Cách hoà nhập với văn hoá công ty nhanh chóng, giúp ứng viên ghi điểm trong mắt nhà tuyển dụng.Tài liệu về Văn hoá doanh nghiệp là một nguồn tư liệu quan trọng giúp hiểu rõ về các giá trị, niềm tin, và phong cách làm việc trong một tổ chức. Điều này không chỉ giúp xác định định hình bản sắc của doanh nghiệp mà còn định hướng hành động của nhân viên, tạo nên một môi trường làm việc tích cực và phát triển bền vững.
Trang 1CHƯƠNG 1: KHÁI QUÁT CHUNG VỀ VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP
1.1 Khái niệm văn hoá doanh nghiệp:
“Văn hoá được gọi là hoạt động tinh thần hướng tới việc tạo ra các giá trị Chân – Thiện – Mỹ”
(Giáo trình VHKD – Dương Thị Liễu) (2) Phạm vi nghiên cứu:
Nghĩa rộng:
Edward Burnett Tylor (1832 – 1917):
“Văn hoá là một tổng thể phức tạp gồm tri thức, tín ngưỡng, nghệ thuật, đạo đức, luật lệ, phong
tục và tất cả những khả năng, thói quen, tập quán, mà con người đạt được với tư cách là thành viên của một xã hội.”
(Primitive Culture – 1871)
Hồ Chí Minh (1890 – 1969):
“Vì lẽ sinh tồn cũng như mục đích cuộc sống, loài người mới sáng tạo và phát minh ra ngôn ngữ,
chữ viết, đạo đức, pháp luật, khoa học, tôn giáo, văn học nghệ thuật, những công cụ cho sinh hoạt
hằng ngày về mặc, ăn ở và các phương tiện, phương thức sử dụng toàn bộ những sáng tạo và phát minh đó tức là văn hoá.”
(Hồ Chí Minh toàn tập – 1993)
UNESCO:
Trang 2“Văn hoá là tổng thể sống động các hoạt động sáng tạo của các cá nhân và các cộng đồng trong
quá khứ, hiện tại qua các thế kỷ hoạt động sáng tạo ấy đã hình thành nên hệ thống các giá trị, các
truyền thống và cách thể hiện, đó là những yếu tố xác định đặc tính riêng của mỗi dân tộc”
(Tuyên bố chung của UNESCO về tính đa dạng văn hoá – 1986)
“Văn hoá bao gồm toàn bộ những giá trị sáng tạo của con người được biểu hiện, kết tinh trong các của cải vật chất do con người tạo ra Văn hoá bao gồm các sản phẩm tinh thần mà các cá
nhân hay cộng đồng sáng tạo ra trong lịch sử.”
(Giáo trình VHKD – Dương Thị Liễu 2013) Nghĩa hẹp:
Văn hoá là những hoạt động và giá trị tinh thần của con người Trong phạm vi này, văn hoá khoa
học (toán, lý, hoá,…) và văn hoá nghệ thuật (văn học, điện ảnh,…) được coi là hai phân hệ chính của hệ thống văn hoá
Nghĩa hẹp hơn:
Văn hoá được coi là một ngành – ngành văn hoá nghệ thuật
(3) Hình thức thể hiện:
Văn hoá vật chất – Văn hoá vật thể
Văn hoá tinh thần – Văn hoá phi vật thể
b Yếu tố cấu thành văn hoá
(2) Văn hoá tinh thần
Khái niệm: Là toàn bộ những hoạt động tinh thần của con người và xã hội bao
gồm kiến thức, các phong tục, tập quán, thói quen, cách ứng xử ngôn ngữ, các giá trị và thái độ, các hoạt động văn hoá nghệ thuật, tôn giáo, giáo dục, các phương thức giao tiếp và cách thức tổ
chức xã hội
* Kiến thức
+ Đo hình thức
+ Hệ thống kiến thức được phát minh, nhận thức
+ Tích luỹ, bổ sung nâng cao, luôn đổi mới theo thời gian
Trang 3- Không theo tiêu chuẩn bắt buộc
- Dư luận thừa nhận, ủng hộ, bảo vệ, yêu cầu tuân theo
+ Tập quán:
- Thái độ, hành vi lặp đi lặp lại nhiều lần
- Ăn sâu vào tiềm thức, tâm lý
- Ổn định trong nếp sống cá nhân; cộng đồng, dân tộc
* Thói quen - Cách ứng xử
+ Thói quen: cách thực hành phổ biến hoặc hình thành từ trước
+ Cách ứng xử: hành vi đúng đắn trong một xã hội riêng biệt
* Ngôn ngữ
+ Hệ thống ký hiệu có ý nghĩa chuẩn:
- Phương tiện chuyển giao, lưu truyền
- Nhiều ngôn ngữ - nhiều nền văn hoá
- Ngôn ngữ có lời & không lời
* Các giá trị và thái độ
+ Giá trị: niềm tin và chuẩn mực chung cho tập thể được thành viên chấp nhận + Thái độ: sự đánh giá, cảm nhận, phản ứng trước một sự vật dựa trên các giá trị
* Thẩm mỹ
+ Sự hiểu biết và thưởng thức cái đẹp
- Liên quan cảm thụ nghệ thuật, thị hiếu
- Ảnh hưởng giá trị, thái độ
- Cách nhìn nhận cái đẹp hướng tới thiện – mỹ
- Ảnh hưởng quan niệm của nhà kinh doanh về giá trị đạo đức, các chuẩn mực
hành vi
* Tôn giáo – Tín ngưỡng:
+ Niềm tin sâu sắc vào điều vô hình, chi phối toàn bộ đời sống Ảnh hưởng:
- Cách sống, niềm tin, giá trị, thái độ, thói quen, xử sự
- Hành vi và ứng xử của nhà kinh doanh
- Cần chú ý đến tín ngưỡng của người tiêu dùng
- Triết lý tôn giáo ảnh hưởng phương thức kinh doanh
- Chính trị & môi trường kinh doanh
* Giáo dục
+ Quá trình hoạt động có ý thức, có mục đích, có kế hoạch nhằm bồi dưỡng cho
con người phẩm chất đạo đức, tri thức cần thiết về tự nhiên và xã hội, cùng kỹ năng, kỹ xảo cần
thiết trong cuộc sống
- Dùng để hiểu văn hoá
- Giúp phát triển khả năng quản trị
- Trình độ cao của giáo dục dẫn đến năng suất cao và tiến bộ kỹ thuật
* Cách thức tổ chức xã hội
+ 4 đặc điểm giúp phân biệt các nền văn hoá
- Sự đối lập giữa chủ nghĩa cá nhân – tập thể
- Sự phân cấp xã hội
Trang 4+ Tồn tại từ tạo dựng, tác động qua lại, củng cố của thành viên
+ Quy ước chung
+ Gồm lề thói, tập tục tuân theo tự giác, không ép buộc
+ Làm khác bị lên án, xa lánh, dù không vi phạm pháp luật
(3) Tính dân tộc
+ Nếp nghĩ và cảm nhận chung của từng dân tộc, dân tộc khác khó hiểu được
+ Cùng thông điệp ở nước khác nhau, ý nghĩa khác nhau
(4) Tính chủ quan
Con người ở nền văn hoá khác nhau có suy nghĩ, đánh giá khác nhau về cùng một sự việc
(5) Tính khách quan
+ Quan điểm chủ quan của từng dân tộc
+ Tồn tại khách quan với thành viên trong cộng đồng
+ Chỉ học hỏi, chấp nhận, không thể biến đổi theo ý muốn chủ quan
(6) Tính kế thừa
+ Sự tích tụ của các hoàn cảnh
+ Mỗi thế hệ bổ sung đặc trưng riêng biệt và truyền lại
+ Sàng lọc, tích luỹ làm phong phú và tinh khiết hơn
(7) Tính học hỏi
+ Học hỏi mới có
+ Học hỏi từ nơi khác, văn hoá khác
+ Tiếp thu qua học hỏi và kinh nghiệm
+ Xuất hiện phẩm chất và năng lực theo chuẩn mực
+ Chức năng xã hội = GT ổn định + GT đang hình thành
+ Tạo hệ thống chuẩn mực mà con người hướng tới
+ Quyết định việc hình thành nhân cách
+ Tạo sự phát triển liên tục của lịch sử
Trang 5+ Duy trì và phát triển bản sắc dân tộc
+ Cầu nối hữu nghị
+ Gắn kết thế hệ hướng đến giá trị “chân – thiện – mỹ”
+ Thông qua “vun trồng” thực hiện chức năng:
- Phát huy những tiềm năng của con người
- Góp phần nâng cao các giá trị văn hoá
* Chức năng thẩm mỹ
+ Giúp tự thanh lọc vươn tới cái đẹp, khắc phục cái xấu
+ Sự sáng tạo theo quy luật của cái đẹp
* Chức năng giải trí
+ Không tách khỏi giáo dục và mục tiêu (hoàn thiện con người)
+ Nhu cầu giải trí song song với lao động và các hoạt động sáng tạo
+ Các hoạt động văn hoá: Câu lạc bộ, ca nhạc, lễ hội,… đáp ứng nhu cầu giải trí
(2) Vai trò:
* Văn hoá là mục tiêu của sự phát triển xã hội
+ Văn hoá với mục tiêu cân bằng giữa con người và tự nhiên, giữa tăng trưởng kinh tế
và sự phát triển hài hoà, ổn định công bằng xã hội, trình độ phát triển
+ Căn cứ vào chỉ số HDI (Chỉ số phát triển con người):
- Tuổi thọ trung bình
- Tỷ lệ biết chữ và số năm đi học trung bình
- GDP/người
* Văn hoá là động lực của sự phát triển xã hội
+ Động lực của sự phát triển: cái thúc đẩy sự phát triển khi bản thân sự phát triển đó
đã có, đã nảy sinh, là nguyên nhân gây ra, kích thích, thúc đẩy sự hoạt động của con người
+ Động lực của sự phát triển xã hội (quốc gia): hệ thống động lực mà trong đó văn
hoá có vị trí trung tâm (cốt lõi)
+ 3 lý do để văn hoá có vai trò tạo động lực:
- Là KIỂU SỐNG của dân tộc nhất định
- Nguồn lực, sức mạnh tinh thần mạnh mẽ với sự phát triển xã hội
- Tạo sự giàu có về đời sống vật chất và tinh thần của quốc gia khi khai thác, phát
triển hợp lý
* Văn hoá là linh hồn và hệ điều tiết của phát triển
+ Nhà nước đóng vai trò lãnh đạo và quản lý sự phát triển
+ Văn hoá đóng vai trò “tính quy định” của sự phát triển
- Nhà nước dựa vào để tạo lập và vận hành mô hình phát triển
- Trong mọi mặt đời sống – xã hội, tạo thành KHUÔN MẪU
Trang 61.1.2 Văn hoá kinh doanh
a Khái niệm
“Văn hoá kinh doanh là toàn bộ các giá trị vật chất và tinh thần do chủ thể kinh doanh sáng tạo và tích luỹ qua quá trình hoạt động kinh doanh, trong sự tương tác giữa chủ thể kinh doanh với môi trường kinh doanh.” (Dương Thị Liễu, 2013)
“Văn hoá kinh doanh là hệ thống các giá trị, các chuẩn mực, quan niệm và hành vi do chủ thể kinh doanh sử dụng và sáng tạo ra trong quá trình kinh doanh, thể hiện trong tương tác của họ với môi trường tự nhiên và xã hội, tạo nên bản sắc riêng có của chủ thể kinh doanh” (Hoàng
Văn Hải & Đặng Thị Hương, 2022)
b Yếu tố cấu thành
1.1.3 Văn hoá doanh nghiệp
“Văn hoá doanh nghiệp là sự trộn lẫn đặc biệt các giá trị, các tiêu chuẩn, thói quen và truyền
thống, những thái độ ứng xử và lễ nghi mà toàn bộ chúng là duy nhất đối với một tổ chức đã
biết.” (Theo ILO)
“Văn hoá doanh nghiệp là tổng hợp các giá trị, các biểu tượng, huyền thoại, nghi thức, các điều
cấm kỵ, các quan điểm triết học, đạo đức tạo thành nền móng sâu xa của doanh nghiệp.”
(Georges de Saite Marie)
“Văn hoá công ty là tổng hợp các quan niệm chung mà các thành viên trong công ty học được
trong quá trình giải quyết các vấn đề nội bộ và xử lý với các môi trường xung quanh.” (Edgar
Shein)
“Văn hoá doanh nghiệp (văn hoá công ty) là một hệ thống những ý nghĩa, giá trị, niềm tin chủ
đạo, nhận thức và phương pháp tư duy được mọi thành viên của tổ chức đồng thuận chấp nhận,
có ảnh hưởng ở phạm vi rộng đến cách thức hành động của các thành viên.” (Giáo trình ĐĐKD &
VHCT – Nguyễn Mạnh Quân)
“Văn hoá doanh nghiệp là một hệ thống các giá trị, các chuẩn mực, các quan niệm và hành vi
của doanh nghiệp, chi phối hoạt động của mọi thành viên trong doanh nghiệp và tạo nên bản sắc
kinh doanh riêng của doanh nghiệp.” (Giáo trình VHKD – Dương Thị Liễu)
1.2 Đặc điểm của văn hoá doanh nghiệp:
1.2.1 Văn hoá doanh nghiệp liên quan đến nhận thức:
+ Nhận thức văn hoá thông qua những gì nhìn thấy, nghe được trong phạm vi DN
+ Sự thống nhất về mặt nhận thức của văn hoá doanh nghiệp
Triết lý kinh doanh
Đạo đức kinh doanh
tuyên bố và chia sẻ Chuẩn mực
Biểu tượng, hành vi của
tổ chức
Các yếu tố
văn hoá khác
Những giả định cốt lõi, niềm tin, triết lý
Các yếu tố cấu thành văn hoá kinh doanh
Các yếu tố cấu thành văn hoá doanh nghiệp
Trang 71.2.2 Văn hoá doanh nghiệp có tính chứng thực:
+ Đề cập đến cách thức các thành viên nhận thức về tổ chức
+ Hướng các tviên hành động, vận dụng triết lý, phương pháp ra quyết định khi hđộng + Không nên nhận xét, phê phán, đánh giá hệ thống triết lý và giá trị của doanh nghiệp
1.3 Các cấp độ của văn hoá doanh nghiệp:
+ Cấp độ dùng để chỉ mức độ cảm nhận được của các giá trị văn hoá trong doanh nghiệp
+ Tính hữu hình và vô hình
+ Tính trực quan và phi trực quan trong biểu hiện
1.3.1 Những quá trình và cấu trúc hữu hình
+ Biểu tượng trực quan dễ nhìn thấy, nghe thấy, sờ thấy các giá trị và triết lý cần được tôn trọng + Dễ dàng quan sát từ lần đầu tiên tiếp xúc
+ Ảnh hưởng bởi tính chất công việc ngành nghề & quan điểm nhà lãnh đạo
+ Dễ thay đổi, thể hiện không đầy đủ, sâu sắc
Kiến trúc, cách bài trí, công nghệ, sản phẩm
Các biểu tượng, logo, khẩu hiệu, tài liệu quảng cáo
Những câu chuyện và huyền thoại về tổ chức
Lễ nghi và lễ hội hằng năm
Cơ cấu tổ chức, các phòng ban của doanh nghiệp
Các văn bản quy định nguyên tắc hoạt động
Ngôn ngữ, cách ăn mặc, cách biểu hiện cảm xúc
Thái độ và cung cách ứng cử của các thành viên
Hình thức mẫu mã sản phẩm
(i) Kiến trúc đặc trưng
+ Bao gồm kiến trúc ngoại thất và thiết kế nội thất công sở góp phần tạo nên đặc trưng cho
doanh nghiệp
+ Kiến trúc ngoại thất:
- Thể hiện ở hình khối kiến trúc, quy mô về không gian
- Gây ấn tượng với khách hàng, đối tác về sự khác biệt, thành đạt và chuyên nghiệp
- Biểu tượng và hình ảnh về tổ chức
+ Thiết kế nội thất công sở:
- Tiêu chuẩn hoá về màu sắc, kiểu dáng bao bì đặc trưng, thiết kế nội thất…
Những giá trị được chấp nhận
Những quan niệm chung
- Kiến trúc nội ngoại thất
- Cơ cấu tổ chức, các văn bản quy định nguyên tắc
- Lễ nghi, lễ hội, logo, mẫu mã sản phẩm
- Những quan niệm chung: những niềm tin, nhận thức, suy nghĩ, tình cảm mang tính vô thức, mặc nhiên được công nhận
- Những giá trị được công bố: chiến lược, mục tiêu, triết lý kinh doanh…
- Các quy định, nguyên tắc hoạt động
Sơ đồ các cấp độ văn hoá doanh nghiệp
Trang 8- Tạo ấn tượng thân quen, thiện chí và được quan tâm
- Thiết kế, bố trí nội thất, màu sắc chủ đạo … ảnh hưởng tâm lý nhân viên
(ii) Biểu tượng, logo:
+ Biểu tượng: biểu thị một cái gì đó không phải là chính nó và giúp mọi người nhận ra hay
hiểu được cái mà nó biểu thị
- Công trình kiến trúc, lễ nghi, giai thoại, khẩu hiệu…
- Truyền đạt giá trị, ý nghĩa tiềm ẩn bên trong
+ Logo: là một tác phẩm stạo thể hiện hình tượng về một tchức bằng ngôn ngữ nghệ thuật
- In trên biểu tượng khác nhau
- Hướng chú ý vào chi tiết, điểm nhấn cụ thể
- Diễn đạt giá trị chủ đạo muốn tạo ấn tượng, truyền đạt hay lưu lại
(iii) Ngôn ngữ, khẩu hiệu:
+ Ngôn ngữ: là phương tiện giao tiếp trong đời sống hàng ngày, do cách ứng xử, giao tiếp
giữa các thành viên trong doanh nghiệp quyết định
- Cùng sống, làm việc có xu hướng chung ngôn ngữ
- Hiểu biết lẫn nhau qua dùng chung ngôn ngữ, tiếng “lóng” đặc trưng
+ Khẩu hiệu: là một câu nói ngắn gọn, sử dụng những từ ngữ đơn gián, dễ nhớ thể hiện cô đọng nhất triết lý hoạt động, kinh doanh của một tổ chức, một công ty
(iv) Mẩu chuyện, giai thoại, tấm gương điển hình
+ Mẩu chuyện: là câu chuyện thêu dệt từ sự kiện có thực điển hình về giá trị triết lý của văn hoá doanh nghiệp, thường nhắc lại và phổ biến cho thành viên mới
Ví dụ: Mọi thành viên của Hewlett – Packard đều có thể kể cho chúng ta nghe, những người sáng lập công ty đã gây dựng công ty từ một gara xe hơi mà phát triển được như ngày nay
+ Giai thoại: là mẩu chuyện sự kiện mang tính lịch sử hoặc được khái quát hoá, hư cấu hơn + Tấm gương điển hình: là những hình mẫu lý tưởng về hành vi phù hợp với chuẩn mực và giá
trị của doanh nghiệp
Ví dụ: Ngay từ cuối thập kỷ 70 của thế kỷ trước, Nike đã tuyên truyền về lịch sử của công ty, thường được thực hiện dưới dạng những buổi học dành cho nhân viên mới
(v) Ấn phẩm điển hình
+ Ấn phẩm điển hình: là những tư liệu chính thức giúp những người hữu quan nhận thấy cấu
trúc văn hoá của một tổ chức
- Bản tuyên bố sứ mệnh, báo cáo thường niên, tài liệu giới thiệu về tổ chức, doanh nghiệp,
sổ vàng truyền thống, ấn phẩm định kỳ, tài liệu quảng cáo giới thiệu sản phẩm và doanh nghiệp, các hồ sơ hướng dẫn sử dụng, bảo hành…
- Dùng để phục vụ khách hàng và quan tâm nhân viên
(vi) Lễ nghi, lễ kỷ niệm và các hoạt động sinh hoạt văn hoá
+ Lễ nghi:
- Hoạt động dự kiến trước, chuẩn bị kỹ lưỡng
- Những nghi thức thành thói quen mặc định thực hiện khi tiến hành hoạt động, thể hiện
trong đời sống hàng ngày
- Sự kiện và hoạt động nghiêm trang, chính thức và tình cảm
- Tổ chức định kỳ hoặc bất thường
+ Lễ kỷ niệm: là hoạt động được tổ chức nhằm nhắc nhở thành viên ghi nhớ những giá trị, là dịp tôn vinh, tăng cường sự tự hào của mọi người về doanh nghiệp
Trang 9+ Các hoạt động sinh hoạt văn hoá: (chương trình ca nhạc, thể thao, các cuộc thi trong dịp đặc biệt…) là hoạt động không thể thiếu trong đời sống văn hoá
1.3.2 Những giá trị tuyên bố - chấp nhận
+ Là mức độ chấp nhận, tán đồng, chia sẻ các giá trị
+ Là kim chỉ nam & được công bố rộng rãi
+ Có tính hữu hình
+ Hướng dẫn cách thức đối phó tình huống, rèn luyện cách ứng xử
Tầm nhìn: là trạng thái trong tương lai mà doanh nghiệp mong muốn đạt tới
Sứ mệnh: bản tuyên ngôn của doanh nghiệp có giá trị lâu dài, nhằm thể hiện niềm tin,
mục đích triết lý và nguyên tắc kinh doanh, khẳng định lý do ra đời và tồn tại của một doanh
nghiệp
Triết lý kinh doanh: là những tư tưởng chỉ đạo, định hướng, dẫn dắt hoạt động kinh
doanh của doanh nghiệp
Gồm 3 nội dung chính:
- Sứ mệnh và các mục tiêu cơ bản;
- Phương thức hành động;
- Nguyên tắc hành động;
Mục tiêu chiến lược: tuyên bố về mục tiêu chính hướng đến duy trì hoạt động, nâng
cao vị trí và khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp
- Cơ sở lựa chọn chiến lược kinh doanh
- Hình thành kế hoạch tác nghiệp
- Động lực thúc đẩy phấn đấu
- Tiêu chuẩn kiểm tra, đánh giá mức độ hoàn thành nhiệm vụ
- Yếu tố đánh giá sự tiến bộ
Chuẩn mực hành vi: hướng dẫn, quy định tiêu chí về hành vi cần thiết cần được các
thành viên tôn trọng và vận dụng trong các hành vi tác nghiệp, các hoạt động chuyên môn và
trong việc xây dựng mối quan hệ với các đối tượng hữu quan
1.3.3 Những quan niệm chung:
Niềm tin, nhận thức, suy nghĩ và tình cảm mặc nhiên được công nhận trong DN
- Hình thành sau quá trình hoạt động lâu dài, va chạm, xử lý tình huống thực tiễn
- Tồn tại thời gian dài
- Ăn sâu vào tâm lý
- Mặc nhiên được công nhận
- Rất khó bị thay đổi
- Thành viên cùng chia sẻ, hành động theo giá trị ngầm định
Giá trị cốt lõi (core values): là giá trị làm cơ sở, nền tảng định hướng cho suy nghĩ,
cảm nhận và hành vi của thành viên trong mối quan hệ bên trong và bên ngoài doanh nghiệp
Phát triển và hoàn thiện giá trị cốt lõi đóng vai trò:
- Đảm bảo phát triển lâu dài
- Quyết định thành công khi tái cơ cấu, kinh tế chuyển đổi
Những yếu tố khác:
- Nhận thức, suy nghĩ, cảm xúc của lãnh đạo và nhân viên
- Niềm tin/lòng tin mà lãnh đạo và nhân viên thống nhất, lựa chọn, biến đổi
- Tạo thành các yếu tố chi phối mọi hoạt động của doanh nghiệp
Trang 10Kết luận:
Nếu nhận biết văn hoá của doanh nghiệp ở cấp độ 1 và cấp độ 2 sẽ giúp chúng ta hiểu được nền văn hoá đó có bề nổi của nó (khả năng suy đoán các thành viên của doanh nghiệp sẽ “nói gì”?) Khi nắm được lớp văn hoá thứ ba: dẫn đến khả năng dự báo họ sẽ “làm gì”?
1.4 Tác động của văn hoá doanh nghiệp đối với sự phát triển của doanh nghiệp:
* Những tác động tiêu cực:
+ Doanh nghiệp có thành tích kém thường:
(1) Không tập hợp được niềm tin nhất quán nào;
(2) Có mục tiêu rõ ràng, được thảo luận rộng rãi nhưng chỉ là mục tiêu có thể lượng hoá được (mục tiêu tài chính), mà không có mục tiêu mang tính định tính
+ Khi VHDN có những triệu chứng như: cơ chế quản lý cứng nhắc, độc đoán, chuyên quyền, quan liêu, mất dân chủ, bất công làm cho bầu không khí tập thể thiếu cởi mở, nhân viên sợ sệt,
xa lánh cấp trên, không dám biểu lộ thái độ ý kiến, sinh bất mãn, thiếu thái độ hợp tác, thiếu hứng khởi trong hoạt động nói chung, tham gia các ý kiến, sáng tạo
* Những tác động tích cực:
+ Văn hoá doanh nghiệp tạo ra lực hướng tâm chung cho toàn doanh nghiệp
+ Văn hoá doanh nghiệp khích lệ quá trình đổi mới và sáng chế
1.5 Vai trò của văn hoá doanh nghiệp:
(1) Tạo bản sắc riêng, sự ổn định, bền vững cho doanh nghiệp
* Tạo bản sắc riêng:
+ Định hình qua quá trình hoạt động
+ Tạo hình ảnh, giá trị riêng, tạo nét độc đáo trong lối kinh doanh
* Tạo sự ổn định, bền vững:
+ Phong cách & bản sắc riêng được bảo tồn, di truyền
(2) Tạo môi trường làm việc thân thiện, tác phong làm việc chuyên nghiệp
* Tạo môi trường làm việc đoàn kết, hiệu quả và thân thiện
+ Làm việc, sản xuất theo quy chuẩn, đảm bảo chất lượng
+ Kích thích được sự sáng tạo
+ Giúp nhân viên phát huy năng lực bản thân
+ Áp dụng được phương thức quản trị hiện đại
* Tác phong làm việc tích cực, chuyên nghiệp nâng cao sự thoả mãn công việc của nviên: + Môi trường chú trọng phát triển VHDN
+ Coi trọng giáo dục nhân viên bằng giá trị và bản sắc văn hoá
+ Tạo điều kiện vật chất và tinh thần cho nhân viên
(3) Tạo động lực làm việc, tạo lực hướng tâm chung
* Tạo động lực làm việc
+ Chất keo gắn kết, thống nhất ý chí
+ Nền tảng sức mạnh tinh thần, tư tưởng
* Tạo lực hướng tâm chung cho toàn doanh nghiệp
+ Thống nhất nội bộ tổ chức
Trang 11+ Tổng hợp liên kết sức mạnh các nguồn lực
+ Định hướng và kiểm soát thái độ, hành vi thành viên
(4) Thu hút nhân tài, nâng cao sự trung thành
* Nhân viên gắn bó và trung thành khi:
+ Được đảm bảo về mặt kinh tế
+ Hứng thú làm việc
+ Cảm nhận bầu không khí thân thiện
+ Có khả năng tự khẳng định mình để thăng tiến
(5) Tăng tính sáng tạo của người lao động
+ Là điều kiện lý tưởng sáng tạo
+ Môi trường có văn hoá làm việc tốt, khuyến khích đưa ra sáng kiến, ý tưởng
+ Nhân viên năng động, sáng tạo, gắn bó
(6) Tạo dựng lòng tin, thu hút khách hàng
+ Duy trì, phát triển mối quan hệ với khách hàng, đối tác
+ Đại diện về các giá trị, hành vi, cách thức quản lý của tổ chức và đạo đức nghề nghiệp
của doanh nghiệp
(7) Xây dựng, phát triển thương hiệu
+ Làm nên thương hiệu, quyết định sự thành bại
+ Sản sinh năng lượng, tạo và củng cố thương hiệu
+ Thương hiệu là giá trị cốt lõi
+ VHDN & thương hiệu luôn song hành ăn ý với nhau
(8) Tác động đến hoạt động quản lý doanh nghiệp
+ Công cụ, phương tiện để quản lý doanh nghiệp
+ Ảnh hưởng quyết định và phong cách lãnh đạo của nhà quản lý
+ Quản lý bằng “quy chế” và “văn hoá” gọi là “quản trị”
+ Xác định chuẩn mực trong tuyển dụng, đào tạo, thăng tiến
+ Tác động đến quá trình phối hợp công việc trong doanh nghiệp
CHƯƠNG 2: CÁC MÔ HÌNH VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP 2.1 Một số quan niệm và cách phân loại văn hoá doanh nghiệp tiêu biểu
2.1.1 Quan điểm và cách phân loại của Harrison/ Handy
+ Harrison (1972) đã đưa cách ploại VHDN thành 4 loại: quyền lực, vai trò, công việc, cá nhân + Handy (1978) đã phát triển cách phân loại của Harrison và thể hiện chúng trên nền ý tưởng của thần thoại Hy Lạp thành sơ đồ đơn giản nhưng rất hữu ích
❖ Văn hoá quyền lực (Power Culture)
+ Chỉ có 1 trung tâm quyền lực duy nhất nằm ở vị trí trung tâm Từ đó phát ra “chùm ảnh
hưởng” đến mọi vị trí trong tổ chức
+ Mối quan hệ trong mô hình được xây dựng, phát triển dựa vào sự tin cậy, đồng cảm và mối quan hệ cá nhân
Trang 12+ Nhược điểm:
- Chất lượng phụ thuộc vào năng lực của người ở vị trí quyền lực
- Khó phát triển ở quy mô lớn
❖ Văn hoá vai trò (Role Culture)
+ Được phản ánh qua cơ chế hành chính
+ Nguyên tắc tổ chức là tính logic và hợp lý
+ Sức mạnh của mô hình thể hiện ở tính chuyên môn hoá theo chức năng
+ Ưu điểm: Tính hợp lý trong cấu trúc mang lại hiệu quả về chi phí và sự ổn định trong h.động + Nhược điểm: Sự cứng nhắc, tính trì trệ chậm phản ứng trước những thay đổi
❖ Văn hoá công việc (Task Culture)
+ Là mô hình trong đó công việc được phân tán và quyết định bởi năng lực chuyên môn
+ Về cấu trúc: có hình thức giống một lưỡi mắt cáo hay ma trận
+ Ưu điểm: Tính chủ động, linh hoạt, thích ứng tốt và đề cao năng lực hơn tuổi tác, địa vị
+ Nhược điểm:
- Tình trạng “ ngang hàng” giữa các vị trí công tác dẫn đến khó đạt được tính hiệu quả in qlý
- Khó phát triển sâu về chuyên môn
- Lệ thuộc vào năng lực và trình độ cá nhân
❖ Văn hoá cá nhân (Person Culture)
+ Xuất hiện khi một nhóm người quyết định tự tổ chức thành một tập thể chứ không hoạt động riêng rẽ, để đạt được lợi ích cao nhất
+ Mỗi người sẽ được tự quyết định về cviệc của mình, với q.tắc, cách thức, cơ chế hợp tác riêng + Ưu điểm: Tính tự chủ, tự quyết cao của mỗi cá nhân
+ Nhược điểm: Khả năng hợp tác rất yếu, lỏng lẻo, không hiệu quả về quản lý và trong việc khai thác nguồn lực
- Đặc trưng bởi quy tắc, thủ tục, mô tả công việc
- Quyền lực được phân tác và được quyết định bởi năng lực chuyên môn, không phải bởi vị trí trong tổ chức
- Thường x.hiện khi mọi nỗ lực của tchức tập trung vào hoàn thành một dự án
- Xuất hiện khi một nhóm người quyết định tổ chức thành một tập thể chứ không hoạt động riêng rẽ
- Mỗi người tự quyết định về công việc của mình
Điểm
mạnh
Khả năng phản ứng
nhanh và linh hoạt
Hiệu quả về chi phí
và sự ổn định trong hoạt động
Tính chủ động, linh hoạt, thích ứng tốt
và đề cao năng lực
Tính tự chủ và tự quyết cao dành cho mỗi cá nhân
Điểm
yếu
Chất lượng phụ
thuộc nhiều vào
năng lực của người ở
vị trí quyền lực và
khó phát triển ở quy
mô lớn
Cứng nhắc, trì trệ, chậm phản ứng trước những thay đổi
Tình trạng ngang hàng giữa các quản
lý, khó phát triển sâu
về chuyên môn và lệ thuộc chủ yếu vào năng lực cá nhân
- Khả năng hợp tác yếu, lỏng lẻo
- Không hiệu quả về quản lý và khai thác
sử dụng nguồn lực
Trang 132.1.2 Quan điểm và cách phân loại của Deal và Kennedy
+ Phân loại dựa vào 2 tiêu thức về thị trường:
1 Mức độ rủi ro gắn với các hoạt động của công ty
2.Tốc độ phản ứng của doanh nghiệp và nhân viên về các chiến lược và quyết định của họ ❖ Văn hoá nam nhi (Tough – Guy/Macho Culture)
+ Thường thấy ở những DN có thành viên luôn sẵn sàng chấp nhận rủi ro, phản ứng nhanh + Chất lượng hành động và quyết định của thành viên là thước đo năng lực
+ Ưu điểm: Thích hợp cho các tổ chức hoạt động trong các điều kiện bất trắc, không ổn định, đòi hỏi sự linh hoạt, nhanh nhạy
+ Nhược điểm: Thiếu khả năng hợp tác
❖ Văn hoá làm ra làm/chơi ra chơi (Work – Hard/Play – Hard Culture)
+ Thường thấy ở những DN hoạt động trong những môi trường ít rủi ro
+ Những quyết định đòi hỏi có phản ứng nhanh
+ Ưu điểm: Khuyến khích thi đua, thách thức giữa cá nhân, bộ phận tạo ra sự hưng phấn trong
tổ chức
+ Nhược điểm: Khả năng dẫn đến động cơ sai, thực dụng, thiển cận và xu thế phiến diện khi ra quyết định xử lý dứt điểm
❖ Văn hoá phó thác (Best – Your Company Culture)
+ Thường thấy ở những DN hoạt động trong những môi trường nhiều rủi ro
+ Những quyết định phản ứng thường cần nhiều thời gian
+ Ưu điểm: Tạo ra những đột phá về mặt chất lượng cao và sáng tạo chuyên môn
+ Nhược điểm: Phản ứng chậm, có thể dẫn đến những vấn đề nghiêm trọng hơn
❖ Văn hoá quy trình (Process Culture)
+ Thường thấy ở những DN hoạt động trong môi trường rủi ro thấp
+ Những quyết định không cần phản ứng nhanh
+ Ưu điểm: Có tính hiệu lực khi xử lý công việc trong môi trường ổn định, chắc chắn
+ Nhược điểm: Không có khả năng thích ứng, cứng nhắc, thiếu hoài bão và sự sáng tạo
VH Nam nhi VH Làm ra làm /Chơi ra chơi VH Phó thác VH Quy trình
Quyết định tập trung
ở cấp cao
Nhân viên làm việc theo quy trình nhất định
Hãng hàng không, công ty dầu lửa
Ngân hàng, công ty bảo hiểm
Tạo ra đột phá về chất lượng và sáng tạo về chuyên môn
Có hiệu lực khi xử
lý công việc trong môi trường ổn định
Trang 14thích ứng, thiếu sáng tạo
2.1.3 Quan điểm và cách phân loại của Sethia và Klinow
+ Phân loại dựa theo 2 phương diện: Mối quan tâm đến con người và mối quan tâm đến kết quả lao động
+ 4 nhóm VHDN: Thờ ơ (Apathetic); Chu đáo (Caring); Thử thách (Exacting); Hiệp lực
(Integrative)
❖ Văn hoá thờ ơ (Apathetic)
+ Đặc trưng bởi mức độ quan tâm ở mức tối thiểu của các thành viên trong tổ chức đến những người khác, đến kết quả thực hiện công việc và đến việc hoàn thành mục tiêu của tổ chức
+ Trong những đơn vị có văn hóa doanh nghiệp kiểu này, mỗi người đều chỉ quan tâm đến lợi ích bản thân
+ Xu thế này có thể xuất hiện ở mọi tổ chức
+ Những chính sách và biện pháp quản lý thiếu thận trọng dẫn đến mâu thuẫn lợi ích giữa
người lao động, trong khi các quyết định và giải pháp được lựa chọn lại tỏ ra thiếu hiệu lực trong việc giải quyết mâu thuẫn
❖ Văn hoá chu đáo (Caring)
+ Phản ánh thông qua sự quan tâm, săn sóc đối với mọi thành viên trong tổ chức về mặt con người, như: đời sống vật chất, tinh thần, điều kiện lao động
+ Tỏ ra ít quan tâm đến kết quả thực hiện nhiệm vụ, công việc, trách nhiệm được giao
+ Từ góc độ đạo đức, văn hóa doanh nghiệp dạng này là rất đáng khuyến khích
❖ Văn hoá thử thách (Exacting)
+ Quan tâm rất ít đến khía cạnh con người, và chủ yếu tập trung vào kết quả thực hiện cviệc + Kết quả công tác, năng suất luôn được đề cao
+ Trong VHDN dạng này, lợi ích tổ chức được ưu tiên hơn so với lợi ích cá nhân
+ Vấn đề đạo đức có thể nảy sinh do không xét đến yếu tố đặc thù
❖ Văn hoá hiệp lực (Integrative)
+ Kết hợp được cả sự quan tâm con người lẫn công việc trong các đặc trưng và phương pháp quản lý vận dụng trong tổ chức
+ Trong một số tổ chức có văn hóa hiệp lực, con người không thuần túy là những bộ phận, chi tiết trong một của máy tổ chức, mà họ còn được quan tâm và tạo điều kiện để thể hiện năng lực của mình trong việc góp phần hoàn thành mục tiêu chung của tổ chức
2.1.4 Quan điểm và cách phân loại của Daft
+ Dựa vào đặc trưng về môi trường và chiến lược để phân loại VHDN
❖ Văn hoá thích ứng (Adaptability)
+ Đăc trưng bởi chiến lược chú trọng đến môi trường bên ngoài để đạt được tính mềm dẻo và
dễ thay đổi nhằm phù hợp với yêu cầu của môi trường
+ Nhấn mạnh đến chuẩn mực, niềm tin, có tác dụng tăng cường năng lực phát hiện, xử lý và chuyển hóa những tín hiệu từ môi trường bên ngoài vào các hành vi thích ứng của tổ chức
+ Loại hình DN này có thể cần có khả năng điều chỉnh cơ cấu hay thích nghi với những yêu cầu
về hoàn cảnh và cách thức hành động của các công việc mới
Trang 15❖ Văn hoá sứ mệnh (Mission)
+ Những tổ chức quan tâm đến việc đáp ứng những đòi hỏi của môi trường bên ngoài nhưng không cần thiết phải có những thay đổi nhanh
+ Coi trọng việc hòa đồng vì sứ mệnh chung của tổ chức
+ Sứ mệnh chung làm cho công việc của mỗi thành viên trong tổ chức trở nên có ý nghĩa so với những gì thể hiện trong các bản mô tả công việc và trách nhiệm của họ
+ Ng lao động hiểu kỹ hơn và có định hướng rõ ràng về vai trò và sứ mệnh của họ trong tchức + Những người lãnh đạo tổ chức định hướng hành vi của họ bằng cách chỉ rõ mục tiêu tương lai mong muốn và làm cho nó có ý nghĩa đối với tất cả mọi người
❖ Văn hoá hoà nhập (Involvement)
+ Đặt trọng tâm chủ yếu vào việc lôi cuốn sự tham gia của các thành viên trong tổ chức để đáp lại sự thay đổi nhanh của môi trường bên ngoài
+ Văn hóa hòa nhập thường tập trung vào việc quan tâm đến nhu cầu của người lao động và coi
đó là cách thức để đạt kết quả lao động cao
+ Những người lao động tham gia nhiệt tình và cuốn hút có tác dụng nâng cao tinh thần trách nhiệm và tinh thần làm chủ, nhờ đó họ hành động một cách có ý thức và tự giác hơn trong các công việc của tổ chức
❖ Văn hoá nhất quán (Consistency)
+ Hướng trọng tâm vào những vấn đề bên trong tổ chức và việc kiên trì xây dựng và gìn giữ một môi trường ổn định
+ DN áp dụng triết lý này sẽ cổ vũ cho việc vận dụng một phương pháp có hệ thống bài bản nhất quán trong các hoạt động
+ Hình tượng, tấm gương điển hình, giai thoại thường được sử dụng để cổ vũ cho sự hợp tác và củng cố truyền thống
+ Các chính sách và biện pháp được soạn thảo nhằm cùng cố thêm triết lý truyền thống
+ Sự nhiệt tình của mỗi thành viên chỉ được xếp ở vị trí thứ yếu, tuy nhiên điểm yếu này của tổ chức được cân bằng bởi mức độ nhất quán, đồng thuận và hợp tác giữa các thành viên
+ Sức mạnh của tổ chức được tạo ra từ sự hòa đồng và hiệu quả
2.1.5 Quan điểm và cách phân loại của Quinn & McGrath
+ Quinn & McGrath ploại VHDN dựa vào đặc trưng của qtrình trao đổi thông tin trong tchức ❖ Văn hoá kinh tế/thị trường (Rational/Market Culture)
+ Thiết lập để theo đuổi các mục tiêu năng suất và hiệu quả
+ Cấp trên là người đóng vai trò quyết định và thực thi văn hóa, quyền lực được ủy thác phụ thuộc vào năng lực của họ
+ Phong cách lãnh đạo: Chỉ đạo và tập trung vào việc hoàn thành mục tiêu
+ Ưu điểm: Sự hăng hái, chuyên cần và nhiều sáng kiến của người lao động
+ Nhược điểm: Đôi khi còn thực dụng
❖ Văn hoá triết lý/đặc thù (Ideological/Adhocracy Culture)
+ Thiết lập thông qua những chuẩn mực được ưu tiên trong việc thực hiện một công việc
+ Có tác dụng trong việc hỗ trợ thực hiện nhiều mục tiêu đồng thời
+ Ưu điểm: Thể hiện khả năng thích ứng, tính tự chủ của người lao động
+ Nhược điểm: Đôi khi việc ra quyết định cũng có thể gặp trở ngại do sự bất đồng giữa các thành viên
Trang 16❖ Văn hoá đồng thuận/phường hội (Consensual/Clan Culture)
+ Thường xuất hiện trong các DN mong muốn duy trì tinh thần tập thể, tình đoàn kết, thân ái + Quyền lực có thể được trao cho bất kỳ ai trong tổ chức, quyền lực thực tế được thực thi chủ yếu dựa vào vị thế phi chính thức
+ Ưu điểm: Thể hiện tính thân ái, tính công bằng, kiên trung và sự bình đẳng
+ Nhược điểm: Khó đạt được ở các tổ chức quy mô lớn
❖ Văn hoá thứ bậc (Hierarchical Culture)
+ Thường xuất hiện trong DN muốn đảm bảo thực thi quy chế, duy trì tình trạng ổn định và được giám sát chặt chẽ
+ Quyền hạn được giao phó dựa vào quy chế, quyền lực cũng được thể hiện ở những người có kiến thức kỹ thuật rộng
+ Ưu điểm: Thể hiện tính quy củ, logic, trật tự và kỷ luật
+ Nhược điểm: Áp lực trong tổ chức có thể gây lên tình trạng căng thẳng, nặng nề
VH Kinh tế/
Thị trường
VH Triết lý /Đặc thù
theo đuổi mục tiêu
năng suất và hiệu
- Các quyết định mang tính tập thể
Xuất hiện ở những
tổ chức muốn duy trì tinh thần tập thể, tình đoàn kết và tình thân ái
Xuất hiện khi tổ chức muốn đảm bảo thực thi quy chế
sở uy tín và quyền lực cần thiết để hoàn thành công việc
Quyền lực có thể được trao cho bất kỳ thành viên nào, quyền lực thực tế được thực thi dựa vào vị thế phi chính thức
Quyền hạn được giao phó dựa vào quy chế
Dựa vào mối quan
hệ của họ đối với những người khác
và sự bày tỏ lòng trung thành với tổ chức
Dựa trên những tiêu chí chính thức
Tình thân ái, tính công bằng và sự bình đẳng
Tính quy củ, logic
2.1.6 Quan điểm và cách phân loại của Scholz
+ Cách tiếp cận là tìm mối liên hệ giữa văn hoá doanh nghiệp với chiến lược hoạt động
+ Phân VHDN thành 3 nhóm: VH Tiến triển (Evolutional); VH Nội sinh (Internal); VH Ngoại sinh (External)
Trang 17❖ Văn hoá Tiến triển (Evolutional)
+ Là những loại VH thay đổi theo thời gian
+ Phân thành 5 loại hình thức: Ổn định, Phản ứng, Dự phòng, Tranh thủ, Sáng tạo
+ Những hình thức văn hoá này thường tôn trọng nhân cách riêng, coi trọng thời gian, chấp nhận thử thách, theo đuổi triết lý và thích nghi với sự thay đổi
Thiên hướng trong cách xử lý vấn đề
Các dạng
văn hoá Nhân cách Thời gian Thử thách Triết lý Thay đổi
Ổn định Khép kín Hoài cổ Không mạo
hiểm
Đừng làm đắm thuyền Không chấp nhận thay đổi
Chấp nhận ở mức tăng dần
Sáng tạo Cởi mở Hoài bão Thích những thử
thách mới
Hãy sáng tạo
ra tương lai
Tìm cách thay đổi thật độc đáo ❖ Văn hoá Nội sinh (Internal)
+ Là những trường hợp các nhân tố bên trong có ảnh hưởng quyết định đến văn hoá tổ chức + Phân thành 3 loại hình thức: VH sản xuất (production); VH hành chính (bureaucratic); VH chuyên nghiệp (professional)
Đặc điểm về các khía cạnh
Các dạng
văn hoá Tính tập quán Tiêu chuẩn hoá Yêu cầu về kỹ năng Quyền sở hữu trí tuệ
Hành chính Trung bình Trung bình Trung bình Phụ thuộc vị trí trong cơ cấu tổ chức
❖ Văn hoá Ngoại sinh (External)
+ Là những tr.hợp nhân tố của mtrường bên ngoài có ảnh hưởng quyết định đến vhoá tổ chức + Cách phân chia của Scholz kế thừa những nghiên cứu của Deal & Kennedy
2.2 Giới thiệu một số mô hình văn hoá doanh nghiệp
2.2.1 Các mô hình VHDN theo sự phân cấp quyền lực
❖ Văn hoá nguyên tắc
+ Dựa trên nguyên tắc & quy định
+ Vai trò, quyền hạn, trách nhiệm của các thành viên thể hiện bằng nguyên tắc rõ ràng
❖ Văn hoá quyền hạn
+ Quyền lực xuất phát từ năng lực lãnh đạo
+ Văn hoá của người lãnh đạo là yếu tố cơ bản quyết định VHDN
+ Quản lý trên cơ sở quyền lực cá nhân lãnh đạo
❖ Văn hoá đồng đội
+ Sự hỗ trợ lẫn nhau & hợp tác trong nội bộ doanh nghiệp
Trang 18+ Quyết định từ sự thừa hành của các thành viên
+ Đo lường dựa trên đóng góp của cá nhân
❖ Văn hoá sáng tạo
- Quản lý dựa vào
công việc hơn phẩm
- Cấu trúc dựa vào
sự tiếp cận lao động
- Các quyết định dựa trên cơ sở những gì lãnh đạo sẽ làm trong các tình huống tương tự
- Thăng tiến đạt được thông qua việc
tỏ rõ lòng trung thành với lãnh đạo
- Được xem như là câu lạc bộ của những người cùng chí
hướng
- Quản luý được coi như là việc hành chính lặt vặt
- Các cấu trúc dựa trên cơ sở tinh thông nghiệp vụ
- Các quyết định được ban hành trên
cơ sở hợp tác lẫn nhau
- Đạt được thăng tiến
do có nhiều đóng góp
- Thường coi trọng con người hơn là lợi nhuận
- Quản lý là việc tiếp tục giải quyết vấn đề
- Cơ cấu linh hoạt hơn là cứng nhắc
- Các quyết định ban hành trên cơ sở tài năng chuyên môn của các cá nhân
- Thăng tiến thông qua sự thực thi công việc
- Tài năng là cơ sở của quyền lực
- Tập trung vào kết quả
- Lãnh đạo đem lại
sự ổn định và rõ ràng
- Ban hành quyết định thường dựa trên
cơ sở những gì lãnh đạo muốn
- Có thể kiểm soát được xung đột
- Hợp tác và hỗ trợ ở mức độ cao
- Đem lại kết quả tốt cho công việc
- Cung cấp cho khách hàng dịch vụ
có chuẩn mực cao
- Tăng cường thông tin tốt
- Động cơ làm việc cao và khuyến khích không khí làm việc
- Sử dụng tối đa tài năng và kỹ năng của cán bộ
- Giám sát và theo dõi cán bộ
- Cán bộ có cơ hội
để phát triển hàng loạt các kỹ năng và kiến thức
- Những tin xấu được lãnh đạo giữ lại
- Kết quả phụ thuộc vào kỹ năng và kinh nghiệm của lãnh đạo
- Cán bộ cố gắng làm vui lòng lãnh đạo là thực hiện những quyết định đúng đắn
- Nhu cầu của ván bộ được đưa ra ưu tiên theo nhu cầu nhiệm
vụ
- Ban hành quyết định chậm
- Tính sáng tạo và kết quả của cá nhân
bị hạn chế
- Xung đột làm giảm năng suất lao động
- Không khí ganh đua và nhẫn tâm
- Khó kiểm soát và trực tiếp đối với các thành viên
- Thường có tính cách kiêu ngạo, tự cao, tự đắc
- Cạnh tranh thiếu xây dựng giữa các nhóm công tác
Trang 19+ Lãnh đạo định hướng làm việc với tư duy tiến bộ, sẵn sàng đương đầu với rủi ro
+ Nhân viên được thỏa sức sáng tạo
2.2.2 Các mô hình VHDN theo cơ cấu và định hướng về con người và nhiệm vụ
(Các dạng VHDN theo F Trompenaars)
❖ Văn hoá gia đình
+ Đây là dạng mô hình người lãnh đạo như một người chủ gia đình có trách nhiệm chăm lo cho các thành viên khác và đòi hỏi sự trung thành của các thành viên
+ Ưu điểm:
- Tạo gắn kết bởi trung thành, truyền thống
- Thành công là giải quyết nhu cầu khách hàng, chăm sóc nhân viên hạnh phúc
+ Nhược điểm: công ty càng lớn, duy trì càng khó
+ Đối tượng phù hợp: các công ty có xu hướng đưa môi trường doanh nghiệp khép kín, chú trọng vào nền văn hóa bản địa
❖ Văn hoá tháp Eiffel
+ Mô hình văn hóa định hướng theo nguyên tắc, chú trọng thứ tự cấp bậc và nhiệm vụ
+ Ưu điểm:
- Thiết lập quy tắc, chính sách đồng nhất giúp tổ chức phát triển
- Mục tiêu dài hạn là sự ổn định kết hợp các nhiệm vụ ngắn hạn hiệu quả
+ Nhược điểm: không tạo ra cảm giác cảm hứng hoặc dám thử nghiệm
+ Đối tượng phù hợp: các công ty về quản trị bằng sức mạnh, quyết đoán, thường là công ty về sản xuất
❖ Văn hoá tên lửa dẫn đường
+ Văn hoá định hướng dự án chú trọng sự bình đẳng ở nơi làm việc và công việc, tạo môi
trường năng động, sáng tạo và chấp nhận rủi ro
+ Mục tiêu là nhân tố căn bản, mọi thứ thực hiện để giữ vững ý định chiến lược và đạt được mục tiêu
+ Ưu điểm:
- Sáng tạo, đổi mới được nhấn mạnh với mục tiêu dài hạn phát triển, tạo ra nguồn lực mới
- Tạo ra các sản phẩm, dịch vụ
- Thúc đẩy sáng kiến cá nhân, tự do phát triển của mỗi nhân viên
+ Nhược điểm: nhân viên bị thiếu phương hướng và trách nhiệm
+ Đối tượng phù hợp: Các doanh nghiệp làm theo dự án, theo nhóm
Gia đình (VH định hướng quyền lực)
Lò ấp trứng (VH định hướng hoàn thành)
Bình đẳng
Nhấn mạnh
cá nhân
Nhấn mạnh nhiệm vụ
Thứ bậc
Trang 20+ Nhân viên được thỏa sức sáng tạo, không bị gò bó, ép buộc; phát huy khả năng tự học hỏi, tự nghiên cứu, tự hoàn thiện bản thân
+ Ưu điểm:
- Nhấn mạnh vào chiến thắng, mục tiêu giữ cho tổ chức hoạt động cùng nhau
- Danh tiếng; thành công; thâm nhập vào thị trường là quan trọng nhất
- Phong cách dựa trên sự cạnh tranh
+ Nhược điểm: cạnh tranh giữa nhân viên; cảm thấy áp lực
+ Đối tượng phù hợp: Các doanh nghiệp thiên về sáng tạo, công nghệ, thiết kế…
Tóm tắt đặc trưng theo cách phân loại Trompenaars Đặc trưng VH Gia đình VH tháp Eiffel VH tên lửa VH lò ấp trứng
Quan hệ
giữa nhân
viên
Quan hệ mở rộng trong cả tổ chức họ tham gia
Vai trò cụ thể trong
hệ thống của mối qhệ được yêu cầu
Những nhiệm vụ đặc biệt trong một
hệ thống vì mục tiêu chung
Các mối qhệ phát tán, tự phát vì một quy trình sáng tạo
có quyền năng
Địa vị trao cho những vai trò cấp cao, có khoảng cách song vẫn có quyền lực
Địa vị do những tviên trong nhóm
dự án có đóng góp trong việc đạt được mục tiêu
Địa vị do các cá nhân có sự sáng tạo
và tạo được tăng trưởng
Cách nghĩ
và học hỏi
Dựa vào trực giác, chính luận và sửa chữa khuyết điểm
Logic, phân tích, tính toán để đạt được hiệu quả
Tập trung vào vấn
đề, chuyên nghiệp, thực tế và giám sát lẫn nhau
Tập trung vào các quy trình, sáng tạo, không theo dự tính, được tạo cảm hứng trong công việc
Quan điểm
về con
người
Các thành viên trong gia đình
và tôn trọng, Quản
lý trên quan điểm
cá nhân
Thăng tiến lên một
vị trí cao hơn, vai trò lớn hơn Quản
lý bằng miêu tả công việc
Trả công theo hiệu quả công việc hay giải pháp cho những vấn đề, Quản lý theo quan điểm khách quan
Tham gia vào quá trình tạo ra một điều mới mẻ Quản
để mất quyền lực
Phê bình tức là buộc tội và không phù hợp nếu không
có những thủ tục phân xử những mâu thuẫn
Chỉ liên quan tới việc hoàn thành nhiệm vụ, sau đó nhận lỗi và sửa sai thật nhanh
Hoàn thiện những
ý tưởng sáng tạo, không phủ định chúng
2.2.3 Các mô hình VHDN theo mối quan tâm đến con người và thành tích
Trang 21❖ Văn hoá chu đáo (Caring)
+ Quan tâm cao độ tới con người, ít quan tâm đến thành tích
+ Khía cạnh đạo đức văn hoá này là lý tưởng
❖ Văn hoá thử thách (Exacting)
+ Biểu hiện rất ít quan tâm con người, quan tâm nhiều đến thành tích
+ Chú trọng đến lợi ích của cả tổ chức
❖ Văn hoá hiệp lực ( Integrative)
+ Kết hợp giữa quan tâm con người và thành tích
+ Công ty hợp nhất hai yếu tố khi nhà quản lý nhận ra nhân viên có vai trò quan trọng
+ Nhân viên có chất lượng giúp tăng thành tích công ty
2.2.4 Các mô hình VHDN theo vai trò nhà lãnh đạo
❖ Văn hoá quyền lực
+ Nhà lãnh đạo: Nắm quyền lực tuyệt đối
+ Nhân viên: Tham vọng quyền lực cao, hi sinh kinh tế để đạt được vị trí
❖ Văn hoá gương mẫu
+ Nhà lãnh đạo: làm gương cho cấp dưới
+ Nhân viên: chú trọng đến quy tắc, chuẩn mực, nề nếp trong mọi công việc
❖ Văn hoá nhiệm vụ
+ Nhà lãnh đạo: Không quá quan trọng
Chức vụ trong tổ chức dựa trên nhiệm vụ được giao
+ Nhân viên: Phân bố trong những nhóm xuyên chức năng, tuỳ dự án
Ý thức quyền lực không cao
❖ Văn hoá chấp nhận rủi ro
+ Nhà lãnh đạo: Khuyến khích nhân viên làm việc
Trọng tinh thần sáng tạo
Dám chịu trách nhiệm
Mạnh dạn xử lý vấn đề theo định hướng phù hợp với quyền lợi chung khi chưa
có chỉ thị
❖ Văn hoá đề cao vai trò cá nhân
+ Nhà lãnh đạo: Hướng dẫn cá nhân vào những mục tiêu chung
Không có thái độ phô trương quyền uy
❖ Văn hoá đề cao vai trò tập thể
+ Nhà lãnh đạo: Hoà tan và chia sẻ cho một nhóm người
Sử dụng sức mạnh tập thể để hoàn thành mục tiêu riêng
Trở thành “nhà độc tài” trong mô hình văn hoá quyền lực
CHƯƠNG 3: THAY ĐỔI VÀ TẠO LẬP BẢN SẮC VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP
3.1 Các nhân tố ảnh hưởng văn hoá doanh nghiệp
3.1.1 Văn hoá dân tộc
+ Hoạt động kinh doanh tồn tại trong môi trường xã hội nhất định
Trang 22+ Thay đổi yếu tố văn hoá – xã hội tạo cơ hội hoặc thách thức
+ Mang đặc điểm văn hoá chung nhất của quốc gia đó
+ Hình thành từ cá thể khác nhau, mang sẵn truyền thống dân tộc
+ Các giá trị tinh thần được hun đúc, trau dồi và tạo nên hệ thống các giá trị tinh thần
dân tộc
+ Nhân viên khác địa phương, vùng miền thì khác giá trị văn hoá
+ Văn hoá vùng miền không dễ giảm đi, loại trừ
+ Mâu thuẫn do khác văn hoá (dù làm cùng hay chịu tác động chung của văn hoá doanh
- Công ty giống như gia đình
- Các thông lệ xây dựng trên lòng trung thành, ý thức nghĩa vụ, tham gia theo nhóm
* Mức độ cao
+ Quốc gia: Mỹ, Australia, Canada, Hà Lan,…
+ Đặc điểm:
- Công ty ít mang tính gia đình
- Nhân viên bảo vệ lợi ích riêng
- Các thông lệ xây dựng để khuyến khích sự sáng tạo cá nhân
- Mức độ phân cấp quyền lực ít hơn
- Sự khác biệt trong hệ thống lương bổng ít hơn
- Lao động chân tay được đánh giá ngang bằng lao động trí óc
* Mức độ cao
+ Quốc gia: Phillipin, Mexico, Venezuela, Ấn Độ,…
+ Đặc điểm:
- Tập trung hoá cao hơn
- Mức độ phân cấp quyền lực nhiều hơn
- Có nhiều cấp lãnh đạo hơn
- Lao động trí óc được đánh giá cao hơn lao động chân tay
(3) Xu hướng bình đẳng Nam – Nữ
* Bình đẳng thấp
+ Quốc gia: Nhật, Úc, Venezuela, Italia, Mexico,…
+ Đặc điểm:
Trang 23- Sự khác biệt giới tính rõ nét
- Vì lợi ích của công ty, cuộc sống riêng tư của cá nhân có thể bị can thiệp
- Phụ nữ làm công việc chuyên môn ít hơn
- Sự quyết thắng, cạnh tranh và công bằng được chú trọng
- Công việc được coi là mối quan tâm chính của cuộc sống
* Bình đẳng cao
+ Quốc gia: Thuỵ Điển, Đan Mạch, Thái Lan, Phần Lan, Nam Tư…
+ Đặc điểm:
- Phân biệt giới tính không đáng kể
- Không can thiệp vào cuộc sống riêng tư của nhân viên
- Phụ nữ tham gia vào công việc chuyên môn nhiều hơn
- Kỹ năng giao tiếp được chú trọng
- Phần thưởng vật chất, khích lệ tinh thần – xã hội được chú trọng
- Ít chú trọng xây dựng cơ cấu hoạt động
- Chú trọng tính tổng thể/tính biến đổi cao
- Mức độ chấp nhận rủi ro cao
- Cách cư xử ít quan liêu
* Mức độ cao
+ Quốc gia:
+ Đặc điểm: Hy Lạp, Bồ Đào Nha, Nhật, Peru, Pháp,…
- Nhiều nguyên tắc thành văn
- Chú trọng xây dựng cơ cấu hoạt động
- Chú trọng tính cụ thể hoá/Chuẩn hoá cao – Ít biến đổi
- Không muốn chấp nhận rủi ro
- Cách cư xử quan liêu hơn
3.1.2 Nhà lãnh đạo
+ Quyết định cơ cấu tổ chức và công nghệ áp dụng
+ Sáng tạo ra: Biểu tượng, ý thức hệ, hệ thống giá trị, niềm tin, giai thoại, nghi lễ,
nguyên tắc, mục tiêu, chiến lược
+ Hệ tư tưởng, tính cách phản chiếu trong hoạt động kinh doanh
+ Nhân cách sẽ quyết định chất lượng văn hoá của doanh nghiệp
+ Phẩm chất ảnh hưởng, mang tính chất quyết định đối với việc hình thành văn hoá KD + Mức độ khác nhau trong thể hiện nhân cách chủ đạo người lãnh đạo:
- Là nguồn gốc của tính đặc thù bản sắc văn hoá doanh nghiệp
+ Thay đổi người đứng đầu/người chủ doanh nghiệp:
(1) Đổi mới hoàn toàn
⬧ Thay đổi về cơ cấu tổ chức
Trang 24⬧ Thay đổi đội ngũ nhân sự
⬧ Thay đổi đường hướng chiến lược phát triển
⬧ Ảnh hưởng thay đổi văn hoá doanh nghiệp
(2) Đổi mới một phần
⬧ Giữ nguyên đường lối chiến lược
⬧ Bộ máy nhân sự không có thay đổi quan trọng
⬧ Ảnh hưởng thay đổi văn hoá doanh nghiệp
➢ VHDN là tấm gương phản chiếu tài năng, cá tính, triết lý kinh doanh của người đứng đầu doanh nghiệp
Nhà lãnh đạo khác nhau:
➢ Giá trị tạo ra khác nhau
Người đến sau sẽ có vai trò:
➢ Tạo dựng văn hoá doanh nghiệp
➢ Lớp người suy tôn, kết nối, bồi đắp
3.1.3 Những giá trị văn hoá học hỏi được
- Ứng phó với những thay đổi
(2) Những giá trị học hỏi được từ các doanh nghiệp khác
+ Kết quả của quá trình nghiên cứu:
- Thị trường
- Đối thủ cạnh tranh
- Chương trình giao lưu, hỗ trợ
- Các khoá đào tạo của ngành
+ Sau một thời gian các giá trị này trở thành “tập quán” chung cho toàn doanh nghiệp
(3) Những giá trị văn hoá được tiếp nhận trong quá trình giao lưu với nền văn hoá khác
+ Trường hợp phổ biến của các công ty:
- Đa quốc gia
- Xuyên quốc gia
- Doanh nghiệp cử nhân viên đi làm việc và đào tạo ở nước ngoài
- Các doanh nghiệp đầu tư ở nước ngoài
- Các đối tác nước ngoài
(4) Những giá trị do một hay nhiều thành viên mới đến mang lại
+ Việc tiếp nhận các giá trị này thường phải trải qua một thời gian dài
+ Tiếp nhận một cách vô thức hoặc có ý thức
(5) Những xu hướng và trào lưu xã hội
+ Xu hướng: thuộc tính tâm lý điển hình của cá nhân, bao hàm trong nó một hệ thống
động lực, quy định tính tích cực hoạt động của cá nhân, quy định sự lựa chọn các thái độ của nó
+ Xuất hiện những xu hướng trào lưu mới kéo theo: