công cụ quản lý biệt lập, thay vào đó nó là một phần của một phương pháp phối hợp để kiểm soát công việc kinh doanh và cung cấp cho chúng ta phương tiện trong việc đánh giá thành công tổng thể công thể công việc của mình Trên tất cả, thẻ điểm là một công cụ được thiết kế để mang lại sự diễn giải sứ mệnh, các giá trị, tầm nhìn, và chiến lược của công ty thành các mục tiêu và các chỉ số đo lường cốt lõi trong từng phương diện cụ thể của thẻ điểm.
BSC là giải pháp tốt nhất cho việc tuyên truyền các giá trị của tổ chức, xem xét lại chúng qua thời gian và tạo ra sự nhất quán từ trên xuống dưới trong tổ chức Điểm mấu chốt là sự nhất quán, đó là yếu tố giúp mọi nhân viên thấy được các hành động hàng ngày của họ phù hợp với giá trị của công ty như thế nào và việc thực hiện những giá trị đó sẽ đóng góp cho sự thành công chung ra sao.
BSC sẽ tạo ra một sự tập trung mới đối với hoạt động kinh doanh của công ty nhưng nếu công ty xây dựng một tầm nhìn sai lệch thì những vấn đề phát sinh sẽ không hề nhỏ một chút nào Chính vì vậy tầm nhìn cần phải cân bằng được lợi ích của tất cả các nhóm và phác họa một tương lai sẽ dẫn tới những thắng lợi cho bất kỳ ai có liên quan BSC chính là cơ chế để chúng ta sử dụng theo dõi quá trình đạt được các mục tiêu trong công việc. Tôn chỉ của BSC là sự cân bằng, chính xác hơn nữa là sử dụng các thước đo để nắm bắt sự cân bằng đúng đắn của các kỹ năng, quy trình và các yêu cầu của khách hàng Đó là những yếu tố sẽ dẫn tới tương lai tài chính mà chúng ta mong muốn và phản ánh trong tuyên bố tầm nhìn của mình Thách thức của việc biến tầm nhìn của công ty thành hiện thực vẫn là điều trọng yếu và kiến thức của BSC được thiết kế chính là để giúp công ty làm được việc đó.
Về bản chất, thẻ điểm là một thiết bị diễn giải tầm nhìn thành hiện thực thông qua việc thể hiện tầm nhìn bằng lời Chính vì thế cần phải xây dựng tầm nhìn thực sự là mẫu mực của sứ mệnh và các giá trị cốt lõi của tổ chức, bởi vì nó là con đường tốt nhất để công ty di chuyển trên phương tiện mang tên thẻ điểm và đi tới tương lai trong tưởng tượng của tổ chức.
2.2.2 Xem xét chiến lược và việc thực thi chiến lược hoạt động
Mọi tổ chức, dù chính phủ hay phi chính phủ, dù là tổ chức thương mại, tổ chức chính trị hay tổ chức văn hóa xã hội, dù hoạt động vì lợi nhuận hay phi lợi nhuận đều cần xác định rõ mục đích hoạt động hoặc sứ mệnh để hoạt động Vì vậy, để đạt được sứ mệnh và mục tiêu đã đề ra, các tổ chức này cần có chiến lược Chiến lược tổng thể của doanh nghiệp thường có các yếu tố như sứ mệnh, giá trị cốt lõi, tầm nhìn Trên thực tế, chiến lược của doanh nghiệp có thể được văn bản hóa, nhưng đôi khi chỉ đơn giản là đưa ra những ý tưởng chính của chiến lược hoặc chỉ thể hiện trong tư duy của người lãnh đạo doanh nghiệp, không chia sẻ cho các bên liên quan.
Xây dựng chiến lược là bước quan trọng đầu tiên trong quá trình xây dựng BSC Chiến lược của doanh nghiệp được xây dựng từ hệ thống mục tiêu, sứ mệnh, tầm nhìn, mục tiêu, tôn chỉ của doanh nghiệp Bước tiếp theo là phân tích môi trường kinh doanh bao gồm các yếu tố thị trường Doanh nghiệp cần tiếp cận và mở rộng thị trường chứa đựng nhiều cơ hội phát triển Sự kết hợp của các sản phẩm và dịch vụ hiện tại của công ty là phù hợp với thị trường nào? Ngoài ra, các yếu tố có thể ảnh hưởng đến công ty, chẳng hạn như chính trị, công nghệ, kinh tế, xã hội, cũng được xem xét Bước thứ ba là phân tích nội bộ doanh nghiệp bao gồm phân tích nguồn lực của doanh nghiệp, phân tích khả năng tổ chức của doanh nghiệp và phân tích năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Phân tích SWOT và GE sẽ giúp doanh nghiệp xác định điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức, sức mạnh cạnh tranh và sức hấp dẫn của thị trường Bước cuối cùng là hình thành các mô hình chiến lược và lựa chọn chiến lược.
Tuy nhiên, một chiến lược dù tốt đến đâu cũng chỉ tồn tại trên giấy tờ nếu không được đưa vào thực tiễn và đưa vào nhận thức và hành động của mỗi cán bộ, công nhân viên trong tổ chức Bên cạnh việc nâng cao năng lực lãnh đạo, xây dựng chiến lược, rõ ràng các doanh nghiệp cũng cần phải chú ý đến chuyển chiến lược thành khẩu hiệu hành động đảm bảo để hành động của doanh nghiệp theo đúng định hướng chiến lược Đặc biệt, cần đưa ra yêu cầu để mỗi cán bộ công nhân viên nhận thức rõ và xây dựng chiến lược riêng của mình trên cơ sở chiến lược chung.
Thẻ điểm tạo ra một khung làm việc để tổ chức di chuyển từ việc quyết định thực hiện chiến lược đến việc thực hiện nó Thẻ điểm mô tả chiến lược, chia nó thành những phần thông qua các mục tiêu và thước đo được lựa chọn trong từng phương diện Thẻ điểm cân bằng được tạo ra một cách lý tưởng thông qua sự chia sẻ những hiểu biết và diễn giải từng chiến lược của tổ chức thành các mục tiêu, thước đo, chỉ tiêu và sáng kiến trong từng phương diện của thẻ điểm.
Một thuộc tính chính của việc hình thành chiến lược là việc thi hành một tập hợp các hoạt động riêng biệt đối với các đối thủ của doanh nghiệp Bằng cách này, doanh nghiệp sẽ có cơ hội tạo ra những xác nhận vị trí độc nhất cho các khách hàng của mình, từ đó định vị vị trí của doanh nghiệp với các đối thủ cạnh tranh Những hoạt động này phải được phản ánh trong BSC, là người bạn đồng hành cùng với chiến lược Sử dụng thẻ điểm như là khung làm việc để diễn giải chiến lược, các tổ chức này sẽ tạo ra một ngôn ngữ mới của phép đo lường để hướng tất cả các hoạt động của nhân viên vào việc đạt được mục tiêu đã xác định
2.2.3 Xây dựng bản đồ chiến lược cho doanh nghiệp
Báo cáo thường niên Phòng Marketing
Báo cáo của các nhà phân tích
Các nghiên cứu tư vấn
Báo chí thương mại Kế hoạch dự án
Sứ mệnh, các giá trị, tầm nhìn và chiến lược
Các nghiên cứu tư vấn
Dữ liệu về đối thủ cạnh tranh
Các nghiên cứu tư vấn kế hoạch dự án Đào tạo và phát triển
Dữ liệu về nguồn nhân sự
Các giá trị cốt lõi
Các nghiên cứu tư vấn
Hình 2.3 Dữ liệu nền tảng cần xem xét khi xây dựng bản đồ chiến lược
Xây dựng bản đồ chiến lược là bước thứ hai rất quan trọng trong quá trình thiết kế BSC.Trong phiên bản thế hệ thứ hai của thẻ điểm cân bằng (BSC) được thiết kế bởi Robert S.Kaplan và David P Norton, bản đồ chiến lược đã được thêm vào so với phiên bản đầu tiên Bản đồ chiến lược có vai trò mô tả chiến lược, giúp chúng ta hình dung và hiểu rõ nội dung của chiến lược Bản đồ chiến lược bao gồm tất cả thông tin về hệ thống các mục tiêu đặt ra cho quan điểm tài chính, khách hàng, quy trình kinh doanh nội bộ, học tập và phát triển để giúp công ty đạt được chiến lược đề xuất của mình Các mục tiêu trong bốn góc độ của bản đồ chiến lược hiện tại có mối quan hệ với nhau và có liên quan đến mục tiêu tổng thể của chiến lược Điều này sẽ giúp chiến lược được hình dung rõ ràng hơn và giúp quá trình giao tiếp giữa người điều hành và nhân viên trở nên dễ dàng hơn.
Bản đồ chiến lược được đánh giá là một công cụ truyền thông mạnh mẽ, giúp các thành viên có liên quan hiểu và thực hiện chiến lược Xây dựng bản đồ chiến lược là thiết lập mối quan hệ nhân quả giữa mục tiêu và các yếu tố ảnh hưởng đến mục tiêu cuối cùng của doanh nghiệp theo bốn góc độ của BSC (Tài chính, khách hàng, quy trình kinh doanh nội bộ, học hỏi và phát triển) Muốn vậy, cần làm rõ nội hàm của việc thực hiện nhiệm vụ để đạt được mục tiêu và chỉ rõ mối quan hệ giữa các nhiệm vụ Khi xây dựng bản đồ chiến lược cần lưu ý những vấn đề sau:
-Đầu tiên, chiến lược nên được cân bằng bởi các nguồn lực Trong chiến lược, các mục tiêu dài hạn thường mâu thuẫn với các mục tiêu ngắn hạn Đầu tư vào thương hiệu hoặc nguồn nhân lực của doanh nghiệp để tăng trưởng doanh thu trong dài hạn thường mâu thuẫn với việc cắt giảm chi phí để đạt hiệu quả tài chính trong ngắn hạn Thông thường, các mục tiêu ngắn hạn có thể đạt được bằng cách hy sinh các khoản đầu tư dài hạn Vì vậy, khi mô tả chiến lược cần kết hợp hài hòa giữa chú ý cân đối và phối hợp các mục tiêu tài chính ngắn hạn như cắt giảm chi phí và nâng cao năng suất kết hợp với mục tiêu dài hạn là tăng doanh thu và lợi nhuận.
-Thứ hai, chiến lược hướng tới khách hàng dựa trên những giá trị tạo ra sự khác biệt.Nói cách khác, việc tạo ra một tập hợp các giá trị phù hợp mang đến cho khách hàng sự khác biệt và bền vững là cốt lõi của chiến lược Sự hài lòng của khách hàng là cơ sở để tạo ra giá trị bền vững cho công ty Vì vậy, chiến lược phải hấp dẫn và giữ chân được khách hàng mục tiêu, và điều này cần được mô tả rõ ràng trong bản đồ chiến lược.
-Thứ ba, giá trị được tạo ra thông qua các quy trình kinh doanh nội bộ Các yếu tố của quy trình kinh doanh nội bộ và học tập & phát triển đóng vai trò chiến lược; họ mô tả cách thực hiện chiến lược Quy trình nội bộ hiệu quả sẽ quyết định cách thức tạo ra giá trị và duy trì chúng Thường xuyên, tùy theo đặc điểm của mình, mỗi công ty sẽ ưu tiên tập trung vào một số quy trình nội bộ quan trọng nhằm tạo ra giá trị cho khách hàng đồng thời góp phần quảng bá sản phẩm cũng như duy trì hoạt động kinh doanh của công ty.
-Thứ tư, chiến lược bao gồm các chủ đề tương thích, bổ sung cho nhau Trong số các nhóm quy trình kinh doanh nội bộ, việc cải tiến quy trình nhóm quản lý vận hành thường sẽ tạo ra kết quả ngắn hạn nhờ cắt giảm chi phí hoặc nâng cao chất lượng sản phẩm. Trong khi đó, việc phát triển mối quan hệ với khách hàng sẽ ảnh hưởng đến hiệu suất trong khoảng từ sáu đến mười hai tháng kể từ khi bắt đầu cải tiến các quy trình của đội quản lý khách hàng Còn đối với các khoản đầu tư vào các quy trình thuộc nhóm hoạt động đổi mới, họ sẽ phải chờ đợi lâu hơn, thậm chí mất nhiều thời gian hơn để nhận được lợi ích từ chúng Do đó, chiến lược cần kết hợp các chủ đề chiến lược với các quy trình nội bộ của doanh nghiệp để đạt được sự cân bằng lợi ích, tạo ra sự phát triển bền vững cho giá trị cổ đông.
Kinh nghieệm xây dựng hệ thống thẻ điểm cân bằng trong doanh nghiệp
2.3.1 Sự cam kết và hiểu biết về BSC của lãnh đạo
Sự cam kết và quyết tâm đến cùng của lãnh đạo cấp cao là điều kiện tiên quyết để có thể triển khai thành công dự án BSC Việc triển khai dự án BSC liên quan đến việc thúc đẩy tất cả các bộ phận của doanh nghiệp tham gia Vì các nhà quản trị có xu hướng các chương trình hay dự án không liên quan trực tiếp đến nhiệm vụ của họ là ưu tiên thứ hai sau công việc nên dự án gần như chắc chắn sẽ dậm chân tại chỗ nếu không có sự cam kết và chỉ đạo quyết liệt của lãnh đạo trong việc thúc đẩy dự án Không ít các doanh nghiệp ở Việt Nam phải từ bỏ dự án triển khai BSC mà nguyên nhân chính lại do chính lãnh đạo cấp cao không cam kết đến cùng.
Sự cam kết của đội ngũ quản lý cấp cao phải xuất phát từ hiểu biết của họ về BSC và hiểu rõ tại sao lại cần nó Khi thực sự hiểu biết về BSC và lợi ích của nó, lãnh đạo cấp cao mới thể tự tin vào quyết định và tham gia có hiệu quả vào dự án Sẽ là sai lầm nếu như lãnh đạo doanh nghiệp cho rằng chỉ cần bộ phận nhân sự hoặc nhóm dự án biết và triển khai là đủ.
2.3.2 Bắt đầu từ chiến lược kinh doanh
BSC là một hệ thống hoạch định và quản lý chiến lược được thiết kế với trọng tâm là kết nối quy trình quản lý hiệu quả hoạt động của tổ chức với chiến lược nên sẽ không có ý nghĩa gì nếu một doanh nghiệp triển khai mà không có chiến lược kinh doanh Một cách đơn giản nhất, chiến lược kinh doanh là những quyết định về mục tiêu, phạm vi kinh doanh (khách hàng mục tiêu, sản phẩm, tham gia chuỗi giá trị ngành), lợi thế cạnh tranh và năng lực cốt lõi và chuỗi hoạt động để thực hiện chiến lược Việc lựa chọn các mục tiêu và chỉ số đo lường trong từng viễn cảnh của BSC thể hiện các ưu tiên chiến lược của doanh nghiệp Trong viễn cảnh tài chính, nếu doanh nghiệp lựa chọn chiến lược tăng trưởng (doanh thu) mục tiêu quan trọng sẽ là mở rộng dòng sản phẩm/dịch vụ, tăng ứng dụng mới, khách hàng và thị trường mới Ngược lại, nếu đó là một chiến lược thu hoạch, mục tiêu ưu tiên sẽ là tối đa hóa lợi nhuận từ mỗi nhóm khách hàng hoặc sản phẩm Trong viễn cảnh khách hàng, doanh nghiệp chỉ xác định được giản đồ giá trị để đo lường nếu như trước đó họ xác định được khách hàng/thị trường mục tiêu Tương tự, chiến lược kinh doanh phải xác định rõ họ hoạt động hoặc năng lực cốt lõi nào là động lực để tạo ra lợi thế cạnh tranh và các mục tiêu và chỉ tiêu trong viễn cảnh quy trình nội bộ phải tập trung vào đo lường sự thay đổi của các quy trình tạo nên năng lực cốt lõi đó Như vậy, khi có một chiến lược kinh doanh rõ ràng, các mục tiêu xác định trong BSC sẽ đảm bảo được sự nhất quán và gắn kết với mục tiêu công ty.
