HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH TM-DV-SX VIỆT THÁI

Kinh Tế - Quản Lý - Kinh tế - Thương mại - Quản trị kinh doanh UBND TỈNH QUẢNG NAM TRỜNG ĐẠI HỌC QUẢNG NAM KHOA KINH TẾ ---------- KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC Tên đề tài: HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH TM-DV-SX VIỆT THÁI Sinh viên thực hiện BOUNPASERTH VONGPHACHAN MSSV: 2112010744 CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH KHÓA 2012 – 2016 Cán bộ hƣớng dẫn ThS. Hồ Thị Quỳnh Giang MSCB:………….. Quảng Nam, tháng 04 năm 2016 CÁC TỪ VIẾT TẮT SỬ DỤNG STT Ký tự Diễn giải 1 BHTN Bảo hiểm tai nạn 2 BHXH Bảo hiểm xã hội 3 BHYT Bảo hiểm y tế 4 CBCNV Cán bộ công nhân viên 5 CPBH Chi phí bán hàng 6 CPQLDN Chi phí quản lý doanh nghiệp 7 CPTC Chi phí tài chính 8 DN Doanh nghiệp 9 DT Doanh thu 10 DTT Doanh thu thuần 11 EU European Union ( Liên minh Châu Âu) 12 HĐKD Hoạt động kinh doanh 13 HĐQT Hội đồng quản trị 14 ILO Tổ chức lao động quốc tế 15 KCS Kiểm tra chất lƣợng sản phẩm 16 LĐGT Lao động gián tiếp 17 LĐTT Lao động trực tiếp 18 LN Lợi nhuận 19 NLĐ Ngƣời lao động 20 NSDLĐ Ngƣời sử dụng lao động 21 NV Nhân viên 22 PP Phó phòng 23 SXKD Sản xuất kinh doanh 24 TBCN Tƣ bản chủ nghĩa 25 TN Thu nhập 26 TNDN Thu nhập doanh nghiệp 27 TP Trƣởng phòng 28 UBND Ủy Ban Nhân Dân 29 XHCN Xã hội chủ nghĩa DANH MỤC CÁC BẢNG SỬ DỤNG Số hiệu bảng biểu Tên bảng Trang Bảng 2.1 Kết quả hoạt động kinh doanh từ 2013-2015 32 Bảng 2.2 Thống kê số lƣợng lao động theo vai trò 33 Bảng 2.3 Thống kê số lƣợng nhân viên theo trình độ 33 Bảng 2.4 Thống kê số lƣợng nam – nữ 34 Bảng 2.5 Thống kê nhân viên theo độ tuổi 35 Bảng 2.6 Tình hình thu nhập bình quân của nhân viên trong công ty 42 DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ SỬ DỤNG Số hiệu sơ đồ Tên sơ đồ Trang Sơ đồ 1.1 Nội dung phân tích công việc 7 Sơ đồ 1.2 Quy trình tuyển dụng nhân sự trong doanh nghiệp 10 Sơ đồ 2.1 Cơ cấu tổ chức của công ty 30 Sơ đồ 2.2 Cơ cấu tổ chức quản lý của công ty 31 MỤC LỤC LỜI MỞ ĐẦU ........................................................................................................ 1 1. Lý do chọn đề tài ................................................................................................ 1 2. Mục tiêu nghiên cứu ........................................................................................... 1 3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu ...................................................................... 1 4. Phƣơng pháp nghiên cứu .................................................................................... 2 5. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài ........................................................... 3 6. Kết cấu đề tài ...................................................................................................... 3 CHƠNG 1 ........................................................................................................... 4 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN SỰ .................................................... 4 1.1. KHÁI NIỆM VÀ VAI TRÒ CỦA QUẢN TRỊ NHÂN SỰ .......................... 4 1.1.1.Khái niệm ...................................................................................................... 4 1.1.2 Vai trò của quản trị nguồn nhân sự ............................................................... 4 1.1.3. Chức năng cơ bản của quản trị nhân sự ....................................................... 5 1.2. NỘI DUNG CỦA QUẢN TRỊ NHÂN SỰ ..................................................... 6 1.2.1.Phân tích công việc ....................................................................................... 6 1.2.1.1 Khái niệm ................................................................................................... 6 1.2.1.2. Tiến trình phân tích công việc ................................................................... 6 1.2.2.Hoạch định nguồn nhân lực .......................................................................... 8 1.2.3.Tuyển dung nhân sự ...................................................................................... 9 1.2.3.1 Khái niệm ................................................................................................... 9 1.2.3.2 Nguồn tuyển mộ nhân viên ........................................................................ 9 1.2.4. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ........................................................ 11 1.2.4.1. Khái niệm ................................................................................................ 11 1.2.4.2. Nhu cầu đào tạo ....................................................................................... 11 1.2.4.3. Phƣơng pháp đào tạo ............................................................................... 11 1.2.5. Đánh giá thành tích công việc .................................................................... 13 1.2.6 Lƣơng bổng và đãi ngộ .............................................................................. 14 1.2.6.1 Khái niệm ................................................................................................ 14 1.2.6.2. Các yếu tố quyết định và ảnh hƣởng đến lƣơng bổng và đãi ngộ ........... 14 1.2.6.3. Lƣơng bổng và phúc lợi .......................................................................... 14 1.2.6.3.1 Lƣơng bổng .......................................................................................... 14 1.2.6.3.2. Phúc lợi ................................................................................................ 15 1.2.7. Những nhân tố ảnh hƣởng đến công tác quản trị nhân sự ......................... 15 1.2.7.1. Môi trƣơng bên ngoài doanh nghiệp ....................................................... 15 1.2.7.2. Môi trƣờng bên trong doanh nghiệp ....................................................... 16 1.2.8. Các yếu tố tạo động lực lao động ............................................................... 18 1.2.8.1. Sự cần thiết của chính sách tạo động lực ................................................ 19 1.2.9. Một số học thuyết về tạo động lực ............................................................. 20 1.2.9.1. Thuyết phân cấp các nhu cầu của Abraham Maslow .............................. 20 1.3. Tổng quan tài liệu.......................................................................................... 22 CHƠNG 2 ......................................................................................................... 