Dịch bài học phần quản trị chuỗi cung ứng chương 8 quản lý quy trình – lean và six sigma trong chuỗi cung ứng

Denso đã đầu tư hơn3 tỷ USD cho đến năm 2020, đồng thời tăng cường đội ngũ kỹ sư tiên tiến của mìnhđể trở thành trụ cột trong một số liên doanh mới.Họ đang tập hợp Toyota với mạnglưới nh

Introduction – Giới thiệu

As discussed in earlier chapters, supply chain management goals are concerned with achieving process integration, low cost, and high levels of quality and responsiveness throughout the supply chain Customer expectations make it necessary for firms to adopt strategic initiatives emphasizing speed, innovation, cooperation, quality, and efficiency Lean thinking and Six Sigma quality, two important operating philosophies that are central to the success of supply chain management, seek to achieve these strategic initiatives, while at the same time resolve the trade-offs that can exist when simultaneously pursuing the goals of high quality, fast response, and low cost

Như đã thảo luận trong các chương trước, mục tiêu quản lý chuỗi cung ứng liên quan đến việc đạt được sự tích hợp quy trình, chi phí thấp, chất lượng cao và khả năng đáp ứng trong toàn bộ chuỗi cung ứng Kỳ vọng của khách hàng khiến các công ty cần phải áp dụng các sáng kiến chiến lược nhấn mạnh vào tốc độ, sự đổi mới, hợp tác, chất lượng và hiệu quả Tư duy tinh gọn và chất lượng Six Sigma, hai triết lý vận hành quan trọng đóng vai trò trung tâm cho sự thành công của quản lý chuỗi cung ứng, tìm cách đạt được những sáng kiến chiến lược này, đồng thời giải quyết những đánh đổi có thể tồn tại khi đồng thời theo đuổi các mục tiêu chất lượng cao , phản ứng nhanh và chi phí thấp.

In the 1990s, supply chain management emerged as a strategy combining several practices already in use - quick response (QR), efficient consumer response (ECR), Just-in-Time (JIT), and Japanese keiretsu relationships The first two are concerned with speed and flexibility, while keiretsu involves partnership arrangements The QR program was developed by the U.S textile industry in the mid-1980s as an offshoot of JIT and was based on merchandisers and suppliers working together to cope with the demand for large numbers of SKU’s with short product life cycles and high seasonalities.

QR allowed garment manufacturers to respond more quickly to consumer needs by sharing information, resulting in better customer service and less inventory and waste.5 In the early 1990s, ECR was developed by a U.S grocery industry task force charged with making grocery supply chains more competitive Point- of-sale transactions at grocery stores were forwarded via computer to upstream distributors and manufacturers, allowing the grocery stores to keep stocks replenished while minimizing the need for safety stock inventories As described in the chapter-opening profile, Keiretsu networks are cooperative memberships between Japanese manufacturing firms and their suppliers In some cases, the stronger suppliers are prevented from doing too well, while the weaker suppliers are prevented from failing, due to a web of constraints that keiretsu networks place on their member firms Group members might even pay an insurance premium for the safety net that insulates each of them.

Vào những năm 1990, quản lý chuỗi cung ứng nổi lên như một chiến lược kết hợp một số thực tiễn đã được sử dụng - đáp ứng nhanh (QR), đáp ứng người tiêu dùng hiệu quả (ECR), Just-in-Time (JIT) và các mối quan hệ keiretsu của Nhật Bản Hai yếu tố đầu tiên liên quan đến tốc độ và tính linh hoạt, trong khi keiretsu liên quan đến các thỏa thuận hợp tác Chương trình QR được ngành dệt may Hoa Kỳ phát triển vào giữa những năm 1980 như một nhánh của JIT và dựa trên việc các nhà bán hàng và nhà cung cấp làm việc cùng nhau để đáp ứng nhu cầu về số lượng lớn SKU với vòng đời sản phẩm ngắn và tính thời vụ cao QR cho phép các nhà sản xuất hàng may mặc đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng nhanh hơn bằng cách chia sẻ thông tin, dẫn đến dịch vụ khách hàng tốt hơn, ít hàng tồn kho và lãng phí hơn Vào đầu những năm 1990, ECR được phát triển bởi lực lượng đặc nhiệm ngành tạp hóa của Hoa Kỳ có nhiệm vụ làm cho chuỗi cung ứng hàng tạp hóa trở nên cạnh tranh hơn Các giao dịch tại điểm bán hàng tại các cửa hàng tạp hóa được chuyển tiếp qua máy tính đến các nhà phân phối và nhà sản xuất thượng nguồn, cho phép các cửa hàng tạp hóa bổ sung hàng dự trữ trong khi giảm thiểu nhu cầu tồn kho an toàn.6 Như đã mô tả trong phần mở đầu chương, mạng lưới Keiretsu có tính hợp tác thành viên giữa các công ty sản xuất Nhật Bản và các nhà cung cấp của họ Trong một số trường hợp, các nhà cung cấp mạnh hơn không thể hoạt động quá tốt, trong khi các nhà cung cấp yếu hơn không thể thất bại do mạng lưới các ràng buộc mà mạng lưới keiretsu đặt ra cho các công ty thành viên của họ Các thành viên trong nhóm thậm chí có thể phải trả phí bảo hiểm cho mạng lưới an toàn bảo vệ mỗi người trong số họ.

Supply chain management is thus closely associated with all of these concepts However, relying too exclusively on a few suppliers can land companies in trouble during unexpected problems such as the recent pandemic outbreak A study by the Institute for Supply Management of U.S auto industry manufacturers found that nearly three-quarters of the respondents experienced supply chain disruptions in the first months of the COVID – 19 outbreak inChina It is estimated that the global automotive industry purchases approximately $34 billion in components from China every year.8

Do đó, quản lý chuỗi cung ứng gắn liền với tất cả các khái niệm này Tuy nhiên, việc phụ thuộc quá nhiều vào một số nhà cung cấp có thể khiến các công ty gặp rắc rối khi gặp những vấn đề không mong muốn như đại dịch bùng phát gần đây Một nghiên cứu của Viện Quản lý cung ứng của các nhà sản xuất ngành ô tô Hoa Kỳ cho thấy gần 3/4 số người được hỏi đã gặp phải tình trạng gián đoạn chuỗi cung ứng trong những tháng đầu tiên bùng phát dịch Covid-19 tại Trung Quốc Người ta ước tính rằng ngành công nghiệp ô tô toàn cầu mua khoảng 34 tỷ USD linh kiện từ Trung Quốc mỗi năm.

While many argue that Henry Ford and his company invented JIT practices (although not called JIT at the time), the term Just-In-Time was originally associated with Toyota managers like Mr Taiichi Ohno along with his kanban system, encompassing continuous problem solving in order to eliminate waste Use of the term lean has today largely replaced use of the term JIT, and is associated with the Toyota Production System Lean thinking is broader, although closely related to JIT, and describes a philosophy incorporating tools that seek to economically optimize time, human resources, assets, and productivity, while improving product and service quality In the early 1980s, these practices started making their way to the Western world, first as JIT and then today, as lean production, lean manufacturing, or simply lean Lean thinking has evolved into a way of doing business for many organizations

Trong khi nhiều người cho rằng Henry Ford và công ty của ông đã phát minh ra các phương pháp JIT (mặc dù lúc đó không được gọi là JIT), thì thuật ngữ Just-In-Time ban đầu được gắn với các nhà quản lý của Toyota như ông Taiichi Ohno cùng với hệ thống kanban của ông, bao gồm việc giải quyết vấn đề liên tục để loại bỏ lãng phí Việc sử dụng thuật ngữ tinh gọn ngày nay phần lớn đã thay thế việc sử dụng thuật ngữ JIT và gắn liền với Hệ thống sản xuất Toyota Tư duy tinh gọn rộng hơn, mặc dù có liên quan chặt chẽ với JIT, và mô tả một triết lý kết hợp các công cụ nhằm tìm cách tối ưu hóa thời gian, nguồn nhân lực, tài sản và năng suất một cách kinh tế, đồng thời cải thiện chất lượng sản phẩm và dịch vụ Vào đầu những năm 1980, những thực tiễn này bắt đầu du nhập vào thế giới phương Tây, đầu tiên là JIT và sau đó ngày nay là sản xuất tinh gọn, sản xuất tinh gọn hay đơn giản là Lean Tư duy tinh gọn đã phát triển thành một cách kinh doanh cho nhiều tổ chức.

Quality assessment and improvement is a necessary element of lean production First, as the process of waste elimination begins to shrink inventories (primarily safety stocks and lot sizes), problems with human resource requirements, queuing, lead times, quality, and delivery timing are typically uncovered both in the production process and with inbound and outbound materials Eventually, these problems are remedied, resulting in higher levels of quality and customer service (consider that quality must improve since safety stocks are reduced, and items are produced more quickly since lot sizes are reduced) Second, as the drive to continuously reduce throughput times and inventories continues, the need for a continuing emphasis on improving quality throughout the productive system results in the need for an overall quality improvement or Six Sigma program Đánh giá và cải tiến chất lượng là một yếu tố cần thiết của sản xuất tinh gọn Đầu tiên, khi quá trình loại bỏ lãng phí bắt đầu làm giảm lượng hàng tồn kho (chủ yếu là lượng hàng tồn kho an toàn và quy mô lô), các vấn đề về yêu cầu nguồn nhân lực, xếp hàng, thời gian giao hàng, chất lượng và thời gian giao hàng thường được phát hiện cả trong quá trình sản xuất cũng như trong và ngoài nước nguyên vật liệu Cuối cùng, những vấn đề này sẽ được khắc phục, dẫn đến chất lượng và dịch vụ khách hàng ở mức cao hơn (hãy cân nhắc rằng chất lượng phải được cải thiện vì lượng hàng tồn kho an toàn giảm và các mặt hàng được sản xuất nhanh hơn do quy mô lô hàng giảm) Thứ hai, do nỗ lực liên tục giảm thời gian thông qua và hàng tồn kho vẫn tiếp tục, nhu cầu tiếp tục nhấn mạnh vào việc cải thiện chất lượng trong toàn bộ hệ thống sản xuất dẫn đến nhu cầu cải tiến chất lượng tổng thể hoặc chương trình Six Sigma.

Six Sigma stresses a commitment by the firm’s top management to help the firm identify customer expectations and excel in meeting and exceeding those expectations Since global economic changes (such as the most recent pandemic and global recession) along with changes in technology and competition cause customer expectations to change, firms must then commit to a program of continual reassessment and improvement; this, too, is an integral part of Six Sigma Thus, to achieve the primary objectives of low cost, high quality, and fast response, supply chain management requires the use of lean and Six Sigma throughout the supply chain These topics are discussed in this chapter.

Six Sigma nhấn mạnh cam kết của ban lãnh đạo cấp cao của công ty trong việc giúp công ty xác định những mong đợi của khách hàng và vượt trội trong việc đáp ứng và vượt qua những mong đợi đó Vì những thay đổi kinh tế toàn cầu (chẳng hạn như đại dịch gần đây nhất và suy thoái kinh tế toàn cầu) cùng với những thay đổi về công nghệ và cạnh tranh khiến kỳ vọng của khách hàng thay đổi, nên các công ty phải cam kết thực hiện một chương trình đánh giá lại và cải tiến liên tục; đây cũng là một phần không thể thiếu của Six Sigma Vì vậy, để đạt được các mục tiêu chính là chi phí thấp, chất lượng cao và phản ứng nhanh, quản lý chuỗi cung ứng yêu cầu sử dụng Lean và Six Sigma trong toàn bộ chuỗi cung ứng Những chủ đề này sẽ được thảo luận trong chương này.

Lean Production and the Toyota Production System – Sản xuất tinh gọn và Hệ thống sản xuất Toyota

The term lean production essentially refers to the Toyota Production

System in its entirety, which was created and refined by several of Toyota’s key executives over a number of decades In 2010, Toyota came under fire for a number of recalls involving over 8 million vehicles worldwide for several quality and safety problems While these problems were indeed serious, they do not diminish the value of lean production or the Toyota Production System In fact, in 2010, Toyota promised a return to their “customer first” principles.9 In

2020, Toyota once again earned the title of the most valuable automotive brand in the world, according to Interbrand’s 2020 “Best Global Brands” annual report Interbrand estimated Toyota’s 2020 brand value at $51.5 billion.

“Leadership, engagement and relevance are three consistent themes we are seeing as brands try to navigate the rapidly changing business landscape,” said Interbrand Global CEO Charles Trevail “They are the keys to unlock results in the current crisis, building customer confidence and business resilience By setting out powerful ambitions and pursuing them with courage and conscience, brands can help us lift our heads, make sense of chaos, and see beyond it, championing a new decade of possibility.”10 Several of the important events in the creation of the Toyota Production System are described next.

Thuật ngữ sản xuất tinh gọn về cơ bản đề cập đến toàn bộ Hệ thống sản xuất Toyota, được tạo ra và hoàn thiện bởi một số giám đốc điều hành chủ chốt của Toyota trong nhiều thập kỷ Năm 2010, Toyota bị chỉ trích vì một số vụ thu hồi liên quan đến hơn 8 triệu xe trên toàn thế giới vì một số vấn đề về chất lượng và an toàn Mặc dù những vấn đề này thực sự nghiêm trọng nhưng chúng không làm giảm giá trị của sản xuất tinh gọn hoặc Hệ thống sản xuất Toyota.Trên thực tế, vào năm 2010, Toyota đã hứa quay trở lại với nguyên tắc "khách hàng là trên hết" Năm 2020, Toyota một lần nữa giành được danh hiệu thương hiệu ô tô giá trị nhất thế giới, theo báo cáo thường niên "Thương hiệu toàn cầu

2020 của Toyota là 51,5 tỷ USD Charles Trevail, Giám đốc điều hành toàn cầu của Interbrand cho biết: “Khả năng lãnh đạo, sự gắn kết và mức độ phù hợp là ba chủ đề nhất quán mà chúng tôi nhận thấy khi các thương hiệu cố gắng điều hướng trong bối cảnh kinh doanh đang thay đổi nhanh chóng” "Chúng là chìa khóa để mở ra kết quả trong cuộc khủng hoảng hiện tại, xây dựng niềm tin của khách hàng và khả năng phục hồi của doanh nghiệp Bằng cách đặt ra những tham vọng mạnh mẽ và theo đuổi chúng với lòng dũng cảm và lương tâm, các thương hiệu có thể giúp chúng ta ngẩng cao đầu, hiểu được sự hỗn loạn và nhìn xa hơn nó , hướng tới một thập kỷ mới đầy tiềm năng.” Một số sự kiện quan trọng trong quá trình hình thành Hệ thống Sản xuất Toyota sẽ được mô tả tiếp theo.

Mr Sakichi Toyoda invented the power loom in 1902 and in 1926 founded the Toyoda Automatic Loom Works In 1937, they sold their loom patents to finance an automobile manufacturing plant to compete with Ford and General Motors, both of which accounted for over 90 percent of the vehicles sold in Japan at the time Sakichi’s son Kiichiro Toyoda was named managing director of the new facility. Ông Sakichi Toyoda đã phát minh ra máy dệt điện vào năm 1902 và năm

1926 thành lập Xưởng dệt tự động Toyoda Năm 1937, họ bán bằng sáng chế về máy dệt để tài trợ cho một nhà máy sản xuất ô tô nhằm cạnh tranh với Ford và General Motors, cả hai đều chiếm hơn 90% số xe bán ra ở Nhật Bản vào thời điểm đó Con trai của Sakichi là Kiichiro Toyoda được bổ nhiệm làm giám đốc điều hành cơ sở mới.

Kiichiro spent a year in Detroit studying Ford’s manufacturing system and others, and then returned to Japan, where he adapted what he learned to the production of small quantities of automobiles, using smaller, more frequently delivered batches of materials This later was referred to as the Just-In-Time system within Toyoda At Ford, their system was designed such that parts were fabricated, delivered directly to the assembly line, and then assembled onto a vehicle within just a few minutes Henry Ford had called this flow production, the precursor to JIT

Kiichiro dành một năm ở Detroit để nghiên cứu hệ thống sản xuất của Ford và các hệ thống khác, sau đó quay trở lại Nhật Bản, nơi ông áp dụng những gì đã học được vào việc sản xuất số lượng nhỏ ô tô, sử dụng những lô nguyên liệu nhỏ hơn, được giao thường xuyên hơn Điều này sau này được gọi là hệ thống Just-In-Time trong Toyoda Tại Ford, hệ thống của họ được thiết kế sao cho các bộ phận được chế tạo, chuyển trực tiếp đến dây chuyền lắp ráp và sau đó được lắp ráp vào xe chỉ trong vòng vài phút Henry Ford đã gọi quá trình sản xuất theo dòng chảy này là tiền thân của JIT.

Mr Eiji Toyoda, nephew of Sakichi, began working at Toyoda in 1936 and was named managing director of the renamed and reorganized Toyoda Automotive Works in 1950 Eiji too, traveled to Detroit to study Ford’s automobile manufacturing system and was particularly impressed with their quality improvement activities, most notably their employee suggestion system.

He was also impressed with Ford’s daily automobile output of 7,000 cars, compared to Toyoda’s comparatively miniscule 13-year total output of just 2,700 cars Back in Japan, he implemented the concepts he had seen in the United States and this became the foundation of what was later referred to as the Toyota Production System In 1957, the company was again renamed and became the Toyota Company They introduced their first U.S car that year— the Toyopet Crown While popular in Japan, the car’s quality, speed, and styling problems resulted in sales of only 288 units in 14 months in the United States Consequently, Toyota withdrew from the U.S market to further analyze U.S consumers and their demands for reliability “No detail was unimportant, and they paid very close attention to customers,” says Dave Cole, chairman of Michigan-based Centre for Automotive Research Ông Eiji Toyoda, cháu trai của Sakichi, bắt đầu làm việc tại Toyoda vào năm 1936 và được bổ nhiệm làm giám đốc điều hành của Toyoda Automotive Works đã được đổi tên và tái tổ chức vào năm 1950 Eiji cũng đã đến Detroit để nghiên cứu hệ thống sản xuất ô tô của Ford và đặc biệt ấn tượng với chất lượng của chúng hoạt động cải tiến, đáng chú ý nhất là hệ thống gợi ý nhân viên của họ Ông cũng rất ấn tượng với sản lượng ô tô hàng ngày của Ford là 7.000 ô tô, so với tổng sản lượng tương đối nhỏ trong 13 năm của Toyoda chỉ là 2.700 ô tô. Trở lại Nhật Bản, ông áp dụng các khái niệm mà ông đã thấy ở Hoa Kỳ và điều này trở thành nền tảng của cái mà sau này được gọi là Hệ thống Sản xuất Toyota.

In 1965, the Corona was introduced in the United States and by 1972 U.S. They introduced their first U.S car that year—the Toyopet Crown While popular in Japan, the car’s quality, speed, and styling problems resulted in sales of only 288 units in 14 months in the United States Consequently, Toyota withdrew from the U.S market to further analyze U.S consumers and their demands for reliability “No detail was unimportant, and they paid very close attention to customers,” says Dave Cole, chairman of Michigan-based Centre for Automotive Research In 1965, the Corona was introduced in the United States and by 1972 U.S sales had reached 1 million units.13 In 1982, Eiji established Toyota Motor Sales USA, and finally in 1983, Eiji renamed the firm the Toyota Motor Corporation.

Năm 1957, công ty lại được đổi tên thành Công ty Toyota Họ đã giới thiệu chiếc xe hơi đầu tiên ở Mỹ vào năm đó – Toyopet Crown Mặc dù phổ biến ở Nhật Bản nhưng các vấn đề về chất lượng, tốc độ và kiểu dáng của chiếc xe đã khiến doanh số chỉ đạt 288 chiếc trong 14 tháng tại Hoa Kỳ Do đó, Toyota rút khỏi thị trường Mỹ để phân tích sâu hơn về người tiêu dùng Mỹ và nhu cầu của họ về độ tin cậy Dave Cole, chủ tịch Trung tâm Nghiên cứu Ô tô có trụ sở tại Michigan cho biết: “Không có chi tiết nào là không quan trọng và họ rất chú ý đến khách hàng” Năm 1965, Corona được giới thiệu tại Hoa Kỳ và đến năm 1972, doanh số bán hàng tại Hoa Kỳ đã đạt 1 triệu chiếc.13 Năm 1982, Eiji thành lập Toyota Motor Sales USA, và cuối cùng vào năm 1983, Eiji đổi tên công ty thành Toyota Motor Corporation.

Taiichi Ohno began his career at the Toyoda Automatic Loom Works in

1932 He eventually expanded on the concepts established by Kiichiro and Eiji, by developing and refining methods to produce items only as they were needed for assembly Detroit was visited several times to observe auto manufacturing techniques After World War II, the Toyoda production facilities were rebuilt, with Taiichi playing a major role in establishing the low-batch production principles that were developed earlier These principles proved very valuable at the time, since postwar Japan was experiencing severe materials shortages. What Taiichi and Eiji had both realized during their trips to the United States was the tremendous waste everywhere (referred to as muda in Japan) These wastes of labor, inventories, space, time, and processing were certainly things Toyoda could not afford From this realization came the idea that parts should be produced only as needed by the next step in an entire production process. When a type of signal or card (called a kanban) was used, the system became much more effective This began to be called the kanban or JIT system within Toyoda.

Taiichi Ohno bắt đầu sự nghiệp của mình tại Xưởng dệt tự động Toyoda vào năm 1932 Cuối cùng, ông đã mở rộng các khái niệm do Kiichiro và Eiji thiết lập, bằng cách phát triển và cải tiến các phương pháp để sản xuất các mặt hàng chỉ khi chúng cần thiết cho việc lắp ráp Detroit đã được viếng thăm nhiều lần để quan sát kỹ thuật sản xuất ô tô Sau Thế chiến thứ hai, các cơ sở sản xuất của Toyoda được xây dựng lại, Taiichi đóng vai trò chính trong việc thiết lập các nguyên tắc sản xuất hàng loạt thấp đã được phát triển trước đó Những nguyên tắc này tỏ ra rất có giá trị vào thời điểm đó, vì Nhật Bản thời hậu chiến đang gặp phải tình trạng thiếu nguyên liệu trầm trọng Điều mà Taiichi và Eiji đều nhận ra trong chuyến đi đến Hoa Kỳ là sự lãng phí khủng khiếp ở khắp mọi nơi (được gọi là muda ở Nhật Bản) Những lãng phí về lao động, hàng tồn kho, không gian, thời gian và quy trình chế biến chắc chắn là những thứ mà Toyoda không thể gánh chịu được Từ nhận thức này, nảy sinh ý tưởng rằng các bộ phận chỉ nên được sản xuất khi cần thiết cho bước tiếp theo trong toàn bộ quy trình sản xuất Khi một loại tín hiệu hoặc thẻ (được gọi là kanban) được sử dụng, hệ thống sẽ trở nên hiệu quả hơn nhiều Điều này bắt đầu được gọi là hệ thống kanban hoặc JIT trong Toyoda.

Lean Thinking and Supply Chain Management – Tư duy tinh gọn và Quản lý chuỗi cung ứng

Simply put, the objective of supply chain management is to balance the flow or supply of materials with downstream customer requirements throughout the supply chain, such that costs, quality, and customer service are at optimal levels Lean production emphasizes reduction of waste, continuous improvement, and the synchronization or integration of material flows within the organization and eventually including the organization’s first-tier suppliers and customers In many respects, then, supply chain management seeks to incorporate lean thinking along entire supply chains Supply chain management encourages cross-training, satisfying internal customer demand, moving goods or people through the production system quickly, and communicating end- customer demand forecasts and production schedules up the supply chains In addition, it seeks to optimize inventory levels along entire supply chains Thus, when implemented within the focal firm and its trading partners, the realized benefits of lean are much more significant

Nói một cách đơn giản, mục tiêu của quản lý chuỗi cung ứng là cân bằng dòng chảy hoặc cung cấp nguyên liệu với các yêu cầu của khách hàng trong suốt chuỗi cung ứng, sao cho chi phí, chất lượng và dịch vụ khách hàng ở mức tối ưu Sản xuất tinh gọn nhấn mạnh đến việc giảm lãng phí, cải tiến liên tục và đồng bộ hóa hoặc tích hợp các luồng nguyên liệu trong tổ chức và cuối cùng bao gồm cả các nhà cung cấp và khách hàng cấp một của tổ chức Do đó, ở nhiều khía cạnh, quản lý chuỗi cung ứng tìm cách kết hợp tư duy tinh gọn trong toàn bộ chuỗi cung ứng Quản lý chuỗi cung ứng khuyến khích đào tạo chéo, đáp ứng nhu cầu khách hàng nội bộ, di chuyển hàng hóa hoặc con người qua hệ thống sản xuất một cách nhanh chóng và truyền đạt dự báo nhu cầu của khách hàng cuối cùng và lịch trình sản xuất trong chuỗi cung ứng Ngoài ra, nó còn tìm cách tối ưu hóa mức tồn kho trong toàn bộ chuỗi cung ứng Do đó, khi được triển khai trong công ty đầu mối và các đối tác thương mại của nó, lợi ích nhận được của Lean sẽ đáng kể hơn nhiều.

Firms are increasingly implementing and sharing lean strategies along their supply chains As a matter of fact, one of the newest terms in the lean lexicon is yokoten Yokoten is a Japanese term meaning “across everywhere.”

In lean terminology, it is used to mean the sharing of best practices Lean firms are using yokoten to reach out to closely-linked suppliers and customers to make their supply chains leaner For example, a joint venture between Toyota and Pakistan’s Indus Motor Company (IMC) adopted yokoten which has led to significant quality control gains and fewer production errors at IMC facilities, where the company manufactures Toyota brand vehicles.

Các công ty đang ngày càng thực hiện và chia sẻ các chiến lược tinh gọn dọc theo chuỗi cung ứng của họ Trên thực tế, một trong những thuật ngữ mới nhất trong từ vựng tinh gọn là yokoten Yokoten là một thuật ngữ tiếng Nhật có nghĩa là “khắp mọi nơi” Trong thuật ngữ tinh gọn, nó được dùng để chỉ việc chia sẻ các phương pháp hay nhất Các công ty tinh gọn đang sử dụng yokoten để tiếp cận các nhà cung cấp và khách hàng có mối liên hệ chặt chẽ nhằm làm cho chuỗi cung ứng của họ trở nên tinh gọn hơn Ví dụ, một liên doanh giữaToyota và Công ty Indus Motor Company (IMC) của Pakistan đã áp dụng yokoten, điều này đã mang lại những lợi ích đáng kể trong việc kiểm soát chất lượng và ít lỗi sản xuất hơn tại các cơ sở của IMC, nơi công ty sản xuất xe mang nhãn hiệu Toyota.

For manufacturers, most of their goods’ final costs derive from supply chains Consequently, supply chains represent the best opportunities for results from lean implementations When Logistics Management magazine conducted a lean survey among hundreds of their subscribers, they found that use of lean improvements to their supply chains had grown significantly—from just 30 percent in 2007 to 46 percent in 2011, a growth of over 50 percent That trend continues today Đối với các nhà sản xuất, hầu hết chi phí cuối cùng của hàng hóa của họ đều xuất phát từ chuỗi cung ứng Do đó, chuỗi cung ứng đại diện cho những cơ hội tốt nhất để đạt được kết quả từ việc triển khai tinh gọn Khi tạp chí Quản lý Hậu cần thực hiện một cuộc khảo sát tinh gọn với hàng trăm người đăng ký, họ nhận thấy rằng việc sử dụng các cải tiến tinh gọn cho chuỗi cung ứng của họ đã tăng đáng kể – từ chỉ 30% năm 2007 lên 46% năm 2011, mức tăng trưởng hơn 50% Điều đó xu hướng tiếp tục ngày hôm nay.

Many firms successfully implement a few lean activities at a time, based on resources, product characteristics, customer needs, and supplier capabilities. Coffeehouse giant Starbucks has a V.P of lean thinking who travels from region to region with their lean team, looking for ways to reduce the wasted movements of its baristas This in turn gives baristas more time to interact with customers and improve the Starbucks experience The results are streamlined operations, happier customers, and a better bottom line Noted lecturer and author of many books on lean and associated topics, Norman Bodek suggests that maybe half of U.S manufacturing companies are into some aspect of lean. The following section is a discussion of the lean elements.

Nhiều công ty thực hiện thành công một số hoạt động tinh gọn cùng một lúc, dựa trên nguồn lực, đặc tính sản phẩm, nhu cầu của khách hàng và khả năng của nhà cung cấp Quán cà phê khổng lồ Starbucks có V.P của tư duy tinh gọn, những người đi từ vùng này sang vùng khác cùng với đội ngũ tinh gọn của họ, tìm cách giảm thiểu những chuyển động lãng phí của nhân viên pha chế.Điều này giúp các nhân viên pha chế có nhiều thời gian hơn để tương tác với khách hàng và cải thiện trải nghiệm của Starbucks Kết quả là các hoạt động được tổ chức hợp lý, khách hàng hài lòng hơn và kết quả kinh doanh tốt hơn.Giảng viên nổi tiếng và tác giả của nhiều cuốn sách về các chủ đề liên quan và tinh gọn, Norman Bodek gợi ý rằng có thể một nửa số công ty sản xuất của Hoa

Kỳ quan tâm đến một số khía cạnh của tinh gọn.23 Phần sau đây là một cuộc thảo luận về các yếu tố tinh gọn.

The Elements of Lean – Các yếu tố của Lean

Waste Elimination – Loại bỏ lãng phí

One of the primary and long-term goals of all lean endeavors is waste elimination The desired outcome is value enhancement Firms reduce costs and add value to their goods and services, by eliminating waste from their productive systems For example, California-based e-grocer Imperfect Foods plans to become a net-zero carbon company by 2030 As part of this plan, Imperfect Foods will certify its first certified zero-waste-to-landfill facility in

2022, and will certify five more over the following three years Imperfect Foods will boost its regional sourcing by 15 percent to reduce truck emissions Last year, the company converted its largest fulfillment center in Los Angeles to solar power, beginning a process that will see the company shift all of its six fulfillment centers to 100 percent renewable power by 2026 In 2020, the company bought 7,921 tons of post-consumer recycled packaging and saved more than 52 million pounds of food By composting and turning food into animal food, Imperfect Foods diverted more than 75 percent of its waste from landfills in 2020.

Một trong những mục tiêu cơ bản và lâu dài của mọi nỗ lực tinh gọn là loại bỏ lãng phí Kết quả mong muốn là nâng cao giá trị Các công ty giảm chi phí và tăng thêm giá trị cho hàng hóa và dịch vụ của mình bằng cách loại bỏ lãng phí khỏi hệ thống sản xuất của họ Ví dụ: Công ty thực phẩm điện tử Imperfect Foods có trụ sở tại California có kế hoạch trở thành công ty không có carbon vào năm 2030 Là một phần của kế hoạch này, Imperfect Foods sẽ chứng nhận cơ sở chôn lấp không có lãng phí được chứng nhận đầu tiên vào năm 2022 và sẽ chứng nhận năm người nữa trong ba năm tiếp theo Imperfect Foods sẽ tăng cường tìm nguồn cung ứng trong khu vực thêm 15% để giảm lượng khí thải xe tải Năm ngoái, công ty đã chuyển đổi trung tâm xử lý đơn hàng lớn nhất của mình ở Los Angeles sang sử dụng năng lượng mặt trời, bắt đầu một quá trình trong đó công ty sẽ chuyển tất cả sáu trung tâm xử lý đơn hàng của mình sang sử dụng 100% năng lượng tái tạo vào năm 2026 Năm

2020, công ty đã mua 7.921 tấn bao bì tái chế sau tiêu dùng và tiết kiệm được hơn 52 triệu pound thực phẩm Bằng cách ủ phân và biến thực phẩm thành thức ăn chăn nuôi, Imperfect Foods đã chuyển hơn 75% lãng phí từ các bãi chôn lấp vào năm 2020.

Waste is a catch-all term encompassing things such as excess wait times and inventories, wasted or unneeded material and people movements, too many processing steps, variabilities in processing, and any other nonvalue-adding activity Taiichi Ohno of Toyota, described what he termed the seven wastes, which have since been applied across many industries around the world, to identify and reduce waste The seven wastes are shown and described in Table 8.2 The common term across the seven wastes is excess.

Lãng phí là một thuật ngữ tổng quát bao gồm những thứ như thời gian chờ đợi và hàng tồn kho quá mức, sự di chuyển của con người và vật liệu bị lãng phí hoặc không cần thiết, quá nhiều bước xử lý, sự thay đổi trong quá trình xử lý và bất kỳ hoạt động không gia tăng giá trị nào khác Taiichi Ohno củaToyota, đã mô tả cái mà ông gọi là bảy lãng phí, từ đó đã được áp dụng trong nhiều ngành công nghiệp trên thế giới, để xác định và giảm thiểu lãng phí Bảy lãng phí được trình bày và mô tả trong Bảng 8.2 Thuật ngữ chung cho bảy sự lãng phí là dư thừa.

CÁC LOẠI LÃNG PHÍ MÔ TẢ

Sản xuất dư thừa Sản xuất các mặt hàng không cần thiết để duy trì mức sử dụng cao Chờ đợi

Thời gian nhàn rỗi của máy và người vận hành quá nhiều; nguyên vật liệu trải qua thời gian chờ đợi lâu để được xử lý

Vận chuyển Chuyển động dư thừa của nguyên vật liệu giữa các bước xử lý; vận chuyển hàng hoá đi xa bằng nhiều bước xử lý

Gia công/xử lý thừa Các hoạt động sản xuất, xử lý, đóng gói hoặc kiểm tra không tạo ra giá trị gia tăng.

Hàng tồn kho Lưu trữ nguyên liệu dư thừa, sản phẩm dở dang và thành phẩm dư thừa

Chuyển động dư thừa Những chuyển động không cần thiết của nhân viên để hoàn thành một nhiệm vụ.

Phế liệu và làm lại Phế liệu và hoạt động làm lại sản phẩm do nguyên vật liệu hoặc gia công kém chất lượng

Obviously, firms require some level of inventories, material and worker movements, and processing times, but the idea is to determine the right levels of these things and then decide how best to achieve them

Rõ ràng, các công ty yêu cầu một mức tồn kho nhất định, việc di chuyển nguyên vật liệu và công nhân cũng như thời gian xử lý, nhưng ý tưởng là xác định mức độ phù hợp của những thứ này và sau đó quyết định cách tốt nhất để đạt được chúng

Unfortunately, many companies and their trading partners view waste as simply a cost of doing business To identify and eliminate waste, workers and managers must be continually assessing processes, methods, and materials for their value contributions to the firm’s salable goods and services This is accomplished through worker – management interactions and commitment to the continued elimination of waste, and frequent solicitation of feedback from customers Significant waste reduction results in a number of positive outcomes including lower costs, shorter lead times, better quality, and greater competitiveness During the economic downturn beginning in 2009, eliminating waste enabled firms to stay profitable while sales levels were declining The use of lean programs increased in popularity during those years

Thật không may, nhiều công ty và đối tác thương mại của họ coi lãng phí chỉ đơn giản là một chi phí của việc kinh doanh Để xác định và loại bỏ lãng phí, người lao động và người quản lý phải liên tục đánh giá các quy trình, phương pháp và vật liệu về những đóng góp giá trị của họ cho hàng hóa và dịch vụ có thể bán được của công ty Điều này được thực hiện thông qua các tương tác giữa người lao động và quản lý và cam kết tiếp tục loại bỏ lãng phí cũng như thường xuyên thu hút phản hồi từ khách hàng Việc giảm lãng phí đáng kể mang lại một số kết quả tích cực bao gồm chi phí thấp hơn, thời gian giao hàng ngắn hơn, chất lượng tốt hơn và khả năng cạnh tranh cao hơn Trong thời kỳ suy thoái kinh tế bắt đầu từ năm 2009, việc loại bỏ lãng phí giúp các doanh nghiệp duy trì lợi nhuận trong khi mức doanh số bán hàng đang giảm Việc sử dụng các chương trình tinh gọn đã tăng phổ biến trong những năm đó

 Using the Five-Ss to Reduce Waste – Sử dụng phương pháp 5S để giảm lãng phí

Another technique for waste reduction has been termed the Five-Ss The original Five-Ss came from Toyota and were Japanese words related to industrial housekeeping The idea is that by implementing the Five-Ss, the workplace will be cleaner, more organized and safer, thereby reducing processing waste and injury accidents, and improving productivity A Five-S system, though, is not only a housekeeping program; it is a problem identification and prevention system When something is found to be missing or out of place, the problem solution should be to repeatedly ask “why?” until the root (or most basic) cause is found and corrected Toyota’s Taiichi Ohno once commented that until why is asked five times, the root cause has probably not been identified This is called the Five Why (or 5Y) root cause process.25 Table 8.3 lists and describes each of the S-terms, and presents the equivalent terms used in the English version of the Five-S system

Một kỹ thuật khác để giảm lãng phí được gọi là quy tắc 5S Quy tắc 5S có nguồn gốc từ Toyota và là những từ tiếng Nhật liên quan đến quản lý môi trường làm việc Ý tưởng là bằng cách thực hiện quy tắc 5S, nơi làm việc sẽ sạch sẽ hơn, ngăn nắp hơn và an toàn hơn, từ đó giảm lãng phí trong quá trình xử lý và tai nạn thương tích cũng như cải thiện năng suất Tuy nhiên, quy tắc 5S không chỉ là một chương trình quản lý nhà cửa; nó là một hệ thống xác định và ngăn ngừa vấn đề Khi phát hiện thấy thứ gì đó bị thiếu hoặc không đúng chỗ, giải pháp cho vấn đề là liên tục hỏi “tại sao?” cho đến khi tìm ra và khắc phục được nguyên nhân gốc rễ (hoặc cơ bản nhất) Taiichi Ohno của Toyota từng nhận xét rằng cho đến khi được hỏi đến năm lần tại sao thì nguyên nhân gốc rễ có lẽ vẫn chưa được xác định Đây được gọi là quy trình nguyên nhân gốc rễ của phương pháp 5-Why (hoặc 5Y) Bảng 8.3 liệt kê và mô tả từng thuật ngữ

S, đồng thời trình bày các thuật ngữ tương đương được sử dụng trong phiên bản tiếng Anh của quy tắc 5S.

The goals of the first two (sorting and setting in order) are to eliminate searching for parts and tools, avoid unnecessary movements, and avoid using the wrong tools or parts Work area tools and materials are evaluated for their appropriateness, and approved items are arranged and stored near their place of use Seiso/sweep refers to proper workplace cleaning and maintenance, while Seiketsu/standardize seeks to reduce processing variabilities by eliminating nonstandard activities and resources Shitsuke/self-discipline or sustain means using effective work habits through use of the first four terms.

Mục đích của hai thuật ngữ đầu tiên (sàng lọc và sắp xếp) là loại bỏ việc tìm kiếm các bộ phận và công cụ, tránh những chuyển động không cần thiết, và tránh sử dụng sai công cụ hoặc bộ phận Các công cụ và vật liệu khu vực làm việc được đánh giá về mức độ phù hợp của chúng, và các mặt hàng đã được phê duyệt sẽ được bố trí và lưu trữ gần nơi sử dụng Seiso (sạch sẽ) đề cập đến việc vệ sinh và bảo trì nơi làm việc thích hợp, trong khi Seiketsu (săn sóc) tìm cách giảm bớt những biến động trong quá trình xử lý bằng cách loại bỏ các hoạt động và nguồn lực không đạt tiêu chuẩn Shitsuke (sẵn sàng) có nghĩa là sử dụng thói quen làm việc hiệu quả thông qua việc sử dụng bốn thuật ngữ đầu tiên.

Thuật ngữ tiếng Nhật Bản dịch tiếng Anh Thuật ngữ được sử dụng trong tiếng Anh

2 Seiton Tidiness Set in order

3 Seiso Purity Sweep or shine

5 Shitsuke Discipline Self-discipline or sustain

The Five-S system can be employed in any service or manufacturing environment Many lean efforts begin with implementation of the Five-Ss. Firms can conduct a “waste hunt” using the Five-Ss, then follow up with a “red- tag event” to remove or further evaluate all nonessential, red-tagged items. Some companies have also added their own “sixth-S,” for surprises or for safety, to assess the safety of work conditions.

Lean Supply Chain Relationships – Mối quan hệ chuỗi cung ứng tinh gọn

Quite commonly, firms hold safety stocks of purchased goods because their suppliers’ delivery times are inconsistent or the quality of the goods may not always meet specifications Internally, extra work-in-process (WIP) inventories are stored as a way to deal with temperamental processing equipment or other variabilities causing processing problems On the distribution side, firms hold stocks of finished goods in warehouses prior to shipment to customers, in some cases for months at a time, to avoid stockouts and to maintain high customer service levels Holding high levels of these inbound, internal, and outbound inventories costs the firm money while not adding much, if any value to the goods or the firm; thus, they are considered wastes

Thông thường, các doanh nghiệp nắm giữ lượng hàng hoá dự trữ an toàn đã mua vì thời gian giao hàng của nhà cung cấp không nhất quán hoặc chất lượng hàng hóa không phải lúc nào cũng đáp ứng được các yêu cầu kỹ thuật. Trong nội bộ, lượng hàng tồn kho bổ sung trong quá trình sản xuất (WIP) được lưu trữ như một cách để xử lý các thiết bị xử lý không ổn định hoặc các biến động khác gây ra các vấn đề về xử lý Về phía phân phối, các công ty dự trữ thành phẩm trong kho trước khi giao cho khách hàng, trong một số trường hợp trong nhiều tháng, để tránh tình trạng hết hàng và duy trì mức độ dịch vụ khách hàng cao Việc duy trì mức hàng tồn kho cao trong nội bộ và bên ngoài sẽ khiến công ty tốn kém tiền bạc trong khi không tăng thêm nhiều giá trị cho hàng hóa hoặc công ty; do đó, chúng được coi là lãng phí

The pandemic in 2020, though, changed some minds about the risks involved in carrying low safety stock levels along a supply chain According to a survey conducted by the Council of Supply Chain Management Professionals, Infosys Consulting, Penn State University, and Penske Logistics, 42 percent of the supply chain professionals thought that supply chains were too lean based on their experience during the pandemic, but 49 percent disagreed When toilet paper and hand sanitizer ran out at retailers for example, it meant manufacturers and retailers were missing sales, which is one problem with a lean supply chain.

If a company wants to maintain the cost savings of lean while still being prepared for an increase in demand, one strategy would be to have a contract in place for additional manufacturing capacity close to the point of use, which could be executed when needed The agreement would be at a higher cost, but it would be there if the company needed it “So, there isn’t a single right answer,” says Andrew Manikas, an associate professor of management and lean researcher at the University of Louisville “You don’t want to be at either extreme: super lean or super fat And a lot of it is related to the profitability of your product.”

Tuy nhiên, đại dịch năm 2020 đã làm thay đổi một số quan điểm về những rủi ro liên quan đến việc duy trì mức tồn kho an toàn thấp trong chuỗi cung ứng Theo một cuộc khảo sát được thực hiện bởi Hội đồng các chuyên gia Quản trị chuỗi cung ứng, Infosys Consulting, Đại học bang Pennsylvania và Penske Logistics, 42% các chuyên gia chuỗi cung ứng cho rằng chuỗi cung ứng quá tinh gọn dựa trên kinh nghiệm của họ trong thời kỳ đại dịch, nhưng 49% không đồng ý Ví dụ, khi giấy vệ sinh và nước rửa tay hết hàng tại các nhà bán lẻ, điều đó có nghĩa là các nhà sản xuất và bán lẻ đang thiếu doanh số bán hàng, đây là một vấn đề với chuỗi cung ứng tinh gọn Nếu một công ty muốn duy trì mức tiết kiệm chi phí cho việc tinh gọn trong khi vẫn được chuẩn bị cho sự gia tăng nhu cầu, một chiến lược sẽ là ký hợp đồng về năng lực sản xuất bổ sung gần với thời điểm sử dụng, có thể được thực hiện khi cần thiết Thỏa thuận này sẽ có chi phí cao hơn, nhưng nó sẽ ở đó nếu công ty cần Andrew Manikas, phó giáo sư quản lý và nghiên cứu viên tại Đại học Louisville cho biết: “Vì vậy, không có một câu trả lời nào là đúng cả” “Bạn không muốn trở nên cực đoan: quá ít hoặc quá nhiều Và phần lớn điều đó liên quan đến lợi nhuận của sản phẩm của bạn”. During more normal times, when the focal firm, its suppliers, and its customers begin to work together to identify customer requirements, remove wastes and reduce costs, while improving quality and customer service, it marks the beginning of lean supply chain relationships Companies like Kansas- based Cox Machine, an aerospace component manufacturer, have been doing this successfully for years Cox uses mutually beneficial shipping methods, advance shipping notices, and barcoding to help their customers reduce their lead times and inventories Cox shares their forecasts with their suppliers so they can deliver just when the materials are needed When materials arrive, they are delivered directly to the machine cell, which reduces inventories.28

Trong những thời điểm bình thường hơn, khi các công ty đầu mối, nhà cung cấp và khách hàng bắt đầu hợp tác để xác định yêu cầu của khách hàng,loại bỏ lãng phí và giảm chi phí, đồng thời cải thiện chất lượng và dịch vụ khách hàng, điều đó đánh dấu sự khởi đầu của các mối quan hệ chuỗi cung ứng tinh gọn Các công ty như Cox Machine có trụ sở tại Kansas, một nhà sản xuất linh kiện hàng không vũ trụ, đã thực hiện thành công điều này trong nhiều năm.

Cox sử dụng các phương thức vận chuyển cùng có lợi, thông báo trước về vận chuyển và mã vạch để giúp khách hàng của họ giảm thời gian giao hàng và hàng tồn kho Cox chia sẻ dự báo của họ với các nhà cung cấp để họ có thể giao hàng ngay khi cần nguyên liệu Khi nguyên liệu đến, chúng được chuyển trực tiếp đến phòng máy, giúp giảm lượng hàng tồn kho.

Using lean thinking with suppliers includes having them deliver smaller quantities, more frequently, to the point of use at the focal firm While this reduces average inventory levels, it also means higher inbound transportation costs – to reduce these costs, suppliers might consider locating warehouses or production facilities close to the buyer To entice suppliers to make these investments, buyers use fewer suppliers in order to give the remaining suppliers a greater share of buyer’s total purchasing spend

Sử dụng tư duy tinh gọn với các nhà cung cấp bao gồm việc yêu cầu họ cung cấp số lượng nhỏ hơn, thường xuyên hơn, đến mức sử dụng trọng điểm tại công ty trung tâm Mặc dù điều này làm giảm mức tồn kho trung bình nhưng cũng có nghĩa là chi phí vận chuyển nội địa cao hơn - để giảm những chi phí này, nhà cung cấp có thể cân nhắc đặt nhà kho hoặc cơ sở sản xuất gần người mua Để lôi kéo các nhà cung cấp thực hiện những khoản đầu tư này, người mua sử dụng ít nhà cung cấp hơn để mang lại cho các nhà cung cấp còn lại một phần lớn hơn trong tổng chi tiêu mua hàng của người mua.

Making small, frequent purchases from just a few suppliers puts the focal firm in a position of greater dependence on these suppliers It is therefore extremely important that deliveries always be on time, delivered to the right location, in the right quantities, and be of high quality, since existing inventories will be lower In the automobile industry, Honda and Toyota have been the top two auto companies with regards to building supplier relationships since 2002, according to the Automotive Supplier Working Relations Index (WRI) published annually by Planning Perspectives According to the study, Ford, General Motors, and Nissan would have earned between $144 and $285 more profit per vehicle if they matched the supplier relationships of the leaders Toyota and Honda.

Việc mua sắm ít và thường xuyên từ một số nhà cung cấp khiến công ty trung tâm phụ thuộc nhiều hơn vào các nhà cung cấp này Do đó, điều cực kỳ quan trọng là giao hàng phải luôn đúng giờ, đúng địa điểm, đúng số lượng và có chất lượng cao, vì hàng tồn kho hiện tại sẽ thấp hơn Theo Chỉ số Quan hệ Công việc (WRI) của Nhà cung cấp Ô tô do Planning Perspectives công bố hàng năm,

Honda và Toyota là hai công ty ô tô hàng đầu về xây dựng mối quan hệ với nhà cung cấp từ năm 2002 Theo nghiên cứu, Ford, General Motors và Nissan sẽ kiếm được nhiều lợi nhuận hơn từ 144 USD đến 285 USD trên mỗi chiếc nếu họ phù hợp với mối quan hệ nhà cung cấp của các hãng dẫn đầu là Toyota và Honda.

Firms can also use lean thinking with their key customers As these relationships develop, the focal firm reserves more of its capacity for these large, steady customers They locate production or warehousing facilities close to these customers and make frequent small deliveries of finished goods to their customers’ points of use, thus reducing transportation delivery times and average inventory levels Lean thinking with customers means determining how to give them exactly what they want when they want it, while minimizing waste as much as possible New York-based printed circuit board manufacturer IEC Electronics uses a new product introduction ambassador to hand-deliver prototypes to customers and answer any questions they might have, to build better customer relationships.

Các công ty cũng có thể sử dụng tư duy tinh gọn với các khách hàng chủ chốt của họ Khi những mối quan hệ này phát triển, công ty trung tâm sẽ dành nhiều công suất hơn cho những khách hàng lớn và bền vững này Họ đặt các cơ sở sản xuất hoặc nhà kho gần với những khách hàng này và thường xuyên giao hàng thành phẩm với số lượng nhỏ đến điểm sử dụng của khách hàng, do đó giảm thời gian vận chuyển giao hàng và mức tồn kho trung bình Tư duy tinh gọn với khách hàng có nghĩa là xác định cách cung cấp cho họ chính xác những gì họ muốn khi họ muốn, đồng thời giảm thiểu lãng phí nhiều nhất có thể Nhà sản xuất bảng mạch in IEC Electronics có trụ sở tại New York sử dụng một đại sứ giới thiệu sản phẩm mới để giao tận tay các nguyên mẫu cho khách hàng và trả lời bất kỳ câu hỏi nào mà họ có thể đặt ra, nhằm xây dựng mối quan hệ khách hàng tốt hơn

It can be seen, then, that mutual dependencies and mutual benefits occur among all of these lean supply chain relationships, resulting in increased product value and competitiveness for all of the trading partners.

Lean Layouts – Bố cục Lean

The primary design objective with lean layouts is to reduce wasted movements of workers, customers, and/or WIP inventories, while achieving smooth product (or customer) flow through the facility Moving inventory and people around a facility does not add value Lean layouts allow people and materials to move only when and where they are needed, as quickly as possible. Thus, whenever possible, processing centers, offices, or departments that frequently transfer parts, customers, or workers between them should be located close together, to minimize the times for these movements In this way, layouts can add value, by reducing processing times The nearby SCM Profile of Warner Electric provides a good discussion of lean layouts

Mục tiêu thiết kế chính với bố cục Lean là giảm thiểu sự di chuyển lãng phí của công nhân, khách hàng và/hoặc hàng tồn kho trong quá trình sản xuất, đồng thời đạt được dòng sản phẩm (hoặc khách hàng) trơn tru thông qua cơ sở. Việc di chuyển hàng tồn kho và mọi người xung quanh cơ sở không làm tăng thêm giá trị Bố cục Lean cho phép mọi người và vật liệu chỉ di chuyển khi nào và đến nơi cần thiết, nhanh nhất có thể Vì vậy, bất cứ khi nào có thể, các trung tâm xử lý, văn phòng hoặc bộ phận thường xuyên luân chuyển các vật liệu, khách hàng hoặc công nhân giữa chúng phải được đặt gần nhau để giảm thiểu thời gian di chuyển Bằng cách này, bố cục có thể tăng thêm giá trị bằng cách giảm thời gian xử lý Hồ sơ SCM gần đây của Warner Electric cung cấp một cuộc thảo luận hữu ích về bố cục Lean.

Lean layouts are very visual, meaning that lines of visibility are unobstructed, making it easy for operators at one processing center to monitor work occurring at other centers In lean manufacturing facilities, all purchased and WIP inventories are located on the production floor at their points of use, and the good visibility makes it easy to spot inventory buildups and potential bottlenecks When these and other production problems occur, they are spotted and rectified quickly The relative closeness of the processing centers facilitates teamwork and joint problem solving and requires less floor space than conventional production layouts.

Bố cục Lean rất trực quan, nghĩa là các đường nhìn không bị cản trở, giúp người vận hành tại một trung tâm xử lý dễ dàng giám sát công việc diễn ra tại các trung tâm khác Trong các cơ sở sản xuất tinh gọn, tất cả hàng tồn kho đã mua và đang trong quá trình sản xuất đều được đặt trên sàn sản xuất tại các điểm sử dụng và khả năng hiển thị tốt giúp dễ dàng phát hiện hàng tồn kho tích tụ và tình trạng tắc nghẽn tiềm ẩn Khi những vấn đề này và các vấn đề sản xuất khác xảy ra, chúng sẽ được phát hiện và khắc phục nhanh chóng Sự gần gũi tương đối của các trung tâm xử lý tạo điều kiện thuận lợi cho tinh thần đồng đội và giải quyết vấn đề chung, đồng thời yêu cầu ít không gian sàn hơn so với cách bố trí sản xuất thông thường.

Hồ sơ SCM Nhà máy sản xuất tinh gọn đẳng cấp thế giới của Warner Electric

Warner Electric có trụ sở tại Illinois gần đây đã hoàn thành một nhà máy rộng96.000 feet vuông gần Thành phố Columbia, Indiana (Hoa Kỳ) Cơ sở đẳng cấp thế giới cho phép Warner Electric hợp nhất các hoạt động sản xuất từ ba địa điểm khác nhau Việc hợp nhất đã mang lại cho Warner Electric cơ hội phát triển hoạt động hiện đại bằng cách sử dụng các nguyên tắc tinh gọn

Nhà máy mới tạo cơ hội cho bố cục “tấm trắng” Một số sự kiện Kaizen đã được tổ chức để thiết lập cách bố trí thiết bị và dòng nguyên liệu tối ưu Mục tiêu là loại bỏ những chuyển động lãng phí, thời gian chờ đợi và tồn kho trong toàn bộ quá trình sản xuất Stan Owens, Tổng Giám đốc của Warner Electric cho biết: “Mỗi nhóm có tối đa 15 thành viên được thành lập, đại diện cho mọi cấp độ nhân viên, từ cộng tác viên sản xuất, người xử lý vật liệu và kỹ sư cho đến giám đốc điều hành công ty”. Mỗi đội bắt đầu bằng việc lập bản đồ các quy trình sản xuất hiện tại của mọi mặt hàng Các hình cắt bìa cứng của máy móc được sử dụng để thử nghiệm cách bố trí nhà máy Mỗi bố cục đề xuất đều được đánh giá bằng cách sử dụng các kỹ thuật tinh gọn Owens cho biết: “Chúng tôi cũng có một nhóm riêng đánh giá nguyên liệu thô, hàng tồn kho thành phẩm và dòng nguyên liệu”.

Năng suất được tối ưu hóa bắt đầu ngay khi nguyên liệu thô được chuyển đến bến tiếp nhận của nhà máy Tất cả việc nhận nguyên liệu được bắt đầu bằng một đơn đặt hàng gửi đến nhà cung cấp được kích hoạt bằng thẻ Kanban từ một thùng chứa rỗng. Nhân viên tiếp nhận và chất lượng, cùng với người xử lý vật liệu, đều sở hữu và điều khiển quá trình này Kỹ thuật kế toán tinh gọn yêu cầu hàng tồn kho ở mức thấp nhất có thể Điều này đạt được thông qua chuỗi cung ứng rất nhạy bén, cung cấp các đợt giao hàng nhỏ hơn, thường xuyên hơn được theo dõi bằng điện tử với sự can thiệp tối thiểu.

Tất cả nguyên liệu thô và thành phẩm tại nhà máy đều được giao và nhận bằng một hệ thống duy nhất quay vòng quanh nhà máy hai giờ một lần Các cộng tác viên xử lý vật liệu tận tâm đảm bảo việc duy trì dây chuyền sản xuất cung cấp vật liệu Để giảm thời gian di chuyển, hầu hết vật liệu được lưu trữ tại điểm sử dụng chứ không phải ở vị trí trung tâm Owens cho biết: “Một trong những thước đo quan trọng nhất về thành công của chúng tôi là ‘thời gian hoạt động’ và ‘năng suất’, cả hai đều tăng hơn 15% mỗi năm”.

Lean layouts allow problems to be tracked to their source more quickly as well As processed items flow from one processing center to the next, a quality problem, when found, can generally be traced to the previous work center, provided inspections are performed at each processing stage.

Bố cục tinh gọn cũng cho phép các vấn đề được theo dõi tận gốc nhanh hơn Khi các mặt hàng đã xử lý được chuyển từ trung tâm xử lý này sang trung tâm xử lý tiếp theo, vấn đề về chất lượng, khi được phát hiện, thường có thể được truy tìm đến trung tâm làm việc trước đó, miễn là việc kiểm tra được thực hiện ở mỗi giai đoạn xử lý.

 Manufacturing cells – Sản xuất theo khu vực/công đoạn

Manufacturing cells or work cells are designed to process any parts, components or jobs requiring the same or similar processing steps, saving duplication of equipment and labor These similarly processed parts are termed part families In many cases these manufacturing cells are U-shaped to facilitate easier operator and material movements within the cell, as shown in Figure 8.1 In assembly line facilities, manufacturing cells are positioned close to the line, feeding finished components directly to the line instead of delivering them to a stock area where they would be brought back out when needed. Manufacturing cells are themselves actually small assembly lines and are designed to be flexible, allowing machine configurations to change as processing requirements dictate.

Sản xuất theo khu vực hoặc Làm việc theo công đoạn được thiết kế để xử lý bất kỳ bộ phận, thành phần hoặc công việc nào yêu cầu các bước xử lý giống nhau hoặc tương tự, tiết kiệm sự trùng lặp của thiết bị và nhân công.Những bộ phận được xử lý tương tự này được gọi là bộ phận gia đình Trong nhiều trường hợp, các khu vực thường được sắp xếp theo hình chữ U để tạo điều kiện cho người vận hành và di chuyển nguyên liệu dễ dàng hơn trong khu vực, như trong Hình 8.1 Trong các cơ sở của dây chuyền lắp ráp, các bộ phận sản xuất được đặt gần dây chuyền, cung cấp các bộ phận đã hoàn thiện trực tiếp cho dây chuyền thay vì đưa chúng đến khu vực tồn kho nơi chúng sẽ được mang trở lại khi cần thiết Sản xuất theo khu vực thực chất là những dây chuyền lắp ráp nhỏ và được thiết kế linh hoạt, cho phép cấu hình máy thay đổi theo yêu cầu xử lý.

Hình 8.1.Bố cục ô làm việc hình chữ U

Inventory and Setup Time Reduction – Giảm mức tồn kho và thời gian thiết lập 28 4.5 Small Batch Production Scheduling – Lập kế hoạch sản xuất lô hàng nhỏ

In lean thinking, excess inventories are considered a waste, since they can hide a number of purchasing, production, and distribution problems within the organization Just as water in a lake hides boat-damaging rocks beneath its surface, so excess inventories hide value-damaging problems along a supply chain And, just as reducing the water levels causes rocks to become detectable, so too the reduction of inventory levels causes problems to surface in the organization and among its trading partners Once these problems are detected, they can be resolved, allowing the system to run more effectively with a lower inventory investment For example, reducing safety stocks of purchased materials will cause stockouts and potential manufacturing disruptions when late supplier deliveries occur Firms must then either find a way to help solve the supplier’s delivery problem or find a more reliable supplier Either way, the end result is a smoother running supply chain with less inventory investment. The same story can be applied to production machinery Properly maintained equipment breaks down less often, so less safety stock is needed to keep downstream processing areas supplied with parts to be further processed

Trong tư duy tinh gọn, hàng tồn kho dư thừa được coi là lãng phí vì chúng có thể che giấu một số vấn đề về mua hàng, sản xuất và phân phối trong tổ chức Giống như nước trong hồ che giấu những tảng đá có thể làm hỏng thuyền bên dưới bề mặt của nó, hàng tồn kho dư thừa cũng che giấu những vấn đề gây tổn hại đến giá trị dọc theo chuỗi cung ứng Và, giống như việc giảm mực nước khiến đá có thể được phát hiện, việc giảm mức tồn kho cũng gây ra các vấn đề nổi lên trong tổ chức và giữa các đối tác thương mại của tổ chức Khi những vấn đề này được phát hiện, chúng có thể được giải quyết, cho phép hệ thống hoạt động hiệu quả hơn với mức đầu tư hàng tồn kho thấp hơn Ví dụ, việc giảm lượng tồn kho an toàn của nguyên liệu đã mua sẽ gây ra tình trạng hết hàng và có thể gây gián đoạn sản xuất khi nhà cung cấp giao hàng trễ Sau đó, các công ty phải tìm cách giúp giải quyết vấn đề giao hàng của nhà cung cấp hoặc tìm nhà cung cấp đáng tin cậy hơn Dù bằng cách nào, kết quả cuối cùng là chuỗi cung ứng vận hành trơn tru hơn với lượng đầu tư vào hàng tồn kho ít hơn Câu chuyện tương tự cũng có thể được áp dụng cho máy móc sản xuất. Thiết bị được bảo trì đúng cách ít hỏng hóc hơn, do đó cần ít dự trữ an toàn hơn cho các khu vực xử lý tiếp theo được cung cấp các bộ phận để xử lý tiếp.

Another way to reduce inventory levels is to reduce purchase order quantities and production lot sizes Figure 8.2 illustrates this point When order quantities and lot sizes are cut in half, average inventories are also cut in half, assuming usage remains constant Unfortunately, this means that the firm must make more purchase orders (potentially increasing annual order costs). Suppliers must also make more deliveries, potentially increasing delivery costs or purchase costs Thus, ordering costs and delivery costs must be reduced This can be accomplished by automating or simplifying the purchasing process, and by giving the supplier more of the firm’s business to gain negotiating leverage Một cách khác để giảm mức tồn kho là giảm số lượng đơn đặt hàng và quy mô lô sản xuất Hình 8.2 minh họa điểm này Khi số lượng đặt hàng và quy mô lô hàng giảm đi một nửa, lượng hàng tồn kho trung bình cũng giảm một nửa, giả sử mức sử dụng không đổi Thật không may, điều này có nghĩa là công ty phải thực hiện nhiều đơn đặt hàng hơn (có khả năng làm tăng chi phí đặt hàng hàng năm) Các nhà cung cấp cũng phải giao hàng nhiều hơn, có khả năng làm tăng chi phí giao hàng hoặc chi phí mua hàng Vì vậy, chi phí đặt hàng và chi phí giao hàng phải giảm Điều này có thể được thực hiện bằng cách tự động hóa hoặc đơn giản hóa quy trình mua hàng và bằng cách trao cho nhà cung cấp nhiều quyền lợi hơn trong hoạt động kinh doanh của công ty để đạt được đòn bẩy đàm phán.

Hình 8.2 Mối quan hệ giữa số lượng đặt hàng, quy mô lô và lượng hàng tồn kho trung bình

Reducing manufacturing lot sizes also means increasing the number of equipment setups Since setting up production equipment for the next production run takes valuable time, increasing the number of setups means the firm must find ways to reduce these setup times Setup times can be reduced in a number of ways including doing setup preparation work while the previous production lot is still being processed, moving machine tools closer to the machines, improving tooling or die couplings, standardizing setup procedures, practicing various methods to reduce setup times, and purchasing automated machines that require less setup time

Giảm quy mô lô sản xuất cũng có nghĩa là tăng số lượng thiết lập thiết bị.

Vì việc thiết lập thiết bị sản xuất cho lần sản xuất tiếp theo cần có thời gian quý giá nên việc tăng số lượng thiết lập đồng nghĩa với việc công ty phải tìm cách giảm thời gian thiết lập này Có thể giảm thời gian thiết lập theo một số cách, bao gồm thực hiện công việc chuẩn bị thiết lập trong khi lô sản xuất trước đó vẫn đang được xử lý, di chuyển các công cụ máy đến gần máy hơn, cải thiện khớp nối dụng cụ hoặc khuôn, tiêu chuẩn hóa quy trình thiết lập, thực hành các phương pháp khác nhau để giảm thời gian thiết lập và mua các máy tự động yêu cầu ít thời gian thiết lập hơn.

For example, Charlie Mitchell, a machinist for Indiana-based AndrettiAutosport, saw an opportunity to consolidate a time-consuming part of a machining center setup – the handling of fixtures like vises, chucks, and collets that had to be bolted onto the tables of their five-axis and three-axis machines with T-slots, studs, and nuts This required fully disassembling multiple components from the table, finding the right studs or nuts and squaring the part before assembling it all back onto the machine The process took several hours. Using Unilock’s pallet clamping system uses spring pressure or manual actuation to clamp knobs in fixed locations for rapid unloading, loading, and locating of fixtures and workpieces Standard knobs can be clamped and mounted in a blind location hole from the bottom or fastened from the top of a fixture “Because my fixtures are all bolted onto the Unilock pallets, in less than five minutes I can throw the air switch, pull a pallet off the machine, drop another on, throw the switch again, and it’s ready to go,” Mr Mitchell explains. Now, setup times are 70 to 80 percent shorter.

Ví dụ: Charlie Mitchell, kỹ sư của Andretti Autosport có trụ sở tại Indiana, đã nhìn thấy cơ hội hợp nhất một bộ phận tốn nhiều thời gian trong việc thiết lập trung tâm cơ khí - việc xử lý các vật dụng như mỏ cặp, ống kẹp và các ống kẹp phải được bắt vít vào bàn của máy năm trục và ba trục có khe chữ

T, đinh tán và đai ốc Điều này đòi hỏi phải tháo rời hoàn toàn nhiều linh kiện khỏi bàn, tìm các đinh tán hoặc đai ốc phù hợp và căn chỉnh linh kiện đó trước khi lắp ráp tất cả lại vào máy Quá trình này mất vài giờ Sử dụng hệ thống kẹp pallet của Unilock sử dụng áp suất lò xo hoặc tác động bằng tay để kẹp các núm ở các vị trí cố định nhằm dỡ, xếp và định vị đồ đạc và phôi một cách nhanh chóng Các núm tiêu chuẩn có thể được kẹp và gắn vào lỗ định vị mù từ phía dưới hoặc gắn chặt từ phía trên của vật cố định “Bởi vì tất cả các thiết bị cố định của tôi đều được bắt vít vào các pallet Unilock nên trong vòng chưa đầy năm phút, tôi có thể tháo công tắc khí, kéo một pallet ra khỏi máy, thả một pallet khác vào, kéo lại công tắc và nó đã sẵn sàng hoạt động,” ông Mitchell giải thích Giờ đây, thời gian thiết lập đã ngắn hơn từ 70% đến 80%.

Finally, once inventories have been reduced and the flow problems detected and resolved, the firm can reduce inventories still further, uncovering yet another set of problems to be addressed With each inventory reduction iteration, the firm runs leaner, cheaper, faster, and with higher levels of product quality

Cuối cùng, khi hàng tồn kho đã giảm và các vấn đề về dòng chảy được phát hiện và giải quyết, công ty có thể tiếp tục giảm hàng tồn kho, phát hiện ra một loạt vấn đề khác cần giải quyết Với mỗi lần giảm hàng tồn kho, công ty hoạt động gọn gàng hơn, rẻ hơn, nhanh hơn và chất lượng sản phẩm cao hơn.

4.5 Small Batch Production Scheduling – Lập kế hoạch sản xuất lô hàng nhỏ

Continuing with the elements of lean, saying that a manufacturer should purchase in small quantities more frequently, and produce items using small lot sizes with more setups is one thing, but actually accomplishing this feat is something else Many firms have tried and failed, eventually returning to carrying high levels of inventory and producing with large lot sizes, rather than dealing with the many problems accompanying lean production Use of level production schedules of small batches though, communicated throughout the production processes and to outside suppliers, is a primary strategy of lean production

Tiếp tục với các yếu tố của Lean, nói rằng một nhà sản xuất nên mua với số lượng nhỏ thường xuyên hơn và sản xuất các mặt hàng sử dụng quy mô lô nhỏ với nhiều thiết lập hơn là một chuyện, nhưng thực sự hoàn thành được việc này là một chuyện khác Nhiều công ty đã cố gắng và thất bại, cuối cùng trở lại mang theo lượng hàng tồn kho cao và sản xuất với quy mô lô lớn, thay vì xử lý nhiều vấn đề đi kèm với sản xuất tinh gọn Mặc dù vậy, việc sử dụng lịch trình sản xuất cấp độ của các lô nhỏ, được truyền đạt trong suốt các quy trình sản xuất và cho các nhà cung cấp bên ngoài, là một chiến lược chính của sản xuất tinh gọn.

Small batch scheduling drives down costs by reducing purchased, WIP, and finished goods inventories, and it also makes the firm more flexible to meet varying customer demand Figure 8.3 illustrates this point In the same period of time, the firm with small lot sizes and short setup times can change product lines nine times, while the firm with large lot sizes and long setup times can only change product lines three times (and has yet to produce product D). Maintaining a set, level, small batch production schedule will allow suppliers to anticipate and schedule deliveries also, resulting in fewer late deliveries The nearby SCM Profile describes Toyota’s small batch manufacturing facility Việc lập kế hoạch theo lô nhỏ giúp giảm chi phí bằng cách giảm lượng hàng tồn kho đã mua, sản phẩm dở dang và thành phẩm, đồng thời nó cũng làm cho công ty linh hoạt hơn để đáp ứng nhu cầu khác nhau của khách hàng Hình 8.3 minh họa điểm này Trong cùng khoảng thời gian, doanh nghiệp có quy mô lô hàng nhỏ và thời gian thiết lập ngắn có thể thay đổi dòng sản phẩm 9 lần,trong khi doanh nghiệp có quy mô lô lớn và thời gian thiết lập dài chỉ có thể thay đổi dòng sản phẩm ba lần (và vẫn chưa sản xuất được sản phẩm D) Việc duy trì một lịch trình sản xuất theo lô nhỏ, ở mức độ nhất định sẽ cho phép các nhà cung cấp dự đoán và lên lịch giao hàng, dẫn đến việc giao hàng trễ ít hơn.

Hồ sơ SCM gần đó mô tả cơ sở sản xuất lô hàng nhỏ của Toyota.

Moving small production batches through a lean production facility is often accomplished with the use of kanbans The Japanese word “kanban” has several meanings in Japan—it can refer to a billboard, as in “The Donut Shoppe,” or more historically, to a uniform worn by servants of the samurai to indicate they acted on the authority of their clan or lord Mr Chihiro Nakao, a former Toyota manager who worked directly with Taiichi Ohno recalls a story about the origins of the word kanban at Toyota—Mr Ohno supposedly caught a worker trying to pull materials too early from an upstream work center and he yelled, “Who are you and where did you come from?! What makes you think you have any right to this material?! Show me your kanban!”34 Thus, the origin of the more modern “permission slip” or “authority” definition of the word kanban In most lean facilities it simply refers to a signal

Việc di chuyển các lô sản xuất nhỏ thông qua cơ sở sản xuất tinh gọn thường được thực hiện bằng việc sử dụng thẻ Kanban Từ tiếng Nhật “kanban” có nhiều nghĩa ở Nhật - nó có thể dùng để chỉ một bảng quảng cáo, như trong

Continuous Improvement – Cải tiến liên tục

As alluded to already, lean systems are never-ending works in progress. Compact layouts are designed to allow work to flow sequentially and quickly through the facility Inventory is moved from supplier delivery vehicles to the shop floor and placed in containers in designated work cell storage areas

Như đã đề cập, hệ thống tinh gọn là công việc không bao giờ kết thúc Các bố cục nhỏ gọn được thiết kế để cho phép công việc diễn ra tuần tự và nhanh chóng trong toàn bộ cơ sở Hàng tồn kho được chuyển từ xe giao hàng của nhà cung cấp đến xưởng sản xuất và được đặt trong các container tại các khu vực kho công đoạn làm việc được chỉ định.

Purchase orders and production batches are small In this system, problems often surface, at least initially, as suppliers struggle to deliver the right parts frequently and on time, and as workers strive to maintain output levels while spending more time during the day setting up machines for small production runs To make the lean system work better, employees continuously seek ways to reduce supplier delivery and quality problems, and in the production area they solve movement problems, visibility problems, machine breakdown problems, machine setup problems, and internal quality problems.

In Japanese manufacturing facilities, this is known as kaizen A literal translation of kaizen is “good change.” Some firms embrace what is known as a kaizen blitz, which is a rapid improvement event or workshop, aimed at finding big improvements quickly Most kaizen improvements though are small individual events, emphasizing creativity Đơn đặt hàng và lô sản xuất còn nhỏ Trong hệ thống này, các vấn đề thường xuất hiện, ít nhất là ở giai đoạn đầu, khi các nhà cung cấp gặp khó khăn trong việc cung cấp đúng linh kiện thường xuyên và đúng thời hạn, và khi công nhân cố gắng duy trì mức sản lượng trong khi dành nhiều thời gian hơn trong ngày để thiết lập máy móc cho các hoạt động sản xuất nhỏ Để làm cho hệ thống tinh gọn hoạt động tốt hơn, nhân viên liên tục tìm cách giảm các vấn đề về chất lượng và giao hàng của nhà cung cấp, đồng thời trong khu vực sản xuất, họ giải quyết các vấn đề về di chuyển, vấn đề về tầm nhìn, vấn đề hỏng hóc máy móc, vấn đề thiết lập máy móc và vấn đề chất lượng nội bộ Trong các cơ sở sản xuất của Nhật Bản, điều này được gọi là kaizen Dịch theo nghĩa đen của kaizen là “sự thay đổi tốt đẹp” Một số công ty áp dụng cái được gọi là kaizen blitz, là một sự kiện hoặc hội thảo cải tiến nhanh chóng, nhằm mục đích nhanh chóng tìm ra những cải tiến lớn Tuy nhiên, hầu hết các cải tiến Kaizen đều là những sự kiện nhỏ mang tính cá nhân, nhấn mạnh đến tính sáng tạo

Quality improvement is certainly part of the ongoing continuous improvement effort in lean systems For example, receiving a batch of goods from an external supplier or an internal work cell that does not meet design requirements is like not getting a batch of goods at all Because of low safety stock levels in lean systems, processing areas needing these supplies will very quickly be out of stock and unable to operate High-quality levels are then necessary throughout the production system to meet demand Further discussions of quality and continuous improvement can be found in later segments of this chapter

Cải tiến chất lượng chắc chắn là một phần của nỗ lực cải tiến liên tục đang diễn ra trong các hệ thống tinh gọn Ví dụ: nhận một lô hàng từ nhà cung cấp bên ngoài hoặc một bộ phận làm việc nội bộ không đáp ứng yêu cầu thiết kế cũng giống như không nhận được một lô hàng nào cả Do mức tồn kho an toàn thấp trong các hệ thống tinh gọn, các khu vực chế biến cần những nguồn cung cấp này sẽ rất nhanh hết hàng và không thể hoạt động Khi đó, mức chất lượng cao là cần thiết trong toàn bộ hệ thống sản xuất để đáp ứng nhu cầu Các cuộc thảo luận sâu hơn về chất lượng và cải tiến liên tục có thể được tìm thấy trong các phần sau của chương này.

Workforce Commitment – Trao quyền cho lực lượng lao động

Since lean systems depend so much on waste reduction and continuous improvement for their success, employees must play a significant role in this process Managers show strong support for lean production efforts by providing subordinates with the skills, tools, time, and other necessary resources to identify process problems and implement solutions Managers can also create a culture in which workers are encouraged to speak out when problems are found.Georgia-based Universal Technology Company (UTC), a defense contractor,invests heavily in employee education The company will pay for any worker to obtain an associate’s, bachelor’s, or master’s degree “The goal for UTC is to have the most highly educated workforce in the world,” explains Emily

Michelbach, human resources manager at their Athens, Georgia plant At the corporate level, UTC has spent over $1 billion on the program to date.

Vì các hệ thống tinh gọn phụ thuộc rất nhiều vào việc giảm lãng phí và cải tiến liên tục để đạt được thành công nên nhân viên phải đóng một vai trò quan trọng trong quá trình này Các nhà quản lý thể hiện sự hỗ trợ mạnh mẽ cho các nỗ lực sản xuất tinh gọn bằng cách cung cấp cho cấp dưới các kỹ năng, công cụ, thời gian và các nguồn lực cần thiết khác để xác định các vấn đề trong quy trình và thực hiện các giải pháp Người quản lý cũng có thể tạo ra một nền văn hóa trong đó nhân viên được khuyến khích lên tiếng khi phát hiện ra vấn đề Công ty Công nghệ Universal (UTC) có trụ sở tại Georgia, một nhà thầu quốc phòng, đầu tư rất nhiều vào giáo dục nhân viên Công ty sẽ trả tiền cho bất kỳ công nhân nào để có được bằng cao đẳng, cử nhân hoặc thạc sĩ Emily Michelbach, giám đốc nhân sự tại nhà máy Athens, Georgia của họ giải thích: “Mục tiêu của UTC là có lực lượng lao động có trình độ học vấn cao nhất trên thế giới” Ở cấp độ công ty, UTC đã chi hơn 1 tỷ USD cho chương trình này cho đến nay.

In lean manufacturing systems, employees are cross-trained on many of the various production processes to enable capacities to be adjusted as needed when machines break down or when workers are absent Employees are given time during their day to work on reducing machine setup times, as well as to solve other production problems when they occur They are also expected to perform a number of quality checks on processed items coming into their work cells When quality problems are found, workers are empowered to shut down the production process until the source of the problem can be found and corrected Most employees who work for lean companies enjoy their jobs; they are given a number of responsibilities and are considered one of the most important parts of a successful lean organization.

Trong các hệ thống sản xuất tinh gọn, nhân viên được đào tạo chéo về nhiều quy trình sản xuất khác nhau để có thể điều chỉnh năng lực khi cần thiết khi máy móc bị hỏng hoặc khi công nhân vắng mặt Nhân viên được dành thời gian trong ngày để giảm thời gian thiết lập máy cũng như giải quyết các vấn đề sản xuất khác khi chúng xảy ra Họ cũng phải thực hiện một số hoạt động kiểm tra chất lượng đối với các hạng mục đã xử lý được đưa vào khu vực làm việc của họ Khi phát hiện ra vấn đề về chất lượng, công nhân được quyền dừng quy trình sản xuất cho đến khi tìm ra được nguồn gốc của vấn đề và khắc phục Hầu hết nhân viên làm việc cho các công ty tinh gọn đều yêu thích công việc của mình; họ được giao một số trách nhiệm và được coi là một trong những bộ phận quan trọng nhất của một tổ chức tinh gọn thành công.

Lean Systems and the Environment – Hệ thống Lean và Môi trường

In Chapter 4, the topics of ethical and sustainable procurement were introduced and their importance to supply chain management was discussed. Since lean systems are ultimately concerned with waste reduction throughout the firm and its supply chains, the linkage between lean and environmental sustainability should seem clear

Trong Chương 4, các chủ đề về mua sắm có đạo đức và bền vững đã được giới thiệu và tầm quan trọng của chúng đối với việc quản lý chuỗi cung ứng đã được thảo luận Vì các hệ thống tinh gọn quan tâm cuối cùng đến việc giảm chất thải trong toàn công ty và chuỗi cung ứng của nó, nên mối liên kết giữa tinh gọn và tính bền vững của môi trường có vẻ rõ ràng.

Many organizations have realized the positive impact lean systems can have on the environment—adopting lean practices reduces waste and the costs of environmental management, which in turn leads to improved environmental performance Further, lean systems increase the possibility that firms will adopt more advanced environmental management systems, leading to yet further performance improvements Professors King and Lennox analyzed thousands of companies in the early 1990s and found ample evidence of this linkage between the concept of lean and environmental sustainability They found that firms minimizing inventories and adopting quality standards were more likely to practice pollution prevention.

Nhiều tổ chức đã nhận ra tác động tích cực mà hệ thống tinh gọn có thể mang lại đối với môi trường Việc thực hành tinh gọn áp dụng môi trường giúp giảm lãng phí và chi phí quản lý môi trường, từ đó dẫn đến cải thiện hiệu quả hoạt động môi trường Hơn nữa, hệ thống tinh gọn làm tăng khả năng các công ty sẽ áp dụng các hệ thống quản lý môi trường tiên tiến hơn, dẫn đến những cải tiến hiệu suất hơn nữa Giáo sư King và Lennox đã phân tích hàng nghìn công ty vào đầu những năm 1990 và tìm thấy nhiều bằng chứng về mối liên hệ giữa khái niệm tinh gọn và bền vững môi trường Họ phát hiện ra rằng các công ty giảm thiểu hàng tồn kho và áp dụng các tiêu chuẩn chất lượng có nhiều khả năng thực hành phòng ngừa ô nhiễm.

Other examples abound A number of LEED certified buildings(Leadership in Energy and Environmental Design, which is a rating system to evaluate the environmental performance of a building) are using lean methods during the building’s design phase These include the first LEED-Healthcare certified project, Group Health Cooperative’s Puyallup, Washington MedicalCenter and a Veterans Administration Healthcare Center in Kernersville, N.C. which incorporates daylighting, high-efficiency HVAC, and a green roof Iowa- based Rockwell Collins decided to use their successful lean program to reduce its carbon footprint, starting in 2009 Their goal was to achieve a 15 percent reduction by 2014 They eventually exceeded this goal by three percent.37 More recently, Pakistanbased Interloop’s denim plant in Lahore is already one of the largest apparel manufacturing facilities to receive LEED v4 Platinum Certification, the highest standard for any structure assigned by the U.S Green Building Council The facility is designed with built-in systems that save up to

50 percent water and more than 50 percent energy Further minimizing Interloop’s carbon footprint is its highly advanced denim laundry, operating on water reuse technology with a reduced dye-to-fiber ratio and shorter wash cycles This allows the company to produce garments with an extremely low environmental impact, saving 70 percent of the typical water usage during each process.

Các ví dụ khác rất nhiều Một số tòa nhà được chứng nhận LEED (Lãnh đạo về Thiết kế Năng lượng và Môi trường, là hệ thống xếp hạng để đánh giá hiệu quả môi trường của một tòa nhà) đang sử dụng các phương pháp tinh gọn trong giai đoạn thiết kế tòa nhà Chúng bao gồm dự án được chứng nhận LEED-Healthcare đầu tiên, Puyallup của Hợp tác xã Y tế Tập đoàn, Trung tâm

Y tế Washington và Trung tâm Chăm sóc Sức khỏe của Cơ quan Quản lý Cựu chiến binh ở Kernersville, N.C., kết hợp hệ thống chiếu sáng ban ngày, hệ thống HVAC hiệu quả cao và mái nhà xanh Rockwell Collins có trụ sở tại Lowa đã quyết định sử dụng chương trình tinh gọn thành công của họ để giảm lượng khí thải carbon, bắt đầu từ năm 2009 Mục tiêu của họ là đạt được mức giảm 15% vào năm 2014 Cuối cùng, họ đã vượt mục tiêu này 3% Gần đây hơn, nhà máy denim của Interloop có trụ sở tại Pakistan ở Lahore đã là một trong những cơ sở sản xuất hàng may mặc lớn nhất nhận được Chứng nhận Bạch kim LEED v4, tiêu chuẩn cao nhất cho bất kỳ công trình kiến trúc nào do Hội đồng Công trình Xanh Hoa Kỳ giao Cơ sở này được thiết kế với các hệ thống tích hợp giúp tiết kiệm tới 50% nước và hơn 50% năng lượng Giảm thiểu hơn nữa lượng khí thải carbon của Interloop là hoạt động giặt vải denim tiên tiến cao, hoạt động dựa trên công nghệ tái sử dụng nước với tỷ lệ thuốc nhuộm trên xơ giảm và chu trình giặt ngắn hơn Điều này cho phép công ty sản xuất hàng may mặc với tác động môi trường cực kỳ thấp, tiết kiệm 70% lượng nước sử dụng thông thường trong mỗi quy trình.

As discussed in this first portion of the chapter, creating lean processes is a necessary element in successful supply chain management A second, equally necessary element is the practice of continuous quality improvement—one of the best examples of this is Six Sigma quality A discussion of Six Sigma quality and its relationship to lean thinking and supply chain management follows.

Như đã thảo luận trong phần đầu tiên của chương này, việc tạo ra các quy trình tinh gọn là yếu tố cần thiết để quản lý chuỗi cung ứng thành công Yếu tố thứ hai, không kém phần cần thiết là thực hành cải tiến chất lượng liên tục - một trong những ví dụ điển hình nhất về điều này là chất lượng Six Sigma Sau đây là cuộc thảo luận về chất lượng Six Sigma và mối quan hệ của nó với tư duy tinh gọn và quản lý chuỗi cung ứng.

The Origins of Six Sigma Quality – Nguồn gốc của chất lượng Six Sigma

Six Sigma quality, many times simply referred to as Six Sigma, was pioneered by global communications leader Motorola in 1987, and is a statistics-based decision-making framework designed to make significant quality improvements in value-adding processes Six Sigma (with capital S’s) is a registered trademark of Motorola In the 1980s, a senior staff engineer at Motorola named Mikel Harry formed a team of engineers to experiment with problem solving using statistical analyses, and this became the foundation for Six Sigma Richard Schroeder, vice president of customer service at Motorola, heard about Harry’s work, and applied the methodology to his job at Motorola. Soon, both groups were announcing large reductions in errors and related costs. Ultimately, both men left Motorola and formed the Six Sigma Academy, concentrating on training Today, the firm has been renamed SSA & Company and is a management consultancy based in New York City

Chất lượng Six Sigma, thường được gọi đơn giản là Six Sigma, được công ty dẫn đầu truyền thông toàn cầu Motorola tiên phong vào năm 1987 và là khuôn khổ ra quyết định dựa trên thống kê được thiết kế để cải thiện đáng kể chất lượng trong các quy trình gia tăng giá trị Six Sigma (với chữ S viết hoa) là nhãn hiệu đã đăng ký của Motorola Vào những năm 1980, một kỹ sư cấp cao của Motorola tên là Mikel Harry đã thành lập một nhóm kỹ sư để thử nghiệm cách giải quyết vấn đề bằng cách sử dụng phân tích thống kê và điều này đã trở thành nền tảng cho Six Sigma Richard Schroeder, phó chủ tịch dịch vụ khách này vào công việc của mình tại Motorola Chẳng bao lâu sau, cả hai nhóm đều công bố mức giảm lớn về sai sót và chi phí liên quan Cuối cùng, cả hai người đều rời Motorola và thành lập Học viện Six Sigma, tập trung vào đào tạo Hôm nay, công ty đã được đổi tên thành SSA & Company và là công ty tư vấn quản lý có trụ sở tại Thành phố New York."

Since Six Sigma is ultimately about pleasing the customer, a very straightforward customer-oriented definition of quality can be employed—the ability to satisfy customer expectations This definition is echoed by the American Society for Quality when it states: “Quality is defined by the customer through his/her satisfaction.” In this sense, both a fastfood hamburger and a steakhouse chopped sirloin sandwich can be considered to possess equally high quality, if they meet or exceed the expectations of their customers

Vì Six Sigma cuối cùng là làm hài lòng khách hàng nên có thể áp dụng định nghĩa rất đơn giản về chất lượng theo định hướng khách hàng - khả năng đáp ứng mong đợi của khách hàng Định nghĩa này được Hiệp hội Chất lượng Hoa Kỳ lặp lại khi tuyên bố: "Chất lượng được khách hàng xác định thông qua sự hài lòng của họ" Theo nghĩa này, cả bánh hamburger thức ăn nhanh và bánh mì thịt thăn cắt nhỏ ở nhà hàng bít tết đều có thể được coi là có chất lượng cao như nhau nếu chúng đáp ứng hoặc vượt quá sự mong đợi của khách hàng.

Quality perfection is represented by the term Six Sigma, which refers to the statistical likelihood that 99.99966 percent of the time, a process sample average will fall below a control limit placed 4.5 standard deviations (or sigmas) above the true process mean, assuming the process is in control This represents the goal of having a defect occur in a process only 0.00034 percent of the time, or 3.4 times out of every million measurement opportunities—very close to perfection Interestingly, this description makes it sound like the methodology should be called 4ẵ sigma The 1ẵ sigma difference is the subject of much debate, explained by a somewhat confusing term called sigma drift Sigma drift refers to the idea that process variations will grow over time, as process measurements drift off target In truth, any process exhibiting a change in process variation of 1.5 standard deviations would be detected using quality control charts, instigating an improvement effort to get the process back on target Table 8.4 shows the defects per million opportunities (DPMO) to be expected for various sigmas, using the Six Sigma methodology

Sự hoàn hảo về chất lượng được thể hiện bằng thuật ngữ Six Sigma, đề cập đến khả năng thống kê rằng 99,99966% thời gian, mức trung bình của mẫu quy trình sẽ giảm xuống dưới giới hạn kiểm soát đặt 4,5 độ lệch chuẩn (hoặc sigma) trên giá trị trung bình thực của quy trình, giả sử - Quá trình đang được kiểm soát Điều này thể hiện mục tiêu để lỗi chỉ xảy ra trong một quy trình trong 0,00034% thời gian, hay 3,4 lần trong mỗi triệu cơ hội đo lường - rất gần với mức hoàn hảo Thật thú vị, mô tả này cú vẻ như phương phỏp này nờn được gọi là sigma 4ẵ Sự khỏc biệt 1ẵ sigma là chủ đề của nhiều cuộc tranh luận, được giải thích bằng một thuật ngữ hơi khó hiểu gọi là sigma drift Sigma drift đề cập đến ý tưởng rằng các biến thể của quy trình sẽ tăng lên theo thời gian, khi các phép đo quy trình lệch khỏi mục tiêu Trên thực tế, bất kỳ quy trình nào thể hiện sự thay đổi trong biến thể quy trình với độ lệch chuẩn 1,5 đều sẽ được phát hiện bằng cách sử dụng biểu đồ kiểm soát chất lượng, thúc đẩy nỗ lực cải tiến để đưa quy trình trở lại mục tiêu Bảng 8.4 cho thấy số lỗi xảy ra trên một triệu cơ hội (DPMO) có thể xảy ra đối với các sigma khác nhau, sử dụng phương pháp Six

Bảng 8.4 Chỉ số Six Sigma DPMO

Không sự sai lệch tiêu chuẩn trên trung bình

Phần trăm lỗi – đầu ra miễn phí

Sự khoẻ mạnh trên triệu cơ hội (DPMO)

6 99.99966 3.4 Lưu ý: Độ lệch chuẩn bao gồm “ độ lệch” 1,5 sigma

The Six Sigma concept though, is not just concerned with statistics It is a broad improvement strategy that includes the concepts and tools of total quality management (TQM), a focus on the customer, performance measurement, and formal training in quality control methods Six Sigma embodies an organizational culture wherein everyone from CEO, to production worker, to frontline service employee is involved in quality assessment and improvement Six Sigma is proactive in nature and seeks to permanently fix the root causes of problems, instead of repeatedly spending time and money tinkering with and patching-up processes as problems occur in the business In Six Sigma, sources of process variation are sought out and remedied prior to the time these variations can cause production and customer satisfaction problems Tuy nhiên, khái niệm Six Sigma không chỉ liên quan đến số liệu thống kê. Đó là một chiến lược cải tiến rộng rãi bao gồm các khái niệm và công cụ về quản lý chất lượng tổng thể (TQM), tập trung vào khách hàng, đo lường hiệu suất và đào tạo chính thức về các phương pháp kiểm soát chất lượng Six Sigma thể hiện văn hóa tổ chức trong đó tất cả mọi người từ CEO, công nhân sản xuất đến nhân viên dịch vụ tuyến đầu đều tham gia vào việc đánh giá và cải tiến chất lượng Six Sigma có bản chất chủ động và tìm cách khắc phục vĩnh viễn các nguyên nhân gốc rễ của vấn đề, thay vì liên tục tốn thời gian và tiền bạc để mày mò và vá lỗi các quy trình khi có vấn đề xảy ra trong doanh nghiệp Trong Six Sigma, nguồn của quy trình các biến thể được tìm ra và khắc phục trước thời điểm những biến thể này có thể gây ra các vấn đề về sản xuất và sự hài lòng của khách hàng.

Today, many organizations practice Six Sigma, including early adoptersHoneywell, General Electric, and Dow Chemical In 1999, Ford MotorCompany became the first U.S automaker to adopt a Six Sigma strategy.Automobile manufacturing provides a great example of the need for Six Sigma.Since one automobile has roughly 20,000 opportunities for a defect to occur(OFD), and assuming an automobile company operates at an impressive 5ẵ sigma level (32 DPMO from Table 8.4), this would equate to about one defect for every two cars produced Improving up to the Six Sigma level would mean about one defect for every 15 automobiles produced Calculating the DPMO can be accomplished using the following formula:

Ngày nay, nhiều tổ chức thực hành Six Sigma, bao gồm cả những tổ chức áp dụng sớm Honeywell, General Electric và Dow Chemical Năm 1999, Ford Motor Company trở thành nhà sản xuất ô tô đầu tiên của Mỹ áp dụng chiến lược Six Sigma Sản xuất ô tô là một ví dụ tuyệt vời về sự cần thiết của Six Sigma Vì một chiếc ô tô có khoảng 20.000 cơ hội để xảy ra lỗi (OFD) và giả sử một cụng ty ụ tụ hoạt động ở mức ấn tượng 5ẵ sigma (32 DPMO từ Bảng 8.4), điều này sẽ tương đương với khoảng một lỗi trên mỗi hai chiếc ô tô được sản xuất Cải thiện lên mức Six Sigma có nghĩa là cứ 15 ô tô được sản xuất thì có một khiếm khuyết Tính toán DPMO có thể được thực hiện bằng công thức sau:

DPMO = ( OFD trên mỗi đơn vị munber )( số đơn vị )× 1.000.000

Example 8.2 illustrates the calculation of DPMO and the use of Table 8.4.

Ví dụ 8.2 minh họa cách tính DPMO và cách sử dụng Bảng 8.4.

Ví dụ 8.2 Tính DPMO cho Blakester's Speedy Pizza

Blake Roberts, chủ sở hữu của Blakester's Speedy Pizza, theo dõi các khiếu nại của khách hàng Đối với mỗi lần giao bánh pizza, có ba nguyên nhân có thể dẫn đến khiếu nại: giao hàng trễ, bánh pizza lạnh hoặc pizza không đúng Mỗi tuần, Blake theo dõi những “khiếm khuyết” trong quá trình giao bánh pizza và sau đó sử dụng thông tin này để xác định mức chất lượng Six Sigma của công ty mình Trong tuần qua, công ty của ông đã giao được 620 chiếc pizza Các tài xế của ông đã nhận được

16 lời phàn nàn về việc giao hàng trễ, 19 lời phàn nàn về bánh pizza nướng và 5 lời phàn nàn về bánh pizza thu nhập thấp Những khiếm khuyết của Blake trên một triệu cơ hội là

DPMO = (OFD trên mỗi đơn vị munber )(số đơn vị)× 1.000.000

= 3 ∗ 40 620 × 1.000.000 = 21.505 lần giao bánh pizza bị lỗi trên một triệu.

Từ Bảng 84, có thể kết luận rằng Blakester's đang hoạt động tốt hơn một chút so với 3,5 Sigma 40

Increasingly, companies are using Six Sigma programs to generate cost savings or increased sales through process improvements In fact, Motorola reported savings of

$16 billion from 1986 to 2001, GE saved $4.4 billion from 1996 to 1999, and Honeywell saved $1.8 billion from 1998 to 2000 More recently, Indiana-based truck trailer manufacturer Wabash National used Six Sigma to help it achieve an operating income of $202.5 million in 2016, an increase of 12 percent over the prior year, and a record performance for the fifth consecutive year.41 These types of outcomes are possible as firms identify customer requirements, uncover all of the opportunities for errors or defects to occur, review performance against Six Sigma performance standards, and then take the actions necessary to achieve those standards The most successful projects meet strategic business objectives, reduce product and service variations to optimal levels, and most importantly, produce a product or service that satisfies the customer.

Ngày càng có nhiều công ty sử dụng các chương trình Six Sigma để tiết kiệm chi phí hoặc tăng doanh số bán hàng thông qua cải tiến quy trình Trên thực tế, Motorola báo cáo đã tiết kiệm được 16 tỷ USD từ năm 1986 đến năm 2001, GE đã tiết kiệm được 4,4 tỷ USD từ năm 1996 đến năm 1999, và Honeywell đã tiết kiệm được 1,8 tỷ USD từ năm 1998 đến năm 2000 Gần đây hơn, nhà sản xuất xe tải rơ moóc Wabash National có trụ sở tại Indiana đã sử dụng Six Sigma để hỗ trợ họ đạt được thu nhập hoạt động là 202,5 triệu USD vào năm 2016, tăng 12% so với năm trước và đạt hiệu suất kỷ lục trong năm thứ năm liên tiếp." Những loại kết quả này có thể xảy ra khi các công ty xác định yêu cầu của khách hàng, phát hiện ra tất cả các cơ hội xảy ra sai sót hoặc khiếm khuyết xảy ra, hãy xem xét hiệu quả hoạt động theo các tiêu chuẩn hoạt động của Six Sigma và sau đó thực hiện các hành động cần thiết để đạt được các tiêu chuẩn đó Sản phẩm hoặc dịch vụ làm thỏa mãn khách hàng.

In countries such as China and India, where competitive advantage has largely been due to the low cost of labor, many Chinese and Indian companies are today looking to quality management as a way to help them better compete in global markets The China National Institute for Standards, for example, the national standardization body for China, developed standards for Six Sigma practices in 2012. Additionally, a survey conducted in 2012 of manufacturing companies in Germany, France, Scandinavia, the United States, Canada, India, and China found that 47 percent had launched Six Sigma programs, 43 percent had started zero defect programs, and

83 percent had implemented continuous improvement programs A majority in each case were either satisfied or very satisfied with the results One remarkable story in India deserves a note here—the work of the dabbawalas in Mumbai (dabbawala means

Comparing Six Sigma and Lean – So sánh Six Sigma và Lean

Six Sigma and lean actually have many similarities For lean practices to be successful, purchased parts and assemblies, work-in-process, and finished goods must all meet or exceed quality requirements Also, recall that one of the elements of lean is continuous improvement, and these are the areas where the practice of Six Sigma can be put to good use in a lean system Evidence points to the growing use of both of these initiatives simultaneously

Six Sigma và Lean thực sự có nhiều điểm tương đồng Để thực hành tinh gọn thành công Các bộ phận và cụm lắp ráp đã mua, sản phẩm dở dang và thành phẩm đều phải đáp ứng hoặc vượt quá yêu cầu về chất lượng Ngoài ra, hãy nhớ lại rằng một trong những yếu tố của tinh gọn là cải tiến liên tục và đây là những lĩnh vực mà việc thực hành Six Sigma có thể được áp dụng hiệu quả trong hệ thống tinh gọn Bằng chứng chỉ ra việc sử dụng đồng thời cả hai sáng kiến này ngày càng tăng.

Successful manufacturing companies over the long term must ultimately offer high-quality goods at reasonable prices, while providing a high level of customer service Rearranging factory floor layouts and reducing batch sizes and setup times will reduce manufacturing lead times and inventory levels,providing better delivery performance and lower cost These are lean production activities Reducing waste (such as excess inventories) uncovers process problems Addressing these process problems requires performance monitoring, use of statistical quality control techniques, and creating long-term relationships with high-quality, high-performance suppliers; these activities are all part of Six Sigma This short explanation describes how the two concepts can work together to achieve better overall firm performance Lean production is about reducing waste, while Six Sigma is about solving problems and improving quality The melding of these methods is called lean Six Sigma, discussed next.

Các công ty sản xuất thành công về lâu dài cuối cùng phải cung cấp hàng hóa chất lượng cao với giá cả hợp lý, đồng thời cung cấp dịch vụ khách hàng ở mức độ cao Việc sắp xếp lại bố cục nhà máy và giảm quy mô lô cũng như thời gian thiết lập sẽ giảm thời gian thực hiện sản xuất và mức tồn kho, mang lại hiệu suất giao hàng tốt hơn và chi phí thấp hơn Đây là những hoạt động sản xuất tinh gọn Giảm chất thải (chẳng hạn như hàng tồn kho dư thừa) sẽ phát hiện ra các vấn đề về quy trình Việc giải quyết các vấn đề về quy trình này đòi hỏi phải có sự thực hiện giám sát, sử dụng các kỹ thuật kiểm soát chất lượng thống kê và tạo mối quan hệ lâu dài với các nhà cung cấp chất lượng cao, hiệu suất cao; những hoạt động này đều là một phần của Six Sigma Lời giải thích ngắn gọn này mô tả cách hai khái niệm có thể phối hợp với nhau để đạt được hiệu quả hoạt động tổng thể tốt hơn của công ty Sản xuất tinh gọn hướng tới giảm lãng phí, trong khi Six Sigma hướng tới giải quyết vấn đề và cải thiện chất lượng Việc kết hợp các phương pháp này được gọi là Six Sigma tinh gọn, sẽ được thảo luận tiếp theo.

A term is now being used to describe the combining of lean thinking and Six Sigma quality practices – lean Six Sigma, or simply lean Six Since 2007, the U.S Defense Department’s Lean Six Sigma office has completed more than

330 projects and trained more than 1,000 officials on the techniques of lean Six,allowing them to take on new projects themselves Further, more than 30,000 department employees have been trained in lean Six Ireland-based AbbottDiagnostics Longford, a healthcare manufacturing facility, applied numerous lean Six Sigma techniques to enhance its processes, and linked its core competencies to principles of operational excellence As a result, the facility dramatically cut costs, lead times, nonconformance rates, inventory, energy costs, and other wastes, while improving output and employee development and morale In 2015, Longford earned the Shingo Prize for its accomplishments.47

The nearby SCM Profile describes PepsiCo’s use of Minecraft to teach lean Six Sigma during the pandemic

Một thuật ngữ hiện đang được sử dụng để mô tả sự kết hợp giữa tư duy tinh gọn và thực hành chất lượng Six Sigma – Lean Six Sigma, hay đơn giản là

Lean Six Kể từ năm 2007, văn phòng Lean Six Sigma của Bộ Quốc phòng

Hoa Kỳ đã hoàn thành hơn 330 dự án và đào tạo hơn 1.000 quan chức về kỹ thuật Lean Six Sigma, cho phép họ tự mình đảm nhận các dự án mới Hơn nữa, hơn 30.000 nhân viên của bộ phận đã được đào tạo về Lean Six Abbott Diagnostics Longford có trụ sở tại Ireland, một cơ sở sản xuất dịch vụ chăm sóc sức khỏe, đã áp dụng nhiều kỹ thuật Six Sigma tinh gọn để nâng cao các quy trình của mình và liên kết năng lực cốt lõi của mình với các nguyên tắc vận hành xuất sắc Kết quả là, cơ sở cắt giảm đáng kể chi phí, thời gian thực hiện, tỷ lệ không phù hợp, hàng tồn kho, chi phí năng lượng và các chất thải khác, đồng thời cải thiện sản lượng cũng như sự phát triển và tinh thần của nhân viên Vào năm 2015, Longford đã giành được Giải thưởng Shingo vì những thành tựu của mình." Hồ sơ SCM gần đó mô tả việc PepsiCo sử dụng Minecraft để dạy SixSigma tinh gọn trong thời kỳ đại dịch.

Hồ sơ SCM PepsiCo sử dụng Minecraft để dạy Lean Six Sigma

Nhà sản xuất thực phẩm và đồ uống PepsiCo đang tìm cách điều chỉnh chương trình đào tạo trực tiếp cho nhân viên phù hợp với thực tế của đại dịch, nhưng công ty này gặp vấn đề với chương trình đào tạo Lean Six Sigma (LSS) Là một phần của chương trình này, những người tham gia PepsiCo đã sử dụng những viên gạch Lego để giúp mô phỏng các vấn đề Molly Nagler, giám đốc đào tạo của PepsiCo, cho biết: “Đại dịch buộc PepsiCo phải chuyển sang định dạng ảo, nhưng “Có rất ít hoặc không có mô phỏng Lean Six Sigma trên thị trường được thiết kế cho trải nghiệm trực tuyến hoặc tính tương tác cần thiết cho loại hình đào tạo này”.

PepsiCo đã nhận được ý tưởng từ Marco Tapia, Master Black Belt của chương trình LSS của PepsiCo ở Châu Âu Tapia, người đã nói trong một bài đăng trên blog rằng ý tưởng này thực sự đến từ cậu con trai 11 tuổi của mình, đã đề xuất một giải pháp sử dụng trò chơi điện tử Minecraft Minecraft cho phép người dùng tạo ra toàn bộ thế giới ảo Tapia tuyển dụng con trai mình để xây dựng một giải pháp đào tạo nguyên mẫu Nguyên mẫu sau đó được giao cho BlockWorks và thành phẩm cuối cùng đã được hơn 300 nhân viên PepsiCo sử dụng vào năm 2021 Chương trình mô phỏng trung tâm phân phối và nhà kho 3D của PepsiCo.

Trong mô phỏng, nhân viên tương tác với một trung tâm phân phối tưởng tượng sản xuất các pallet với các sản phẩm khác nhau và vận chuyển chúng đến nhà kho, sau đó vận chuyển chúng đến những khách hàng đã đặt hàng Các học viên tìm cách giảm thiểu chất thải Những người hoàn thành khóa đào tạo sẽ được công nhận là

"Được đào tạo về Lãnh đạo Kaizen" trong chương trình LSS của họ và nhận được chứng chỉ của PepsiCo Nagler cho biết: "Minecraft cho phép bạn xây dựng bằng các khối, do đó bản dịch hoàn toàn trực quan đối với người học và người hướng dẫn".

Six Sigma and Supply Chain Management – Six Sigma và Quản lý chuỗi cung ứng 53 9 The Elements of Six Sigma – Các yếu tố của Six Sigma

Deming’s Contributions – Đóng góp của Deming

W Edwards Deming’s Theory of Management is explained in his book Out of the Crisis and essentially states that since managers are responsible for creating the systems that make organizations work, they must also be held responsible for the organization’s problems (not the workers) Thus, only management can fix problems, through application of the right tools, resources, encouragement, commitment, and cultural change Deming’s Theory of Management was the centerpiece of his teachings around the world (Deming died in 1993) and includes his Fourteen Points for Management, shown in Table 8.5.

Lý thuyết quản lý của W Edwards Deming được giải thích trong cuốn sách Out of the Crisis của ông và về cơ bản nói rằng vì các nhà quản lý chịu trách nhiệm tạo ra các hệ thống giúp tổ chức hoạt động nên họ cũng phải chịu trách nhiệm về các vấn đề của tổ chức (không phải người lao động) Vì vậy, chỉ có ban quản lý mới có thể khắc phục vấn đề thông qua việc áp dụng các công cụ, nguồn lực, sự khuyến khích, cam kết và thay đổi văn hóa phù hợp Lý thuyết Quản lý của Deming là trọng tâm trong các bài giảng của ông trên khắp thế giới (Deming mất năm 1993) và bao gồm Mười bốn điều về Quản lý, được trình bày trong Bảng 8.5.

Bảng 8.5 Mười bốn điều về Quản lýcủa Deming

1 Tạo ra mục đích nhất quán trong việc cải tiến sản phẩm và dịch vụ

Xác định các giá trị, sứ mệnh và tầm nhìn để đưa ra định hướng cho ban quản lí và nhân viên Đầu tư vào đổi mới, đào tạo và nghiên cứu.

2 Áp dụng triết lí mới

Mối quan hệ đối đầu giữa quản lí và nhân viên và hệ thống làm việc hạn ngạch không còn hiệu quả nữa Ban quản lí phải hướng đến các mối quan hệ hợp tác nhằm nâng cao chất lượng và sự hài lòng của khách hàng.

3 Chấm dứt việc phụ thuộc vào thanh tra hàng loạt

Kiểm tra hàng hoá không tạo ra giá trị hoặc ngăn ngừa chất lượng kém Công nhân phải sử dụng kiểm soát quy trình thống kê để cải thiện chất lượng

4 Chấm dứt việc trao thưởng kinh

Việc mua hàng không nên dựa trên chi phí thấp người mua nên phát triển mối quan hệ lâu dài với một số nhà cung cấp. doanh chỉ dựa trên bảng giá

5 Không ngừng cải tiến hệ thống sản xuất, dịch vụ

Cải thiện chất lượng đáng kể đến từ những cải tiến gia tăng liên tục nhằm giảm sự khác biệt và loại bỏ những nguyên nhân chung.

Các nhà quản lí cần tìm kiếm cách thức hoạt động của công ty. Nhân viên cần được đào tạo đầy đủ về công việc và kiểm soát quy trình thống kê

7 Thông qua và thiết lập sự lãnh đạo

Người quản lí là người lãnh đạo chứ không phải người giám sát Họ giúp đỡ, huấn luyện, khuyến khích và hướng dẫn nhân viên

8 Xua tan nỗi sợ hãi

Một tổ chức hỗ trợ sẽ loại bỏ nỗi sợ bị trả thù, thất bại, thay đổi và mất kiểm soá Sợ hãi gây ra suy nghĩ ngắn hạn

9 Xoá bỏ rào cản giữa các phòng ban

Các nhóm đa chức năng tập trung vào nhân viên, phá bỏ các rào cản giữa các bộ phận và cho phép nhân viên nhìn thấy bức tranh toàn cảnh

10 Loại bỏ các khẩu hiệu, khẩu hiệu, mục tiêu cho lực lượng lao động

Những khẩu hiệu và chương trình tạo động lực nhắm vào sai đối tượng Họ không giúp người lao động làm việc tốt hơn. Những điều này khiến người lao động thất vọng và phẫn nộ.

11 Loại bỏ hạn ngạch về số lượng đối với người lao động và người quản lí

Hạn ngạch làg suy nghĩ ngắn hạn và gây ra sự sợ hãi Các mục tiêu bằng số không có giá trị trừ khi có sẵn các phương pháp cho phép chúng đạt được.

12 Loại bỏ những rào cản khiến mọi người mất niền tin tự hào về tay nghề

Rào cản là xếp hạng hiệu suất và thành tích Người lao động đã trở thành hàng hoá Công nhân được giao những nhiệm vụ nhàm chán không có công cụ thích hợp và hiệu suất được đánh giá bởi những người giám sát không biết gì về công việc. Người quản lí sẽ không hành động theo đề suất của nhân viên. Điều này phải thay đổi.

13 Khuyến khích giáo dục và tự hoàn thiện bản thân cho mọi người

Tất cả nhân viên cần được khuyến khích mở rộng hơn nữa các kĩ năng của mình và cải thiện thông qua đào toạ thường xuyên.

14 Hãy hành động Ban quản lí phải có cam đảm để phá vỡ truyền thống và giải để thực hiện sự chuyển đổi thích cho đông đảo người dân quan trọng rằng những thay đổi sẽ có sự tham gia của tất cả mọi người quản lí phải nói bằng một giọng nói.

Deming’s Fourteen Points are all related to Six Sigma principles, covering the qualitative as well as quantitative aspects of quality management He was convinced that high quality was the outcome of a philosophy geared toward personal and organizational growth He argued that growth occurred through top management vision, support, and value placed on all employees and suppliers Value is demonstrated through investments in training, equipment, continuing education, support for finding and fixing problems, and teamwork both within the firm and with suppliers Use of statistical methods, elimination of inspected-in quality, and elimination of quotas are also required to improve quality Today, Deming’s work lives on through the Deming Institute, a nonprofit organization he founded to foster a greater understanding of Deming’s principles and vision The institute provides conferences, seminars, and training materials to managers seeking to make use of the Deming operating philosophy.

Mười bốn điểm của Deming đều liên quan đến các nguyên tắc Six Sigma, bao gồm các khía cạnh định tính cũng như định lượng của quản lý chất lượng Ông tin rằng chất lượng cao là kết quả của một triết lý hướng tới sự phát triển cá nhân và tổ chức.Ông lập luận rằng sự tăng trưởng xảy ra thông qua tầm nhìn, sự hỗ trợ và giá trị của quản lý cấp cao dành cho tất cả nhân viên và nhà cung cấp Giá trị được thể hiện thông qua việc đầu tư vào đào tạo thiết bị, đào tạo thường xuyên, hỗ trợ tìm kiếm và khắc phục sự cố cũng như làm việc nhóm cả trong công ty và với các nhà cung cấp Việc sử dụng các phương pháp thống kê, loại bỏ việc kiểm tra chất lượng và loại bỏ hạn ngạch cũng là những yêu cầu cần thiết để nâng cao chất lượng Ngày nay, công việc củaDeming vẫn tiếp tục thông qua Viện Deming, một tổ chức phi lợi nhuận do ông thành lập để thúc đẩy sự hiểu biết sâu sắc hơn về các nguyên tắc và tầm nhìn của Deming.Viện cung cấp các hội nghị, hội thảo và tài liệu đào tạo cho các nhà quản lý muốn áp dụng triết lý điều hành Deming.”

Crosby’s Contributions – Đóng góp của Crosby

Philip Crosby, a former vice president of quality at the New York-based manufacturer ITT Corporation, was a highly sought-after quality consultant during the latter part of his life and wrote several books concerning quality and striving for zero defects, most notably Quality Is Free and Quality without Tears (he died in 2001).53His findings about quality improvement programs as discussed in Quality Is Free were that these programs invariably more than paid for themselves In Quality without Tears, Crosby discussed his four Absolutes of Quality, shown in Table 8.6 Industrial giants such as IBM and General Motors have benefited greatly from implementing Crosby’s ideas Crosby emphasized a commitment to quality improvement by top management, development of a prevention system, employee education and training, and continuous assessment—all very similar to the teachings of Deming.

Philip Crosby, cựu phó chủ tịch phụ trách chất lượng của nhà sản xuất ITT Corporation có trụ sở tại New York, là một nhà tư vấn chất lượng được nhiều người săn đón trong suốt phần đời sau của cuộc đời ông và đã viết một số cuốn sách liên quan đến chất lượng và phấn đấu để không có sai sót nào, đáng chú ý nhất là Chất lượng là Tự do và Chất lượng không có nước mắt (ông mất năm 2001)." Phát hiện của ông về các chương trình cải tiến chất lượng như được thảo luận trong Chất lượng là miễn phí là các chương trình này luôn được trả nhiều hơn mức chi trả cho chính chúng Trong Chất lượng không có nước mắt, Crosby đã thảo luận về bốn Điều tuyệt đối về chất lượng của ông , được thể hiện trong Bảng 8.6 Những gã khổng lồ công nghiệp như IBM và General Motors đã được hưởng lợi rất nhiều từ việc thực hiện các ý tưởng của Crosby Crosby nhấn mạnh cam kết cải tiến chất lượng của ban lãnh đạo cấp cao, phát triển hệ thống phòng ngừa, giáo dục và đào tạo nhân viên và đánh giá liên tục – tất cả đều rất giống với những lời dạy của Deming.

Juran’s Contributions – Đóng góp của Juran

Joseph Juran, founder of the Juran Institute (today it is simply known as Juran), helped to write and develop the Quality Handbook (now in its seventh edition) and wrote a number of other books on quality as well Born in 1904, Juran remained an active lecturer right up until his death in 2008 at the age of

103 He also remained active by overseeing his Juran Foundation in New York.

“My job of contributing to the welfare of my fellow man,” Juran wrote, “is the great unfinished business.”

Joseph Juran, người sáng lập Viện Juran (ngày nay được gọi đơn giản là Juran), đã giúp viết và phát triển Sổ tay Chất lượng (hiện đã tái bản lần thứ bảy) và cũng viết một số cuốn sách khác về chất lượng Sinh năm 1904, Juran vẫn là một giảng viên tích cực cho đến khi qua đời vào năm 2008 ở tuổi 103 Ông cũng vẫn hoạt động tích cực bằng cách giám sát Quỹ Juran của mình ở New York Juran viết: “Công việc đóng góp cho phúc lợi của đồng loại của tôi là công việc vĩ đại còn dang dở”.

Like Deming, Juran helped to engineer the Japanese quality revolution starting in the 1950s Juran, similar to both Crosby and Deming, strived to introduce new types of thinking about quality to business managers and employees, but Juran’s recommendations did vary somewhat from those of Crosby and Deming He is recognized as the person who brought the human element to the practice of quality improvement Juran did not seek cultural change but sought to work within the system to instigate change He felt that to get managers to listen, your message had to be spoken in dollars To get workers to listen, you had to speak about specific things So, he used the costs of poor quality to get the attention of managers, and used statistical quality control methods with workers.

Giống như Deming, Juran đã góp phần tạo nên cuộc cách mạng chất lượng ở Nhật Bản bắt đầu từ những năm 1950 Juran, giống như cả Crosby và Deming, đã cố gắng giới thiệu những kiểu suy nghĩ mới về chất lượng cho các nhà quản lý doanh nghiệp và nhân viên, nhưng những khuyến nghị của Juran có phần khác với những khuyến nghị của Crosby và Deming Ông được công nhận là người đưa yếu tố con người vào thực hành nâng cao chất lượng Juran không tìm kiếm sự thay đổi văn hóa mà tìm cách làm việc trong hệ thống để thúc đẩy sự thay đổi Anh ấy cảm thấy rằng để khiến các nhà quản lý lắng nghe, thông điệp của bạn phải được truyền đạt bằng đô la. Để khiến công nhân lắng nghe, bạn phải nói về những điều cụ thể Vì vậy, ông đã lợi dụng chi phí kém chất lượng để thu hút sự chú ý của các nhà quản lý, đồng thời sử dụng phương pháp thống kê kiểm soát chất lượng với công nhân.

Bảng 8.6 Bốn tuyệt đối về chất lượng của CrosbyTable

1 Định nghĩa chất lượng là sự phù hợp với yêu cầu Áp dụng thái độ làm đúng ngay lần đầu tiên. Không bao giờ bán sản phẩm bị lỗi cho khách hàng.

2 Hệ thống chất lượng mang tính phòng ngừa

Sử dụng SPC như một phần của hệ thống phòng ngừa thực hiện các thay đổi khắc phục khi có vấn đề xảy ra Thực hiện hành động phòng ngừa.

3 Tiêu chuẩn thực hiện là không có sai sót

Nhấn mạnh vào việc không có sai sót nào từ nhà cung cấp và công nhân Giáo dục, đào tạo và cam kết sẽ loại bỏ những khiếm khuyết.

4 Thước đo chất lượng là cái giá của sự không phù hợp

Cái giá của sự không phù hợp là cái giá của chất lượng kém Thực hiện một chương trình phòng ngừa sẽ loại bỏ điều này

Juran’s recommendations were focused on his Quality Trilogy, shown in Table 8.7.55 He found in his dealings with companies that most had given priority to quality control but paid little attention to quality planning and improvement Thus, while both Japan and the United States had been using quality control techniques since the 1950s, Japan’s overall quality levels grew faster than those of the United States because Japan’s quality planning and improvement efforts were much greater

Các khuyến nghị của Juran tập trung vào Bộ ba chất lượng của ông, được trình bày trong Bảng 8.7 Ông nhận thấy khi làm việc với các công ty, hầu hết đều ưu tiên kiểm soát chất lượng nhưng lại ít chú ý đến việc lập kế hoạch và cải tiến chất lượng Do đó, trong khi cả Nhật Bản và Hoa Kỳ đều đã sử dụng các kỹ thuật kiểm soát chất lượng từ những năm 1950, mức chất lượng tổng thể của Nhật Bản tăng nhanh hơn so với Hoa Kỳ vì những nỗ lực lập kế hoạch và cải tiến chất lượng của Nhật Bản lớn hơn nhiều.

Many characteristics, though, of the Deming, Crosby, and Juran philosophies are quite similar All three focus on top management commitment, the need for continuous improvement efforts, training, and the use of statistical methods for quality control purposes.

Tuy nhiên, nhiều đặc điểm của triết học Deming, Crosby và Juran khá giống nhau Cả ba đều tập trung vào cam kết của lãnh đạo cấp cao, nhu cầu nỗ lực cải tiến liên tục, đào tạo và sử dụng các phương pháp thống kê cho mục đích kiểm soát chất lượng.

Giải thưởng Chất lượng Quốc gia Malcolm Baldrige

The Malcolm Baldrige National Quality Award The U.S Baldrige

Quality Award was signed into law on August 20, 1987, and is named in honor of then U.S President Reagan’s Secretary of Commerce, who helped draft an early version of the award, and who was tragically killed in a rodeo accident shortly before the award was enacted The objectives of the award, which by the way is given only to U.S firms, are:

Giải thưởng Chất lượng Baldrige của Hoa Kỳ được ký thành luật vào ngày 20 tháng 8 năm 1987 và được đặt tên để vinh danh Bộ trưởng Thương mại của Tổng thống Hoa Kỳ Reagan, người đã giúp soạn thảo phiên bản đầu tiên của giải thưởng và là người đã thiệt mạng bi thảm trong một vụ tai nạn cưỡi ngựa không lâu trước đó giải thưởng đã được ban hành Nhân tiện, mục tiêu của giải thưởng chỉ được trao cho các công ty Hoa Kỳ là:

- to stimulate U.S firms to improve quality and productivity,

- to recognize U.S firms for their quality achievements,

- to establish criteria and guidelines so that organizations can independently evaluate their own quality improvement efforts, and

- to provide examples and guidance to those companies wanting to learn how to manage and improve quality and productivity

- Để kích thích các công ty Mỹ cải thiện chất lượng và năng suất,

- Công nhận các công ty Hoa Kỳ về thành tích chất lượng của họ,

- Thiết lập các tiêu chí và hướng dẫn để các tổ chức có thể đánh giá một cách độc lập những nỗ lực cải tiến chất lượng của mình, và

- Để cung cấp các ví dụ và hướng dẫn cho những công ty muốn học cách quản lý và cải thiện chất lượng và năng suất.

The Baldrige Award is managed by the Baldrige Performance Excellence Program, and administered by the National Institute of Standards and Technology (NIST) Up to 18 awards are given annually and are typically presented by the President of the United States to organizations across six sectors: small business, service, manufacturing, education, health care, and nonprofit/government The applicants are evaluated in five key areas: product and process outcomes, customer outcomes, workforce outcomes, leadership and governance outcomes, and financial and market outcomes A number of companies have even sprung up to help companies apply for, and hopefully win an award Table 8.8 shows the 130 Baldrige Award winners from 1988 through 2020.

Giải thưởng Baldrige được quản lý bởi Chương trình Hiệu suất Xuất sắc của Baldrige và được quản lý bởi Viện Tiêu chuẩn và Công nghệ Quốc gia (NIST) Có tới

18 giải thưởng được trao hàng năm và thường được Tổng thống Hoa Kỳ trao tặng cho các tổ chức thuộc sáu lĩnh vực: doanh nghiệp nhỏ, dịch vụ, sản xuất, giáo dục, chăm sóc sức khỏe và tổ chức phi lợi nhuận/chính phủ Các ứng viên được đánh giá trong năm lĩnh vực chính: kết quả của sản phẩm và quy trình, kết quả của khách hàng, kết quả của lực lượng lao động, kết quả của lãnh đạo và quản trị cũng như kết quả tài chính và thị trường Một số công ty thậm chí còn xuất hiện để giúp các công ty đăng ký và hy vọng giành được giải thưởng Bảng 8.8 cho thấy 130 người đoạt giải Baldrige từ năm 1988 đến năm 2020.

Bảng 8.7: Bộ ba chất lượng của Juran

1 Lập kế hoạch chất lượng.

Quá trình chuẩn bị để đáp ứng mục tiêu chất lượng Xác định khách hàng nội bộ và bên ngoài, xác định nhu cầu của họ và phát triển các sản phẩm đáp ứng những nhu cầu đó Người quản lý đặt ra các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn, thiết lập các ưu tiên và so sánh kết quả với các kế hoạch trước đó.

Quá trình đạt được mục tiêu chất lượng trong quá trình hoạt động Xác định những gì cần kiểm soát, thiết lập các phép đo và tiêu chuẩn thực hiện, đo lường hiệu suất, giải thích sự khác biệt giữa thước đo thực tế và tiêu chuẩn và thực hiện hành động nếu cần thiết.

Quá trình đột phá đến mức hiệu suất chưa từng có Xác định các dự án cần cải tiến, tổ chức hỗ trợ cho các dự án, chẩn đoán nguyên nhân, thực hiện các biện pháp khắc phục và cung cấp biện pháp kiểm soát để duy trì các cải tiến.

Bảng 8.8: Người nhận Giải thưởng Chất lượng Quốc gia Malcolm Baldrige

Chế tạo Dịch vụ Giáo dục Chăm sóc sức khỏe

Westinghouse Comm Phòng nhiên liệu hạt nhân 1989

Xe buýt Xerox Sản phẩm và Hệ thống;

Công ty ô tô Cadillac; IBM Rochester

Hệ thống mạng AT&T Nhóm;

Texas Instr Chắc chắn Sys & Điện tử Grp.

Dịch vụ thẻ đa năng AT&T.;

Công ty khách sạn Ritz- Carlton

1993 Tập đoàn cao su Ames

Công ty hóa chất Eastman

Wainwright. Ủy ban Người tiêu dùng AT&T Svcs.; Thư mục GTE

World Ind Sản phẩm Rất tiếc;

Viễn thông Corning Sản phẩm.

Sản phẩm nha khoa 3M Sư đoàn; điện tử

Chương trình vận tải hàng không và tàu chở dầu của Boeing; Tua bin năng lượng mặt trời

BI; Công ty khách sạn Ritz- Carlton 2000

Giám đốc điều hành Quốc tế.

Sự thay đổi đột ngột của

Pearl River Sch Quận.; Đại học của Wisc.-Stout

Motorola Comm., Gov't., và Indus.

2003 Stoner MEDRAD Hỗ trợ hàng không vũ trụ của Boeing;

Caterpillar Financial Svcs Tập đoàn

Nhà tế bần Thánh Luca của thành phố Kan.

Texas Các công ty Bama

Xe buýt. Đại học RW Johnson Hosp.

Cơ sở Dầu khí DynMcDer mott.

Trường Công Jenks; Cao đẳng Richland

Hệ thống sức khỏe Mercy;

Chăm sóc sức khỏe Sharp

Thành phố Coral Springs; ARDEC của Quân đội Hoa Kỳ

Hệ thống Y tế Thung lũng Poudre

Chương trình nghiên cứu hợp tác VA

Công ty Montgomer y Quán rượu Sch. Ủng hộ Good Sam.

Hệ thống Y tế Henry Ford.;

2012 MESA Tên lửa Lockheed và Fire Cont.

2014 PwC-Khu vực công Đài tưởng niệm Hill Country;

Hiệp hội tín dụng độ cao

Trường bán công San Diego

Hệ thống Y tế Trung tâm Y tế Khu vực Charleston

Bệnh viện tưởng niệmHermann

Sugar Land; Điều dưỡng và Phục hồi chức năng.

Trung tâm – Thung lũng núi

Dịch vụ thiết yếu của

Lâu đài Y tế Cơ Đốc Phục Lâm;

Thành Phố Pháo Đài Collins

Quản lý Dự án Tích hợp,

Bệnh viện Memorial và Trung tâm chăm sóc sức khỏe

Liên minh nhà tài trợ, Inc.

Cao đẳng cộng đồng Howard Đài tưởng niệm sức khỏe Cơ Đốc Phục Lâm;

Trung tâm y tế Mary Greeley

Trung tâm Giáo dục & Phục hồi Nội tạng; Thành phố Germanto wn, TN; Quỹ hưu trí thành phố Illinois

Bệnh viện Wellstar Paulding. tín dụng độ cao

All Malcolm Baldrige Award applications receive from 300 to 1000 hours of review by quality professional volunteers and are scored in the five key areas mentioned above Finalists are visited wherein performance is reassessed and final scores tabulated, with the winners selected from this group Nearly 1700 organizations have applied for the Baldrige Award, nine have won it twice, and one company has won it three times (Oklahoma-based MESA won for the third time in 2020) Thousands of companies around the world have obtained a copy of the Baldrige Award criteria, and perform self-assessments using the form and its point scoring guidelines Completing a self-assessment using the Baldrige Award criteria identifies the firm’s strengths and weaknesses and can aid in implementing various quality and productivity improvement initiatives

Tất cả các đơn đăng ký Giải thưởng Malcolm Baldrige đều nhận được từ

300 đến 1000 giờ xem xét bởi các tình nguyện viên chuyên nghiệp có chất lượng và được chấm điểm theo năm lĩnh vực chính nêu trên Những người lọt vào vòng chung kết sẽ được đến thăm, trong đó hiệu suất được đánh giá lại và điểm số cuối cùng được lập bảng, với những người chiến thắng được chọn từ nhóm này Gần 1700 tổ chức đã đăng ký Giải thưởng Baldrige, 9 tổ chức đã giành được giải thưởng này hai lần và một công ty đã giành được giải thưởng này ba lần (MESA có trụ sở tại Oklahoma đã giành được giải thưởng này lần thứ ba vào năm 2020) Hàng nghìn công ty trên khắp thế giới đã nhận được bản sao tiêu chí của Giải thưởng Baldrige và thực hiện tự đánh giá bằng cách sử dụng biểu mẫu và hướng dẫn tính điểm của nó Hoàn thành việc tự đánh giá bằng cách sử dụng tiêu chí của Giải thưởng Baldrige xác định điểm mạnh và điểm yếu của công ty và có thể hỗ trợ thực hiện các sáng kiến cải thiện năng suất và chất lượng khác nhau.

The ISO 9000 and 14000 Families of Management Standards – Nhóm tiêu chuẩn quản lý ISO 9000 và 14000

In 1946, delegates from 25 countries met in London and decided to create a new international organization, with the objective “to facilitate the international coordination and unification of industrial standards.” The new organization, called the International Organization for Standardization or ISO, officially began operations on February 23, 1947 ISO is the world’s largest developer of voluntary international standards (there are currently over 23,000 ISO standards) Located in Geneva, Switzerland, ISO today has 165 member countries (note that individuals and companies cannot become members) This topic was first discussed in Chapter 3

Năm 1946, các đại biểu từ 25 quốc gia đã gặp nhau tại London và quyết định thành lập một tổ chức quốc tế mới với mục tiêu “tạo điều kiện thuận lợi cho sự phối hợp quốc tế và thống nhất các tiêu chuẩn công nghiệp” Tổ chức mới, được gọi là Tổ chức Tiêu chuẩn hóa Quốc tế hay ISO, chính thức bắt đầu hoạt động vào ngày 23 tháng 2 năm 1947 ISO là cơ quan phát triển các tiêu chuẩn quốc tế tự nguyện lớn nhất thế giới (hiện có hơn 23.000 tiêu chuẩn ISO). Tọa lạc tại Geneva, Thụy Sĩ, ISO ngày nay có 165 quốc gia thành viên (lưu ý các cá nhân và công ty không thể trở thành thành viên) Chủ đề này lần đầu tiên được thảo luận ở Chương 3.

ISO standards are voluntary, are developed in response to market demand, and are based on consensus among the member countries This ensures widespread applicability of the standards ISO considers evolving technology and member interests by requiring a review of its standards at least every five years to decide whether they should be maintained, updated, or withdrawn In this way, ISO standards retain their position as state of the art

Tiêu chuẩn ISO mang tính tự nguyện, được phát triển nhằm đáp ứng nhu cầu thị trường và dựa trên sự đồng thuận giữa các nước thành viên Điều này đảm bảo khả năng áp dụng rộng rãi của các tiêu chuẩn ISO xem xét sự phát triển của công nghệ và lợi ích của các thành viên bằng cách yêu cầu xem xét lại các tiêu chuẩn của mình ít nhất 5 năm một lần để quyết định xem chúng nên được duy trì, cập nhật hay hủy bỏ Bằng cách này, các tiêu chuẩn ISO vẫn giữ được vị trí tiên tiến của mình.

ISO standards are technical agreements which provide the framework for compatible technology worldwide Developing consensus on this international scale is a major operation In all, there are some 3700 ISO technical groups with over 50,000 experts participating annually to develop ISO standards Examples include standards for agriculture and construction, mechanical engineering, medical devices, and information technology developments such as the digital coding of audio–visual signals for multimedia applications

Tiêu chuẩn ISO là các thỏa thuận kỹ thuật cung cấp khuôn khổ cho công nghệ tương thích trên toàn thế giới Phát triển sự đồng thuận ở quy mô quốc tế này là một hoạt động quan trọng Tổng cộng có khoảng 3700 nhóm kỹ thuật ISO với hơn 50.000 chuyên gia tham gia hàng năm để phát triển các tiêu chuẩn ISO Ví dụ bao gồm các tiêu chuẩn cho nông nghiệp và xây dựng, cơ khí, thiết bị y tế và phát triển công nghệ thông tin như mã hóa kỹ thuật số của tín hiệu nghe nhìn cho các ứng dụng đa phương tiện.

In 1987, ISO adopted the ISO 9000 family of international quality standards, and revises them every five years ISO 9001:2015 sets out the criteria for a quality management system and is the only standard in the family with a certification for organizations It can be used by any organization, large or small, regardless of its field of activity As of 2021, over 1 million organizations in over 170 countries currently hold a valid certification The standards have been adopted in the United States by the American National Standards Institute (ANSI) and the American Society for Quality (ASQ) In many cases worldwide, companies will not buy from suppliers who do not possess an ISO 9000 certification

Năm 1987, ISO thông qua bộ tiêu chuẩn chất lượng quốc tế ISO 9000 và sửa đổi chúng 5 năm một lần ISO 9001:2015 đặt ra các tiêu chí cho hệ thống quản lý chất lượng và là tiêu chuẩn duy nhất trong dòng tiêu chuẩn được chứng nhận cho các tổ chức Nó có thể được sử dụng bởi bất kỳ tổ chức nào, dù lớn hay nhỏ, bất kể lĩnh vực hoạt động của tổ chức đó Tính đến năm 2021, hơn 1 triệu tổ chức tại hơn 170 quốc gia hiện có chứng nhận hợp lệ Các tiêu chuẩn này đã được Viện Tiêu chuẩn Quốc gia Hoa Kỳ (ANSI) và Hiệp hội Chất lượng Hoa Kỳ (ASQ) thông qua tại Hoa Kỳ Trong nhiều trường hợp trên toàn thế giới, các công ty sẽ không mua hàng từ những nhà cung cấp không có chứng nhận ISO 9000.

After the rapid acceptance of ISO 9000 and the increase of environmental standards around the world, ISO assessed the need for international environmental management standards They formed an advisory group for the environment in 1991, which eventually led to the introduction of the ISO 14000 family of international environmental management standards in 1996 ISO 14001:2015 sets out the criteria for an environmental management system and offers organizations this certification Some of the more recently adopted 14000 standards are the ISO 14006 standard for the management of ecodesign, ISO

14031, which provides guidance on the design and use of environmental performance evaluation, and the ISO 14064 standard for greenhouse gas accounting and verification

Sau khi ISO 9000 được chấp nhận nhanh chóng và sự gia tăng các tiêu chuẩn môi trường trên toàn thế giới, ISO đã đánh giá sự cần thiết của các tiêu chuẩn quản lý môi trường quốc tế Họ đã thành lập một nhóm tư vấn về môi trường vào năm 1991, cuối cùng dẫn đến việc ra đời bộ tiêu chuẩn quản lý môi trường quốc tế ISO 14000 vào năm 1996 ISO 14001:2015 đặt ra các tiêu chí cho hệ thống quản lý môi trường và cung cấp cho các tổ chức chứng nhận này. Một số tiêu chuẩn 14000 được áp dụng gần đây là tiêu chuẩn ISO 14006 để quản lý thiết kế sinh thái, ISO 14031, cung cấp hướng dẫn về thiết kế và sử dụng đánh giá hiệu quả môi trường, và tiêu chuẩn ISO 14064 về tính toán và xác minh khí nhà kính.

Together, the ISO 9000 and 14000 families of certifications are the most widely used standards of ISO, with more than 1.3 million organizations in 175 countries holding one or both types of certifications as of 2021 For both types of standards, European and Asian companies vastly exceed other companies in getting certified The standards that have earned the ISO 9000 and ISO 14000 families a worldwide reputation are known as “generic management system standards,” meaning that the same standards can be applied to any type of organization.

Cùng với nhau, dòng chứng nhận ISO 9000 và 14000 là những tiêu chuẩn ISO được sử dụng rộng rãi nhất, với hơn 1,3 triệu tổ chức ở 175 quốc gia nắm giữ một hoặc cả hai loại chứng nhận tính đến năm 2021 Đối với cả hai loại tiêu chuẩn, Châu Âu vàChâu Á các công ty vượt xa các công ty khác trong việc được chứng nhận Các tiêu chuẩn đã mang lại cho bộ ISO 9000 và ISO 14000 danh tiếng trên toàn thế giới được gọi là “tiêu chuẩn hệ thống quản lý chung”, nghĩa là các tiêu chuẩn giống nhau có thể được áp dụng cho bất kỳ loại hình tổ chức nào.

The DMAIC Improvement Cycle – Chu trình cải tiến DMAIC

Figure 8.5 shows the five-step DMAIC improvement cycle, an important element of Six Sigma, listing the sequence of steps necessary to drive process improvement. The cycle can be applied to any process or project, both in services and manufacturing firms The improvement cycle begins with customer requirements and then seeks to analyze and modify processes or projects so they meet those requirements.

Hình 8.5 cho thấy chu trình cải tiến DMAIC gồm năm bước, một yếu tố quan trọng của Six Sigma, liệt kê trình tự các bước cần thiết để thúc đẩy cải tiến quy trình.Chu trình này có thể được áp dụng cho bất kỳ quy trình hoặc dự án nào, cả trong các công ty dịch vụ và sản xuất Chu trình cải tiến bắt đầu với các yêu cầu của khách hàng, sau đó tìm cách phân tích và sửa đổi các quy trình hoặc dự án để chúng đáp ứng các yêu cầu đó.

Each of the steps is described below:

1 Define: Identify customers and their service or product requirements critical to achieving customer satisfaction (also known as critical-to-quality

(CTQ) characteristics) Identify any gaps between the CTQ characteristics and process outputs Where gaps exist, create Six Sigma projects to alleviate the gaps

2 Measure: Prepare a data-collection plan to quantify process performance. Determine what to measure for each process gap and how to measure it Use check sheets to organize measurements

3 Analyze: Perform a process analysis using the performance data collected. Use Pareto charts and fishbone diagrams to identify the root causes of the process variations or defects

4 Improve: Design an improvement plan, then remove the causes of process variation by implementing the improvement plan This will require modifying, redesigning, or reengineering the process Document the improvement and confirm that process gaps have been significantly reduced or eliminated

5 Control: Monitor the process to assure that performance levels are maintained Design and use statistical process control charts to continuously monitor and control the process When performance gaps are once again identified, repeat steps 1–5

Mỗi bước được mô tả dưới đây:

B1 Xác định : Xác định khách hàng và các yêu cầu quan trọng về sản phẩm hoặc dịch vụ của họ để đạt được sự hài lòng của khách hàng (còn được gọi là các đặc tính quan trọng về chất lượng (CTQ) ) Xác định bất kỳ khoảng cách nào giữa các đặc tính quan trọng về chất lượng và đầu ra của quá trình. Ở những nơi còn tồn tại những khoảng trống, hãy tạo ra các dự án Six Sigma để giảm bớt những khoảng trống.

B2 Đo lường : Chuẩn bị kế hoạch thu thập dữ liệu để định lượng hiệu suất của quy trình Xác định những gì cần đo lường cho từng khoảng cách trong quy trình và cách đo lường nó Sử dụng phiếu kiểm tra chất lượng để tổ chức các phép đo.

B3 Phân tích : Thực hiện phân tích quy trình bằng cách sử dụng dữ liệu hiệu suất được thu thập Sử dụng biểu đồ Pareto và biểu đồ xương cá để xác định nguyên nhân gốc rễ của những sai lệch hoặc khiếm khuyết trong quy trình. B4 Cải thiện : Thiết kế một kế hoạch cải tiến, sau đó loại bỏ các nguyên nhân gây ra sự thay đổi quy trình bằng cách thực hiện kế hoạch cải tiến Điều này sẽ yêu cầu sửa đổi, thiết kế lại hoặc tái cấu trúc quy trình Ghi lại sự cải tiến và xác nhận rằng các lỗ hổng trong quy trình đã được giảm bớt hoặc loại bỏ đáng kể.

B5 Giám sát : Giám sát quy trình để đảm bảo duy trì mức hiệu suất Thiết kế và sử dụng biểu đồ kiểm soát quy trình thống kê để liên tục theo dõi và kiểm soát quy trình Khi xác định được khoảng cách về hiệu suất một lần nữa, hãy lặp lại các bước 1–5.

Hình 8.5 Chu trình cải tiến DMAIC

Using the DMAIC improvement cycle allows the firm to continuously monitor and improve processes that are keys to customer satisfaction By concentrating on these key processes and the CTQ characteristics, firms can make large and dramatic improvements in processes, products, and customer satisfaction Deaconess Health System, for example, a six hospital system in Indiana, has used the DMAIC cycle since 2011 to improve contractual reimbursements from their managed care plans After just five months of using DMAIC, their dollars collected per day had increased by over $3,800

Việc sử dụng chu trình cải tiến DMAIC cho phép công ty liên tục theo dõi và cải tiến các quy trình vốn là chìa khóa mang lại sự hài lòng cho khách hàng Bằng cách tập trung vào các quy trình chính này và các đặc tính quan trọng về chất lượng, doanh nghiệp có thể thực hiện những cải tiến lớn và mạnh mẽ về quy trình, sản phẩm và sự hài lòng của khách hàng Ví dụ, Hệ thống Y tế Deaconess, một hệ thống sáu bệnh viện ở Indiana, đã sử dụng chu trình DMAIC kể từ năm 2011 để cải thiện khoản hoàn trả theo hợp đồng từ các kế hoạch chăm sóc được quản lý của họ Chỉ sau 5 tháng sử dụngDMAIC, số tiền họ thu được mỗi ngày đã tăng hơn 3.800 USD.

Six Sigma Training Levels – Cấp độ đào tạo Six Sigma

In order to develop and successfully complete Six Sigma improvement projects, specific training in quality improvement methods is available A number of organizations offer courses and certifications in Six Sigma methods, and the somewhat standardized training levels are summarized in Table 8.9. Global manufacturing giant GE began using Six Sigma in the 1980s, and today, all GE employees are receiving training in the strategy, statistical tools, and techniques of Six Sigma Eventually, all employees earn their Six Sigma Green Belt designations Training courses are offered at various levels including basic Six Sigma awareness seminars, team training, Master Black Belt, Black Belt, and Green Belt training.61 Several of the statistical tools of Six Sigma are discussed next. Để phát triển và hoàn thành thành công các dự án cải tiến Six Sigma, cần có chương trình đào tạo cụ thể về các phương pháp cải tiến chất lượng Một số tổ chức cung cấp các khóa học và chứng chỉ về phương pháp Six Sigma, và các cấp độ đào tạo được tiêu chuẩn hóa phần nào được tóm tắt trong Bảng 8.9 Gã khổng lồ sản xuất toàn cầu GE bắt đầu sử dụng Six Sigma vào những năm 1980 và ngày nay, tất cả nhân viên GE đều được đào tạo về chiến lược, công cụ thống kê và kỹ thuật của Six Sigma Cuối cùng, tất cả nhân viên đều đạt được danh hiệu Vành đai xanh Six Sigma Các khóa đào tạo được cung cấp ở nhiều cấp độ khác nhau bao gồm các hội thảo nâng cao nhận thức cơ bản về Six Sigma, đào tạo nhóm, đào tạo Master Black Belt, Black Belt và Green Belt. Một số công cụ thống kê của Six Sigma sẽ được thảo luận tiếp theo.

Bảng 8.9: Các cấp độ đào tạo Six Sigma Cấp độ đào tạo Sự miêu tả Đai vàng

Hiểu biết cơ bản về phương pháp Six Sigma và các công cụ trong quy trình giải quyết vấn đề DMAIC, bao gồm lập bản đồ quy trình, công cụ nguyên nhân và kết quả, phân tích dữ liệu đơn giản cũng như các phương pháp kiểm soát và cải tiến quy trình Vai trò là trở thành một thành viên hiệu quả trong nhóm dự án cải tiến quy trình.

Một thành viên trong nhóm được đào tạo đặc biệt được phép làm việc trong các dự án Six Sigma nhỏ, được xác định cẩn thận, yêu cầu ít hơn mức cam kết toàn thời gian của Đai đen Đã nâng cao kỹ năng giải quyết vấn đề và có thể thu thập dữ liệu cũng như thực hiện các thử nghiệm để hỗ trợ dự án Đai đen Họ dành khoảng 25% thời gian cho các dự án Six Sigma của riêng họ hoặc hỗ trợ các dự án Black Belt. Đai đen

Có kiến thức sâu rộng về các nguyên tắc Six Sigma Thể hiện khả năng lãnh đạo, hiểu rõ động lực của nhóm và phân công vai trò và trách nhiệm cho các thành viên trong nhóm Có hiểu biết đầy đủ về mô hình DMAIC, kiến thức cơ bản về các khái niệm tinh gọn và có thể nhanh chóng xác định các hoạt động “không tạo ra giá trị gia tăng” Huấn luyện các nhóm dự án và đưa ra các đánh giá cho nhóm Xác định các dự án, lựa chọn thành viên nhóm dự án, đóng vai trò là nhà tư vấn nội bộ, cố vấn cho Vành đai xanh và cung cấp phản hồi cho ban quản lý.

Sự thành thạo đã được chứng minh về việc giảm sự biến đổi của quy trình và giảm lãng phí Có thể cung cấp đào tạo một cách hiệu quả ở mọi cấp độ Thách thức sự hiểu biết thông thường thông qua việc thể hiện việc áp dụng các nguyên tắc Six Sigma và cung cấp hướng dẫn cũng như kiến thức để lãnh đạo và thay đổi các tổ chức Chỉ đạo các Đai đen và Đai xanh về việc thực hiện các dự án Six Sigma của họ, đồng thời cung cấp hướng dẫn và chỉ đạo cho các nhóm quản lý về việc lựa chọn dự án và tình hình tổng thể của chương trình Six Sigma.

The Statistical Tools of Six Sigma – Công cụ thống kê của Six Sigma

Flow Diagrams – Lưu đồ

Also called process diagrams or process maps, this tool is the necessary first step to evaluating any manufacturing or service process Flow diagrams use annotated boxes representing process action elements and ovals representing wait periods, connected by arrows to show the flow of goods or customers through a process Once a process or series of processes is mapped out, potential problem areas can be identified and further analyzed for excess inventories, wait times, or capacity problems A simple example of a customer flow diagram for a restaurant is shown in Figure 8.6 Using the diagram, restaurant managers could then observe each process activity and wait period element, looking for potential problems requiring further analysis.

Còn được gọi là sơ đồ quy trình hoặc bản đồ quy trình, công cụ này là bước cần thiết đầu tiên để đánh giá bất kỳ quy trình sản xuất hoặc dịch vụ nào Lưu đồ sử dụng các hộp có chú thích thể hiện các yếu tố hành động của quy trình và hình bầu dục biểu thị thời gian chờ, được kết nối bằng các mũi tên để hiển thị luồng hàng hóa hoặc khách hàng trong một quy trình Khi một quy trình hoặc một loạt quy trình được vạch ra, các khu vực có vấn đề tiềm ẩn có thể được xác định và phân tích sâu hơn về lượng hàng tồn kho dư thừa, thời gian chờ đợi hoặc các vấn đề về năng lực Một ví dụ đơn giản về sơ đồ luồng khách hàng của một nhà hàng được thể hiện trong Hình 8.6 Bằng cách sử dụng sơ đồ này, người quản lý nhà hàng có thể quan sát từng hoạt động của quy trình và thành phần thời gian chờ, tìm kiếm các vấn đề tiềm ẩn cần phân tích thêm.

Check Sheets – Phiếu kiểm tra chất lượng

Check sheets allow users to determine the frequencies of specific problems For the restaurant example shown in Figure 8.6, managers could make a list of potential problems based on experience and observation, and then direct employees to keep counts of each problem on check sheets for a given period of time (long enough to allow for true problem level determinations) At the end of the data-collection period, problem areas can be reviewed and compared Figure 8.7 shows a typical check sheet that might be used in a restaurant.

Phiếu kiểm tra chất lượng cho phép người dùng xác định tần suất của các vấn đề cụ thể Đối với ví dụ về nhà hàng trong Hình 8.6, người quản lý có thể lập danh sách các vấn đề tiềm ẩn dựa trên kinh nghiệm và quan sát, sau đó chỉ đạo nhân viên ghi lại số lượng từng vấn đề trên phiếu kiểm tra trong một khoảng thời gian nhất định(đủ lâu để cho phép xác định vấn đề thực sự) - xác định mức lem) Vào cuối giai đoạn thu thập dữ liệu, các vấn đề có thể được xem xét và so sánh Bảng 8.7 cho thấy một bảng kiểm tra điển hình có thể được sử dụng trong một nhà hàng.

Hình 8.6: Sơ đồ dòng chảy cho một nhà hàng

Vấn đề Thứ 2 Thứ 3 Thứ 4 Thứ 5 Thứ 6 Thứ 7 CN Tổng số Tổng % Đợi lâu ////// ///// //////// ////// ///////// ////////// //// 48 26.5 Đồ ăn lạnh // / / /// // 9 5.0 Đồ ăn dơ // / /// / //// 11 6.1

Bảng 8.7: Bảng kiểm tra các vấn đề tại nhà hàng

Pareto Charts – Biểu đồ Pareto

Pareto charts, useful for many applications, are based at least initially, on the work of Vilfredo Pareto, a nineteenth-century Italian economist In 1906, Pareto described the unequal distribution of wealth in his country, observing that 20 percent of the people owned about 80 percent of the wealth Decades later, Joseph Juran described what he called the Pareto Principle referring to the observation that 20 percent of something is typically responsible for 80 percent of the results Eventually this became widely known as the Pareto Principle or 80/20 Rule.63 Applied to quality improvement, this refers to the common observation that a few of a firm’s problems account for most of the problem occurrences In other words, firms should fix the few biggest problems first

Biểu đồ Pareto, hữu ích cho nhiều ứng dụng, ít nhất ban đầu được xây dựng dựa trên công trình của Vilfredo Pareto, một nhà kinh tế học người Ý thế kỷ 19 Năm 1906, Pareto mô tả sự phân bổ tài sản không đồng đều ở đất nước ông, nhận thấy rằng 20% người dân sở hữu khoảng 80% tài sản Nhiều thập kỷ sau, Joseph Juran mô tả cái mà ông gọi là Nguyên tắc Pareto đề cập đến nhận xét rằng 20% của một thứ gì đó thường chịu trách nhiệm cho 80% kết quả Cuối cùng, điều này được biết đến rộng rãi với tên gọi Nguyên tắc Pareto hay Quy tắc 80/20 63 Khi áp dụng vào cải tiến chất lượng, điều này đề cập đến quan sát chung rằng một số vấn đề của công ty là nguyên nhân gây ra hầu hết các vấn đề xảy ra Nói cách khác, các công ty nên giải quyết một số vấn đề lớn nhất trước tiên.

The Pareto chart shown in Figure 8.8 is useful for presenting data in an organized fashion, indicating process problems from most to least severe The top two restaurant problems in Figure 8.7 account for about 40 percent of the instances where problems were observed Two Pareto charts are shown in Figure 8.8 Note that we could look at the total problem events either from a problem-type or day-of-the-week perspective and see that long wait and bad server are the two largest problems, while Saturdays and Fridays are the days when most of the problem events occur Finding the root causes and implementing solutions for these two large problems would significantly decrease the number of problem events at the restaurant.

Biểu đồ Pareto trong Hình 8.8 rất hữu ích trong việc trình bày dữ liệu một cách có tổ chức, chỉ ra các vấn đề trong quy trình từ mức độ nghiêm trọng nhất đến ít nghiêm trọng nhất Hai vấn đề hàng đầu của nhà hàng trong Hình 8.7 chiếm khoảng40% số trường hợp có vấn đề được quan sát thấy Hai biểu đồ Pareto được thể hiện trong Hình 8.8 Lưu ý rằng chúng ta có thể xem xét tổng số sự kiện xảy ra từ góc độ loại sự cố hoặc quan điểm ngày trong tuần và thấy rằng thời gian chờ đợi lâu và máy chủ kém là hai vấn đề lớn nhất, trong khi Thứ Bảy và Thứ Sáu là những ngày mà hầu hết các sự cố đều xảy ra sự cố xảy ra Việc tìm ra nguyên nhân gốc rễ và thực hiện các giải pháp cho hai vấn đề lớn này sẽ làm giảm đáng kể số lượng sự cố xảy ra tại nhà hàng.

Cause-and-Effect Diagrams – Sơ đồ nhân quả

Once a problem has been identified, cause-and-effect diagrams (also called fishbone diagrams or Ishikawa diagrams) can be used to aid in brainstorming and isolating the causes of a problem Figure 8.9 illustrates a cause-and-effect diagram for the most troublesome long wait problem of Figure 8.8 The problem is shown at the front end of the diagram Each of the four diagonals or fishbones of the diagram represents potential groups of causes The four groups of causes shown, Material, Machine, Methods, and Manpower, commonly referred to as the 4 Ms, are the standard classifications of problem causes and represent a very thorough list for problem–cause analyses In almost all cases, problem causes will be in one or more of these four areas.

Khi vấn đề đã được xác định, sơ đồ nguyên nhân và kết quả (còn gọi là sơ đồ xương cá hoặc sơ đồ Ishikawa ) có thể được sử dụng để hỗ trợ việc động não và tách biệt các nguyên nhân của vấn đề Hình 8.9 minh họa sơ đồ nguyên nhân và kết quả cho vấn đề chờ đợi lâu rắc rối nhất trong Hình 8.8 Vấn đề được hiển thị ở phần đầu của sơ đồ Mỗi trong số bốn đường chéo hoặc xương cá của sơ đồ đại diện cho các nhóm nguyên nhân tiềm ẩn Bốn nhóm nguyên nhân được nêu là Nguyên vật liệu, Máy móc, Phương pháp và Nhân lực, thường được gọi là quy tắc 4M, là các phân loại tiêu chuẩn của nguyên nhân vấn đề và trình bày một danh sách rất kỹ lưỡng để phân tích nguyên nhân vấn đề Trong hầu hết các trường hợp,nguyên nhân của vấn đề nằm ở một hoặc nhiều trong số bốn lĩnh vực này.

Hình 8.8 Biểu đồ Pareto cho các vấn đề trong Hình 8.7

Typically, Six Sigma team members will gather and brainstorm the potential causes for a problem in these four areas Each branch on the four diagonals represents one potential cause Subcauses are also part of the brainstorming process and are shown as smaller branches attached to each of the primary causes Breaking a problem down like this into its causes and subcauses allows workers to then go back to the process and determine the relative significance of each cause and subcause using more specific checklists and Pareto charts once again Eventually, the firm begins working to eliminate the causes of the problem, starting with the most significant root causes and subcauses, until most of the problem’s impact disappears

Thông thường,các thành viên trong nhóm Six Sigma sẽ tập hợp và suy nghĩ về nguyên nhân tiềm ẩn gây ra vấn đề trong bốn lĩnh vực này.Mỗi nhánh trên 4 đường chéo đại diện cho 1 nguyên nhân tiềm ẩn.Các nguyên nhân phụ cũng là một phần của quá trình động não và được thể hiện dưới dạng các nhánh nhỏ hơn gắn liền với từng nguyên nhân chính.Việc chia nhỏ một vấn đề như thế này các nguyên nhân và nguyên nhân phụ cho phép người lao động quay lại quy trình và xác định tầm quan trọng tương đối của từng nguyên nhân và nguyên nhân phụ bằng cách sử dụng danh sách kiểm tra và biểu đồ Pareto cụ thể hơn một lần nữa.Cuối cùng,công ty bắt đầu nỗ lực loại bỏ các nguyên nhân của vấn đề,bắt đầu từ nguyên nhân gốc rễ và các nguyên nhân phụ quan trọng nhất,cho đến khi phần lớn tác động của vấn đề biến mất.

A properly thought-out cause-and-effect diagram can be a very powerful tool for use in Six Sigma efforts Without its use, workers and management risk trying to eliminate causes that have little to do with the problem at hand, or working on problems that are quite minor compared to other, more significant problems Once most of a problem’s causes are identified and eliminated, the associated process should be back under control and meeting customer requirements At this point, firms can design and begin using statistical process control charts, discussed next

Một sơ đồ nguyên nhân và kết quả được cân nhắc kỹ lưỡng có thể là một công cụ rất mạnh để sử dụng nỗ lực Six Sigma.Nếu không sử dụng nó người lao động và ban quản lí có nguy cơ cố gắng loại bỏ những nguyên nhân ít liên quan đến vấn đề hiện tại hoặc giải quyết những vấn đề khá nhỏ so với những vấn đề quan trọng hơn khác.Khi hầu hết các nguyên nhân của vấn đề được xác định và loại bỏ,quy trình liên quan sẽ được kiểm soát trở lại và đáp ứng yêu cầu của khách hàng Tại thời điểm này, các công ty có thể thiết kế và bắt đầu sử dụng biểu đồ kiểm soát quy trình thống kê,sẽ được thảo luận tiếp theo.

Hình 8.9 Sơ đồ nguyên nhân và kết quả cho vấn đề chờ đợi lâu

Statistical Process Control – Kiểm soát quy trình thống kê

An important part of Six Sigma and any quality improvement effort, statistical process control (SPC) allows firms to visually monitor process performance, compare the performance to desired levels or standards, and take corrective steps quickly before process variabilities get out of control and damage goods, services, and customer relationships Once a process is working correctly, firms gather process performance data, create control charts to monitor process variabilities, and then collect and plot sample measurements of the process over time The means of these sample measures are plotted on the control charts If the sample means fall within the acceptable control limits, and appear close to and normally distributed around the desired measurement, the process is in statistical control and the process is permitted to continue; sample measurements and control chart plots also continue When a sample plot falls out of the acceptable limits or when the plots no longer appear normally distributed around the desired measurement, the process is deemed to be out of control The process is then stopped, problems and their causes are identified, and the causes are eliminated as described earlier Control chart plots can then resume once the process is back in control

Một phần quan trọng của Six Sigma và bất kỳ nỗ lực cải tiến chất lượng nào, kiểm soát quy trình thống kê (SPC) cho phép các công ty giám sát trực quan hiệu suất quy trình,so sánh hiệu suất với mức hoặc tiêu chuẩn mong muốn và thực hiện các bước khắc phục nhanh chóng trước khi các biến động quy trình vượt quá tầm kiểm soát và làm hỏng hàng hoá, dịch vụ và mối quan hệ với khách hàng Khi một quy trình hoạt động chính xác, các công ty sẽ thu thập dữ liệu quy trình, tạo biểu đồ kiểm soát để theo dõi sự biến động của quy trình, sau đó thu thập và vẽ biểu đồ kiểm soát Nếu phương tiện mẫu nằm trong giới hạn kiểm soát có thể chấp nhận được và có vẻ gần với và phân bổ chuẩn xung quanh phép đo mong muốn thì quá trình đó ở trạng thái kiểm soát thống kê và quá trình này được phép tiếp tục; các phép đo mẫu và sơ đồ biểu đồ kiểm soát cũng tiếp tục.Khi một ô mẫu ngoài giới hạn chấp nhận được hoặc cả khi các ô không còn có vẻ phân bổ chuẩn xung quanh phép đo mong muốn thì quá trình này được coi là nằm ngoài tầm kiểm soát.Sau đó, quá trình này sẽ dừng lại ,các vấn đề và nguyên nhân của chúng được xác định và các nguyên nhân được loại bỏ như đã mô tả trước đó Sau đó,các biểu đồ kiểm soát có thể tiếp tục lại sau khi quá trình được kiểm soát trở lại.

Control charts are graphic representations of process performance over time, showing the desired measurement (the center line of the control chart) and the process’s upper and lower control limits This visual aid makes it very easy for operators or other workers to plot data and compare performance over time Biểu đồ kiểm soát là sự thể hiện bằng đồ hoạ về hiệu suất của quy trình theo thời gian, hiển thị phép đo mong muốn (đường trung tâm của biểu đồ kiểm soát) và các giới hạn kiểm soát trên và dưới quy trình.Hỗ trợ trực quan này giúp người vận hành hoặc các công nhân khác dễ dàng về dữ liệu và so sánh hiệu suất theo thời gian.

Variations in process measurements can be either natural variations or assignable variations All processes are affected by these variations, and environmental noise or natural variations are to be expected When only natural variations are present, the process is in statistical control Assignable variations are those that can be traced to a specific cause (such as the causes shown in Figure 8.9) These assignable variations are created by causes that can be identified and eliminated and thus become the objective of statistical process control efforts

Các biến thể trong phép đo quá trình có thể là các biến thể tự nhiên hoặc các biến thể có thể gán được Tất cả các quy trình đều bị ảnh hưởng bởi những biến đổi này và có thể xảy ra tiếng ồn môi trường hoặc những biển đổi tự nhiên. Khi chỉ có những biến đổi tự nhiên Khi chỉ có những biến đổi tự nhiên thì quá trình này được kiểm soát thống kê Các biến thể có thể gán được là những biến thể có thể truy tìm được nguyên nhân cụ thể (chẳng hạn như các nguyên nhân được trình bày trong hình 8.9) Những biến thể có thể ấn định này được tạo ra bởi các nguyên nhân có thể xác định và loại bỏ và do đó trở thành mục tiêu của các nỗ lực kiểm soát quy trình thống kê.

Because of the likelihood of small variations in process measures, samples of data are collected and the sample means are then plotted onto control charts.Sample measures can be either variable data or attribute data, and each requires a different type of control chart Variable data are continuous, such as weight, time, and length (as in the weight of a box of cereal, the time to serve a customer, or the diameter of a steel rod) Attribute data indicate the presence of some attribute such as color, satisfaction, workability, or beauty (for instance, determining whether or not a car was painted the right color, if a customer liked the meal, if the light bulb worked, or if the dress was pretty)

Do khả năng xảy ra những biến đổi nhỏ trong các thước đo quy trình nên các mẫu dữ kiệu được thu thập và phương tiện mẫu sau đó được vẽ trên biểu đồ kiểm soát Các thước đo mẫu có thể là dữ liệu biến đổi hoặc dữ liệu thuộc tính và mỗi thước đo yêu cầu một loại biểu đồ kiểm soát khác nhau Dữ liệu biến đổi là liên tục, chẳng hạn như trọng lượng, thời gian và chiều dài (như trọng lượng của một hộp ngũ cốc,thời gian phục vụ khách hàng hoặc đường kính của một thanh thép) Dữ liệu thuộc tính cho thấy sự hiện diện của một số thuộc tính màu sắc, sự hài lòng, khả năng làm việc hoặc vẻ đẹp ( ví dụ: xác định xem một chiếc ô tô có được sơn đúng hay không, khách hàng có thích bữa ăn không, bóng đèn có hoạt động không, hoặc liệu váy rất đẹp).

Variable data samples are shown as the mean of the sample’s measures (for instance, an average of 12.04 ounces in a sample of five boxes of cereal), whereas attribute data are shown as the percent defectives within a sample (for instance, 10 percent or 0.10 of the light bulbs in a sample that did not work). The two types of control charts follow.

Các mẫu dữ liệu biến đổi được hiển thị dưới dạng gía trị trung bình của các số đo của mẫu ( ví dụ: trung bình 12,04 ounce trong một mẫu gồm 5 hộp ngũ cốc), trong khi dữ liệu thuộc tính được hiển thị dưới dạng phần trăm lỗi trong một mẫu ( ví dụ:10 phần trăm hoặc 0,10 số bóng đèn trong mẫu không hoạt động).Sau này là hai loại biểu đồ kiểm soát.

 Variable Data Control Charts – Biểu đồ kiểm soát dữ liệu thay đổi

When measuring and plotting variable process data, two types of control charts are needed: the x chart (or x-bar chart) and the R chart The x chart is used to track the central tendency of the sample means, while the R chart is used to track sample ranges, or the variation of the measurements (the difference between the largest and smallest) within each sample A perfect process would have sample means equal to the desired measure and sample ranges equal to zero It is necessary to view both of these charts in unison, since a sample’s mean might look fine, even though several of the measures might be far from the desirable measure, making the sample range very high It could also be the case that the sample’s range looks fine (all measures are quite close to one another), even though all of the measures are far from the desired measure, making the sample’s mean look bad For variable data then, both the x chart and the R chart must show that the samples are in control before the process itself is considered in control.

Khi đo và vẽ biểu đồ dữ liệu quá trình có thể thay đổi, cần có hai loại biểu đồ kiểm soát: biểu đồ x (hoặc biểu đồ thanh x) và biểu đồ R Biểu đồ x được sử dụng để theo dõi phạm vi mẫu hoặc sự thay đổi của các phép đo (chênh lệch giữa lớn nhất và nhỏ nhất) trong mỗi mẫu.Mỗi quy trình hoàn hảo sẽ có giá trị trung bình mẫu bằng số đo mong muốn và phạm vi mẫu bằng 0 Cần phải xem lại đồng thời cả hai biểu đồ này vì giá trị trung bình của mẫu có thể trông ổn, mặc dù một số biện pháp có thể khác xa so với biện pháp mong muốn, làm cho phạm vi rất cao Cũng có thể xảy ra trường hợp phạm vi của mẫu có vẻ ổn (tất cả các thước đo đều được khá gần nhau),mặc dù tất cả biện pháp đều khác xa so với biện pháp mong muốn,làm cho giá trị trung bình của mẫu trông tệ Đối với dữ liệu biến đổi, cả biểu đồ x và biểu đồ R phải chứng tỏ rằng các mẫu nằm trong tầm kiểm soát trước khi bản thân quá trình được coi là nằm trong tầm kiểm soát

- Constructing the ( x ) Chart and the R Chart/Xây dựng biểu đồ x và biểu đồ R

The first step in constructing any control chart is to gather data (provided the process is already in control and working well) Typically about twenty-five or thirty samples of size five to ten are collected, spaced out over a period of time Then for each sample, the mean ( x ) and the range (R) are calculated. Next, the overall mean (´ x ) and the average range (R) of all the samples are calculated The (´ x ¿and R measures become the center lines (the desired measures) of their respective control charts Example 8.3 provides the data used to calculate the center lines of the x chart and the R chart The formulas used to calculate the center lines, (´ x ¿and R , are:

Bước đầu tiền trong việc xây dựng bất kỳ biểu đồ kiểm soát nào là thu thập dữ liễu (với điều kiện là quy trình đã được kiểm soát và hoạt động tốt).Thông thường khoảng 25 hoặc 30 mẫu kích thước từ năm đến mười được thu thập,cách đều nhau trong một khoảng thời gian Sau đó với mỗi mẫu, giá trị trung bình ( x ) và phạm vi (R) được tính toán Tiếp theo, giá trị trung bình tổng thể (´ x ) và phạm vi trung bình ( R ) của tất cả các mẫu được tính toán (´ x ¿và R trở thành đường trung tâm (các biện pháp mong muốn) của biểu đồ kiểm soát tương ứng của chúng.Ví dụ 8.3 cung cấp dữ liệu được sử dụng để tính toán các đường trung tâm của biểu đồ x và biểu đồ R Các công thức được sử dụng để tính đường trung tâm, (´ x ¿và R là: ´ x = ∑ i=1 k x i k và R = ∑ i=1 k

, where k indicates the number of samples and i indicates the specific sample

Trong đó k chỉ số lượng mẫu và i chỉ mẫu cụ thể

For the data shown in Example 8.3 we see that ´ x = 11.96 and R = 0.39 If these measures are seen as acceptable by the Hayley Girl Soup Co., then they can use these to construct their control charts These means are also used to calculate the upper and lower control limits for the two control charts The formulas are: Đối với dữ liệu hiển thị trong ví dụ 8.3, chúng ta thấy ´ x ,96 và R =0,39. Nếu những biện pháp được Hayley Girl Soup Co chấp nhận thì họ có thể sử dụng những biện pháp này để xây dựng biểu đồ kiểm soát của mình Những phương tiện này cũng được sử dụng để tính toán giới hạn kiểm soát trên và dưới cho hai biểu đồ kiểm soát Các công thức là:

UCL x =´ x + A 2 R và LCL x =´ x - A 2 R UCL R = D 4 R và LCL R = D 3 R where A2 , D3 , and D4 are constants based on the size of each sample (n) and are shown in Table 8.10 (the constants used are based on an assumption that the sampling distribution is normal and that the control limits are ±3.0 standard deviations from the population mean, which contains 99.73 percent of the sampling distribution) The constants for various sample sizes are shown in Table 8.10