Bên cạnh đó, việc xây dựng và triển khai BSC phải được gắn liền với thực tiễn, không thể chỉ học qua sách vở Thẻ điểm cân bằng chỉ có hiệu quả khi và chỉ khi nó được xây dựng dựa trên mục tiêu, chiến lược và lợi thế cạnh tranh riêng của doanh nghiệp Do đó, không thể dùng bộ BSC mẫu ở bất kỳ một đơn vị nào khác để ứng dụng tại đơn vị của mình
2.3.3 Phát triển kế hoạch/biện pháp, ngân sách thực hiện các mục tiêu
Một số doanh nghiệp ở Việt Nam đã mắc một sai lầm là coi việc thiết lập xong hệ thống mục tiêu, chỉ tiêu là kết thúc giai đoạn xây dựng BSC và chỉ đợi để đánh giá Thực tế, các mục tiêu không bao giờ thực hiện được nếu doanh nghiệp không xác định được các chương trình đầu tư và hành động cũng như kế hoạch phân bổ nguồn lực cần thiết Đáng tiếc là không ít doanh nghiệp khi áp dụng BSC đã không đầu tư nỗ lực đúng mức vào phần sau này
Hãy tích hợp toàn bộ quá trình hoạch định chiến lược với quá trình xác định chương trình đầu tư, kế hoạch hành động, lập kế hoạch ngân sách cùng nhau để đảm bảo các mục tiêu có thể được thực hiện.
2.3.4 Xây dựng hệ thống thông tin theo dõi và cập nhật dữ liệu đánh giá
Xây dựng một hệ thống mục tiêu theo BSC đã là một nhiệm vụ thách thức, việc vận hành hệ thống BSC còn thách thức hơn nhiều đối với các doanh nghiệp Việt Nam Các mục tiêu theo phương pháp BSC luôn phải đáp ứng yêu cầu là cụ thể và lượng hóa và đi cùng là một hệ thống theo dõi, thống kê số liệu phản ánh các kết quả hoạt động của từng bộ phận cũng như toàn công ty Hệ thống này phải được xây dựng trên nền tảng hệ thống công nghệ thông tin và đội ngũ quản lý quan tâm đến theo dõi và cập nhật dữ liệu Tuy nhiên, đa số các doanh nghiệp
Việt Nam vẫn duy trì một hệ thống mục tiêu mang tính định tính ngoại trừ các mục tiêu tài chính nên họ thường chưa triển khai một hệ thống theo dõi, thống kê số liệu như vậy Vì vậy, các doanh nghiệp triển khai BSC thường bị lúng túng và phải trì hoãn để quay lại xây dựng hệ thống theo dõi và cập nhật thông tin
Như vậy, để triển khai thành công BSC, các doanh nghiệp không chỉ chú trọng vào việc thiết lập các mục tiêu cho công ty và các đơn trực thuộc mà cần triển khai xây dựng hệ thống thông tin cập nhật thường xuyên kết quả hoạt động của doanh nghiệp phục vụ cho việc theo dõi và kiểm soát BSC Để có một hệ thống thông tin như vậy, hai vấn đề mà doanh nghiệp cần giải quyết đó là việc đầu tư cho hệ thống và thay đổi thói quen của các nhà quản lý và nhân viên trong việc theo dõi và cập nhật dữ liệu đánh giá.
Chương II đã giới thiệu tổng quan về BSC và tình hình nghiên cứu về BSC trong và ngoài nước Đề cương tài liệu nghiên cứu đã tổng hợp các hướng nghiên cứu chính ở những nơi khác Đó là hướng nghiên cứu mức độ chấp nhận BSC, vai trò của BSC, khả năng áp dụng BSC cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ Các nghiên cứu này chưa đi sâu vào thiết kế BSC cho các doanh nghiệp trong một lĩnh vực như thế nào. Ở Việt Nam, nghiên cứu về BSC còn hạn chế, các nghiên cứu này chủ yếu tập trung vào nghiên cứu điển hình của từng doanh nghiệp hoặc những thuận lợi và khó khăn khi áp dụng BSC thông qua khảo sát tại một số doanh nghiệp Trong khi đó, hầu hết các doanh nghiệp ở Việt Nam là doanh nghiệp vừa và nhỏ, nguồn lực tài chính còn hạn chế, nhận thức về vị trí của BSC trong triển khai chiến lược chưa cao Qua đó, tác giả xác định lỗ hổng nghiên cứu với câu hỏi “Mô hình BSC phù hợp với Công ty TNHH tích hợp hệ thống NHT như thế nào?”, chiến lược nào phù hợp và quy trình được xây dựng như thế nào để có một công cụ quản lý tiên tiến chưa được nghiên cứu.
Về nội dung quy trình thiết kế và xây dựng BSC gồm ba bước chính: Xây dựng chiến lược, gắn mục tiêu chiến lược với hoạt động kinh doanh (Bản đồ chiến lược) và lựa chọn KPI để đo lường kết quả hoạt động Khi xây dựng bản đồ chiến lược phải tuân theo năm nguyên tắc:chiến lược cân đối các nguồn lực; hướng đến khách hàng; các giá trị được tạo ra thông qua các quy trình kinh doanh nội bộ; chủ đề tương thích, bổ sung cho nhau; sự đồng bộ trong chiến lược xác định giá trị tài sản vô hình Việc xây dựng KPI phù hợp cần chú ý đến các tiêu chuẩn như có sự liên kết với chiến lược; định lượng được; định nghĩa rõ ràng và dễ hiểu cho từng KPI; thu thập dữ liệu dễ dàng.
PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Quy trình nghiên cứu
Xác định mục tiêu nghiên cứu
Xác định tầm nhìn, sứ mệnh Đánh giá hoạt động quản trị nội bộ công ty
Tổng hợp cơ sở lí thuyết về
BSC Đề xuất chiến lược cho công Phỏng vấn sâu ty lãnh đạo công ty Phân tích ma trận
Xây dựng bản đồ chiến lược
Phỏng vấn nhóm tập trung nhân viên phòng ban
Xây dựng thẻ điểm cân bằng
Hình 3.1 Qui trình nghiên cứ
Nguồn dữ liệu
Dữ liệu thứ cấp: các lí thuyết về thẻ điểm cân bằng (BSC) trên nguồn dữ liệu trên google scholar và từ công ty TNHH tích hợp hệ thống NHT
Dữ liệu sơ cấp: Tác giả tiến hành phỏng vấn sâu các cán bộ quản lí phòng ban của công ty
Phương pháp nghiên cứu
Nghiên cứu định tính được sử dụng để phân tích và diễn giải các dữ liệu định tính nhằm mục đích khám phá bản chất và các quy luật cần nghiên cứu Điều này cũng phù hợp với một cách tiếp cận khác trong phương pháp nghiên cứu khoa học là cách tiếp cận chủ quan (nghĩ theo cách của nhà nghiên cứu) và khách quan (nghĩ theo cách của người khác - những người được phỏng vấn hoặc chuyên gia) Tất nhiên, cách tiếp cận bên trong phải được đối chiếu, kiểm chứng để đảm bảo phù hợp với quy luật khách quan.
Trong nghiên cứu này, phương pháp nghiên cứu định tính được áp dụng trong nghiên cứu xác định chiến lược của NHT, xây dựng bản đồ chiến lược BSC cho Công ty Nghiên cứu định tính được tác giả thực hiện bằng phương pháp phỏng vấn sâu và phỏng vấn nhóm trọng điểm với nội dung được chuẩn bị trước nhằm thu thập các thông tin định tính hỗ trợ cho việc xác định mục tiêu trên từng khía cạnh của BSC và KPI cho các mục tiêu chiến lược đó.
3.3.2 Xây dựng bản đồ chiến lược cho NHT
Phương pháp được sử dụng để thu thập thông tin nhằm hỗ trợ xây dựng bản đồ chiến lược là:
- Phương pháp phỏng vấn sâu
Người được phỏng vấn là giám đốc hoặc phó giám đốc Công ty, đôi khi là trưởng các bộ phận quan trọng liên quan đến việc triển khai BSC sau này Khi áp dụng công cụ quản trị BSC, ý chí, thiện chí và sự hiểu biết của lãnh đạo doanh nghiệp đóng vai trò quan trọng Vì vậy, trao đổi trực tiếp với lãnh đạo doanh nghiệp để hiểu rõ đặc thù của doanh nghiệp, thống nhất chiến lược, thống nhất các chỉ số KPI chính để sau này áp dụng hiệu quả.