28 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY TNHH . 28 TM-DVSX VIỆT THÁI .................................................................................... 28 2.1. Giới thiệu về công ty TNHH TM-DVSX Việt Thái .................................. 28 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của công ty .......................................... 28 2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn của công ty ....................................... 29 2.1.2.1. Chức năng ............................................................................................... 29 2.1.2.2. Nhiệm vụ ................................................................................................. 29 2.1.2.3. Quyền hạn ............................................................................................... 30 2.1.3. Cơ cấu tổ chức quản lý của công ty ........................................................... 30 2.1.3.1. Cơ cấu tổ chức công ty ............................................................................ 30 2.1.3.2. Sơ đồ tổ chức quản lý của công ty .......................................................... 31 2.2. Phân tích kết quả sản xuất kinh doanh của công ty (2013-2014-2015) ........ 32 2.3.Phân tích tình hình quản trị nhân sự của công ty (2013-2014-2015)............. 33 2.3.1. Thực trạng nhân sự tại công ty ................................................................... 33 2.3.2. Thực trạng công tác quản trị nhân sự tại công ty ....................................... 35 2.4. Tổng hợp đánh giá về công tác quản trị nhân sự của công ty ....................... 42 2.4.1. Phân tích công việc .................................................................................... 42 2.4.2 Công tác quản trị nhân sự tại công ty.......................................................... 43 CHƠNG 3 ......................................................................................................... 47 MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY TNHH TM-DVSX VIỆT THÁI ....................................... 47 3.1. Định hƣớng phát triển của công ty trong thời gian tới .................................. 47 3.1.1 Phƣơng hƣớng và mục tiêu phấn đấu của công ty trong thời gian tới ........ 47 3.1.2 Định hƣớng công tác quản trị nhân sự của công ty trong thời gian tới……… ............................................................................................................. 47 3.2. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại công ty .... 49 3.2.1 Phân tích công việc ..................................................................................... 49 3.2.2. Tuyển dụng nhân sự ................................................................................... 50 3.2.3.Đào tạo và phát triển nguồn nhân sự ........................................................... 52 3.2.4 Đãi ngộ nhân sự........................................................................................... 54 KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ.............................................................................. 57 1. Kết luận ............................................................................................................ 57 2. Một số khuyến nghị .......................................................................................... 58 2.1. Khuyến nghị đối với nhà nƣớc ...................................................................... 58 2.2. Khuyến nghị đối với công ty ......................................................................... 58 TÀI LIỆU THAM KHẢO .................................................................................... 60 1 LỜI MỞ ĐẦU 1. Lý do chọn đề tài Một công ty hay một tổ chức nào dù có nguồn tài chính dồi dào, máy móc kỹ thuật hiện đại đến đâu cũng sẽ trở nên vô nghĩa nếu không biết quản trị nhân lực. Chúng ta không phủ nhận vai trò của các lĩnh vực khác nhƣ quản trị tài chính, quản trị sản xuất, quản trị hành chính, kế toán… nhƣng rõ ràng quản trị nhân lực đóng vai trò rất quan trọng trong mọi doanh nghiệp. Bất cứ cấp quản trị nào cũng phải biết quản trị nhân viên của mình. Quản trị nhân lực là một lĩnh vực phức tạp và khó khăn. Nó bao gồm nhiều vấn đề nhƣ tâm sinh lý, xã hội, đạo đức… Nó là sự trộn lẫn giữa khoa học và nghệ thuật - nghệ thuật quản trị con ngƣời. Công việc quản trị không hề dễ dàng k hiến cho vai trò của nhà quản trị trở nên quan trọng hơn bao giờ hết. Một nhà quản trị giỏi cần biết phân tích và nắm vững các yếu tố môi trƣờng có ảnh hƣởng trực tiếp hay gián tiếp đến công tác quản trị nhân lực. Công ty TNHH TM-DV- SX VIỆT THÁI là công ty trong ngành nghề sản xuất lốp cao su, việc sử dụng các nguồn nhân lực để thực hiện tốt các chiến lƣợc mục tiêu công ty đề ra là công việc phức tạp, đòi hỏi nhiều kiến thức chuyên môn. Bản thân nhận thấy để có thể làm tốt công việc hiện tại và phát triển trong tƣơng lai thì công tác quản trị nhân lực là một điều không thể thiếu, vì thế tôi đã chọn đề tài: “HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH TM-DV-SX VIỆT THÁI” 2. Mục tiêu nghiên cứu Đề tài tập trung nghiên cứu, tìm hiểu cơ cấu tổ chức, tình hình nhân lực và nắm bắt đƣợc những nguyên tắc, trình tự trong việc quản trị nhân lực tại công ty TNHH TM-DV- SX VIỆT THÁI. Dựa trên cơ sở thực tế công tác quản lý đƣa ra những nhận xét, đánh giá và kiến nghị nhằm hoàn thiện việc quản trị nhân lực tại công ty. 3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu 3.1. Đối tƣợng nghiên cứu Đề tài tập trung nghiên cứu những vấn đề lý luận và thực tiễn về chính sách tạo động lực cho lực lƣợng lao động. 2 3.2. Phạm vi nghiên cứu Đề tài đƣợc nghiên cứu tại công ty TNHH TM-DV- SX VIỆT THÁI trong thời gian 3 năm từ năm 2013 đến 2015 4. Phƣơng pháp nghiên cứu 4.1. Nội dung nghiên cứu 4.1.1. Cơ sở khao học và tổng quan tài liệu về quản trị nhân sự - Khái niệm và vai trò - Nội dung của công tác quản trị nhân sự 4.1.2. Khái quát về công ty TNHH TM-DV-SX VIỆT THÁI + Lịch sử hình thành và phát triển của công ty + Chức năng, nhiệm vụ của công ty + Tình hình tổ chức bộ máy quản lý của công ty + Cơ cấu về nhân sự + Lĩnh vực kinh doanh của công ty + Tiềm lực tài chính của công ty + Tình hình hoạt động kinh doanh của công ty trong thời gian qua 4.1.3. Thực trạng công tác tuyển dụng nhân sự tại công ty TNHH TM-DV-SX VIỆT THÁI + Tình hình quản lý và sử dụng lao động của công ty giai đoạn 2013-2015 + Kết quả tuyển dụng nhân sự của công ty trong 3 năm qua + Những đánh giá nhận xét về công tác tuyển dụng của công ty - Những thành công - Những hạn chế 4.1.4. Một số giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân sự tại công ty TNHH TM-DV-SX VIỆT THÁI + Căn cứ để đƣa ra giải pháp - Căn cứ vào phƣơng hƣớng - Căn cứ vào kế hoạch tuyển dụng nhân sự của công ty trong thời gian tới + Một số giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân sự tại công ty - Các giải pháp chủ yếu 3 - Các giải pháp khác 4.2. Phƣơng pháp nghiên cƣu - Phƣơng pháp thu thập thông tin : tiến hành thu thập số liệu và thông tin cần thiết thông qua sổ sách, tƣ liệu,… tại công ty. - Phƣơng pháp thống kê, phân tích, tổng hợp, đánh giá và rút ra nhận xét. - Phƣơng pháp tìm kiếm thông tin trên sách, báo, tạp chí, internet,… 5. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài 5.1. Ý nghĩa khoa học Đề tài góp phần làm sáng tỏ khái niệm, mục tiêu và vai trò của công tác tuyển dụng nhân sự. Đồng thời tìm hiểu, đánh giá đƣợc thực trạng công tác tuyển dụng nhân sự của nhân sự của tổ chức. 5.2. Về mặt thực tiễn Từ những nghiên cứu thực tế, đề tài đã tổng hợp và tạo ra đƣợc hệ thống các biển pháp có tính khả thi, có cơ sở khòa học nhằm nâng cao công tác tuyển dụng nhân sự tại công ty TNHH TM-SX- DV VIỆT THÁI. Đồng thời đó là tài liệu cho những ai quan tâm đến vấn đề mà tôi đã nghiên cứu. 6. Kết cấu đề tài Đề tài đƣợc kết cấu gồm 03 chƣơng Chƣơng I: Tóm tắt cơ sở lý luận về quản trị nhân sự. Chƣơng II: Thực trạng nguồn nhân sự công ty TNHH TM-DV-SX VIỆT THÁI Chƣơng III: Giải pháp nâng cao công tác tuyển dụng, đào tạo phát triển và đãi ngộ tại công ty TNHH TM-DV-SX VIỆT THÁI. 4 CHƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN SỰ 1.1. KHÁI NIỆM VÀ VAI TRÕ CỦA QUẢN TRỊ NHÂN SỰ 1.1.1.Khái niệm Tài nguyên nhân sự bao gồm tất cả mọi cá nhân tham gia bất cứ hoạt động nào của tổ chức, bất kể vai trò của họ là gì. Tài nguyên nhân sự gắn liền với mọi tổ chức có thể là một hãng sản xuất, công ty bảo hiểm, cơ quan nhà nƣớc, bệnh viện, viện đại học, liên đoàn lao động, nhà thờ, hãng hàng không… tổ chức đó dù lớn hay nhỏ, đơn giản hay phức tạp. Tài nguyên nhân sự hiện diện khắp mọi phòng ban và bất kỳ một cấp quản trị nào cũng phải đƣợc tiến hành theo các bƣớc sau: họach định, tổ chức, lãnh đạo, kiểm tra lực lƣợng nhân sự của mình. Do đó đòi hỏi các cấp lãnh đạo phải biết cách quản trị tài nguyên nhân sự của mình. Trên cơ sở đó, có thể đƣa ra khái niệm quản trị nhân sự nhƣ sau: Quản trị nhân sự là sự phối hợp một cách tổng thể các hoạt động họach định, tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, động viên và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho tài nguyên nhân sự hoạt động thông qua tổ chức, nhằm đạt đƣợc mục tiêu chiến lƣợc và định hƣớng viễn cảnh của tổ chức. 1.1.2 Vai trò của quản trị nguồn nhân sự Yếu tố giúp ta nhận biết đƣợc một xí nghiệp hoạt động tốt hay không hoạt động tốt, thành công hay không thành công chính là lực lƣợng nhân sự của nó- những con ngƣời cụ thể với lòng nhiệt tình và óc sáng kiến. Mọi thứ còn lại nhƣ: máy móc thiết bị, của cải vật chất, công nghệ kỹ thuật đều có thể mua đƣợc, học hỏi đƣợc, sao chép đƣợc, nhƣng con ngƣời thì không thể. Vì vậy có thể khẳng định rằng quản trị nhân lực có vai trò thiết yếu đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp . Trong doanh nghiệp, quản trị nguồn nhân lực thuộc chức năng chính của nhà quản trị, giúp nhà quản trị đạt đƣợc mục đích thông qua nỗ lực của ngƣời khác. Các nhà quản trị có vai trò đề ra các chính sách, đƣờng lối, chủ trƣơng có tính chất định hƣớng cho sự phát triển của doanh nghiệp, do đó nhà quản trị phải là ngƣời biết nhìn xa trông rộng, có trình độ chuyên môn cao. Ngƣời thực hiện các đƣờng lối chính sách mà nhà quản trị đề ra là các nhân viên thừa hành, kết 5 quả công việc hoàn thành tốt hay không phụ thuộc rất nhiều vào năng lực của nhân viên, vì vậy cho nên có thể nói rằng: “mọi quản trị suy cho cùng cũng là quản trị con ngƣời”. Quản trị nhân sự góp phần vào việc giải quyết các mặt kinh tế xã hội của vấn đề lao động. Đó là một vấn đề chung của xã hội, mọi hoạt động kinh tế nói chung đều đi đến một mục đích sớm hay muộn là làm sao cho ngƣời lao động hƣởng thành quả do họ làm ra. Quản trị nhân sự gắn liền với mọi tổ chức, bất kỳ một cơ quan tổ chức nào cũng cần phải có bộ phận nhân sự. Quản trị nhân sự là một thành tố quan trọng của chức năng quản trị, nó có gốc rễ và các nhánh trải rộng khắp nơi trong mọi tổ chức. Quản trị nhân sự hiện diện ở khắp các phòng ban, bất cứ cấp quản trị nào cũng có nhân viên dƣới quyền vì thế đều phải có quản trị nhân sự. Cung cách quản trị nhân lực tạo ra bầu không khí văn hoá cho một doanh nghiệp. Đây cũng là một trong những yếu tố quyết định đến sự thành bại của một doanh nghiệp Quản trị nguồn nhân sự có vai trò to lớn đối với hoạt động kinh doanh của một doanh nghiệp, nó là hoạt động bề sâu chìm bên trong doanh nghiệp nhƣng lại quyết định kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. 1.1.3. Chức năng cơ bản của quản trị nhân sự A. Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực Đảm bảo có đủ số lƣợng nhân viên với những phẩm chất phù hợp với công việc để có thể tuyển đúng ngƣời cho đúng việc. Nhóm chức năng này gồm các hoạt động nhƣ: + Hoạch định nhu cầu nhân viên + Phân tích công việc + Tuyển dụng nhân viên B. Nhóm chức năng đào tạo và phát triển NNL Nhằm năng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo công nhân viên trong doanh nghiệp có các kỹ năng, trình độ tay nghề cần thiết. Nhóm chức năng này có các hoạt động nhƣ: + Hƣớng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành cho công nhân + Bồi dƣỡng, năng cao trình độ nghiệp vụ, kỹ thuật công nghệ cho cán bộ chuyên môn + Cập nhật phƣơng pháp quản lý mới, hiện đại cho cán bộ quản lý. 6 C. Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực. Nhằm kích thích động viên nhân viên và duy trì, phát triển các mối quan hệ lao động. Xây dựng và quản lý hệ thống thang lƣơng, bảng lƣơng. Thiết lập và áp dụng các chính sách tiền lƣơng, tiền thƣởng, thăng tiến, kỷ luật, phúc lợi, phụ cấp. Đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên. D. Nhóm chức năng tƣ vấn và quan hệ lao động Quan hệ lao động liên quan đến các hoạt động nhằm hoàn thiện môi trƣờng làm việc và các mối quan hệ trong công việc nhƣ: + Ký hợp đồng lao động + Giải quyết khiếu tố, tranh chấp lao động, giao tế nhân viên. + Bảo hiểm xã hội, y tế thất nghiệp và an toàn lao động… Giải quyết tốt chức năng quan hệ lao động sẽ vừa giúp các doanh nghiệp tạo ra bầu không khí tâm lý tập thể và các giá trị truyền thống tốt đẹp,vứa làm chon nhân viên thõa mãn với công việc và doanh nghiệp. Bốn nhóm chức năng cơ bản của quản trị NNL có tầm quan trọng nhƣ nhau, có mối quan hệ chặt chẽ và ảnh hƣởng trực tiếp lẫn nhau, phục vụ cho mục tiêu của quản trị NNL. 1.2. NỘI DUNG CỦA QUẢN TRỊ NHÂN SỰ 1.2.1.Phân tích công việc 1.2.1.1 Khái niệm Phân tích công việc là tiến trình xác định một cách có hệ thống các nhiệm vụ và kỹ năng cần thiết để thực hiện các công việc trong một tổ chức. Qua đó, nhà quản trị tạo ra sự phối hợp đồng bộ giữa các bộ phận trong doanh nghiệp, đánh giá đúng yêu cầu của công việc để tuyển dụng đúng ngƣời, đúng việc, đánh giá đúng năng lực thực hiện công việc, để trả lƣơng kích thích kịp thời chính xác (trích trong Quản Trị Nhân Sự của tác giả Nguyễn Hữu Thân, NXB thống kê 2014) 1.2.1.2. Tiến trình phân tích công việc a. Mô tả công việc Mô tả công việc là liệt kê các nhiệm vụ, chức năng, các mối quan hệ trong công việc, các điều kiện làm việc, yêu cầu kiểm tra, giám sát và các tiêu chuẩn cần đạt đƣợc khi thực hiện công việc (Trích trong Quản Trị Nhân Sự của tác giả Nguyễn Hữu Thân, NXB thống kê 2014). 7 b. Lập bảng mô tả công việc Sau khi mô tả công việc, thì nhà quản trị nhân sự cần phải lập bảng mô tả công việc. Bảng mô tả bao gồm các công việc sau : - Nhận diện công việc: là các thông tin về công việc nhƣ tên công việc, mã số công việc, cấp bậc công việc, nhân viên thực hiện công việc, cán bộ lãnh đạo, thù lao công việc. - Mô tả thực chất công việc - Các mối quan hệ trong thực hiện công việc - Chức năng, trách nhiệm công việc - Quyền hạn của ngƣời thực hiện công việc - Tiêu chuẩn mẫu trong đánh giá nhân viên thực hiện công việc - Điều kiện làm việc Sơ đồ 1: Nội dung phân tích công việc c. Mô tả tiêu chuẩn công việc Mô tả tiêu chuẩn công việc là các điều kiện tiêu chuẩn tối thiểu có thể chấp nhận đƣợc mà một ngƣời cần phải có để hoàn thành một công việc nhất định nào đó (Trích trong Quản Trị Nhân Sự của tác giả Nguyễn Hữu Thân, NXB thống kê 2014). Đối với các công việc khác nhau thì số lƣợng và mức độ yêu cầu cũng khác nhau. Những yêu cầu sau đƣợc đề cập đến trong mô tả tiêu chuẩn công việc nhƣ: - Kỹ năng chuyên môn nghiệp vụ - Kỹ năng ngoại ngữ, vi tính - Kỹ năng giao tiếp - Sức khỏe (thể lực và trí lực) - Trình độ học vấn 8 - Tuổi tác kinh nghiệm - Ngoại hình, sở thích cá nhân, hoàn cảnh gia đình 1.2.2.Hoạch định nguồn nhân lực Hoạch định nguồn nhân lực là một tiến trình duyệt xét lại một cách có hệ thống những yêu cầu về nguồn nhân lực để đảm bảo rằng doanh nghiệp sẽ có đúng số ngƣời có đủ các kỹ năng theo đúng nhu cầu. Tiến trình hoạch định nguồn nhân lực đƣợc tiến hành theo bốn bƣớc sau: Bƣớc 1: Đề ra nhu cầu và dự báo nhu cầu, sau đó ƣớc tính lƣợng lao động cần thiết đáp ứng nhu cầu sản xuất. Đồng thời phải quan tâm tới các yếu tố sau: - Số lƣợng lao động biến động. - Chất lƣợng và nhân cách của nhân viên. - Quyết định nâng cấp chất lƣợng sản phẩm hoặc dịch vụ xâm nhập thị trƣờng. - Những thay đổi về khoa học kỹ thuật và mở rộng sản xuất. - Nguồn tài chính sẵn có. - Những quyết định nâng cấp chất lựơng sản phẩm và dịch vụ. Bƣớc 2: Đề ra chính sách Sau khi các chuyên viên phân tích và đối chiếu giữa nhu cầu và khả năng của công ty nhờ vào hệ thống thông tin, bộ phận nhân sự đề xuất một số chính sách, thủ tục và kế hoạch cụ thể. Trong trƣờng hợp dƣ thừa hoặc thiếu nhân viên trƣởng bộ phận nhân sự phải cân nhắc, tính toán lại cho phù hợp với nhu cầu thực tại của Công ty và trình giám đốc phê duyệt. Bƣớc 3: Thực hiện các kế hoạch Thực hiện các kế hoạch, nhà quản trị sẽ phối hợp với trƣởng các bộ phận liên hệ để thực hiện chƣơng trình và kế hoạch theo nhu cầu. Bƣớc 4: Kiểm tra và đánh giá Trong mỗi giai đoạn nhà quản trị phải thƣờng xuyên kiểm soát xem các kế hoạch và chƣơng trình có phù hợp với mục tiêu đề ra hay không. Cần phải tiến hành đánh giá các kế hoạch rút ra kinh nghiệm. 9 1.2.3.Tuyển dung nhân sự 1.2.3.1 Khái niệm Tuyển mộ nhân viên là một tiến trình thu hút những ngƣời có khả năng từ nhiều nguồn khác nhau đến đăng ký, nộp đơn tìm việc làm. Nhà quản trị nhận ra rằng cần thêm nguồn nhân lực và từng bƣớc tiến hành tuyển mộ nhân viên. Việc tuyển mộ rất tốn kém thời gian và tiền bạc, cho nên cấp quản trị phải đảm bảo rằng họ đang sử dụng các phƣơng pháp và các nguồn nhân tuyển dụng nhân viên hữu hiệu nhất. Từ đặc điểm trên có thể đƣa ra khái niệm tuyển mộ nhân viên nhƣ sau. Tuyển mộ nhân viên là tiến trình chọn lựa ra các ứng viên phù hợp và bố trí ngƣời thích hợp vào công việc đó và ứng viên sẽ phát huy đƣợc khả năng làm việc của mình. 1.2.3.2 Nguồn tuyển mộ nhân viên A. Nguồn tuyển dụng bên trong doanh nghiệp Nguồn bên trong đƣợc giới hạn ở những ngƣời lao động đang làm việc trong doanh nghiệp nhƣng lại có nhu cầu thuyên chuyển đến công việc khác mà doanh nghiệp đang có nhu cầu tuyển dụng. Để nắm đƣợc nguồn này các nhà quản trị doanh nghiệp cần phải lập các loại hồ sơ khác nhau nhƣ hồ sơ nhân sự, hồ sơ phát triển nhân sự và hồ sơ sắp xếp lại nhân lực. Để tìm ra những nhân viên của doanh nghiệp có đủ khả năng đảm nhiệm những chức danh còn trống, ban lãnh đạo công ty thƣờng sử dụng phƣơng pháp: niêm yết chỗ làm hay công việc đang cần tuyển ngƣời gọi tắt là niêm yết công việc còn trống. Bản niêm yết này đƣợc dán ngay chỗ công khai để mọi ngƣời đều biết. Đó là thủ tục thông báo cho công nhân viên trong toàn công ty biết rằng hiện đang cần tuyển ngƣời cho một số công việc nào đó. B. Nguồn tuyển dụng bên ngoài doanh nghiệp Nguồn tuyển dụng bên ngoài doanh nghiệp là tuyển dụng nhân viên từ thị trƣờng lao động. Một doanh nghiệp thu hút lao động tham gia tuyển dụng từ nguồn bên ngoài cần quan tâm đến các yếu tố nhƣ thị trƣờng sức lao động, công việc cần tuyển ngƣời, vị thế của doanh nghiệp, chính sách nhân sự của 10 doanh nghiệp và của chính quyền địa phƣơng nơi doanh nghiệp hoạt động kinh doanh, khả năng tài chính của doanh nghiệp. Nguồn tuyển dụng lao động từ bên ngoài sẽ giúp doanh nghiệp bổ sung cả về số lƣợng và chất lƣợng lao động cho quá trình thực hiện các mục tiêu đã đề ra. Sơ đồ 1.2: Quy trình tuyển dụng nhân sự trong doanh nghiệp (Nguồn Vũ Thùy Dương, Hoàng Văn Hải, NXB TK 2005) Ra quyết định tuyển dụng Hội nhập nhân viên mới Tổ chức thi tuyển Đánh giá ứng cử viên Định danh công việc cần tuyển dụng Thông báo tuyển dụng Thu nhận và xử lý hồ sơ 11 1.2.4. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 1.2.4.1. Khái niệm - Đào tạo nhân lực: bao gồm các hoạt động nhằm mục đích nâng cao tay nghề hay kỹ năng của một cá nhân đối với công việc hiện hành. - Phát triển nhân lực: bao gồm các hoạt động chuẩn bị cho công nhân viên theo kịp cơ cấu tổ chức khi nó thay đổi và phát triển. Tuy nhiên các yếu tố bên trong và bên ngoài liên tục ảnh hƣởng đến yêu cầu đào tạo, do đó bất cứ chƣơng trình đào tạo và phát triển nào cũng cần phải năng động và tiếp diễn không ngừng. 1.2.4.2. Nhu cầu đào tạo Đối với một số công ty mới thành lập việc đào tạo nhân viên là nhiệm vụ cấp bách và quan trọng nhất. Bởi vì cho dù lắp đặt cả một hệ thống máy móc tinh vi mà không có ngƣời điều khiển cũng trở nên vô dụng. Doanh nghiệp hiện đang sống trong giai đoạn bùng nổ thông tin và nhịp độ thay đổi diễn ra với tốc độ chóng mặt nhƣ hiện nay. Nhu cầu đào tạo và phát triển trở nên cấp bách hơn bao giờ hết, đồng thời các nhà quản trị còn phải thấy đƣợc xu hƣớng của phát triển trong những năm tới, đƣa và áp dụng những chƣơng trình đào tạo và phát triển chuẩn bị đối phó với những thay đổi trong tƣơng lai.Tuy nhiên sự thay đổi này phải mang lại hiệu quả thiết thực và giúp ổn định hơn trong tổ chức. Câu hỏi luôn đƣợc đặt ra đối với nhà quản trị là: “Các nhu cầu đào tạo của công ty là nhu cầu nào” và “Công ty muốn thực hiện mục tiêu gì qua các nổ lực đào tạo và phát triển”. Mặc khác nhà quản trị phải thƣờng xuyên kiểm tra và đánh giá xem chƣơng trình đã đáp ứng với các nhu cầu mục tiêu đề ra chƣa. Tổ chức nào thích ứng với những thay đổi, tổ chức đó sẽ dễ thành công nhất. 1.2.4.3. Phương pháp đào tạo Là phƣơng pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc, ngƣời học sẽ học những kiến thức từ công việc thực tế tại nơi làm việc dƣới sự hƣớng dẫn của công nhân lành nghề. 12 Phƣơng pháp này thƣờng đƣợc áp dụng bởi chi phí không cao, ngƣời học viên có thể nắm bắt ngay bài học. Họ đƣợc thực hành ngay những gì mà tổ chức trông mong ở họ sau khoá đào tạo. Phƣơng pháp này tạo điều kiện cho học viên làm việc với những đồng nghiệp tƣơng lai của họ, tạo điều kiện thuận lợi cho công việc sau này, họ có thể bắt chƣớc những hành vi lao động tốt của đồng nghiệp. Hơn nữa, trong khi học, học viên đƣợc làm việc và có thu nhập. Tuy nhiên cũng có nhƣợc điểm, đó là lý thuyết không đƣợc trang bị đầy đủ, có hệ thống. Và trong khi làm việc cùng với công nhân lành nghề thì học viên có thể bắt chƣớc những hành vi lao động xấu. Hơn nữa, do thực hành ngay tại nơi làm việc có thể sẽ gây hỏng hóc máy móc, dẫn đến đính trệ công việc. A. Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn Đây chính là phƣơng pháp đào tạo tại chỗ hay chính tại nơi làm việc. Công nhân học nghề sẽ đƣợc phân công làm việc với một công nhân lành nghề, có trình độ, có kinh nghiệm hơn. Ngƣời dạy trƣớc tiên sẽ giới thiệu, giải thích về mục tiêu của công việc. Sau đó hƣớng dẫn tỉ mỉ cho học viên quan sát, trao đổi, học hỏi và cho học viên làm thử cho tới khi thành thạo dƣới sự giám sát chặt chẽ của ngƣời dạy. Ngƣời học vừa phải học vừa phải quan sát, lắng nghe những lời chỉ dẫn và làm theo cho đến khi thuần thục mới thôi.Trong quá trình học, ngƣời học cũng nhƣ ngƣời dạy đều phải có sự nỗ lực cao, ngƣời dạy phải có tay nghề vững chắc, tạo sự tin tƣởng về tay nghề của mình đối với học viên, ngoài ra còn phải biết lắng nghe những thắc mắc của ngƣời học.Nhƣ vậy, phải có sự kết hợp của cả ngƣời dạy và ngƣời học mới đào tạo ra đƣợc học viên có trình độ nhƣ mong muốn. Phƣơng pháp này có ƣu điểm là không đòi hỏi phải có một không gian riêng, cũng nhƣ máy móc, thiết bị đặc thù để phục vụ cho việc học. Đồng thời giúp cho viên nắm bắt nhanh kiến thức vì đƣợc thực hành ngay sau khi hƣớng dẫn. Tuy nhiên, nhƣợc điểm là can thiệp vào tiến trình sản xuất, có thể làm hƣ hại máy móc, thiết bị do chƣa quen việc, chƣa quen sử dụng máy móc, thiết bị vừa học. 13 B. Đào tạo theo kiểu học nghề Đây thực chất là phƣơng pháp kèm cặp của công nhân lành nghề đối với ngƣời học. Phƣơng pháp này rất phổ biến ở Việt Nam, nó thƣờng đƣợc áp dụng cho những công việc thủ công, cần sự khéo léo, tỉ mỉ nhƣ thợ nề, thợ điện… Chƣơng trình học bắt đầu bằng việc trang bị kiến thức lý thuyết trên lớp sau đó đƣợc đƣa đến làm việc dƣới sự hƣớng dẫn của công nhân lành nghề; đƣợc trực tiếp thực hiện công việc thuộc nghề cần học cho tới khi thành thạo tất cả các kỹ năng nghề. Quá trình học có thể kéo dài từ một tới sáu năm tuỳ theo độ phức tạp của nghề. Trong quá trình học nghề, học viên có thể đƣợc trả công bằng một nửa tháng lƣơng của công nhân chính thức và đƣợc tăng đến 95 vào lúc gần kết thúc khoá học. Phƣơng pháp này dùng để dạy một nghề hoàn chỉnh cho công nhân. C. Kèm cặp và chỉ bảo Phƣơng pháp này thƣờng áp dụng cho cán bộ quản lý hoặc nhân viên giám sát. Trong một vài trƣờng hợp cũng có thể sử dụng để đào tạo công nhân sản xuất. Đây cũng là phƣơng pháp mà ngƣời học cũng đƣợc ngƣời thợ giỏi, ngƣời thợ lành nghề chỉ bảo trong quá trình cùng làm việc. Phƣơng pháp này giúp học viên nhanh chóng lĩnh hội đƣợc kiến thức, có điều kiện để làm công việc thật nhƣng không thực sự đƣợc làm công việc đó một cách đầy đủ và có thể sẽ bắt chƣớc phƣơng pháp, cách thức làm việc không tiên tiến 1.2.5. Đánh giá thành tích công việc Đánh giá thành tích công tác của nhân viên là một họat động quan trọng trong quản trị nhân sự. Việc đánh giá này không những mang ý nghĩa thẩm định lƣợng giá mà còn có ý nghĩa công nhận khả năng và thành tích của nhân viên trong khoảng thời gian nhất định. Nó là chìa khóa giúp cho công ty có cơ sở để họach định, tuyển mộ, tuyển chọn, phát triển nhân sự. Quản trị nhân sự thành công hay không phần lớn là do công ty biết cách đánh giá thành tích đóng góp của các nhân viên hay không. Việc đánh giá này nó là cơ sở để khen thƣởng, động viên hoặc kỷ luật cũng nhƣ giúp nhà quản trị trả lƣơng công bằng. 14 Muốn đánh giá thành tích của nhân viên nhà quản trị không thể hành động tùy tiện theo ngẫu hứng đƣợc. Trƣớc hết nhà quản trị phải hiểu thế nào là đánh giá thành tích công tác, phải nắm vững tiến trình đánh giá, phải hiểu và đề ra mục tiêu, đồng thời nhà quản trị phải nắm vững các phƣơng pháp đánh giá thành tích công tác cả về lý thuyết lẫn thực hành. Trách nhiệm trong việc đánh giá thành tích công tác thay đổi từng cơ quan và tùy theo cấp bậc của ngƣời đánh giá, việc đánh giá này có thể thực hiện trên cơ sở định kỳ hàng tháng, quý hay cuối năm. Có rất nhiều phƣơng pháp đánh giá nhƣ căn cứ vào: mức thang điểm, xếp hạng, ghi chép và các vụ việc quan trọng, đánh giá bằng văn bản tƣờng thuật, tiêu chuẩn công việc, đánh giá căn cứ vào hành vi. 1.2.6 Lương bổng và đãi ngộ 1.2.6.1 Khái niệm Lƣơng bổng và đãi ngộ chỉ phần thƣởng mà cá nhân nhận đƣợc để đổi lấy sức lao động của mình. 1.2.6.2. Các yếu tố quyết định và ảnh hưởng đến lương bổng và đãi ngộ - Môi trƣờng của công ty bao gồm: Chính sách của công ty, bầu không khí văn hóa của công ty, cơ cấu tổ chức của công ty, khả năng chi trả hay khả năng tài chánh của công ty và tình hình kinh doanh của công ty cũng là những yếu tố quan trọng quyết định cơ cấu lƣơng bổng và đãi ngộ của công ty. - Thị trƣờng lao động: lƣơng bổng trên thị trƣờng, chi phí sinh họat, công đoàn, xã hội, nền kinh tế, luật pháp. - Bản thân nhân viên: Mức lƣơng bổng và phúc lợi tùy thuộc vào sự hoàn thành công tác của nhân viên, tùy thuộc vào thâm niên, kinh nghiệm, sự trung thành, tiềm năng và kể cả ảnh hƣởng của chính trị. - Bản thân công việc: bản thân công việc là yếu tố chính quyết định ảnh hƣởng đến lƣơng bổng và đãi ngộ. 1.2.6.3. Lương bổng và phúc lợi 1.2.6.3.1 Lương bổng Chính sách lƣơng bổng là chiến lƣợc kích thích lao động và động viên 15 nhân viên nhằm duy trì, củng cố và phát triển lực lƣợng lao động làm việc lâu dài với công ty. Vì vậy chính sách này phải linh động thay đổi theo hoàn cảnh xã hội, khả năng của từng công ty, đối chiếu với các công ty, đơn vị cùng ngành, để có chính sách trả lƣơng phù hợp. 1.2.6.3.2. Phúc lợi Phúc lợi hay còn gọi là lƣơng bổng đãi ngộ gián tiếp về mặt tài chánh. Phúc lợi bao gồm hai phần chính: phúc lợi theo luật pháp quy định và phúc lợi do các công ty tự nguyện áp dụng một phần nhằm kích thích động viên nhân viên làm việc, và một phần nhằm duy trì và lôi cuốn ngƣời có tài về làm việc cho công ty. 1.2.7. Những nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nhân sự Quá trình tuyển dụng nhân sự của doanh nghiệp có rất nhiều nhân tố tác động đến. Nếu tác động tích cực sẽ làm cho quá trình tuyển dụng diễn ra theo ý muốn của doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp lựa chọn đƣợc những ứng viên tốt, hội tụ đầy đủ những phẩm chất, kỹ năng nghiệp vụ cần thiết cho công việc cần tuyển. Ngƣợc lại những tác động tiêu cực của môi trƣờng làm trở ngại cho quy trình tuyển dụng, doanh nghiệp không tuyển đƣợc những ứng viên đáp ứng đƣợc điều kiện của công việc, điều này sẽ ảnh hƣởng không nhỏ đến hiệu quả sử dụng l ao động và kết quả kinh doanh của doanh nghiệp. Do vậy doanh nghiệp cần lƣu ý đến sự tác động của các yếu tố môi trƣờng tới công tác tuyển dụng để có kết quả tuyển dụng tốt nhất. 1.2.7.1. Môi trương bên ngoài doanh nghiệp Yếu tố kinh tế – chính trị: Khi một quốc gia có tình hình chính trị ổn định nền kinh tế sẽ có điều kiện phát triển bền vững, thu nhập của ngƣời lao động đƣợc cải thiện, do vậy đời sống của nhân dân ngày càng đƣợc nâng cao về cả vật chất lẫn tinh thần. Đây là điều kiện thuận lợi cho các doanh nghiệp kinh doanh có hiệu quả, hoàn thiện công tác của mình và mở rộng quy mô. Yếu tố văn hoá - xã hội: Văn hóa - xã hội của một nƣớc có ảnh hƣởng rất lớn đến hoạt động quản trị nhân sự cũng nhƣ công tác tuyển dụng nhân sự cuả doanh nghiệp. Nếu yếu tố này phát triển nó sẽ giúp phẩm chất và ý thức con 16 ngƣời đƣợc nâng cao. Vì thế sẽ nâng cao chất lƣợng của các ứng viên tham gia vào quá trình tuyển dụng. Hệ thống pháp luật và các chính sách, quy định của nhà nƣớc về công tác tuyển dụng: Các chính sách và pháp luật hiện hành của nhà nƣớc cũng ảnh hƣởng đến công tác tuyển dụng. Các doanh nghiệp có những phƣơng pháp tuyển dụng khác nhau, nhƣng áp dụng phƣơng pháp nào thì cũng phải chấp hành các quy định của luật lao động. Môi trƣờng cạnh tranh của doanh nghiệp: Cạnh tranh là một yếu tố ảnh hƣởng tới việc tiến hành tuyển dụng và chất lƣợng công tác tuyển dụng. Khi môi trƣờng cạnh tranh gay gắt thì các doanh nghiệp có khả năng cạnh tranh cao sẽ thu hút đƣợc nhiều lao động trên thị trƣờng và ngƣợc lại các doanh nghiệp sức cạnh tranh kém thì sẽ gặp khó khăn trong công tác tuyển dụng nhân tài. Do đó cạnh tranh buộc các doanh nghiệp phải đa dạng hóa các hình thức và phƣơng pháp tuyển dụng. Quan hệ cung cầu trên thị trƣờng lao động: Yếu tố này có ảnh hƣởng lớn đến doanh nghiệp và công tác tuyển dụng, nếu trên thị trƣờng lao động đang dƣ thừa loại lao động mà doanh nghiệp cần tức là cung lớn hơn cầu điều này sẽ có lợi cho công tác tuyển dụng. Ngƣợc lại nếu cung nhỏ hơn cầu, doanh nghiệp không thể áp dụng phƣơng pháp tuyển chọn thông thƣờng mà phải chớp thời cơ, tuyển dụng ngay nếu không nguồn nhân lực này sẽ rơi vào tay các đối thủ cạnh tranh. Trình độ khoa học kỹ thuật: Chúng ta đang sống trong thời đại bùng nổ công nghệ. Để đủ sức cạnh tranh trên thị trƣờng các công ty phải cải tiến kỹ thuật, cải tiến trang thiết bị. Sự thay đổi này cũng ảnh hƣởng đến tuyển dụng nhân sự của tổ chức, đòi hỏi phải có thêm nhân viên mới có khả năng và tuyển dụng những ngƣời này không phải là chuyện dễ. 1.2.7.2. Môi trường bên trong doanh nghiệp Có nhiều nhân tố bên trong có thể ảnh hƣởng đến kết quả thu hút, tuyển chọn ứng viên cho công việc của công ty. Bao gồm các nhân tố sau: Mục tiêu phát triển của doanh nghiệp: Trong thực tế khi tiến hành mọi hoạt 17 động của doanh nghiệp nói chung và đối với công tác tuyển dụng nói riêng thì nhà quản trị đều phải căn cứ vào mục tiêu phát triển, chiến lƣợc của doanh nghiệp. Mỗi doanh nghiệp đều có một sứ mạng, một mục tiêu riêng và tất cả các hoạt động đều đƣợc tiến hành để theo đuổi mục tiêu đó. Để theo đuổi mục đích và chiến lƣợc đó các bộ phận lại căn cứ vào đó để bố trí công việc, bố trí nhân sự sao cho phù hợp. Do vậy công tác tuyển dụng nhân sự cũng phụ thuộc vào từng bộ phận đó, từng loại mục tiêu mà đƣa ra kế hoạch và thực hiện kế hoạch tuyển dụng cho đúng. Hình ảnh, uy tín của doanh nghiệp: Ngƣời lao động luôn muốn đƣợc làm việc ở một công ty có cơ hội thăng tiến, ít bị đe dọa bị mất việc, có khả năng phát triển đƣợc tài năng của mình. Đây là điều kiện tốt để một công ty thu hút đƣợc nhiều ứng viên giỏi. Nếu một công ty có uy tín về chất lƣợng sản phẩm thì cũng có nghĩa là công ty đang sở hữu nhiều lao động giỏi và có khả năng thu hút các ứng cử viên có trình độ và năng lực. Ngƣợc lại nếu hình ảnh và uy tín của công ty bị đánh giá là thấp thì triển vọng thu hút ứng cử viên là thấp, khó có khả năng thu hút ứng cử viên giỏi. Khả năng tài chính của doanh nghiệp: Công tác tuyển dụng nhân sự của doanh nghiêp đòi hỏi một nguồn tài chính lớn, chi phí liên quan đến chất lƣợng công tác tuyển dụng. Chí phí cho tuyển dụng càng cao chứng tỏ công tác chuẩn bị cho tuyển dụng càng tốt thì hiệu quả của tuyển dụng càng cao. Các doanh nghiệp đều nhận thức đƣợc mối quan hệ tƣơng hỗ giữa tiền lƣơng và mức độ đóng góp của nhân viên cho doanh nghiệp. Doanh nghiệp nào trả lƣơng cao và có nhiều hình thức đãi ngộ nhân viên thì sẽ có nhiều khả năng thu hút nhiều ứng viên giỏi, kích thích lao động làm việc hăng say, nhiệt tình, tích cực, sáng tạo do đó mang lại lợi ích cho doanh nghiệp cao hơn. Nhu cầu nhân sự các bộ phận: Việc tuyển dụng các nhân viên cũng ảnh hƣởng rất nhiều bởi nhu cầu nhân sự của các bộ phận hoặc tính chất của từng công việc. Tùy từng giai đoạn mà mỗi bộ phận có nhu cầu nhân sự khác nhau và cũng tùy từng bộ phận mà có nhu cầu tuyển dụng khác nhau. Với từng công việc cụ thể sẽ tuyển chọn các nhân viên có phẩm chất khác nhau. 18 Thái độ của nhà quản trị: Thái độ của nhà quản trị ảnh hƣởng rất lớn đến chất lƣợng của công tác tuyển dụng nhân sự của doanh nghiệp. Đây là yếu tố quyết định thắng lợi của tuyển dụng. Một nhà quản trị có thái độ coi trọng ngƣời tài, tìm nhiều biện pháp để thu hút nhân tài thì sẽ tìm đƣợc nhân viên có tài năng. Còn những nhà quản trị chỉ tuyển những nhân viên kém hơn mình thì công ty sẽ làm ăn kém hiệu quả. Nhà quản trị phải thấy đƣợc vai trò của công tác tuyển dụng nhân lực trong một tổ chức, từ đó có thái độ đúng đắn trong tuyển dụng lao động, tránh hiện tƣợng thiên vị. Nhà quản trị cũng cần tạo bầu không khí làm việc vui vẻ, thoải mái và chuyên nghiệp. Bầu không khí văn hóa của doanh nghiệp: Mỗi quốc gia đều có nền văn hóa của mình. Công ty cũng có bầu văn hóa của công ty. Nó là bầu không khí xã hội và tâm lý của xí nghiệp. Bầu không khí văn hóa của công ty ảnh hƣởng đến sự thành công trong tổ chức và hậu quả là ảnh hƣởng đến sự thoả mãn của nhân viên cũng nhƣ ảnh hƣởng đến khả năng sinh lời của công ty. 1.2.8. Các yếu tố tạo động lực lao động  Các yếu tố thuộc về bản thân ngƣời lao động Tính cách: ảnh hƣởng đến thái độ, quan điểm của ngƣời lao động về công việc, về tổ chức, cảm nhận về bổn phận cá nhân đối với tổ chức. Các tính cách của ngƣời lao động nhƣ: ngƣời bảo thủ, ngƣời chiến lƣợc, ngƣời độc lập, ngƣời nhiệt huyết. Mỗi tính cách sẽ có những hình thức tạo động lực khác nhau mà nhà quản trị cần quan tâm để công tác tạo động lực đƣợc hiệu quả. Ngoài ra, còn có các yếu tố khác nhƣ: - Các cá nhân có thể có động lực lao động khác nhau khi quê quán, điều kiện xuất thân, văn hóa, nếp sống khác nhau. - Các cá nhân khác nhau có thể trạng tâm lý khác nhau, trí não khác nhau động lực lao động cũng khác nhau. - Các cá nhân có trình độ, cấp bậc, đẳng cấp, kinh nghiệm chuyên môn, ngành nghề khác nhau sẽ có hành vi khác nhau. - Sự khác nhau về vị trí, chức vụ nhƣ lãnh đạo, quản lý, nhân viên,…cũng ảnh hƣởng đến tạo động lực lao động của nhà quản trị. 19  Các yếu tố thuộc về công việc - Độ phức tạp, tính chuyên môn kỹ thuật: nó có thể trở thành động lực lớn để ngƣời lao động chứng tỏ năng lực bản thân nhƣng nó cũng có thể triệt tiêu động lực nếu những đòi hỏi vƣợt ngoài khả năng của họ mà nhà quản lý không biết cách khắc phục và hỗ trợ nhân viên của mình. - Mức độ an toàn trong công việc: nhìn chung ngƣời lao động thích làm những việc an toàn, tổ chức tạo đƣợc tính an toàn trong công việc giúp ngƣời lao động phát huy hết khả năng sáng tạo của mình. - Mức độ hấp dẫn do công việc mang lại: một công việc tạo đƣợc niềm đam mê, sự hấp dẫn ngƣời lao động sẽ tạo động lực cho họ liên tục cố gắng. Ngƣợc lại, một công việc nhàm chán không thể khiến ngƣời ta hăng say làm việc đƣợc. - Khả năng thăng tiến trong công việc: ngƣời lao động đƣợc chuyển lên vị trí cao hơn trong doanh nghiệp quá trình này gọi là thăng tiến. Thăng tiến tạo cơ hội phát triển cho cá nhân, uy tín, địa vị cũng nhƣ quyền lực ngƣời lao động. Thăng tiến đi kèm với lợi ích vật chất tăng lên.  Các yếu tố thuộc về tổ chức - Sứ mệnh, chiến lƣợc, kế hoạch kinh doanh của doanh nghiệp - Văn hóa kinh doanh: bao gồm môi trƣờng vật thể và phi vật thể - Các chính sách về nhân sự: tuyển dụng, khen thƣởng, đãi ngộ, kỷ luật lao động... 1.2.8.1. Sự cần thiết của chính sách tạo động lực Trong thị trƣờng lao động cạnh tranh nhƣ hiện nay thì tại các doanh nghiệp việc xây dựng và thực hiện chính sách tạo động lực cho lực lƣợng lao động là hết sức cần thiết. Chính sách tạo động lực cho ngƣời lao động là kim chỉ nam giúp nhà quản trị hoạch định những kế hoạch khả thi để tạo động lực cho nhân viên của họ. Từ đó, thỏa mãn đƣợc nhu cầu và mục đích của nhiều bên tham gia. Cụ thể: - Đối với doanh nghiệp + Góp phần nâng cao năng suất lao động, tăng sức cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trƣờng. 20 + Thu hút, giữ chân đƣợc đội ngũ lao động giỏi và trung thành. Góp phần rất lớn vào sự phát triển bền vững của doanh nghiệp. + Tạo đƣợc không khí làm việc thoải mái, góp phần vào sự xây dựng văn hóa doanh nghiệp ngày càng tốt đẹp hơn. - Đối với ngƣời lao động + Chính sách tạo động lực lao động sẽ làm cho ngƣời lao động làm việc hăng say hơn, nhiệt tình hơn, đem lại kết quả tốt cho doanh nghiệp. + Tạo nên một bầu không khí làm việc thoải mái, không áp lực, một môi trƣờng làm việc an toàn trong doanh nghiệp. + Ngƣời lao động sẽ tạo ra cho mình một mối quan hệ tốt đẹp hơn, không tạo ra sự khác biệt đáng kể nào trong hành vi ứng xử với các thành viên trong doanh nghiệp. - Đối với xã hội: + Chính sách tạo động lực lao động không những giúp giải quyết các vấn đề quan trọng để doanh nghiệp cũng nhƣ ngƣời lao động đạt đƣợc mục đích của mình mà nó còn là cơ sở để doanh nghiệp có những hoạt động xã hội thiết thực và tránh đƣợc các tệ nạn xã hội. Và khi có nhiều doanh nghiệp thực hiện tốt chính sách tạo động lực thì sẽ cùng nhau góp phần xây dựng xã hội ngày càng phồn vinh hơn. 1.2.9. Một số học thuyết về tạo động lực 1.2.9.1. Thuyết phân cấp các nhu cầu của Abraham Maslow Trong các thuyết về tạo động lực, thuyết cấp bậc nhu cầu của Abraham Maslow là thuyết có đƣợc một sự hiểu biết rộng lớn. A.Maslow cho rằng hành vi của con ngƣời bắt đầu từ nhu cầu và những nhu cầu của con ngƣời đƣợc xếp theo một thứ tự ƣu tiên từ thấp tới cao về tầm quan trọng. Cấp bậc nhu cầu đƣợc sắp xếp thành năm bậc nhƣ sau 21 Hình 2.2. Tháp cấp bậc nhu cầu của A.Maslow - Nhu cầu cơ bản: Nhu cầu này còn đƣợc gọi là nhu cầu của cơ thể hoặc nhu cầu sinh lý bao gồm các nhu cầu cơ bản của con ngƣời nhƣ: ăn, uống, ngủ, các nhu cầu làm cho con ngƣời thoải mái,... Trong sơ đồ trên, nhu cầu cơ bản đƣợc xếp vào bậc thấp nhất. Maslow cho rằng, những nhu cầu ở mức độ cao hơn sẽ không xuất hiện trừ khi những nhu cầu cơ bản đƣợc thỏa mãn. - Nhu cầu an toàn: khi nhu cầu cơ bản của con ngƣời đƣợc đáp ứng khi đó các nhu cầu về an toàn sẽ đƣợc kích hoạt. Nhu cầu về an toàn đƣợc thể hiện trong cả vật chất và tinh thần. Con ngƣời mong muốn có sự bảo vệ cho sự sống thoát khỏi các nguy hiểm. Nhu cầu này cũng đƣợc khẳng định thông qua các mong muốn về sự ổn định trong cuộc sống, đƣợc sống trong các khu phố an ninh, sống trong xã hội có pháp luật, có nhà cửa để ỏ,… Các chế độ bảo hiểm, các chế độ về hƣu, các kế hoạch để giành tiết kiệm…cũng chính là thể hiện sự đáp ứng nhu cầu an toàn. - Nhu cầu xã hội: nhu cầu này thể hiện qua quá trình giao tiếp nhƣ việc tìm kiếm, kết bạn, tìm ngƣời yêu, lập gia đình, tham gia một cộng đồng nào đó, đi tìm việc, đi picnic, tham gia hội, nhóm,… - Nhu cầu đƣợc tôn trọng: nhu cầu đƣợc ngƣời khác quý mến, nể trọng thông qua các thành quả của bản thân, danh tiếng của mình, có lòng tự trọng, sự tự tin của bản thân. Chúng ta thƣờng thấy trong công việc hoặc cuộc sống khi một ngƣời đƣợc khích lệ họ sẵn sàng làm việc hăng say hơn, hiệu quả hơn. Nhu cầu đƣợc phát triển Nhu cầu xã hội Nhu cầu an toàn Nhu cầu đƣợc tôn trọng Nhu cầu cơ bản 22 - Nhu cầu phát triển: đây là nhu cầu đƣợc trƣởng thành và phát triển đƣợc biến các năng lực của mình thành hiện thực hoặc nhu cầu đạt đƣợc thành tích mới và ý nghĩa. Nói một cách đơn giản, đây chính là nhu cầu đƣợc sử dụng hết khả năng, tiềm năng của mình để tự khẳng định mình, để làm việc và đạt thành quả trong xã hội. Học thuyết nhu cầu của Maslow đƣợc công nhận rộng rãi đặc biệt là trong giới quản lý điều hành. Nó đƣợc chấp nhận do tính logics và tính dễ dàng mà nhờ đó ngƣời ta có thể dùng trực giác để hiểu lý thuyết này. Để tạo động lực cho nhân viên thì cần hiểu đƣợc họ đang ở đâu trong hệ thống nhu cầu trên và hƣớng vào sự thỏa mãn nhu cầu cấp bậc đó. Hệ thống cấp bậc nhu cầu này đƣợc nhiều nhà quản lý sử dụng làm công cụ hƣớng dẫn trong việc tạo động lực cho ngƣời lao động. 1.3. Tổng quan tài liệu Trong giai đoạn hiện nay nguồn nhân lực của tổ chức đóng vai trò hết sức quan trọng, đó là nhân tố quyết định nên sự thành bại trong kinh doanh của tổ chức. Vấn đề tạo động lực trong lao động là một trong những nội dung quan trọng của công tác quản trị nhân sự trong doanh nghiệp, nó thúc đẩy ngƣời lao động hăng say làm việc, nâng cao năng suất lao động. Vì thế, đã có rất nhiều các bài báo cáo nghiên cứu ở trong và ngoài nƣớc về vấn đề này. Ở nƣớc ngoài, có các bài viết tiêu biểu nhƣ : “ Điều gì tạo động lực cho nhân viên” của Giáo sƣ Jonhson trên trang Jobsibe – một trang web lao động và việc làm của Anh. Bài viết đã trình bày tầm quan trọng của tạo động lực cho nhân viên trong công việc. Tuy nhiên, làm sao để tạo động lực hiệu quả thì theo Giáo sƣ Jonhson đó mới là câu hỏi khó và cũng là tiêu đề của bài viết. Tại Anh – một đất nƣớc phát triển thì vấn đề tạo động lực bằng vấn đề vật chất nhƣ tiền lƣơng, thƣởng,…là điều mà hầu hết các tổ chức phải làm. Tuy nhiên, Giáo sƣ Jonhson cũng nhấn mạnh môi trƣờng văn hóa của tổ chức, điều kiện làm việc, sự quan tâm của lãnh đạo,… hiện nay ở Anh lại là yếu tố để giữ những lao động ở lại tổ chức lâu dài và làm việc hiệu quả. Theo giáo sự, các tổ chức ở Anh nên kết hợp hài hòa trong quá trình tạo động lực cho nhân viên giữa yếu tố vật chất và 23 tinh thần. Điểm hạn chế trong bài viết này là tác giả chỉ trình bày vấn đề tạo động lực chung cho mọi tổ chức chứ không phải là cho các doanh nghiệp cụ thể. Tuy nhiên, đây là một bài viết hay mà các nhà lãnh đạo, quản lý tại các tổ chức, doanh nghiệp Việt Nam nên tham khảo để có thể vận dụng vào quá trình tạo động lực cho nhân viên của mình hiệu quả hơn. Cũng với nội dung tƣơng tự, tác giả Hoàng Cƣơng – Giảng Viên Business Edge có bài: “ Tạo động lực để nhân viên làm việc tốt”. Trong bài viết này, ông Hoàng Cƣơng đã trình bày những vấn đề cụ thể hơn là tạo động cho nhân viên tại các doanh nghiệp. Theo ông, doanh nghiệp nào cũng có nguồn nhân lực tùy theo quy mô của nó nhƣng để nguồn nhân lực đó hoạt động hiệu quả và làm cho doanh nghiệp phát triển vững mạnh thì cần phải có một “chất xúc tác” vào nhân viên mà theo tác giả đó là vấn đề tạo động lực. Để tạo động lực tốt thì phải hiểu nhân viên mình cần gì và chính những nhà lãnh đạo, quản lý doanh nghiệp phải là những ngƣời đáp ứng nhu cầu đó cho họ. Ông cũng khẳng định, hai vấn đề mà tạo động lực nên quan tâm là tạo động lực về vật chất và tạo động lực về tinh thần. Theo đó, ông cũng đặt ra câu hỏi cho các doanh nghiệp rằng: “ Nhƣ thế nào là một nhân viên làm việc tốt? ”. Ông khuyên các nhà lãnh đạo và quản lý doanh nghiệp nên tự trả lời câu hỏi này để có bƣớc định hƣớng chính xác hơn cho công tác tạo động lực. Tác giả đã dẫn chứng ra những công ty lớn tại Mỹ nhƣ: Apple, Google,..họ đã tạo động lực cho nhân viên làm việc tốt nhƣ thế nào. Bài viết của tác giả Hoàng Cƣơng đã giúp cho những học viên có nhiều cái nhìn mới và thú vị về tạo động lực để nhân viên làm việc tốt khi mỗi cá nhân đứng ở vị trí là ngƣời lãnh đạo và quản lý doanh nghiệp. Tại Việt Nam, những bài nghiên cứu đƣợc đánh giá cao nhƣ: “Tạo động lực từ nền tảng văn hóa” của Lê Quang Bình – Viên trƣởng Viện Nghiên cứu iSEE. Theo ông Bình, tùy theo văn hóa của mỗi quốc gia, khu vực mà vấn đề tạo động lực nó khác nhau. Ông đƣa ra ví dụ về sự quan tâm của ngƣời Châu Âu và ngƣời Châu Á với nhau để chứng tỏ rằng tạo động lực cũng cần thiết quan tâm đến vấn đề văn hóa đặc biệt là các tổ chức, doanh nghiệp nƣớc ngoài tại Việt Nam. Việt Nam là một đất nƣớc mang đậm văn hóa Á Đông vì 24 thế sự quan tâm, chia sẻ, giúp đỡ, động viên nhau là điều hết sức cần thiết. Nếu bạn tạo động lực bằng cách trả cho họ rất nhiều tiền – điều đó là chƣa đủ để kích thích họ làm việc với năng suất cao nhất. Ông cũng chia sẻ rằng nhân viên sẽ rất vui nếu lãnh đạo của họ tạo động lực cho họ bằng những nét văn hóa của quê hƣơng, đất nƣớc họ. Ông đƣa ra ví dụ một công ty nƣớc ngoài tại Việt Nam, muốn cho nhân viên ngƣời Việt làm việc hiệu quả thì lãnh đạo công ty đó có thể tặng quà, thiệp chức mừng, bao lì xì nh