phân tích mô hình TOWS hoạch định quản trị chiến lược công ty cổ phần nam đô

Cạnh tranh là một vấn đề không thể tránh khỏi đối với bất kỳ một doanh nghiệp nào. Cho dù doanh nghiệp đó đang tiến hành kinh doanh ở bất kỳ một lĩnh vực nào thì vấn đề cạnh tranh luôn song hành với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp đó. Do vậy, vấn đề đặt ra đối với mỗi doanh nghiệp là phải làm gì và làm như thế nào để có thể phát huy và duy trì được lợi thế cạnh tranh trong suốt quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Mà một trong các biện pháp được áp dụng có hiệu quả là xây dựng các chiến lược kinh doanh mang tính chất lâu dài, kết hợp với những chiến lược kinh doanh có dự định từ trước để đề ra những quyết định đúng đắn trong từng thời kỳ tiến hành kinh doanh của các doanh nghiệp. Vấn đề này không chỉ được áp dụng riêng đối với công ty cổ phần thực phẩm Nam Đô mà còn được áp dụng đối với nhiều doanh nghiệp kinh doanh khác.

Em xin chân thành cảm ơn trường Đại học Thương mại, các thầy cô giáo trongkhoa Quản trị doanh nghiệp, bộ môn quản trị chiến lược nơi em học tập trong thời gianqua, đặc biệt là Thạc sỹ Nguyễn Thị Uyên người đã tận tình hướng dẫn em hoàn thànhchuyên đề này.

Hy vọng đề tài này sẽ góp một phần công sức nhỏ bé trong việc giúp công tyhoàn thiện công tác phân tích TOWS hoạch định chiến lược của công ty Do hạn chế

về thời gian và trình độ nên trong chuyên đề còn nhiều thiếu sót hi vọng nhận được sựđóng góp để chuyên đề được hoàn chỉnh hơn

EM XIN CHÂN THÀNH CẢM ƠN!

MỤC LỤC

LỜI CẢM ƠN 1

MỤC LỤC 2

DANH MỤC BẢNG BIỂU 5

DANH MỤC SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ 6

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT 7

CHƯƠNG I: TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI 8

1.1 Tính cấp thiết nghiên cứu đề tài 8

1.2 Xác lập và tuyên bố vấn đề trong đề tài 9

1.3 Các mục tiêu nghiên cứu 9

1.4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 9

1.4.1 Đối tượng nghiên cứu 9

1.4.2 Phạm vi nghiên cứu 10

1.5 Một số khái niệm và phân định nội dung nghiên cứu 10

1.5.1 Một số định nghĩa, khái niệm cơ bản 10

1.5.2 Phân định nội dung nghiên cứu đề tài 14

CHƯƠNG II: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU VÀ CÁC KẾT QUẢ PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC PHÂN TÍCH TOWS HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN THỰC PHẨM NAM ĐÔ 23

2.1 Phương pháp hệ nghiên cứu các vấn đề 23

2.1.1 Phương pháp thu thập dữ liệu 23

2.1.2 Phương pháp phân tích dữ liệu 24

2.2 Đánh giá tổng quan tình hình và nhân tố môi trường ảnh hưởng tới doanh nghiệp… … 24

2.2.1 Giới thiệu sơ bộ về công ty 24

2.2.2 Ảnh hưởng của nhân tố môi trường đến phân tích TOWS hoạch định chiến lược của công ty cổ phần thực phẩm Nam Đô 25

2.3 Kết quả phân tích dữ liệu sơ cấp (phỏng vấn và điều tra) về thực trạng phân tích TOWS hoạch định chiến lược của công ty cổ phần thực phẩm Nam Đô 32

2.3.1 Thực trạng môi trường bên ngoài của doanh nghiệp 32

2.3.2 Thực trạng môi trường bên trong của doanh nhiệp 39

2.3.3 Thực trạng phân tích TOWS hoạch định chiến lược kinh doanh của doanhnghiệp 412.4 Kết quả phân tích các dữ liệu thứ cấp 43

CHƯƠNG III: CÁC KẾT LUẬN VÀ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP TRONG PHÂN

TÍCH TOWS HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY

CỔ PHẦN THỰC PHẨM NAM ĐÔ 45

3.1 Các kết luận và phát hiện qua phân tích TOWS hoạch định chiến lược kinh doanhcủa công ty cổ phần thực phẩm Nam Đô 453.1.1 Kết luận về các thành công và nguyên nhân của thành công 453.1.2 Kết luận về các hạn chế và nguyên nhân của hạn chế 463.2 Một số giải pháp và kiến nghị trong phân tích TOWS hoạch định chiến lược kinhdoanh của công ty cổ phần thực phẩm Nam Đô 473.2.1 Giải pháp hoàn thiện quy trình phân tích TOWS hoạch định chiến lược kinhdoanh của công ty cổ phần thực phẩm Nam Đô 473.2.2 Giải pháp hoàn thiện phân tích môi trường bên ngoài của công ty cổ phần thựcphẩm Nam Đô.(EFAS) 483.2.3 Giải pháp hoàn thiện phân tích môi trường bên trong của công ty cổ phần thựcphẩm Nam Đô 503.2.4 Giải pháp hoàn thiện mô thức TOWS hoạch định chiến lược kinh doanh củacông ty cổ phần thực phẩm Nam Đô 513.2.5 Giải pháp hoàn thiện đánh giá và lựa chọn chiến lược của công ty cổ phần thựcphẩm Nam Đô 53

TÀI LIỆU THAM KHẢO 55 CÁC PHỤ LỤC 56

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 1.1 Mô thức TOWS……… 20

Bảng 2.1 Một số chỉ tiêu tài chính qua các năm 2008- 2010………42

DANH MỤC SƠ ĐỒ HÌNH VẼ

Trang

Hình 1.1.Mô hình các loại hình chiến lược đa dạng hóa……… 11

Hình 1.2.Mô hình các loại hình chiến lược tích hợp ……… 12

Hình 1.3 Mô hình các loại hình chiến lược cường độ ………12

Hình 1.4 Sơ đồ phân định nội dung về vấn đề nghiên cứu ……… 13

Hình 1.5 Cấu trúc môi trường bên ngoài ………14

Hình 1 6 Mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Porter………15

Hình 1.7 Mô hình chuỗi giá trị……… 18

Hình 2.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức công ty……… 24

Hình 2.2 Biểu đồ sự ảnh hưởng của yếu tố kinh tế ……… 31

Hình 2.3 Biểu đồ sự ảnh hưởng từ yếu tố chính trị- pháp luật ……… 32

Hình 2.4 Biểu đồ sự ảnh hưởng từ yếu tố văn hóa- xã hội ……….33

Hình 2.5 Biểu đồ sự ảnh hưởng từ yếu tố khoa học công nghệ ……… 34

Hình 2.6 Biểu đồ sự ảnh hưởng từ yếu tố các cơ quan hữu quan ……… 35

Hình 2.7 Biểu đồ sự ảnh hưởng từ thị trường và khách hàng ………36

Hình 2.8 Biểu đồ sự ả nh hưởng từ đối thủ cạnh tranh ……… 37

Hình 2.9 Biểu đồ về các điểm mạnh, điểm yếu bên trong công ty (biểu đồ 1) …….38

Hình 2.10 Biểu đồ về các điểm mạnh, điểm yếu bên trong công ty (biểu đồ 2) …….38

Hình 3.1 Quy trình phân tích TOWS hoạch định chiến lược của công ty ………… 47

CHƯƠNG I: TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI

1.1 Tính cấp thiết nghiên cứu đề tài

Cạnh tranh là một vấn đề không thể tránh khỏi đối với bất kỳ một doanh nghiệpnào Cho dù doanh nghiệp đó đang tiến hành kinh doanh ở bất kỳ một lĩnh vực nào thìvấn đề cạnh tranh luôn song hành với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp đó Dovậy, vấn đề đặt ra đối với mỗi doanh nghiệp là phải làm gì và làm như thế nào để cóthể phát huy và duy trì được lợi thế cạnh tranh trong suốt quá trình sản xuất kinhdoanh của doanh nghiệp Mà một trong các biện pháp được áp dụng có hiệu quả là xâydựng các chiến lược kinh doanh mang tính chất lâu dài, kết hợp với những chiến lượckinh doanh có dự định từ trước để đề ra những quyết định đúng đắn trong từng thời kỳtiến hành kinh doanh của các doanh nghiệp Vấn đề này không chỉ được áp dụng riêngđối với công ty cổ phần thực phẩm Nam Đô mà còn được áp dụng đối với nhiều doanhnghiệp kinh doanh khác

Trong những năm gần đây ngành bánh kẹo Việt Nam đã có những bước pháttriển khá ổn định Theo nhận định ngành kinh doanh và sản xuất bánh kẹo sẽ là mộtngành có tiềm năng về tương lai Tuy nhiên ngành sản xuất kinh doanh bánh kẹo cũng

là một ngành cạnh tranh gay gắt với các doanh nghiệp sản xuất và kinh doanh bánhkẹo nội địa cũng như những doanh nghiệp nhập khẩu Với quy mô không lớn và thờigian hoạt động trong ngành chưa lâu (công ty được thành lập vào cuối năm 2006) Vìvậy để có thể đối phó được những vấn đề cạnh tranh gay gắt, khốc liệt của thị trườngthì công ty cổ phần thực phẩm Nam Đô cần phải nghiên cứu và đưa ra những chiếnlược kinh doanh thích hợp Những chiến lược này không chỉ giúp cho công ty nângcao vị thế cạnh tranh của mình so với đối thủ mà còn giúp cho công ty có thể đứngvững được trên thị trường và giữ vị trí nhất định của mình trong lòng người tiêu dùng.Trên thực tế công ty cổ phần thực phẩm Nam Đô đã có nhiều chiến lược cạnhtranh nhưng tính thực tiễn và hiệu quả của nó tới đâu còn phụ thuộc vào rất nhiều yếu

tố như: khả năng, tiềm lực của công ty; khả năng, tiềm lực của đối thủ cạnh tranh nhưthế nào; mức độ ảnh hưởng của các nhân tố tới chiến lược đang thực hiện Qua quátrình thực tập tại công ty, em nhận thấy trong công tác xây dựng và thực hiện chiếnlược kinh doanh của công ty còn nhiều hạn chế như việc phân tích TOWS trong hoạchđịnh chiến lược còn chưa thực sự hiệu quả, việc phối hợp giữa các chiến lược kết hợp

điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức còn thiếu sự gắn kết… Với những hạn chế đó

đã cản trở tính linh động và khả năng nhanh nhạy của công ty trước những thay đổicủa môi trường kinh doanh Chính vì vậy, việc hoàn thiện chiến lược kinh doanh, đặcbiệt là công tác phân tích TOWS hoạch định chiến lược của công ty là vấn đề cấp thiếthiện nay

1.2 Xác lập và tuyên bố vấn đề trong đề tài

Với đề tài “Phân tích TOWS hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần thực phẩm Nam Đô” Đề tài sẽ tập trung nghiên cứu, nhận dạng, đánh giá và

phân tích để làm rõ các khái niệm và nội dung liên quan tới mô thức TOWS; quy trìnhxây dựng và nội dung của mô thức TOWS; đặc điểm môi trường kinh doanh của côngty: đặc điểm môi trường bên ngoài, môi trường bên trong của công ty; thực trạng sửdụng mô thức TOWS; các chiến lược mà công ty cần thực hiện sau khi tiến hành phântích TOWS hoạch định chiến lược của công ty

1.3 Các mục tiêu nghiên cứu

- Đề tài tập trung làm rõ một số lý luận liên quan đến TOWS hoạch chiếnlược kinh doanh trong doanh nghiệp thương mại Trong đó đưa ra các khái niệm cơbản về chiến lược, chiến lược kinh doanh, môi trường kinh doanh của doanh nghiệp,TOWS hoạch định chiến lược kinh doanh

- Từ thực tế của công ty tiến hành đánh giá TOWS hoạch định chiến lượccủa công ty cổ phần thực phẩm Nam Đô

- Đề xuất một số giải pháp nâng cao công tác phân tích TOWS trong hoạchđịnh chiến lược của công ty

1.4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

1.4.1 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là các yếu tố cấu thành mô thức TOWS của công

ty, các mối quan hệ của công ty đối với môi trường bên ngoài, cũng như những mốiliên hệ nội tại giữa các bộ phận bên trong công ty

1.4.2 Phạm vi nghiên cứu

1.4.2.1 Phạm vi về không gian

Đề tài tập trung nghiên cứu về những khu vực thị trường bánh kẹo hiện tại củacông ty như khu vực thị trường chính là Hà Nội và một số khu vực khác thuộc các tỉnhlân cận

1.4.2.2 Phạm vi về thời gian

Đề tài tập trung nghiên cứu công tác phân tích TOWS hoạch định chiến lược kinhdoanh của công ty cổ phần thực phẩm Nam Đô trong những năm gần đây, tập trungvào 3 năm là: 2008, 2009, 2010 Từ đó đề xuất ra các giải pháp để nâng cao hiệu quảcủa phân tích TOWS hoạch định chiến lược của công ty trong giai đoạn 2011- 1015

1.4.2.3 Phạm vi về nội dung nghiên cứu

Đề tài tập trung nghiên cứu các vấn đề liên quan tới phân tích TOWS hoạch địnhchiến lược kinh doanh của công ty cổ phần thực phẩm Nam Đô và đề xuất một số giảipháp nhằm nâng cao hiệu quả của việc hoạch định các chiến lược kinh doanh của côngty

1.5 Một số khái niệm và phân định nội dung nghiên cứu

1.5.1 Một số định nghĩa, khái niệm cơ bản

1.5.1.1 Khái niệm chiến lược kinh doanh

Xây dựng kế hoạch và chiến lược là khâu đầu tiên của chu trình quản trị doanhnghiệp và là cơ sở để tiến hành các hoạt động quản trị khác Trong khoa học quản trịtồn tại nhiều khái niệm khác nhau về chiến lược như:

Theo Michael Porter (1996), “Chiến lược là việc tạo ra một sự hài hòa giữa các

hoạt động của một công ty Sự thành công của chiến lược chủ yếu dựa vào việc tiến hành tốt nhiều việc và kết hợp chúng với nhau, cốt lõi của chiến lược là lựa chọn cái chưa làm”.

Theo cuốn Khái luận về quản trị chiến lược của Fred David: “ Chiến lược là

những phương tiện đạt tới những mục tiêu dài hạn ”.

Theo Johnson & Scholes (1999): “Chiến lược là định hướng và phạm vi của một

tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định

dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường

và thỏa mãn mong đợi của các bên liên quan”.

Chiến lược kinh doanh là những cách thức mà nhờ đó những mục tiêu dài hạncủa doanh nghiệp có thể đạt được Chiến lược kinh doanh có thể là chiến lược mở rộng

về mặt địa lý, đa dạng hoá sản phẩm, sáp nhập, phát triển sản phẩm, thâm nhập thịtrường, cắt giảm hoặc từ bỏ, thôn tính hoặc liên doanh…

Chiến lược kinh doanh là tập hợp các mục tiêu và các chính sách cũng như các kếhoạch chủ yếu để đạt được mục tiêu đó Chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp

là một chương trình hành động tổng quát hướng tới việc thực hiện mục tiêu của doanhnghiệp

1.5.1.2 Khái niệm phân tích TOWS chiến lược kinh doanh

Việc tiến hành nghiên cứu môi trường bên ngoài và bên trong doanh nghiệp làmột phần quan trọng trong quá trình hoạch định chiến lược Việc phân tích môi trườngbên ngoài và môi trường bên trong doanh nghiệp nhằm mục đích xác định, làm rõ: Cácyếu tố bên ngoài doanh nghiệp được gọi là Nguy cơ (T – Threats), cơ hội (O –Opportunities) và các yếu tố, hoàn cảnh bên trong của một doanh nghiệp thường đượccoi là các điểm yếu (W– Weaknesses), điểm mạnh (S - Strengths) Từ việc nhận diệncác cơ hội, thách thức từ môi trường bên ngoài và các điểm mạnh, điểm yếu của bảnthân doanh nghiệp, các nhà quản trị trong doanh nghiệp sẽ đưa ra các chiến lược phùhợp sao cho có thể tận dụng được các cơ hội và giảm thiểu các nguy cơ bằng việc sửdụng các điểm mạnh của tổ chức và hạn chế điểm yếu của doanh nghiệp Vì thế,phương pháp phân tích về môi trường chiến lược được gọi là phân tích TOWS

TOWS là tập hợp viết tắt những chữ cái đầu tiên của các từ tiếng Anh: Threats

(Nguy cơ), Opportunities (Cơ hội), Strengths (Điểm mạnh), Weaknesses (Điểm yếu).Đây là công cụ cực kỳ hữu ích giúp các nhà quản trị tìm hiểu vấn đề hoặc ra quyếtđịnh trong việc tổ chức, quản lý cũng như trong kinh doanh Nói một cách khác,TOWS là khung lý thuyết mà dựa vào đó, chúng ta có thể xét duyệt lại các chiến lược,xác định vị thế cũng như hướng đi của một tổ chức, một công ty, phân tích các đề xuấtkinh doanh hay bất cứ ý tưởng nào liên quan đến quyền lợi của doanh nghiệp Và trênthực tế, việc vận dụng TOWS trong xây dựng kế hoạch kinh doanh, hoạch định chiếnlược, đánh giá đối thủ cạnh tranh, khảo sát thị trường, phát triển sản phẩm và cà trongcác báo cáo nghiên cứu … đang ngày càng được nhiều doanh nghiệp lựa chọn

1.5.1.3 Các loại hình chiến lược kinh doanh

a) Chiến lược đa dạng hóa

Nền tảng cơ sở chiến lược của đa dạng hóa:

- Thay đổi lĩnh vực hoạt động

- Tìm kiếm năng lực cộng sinh (Synergy)

- Công nghệ & Thị trường

Hình 1.1.Mô hình các loại hình chiến lược đa dạng hóa.

Đa dạng hóa đồng tâm: bổ sung các sản phẩm và dịch vụ mới mới nhưng có liên

quan tới các sản phẩm dịch vụ hiện tại của doanh nghiệp

Đa dạng hóa hàng ngang: bổ sung thêm sản phẩm và dịch vụ mới cho các khách

hàng hiện tại của doanh nghiệp

Đa dạng hóa hàng dọc: bổ sung thêm hoạt động kinh doanh mới mới không có

liên quan đến hoạt động hiện tại của doanh nghiệp

Đa dạng hóa Đồng tâm

Đa dạng hóa Hàng ngang

Đa dạng hóa Hàng dọc

Hình 1.2.Mô hình các loại hình chiến lược tích hợp.

Tích hợp phía trước:Giành quyền sở hữu hoặc tăng quyền kiểm soát đối với các

nhà phân phối hay các nhà bán lẻ

Tích hợp phía sau:Giành quyền sở hữu hay gia tăng quyền kiểm soát với các nhà

cung ứng cho doanh nghiệp

Tích hợp hàng ngang: Chiến lược tìm kiếm quyền sở hữu hoặc gia tăng kiểm soát

đối với các đối thủ cạnh tranh thông qua các hình thức M&A, hợp tác, liên minh chiếnlược …Gia tăng tính kinh tế theo quy mô và nâng cao việc chuyển giao các nguồn lực

và năng lực cộng sinh

c) Chiến lược cường độ

Chiến lược đòi hỏi sự nỗ lực cao độ nhằm cải tiến vị thế cạnh tranh của doanhnghiệp với các sản phẩm, dịch vụ hiện thời

Hình 1.3 Mô hình các loại hình chiến lược cường độ.

Chiến lược tích hợp

Tích hợp phía trước

Tích hợp phía sau

Tích hợp hàng ngang

Chiến lược Cường độ

Thâm nhập Thị trường

Phát triển Thị trường

Phát triển Sản phẩm

Thâm nhập thị trường: Gia tăng thị phần của các sản phẩm và dịch vụ hiện tại

của doanh nghiệp thông qua các nỗ lực Marketing Với việc triển khai các hành độngnhư: gia tăng số người bán, tăng chi phí quảng cáo, chào hàng rộng rãi, tăng cườngPR,…

Phát triển thị trường: Giới thiệu các sản phẩm và dịch vụ hiện tại của doanh

nghiệp vào các khu vực thị trường mới (địa lý) nhằm khai thác những khu vực thịtrường tiềm năng

Phát triển sản phẩm:Tìm kiếm các phương thức tăng doanh số bán thông qua cải

tiến hoặc biến đổi các sản phẩm và dịch vụ hiện tại cho phù hợp với nhu cầu của kháchhàng

1.5.2 Phân định nội dung nghiên cứu đề tài

Trong nội dung vấn đề nghiên cứu bao gồm các bước theo sơ đồ dưới đây:

Hình 1.4 Sơ đồ phân định nội dung về vấn đề nghiên cứu.

1.5.2.1 Phân tích môi trường bên ngoài của doanh nghiệp thương mại.

Môi trường bên ngoài của doanh nghiệp là một tập phức hợp và liên tục các yếu

tố, lực lượng, điều kiện ràng buộc có ảnh hưởng quyết định đến sự tồn tại, vận hành vàhiệu quả hoạt động của doanh nghiệp trên thị trường Sự thay đổi với những ảnhhưởng môi trường chuyển thành sự biến đổi nhu cầu của người tiêu dùng đối với sảnphẩm, dịch vụ của DN Các ảnh hưởng từ môi trường bên ngoài tác động trực tiếp đến

cả nhà cung cấp lẫn nhà phân phối Nhận định, đánh giá các cơ hội của môi trường

Hệ thống hóa lý thuyết

Xây dựng mô thức TOWS của công ty

Thu thập dữ liệu

Xử lý dữ liệu

Kết luận về cơ hội, thách thức, điểm mạnh – yếu của công ty

Đánh giá và lựa chọn chiến lược cho công ty

cùng với các mối đe dọa của nó cho phép tổ chức phát triển nhiệm vụ một cách rõràng.

Hình 1.5 Cấu trúc môi trường bên ngoài.

a) Môi trường vĩ mô

Môi trường vĩ mô có những ảnh hưởng tác động tới hoạt động kinh doanh củadoanh nghiệp, các ảnh hưởng này được chia thành năm loại chủ yếu là

- Môi trường kinh tế: Các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng trực tiếp đối với hoạt

động kinh doanh của doanh nghiệp Các yếu tố chủ yếu thường được các doanh nghiệpquan tâm là lãi suất ngân hàng, giai đoạn chu kỳ kinh tế, cán cân thanh toán, chínhsách tài chính tiền tệ…

- Môi trường văn hóa xã hội: Đó chủ yếu là những thay đổi về địa lý, văn hóa

xã hội và nhân khẩu có ảnh hưởng quan trọng đến hầu như tất cả các sản phẩm, dịch

vụ, thị trường và người tiêu thụ Và do đó hầu như các doanh nghiệp đều bị ảnh hưởng

từ những cơ hội và thách thức xuất phát từ các yếu tố này mặc dù sự tác động củachúng thường mang tính dài hạn

- Môi trường chính trị, pháp luật: bao gồm những ảnh hưởng từ hệ thống các

quan điểm, đường lối chính sách của chính phủ, hệ thống pháp luật hiện hành, các xuhướng chính trị ngoại giao của chính phủ và những diễn biến chính trị trong nước,trong khu vực và toàn thế giới

- Môi trường công nghệ: Các ảnh hưởng về công nghệ cho thấy những cơ hội

và thách thức cần được xem xét trong việc xây dựng các chiến lược kinh doanh Sự

tiến bộ về khoa học kỹ thuật, sự chuyển giao công nghệ không những ảnh hưởng đếncác sản phẩm dịch vụ mà còn ảnh hưởng đến cả khách hàng, nhà phân phối, ngườicạnh tranh, quá trình sản xuất và vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp.

- Môi trường tự nhiên: Những ảnh hưởng chính của yếu tố tự nhiên là vấn đề

thiên tai, ô nhiễm môi trường, lãng phí tài nguyên, thiếu năng lượng cùng với sự giatăng các nhu cầu về nguồn tài nguyên do thiên nhiên cung cấp

b) Môi trường ngành (Môi trường nhiệm vụ)

Hình 1 6 Mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Porter

Michael E Porter, trường đại học quản trị kinh doanh Harvard đã đưa ra nhữngvấn đề cốt lõi nhất để giúp cho các nhà quản lý sử dụng phân tích môi trường ngành

Đó là mô hình năm lực lượng cạnh tranh (hình trên)

Cường độ cạnh tranh của năm lực lượng này thường thay đổi trong các lĩnh vựckhác nhau, đòi hỏi nhà quản lý phải đưa ra các đối sách phù hợp

- Sự cạnh tranh của các doanh nghiệp giữa các doanh nghiệp hiện tại.

Sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong ngành thường chịu ảnh hưởng của banhân tố dưới đây:

+ Về cơ cấu cạnh tranh ngành: Đó là sự phân bố về quy mô và số lượng của các

doanh nghiệp trong ngành

+ Về mức độ của cầu: Trong ngành mà nhu cầu đang tăng thì doanh nghiệp có

nhiều cơ hội mở rộng quy mô đồng thời cũng có khả năng xuất hiện thêm các đối thủcạnh tranh mới

+ Về trở ngại khi ra khỏi ngành: Nếu doanh nghiệp đang kinh doanh trong ngành

mà nhu cầu đang có xu hướng giảm, trở ngại ra khỏi ngành lớn, thì doanh nghiệp cónguy cơ bị trói chặt Nếu doanh nghiệp muốn ra khỏi ngành có thể buộc phải bỏ đitoàn bộ tài sản đã đầu tư, đồng thời sẽ phải gánh chịu những khoản chi phí lớn như trảlương cho công nhân khi chưa hết hợp đồng

- Đe dọa gia nhập mới

Đe dọa gia nhập mới là những đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn có khả năng nhảy vàongành trong tương lai Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn có thể làm giảm lợi nhuận của doanhnghiệp do sự cạnh tranh ngày càng gay gắt hơn khi các đối thủ cạnh tranh mới đưa vàokhai thác năng lực sản xuất mới

- Đe dọa từ các sản phẩm/dịch vụ thay thế

Sự biến động về giá sản phẩm của doanh nghiệp sẽ cho thấy ngay sự biến động

về cầu của sản phẩm thay thế Khi doanh nghiệp tăng giá thì người tiêu dùng sẽ cókhuynh hướng mua các sản phẩm thay thế Như vậy các sản phẩm thay thế đã hạn chếmức giá sản phẩm của doanh nghiệp Do đó nó cũng gián tiếp hạn chế mức lợi nhuậncủa doanh nghiệp Doanh nghiệp sẽ phải tạo ra sự khác biệt lớn, tạo ra những đặc tínhmới mà sản phẩm thay thế không có thì mới có cơ hội nâng giá tăng lợi nhuận

- Quyền lực thương lượng của người mua

Sự thành bại của doanh nghiệp phụ thuộc rất lớn vào nhu cầu của thị trường chính là khách hàng Khách hàng đã chấp nhận sản phẩm của doanh nghiệp về cơ bảndoanh nghiệp đã thành công bước đầu Ngày nay, lĩnh vực nào cũng vậy, có nhiềudoanh nghiệp cung cấp các sản phẩm đáp ứng một nhu cầu của khách hàng Do đókhách hàng càng có cơ hội lựa chọn hơn, đồng thời các doanh nghiệp cũng phải có khảnăng cạnh tranh cao hơn mới có khả năng thu hút khách hàng

Quyền lực thương lượng từ các nhà cung ứng

Người cung cấp ngược lại với khách hàng, vì lợi nhuận, có xu hướng tăng giá đầuvào của doanh nghiệp làm chi phí của doanh nghiệp tăng lên Doanh nghiệp phải tránhtình trạng chỉ có một nhà cung cấp, dễ dẫn đến độc quyền, mà phải quan hệ với nhiềunhà cung cấp Thường xuyên cập nhật thông tin về số lượng, chất lượng, khả năng

cung cấp nhằm lựa chọn những nhà cung cấp hợp lý nhất, giảm thiểu chi phí chodoanh nghiệp.

c) Mô thức đánh giá tổng hợp các nhân tố bên ngoài (EFAS)

Mô thức EFAS là công cụ đánh giá mức độ tác động chủ yếu từ môi trường bênngoài tới hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Mô thức EFAS được xây dựng theo

5 bước

Bước 1 : Xác định và lập danh mục từ 10 đến 20 nhân tố (cơ hội & đe doạ) có vai

trò quyết định đến sự thành công của DN

Bước 2 : Đánh giá tầm quan trọng cho mỗi nhân tố này từ 1.0 (quan trọng nhất)

đến 0.0 (không quan trọng) dựa vào ảnh hưởng (mức độ, thời gian) của từng nhân tốđến vị thế chiến lược hiện tại của DN Mức phân loại thích hợp có thể được xác địnhbằng cách so sánh những đối thủ cạnh tranh thành công với những DN không thànhcông.Tổng độ quan trọng của tất cả các nhân tố này = 1

Bước 3 : Đánh giá xếp loại cho mỗi nhân tố từ 4 (nổi bật) đến 1 (kém) căn cứ

cách thức mà định hướng chiến lược hiện tại của DN phản ứng với các nhân tố này.Như vậy sự xếp loại này là riêng biệt của từng DN, trong khi đó sự xếp loại độ quantrọng ở bước 2 là riêng biệt dựa theo ngành

Bước 4 : Nhân độ quan trọng của mỗi nhân tố với điểm xếp loại để xác định số

điểm quan trọng của từng nhân tố

Bước 5 : Cộng số điểm quan trọng của tất cả các nhân tố bên ngoài để xác định

tổng số điểm quan trọng của DN Tổng số điểm quan trọng nằm từ 4.0 (Tốt) đến 1.0(Kém) và 2.5 là giá trị trung bình

1.5.2.2 Phân tích môi trường bên trong của doanh nghiệp

a) Môi trường bên trong của doanh nghiệp

Mục tiêu của phân tích và đánh giá thực trạng của doanh nghiệp là có thể nhậnthấy những điểm mạnh, yếu, những lợi thế và bất lợi trong kinh doanh của doanhnghiệp Mục tiêu này được thể hiện thông qua biểu phân tích nội bộ doanh nghiệp Cáclĩnh vực chính cần phân tích và đánh giá bao gồm: marketing, khả năng sản xuấtnghiên cứu và phát triển (R& D), nguồn nhân lực, cơ cấu doanh nghiệp, năng lực tài

chính của doanh nghiệp, văn hóa công ty, hình ảnh công ty, danh tiếng thương hiệu,thị phần… Trong phần này nhằm làm rõ nội dung nghiên cứu trước tiên ta phân tíchnội dung về chuỗi giá trị.

 Phân tích nguồn nhân lực

Phân tích đánh giá nguồn nhân lực tập trung trên 3 đối tượng chính: cán bộ lãnhđạo cấp cao, các nhà quản lý, các nhân viên kỹ thuật trình độ cao

Tiêu chí để phân tích đánh giá nguồn nhân lực gắn với từng đối tượng nhưngchung quy bao gồm: số lượng, chất lượng, cơ cấu… nguồn nhân lực

 Phân tích và đánh giá cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp.

Cần phân tích tính thích hợp của mô hình tổ chức của doanh nghiệp, của điều lệcông ty (các chức năng, nhiệm vụ của các bộ phận trong hệ thống tổ chức kinh doanhcủa doanh nghiệp ), của quyền hạn và phạm vi ra quyết định của các nhà quản trị cấpcao cũng như các cán bộ quản lý bậc trung, khả năng thay đổi linh hoạt của cơ cấu tổchức, vv với các điều kiện kinh doanh hiện tại của công ty

 Phân tích tài chính doanh nghiệp

Điểm mạnh, yếu của các doanh nghiệp thể hiện tập trung ở nguồn lực tài chínhcủa doanh nghiệp Khả năng tài chính doanh nghiệp được biểu hiện qua: cầu về vốn,khả năng huy động vốn, cơ cấu nguồn vốn, hiệu quả của sử dụng và phân phốn vốncủa doanh nghiệp

 Chuỗi giá trị

Hình 1.7 Mô hình chuỗi giá trị

Chuỗi giá trị là một chuỗi các hoạt động chuyển hoá các đầu vào thành các đầu

Cơ sở hạ tầng của tổ chứcQuản trị nguồn nhân lựcPhát triển kỹ năng/ công nghệQuản trị thu mua

Hậu cần nhập

Sản xuất

Hậu cần xuất

MKT

và Bán hàng

Dịch vụ

Các hoạt

động phụ trợ

Các hoạt động cơ bản

ra tạo giá trị cho khách hàng Quá trình chuyển hoá các đầu vào thành đầu ra bao gồmmột số hoạt động chính và các hoạt động hỗ trợ Mỗi hoạt động làm tăng thêm giá trịcho sản phẩm Trong chuỗi giá trị mô, các hoạt động chính chia làm bốn hoạt động:R&D, sản xuất, marketing, và dịch vụ.

- Nghiên cứu và phát triển (R&D): Bằng thiết kế sản phẩm vượt trội, R&D có thể

tăng tính năng của các sản phẩm làm cho nó thêm hấp dẫn với khách hàng Công việccủa R&D có thể làm cho quá trình sản xuất hiệu quả hơn, hạ thấp chi phí sản xuất Do

đó, hoạt động nghiên cứu và phát triển trong doanh nghiệp đều có thể tạo ra giá trị

- Sản xuất: Sản xuất liên quan đến việc tạo ra sản phẩm hay dịch vụ Chức năngsản xuất của một công ty tạo ra giá trị bằng việc thực hiện các hoạt động của nó mộtcách hiệu quả, công ty

- Marketing: Công ty cũng giúp tạo ra giá trị trong một số hoạt động Thông quađịnh vị nhãn hiệu và quảng cáo chức năng marketing có thể tăng giá trị mà khách hàngnhận thức được trong sản phẩm của công ty Hơn nữa các hoạt động này giúp tạo ramột ấn tượng dễ chịu về sản phẩm của công ty trong tâm trí của khách hàng, do đó nólàm tăng giá trị

- Dịch vụ khách hàng: Là dịch vụ mà doanh nghiệp muốn mang đến cho chokhách hàng về sự hài lòng về sản phẩm, tạo sự niềm tin của mình trong lòng kháchhàng

b) Đánh giá tổng hợp các yếu tố môi trường nội bộ của doanh nghiệp (IFAS)

Mô thức IFAS là công cụ để đánh giá những điểm mạnh, điểm yếu và quan trọngcủa các bộ phận chức năng trong doanh nghiệp Mô thức đánh giá tổng hợp các yếu tốthuộc môi trường bên trong của doanh nghiệp được xây dựng theo 5 bước:

Bước 1: Liệt kê các điểm mạnh/ điểm yếu cơ bản của DN.

Bước 2: Ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0 (không quan trọng)

đến 1,0 (quan trọng nhất) cho từng yếu tố Tầm quan trọng được ấn định cho mỗi yếu

tố cho thấy tầm quan trọng tương đối chủ yếu của yếu tố đó đối với sự thành công của

DN Không kể yếu tố đó là điểm mạnh hay điểm yếu bên trong, thì các yếu tố đượcxem là có ảnh hưởng càng lớn đến hoạt động DN thì có độ quan trọng càng cao

Bước 3: Xếp loại cho từng nhân tố từ 1 (thấp nhất) đến 4 (cao nhất) căn cứ vào

đặc điểm hiện tại của DN đối với nhân tố đó Việc xếp loại ở bước này căn cứ cào đặcthù của DN trong khi tầm quan trọng ở bước 2 phải căn cứ vào ngành hàng

Bước 4: Nhân mức quan trọng của mỗi yếu tố với điểm xếp loại của nó nhằm xác

định điểm quan trọng cho từng biến số

Bước 5: Xác định tổng số điểm quan trọng của DN bằng cạnh cộng điểm quan

trọng của từng biến số

Tổng số điểm quan trọng của DN xếp loại từ 1,0 cho đến 4,0; với 2,5 là mứctrung bình

1.5.2.3 Thiết lập mô thức TOWS

Mô thức TOWS (hay còn gọi là ma trận TOWS) là tên gọi tắt của ma trận gồmthách thức (T- Threats), cơ hội (O – Opportunities), điểm yếu (W – Weaknesses), điểmmạnh (S – Strenghts)

Bảng 1.1 Ma trận TOWS

Cơ hội (O) (SO): phát huy điểm

mạnh và tận dụng cơ hội

(WO): Hạn chế mặt yếubằng cách tận dụng cơ hội

Thách thức

(T)

(ST): Sử dụng điểmmạnh để hạn chế ảnhhưởng

(WT): Tối thiểu hóa điểm yếu

và tránh các mối đe dọa

* Quy trình thiết lập mô thức TOWS (bao gồm 8 bước):

- Bước 1: Liệt kê các cơ hội Cơ hội kinh doanh là những yếu tố, sự kiện hoàn

cảnh tạo điều kiện thuận lợi để doanh nghiệp thực hiện các hoạt động kinh doanh haythực hiện một mục tiêu nào đó có hiệu quả

- Bước 2: Liệt kê các thách thức Thách thức là tập hợp những hoàn cảnh, yếu

tố, sự kiện gây khó khăn cho việc thực hiện các hoạt động kinh doanh hoặc mục tiêunào đó, hoặc sẽ dẫn đến một kết cục không mong đợi cho doanh nghiệp

- Bước 3: Liệt kê các thế mạnh bên trong.

- Bước 4: Liệt kê các điểm yếu bên trong.

- Bước 5: Hoạch định chiến lược SO (chiến lược điểm mạnh - cơ hội): các

chiến lược này sử dụng những điểm mạnh bên trong của doanh nghiệp để tận dụngnhững cơ hội bên ngoài

- Bước 6: Hoạch định chiến lược WO (chiến lược điểm yếu - cơ hội): các

chiến lược WO nhằm cải thiện những điểm yếu bên trong doanh nghiệp bằng cách tậndụng những cơ hội bên ngoài

- Bước 7: Hoạch định chiến lược ST (chiến lược điểm mạnh - thách thức):

các chiến lược này sử dụng những điểm mạnh của doanh nghiệp để tránh khỏi haygiảm đi ảnh hưởng của môi trường bên ngoài

- Bước 8: Hoạch định chiến lược WT (chiến lược điểm yếu - thách thức): là

những chiến lược phòng thủ nhằm giảm đi điểm yếu bên trong và tránh khỏi nhữngmối đe dọa từ môi trường bên ngoài

1.5.2.4 Đánh giá và lựa chọn các phương án chiến lược từ mô thức TOWS

Bằng việc xây dựng mô thức TOWS doanh nghiệp có thể dễ dàng liệt kê cácchiến lược một cách khoa học, logic với mục đích tận dụng các điểm mạnh, hạn chếcác điểm yếu trong nội tại doanh nhiệp để có thể nắm bắt những cơ hội, thời cơ vàgiảm thiểu đến mức thấp nhất các nguy cơ của môi trường bên ngoài

Sau khi đã liệt kê được hàng loạt các chiến lược bằng việc xây dựng mô thứcTOWS, doanh nghiệp tiến hành công tác đánh giá và lựa chọn các chiến lược mang lạihiệu quả tốt nhất hay các chiến lược thích hợp nhất đối với doanh nghiệp dựa vào tầnsuất xuất hiện trong TOWS

CHƯƠNG II: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU VÀ CÁC KẾT QUẢ PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC

PHÂN TÍCH TOWS HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC

KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN THỰC

PHẨM NAM ĐÔ

2.1 Phương pháp hệ nghiên cứu các vấn đề

2.1.1 Phương pháp thu thập dữ liệu

a) Phương pháp điều tra thông qua bảng câu hỏi trắc nghiệm

Mục đích sử dụng : Phương pháp điều tra thông qua bảng hỏi được sử dụng nhằm mụcđích thu thập một cách tổng hợp ý kiến đánh giá của các cán bộ, nhân viên trong công

ty cổ phần thực phẩm Nam Đô về thực trạng công chiến lược của công ty cũng nhưnhững cơ hội, thách thức từ môi trường bên ngoài của doanh nghiệp và các điểmmạnh, điểm yếu bên trong doanh nghiệp một cách tổng quát nhất

Cách thức tiến hành: Thiết kế, xây dựng phiếu điều tra với 5 câu hỏi ở dạng kết đóng.

Tổng số phiếu được phát ra là 10 phiếu và thu về là 10/10 phiếu hợp lệ Đối tượngđược phát phiếu điều tra là các cá nhân trong công ty có cấp bậc và tính chất công việckhác nhau Từ những thông tin thu thập được sẽ tiến hành tổng hợp, nhận xét và cóđược những đánh giá chung nhất về những vấn đề liên quan đến việc hoạch định chiếnlược của doanh nghiệp

b) Phương pháp phỏng vấn trực tiếp

Mục đích sử dụng: Phương pháp phỏng vấn trực tiếp được sử dụng kết hợp với

phương pháp điều tra thông qua bảng câu hỏi nhằm mục đích cụ thể hóa và bổ sungcác dữ liệu làm rõ những vấn đề mà phiếu điều tra chưa cung cấp được Qua phỏngvấn trực tiếp để làm rõ, cụ thể hơn những vấn đề còn tồn tại việc phân tích TOWShoạch định chiến lược kinh doanh của công ty

Cách thức tiến hành: Dựa trên những thông tin cần sử dụng cho nghiên cứu, tiến hànhchuẩn bị trước mẫu 12 câu hỏi phỏng vấn bao trùm các vấn đề đang nghiên cứu Sau

đó gặp các đối tượng phỏng vấn theo thời gian hẹn trước để tiến hành phỏng vấn trựctiếp Các đối tượng phỏng vấn gồm: Ông Lê Anh Tuấn – Giám đốc công ty cổ phần

thực phẩm Nam Đô Ông Nguyễn Văn Quân - Trưởng phòng KD và ông Phạm VănChiến – Trưởng phòng hành chính- nhân sự.Tùy theo cấp bậc công tác và tính chấtcông việc đảm nhận của các đối tượng được phỏng vấn mà đặt ra các câu hỏi phỏngvấn thích hợp Trong suốt quá trình phỏng vấn tiến hành bút ký những ý kiến trả lờicủa các đối tượng phỏng vấn, lưu lại những thông tin quan trọng để tạo điều kiện thuậnlợi cho quá trình xử lý thông tin phục vụ cho quá trình nghiên cứu.

2.1.2 Phương pháp phân tích dữ liệu

- Phương pháp thống kê: các số liệu về tình hình kết quả hoạt động sản xuất kinhdoanh từ 2008 – 2010, từ đó đưa ra kết luận

- Phương pháp so sánh: so sánh các số liệu trong 3 năm, lập bảng thống kê và cáccột so sánh về các chỉ tiêu số tương đối, số tuyệt đối giữa các năm với nhau

- Phương pháp phân tích tổng hợp: sử dụng phần mềm để phân tích các dữ liệu sơcấp

2.2 Đánh giá tổng quan tình hình và nhân tố môi trường ảnh hưởng tới doanh nghiệp

2.2.1 Giới thiệu sơ bộ về công ty

Tên doanh nghiệp: Công ty cổ phần thực phẩm Nam Đô

Tên giao dịch nước ngoài: Nam Do food joint stock company

Tên viết tắt: Nam Do Foodstuff., JSC

Trụ sở chính: 43/35 Khương Hạ- Khương Đình- Thanh Xuân- Hà Nội

Điện thoại: 0435 501 205

Fax: 0434 501 206

Năm thành lập: 2006

a) Lĩnh vực hoạt động kinh doanh

Công ty cổ phần thực phẩm Nam Đô tham gia vào thị trường sản xuất và kinh doanhbánh kẹo với vai trò là nhà phân phối các sản phẩm bánh kẹo nhãn hiệu Torto đượcnhập khẩu từ Malaysia và một số sản phẩm bánh kẹo khác được nhập khẩu từ các quốcgia khác như: Đan Mạch, Thổ Nhỹ Kỳ, …

b) Cơ cấu tổ chức của công ty cổ phần thực phẩm Nam Đô

Công ty được bố trí thành 3 phòng ban chức năng khác nhau có chức năng, nhiệm

vụ riêng biệt, bổ sung hỗ trợ lẫn nhau

(Nguồn: Phòng Hành chính- Nhân sự)

Hình 2.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức công ty

2.2.2 Ảnh hưởng của nhân tố môi trường đến phân tích TOWS hoạch định chiến lược của công ty cổ phần thực phẩm Nam Đô

2.2.2.1 Các nhân tố môi trường bên ngoài

a) Môi trường vĩ mô

Yếu tố kinh tế:

Hoạt động của doanh nghiệp luôn luôn bị ảnh hưởng bởi những diễn biến củamôi trường vĩ mô Môi trường kinh tế vĩ mô bao giờ cũng chứa đựng những cơ hội và

đe doạ khác nhau Các yếu tố cơ bản thường được quan tâm đó là:

- Mức tăng GDP của Việt Nam qua các năm lần lượt là 6,23% (2008); 5,2%(2009); 6,78% (2010) và dự kiến đạt mức tăng chỉ là 5,8% (2011- Do Quỹ tiền tệ quốc

tế IMF đưa ra) Đây là số liệu thế hiện tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế và tốc độtăng thu nhập bình quân tính trên đầu người Mức tăng của GDP qua các năm giúpcông ty dự báo được mức tăng thu nhập của người tiêu dùng và có những tính toán tốthơn về tốc độ tăng chi tiêu của thị trường giúp đưa ra những hành động phù hợp

Phòng Hành chính- Nhân sự

Phó Giám Đốc

Phòng Kinh Doanh chính- Kế toán Phòng Tài Giám Đốc

- Xu hướng tăng của tỷ giá hối đoái qua các năm: với đặc thù kinh doanh các mặthàng nhập khẩu từ các quốc gia khác, việc tỷ giá hối đoái tăng gần đây ảnh hưởng tớigiá vốn hàng hóa của công ty Tỷ giá liên tục có những biến động trong thời gian gầnđây tháng 6 là 20.638đ/USD, tháng 8 giảm xuống còn 20.618đ/USD và gần đây nhất làngày 17/10 Ngân hàng Nhà nước công bố tỷ giá bình quân liên ngân hàng ở mức20.708đ/USD Diễn biến của tỷ giá luôn có xu hướng tăng đã ảnh hưởng tới chi phíđầu vào của công ty, ảnh hưởng không nhỏ tới hoạt động kinh doanh của công ty

- Lạm phát: tốc độ đầu tư vào nền kinh tế, chi tiêu của người tiêu dùng sẽ phụthuộc vào mức lạm phát Với mức lạm phát cao và liên tục tăng qua các năm như:19,98% vào năm 2008; 6,88% năm 2009 và 11,75% năm 2010; Lạm phát 7 tháng đầunăm đã ở mức 14,46% và theo dự báo của các nhà kinh tế lạm phát cả năm của ViệtNam sẽ vượt qua chỉ tiêu đề ra mới đây nhất là 17% (khoảng 19%) Điều này sẽ làmcho người tiêu dùng thắt chặt chi tiêu hơn, ảnh hưởng trực tiếp tới chi phí dành cholương của cán bộ, công nhân viên và doanh thu của công ty

- Việc Việt Nam gia nhập vào tổ chức thương mại thế giới (WTO) đã mang lại rấtnhiều lợi ích, đặc biệt là tăng khả năng thu hút vốn đầu tư và mở rộng hợp tác quốc tếngày càng sâu rộng Mở ra cho Việt Nam một thị trường mới nói chung và cho ngànhsản xuất và kinh doanh bánh kẹo nói riêng Với việc tham gia vào WTO Việt Nam đãphải cam kết và tiến hành giảm thuế nhập khẩu đối với mặt hàng bánh kẹo xuống còn20%, điều này đã mang đến cơ hội cho các nhà kinh doanh, nhập khẩu bánh kẹo từ bênngoài lãnh thổ Việt Nam

Yếu tố Chính trị- pháp luật:

Chính phủ đã có những chính sách điều chỉnh thương mại theo những quy tắc,luật lệ chung quốc tế, đặc biệt là các vấn đề liên quan đến giao dịch thương mại nhưthủ tục hải quan, chính sách cạnh tranh

Trong những năm gần đây, môi trường pháp lý Việt Nam đã có những thay đổirất tích cực, ngày càng hoàn thiện và phù hợp hơn, tạo hành lang pháp lý tin cậy chocác doanh nghiệp yên tâm hoạt động, hoạch định các chiến lược kinh doanh

Đối với đặc thù của công ty là hoạt động trong lĩnh vực thực phẩm nên chịu ảnhhưởng rất lớn về các chính sách liên quan tới vệ sinh an toàn thực phẩm và quyền lợicủa người tiêu dùng Đối với mặt hàng bánh kẹo, mới đây Chính phủ đã ban hành luật

vệ sinh an toàn thực phẩm (hiệu lực từ 01/07/2011) để thay thế cho pháp lệnh vệ sinh

an toàn thực phẩm (hiệu lực 2003), Luật bản quyền sở hữu công nghiệp quy định ghinhãn mác bao bì nhằm bảo vệ quyền lợi người tiêu dùng và các công ty làm ăn chânchính (hiệu lực từ ngày 29/11/2005), … Tuy nhiên việc thi hành của các cơ quan chứcnăng không triệt để nên thị trường vẫn còn lưu thông một lượng hàng giả, hàng nhái,hàng không rõ nhãn mác, hàng kém chất lượng, quá hạn sử dụng, … điều này gây chongười tiêu dùng những hoang mang trong việc sử dụng các sản phẩm bánh kẹo.

Trong giai đoạn khủng hoảng kinh tế năm 2008 - 2009, Chính phủ đã hỗ trợdoanh nghiệp và người dân về thuế Bộ Tài chính đã tính toán cụ thể để triển khai các

ưu đãi về thuế ngay từ đầu năm 2009 Cụ thể, giảm 30% thuế thu nhập doanh nghiệpngay trong quí 4/2008; giảm 30% thuế cho doanh nghiệp khó khăn trong năm 2009;thời gian chậm nộp thuế thay vì 6 tháng như trước đây nay kéo dài lên 9 tháng; hoànthuế VAT nhanh hơn Chính sách ưu đãi cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ với mứcvay lãi suất giảm 4%

Bên cạnh đó Thủ tướng Nguyễn Tấn Dũng còn giao cho ngành Tài chính thựchiện trong năm 2009 là bảo lãnh cho doanh nghiệp vừa và nhỏ vay vốn; giao Ngânhàng Phát triển (thuộc Bộ Tài chính) bảo lãnh cho doanh nghiệp vay Các doanhnghiệp được tiếp cận với nguồn vốn hỗ trợ lãi suất ngắn hạn

Yếu tố Văn hóa- xã hội

- Trải qua quá trình phát triển lịch sử, nền văn hóa Việt Nam chịu ảnh hưởng cửa

sự giao thoa của nhiều nền văn hóa khác nhau, nhưng ảnh hưởng nhất là nền văn hóaTrung Hoa Hàng năm vào ngày 15 tháng 8 Âm lịch là ngày Trung Thu.Vào ngày này,mọi người thường tặng nhau bánh Trung thu và các loại bánh kẹo khác, đây là mộttrong những thời điểm mà doanh số bán bánh kẹo của công ty có sự biến động lớn

- Cùng với ảnh hưởng của nền văn hóa Phương Đông đó là ảnh hưởng của nềnvăn hóa phương Tây Do chịu sự thống trị của Pháp, Mỹ trong một thời gian dài nênquan niệm chuộng hàng ngoại vẫn còn khá phổ biến, khách hàng sẵn sáng chuyển sang

sử dụng hàng ngoại nếu như được quảng cáo và khi họ có điều kiện Việc tiêu dùnghàng ngoại đôi khi trở thành một cách để thể hiện địa vị của họ trong xã hội Đây làmột cơ hội mà công ty cần phải nắm giữ để giành lấy lợi thế cho mình

- Về vấn đề tôn giáo thì theo ước tính, hiện nay ở Việt Nam có khoảng 80% dân

số có đời sống tín ngưỡng, tôn giáo, trong đó có khoảng gần 20 triệu tín đồ của 6 tôngiáo đang hoạt động bình thường, ổn định, chiếm 25% dân số Trong những sinh hoạt

tôn giáo thì thường có chuẩn bị thức ăn và bánh kẹo là một phần không thể thiếu Sự

đa dạng về tôn giáo và thờ cúng theo tin ngưỡng cũng tạo điều kiện tốt cho ngành sảnxuất bánh kẹo phát triển

- Về mặt dân số: Việt Nam là một nước đông dân, hơn 86 triệu người (theo thống

kê năm 2009) Với tỷ lệ tăng dân số hàng năm trung bình khoảng 1,2% (giai đoạn1990- 2009) Dân số Việt Nam là dân số trẻ, trong đó khoảng 61% dưới 30 tuổi, vì thếViệt Nam thực sự là một thị trường đầy tiềm năng cho ngành thực phẩm nói chung ,ngành sản xuất và kinh doanh bánh kẹo nói riêng Với 74% dân số Việt Nam sống ởnông thôn, thu nhập thấp, chủ yếu từ nông nghiệp cũng ảnh hưởng lớn đến chiến lượcphát triển của công ty

Yếu tố công nghệ:

Hiện nay các doanh nghiệp bánh kẹo trong nước đang sở hữu những dây truyềncông nghệ hiện đại được nhập khẩu từ Nhật và các nước Châu Âu đã làm cho chấtlượng giữa bánh kẹo trong nước và bánh kẹo nhập ngoại ngày càng có sự tương đồng.Cùng với đó là sự quan tâm đúng mực cho việc tiếp tục đầu tư vào các dây truyềncông nghệ sản xuất hiện đại của các doanh nghiệp sản xuất bánh kẹo trong nước Đây

sẽ là thách thức lớn đối với các doanh nghiệp nhập khẩu bánh kẹo nói chung và công

ty cổ phần thực phẩm Nam Đô nói riêng

b) Môi trường ngành

Nhân tố khách hàng:

Công ty giữ cách phân chia khách hàng thành hai tập lớn Đó là tập khách hàngtiêu dùng cuối cùng và tập khách hàng là các công ty trung gian, các đại lý bán buôn,bán lẻ:

Đối với tập khách hàng là người tiêu thụ cuối cùng công ty phân chia thành haikhu vực

- Khu vực thị trường Hà Nội (thị trường hiện tại của công ty) nơi có thu nhập caotiêu dùng các loại sản phẩm đa dạng với các yêu cầu về chất lượng cao, mẫu mã, kiểudáng đẹp

- Khu vực thị trường nông thôn (tập trung vào nhóm người tiêu dùng có thu nhậptrung bình và cao- thị trường mà công ty hướng tới trong tương lai) nơi có nhu cầu thunhập vừa và thấp (so với khu vực thị trường hiện tại) sự đòi hỏi của khách hàng về cải

tiến chỉ sản phẩm bánh kẹo có thấp hơn thành thị, chất lượng tốt, nặng về khối lượng,mẫu mã, kiểu dáng không cần đẹp, giá cả phải chăng.

Với tập khách hàng là các đại lý bán buôn bán lẻ là tập khách hàng quan trọngcủa công ty, tiêu thụ phần lớn số lượng sản phẩm của công ty Mạng lưới các đại lýnày tập trung tại thị trường khu vực các quận nội thành Hà Nội Hiện tại công ty đang

mở rộng mạng lưới này ra các quận, huyện ngoại thành và các tỉnh lân cận

Mối quan hệ với khách hàng không gắn kết

Năng lực đội ngũ nhân viên còn hạn chế

Bộ máy nhân sự cồng kềnh

Hoàng Mai được đánh giá là đối thủ cạnh tranh trực tiếp của Nam Đô, bởi Hoàng Mai

và Nam Đô đều nhập khẩu bánh kẹo ở cùng 1 nhà phân phối của Malaysia Nam Đôphân phối độc quyền dòng bánh Torto, Nona Hoàng Mai phân phối độc quyền dòngbánh White Castle

- Công ty trách nhiệm hữu hạn Diên Khánh

 Ngày thành lập: tháng 06 năm 2002

 Địa chỉ: 22/62 Lương Sử C - Quốc Tử Giám - Đống Đa - Hà Nội

 Lĩnh vực kinh doanh: Hoạt động trong lĩnh vực dược phẩm, dinh dưỡng, mỹ phẩm

và chăm sóc sức khỏe Công ty cung cấp các sản phẩm an toàn, chất lượng được nhậpkhẩu từ Mỹ và các nước Châu Âu

Thiếu sự chuyên môn hóa trong kinh doanh các mặt hàng

Quy mô kinh doanh không lớn

Mặt hàng bánh kẹo kém đa dạng: chỉ gồm một số sản phẩm Kẹo Kent, KẹoCadbury, Kẹo Socola, Kẹo mềm Tofty

- Công ty trách nhiệm hữu hạn thương mại và xuất nhập khẩu Phương Hiền

 Ngày thành lập: năm 2006

 Địa chỉ: Số 2 Chương Dương Độ - Hoàn Kiếm - Hà Nội

 Lĩnh vực kinh doanh: công ty trách nhiệm hữu hạn thương mại dịch vụ và xuấtnhập khẩu Phương Hiền là công ty chuyên nhập khẩu các sản phẩm bánh kẹo và nướcgiải khát từ một số nước như Anh, Bồ Đào Nha, Đức, Thái Lan, và phân phối vào thịtrường Việt Nam.

 Điểm mạnh:

Có mạng lưới điểm bán rộng khắp các tỉnh phía Bắc

Danh mục mặt hàng đa dạng với nhiều loại sản phẩm

Trình độ quản lý tốt

Có tiềm lực tài chính

 Điểm yếu:

Năng lực và trình độ nhân viên còn hạn chế

Chưa có uy tín trên thị trường

Giá cả thiếu tính cạnh tranh

Dịch vụ khách hàng kém

Nhà cung cấp

Nhà cung cấp có thể khẳng định quyền lực của họ bằng cách đe doạ tăng giá hoặcgiảm chất lượng sản phẩm dịch vụ cung ứng Với việc kinh doanh các sản phẩm đượcnhập khẩu từ nhiều nước khác nhau nên công ty có sức mạnh đàm phán tương đối caođối với các nhà cung ứng của mình Công ty cổ phần thực phẩm Nam Đô ký hợp đồngvới nhà cung ứng tương đối chặt chẽ do vậy về tiến độ giao hàng và số lượng hàng hóađều có thể được đảm bảo

2.2.2.2 Các nhân tố môi trường bên trong

a) Các nguồn lực

Về nguồn nhân lực: Hiện nay công ty có 39 cán bộ công nhân viên làm việc ở các

bộ phận khác nhau trong công ty Với 16 cán bộ, công nhân viên có trình độ đại họctrở lên và trong đó có 12 người tốt nghiệp khối kinh tế và quản trị kinh doanh Cùngvới tính chuyên nghiệp và tận tâm với công việc đã tạo ra được lợi thế cho công tytrong hoạt động sản xuất kinh doanh của mình Tuy vậy ở bộ phận kinh doanh củacông ty hay có sự thay đổi nhân sự dẫn đến nhiều lúc còn thiếu nhân viên Đây là mộtnhược điểm mà công ty cần phải tìm ra hướng khắc phục

Về Tài chính: Với số vốn hạn chế, khả năng huy động vốn có giới hạn công ty

cần có những tính toán kỹ lưỡng và phù hợp để có thể tận dụng tối đa hiệu quả củanguồn vốn trong hoạt động sản xuất kinh doanh

Về cơ sở vật chất: Hiện tại công ty chỉ có một trụ sở chính là tại 43/35 Khương

Hạ- Khương Đình- Thanh Xuân- Hà Nội Cơ sở vật chất của công ty còn nhiều hạn

chế, các máy móc thiết bị đầu tư cho sản xuất kinh doanh còn yếu như các xe chuyênchở của công ty còn thiếu, chủ yếu việc chở hàng tới các điểm bán do nhân viên kinhdoanh đảm nhận.

b) Năng lực

Hoạt động marketing

Hiện nay việc lập và thực hiện các kế hoạch marketing của công ty thuộc quyềnhạn của Phòng kinh doanh Phòng kinh doanh liên tục thu thập những thông tin trên thịtrường trên tả các bộ phận và các sản phẩm kinh doanh, các phản hồi của đối tác vàkhách hàng nhằm hoàn thiện hơn sản phẩm và dịch vụ của mình Phòng kinh doanhcũng tham gia vào công tác định giá sản phẩm, lập kế hoạch mở rộng thị trường… Cácnội dung của hoạt động Marketing, công việc nghiên cứu thị trường thuộc trách nhiệmcủa phòng kinh doanh Do đó khối lượng công việc mà phòng kinh doanh đảm nhận làquá lớn vì vậy gây ra tình trạng quá tải cho phòng kinh doanh

Khả năng tổ chức quản lý

Hiện nay công ty đang hoạt động với hình thức công ty cổ phần với một Giámđốc đứng đầu chịu trách nhiệm cao nhất ở công ty Các phòng ban trong công ty cóquan hệ hỗ trợ lẫn nhau, phòng kinh doanh tiếp xúc trực tiếp với khách hàng trong cácgiao dịch cũng như sau giao dịch Phòng tài chính- kế toán và phòng hành chính- nhân

sự thì dựa trên kết quả của các phòng khác để có những kế hoạch làm việc phù hợp

Tuy nhiên do mục tiêu của công ty là đa dạng hóa các mặt hàng, do vậy cần phải

bổ sung thêm một phòng chăm sóc khách hàng để có thể theo kịp các thông tin phảnhồi từ các khách hàng, nắm bắt nhu cầu cũng như thị hiếu của khách hàng nhằm cóquyết định đúng đắn về mặt hàng mới để giới thiệu và được sự đồng ý của khách hàng,cùng với đó là có những điều chỉnh đề đưa ra các kế hoạch phát triển một cách tốtnhất

2.3 Kết quả phân tích dữ liệu sơ cấp (phỏng vấn và điều tra) về thực trạng phân tích TOWS hoạch định chiến lược của công ty cổ phần thực phẩm Nam Đô

2.3.1 Thực trạng môi trường bên ngoài của doanh nghiệp

Theo kết quả điều tra 10 công nhân viên trong công ty có biểu đồ:

Cơ hội, thách thức từ môi trường vĩ mô:

sự tham gia của các công

ty nước ngoài vào thị trường bánh kẹo

lạm phát phân phối

thu nhập

và sức mua

tốc độ tăng trưởng

VN gia nhập WTO

cơ hội thách thức không ảnh hưởng

(Nguồn: Kết quả điều tra năm 2011)

Hình 2.2 Biểu đồ sự ảnh hưởng của yếu tố kinh tế.

Nhận xét:

Với kết quả điều tra công nhân viên trong công ty thì thách thức lớn nhất đối với công

ty trong thời gian tới là tình hình lạm phát của nền kinh tế Việt Nam (10/10 ngườiđược hỏi đề cho rằng đây là thách thức đối với công ty), theo ông Nguyễn Văn Quânthì yếu tố lạm phát ảnh hưởng rất nhiều tới hoạt động kinh doanh của công ty, với xuhướng lạm phát liên tục tăng qua các năm và dự báo trong thời gian tới lạm phát sẽtiếp tục ảnh hưởng xấu tới nền kinh tế (trong 7 tháng đầu năm 2011 tỷ lệ lạm phát đã

là 14,46% và cả năm sẽ dự kiến là 19%; năm 2012 theo dự báo tỷ lệ lạm phát sẽ biếnthiên từ 7,9 tới 14,7%); cùng với đó là xu hướng tăng của tỷ giá hối đoái cũng ảnhhưởng không tốt tới hoạt động kinh doanh của công ty; việc Việt Nam gia nhập WTO