Việc thu thập các thông tin cần thiết được thực hiện bằng phỏng vấn chuyên gia Và trong trường hợp này, phỏng vấn sâu được thực hiện đối với các cấp lãnh đạo bao gồm Giám đốc, Phó Giám đốc hoặc Trưởng phòng kinh doanh,… của NHT nhằm khảo sát: Điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức của doanh nghiệp; sản phẩm và thị trường; quan điểm của thẻ điểm cân bằng Phương pháp phỏng vấn sâu được thực hiện thông qua đối thoại trực tiếp sử dụng kỹ thuật phỏng vấn bán cấu trúc (hoặc qua email) để nghiên cứu định tính nhằm khám phá quan điểm của lãnh đạo doanh nghiệp về các vấn đề phát biểu trên nhằm đưa ra phương án xây dựng bản đồ chiến lược cho NHT.
Thông tin thu thập được từ phỏng vấn sâu là cơ sở để xác định mục tiêu chiến lược tương ứng với 4 quan điểm của BSC, đồng thời hỗ trợ tác giả kiểm tra và tinh chỉnh bảng phân tích SWOT, từ đó đề xuất chiến lược phù hợp cho Công ty trong bối cảnh hiện tại.
- Người tham gia phỏng vấn sâu
Thành phần tham gia phỏng vấn sâu gồm 01 Giám đốc và 02 Phó Giám đốc.
Bảng 3.1: Đối tượng tham gia phỏng vấn sâu
No Đối tượng Giới tính
03 Phó giám đốc phụ trách TP HCM Nam Việc xác định các mục tiêu chiến lược đòi hỏi cần phỏng vấn sâu các nhà lãnh đạo, quản lý của doanh nghiệp Vì vậy, lãnh đạo Công ty đã đồng ý cho tác giả thực hiện phỏng vấn, sẵn sàng bỏ thời gian, công sức để cùng tác giả làm rõ vấn đề, cuộc phỏng vấn kéo dài từ 20-30 phút Đối tượng được phỏng vấn là những thành viên trong ban điều hành, những người có hiểu biết và có vai trò thiết yếu trong việc xây dựng chiến lược của Công ty.
3.3.3 Xây dựng các chỉ số KPI
Phương pháp được sử dụng để thu thập thông tin trong việc xây dựng các chỉ số hiệu suất chính (KPI) là:
- Phương pháp thảo luận nhóm tập trung
Thảo luận nhóm được thực hiện bằng cách trao đổi giữa các lãnh đạo cấp cao và trưởng bộ phận hỗ trợ nghiên cứu.
Khi xây dựng KPI, nhóm phỏng vấn được thành lập do giám đốc công ty đứng đầu để phân tích tình hình thực tế của Công ty trong đó có sự phối hợp của nhà nghiên cứu để thảo luận và thống nhất về chiến lược và bản đồ chiến lược đã được đề xuất Việc lập nhóm dự án KPI trên nhằm tạo điều kiện thuận lợi cho thảo luận nhóm tập trung và tạo sự thống nhất ý chí giữa lãnh đạo cấp cao và cấp trung trong việc áp dụng BSC từ người đứng đầu doanh nghiệp đến các trưởng bộ phận tiếp theo đóng vai trò trung tâm trong việc xây dựng chính các chỉ số đánh giá hiệu quả công việc (KPI) trong cách tiếp cận BSC.
- Những người tham gia phỏng vấn nhóm tập trung
Thành phần tham gia phỏng vấn nhóm tập trung gồm 10 người là Giám đốc và lãnh đạo các bộ phận sau: Phòng Kế toán (FD), Phòng hành chính nhân sự (HR), Phòng Kinh doanh (SD),Phòng kỹ thuật (TP).
Bảng 3.2: Đối tượng tham gia phỏng vấn nhóm tập trung
No Đối tượng Giới tính
3.3.4 Phương pháp phân tích dữ liệu
Dữ liệu định tính được thu thập thông qua phỏng vấn sâu và thảo luận nhóm tập trung Đối với nội dung xác định mục tiêu chiến lược của NHT, tác giả sử dụng phương pháp phỏng vấn sâu lãnh đạo Và với nội dung xây dựng các chỉ số KPI, tác giả sử dụng phương pháp phỏng vấn nhóm tập trung Sử dụng phương pháp tốc ký trong quá trình phỏng vấn.
Mục tiêu của việc thu thập và phân tích dữ liệu định tính:
Kết luận - Đối với nội dung nghiên cứu về mục tiêu chiến lược, và Phát triển lý thuyết (xây dựng mô hình BSC cho NHT).
Sau khi chuyển nội dung các cuộc phỏng vấn sang văn bản, tác giả đọc kỹ nội dung các cuộc đối thoại được đánh máy để nắm bắt một cách khái quát nội dung, lưu ý những điểm quan trọng liên quan đến lý thuyết chiến lược, sách, báo, và tài liệu đề cập, những vấn đề mà người được phỏng vấn cho là phù hợp với công ty, quan điểm của họ Việc ghi chú được thực hiện bằng công cụ viết bình luận trong chức năng MS Review của phần mềm Word.
Sau lần đọc đầu tiên, tác giả tiến hành sàng lọc, sắp xếp và liên kết các thông tin với nhau, hình thành các mục tiêu chiến lược, từ đó xây dựng bản đồ chiến lược một cách dễ nhìn nhất. Để thu thập thông tin phục vụ cho việc xây dựng chỉ số KPI, tác giả đã thực hiện phỏng vấn nhóm tập trung gồm 10 người gồm 01 Giám đốc, 01 Phó Giám đốc và lãnh đạo các phòng ban (Phòng Tài chính, Nhân sự, Kinh doanh, Kế hoạch kinh doanh) Mở đầu bài phỏng vấn, tác giả đã đưa ra chủ đề thảo luận: Xây dựng chỉ số KPI với mục tiêu chiến lược trong từng khía cạnh của BSC. Để mọi người hiểu rõ hơn, tác giả đã giới thiệu sơ lược về BSC và tầm quan trọng của việc xác định KPI đối với 4 góc độ của thẻ điểm cân bằng BSC Các KPI này phải phù hợp với từng bộ phận nên việc xác định KPI chính xác là rất quan trọng nên việc đề xuất KPI được đề xuất theo phương pháp Brain Storming Mỗi thành viên được yêu cầu viết từ 3 đến 4 KPI mà tác giả cho là quan trọng Tổng số KPI do các thành viên gửi lên là 36.
Bước tiếp theo là tiến hành công bố thông tin, phân tích và sau đó lọc các KPI không chính xác và được cho là không phù hợp Các KPI đưa ra nhưng ít được sự đồng thuận của các thành viên sẽ bị loại khỏi danh sách KPI vì các lý do như không quan trọng, khó đo lường, không liên quan đến chiến lược Từ KPIs cũng được biên tập và chỉnh sửa theo góp ý của các thành viên.
- Trong chương III, tác giả đã trình bày chi tiết cách tiếp cận, phương pháp, khung nghiên cứu của luận văn, cách thức và cách thức tiến hành nghiên cứu, đây cũng là cơ sở cần thiết để thu thập, phân tích thông tin và trình bày kết quả nghiên cứu ở các chương tiếp theo nhằm đạt được các mục tiêu đặt ra cho nghiên cứu này Trong đó, mục tiêu tổng quát là xây dựng BSC để đo lường các hoạt động, truyền tải và thực thi chiến lược của Công ty một cách hiệu quả.
Và các mục tiêu cụ thể là: xây dựng bản đồ chiến lược cho Công ty dựa trên các quan điểm của BSC; và xác định KPI cho từng mục tiêu chiến lược cho từng khía cạnh của BSC Để tiến hành nghiên cứu, tác giả sử dụng phương pháp tiếp cận là nghiên cứu định tính.
THỰC TRẠNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BSC) TẠI CÔNG TY TNHH TÍCH HỢP HỆ THỐNG NHT
Tổng quan về công ty TNHH tích hợp hệ thống NHT
4.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của công ty
4.1.1.1 Thông tin khái quát sơ lược
Công ty TNHH tích hợp hệ thống NHT được thành lập từ từ ngày 18/08/2017 Công ty hoạt động sản xuất kinh doanh theo Giấy chứng nhận đăng ký doanh nghiệp công ty TNHH 2 thành viên trở lên số 0401849168 do Sở kế hoạch và đầu tư thành phố Đà Nẵng cấp lần đầu ngày 18/08/2017, đăng ký thay đổi lần thứ 5 ngày 09/03/2022.
Trụ sở chính của công ty được đặt tại 01 Bắc Đẩu, phường Thanh Bình, quận Hải Châu, thành phố Đà Nẵng.
Vốn điều lệ của công ty theo đăng ký là 10.000.000.000 đồng,
Tổng số nhân viên của công ty tại ngày 31/12/2022 là 38 người.
Lĩnh vực kinh doanh: Tư vấn, cung cấp, thi công lắp đặt hệ thống điện nhẹ.
Ngành nghề kinh doanh: Hoạt động kinh doanh chính của công ty là:
- Mạng dữ liệu không dây và có dây;
- Hệ thống camera giám sát;
- Hệ thống kiểm soát vào ra, hệ thống báo cháy, hệ thống quản lý tòa nhà, hệ thống truyền hình.
4.1.1.2 Sứ mệnh và tầm nhìn
Không ngừng nỗ lực và phấn đấu cho mục tiêu trở thành doanh nghiệp tiêu biểu trong lĩnh vực tích hợp hệ thống công nghệ thông tin tại thị trường Việt Nam Không ngừng cải tiến, nâng cao chất lượng con người, sản phẩm Kế thừa và phát triển những kinh nghiệm đúc kết xuyên suốt quá trình thành lập và phát triển doanh nghiệp
Sứ mệnh: Sứ mệnh của chúng tôi là đầu tư nghiên cứu và phát triển các Sản phẩm và Giải pháp CNTT tiên tiến, cùng với đó tiếp cận nền công nghệ thế giới nhắm thúc đẩy nền CNTT Việt Nam NHT luôn phấn đấu để đưa doanh nghiệp trở thành một trong những doanh nghiệp hàng đầu trong lĩnh vực tư vấn, thiết kế, cung cấp, tich hợp các giải pháp công nghiệp 4.0 cho doanh nghiệp tại Việt Nam.
Giá trị cốt lõi: Với phương châm lấy sự hài lòng của Khách hàng là thước đo cho sự phát triển của Công ty, NHT xây dựng công ty dựa trên đội ngũ nhân viên giàu kinh nghiệm, tận tụy với công việc, tràn đầy nhiệt huyết nghề nghiệp Chúng tôi tự hào đem đến cho Quý khách hàng những giải pháp tối ưu phù hợp với từng yêu cầu của dự án Đồng thời Quý khách hàng sẽ cảm nhận được sự tư vấn, chăm sóc đặc biệt, tận tình, chuyên nghiệp với chất lượng cao trong tất cả các khâu trước, trong và sau bán hàng
4.1.2 Sơ đồ cơ cấu tổ chức
Bộ máy quản lý của Công ty được tổ chức khép kín theo mô hình trực tuyến chức năng, với sơ đồ tổ chức như sau:
Hình 4.1 Sơ đồ tổ chức công ty tích hợp hệ thống NHT
Giám đốc: Giám đốc là người điều hành mọi hoạt động của công ty, chịu trách nhiệm trước hội đồng quản trị, trước pháp luật về việc thực hiện các nhiệm vụ và quyền hạn được giao. Giám đốc là người đại diện theo pháp luật của công ty
Phó giám đốc: là người giúp việc cho Giám đốc và chịu trách nhiệm trước Giám đốc về các nội dung công việc được giao, chủ động giải quyết những việc đã được Giám đốc ủy quyền theo quy định của pháp luật và điều lệ công ty
Phòng kế toán : Tham mưu cho hội đồng quản trị, tổng giám đốc trong lĩnh vực thuộc kế toán và tài chính Theo dõi ghi chép các hóa đơn chứng từ, kiểm tra, giám sát hoạt động kinh doanh bằng nghiệp vụ, chấp hành nghiêm chế độ báo cáo, quyết toán đảm bảo yêu cầu chính xác, kịp thời, đầy đủ, định kỳ tổng hợp và phân tích tình hình hoạt động của công ty báo cáo Giám đốc, xây dựng kế hoạch tài chính, vốn, phí…
Phòng kinh doanh: Tham mưu cho Giám đốc về các lĩnh vực kinh doanh, kế hoạch, tổng hợp, thống kê, báo cáo, quản lý kho hàng hóa Xây dựng kế hoạch, cân đối kế hoạch hàng năm giao cho các đơn vị, hướng dẫn các đơn vị thực hiện kế hoạch Tổ chức thực hiện các nghiệp vụ kinh doanh Tổ chức công tác Marketing, nghiên cứu dự báo thị trường Theo dõi quản lý các hợp đồng kinh tế trong toàn công ty
Phòng thanh quyết toán: Tham mưu Giám đốc về các dự án, soạn thảo hợp đồng trình giám đốc phê duyệt, theo dõi tiến độ dự án, báo cáo giám đốc về các vấn đề phát sinh trong quá trình thực hiện dự án cũng như thực hiện thanh quyết toán với khách hàng khi dự án kết thúc. Công tác thu hồi công nợ khó đòi, đề xuất các biện pháp xử lý nợ, công tác pháp chế hợp đồng kinh tế và giải quyết các tranh chấp về hợp đồng kinh tế
Phòng tổ chức: Tham mưu cho giám đốc về các lĩnh vực: tổ chức cán bộ, lao động tiền lương, đào tạo và bồi dưỡng cán bộ, bảo vệ, quân sự, thanh tra, kiểm tra và giải quyết đơn thư khiếu nại, tố cáo công tác pháp chế quản trị hành chính, an toàn lao động, thi đua khen thưởng kỷ luật
Phòng kĩ thuật : Tham mưu cho giám đốc về các lĩnh vực: công tác kỹ thuật, công tác xây dựng cơ bản, công tác công nghệ thông tin, công tác quản lý hệ thống chất lượng Nghiên cứu, xây dựng các dự án đầu tư, phát triển, quản lý, sử dụng có hiệu quả tối đa nguồn lực cơ sở vật chất trang thiệt bị hiện có của công ty
Chi nhánh thành phố Hồ Chí Minh: Thực hiện các hoạt động đấu thầu, thi công quản lí dự án của công ty tại địa bàn phía Nam
4.1.2.2 Đặc điểm kinh doanh của công ty a Về mặt hàng kinh doanh
Thiết kế, thẩm tra thiết kế xây dựng công trình: Bao gồm thi công các dự án về xây dựng dân dụng như kiến trúc, thi công kết cấu, lắp đạt các hạng mục về điện và cơ điện Ngoài ra công ty còn nhận thi công các dự án cấp thoát nước cho các dự án nhà ở và doanh nghiệp.
Giám sát,lắp đặt thiết bị vào công trình: Bao gồm việc thi công giám sát các công trình xây dựng dân dụng và thi công lắp đặt các thiết bị điện và cơ điện
Thi công lắp đặt thiết bị vào công trình: Bao gồm thi công lắp đặt hệ thống điện nhẹ (ELV:
Extra-low voltage), gồm các hệ thống: Mạng dữ liệu không dây và có dây, tổng đài điện thoại, hệ thống camera giám sát, âm thanh công cộng, hệ thống kiểm soát vào ra, hệ thống báo cháy, hệ thống quản lý tòa nhà, hệ thống truyền hình b Về thị trường và phương thức tiêu thụ sản phẩm
Với mục tiêu từng bước xây dựng công ty trở thành đơn vị uy tín trong lĩnh vực công nghệ thông tin, chuyên tư vấn, thiết kế, cung cấp các giải pháp công nghiệp 4.0 cho doanh nghiệp. Công ty hướng đến thị trường miền Trung và miền Nam với các dự án thi công xây dựng công nghiệp
Thực trạng hệ thống thẻ điểm cân bằng (BSC) tại công ty TNHH tích hợp hệ thống NHT
Mức độ cạnh tranh của lĩnh vực lắp đặt thi công hệ thống dữ liệu và hệ thống điện ngày càng có sự cạnh tranh gay gắt, các doanh nghiệp trong nước hình thành ngày càng nhiều, các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài tiếp tục đầu tư và xem Việt Nam là thị trường tiềm năng trong lĩnh vực chuyển đổi số Điều nay đòi hỏi các doanh nghiệp trong ngành cần có hệ thống quản trị nhằm tối ưu hóa chi phí và hiệu quả hoạt động
Hiện nay, công ty chưa có hệ thống thẻ điểm cân bằng để đo lường và đánh giá hiệu quả hoạt động của công ty Qua nghiên cứu, tác giả nhận thấy thực trạng của công ty về bốn phương diện của BSC như sau:
4.2.1 Về phương diện tài chính
- Tuy đã có những mục tiêu nhưng công ty chưa đưa ra các thước đo phù hợp để đánh giá kết quả và cũng không gắn mục tiêu này với chiến lược phát triển của công ty.
- Ban giám đốc công ty chỉ quan tâm đến kết quả về tài chính, đó là làm thế nào để tối đa hóa lợi nhuận của công ty Do đó, ban giám đốc chỉ quan tâm đến báo cáo kết quả kinh doanh của công ty theo từng quý, năm Những kết quả tài chính của năm sau cao hơn năm trước chỉ cho thấy kết quả đã đạt được trong thời gian qua, chứ không dự kiến được tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty trong thời gian tới tốt hay xấu.
- Chưa thiết lập được các thước đo đo lường kết quả trong khía cạnh tài chính Chưa có mục tiêu tài chính được cụ thể hóa từ chiến lược phát triển của công ty.
- Xem xét vấn đề tài chính đơn giản: Tình hình tài chính là nhiệm vụ của phòng tài chính kế toán.
- Công ty vẫn chưa có bộ phận kế toán quản trị Công tác kế toán chủ yếu để thu thập số liệu phục vụ cho kế toán tài chính, còn kế toán quản trị chưa được chú trọng.
4.2.2 Về phương diện khách hàng
- Công ty ngày càng mở rộng thị trường, đặc biệt là ở phía Nam do đó khách hàng của công ty ngày càng tăng lên và sẽ có nhiều đối thủ cạnh tranh trong lĩnh vực công ty đang hoạt động.
- Công ty đã có bộ phận marketing để nghiên cứu khách hàng, nghiên cứu phát triển thị trường và chăm sóc khách hàng Mỗi năm công ty cũng có tổ chức gởi thư lấy ý kiến khách hàng, tuy nhiên kết quả đôi khi chỉ là hình thức, chưa thực sự đáp ứng được mục tiêu khảo sát.
- Công ty áp dụng chính sách giá thầu linh hoạt, thay đổi theo từng thời điểm để vừa đảm bảo giảm thiểu rủi ro trong kinh doanh, vừa đáp ứng được nhu cầu khách hàng
- Công ty chưa có các chỉ số để đo lường và quản lý khách hàng gắn với chiến lược phát triển của công ty.
- Công ty chưa có mục tiêu và thước đo trong phương diện khách hàng.
- Đòi hỏi một hệ thống thước đo lượng hóa đánh giá khách hàng cũng là một nhu cầu cấp thiết nhằm quản lý và khai thác khách hàng hiệu quả hơn.
- Định hướng xây dựng các chỉ tiêu khách hàng nhằm quản lý số lượng khách hàng, việc phát triển khách hàng mới, nhu cầu và sự thỏa mãn của khách hàng, việc đáp ứng yêu cầu và tốc độ đáp ứng đồng thời cũng xây dựng chỉ tiêu về lợi nhuận của từng phân khúc khách hàng đem lại để có chế độ đãi ngộ thích ứng đối với từng khách hàng.
4.2.3 Về phương diện quy trình nội bộ
- Mỗi phòng ban có một nhiệm vụ riêng, nhưng đều gắn kết chặt chẽ với nhau, liên quan với nhau để thực hiện đúng quy trình của công ty, giúp công ty đạt mục tiêu chiến lược đề ra.
- Công ty cũng có những quy trình kiểm tra chất lượng các dự án thi công của công ty được được kiểm tra bởi bộ phận kiểm tra chất lượng của công ty Công ty chú trọng đến việc tuân thủ, thực hiện tốt các quy trình hoạt động nội bộ theo quy định của ISO.
- Hoạt động cải tiến, nâng cao chất lượng sản phẩm được chú trọng mạnh.
- Việc xây dựng các chỉ số nhằm quản lý được qui trình hoạt động của cả công ty, của từng bộ phận và từng cá nhân nhằm đáp ứng được việc phát triển công nghệ mới của công ty chưa có.
- Qui mô công ty về mặt tổ chức thì hoạt động ổn định, tuy nhiên việc lượng hóa để quản lý thì chưa được cụ thể hóa và xây dựng hệ thống các chỉ số đo lường, hiện nay việc tiến hành áp dụng BSC cho việc quản lý hoạt động nội bộ là cần thiết để quản lý công ty hiệu quả hơn, tăng tính cạnh tranh.
4.2.4 Về phương diện học hỏi phát triển
Đánh giá thực trạng hệ thống thẻ điểm cân bằng tại công ty TNHH tích hợp hệ thống NHT
4.3.1 Về phương diện tài chính Ưu điểm:
Như đã trình bày ở trên, việc đo lường, đánh giá thành quả hoạt động của công ty dựa vào các thước đo tài chính cho thấy thành quả hoạt động của công ty trong ngắn hạn Do đó, các chỉ tiêu tài chính tương đối rõ ràng ở các bộ phận Mặt khác, quy trình thực hiện khá đơn giản, chỉ cần lập báo cáo so sánh mức chênh lệch của các chỉ tiêu giữa kế hoạch với thực hiện, giữa hiện tại và quá khứ.
- Chưa gắn kết được những mục tiêu tài chính với chiến lược phát triển của công ty cũng như chưa thể hiện được các vấn đề tài chính bằng những mục tiêu cụ thể trong từng thời kỳ như thế nào Ví dụ, công ty chưa có thước đo về tăng trưởng doanh thu ở từng nhóm khách hàng mục tiêu hay thước đo về chi phí cụ thể…
- Việc xây dựng chỉ tiêu tài chính chưa có sự kết nối với nhau nên rất khó đo lường, đánh giá tính cân đối tài chính Cụ thể, việc chỉ giao chỉ tiêu doanh thu và khoán chi phí cho các chi nhánh còn các phòng ban khác lại không thực hiện gây khó khăn trong việc quản lý chi phí cũng như đánh giá thành quả hoạt động của các bộ phận phòng ban này.
- Vì chỉ chú trọng đến mục tiêu ngắn hạn nên đo lường, đánh giá chỉ chú trọng đến việc tăng doanh thu và cắt giảm chi phí trong ngắn hạn bỏ qua những ảnh hưởng tiêu cực của các vấn đề này trong tương lai Cụ thể, có những khoản mục chi phí không mang lại lợi nhuận trong hiện tại bị cắt giảm, gây hạn chế cho việc đầu tư trong tương lai.
Do ảnh hưởng quan điểm đo lường, đánh giá truyền thống nên khi đo lường, đánh giá tài chính, công ty chỉ chú trọng đến mục tiêu ngắn hạn mà không tính đến mục tiêu lâu dài, các chỉ tiêu còn rời rạc nên chưa kết nối được với nhau và mục tiêu cũng chưa gắn với mục tiêu chiến lược của công ty.
4.3.2 Về phương diện khách hàng Ưu điểm:
Công ty đã đánh giá được sự tăng giảm số lượng khách hàng cũng như doanh thu của từng loại khách hàng qua các năm Bên cạnh đó, công ty cũng đã có những hoạt động nhằm tạo lập và tăng cường mối quan hệ với khách hàng, cụ thể là tổ chức thăm viếng, gặp mặt khách hàng.
Chưa tạo sự kết nối khách hàng với các vấn đề tài chính, với tầm nhìn, chiến lược của công ty.
- Chưa xác định được giá trị mà công ty cần phải mang lại cho khách hàng.
- Thước đo tài chính không cho thấy hiệu quả gia tăng trong mối quan hệ với khách hàng, chưa đo lường cụ thể sự hài lòng, lòng trung thành và thị phần của khách hàng mục tiêu.
- Chưa xây dựng được các thước đo và chỉ tiêu cụ thể để kiểm soát việc quản lý thương hiệu công ty.
- Chưa có hệ thống phân loại khách hàng rõ ràng, do đó việc xây dựng hạn mức tín dụng cho từng khách hàng chủ yếu dựa vào sự uy tín và doanh thu hàng năm của khách hàng đó, điều này gây rủi ro cũng như hạn chế khả năng của khách hàng.
- Chính sách giá chưa đáp ứng kỳ vọng của khách hàng, các giá trị tăng thêm của sản phẩm và dịch vụ còn lu mờ trong mắt khách hàng.
- Các cuộc thăm viếng thường tự phát, không được lên kế hoạch định kỳ nên không mang lại hiệu quả.
Do ảnh hưởng quan điểm đo lường, đánh giá truyền thống nên mặc dù công ty có đo lường, đánh giá khách hàng nhưng chủ yếu dừng lại ở đo lường, đánh giá cục bộ qua một số chỉ tiêu rời rạc về khách hàng.
4.3.3 Về phương diện quy trình nội bộ Ưu điểm:
Tuy hiện tại công ty chưa xây dựng quy trình đo lường, đánh giá cũng như chưa có thước đo để đo lường, đánh giá phương diện quy trình kinh doanh nội bộ nhưng công ty cũng đã có đánh giá các tiêu chuẩn liên quan đến quy trình sản xuất, kiểm duyệt đơn giản, dễ làm.
Chỉ dừng lại về mặt kỹ thuật chưa xây dựng quy trình và thước đo cụ thể để đánh giá năng suất và hiệu quả của quy trình hoạt động kinh doanh, hoạt động nhóm hay hoạt động có sự gắn kết chặt chẽ giữ các phòng ban và các bộ phận chức năng khác nhau trong việc thực hiện các giai đoạn của một quy trình cụ thể Ngoài ra, việc đánh giá cũng chưa chỉ ra sự kết nối, đảm bảo cho phương diện khách hàng Vì vậy, việc đo lường, đánh giá phương diện quy trình kinh doanh nội bộ cũng chưa chỉ ra được những vấn đề cần kết nối với khách hàng, với các vấn đề tài chính và với tầm nhìn, chiến lược của công ty.
Do ảnh hưởng quan điểm đo lường, đánh giá truyền thống nên mặc dầu công ty có đo lường, đánh giá quy trình kinh doanh nội bộ nhưng chủ yếu dừng lại ở đo lường, đánh giá cục bộ qua một số chỉ tiêu kỹ thuật rời rạc.
4.3.4 Về phương diện đào tạo và phát triển Ưu điểm:
Việc đánh giá học hỏi phát triển của công ty tuy chỉ đề cập những bước đánh giá sơ khai, đơn giản về nguồn nhân lực để nên dễ tính, dễ làm.
Chưa tạo sự kết nối với quy trình kinh doanh nội bộ, với khách hàng trong đảm bảo các vấn đề tài chính theo tầm nhìn, chiến lược Cụ thể:
- Các mục tiêu chiến lược của nhà quản lý chưa được truyển đạt thông suốt đến nhân viên Do đó, nhân viên không thấy được vai trò cũng như động lực của bản thân.
XÂY DỰNG HỆ THỐNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BSC) TẠI CÔNG
Căn cứ xây dựng thẻ điểm cân bằng tại công ty TNHH tích hợp hệ thống NHT
5.1.1 Các cơ sở xây dựng hệ thống thẻ điểm cân bằng tại Công ty cổ phần TNHH tích hợp hệ thống NHT
Hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty phụ thuộc vào chiến lược và định hướng kinh doanh của chính đơn vị, việc xây dựng thẻ điểm cân bằng cho công ty sẽ chịu sự chi phối của các yếu tố sau:
Hình 5.1 Các nhân tố ảnh hưởng đến việc xây dựng BSC tại công ty
5.1.1.1 Chiến lược của công ty
Thẻ cân bằng điểm là khung chiến lược để chuyển nhiệm vụ và chiến lược kinh doanh của đơn vị thành những mục tiêu và thước đo cụ thể Do vậy, chiến lược của công ty sẽ là khởi nguồn cho việc tạo ra cấu trúc của BSC Nó là một trong những yếu tố quan trọng hàng đầu ảnh hưởng đến việc xây dựng và triển khai BSC.
Một điều kiện thuận lợi cho việc xây dựng BSC là công ty đã có một định hướng chiến lược kinh doanh khá rõ ràng Theo đó công ty có thể xây dựng những kế hoạch và mục tiêu kinh doanh để thực hiện theo những mục tiêu chiến lược mà công ty đã đề ra Những kế hoạch và mục tiêu kinh doanh đã được xác định sẽ là cơ sở để thiết kế cấu trúc cũng như xác định các chỉ số đo lường của BSC tại công ty.
5.1.1.2 Ban lãnh đạo của công ty sẵn sàng thay đổi để phát triển
Xây dựng BSC không phải là nhiệm vụ của một bộ phận riêng lẻ nào trong công ty mà nó phải là kết quả của sự đồng thuận của tất cả các phòng ban, các đơn vị mà đặc biệt là đội ngũ lãnh đạo Để một dự án BSC thành công thì phải mất rất nhiều thời gian, chi phí, sự đồng thuận của tất cả mọi người trong công ty và đặc biệt là sự cam kết của các lãnh đạo.
Thực tế đã chứng minh có nhiều trường hợp xây dựng BSC bị thất bại mà những lý do chính cho những thất bại này là thiếu sự ủng hộ của những nhà quản trị cấp cao trong tổ chức Công ty có đội ngũ khá trẻ, có trình độ chuyên môn, có khả năng thích ứng cao và sẵn sàng tiếp nhận sự thay đổi Đặc biệt ban giám đốc công ty có khả năng quản trị tốt và luôn tạo điều kiện cho nhân viên tham gia các lớp đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ hoặc trang bị cho các nhân viên các kỹ năng cần thiết để phục vụ cho công việc tốt hơn Qua đó giúp nhân viên nâng cao các kỹ năng, tạo ra sự linh hoạt và sẵn sàng cho sự thay đổi để ứng phó với sự thay đổi của môi trường Đó là những điều kiện cần cho việc xây dựng BSC, vì một BSC luôn đòi hỏi sự thay đổi, cải tiến và linh hoạt Đây sẽ là điều kiện thuận lợi khi xây dựng và triển BSC tại công ty. Đồng thời, ban lãnh đạo công ty cam kết ủng hộ và hỗ trợ trong quá trình thực hiện và triển khai xây dựng hệ thống thẻ điểm cân bằng, đặc biệt là sự hỗ trợ về tinh thần và phân bổ các nguồn lực cho việc xây dựng và thực thi.
5.1.1.3 Văn hóa của công ty Đó là sự nhận thức và tiếp thu trong việc chia sẻ những sứ mệnh, viễn cảnh và những giá trị cần thiết để đạt được sự thực hiện chiến lược, văn hóa nó phản ánh những hành vi và thái độ nổi trội mà nó mô tả chức năng của một nhóm hay một tổ chức, nó được sử dụng 90% trong BSC
Công ty Cổ phần TNHH tích hợp hệ thống NHT đã đặt ra các tiêu chí để xây dựng một đội ngũ công nhân viên văn hóa là:
- Có tinh thần lao động chăm chỉ với lương tâm nghề nghiệp, có kỷ thuật, kỷ luật và sáng tạo, năng suất cao vì lợi ích của công ty, của bản thân, tập thể và xã hội.
- Có ý chí vươn lên, phấn đấu xây dựng công ty ngày càng phát triển.
- Có lối sống lành mạnh, nếp sống văn minh, cần – kiệm – liêm – chính, chí công vô tư, trung thực và tôn trọng pháp luật.
- Có ý thức tập thể cao, đoàn kết và phấn đấu vì lợi ích chung, không vi phạm tiêu cực và gây mất đoàn kết nội bộ.
- Thường xuyên học tập nâng cao hiểu biết, trình độ văn hóa, chuyên môn nghề nghiệp và rèn luyện sức khỏe.
Việc xây dựng các tiêu chuẩn trên dựa vào nền văn hóa của công ty là sáng tạo, trung thực, kỷ luật, chất lượng và hiệu quả Để hướng đến một nền văn hóa như vậy công ty đã không ngừng khuyến khích những ý tưởng mới, cải thiện quy trình và chia sẻ những ý tưởng mới với các nhóm khác trong tổ chức để tạo ra một sự liên kết chặt chẽ, bền vững và thường xuyên tổ chức kiểm tra, giám sát, tổng kết để đánh giá, bình xét thi đua khen thưởng về việc xây dựng văn hóa công ty Đây là một trong những yếu tố quan trọng giúp cho công ty có được sự linh hoạt và thay đổi liên tục Điều đó cũng hỗ trợ một cách tích cực trong việc xây dựng BSC - nó giúp cho quá trình phổ biến cũng như phát triển BSC nhanh hơn và chi phí thấp hơn Những yếu tố đó là nền tảng quan trọng, hỗ trợ tích cực cho việc xây dựng và thực thi BSC tại Công ty TNHH tích hợp hệ thống NHT Vì BSC luôn tập trung vào việc thực thi chiến lược của tổ chức, một điều luôn luôn yêu cầu có sự thay đổi và linh hoạt trong tổ chức.
5.1.1.4 Năng lực của nhân viên
Con người là yếu tố nền tảng và quyết định đến hiệu quả triển khai BSC Chính vì vậy, năng lực, trình độ và nhận thức của nhân viên trong công ty là một trong những vấn đề cần được quan tâm và tập trung đầu tư.
Với lực lượng lao động khá trẻ, phần lớn có trình độ đại học, có khả năng về ngoại ngữ, tin học, nắm vững về chuyên môn nghiệp vụ, linh hoạt và khả năng thích nghi tốt, công ty TNHH tích hợp hệ thống NHT đã có tiền đề thuận lợi để xây dựng và áp dụng BSC.
5.1.2 Mục tiêu của việc xây dựng BSC cho Công ty TNHH tích hợp hệ thống NHT
Công ty đã thực hiện nhiều thay đổi về chế độ lương, thưởng, phúc lợi đối với nhân viên cũng như việc đánh giá hiệu quả hoạt động của từng bộ phận trong công ty Tuy nhiên, việc đánh giá theo phương pháp truyền thống dựa trên những chỉ số về tài chính đã hạn chế tầm nhìn của các cấp quản lý tại công ty và đôi khi dẫn đến sự đánh giá không công bằng giữa các bộ phận và giữa các cá nhân Do vậy, việc xây dựng BSC tại công ty sẽ hướng tới những mục tiêu như sau:
5.1.2.1 Đánh giá hiệu quả hoạt động một cách toàn diện hơn
Trong thời đại hiện nay, giá trị của doanh nghiệp được gắn với thương hiệu, các mối quan hệ khách hàng, nguồn nhân lực - những tài sản vô hình mà giá trị của chúng không được phản ánh chính xác thông qua hệ thống báo cáo tài chính truyền thống BSC sẽ khắc phục thiếu sót trên, bổ sung thêm các giá trị ngoài thước đo tài chính tiêu chuẩn giúp doanh nghiệp xác định rõ các chu trình chiến lược và các tài sản vô hình có ý nghĩa rất quan trọng cần được đầu tư xây dựng thích đáng.
Mục tiêu đầu tiên khi xây dựng BSC là để đánh giá hiệu quả hoạt động của công ty một cách toàn diện hơn Cụ thể, nó không chỉ giúp cho công ty đánh giá dựa trên hiệu quả, dựa trên các chỉ tiêu về tài chính mà còn cả trên phương diện khách hàng, quy trình nội bộ và đào tạo - phát triển Hay nói cách khác, BSC sẽ giúp công ty cân bằng việc đo lường tài chính và phi tài chính để có những nhìn nhận toàn diện hơn trên mọi lĩnh vực hoạt động.
5.1.2.2 Nâng cao sự thỏa mãn cho khách hàng và nhân viên
Với BSC các kế hoạch và mục tiêu kinh doanh sẽ được cụ thể hóa và truyền tải đến từng bộ phận, từng nhân viên Mỗi nhân viên sẽ nhận thức được trách nhiệm của mình và xác định được những việc cần làm, cần thay đổi về quy trình, về sản phẩm, dịch vụ để làm tăng sự thỏa mãn cho khách hàng.
Bên cạnh đó, với sự đánh giá toàn diện hơn từ công cụ BSC, ban lãnh đạo công ty sẽ xác định được những vấn đề cần quan tâm đầu tư hơn về con người như cơ hội phát triển về nghề nghiệp, chế độ phúc lợi cho nhân viên, đào tạo kỹ năng, sự động viên tinh thần, môi trường làm việc từ đó sẽ gia tăng sự thỏa mãn và tạo động lực làm việc cho các cán bộ công nhân viên trong công ty.
5.1.2.3 Quản lý hiệu quả các chi phí hoạt động
Xây dựng hệ thống thẻ điểm cân bằng (BSC) tại công ty TNHH tích hợp hệ thống NHT
5.2.1 Xây dựng bản đồ chiến lược cho Công ty TNHH tích hợp hệ thống NHT
5.2.1.1 Định hướng phát triển Định hướng phát triển của công ty
- Các mục tiêu chủ yếu của công ty:
+ Lấy hoạt động kinh doanh các lắp đặt mạng dữ liệu không dây, hệ thống camera giám sát, tăng doanh tối thiểu 30%/năm;
+ Đa dạng hóa hoạt động thi công, mở rộng lĩnh vực và ngành nghề kinh doanh, tối đa hóa lợi nhuận;
Chiến lược phát triển trung và dài hạn:
+ Phát triển thị trường phía Nam, tăng nguồn vốn nhằm nâng cao năng lực đấu thàu các dự án lớn hơn;
+ Không ngừng chăm lo đời sống vật chất, sức khỏe, tinh thần cho cán bộ nhân viên; nâng cao môi trường, văn hóa doanh nghiệp;
- Các mục tiêu đối với môi trường, xã hội và cộng đồng của công ty: Công ty luôn cam kết và thực hiện tốt công tác bảo vệ môi trường, thực hiện môi trường xanh – sạch – đẹp, tích cực tham gia các công tác xã hội, từ thiện và cộng đồng.
5.2.1.2 Khái quát các mục tiêu chiến lược Công ty TNHH tích hợp hệ thống NHT theo bốn phương diện của BSC
Năm 2023, nền kinh tế Việt Nam sẽ tiếp tục chịu tác động nghiêm trọng của lạm phát do suy thoái kinh tế thế giới Kinh tế trong nước được dự báo sẽ tiếp tục gặp nhiều khó khăn Chủ trương của Đảng, Nhà nước và Chính phủ là tiếp tục ổn định kinh tế vĩ mô, đảm bảo an sinh xã hội Căn cứ vào thực tế đó và tiếp nối những kết quả đạt được năm 2022, Công ty TNHH tích hợp hệ thống NHT đề ra các mục tiêu nhiệm vụ kinh doanh năm 2022 Mục tiêu đặt ra là tiếp tục đẩy mạnh tăng trưởng, chiếm lĩnh thị trường phía Nam trên cơ sở đảm bảo an toàn, bền vững Để thuận tiện cho việc xây dựng BSC, các mục tiêu hoạt động của công ty được sắp xếp lại theo 4 phương diện như sau: a Mục tiêu về tài chính
Cụ thể trong năm 2023 công ty đã xác định những mục tiêu tài chính cần đạt tới:
- Doanh thu: Tăng 10 % so với năm 2022
- Tổng sản lượng tiêu thụ: Tăng 10% so với năm 2022
- Tỷ lệ nợ xấu: