Phân tích chiến lược phát triển của các hãng ô tô, nghiên cứu trường hợp của toyota

Sau khi hoàn thành khoảng thời gian học tập tại trường ĐẠI HỌC GIAO THÔNG VẬN TẢI TP. HỒ CHÍ MINH dưới sự giảng dạy và chỉ bảo tận tình của các thầy cô giúp chúng em được tiếp thu thêm nhiều kiến thức cũng như nhiều kinh nghiệm bổ ích cho bản thân. Những bài học của thầy cô hôm nay sẽ là hành trang quý báu cho em sau này khi bước qua ngưỡng cửa đại học. Xin gửi đến quý thầy cô lòng kính trọng và biết ơn sâu sắc của em vì đã tạo mọi điều kiện trong quá trình học tập, rèn luyện, tích luỹ kinh nghiệm, kiến thức cũng như kỹ năng để em thực hiện khoá luận này.

LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP

Ngành: CƠ KHÍ

Chuyên ngành: CƠ KHÍ Ô TÔ

Giảng viên hướng dẫn: Th.S Trần Văn Trung

Sinh viên thực hiện : Đoàn Minh Huy

Để hoàn thành bài luận văn này, em đã nhận được sự hướng dẫn, giúp đỡ và góp ý nhiệt tình của quý thầy cô trường Đại học Giao Thông Vận Tải thành phố Hồ Chí Minh

Trước hết, em xin chân thành cảm ơn đến quý thầy cô trường Đại học Giao Thông Vận Tải thành phố Hồ Chí Minh., đặc biệt là những thầy cô đã tận tình dạy bảo cho em suốt thời gian học tập tại trường

Em xin gửi lời biết ơn sâu sắc đến Thầy Trần Văn Trung đã dành nhiều thời gian và tâm huyết hướng dẫn nghiên cứu và giúp em hoàn thành luận văn tốt nghiệp mặc dù đây là

đề tài không chuyên về kỹ thuật

Mặc dù em đã có nhiều cố gắng hoàn thiện luận văn bằng tất cả sự nhiệt tình và năng lực của mình, tuy nhiên không thể tránh khỏi những thiếu sót, rất mong nhận được những đóng góp quý báu của quý thầy cô Em xin chân thành cảm ơn

Trong thời đại ngày nay, ngành công nghiệp ô tô đang lớn mạnh không ngừng và có vai trò cực kì quan trọng đối với nền kinh tế của một quốc gia Vậy các hãng xe hơi nổi tiếng trên thế giới đã sử dụng những chiến lược phát triển như thế nào để đưa sản phẩm và thương hiệu của mình ra toàn cầu Luận văn này tập trung phân tích các chiến lược phát triển của các hãng xe và rút ra bài học cho nền công nghiệp xe hơi tại Việt Nam Bố cục luận văn gồm có 4 chương như sau:

Chương 1: Cơ sở lý luận của chiến lược phát triển doanh nghiệp của các hãng xe ô tô: Nói về các khái niệm, nội dung liên quan đến vấn đề chiến lược phát triển của doanh nghiệp Chương 2: Phân tích chiến lược phát triển của các hãng xe ô tô: Phân tích tổng quan các chiến lược phát triển của các hãng xe nổi tiếng như Ford, Hyundai, Toyota

Chương 3: Nghiên cứu chiến lược phát triển của Toyota trên thế giới và Việt Nam: Nghiên cứu sâu hơn về các chiến lược phát triển của Toyota trên toàn cầu và Việt Nam Thực trạng thực thi chiến lược và đánh giá chung tình hình thực thi chiến lược đó

Chương 4: Bài học kinh nghiệm trong việc vận dụng chiến lược phát triển của công

ty toyota đối với ngành ô tô trong nước: Nhờ vào thành công của Toyota ngày nay, dựa vào chiến lược phát triển của Toyota để rút ra 5 bài học kinh nghiệm cho ngành ô tô trong nước

Bảng 2.1 Top 10 ô tô bán chạy nhất Việt Nam tháng 10/2021

Bảng 3.1 Tình hình sản xuất và tiêu thụ của tập đoàn Toyota năm 2016 (Đơn vị: nghìn chiếc)

Bảng 3.2 Tình hình sản xuất và tiêu thụ của tập đoàn Toyota năm 2021 (Đơn vị: nghìn chiếc)

Bảng 3.3 Doanh số các mẫu xe Toyota tháng 3/2021 và tháng 3/2022 (Đơn vị: chiếc)

Bảng số 3.4 Kết quả sản xuất và kinh doanh ấn tượng của Toyota trong năm 2021

DANH SÁCH CÁC HÌNH:

Hình 1.1 Sơ đồ nội dung thực thi chiến lược

Hình 1.2 Mô hình 7S của McKinsey

Hình 2.1 Đóng góp của ngành ô tô vào GDP năm 2018 (Nguồn: Eurostat, CTS tổng hợp)

Hình 3.1 Hình Thị phần các thương hiệu ô tô tại việt nam 8 tháng đầu năm 2022

DANH SÁCH CÁC TỪ VIẾT TẮT

CLB: Câu lạc bộ

JIT: Just in time (Đúng lúc/ kịp thời)

Kaizen: Cải tiến liên tục

Lean production: Hệ thống sản xuất Tinh gọn

TMV: Công ty trách nhiệm hữu hạn Toyota Motor Việt Nam

WTO: World trade organization- Tổ chức thương mại thế giới

IMV: Innovative International Multipurpose- Dòng xe đa dụng quốc

tế

MỤC LỤC

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN DOANH NGHIỆP 1

1.1 Khái niệm chiến lược phát triển 1

1.2 Nội dung của chiến lược phát triển doanh nghiệp 1

1.3 Đặc trưng của chiến lược phát triển 3

1.4 Vai trò của chiến lược phát triển đối với doanh nghiệp 4

1.5 Thực thi chiến lược 6

1.5.1 Khái niệm và nội dung 6

1.5.2 Các vấn đề cần quản trị trong thực thi chiến lược 9

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA CÁC HÃNG XE Ô TÔ 14

2.1 Vai trò của ngành công nghiệp ô tô đối với nền kinh tế một quốc gia .14

2.2 Phân tích chiến lược phát triển của các hãng xe ô tô .15

2.2.1 Tổng quan về tập đoàn Hyundai và chiến lược phát triển của Hyundai trên thế giới .15

2.2.2 Tổng quan về tập đoàn Ford Motor và chiến lược phát triển của Ford Motor trên thế giới .25

2.2.3 Tổng quan về tập đoàn Toyota và chiến lược phát triển của Toyota trên thế giới .33

CHƯƠNG 3: NGHIÊN CỨU CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA TOYOTA TRÊN THẾ GIỚI VÀ VIỆT NAM 37

3.1Nghiên cứu thực trạng chiến lược phát triển của Toyota trên thế giới 37

3.2.1 Chiến lược sản xuất tinh gọn 38

3.2.2 Chiến lược toàn cầu của Toyota 47

3.2.3 Các chiến lược nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh của Toyota 49

3.3 Thực trạng chiến lược phát triển của Toyota tại Việt Nam .54

3.3.1 Tổng quan về công ty Toyota Việt Nam 54

2.3.2 Thực trạng hoạch định và sản xuất kinh doanh của công ty Toyota Việt Nam 57

3.4 Đánh giá chung về chiến lược kinh doanh của công ty Toyota trên toàn cầu và Việt Nam hiện nay .65

3.4.1 Về chiến lược phát triển của công ty Toyota trên toàn cầu 65

3.4.2 Về chiến lược của công ty Toyota ở Việt Nam 66

CHƯƠNG 4: BÀI HỌC KINH NGHIỆM TRONG VIỆC VẬN DỤNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY TOYOTA ĐỐI VỚI NGÀNH Ô TÔ TRONG NƯỚC 67

4.1 Xây dựng một hệ thống sản xuất chuyên nghiệp 67

4.2 Đẩy mạnh các biện pháp hỗ trợ tiêu thụ sản phẩm 70

4.4 Phát triển nguồn nhân lực 73

CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN 76

1 Tính cấp thiết của đề tài

Công nghiệp ô tô luôn là ngành công nghiệp quan trọng ở nhiều quốc gia phát triển Ngành công nghiệp ô tô không chỉ giữ vị trí quan trọng trong việc thúc đẩy nền kinh tế quốc dân phát triển thông qua đáp ứng nhu cầu giao thông vận tải, góp phần phát triển sản xuất và kinh doanh thương mại, mà còn là một ngành kinh tế mang lại lợi nhuận rất cao nhờ sản xuất ra những sản phẩm có giá trị lớn Sớm nhận thức được tầm quan trọng của ngành công nghiệp này, các nước phát triển như Mỹ, Anh, Pháp, và Hàn Quốc, Nhật Bản đã rất chú trọng phát triển ngành công nghiệp ô tô của riêng mình trong quá trình công nghiệp hóa để phục vụ không chỉ nhu cầu trong nước mà còn xuất khẩu sang thị trường khác

Đặc biệt, đối với một nền công nghiệp ô tô còn non trẻ như Việt Nam, đứng trước thềm hội nhập với nền kinh tế thế giới sau khi trở thành thành viên của Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO), bài học của các hãng xe trên thế giới là rất quan trọng Các hãng xe trên thế giới nhờ vào các chiến lược đúng đắng đã đưa ngành ô tô lên một tầm cao Việt Nam, đất nước của gần 100 triệu dân với mức tăng trưởng cao về kinh tế thì một viễn cảnh tươi sáng của ngành công nghiệp ô tô là khả quan Phát triển ngành công nghiệp này sẽ cho phép đất nước tiết kiệm được những khoản ngoại tệ đáng kể dành cho nhập khẩu, cũng như phát huy được một số thế mạnh nổi trội hiện nay, như chi phí cạnh tranh của nguồn nhân lực, đặc biệt sẽ có những tác động trực tiếp mang tính tích cực lên một số ngành công nghiệp và dịch vụ mà Việt Nam đang rất cần, như hóa dầu, thép, phân phối Thực tế này đã buộc Chính phủ phải yêu cầu các doanh nghiệp trong ngành cùng vào cuộc nhằm vạch ra một chiến lược cụ thể cho việc phát triển ngành Bởi lúc này đây họ đã ý thức được tính cấp thiết và bức bách cần phải xây dựng và phát triển một ngành công nghiệp ô tô thực sự của riêng Việt Nam

Chính vì thế, em đã chọn đề tài “PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA CÁC HÃNG Ô TÔ, NGHIÊN CỨU TRƯỜNG HỢP CỦA TOYOTA” làm đề tài luận văn tốt nghiệp của mình

2 Đối tượng và phạm vi của đề tài

- Đối tượng nghiên cứu là chiến lược phát triển của các hãng xe lớn như Ford, Hyundai và tập trung chủ yếu vào hãng xe Toyota

- Phạm vi là chiến lược phát triển của các hãng xe trên thế giới và Việt Nam

4 Nhiệm vụ nghiên cứu

- Khái quát chiến lược phát triển của các hãng xe ô tô

- Nghiên cứu chiến lược phát triển của Toyota trên thế giới và Việt Nam

- Rút ra bài học kinh nghiệm của Toyota để vận dụng vào chiến lược phát triển của các doanh nghiệp sản xuất và lắp ráp ô tô Việt Nam

5 Phương pháp nghiên cứu

- Nghiên cứu lý thuyết: Tìm hiểu giáo trình, tài liệu chuyên ngành

- Tìm hiểu thực tiễn: Tìm hiểu các nguồn từ sách kinh tế, các bài báo, các nghiên cứu trong và ngoài nước, từ internet,

- Phân tích, đánh giá

- Kết luận

6 Tài liệu tham khảo

[1] PGS.TS Nguyễn Thành Độ, Chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp,

Nhà xuất bản lao động xã hội, 2002

[2] Vũ Kim Hằng et al, Nghiên Cứu Chiến Lược Marketing Quốc Tế của Tập Đoàn

FORD MOTOR, Tiểu luận, Trường Đại Học Kinh Tế Tp Hồ Chí Minh, 2010

[3] Nguyễn Hữu Tuấn et al, Phân tích kinh nghiệm Marketing toàn cầu của Hyundai,

Tiểu luận, Trường Đại Học Kinh Tế Tp Hồ Chí Minh, 2012

nghiệm cho Việt Nam, Luận văn thạc sĩ, Đại học Quốc gia Hà Nội- Đại học Kinh tế, 2012

[5] truong-manh/251250.html

https://bnews.vn/nhieu-hoat-dong-kinh-doanh-cua-toy2ota-viet-nam-tang-[6] trong-thang-3-66078.html

http://www.tin247.com/dam_phan_lien_minh_giua_ford_va_toyota-14-CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN DOANH NGHIỆP

1.1 Khái niệm chiến lược phát triển

Xét trên góc độ lịch sử, thuật ngữ chiến lược đã có từ rất lâu, bắt nguồn từ những trận đánh lớn diễn ra cách đây hàng ngàn năm Khi đó, những người chỉ huy quân sự muốn phân tích và đánh giá những điểm mạnh, điểm yếu của quân thù, kết hợp với thời cơ, thiên thời, địa lợi, nhân hòa để đề ra những quyết định chiến lược quan trọng đánh mạnh vào những chỗ yếu nhất của quân địch nhằm giành thắng lợi trên chiến trường

Tuy nhiên, ngày nay thuật ngữ này lại được sử dụng rộng rãi trong kinh doanh Những nhà quản lý, phải chăng, đã thực sự đánh giá được đúng vai trò to lớn của nó trong công tác quản trị, điều hành và phát triển doanh nghiệp nhằm đạt được những mục tiêu to lớn đề ra Vậy chiến lược phát triển là gì? Vì sao các doanh nghiệp cần quan tâm đến chiến lược phát triển như một nhiệm vụ hàng đầu trước khi tiến hành triển khai các hoạt động của doanh nghiệp mình?

Có rất nhiều định nghĩa khác nhau về chiến lược phát do xuất phát từ nhiều cách tiếp cận nghiên cứu khác nhau Nhưng nói theo một cách tổng quát nhất thì chiến lược là tập hợp các mục tiêu và các chính sách cũng như các kế hoạch chủ yếu để đạt được các mục tiêu Chiến lược phát triển của doanh nghiệp là tập hợp các mục tiêu phát triển của doanh nghiệp và các chính sách, các kế hoạch, các cách thức chủ yếu để đạt được các mục tiêu

đó

1.2 Nội dung của chiến lược phát triển doanh nghiệp

Chiến lược phát triển của doanh nghiệp bao gồm các nội dung chính sau:

- Xác định các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn của tổ chức

Điểm đầu tiên của chiến lược phát triển có liên quan tới các mục tiêu của doanh nghiệp Đó chính là điều mà các nhà quản trị thực sự quan tâm Có điều những chiến lược

phát triển khác nhau sẽ xác định những mục tiêu khác nhau tùy thuộc vào đặc điểm, thời

kỳ của từng doanh nghiệp Tuy nhiên, việc xác định, xây dựng và quyết định chiến lược phát triển hướng mục tiêu là chưa đủ mà nó đòi hỏi mỗi chiến lược cần đưa ra những hành động hướng mục tiêu cụ thể, hay còn gọi là cách thức làm thế nào để đạt được mục tiêu đó

- Đề ra và chọn lựa các giải pháp hỗ trợ để đạt mục tiêu

Theo đó, chiến lược phát triển không phải là những hành động riêng lẻ, đơn giản Đó

là tập hợp các hành động và quyết định hành động liên quan chặt chẽ với nhau, cho phép liên kết và phối hợp các nguồn lực tập trung giải quyết một vấn đề cụ thể của doanh nghiệp nhằm đạt được mục tiêu đề ra Như vậy, hiệu quả hành động sẽ cao hơn, kết quả hoạt động

sẽ to lớn gấp bội nếu như chỉ hoạt động đơn lẻ thông thường Điều mà có thể gắn kết các nguồn lực cùng phối hợp hành động không đâu khác chính là mục tiêu của doanh nghiệp

- Triển khai và phân bổ các nguồn lực để thực hiện mục tiêu đó

Chiến lược phát triển cần phải đánh giá đúng được điểm mạnh, điểm yếu của mình kết hợp với những thời cơ và thách thức từ môi trường Điều đó sẽ giúp cho các nhà quản trị của doanh nghiệp tìm được những xu thế cạnh tranh và khai thác được những cơ hội nhằm đưa ra doanh nghiệp chiếm được vị thế chắc chắn trên thị trường trước những đối thủ cạnh tranh Bên cạnh đó, chiến lược kinh doanh phải tính đến lợi ích lâu dài và được xây dựng theo từng giai đoạn mà tại đó chiến lược đòi hỏi sự nỗ lực của các nguồn lực là khác nhau tùy thuộc vào yêu cầu của mục tiêu đề ra tùy từng thời kỳ Do vậy các nhà quản trị thường phải xây dựng thật chính xác cả chi tiết từng nhiệm vụ của chiến lược tùy từng giai đoạn cụ thể Đặc biệt, họ quan tâm tới các biến số dễ thay đổi của môi trường kinh doanh Bởi nó là nhân tố ảnh hưӣng rất lớn tới mục tiêu của chiến lược tùy từng giai đoạn

Chiến lược phát triển không chỉ là những mục tiêu mà còn gồm chương trình hành động hướng mục tiêu Tất cả được thể hiện cụ thể trong mỗi chiến lược mà doanh nghiệp lựa chọn

Về mục tiêu của chiến lược, các nhà quản trị doanh nghiệp sẽ xác định đâu là mục tiêu quan trọng nhất, chủ yếu nhất mà doanh nghiệp muốn đạt được Có điều là doanh nghiệp cần phải giải quyết những mục tiêu nhỏ khác để có cơ sở thực hiện mục tiêu chính Mỗi một mục tiêu sẽ có những nhiệm vụ riêng, cần được phân chia thực hiện theo chức năng của từng bộ phận trong doanh nghiệp Mối liên kết chặt chẽ giữa các mục tiêu lớn là căn cứ đảm bảo chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là có tính khả thi

Về chương trình hành động là cách thức triển khai thực hiện mục tiêu đặt ra Những

cơ sở để xây dựng chương trình dựa trên các nguồn lực của doanh nghiệp Cách thức triển khai chính là sử dụng các nguồn lực này để giải quyết từng nhiệm vụ được chi tiết rõ trong từng mục tiêu nhỏ Tuy nhiên chương trình phải có sự sắp xếp thứ tự không gây xáo trộn khi triển khai

1.3 Đặc trưng của chiến lược phát triển

- Tính toàn cục: Chiến lược là sơ đồ tổng thể về sự phát triển của doanh nghiệp, quyết

định quan hệ của doanh nghiệp với môi trường khách quan Chiến lược bao trùm các lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp và thường chỉ các nhà quản lý cấp cao mới có đủ khả năng

và tầm nhìn cần thiết để hiểu được những hình ảnh rộng lớn của quyết định chiến lược và

có đủ thẩm quyền phân bổ nguồn lực cần thiết

- Tính nhìn xa: Các vấn đề chiến lược thường định hướng tương lai vì được xây dựng dựa trên những dự đoán của các nhà quản lý hơn là những gì họ biết Điều quan trọng là các dự báo càng chặt chẽ và chuẩn xác bao nhiêu, càng giúp doanh nghiệp tìm được những chiến lược tốt nhất Một doanh nghiệp chỉ hành công khi có vị thế chủ động đối với sự thay đổi của môi trường (tiên liệu được những thay đổi)

- Tính cạnh tranh: Nếu không có cạnh tranh thì không cần thiết xây dựng và thực hiện chiến lược phát triển của doanh nghiệp Do đó, tính cạnh tranh là đặc trưng bản chất nhất của chiến lược phát triển của doanh nghiệp

-Tính rủi ro: Chiến lược phát triển của doanh nghiệp là quy hoạch phát triển của doanh nghiệp trong tương lai Chiến lược là kế hoạch dài hạn (ít nhất là từ 3-5 năm) và tác động của chiến lược đối với doanh nghiệp còn kéo dài hơn nhiều Thời gian thực hiện chiến lược càng dài thì các nhân tố không chắc chắn của hoàn cảnh khách quan càng nhiều, mức độ không chắc chắn càng lớn, rủi ro của chiến lược càng lớn

1.4 Vai trò của chiến lược phát triển đối với doanh nghiệp

Chiến lược phát triển đóng vai trò hết sức quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của mỗi doanh nghiệp Chiến lược phát triển đúng đắn sẽ tạo một hướng đi

tốt cho doanh nghiệp, chiến lược kinh doanh có thể coi như kim chỉ nam dẫn đường

cho doanh nghiệp đi đúng hướng

Trong thực tế, có rất nhiều nhà kinh doanh nhờ có chiến lược phát triển đúng đắn nên đạt được nhiều thành công, vượt qua đối thủ cạnh tranh và tạo vị thế cho mình trên thương trường

Chiến lược phát triển mang lại rất nhiều lợi ích cho doanh nghiệp, tầm quan trọng của

nó được thể hiện ở những mặt sau:

Trước hết chúng ta phải khẳng định rằng mọi hoạt động sản xuất kinh doanh phải hướng vào mục tiêu xác định Mục tiêu đó sẽ là động lực chính thúc đẩy doanh nghiệp nỗ lực hành động để đạt được nó Thường thì các doanh nghiệp hoạt động sản xuất kinh doanh đều có những mục tiêu giống nhau là xâm nhập thị trường, tăng lợi nhuận, mở thị phần Nếu như các mục tiêu này không được xác lập rõ ràng thì chẳng khác nào doanh nghiệp bước trên cái cầu bấp bênh, có nguy cơ đổ sụp xuống trước những biến động của thị trường

Do vậy yếu tố cần thiết nhất khi tiến hành hoạt động sản xuất, kinh doanh là phải có mục

tiêu rõ ràng Nhưng thực tế đặt ra rằng để xác định được mục tiêu thì cần phải tiến hành các hoҥt động nghiên cứu, đánh giá và phân tích các yếu tố như thị trường, nhu cầu thị trường, môi trường kinh doanh, công nghệ, để hình thành lên mục tiêu Đồng thời phải có các căn

cứ về nguồn lực là cơ sở xây dựng mục tiêu Để làm được điều này nhất thiết phải có chiến lược phát triển

Như vậy chiến lược kinh doanh có vai trò thứ nhất là xác lập có căn cứ, có cơ sỡ những mục tiêu cho doanh nghiệp Có thể nói chiến lược phát triển giúp doanh nghiệp định hướng cho hoạt động của mình trong tương lai thông qua việc phân tích và dự báo môi trường kinh doanh Kinh doanh là một hoạt động luôn chịu sự ảnh hưởng của các yếu tố bên ngoài và bên trong Chiến lược phát triển giúp doanh nghiệp vừa linh hoạt vừa chủ động để thích ứng với những biến động của thị trường, đồng thời còn đảm bảo cho doanh nghiệp hoạt động và phát triển theo đúng hướng Điều đó có thể giúp doanh nghiệp phấn đấu thực hiện mục tiêu nâng cao vị thế của mình trên thị trường

Vai trò thứ hai của chiến lược phát triển là các thức phối hợp mọi nguồn lực tập trung vào giải quyết một mục tiêu cụ thể của doanh nghiệp Tại sao chiến lược phát triển lại làm được điều đó? Trước hết ta phải xem xét cơ cấu tổ chức của một doanh nghiệp Về cơ cấu

tổ chức, doanh nghiệp bao gồm các bộ phận chức năng khác nhau như phòng tổ chức, phòng hành chính, phòng tài vụ, phòng kế hoạch… Mỗi phòng ban này sẽ đảm trách từng nhiệm

vụ cụ thể mà chức năng của nó quy định Do sự phân chia theo chức năng như vậy nên các

bộ phận này hoạt động hoàn toàn độc lập và chịu sự quản lý của cấp cao hơn là ban giám đốc Nếu chỉ hoạt động không đáng kể vì các nguồn lực của bộ phận này là giới hạn Vậy yêu cầu đặt ra là phải có một cách thức nào đó cho phép liên kết, phối hợp các nguồn lực riêng biệt này thành một nguồn lực tổng thể phục vụ cho mục tiêu chung của doanh nghiệp Chiến lược tạo ra một quỹ đạo hoạt động cho doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp liên kết được các cá nhân với các lợi ích khác cùng hướng tới một mục đích chung, cùng phát triển doanh nghiệp Nó tạo ra một mối liên kết gắn bó giữa các nhân viên với nhau và giữa các nhà quản lý với nhân viên Như vậy chiến lược phát triển sẽ khai thác được những xu thế cạnh tranh từ sự phối hợp giữa các nguồn lực này

Vai trò thứ ba của chiến lược phát triển là đề ra được cách thức hành động hướng mục tiêu sát thực tế hơn, hiệu quả hơn Bởi lẽ mọi quyết định và hành động đều dựa trên sự phân tích và đánh giá thực trong điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp cũng như những thời

cơ và đe dọa của môi trường kinh doanh Tất cả đều được phản ánh chính xác trong chiến lược kinh doanh Do vậy, mọi hoạt động sản xuất kinh doanh sẽ gắn chặt với thực trạng của doanh nghiệp Các nhà quản trị biết được sẽ khai thác những xu thế cạnh tranh nào, tận dụng những thời cơ nào Một kết quả tất yếu là hiệu quả của hoạt động sản xuất kinh doanh

sẽ rất cao Trong điều kiện toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế hiện nay đã trở nên sự ảnh hưởng và phụ thuộc qua lại lẫn nhau giữa các doanh nghiệp hoạt động kinh doanh Chính quá trình đó đã trở nên sự cạnh tranh khốc liệt giữa các doanh nghiệp trên thị trường Bên cạnh đó, chiến lược phát triển giúp các nhà quản trị dự báo được những bất trắc, rủi ro sẽ xảy ra trong hiện tại cũng như tương lai Từ đó, dựa trên tiềm lực của mình doanh nghiệp dễ chủ động đối phó với những tình huống bất trắc này Chiến lược phát triển giúp các nhà quản trị sử dụng một cách có hiệu quả các nguồn lực hiện có của doanh nghiệp và phân bổ chúng một cách hợp lý Chiến lược phát triển phối hợp các chức năng trong tổ chức một cách tốt nhất trên cơ sở đến mục tiêu chung của tổ chức

1.5 Thực thi chiến lược

1.5.1 Khái niệm và nội dung

a) Khái niệm

Thực thi chiến lược được hiểu là tập hợp các hành động và quyết định cần thiết cho việc triển khai chiến lược Nếu như giai đoạn hình thành chiến lược cơ bản là một quá trình tri thức, đặt vị trí của các nguồn lực trước hành động, nhấn mạnh đến sự hiệu quả tài chính, đòi hỏi những kỹ năng về phân tích và trực giác tốt, thì thực thi chiến lược cơ bản là một quá trình hoạt động, quản trị các nguồn lực trong công việc, nhấn mạnh đến hiệu quả tác dụng và đòi hỏi những kỹ năng lãnh đạo và khuyến khích cổ vũ đặc biệt

Giai đoạn thực thi chiến lược thay đổi rất nhiều giữa các tổ chức có quy mô và tính chất khác nhau Thực thi chiến lược đòi hỏi những hành động như thay đổi khu vực bán hàng, thêm vào các phòng ban mới, đóng cửa các cơ sở thuê nhân viên mới, thiết lập các

hệ thống kiểm soát chi phí, thay đổi chiến lược quảng cáo, xây dựng cơ sở mới, chuyển đổi các quản trị viên giữa các bộ phận, xây dựng một hệ thống thông tin tốt hơn

Nội dung của thực thi chiến lược được thể hiện qua sơ đồ sau:

Hình 2.1 Sơ đồ nội dung thực thi chiến lược

b) Quản trị các nhân tố ảnh hưởng đến thực thi chiến lược

Nhắc đến quản trị các nhân tố ảnh hưởng đến thực thi chiến lược, không thể không nhắc tới Mô hình 7S của McKinsey Mô hình này cho phép nhận dạng các nhân tố ảnh hướng tới thực thi chiến lược Hiệu quả thực thi chiến lược không chi phụ thuộc vào việc quan tâm đầy đủ tới 7 nhân tố mà còn phụ thuộc vào tác động của các nhân tố này dưới góc

Thay đổi cấu trúc tổ chức

Phát triển lãnh đạo chiến lược

Phát huy văn hóa doanh nghiệp

Hình 1.2 Mô hình 7S của McKinsey

- Cấu trúc: là sơ đồ tổ chức và các thông tin có liên quan thể hiện các quan hệ mệnh lệnh, báo cáo và cách thức mà các nhiệm vụ được phân chia và hội nhập

- Chiến lược: là một loạt các hoạt động nhằm duy trì và phát triển các lợi thế cạnh tranh

- Hệ thống là các quy trình, quy trình thể hiện cách thức tổ chức vận hành hàng ngày

- Phong cách: là những điều mà các nhà quản trị cho là quan trọng theo cách sử dụng thời gian và sự chú ý của họ tới cách thức sử dụng các hành vi mang tính biểu tượng Điều

mà các nhà quản trị làm quan trọng hơn rất nhiều so với những gì họ nói

- Nhân viên: là những điều mà công ty thực hiện để phát triển đội ngũ nhân viên và tạo cho họ những giá trị cơ bản

- Kỹ năng: Những đặc tính hay năng lực gắn liền với một tổ chức

- Mục tiêu cao cả là những giá trị thể hiện trong sứ mệnh và các mục tiêu Những giá trị này được chia sẻ bởi các thành viên trong tổ chức

1.5.2 Các vấn đề cần quản trị trong thực thi chiến lược

b) Xây dựng nội dung các chính sách

Chính sách là những nguyên tắc chi đao, những phương pháp, thủ tục, quy tắc, hình thức và những công việc hành chính được thiết lập để hỗ trợ và thúc đẩy công việc theo những mục tiêu đề đề ra Các chính sách là các công cụ cho việc thực thi chiến lược Các chính sách đặt ra những phạm vi, cơ chế ép buộc và những giới hạn đối với các loại hành động quản trị có thể được thực hiện để thưởng và phạt cho hành vi cư xử; chúng làm rõ những gì có thể và không thể làm khi theo đuổi các mục tiêu của công ty

Một số chính sách cơ bản triển khai chiến lược:

• Chính sách Marketing:

- Chính sách sản phẩm

- Chính sách giá

- Chính sách phân phối

- Chính sách xúc tiến thương mai

- Chính sách phân đoan thị trường

- Chính sách định vị sản phẩm

• Chính sách nhân sự

- Gắn thành tích và lương thưởng với thực hiện chiến lược: doanh nghiệp cần có hệ thống lương thưởng và có chế khuyến khích cụ thể Cơ chế khen thưởng nên dựa trên mục tiêu hàng năm

- Chế độ đãi ngộ thống nhất

- Giải quyết mâu thuẫn trong nội bộ

- Tao môi trường văn hóa nhân sự ho trợ chiến lược

• Chính sách tài chính trong thực hiện chiến lược

- Huy động vốn cần thiết: Nguồn vốn được huy động từ lợi nhuận, các khoản nợ, cổ phần…

- Dự toán ngân sách tài chính: Mô tả chi tiết vốn được cung cap và chi tiêu ra

sao?

- Chính sách thu mua: Dự toán kế hoach thu mua gắn với tình hình tài chính

- Lãi suất cổ phần: Định rõ quy tắc phân chia lợi nhuận trong thực hiện chiến

lược

- Chính sách tiền mặt: Nguồn tiền mặt lấy từ đâu? Sử dụng ra sao? Làm thế nào để gia tăng lượng tiền mặt khi thực thi chiến lược…?

c) Phân bố các nguồn lực

Phân bổ các nguồn lực là một hoạt động quản trị quan trọng của việc thực thi chiến lược Quản trị chiến lược cho phép các nguồn lực được phân phối theo các ưu tiên được thiết lập bởi những mục tiêu hàng năm Giá trị thực sự của bất kỳ chương trình phân phối nguồn lực nào nằm ở kết quả đạt được các mục tiêu của công ty

Phân bổ nguồn lực thực thi chiến lược ở hai cấp độ: cấp độ công ty và cấp độ kinh doanh

- Cấp độ công ty, nhà quản trị cần phải nắm rõ những nguồn lực nên được phân bổ thể nào giữa các bộ phận chức năng, đơn vị khác nhau trong tổ chức

- Cấp độ kinh doanh: các nguồn lực nên được bố trí như thế nào trong mỗi chức năng, bộ phận và đơn vị khác nhau trong tổ chức để đảm bảo chiến lược được lựa chọn thực hiện tốt nhất

Khi thực hiện chiến lược, nhà quản trị cần phải xây dựng hệ thống quy trình triển khai

Cụ thể:

- Xác định những năng lực cốt lõi và các nhiệm vụ chủ yếu

- Vạch ra các ưu tiên

- Kiểm định những giả định

- Lập ngân sách và hoạch định tài chính

- Triển khai nguồn nhân lực

- Phân tích mạng

d) Thiết lập cấu trúc tổ chức thực thi chiến lược

Cấu trúc tổ chức của doanh nghiệp là tập hợp các chức năng và quan hệ mang tính chính thức xác định các nhiệm vụ mà mỗi một đơn vị của doanh nghiệp phải hoàn thành, đồng thời cả các phương thức hợp tác giữa các đơn vị này

Trong một nghiên cứu cổ điển về các công ty lớn của Mỹ, Alfred Chandler kết luận rằng những thay đổi trong chiến lược sẽ đưa đến những thay đổi trong chiến lược sẽ đưa đến những thay đổi trong cấu trúc tổ chức Ông nói cơ cấu nên được thiết kế để được tạo điều kiện dễ dàng cho việc theo đuổi chiến lược của công ty, và do đó cơ cấu đi theo chiến lược hay lý do tồn tại (nhiệm vụ) thì cơ cấu sẽ không quan trọng Cấu trúc tổ chức của một doanh nghiệp ràng buộc cách thức các mục tiêu và các chính sách được thiết lập Cấu trúc ràng buộc cách thức và nguồn lực được phân chia Cấu trúc của tổ chức doanh nghiệp có những đặc điểm cơ bản sau:

- Tinh chuyên môn hóa: cách thức và mức độ phân công nhiệm vụ giữa các đơn vị

- Tính hợp tác hóa một hay nhiều phương thức phối hợp hoạt động giữa các đơn vị

- Tính hợp thức hóa: mức độ chính xác trong quy định chức năng, nhiệm vụ và mối liên hệ giữa các đơn vị

Các loại hình cấu trúc tổ chức chiến lược chủ yếu:

- Cấu trúc chức năng: là cấu trúc được hình thành trên cơ sở tập hợp (phân tách) các hoạt động của doanh nghiệp theo chức năng kinh doanh Tổ chức theo chức năng kinh doanh là tập hợp (phân tách) theo chiều ngang chuỗi giá trị của doanh nghiệp thành các đơn

vị chức năng chuyên môn hóa khác nhau trên cơ sở các kỹ năng đặc biệt của từng đơn vị, được hoàn chỉnh bằng các bộ phận hỗ trợ Cấu trúc chức năng có ưu điểm là đơn giản, ít tốn kém và hiệu quả, mức độ chuyên môn hóa cao Những nhược điểm của cấu trúc này là

tập trung trách nhiệm cho lãnh đạo, khả năng thích nghi kèm với các thay đổi của môi trường, giảm các cơ hội nghề nghiệp

- Cấu trúc bộ phận và cấu trúc theo đơn vị kinh doanh chiến lược: cấu trúc bộ phận được tổ chức theo cách chủ yếu: sản phẩm/ dịch vụ, vùng địa lý, phân loại khách hàng và quy trình thực hiện Cấu trúc theo SBU là nhóm các bộ phận tượng tự vào trong những SBU và ủy thác điều hành SBJ cho một manager chính, người sẽ chịu trách nhiệm bảo cáo trực tiếp lên CEO Việc nhóm các bộ phận có thể được thực hiện theo một số đặc tính chung như: cùng cạnh tranh trong ngành, cùng sử dụng một công nghệ sản xuất, cùng hướng tới một phân loại khách hàng

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA CÁC HÃNG XE Ô

TÔ

2.1 Vai trò của ngành công nghiệp ô tô đối với nền kinh tế một quốc gia

Từ khi ra đời, ngành công nghiệp ô tô luôn chứng tỏ vai trò trong quan đối với một quốc gia ở các lĩnh vực: đáp ứng nhu cầu ngày một gia tăng của con người trong việc đi lại

và vận chuyển hàng hoá

Ngành công nghiệp ô tô cũng được xem là ngành sản xuất vật chất vì nó cung cấp phương tiện đi lại, vận chuyển hàng hoá Theo tính toán của Phòng thương mại Mỹ, 75% hàng hoá và 80% lượng hàng hoá được vận chuyển bằng đường ô tô

Ngành công nghiệp ô tô là ngành có mối liên kết chặt chẽ nhiều ngành công nghiệp phụ trợ: cao su, kim loại, hoá chất, điện tử Điều này cho thấy, sự phát triển của ngành này thúc đẩy các ngành khác phát triển Các thành tựu khoa học phát triển như tự động hoá, khoa học điện tử, hoá chất, chế tạo

Ngành Ô tô luôn là ngành mũi nhọn đóng góp lớn vào GDP của các nước lớn trên thế giới Tại Việt Nam, ngành Ô tô cũng chiếm tới 3% GDP cả nước Chính vì lý do này mà ngành luôn dành được những sự quan tâm và đối xử đặc biệt từ phía chính phủ

Hình 2.1 Đóng góp của ngành ô tô vào GDP năm 2018 (Nguồn: Eurostat, CTS tổng hợp)

Ngành công nghiệp ô tô có mức sinh lời cao Tuy nhiên, để một quốc gia có thể trở thành một trong những nhà sản xuất ô tô trên thế giới, thì quốc gia đó cần phải hội tụ rất nhiều yếu tố: ngành đòi hỏi vốn lớn, trình độ công nghệ hiện đại, chuyên môn hoá và hợp tác hoá trong sản xuất cao, quy mô ngành lớn, mạng lưới tiêu thụ và chăm sóc khách hàng rộng khắp, trình độ lao động có tay nghề Do đó, ngành sản xuất ô tô thường phát triển mạnh ở các nước phát triển tiên tiến Các nước còn hạn chế về các yếu tố nêu trên muốn tạo dựng một ngành công nghiệp sản xuất ô tô riêng thì cần phải có các chính sách và chiến lược hợp lý mới có thể đạt được mục tiêu hoặc hay chọn hướng phát triển ngành bằng cách tham gia vào mạng lưới cung ứng linh kiện ô tô toàn cầu mà nước đó có lợi thế cạnh tranh

và phát triển

2.2 Phân tích chiến lược phát triển của các hãng xe ô tô

2.2.1 Tổng quan về tập đoàn Hyundai và chiến lược phát triển của Hyundai trên thế giới

2.2.1.1 Tổng quan về tập đoàn Hyundai

3.25%

12%

ĐÓNG GÓP CỦA NGÀNH Ô TÔ VÀO

GDP( 2018)

Hyundai Motor Company - thuộc Hyundai Kia Automotive Group - là hãng sản xuất ôtô lớn nhất Hàn Quốc và đứng thứ 5 thế giới về giá trị thương hiệu trong ngành công nghiệp ô tô với giá trị 14,295 tỷ USD (2020)

Đặt trụ sở chính ở Seoul, Hyundai điều hành nhà máy sản xuất ôtô lớn nhất thế giới tại Ulsan với công suất lên tới 1.6 triệu xe/năm Biểu tượng logo của Hyundai, chữ “H” được viết cách điệu, tượng trưng cho hình ảnh công ty và khách hàng đang bắt tay nhau Trong tiếng Hàn, Hyundai có nghĩa là “hiện đại

Lịch sử thành lập:

Năm 1947, Chung Ju-yung đã sáng lập ra Công ty xây dựng và cơ khí Hyundai Phải đến năm 1967, Công ty ôtô Hyundai mới được thành lập Năm 1968, Hyundai hợp tác với Ford Motor Company cho ra đời model đầu tiên của công ty là Cortina Pony, chiếc xe Hàn Quốc đầu tiên xuất xưởng vào năm 1975, được thiết kế bởi Giorgio Giugiaro theo phong cách Ý, với công nghệ dẫn động do Mitsubishi Motors cung cấp Những năm sau đó, sản phẩm của Hyundai được xuất khẩu sang Ecuado và nhanh chóng tiếp cận thị trường các nước Benelux (Belgium, Netherlands, và Luxembourg) Năm 1991, Hyundai đã mở đường độc quyền công nghệ cho mình khi phát triển thành công động cơ xăng, I4 Alpha và có hộp truyền động

Đến năm 1986, xe của Hyundai bắt đầu được bản tại Mỹ Nhờ giá cả phải chăng, model Excel đã lọt vào top “10 xe được ưa chuộng nhất” do tạp chí Fortune bình chọn Năm 1988, công ty bắt đầu sản xuất các model với công nghệ của riêng mình, khởi đầu là chiếc Sonata loại midsize đến nay vẫn còn được sản xuất

Năm 1996, Hyundai Motors India Limited được thành lập, đặt xưởng sản xuất tại Irrungattukatoi gần Chennai, Ấn Độ

Năm 1998, Hyundai bắt đầu nỗ lực xây dựng hình ảnh của mình như một thương hiệu toàn cầu Một năm sau, Chung Ju Yung quyết định trao quyền lãnh đạo Hyundai Motor cho

con trai mình là Chung Mong Koo Hyundai Motor Group, công ty mẹ của Hyundai đã đầu

tư rất nhiều vào việc phát triển chất lượng, mẫu mã, tăng cường sản xuất và nghiên cứu dài hạn cho ngành ôtô nói riêng

Tập đoàn đã tăng thời gian bảo hành lên tới 10 năm hay 160.000 km đối với xe bán tại Mỹ, đồng thời phát động chiến dịch marketing quy mô lớn

Trong cuộc khảo sát về chất lượng xe hơi của tổ chức J.D Power and Associates năm

2004, Hyundai đã vượt qua nhiều đối thủ tiếng tăm và giữ vị trí thứ 2 Hiện nay Huyndai nằm trong top 10 thương hiệu ôtô lớn nhất thế giới (2020) Từ năm 2002 Hyundai cũng là một trong những nhà tài trợ chính thức cho giải World Cup của FIFA

Trong năm 2022, cơ quan nghiên cứu Viện Bảo hiểm An toàn Cao tốc (Insurance Institute for Highway Safety, viết tắt là IIHS) của Mỹ đã công bố danh sách những mẫu xe chiến thắng giải thưởng an toàn Top Safety Pick (TSP) và Top Safety Pick+ (TSP+) cho năm 2022 và tập đoàn ô tô đã vinh dự giành được nhiều giải thưởng nhất trong năm nay với tổng số 21 trên 101 giải

Dựa trên báo cáo bán hàng của VAMA, TC Motor và VinFast, Top 10 ô tô bán chạy nhất thị trường ô tô Việt Nam tháng 10/2021 thì thương hiệu Hyundai đóng góp đến 4 sản phẩm là Hyundai Accent, Hyundai Tucson, Hyundai Santa Fe và Hyundai Grand i10

Bảng 2.1 Top 10 ô tô bán chạy nhất Việt Nam tháng 10/2021

Hyundai có 5 giá trị cốt lõi đã được xác định như là một phần của triết lý của công ty

và nó đã tồn tại trong suốt lịch sử của Hyundai, và là những nguyên tắc mà tất cả nhân viện hứa sẽ tiếp tục thúc đẩy trong tập đoàn Hyundai

Khách hàng: Thúc đẩy một nền văn hóa doanh nghiệp theo định hướng khách hàng bằng cách cung cấp chất lượng tốt nhất và giá trị hoàn hảo cho khách hàng

Thử Thách: Không bao giờ tự mãn, nắm lấy mọi cơ hội để thách thức lớn hơn, và tự tin để đạt được mục tiêu với niềm đam mê vững chắc và sự suy nghĩ khéo léo

Hợp tác: Tạo ra một sức mạnh tổng hợp thông qua một cảm giác “bên nhau” được đẩy mạnh bằng các thông tin liên lạc và hợp tác lẫn nhau trong công ty và các đối tác của Hyundai

Con người; Hyundai tin rằng tương lai của tập đoàn nằm trong trái tim và khả năng của các nhân viên, và giúp họ phát triển tiềm năng bằng cách xây dựng văn hóa công ty tôn trọng tài năng

Toàn cầu: Tôn trọng sự đa dạng của văn hóa và phong tục, phấn đấu trở thành một tập đoàn toàn cầu được tôn trọng

Tầm nhìn công ty

Tầm nhìn khẩu hiệu "Đối tác trọn đời trong ngành ô tô và hơn thế nữa' "Để trở thành một đối tác suốt đời tin cậy của khách hàng của Hyundai, chúng tôi sẽ mang lại một viễn cảnh mới xe ô tô thông qua các giải pháp di động sáng tạo dựa trên con người làm trung tâm, thân thiện với môi trường công nghệ và dịch vụ "

2.2.1.2 Chiến lược toàn cầu hóa của Hyundai

Trong những thập kỷ qua, ngành công nghiệp ô tô được coi là một trong những nguồn động lực chính trong việc toàn cầu hóa và Hyundai cũng đạt tham vọng hướng đến Các nhà sản xuất xe hơi lớn đã chia các mô hình toàn cầu hóa thành ba giai đoạn Giai đoạn đầu tiên là xuất khẩu Ở giai đoạn này mục tiêu là để tạo ra mẫu xe hơi phù hợp trên toàn thế giới

Giai đoạn thứ hai của toàn cầu hóa diễn ra sau khi mở rộng xuất khẩu Trong giai đoạn này việc chính yếu là mở rộng xuất khẩu ra những thị trường lớn

Ở giai đoạn cuối, một mặt phải hoàn thiện việc mở rộng ra những thị trường lớn, mặt khác cần phải thành lập một mạng lưới kinh doanh toàn cầu

Và những chiến lược phát triển nhằm đưa Hyundai đạt được mục tiêu của mình có thể

kể đến như sau:

a) Phát triển liên doanh với các nhà sản xuất xe nước ngoài

Xuất khẩu là động cơ chính đem đến sự thành công hiện tại của ngành công nghiệp

xe cơ giới Hàn Quốc Hyundai đã xuất khẩu tổng cộng 560.169 đơn vị, tăng 13% so với con số 494.479 năm 1995 Trong những năm 1980, Hyundai đã bắt đầu khám phá các chiến lược để tăng cường khả năng tiếp cận thị trường nước ngoài

Chiến lược quốc tế trong giai đoạn đầu là phát triển liên doanh với các nhà sản xuất

xe hơi tiên tiến của nước ngoài, việc này cho phép họ phát triển một thị trường kinh doanh

xe trên toàn thế giới Sự tăng trưởng trong sản xuất và xuất khẩu đòi hỏi phải liên kết chặt chẽ với thiết kế sản phẩm và công nghệ xử lý tiên tiến Đối với dự án này, Hyundai đã bắt đầu hợp tác kỹ thuật với Mitsubishi Họ sử dụng các bộ phận khung gầm và các bộ phận khó sản xuất, như bánh răng và động cơ, trực tiếp từ Mitsubishi, nhưng đầu xi-lanh, puli,

đồ nội thất và hệ thống dẫn nhiệt là từ nội địa Hyundai cũng cho xây dựng một nhà máy mới cho xe bánh lần đầu tiên tại Hàn Quốc và tạo ra "hiện tượng Excel" trong năm 1985, thành công tại thị trường Hoa Kỳ vào năm 1986

b) Đa dạng hóa thị trường nước ngoài

Trong giai đoạn tiếp theo, Hyundai đã nhìn thấy sự cần thiết phải đa dạng hóa thị trường nước ngoài, Nỗ lực của họ càng tăng sau thất bại tại thị trường Mỹ cuối những năm

1980 và độ bão hòa của thị trường trong nước Doanh số bán hàng năm 1996 là 133.000 đơn vị ở Bắc Mỹ chiếm 24% lượng xe xuất khẩu, 178.328 đơn vị ở châu Âu chiếm 32% và 248.832 đơn vị ở những khu vực còn lại chiếm 44%

Khi thị trường xe trong nước lớn mạnh, Hyundai đã cố gắng tìm hiểu thị trường nước ngoài nhiều hơn thông qua việc mở rộng các cơ sở sản xuất xe hơi ở nước ngoài Đặc biệt, các nước đang phát triển trở thành thị trường tiềm năng cho các nhà sản xuất ô tô Hàn Quốc, bởi tình trạng gần như bão hòa của thị trường xe hơi trong nước, chi phí lao động rẻ của những nước đang phát triển và các rào cản thương mại chặt chẽ của các nước tiên tiến trong việc nhập khẩu ô tô Hyundai đã tập trung nỗ lực vào việc phát triển các thị trường nước

ngoài bởi vì họ biết rằng họ không thể phụ thuộc vào thị trường nội địa nếu muốn phát triển bền vững

c) Hợp lý hóa sản xuất

Hyundai bắt đầu đối mặt với sự tăng cường cạnh tranh toàn cầu cả trong và ngoài nước từ những năm 1990 Kể từ cuối những năm 1980, Hyundai đã phát triển một hệ thống sản xuất để nâng cao chất lượng và năng suất Hyundai bắt đầu hợp lý hóa việc tổ chức hoạt động bằng cách sử dụng thông tin và công nghệ truyền thông hiện đại như "mạng giá trị gia tăng" Họ xây dựng hợp lý việc tổ chức hoạt động qua 329 nhà cung cấp Với sự phát triển của hệ thống này, Hyundai hoàn toàn có thể kiểm soát dây chuyền vận chuyển, cũng như tăng tính linh hoạt của kế hoạch vận chuyển Kết quả của việc đổi mới hệ thống phân phối JIT làm thời gian phân phối giảm đáng kể từ ngày tháng sang từng giờ Đến năm 1993, 76,4% các đơn hàng đã được phân phối hàng ngày,17,1% được phân phối hàng tuần và 6,5% là hàng tháng Lượng hàng tồn kho trung bình của Hyundai là 0,6 ngày kể từ ngày sản xuất

d) Cải thiện công nghệ

Cải thiện công nghệ là một trong những điều kiện tiên quyết để tồn tại trong thị trường cạnh tranh thế giới Hyundai đã đưa vào hoạt động 6 viện nghiên cứu ở Hàn Quốc và ở nước ngoài Họ đẩy mạnh thiết lập các cơ sở R & D để tạo điều kiện thuận lợi cho việc chuyển giao công nghệ tiên tiến cho các nhà sản xuất xe hơi trong nước Viện nghiên cứu này hoạt động như một cơ sở để trao đổi | R & D với các viện khác, phát triển các mẫu xe mới và hệ thống điện tử, phân tích và đánh giá những dòng ô tô tiên tiến của Nhật Bản

Tại Los Angeles, họ đã xây dựng một trung tâm thiết kế và kỹ thuật tại Ann Arbor, Michigan vào năm 1986 để cung cấp cho công ty mẹ những công nghệ mới nhất và phát triển ô tô nhằm đáp ứng nhu cầu đa dạng của khách hàng địa phương Các viện nghiên cứu trong nước của nó như: Trung tâm nghiên cứu Macbook, viện nghiên cứu xe khách Ulsan, viện nghiên cứu xe khách Namyang, Viện nghiên cứu phương tiện thương mại Chunji, và

Trung tâm thiết kế Namyang, Hyundai đã chỉ cho những trung tâm nghiên cứu này 1.350

tỷ won (10% tổng doanh thu) để phát triển các dự án R & D trong năm 1997

e) Mở rộng mạng lưới bán hàng

Để trở thành một trong những nhà sản xuất ô tô hàng đầu thế giới, Hyundai đã tạo ra một mạng lưới bán hàng rộng khắp gồm 2 đại diện ở Bắc Mỹ, 37 đại diện ở châu Âu, 40 đại diện ở châu Mỹ Latinh, 44 đại diện tại Trung Đông / Châu Phi, và 29 đại diện ở châu Á

- Thái Bình Dương Hyundai Hoa Kỳ sẽ chịu trách nhiệm về doanh số bán hàng ở Bắc Mỹ Doanh số bán hàng ở Canada thuộc trách nhiệm bởi Hyundai Canada, là một chi nhánh của Hyundai Hoa Kỳ Để cải thiện doanh số bán hàng lâu dài tại thị trường Mỹ, Hyundai thành lập Công ty Tài chính Hyundai Motor vào năm 1990 Họ cũng thành lập công ty phân phối

ở Đức, liên doanh với một đối tác địa phương, để thúc đẩy hoạt động marketing ở Tây Á

Song song với việc mở rộng mạng lưới đại lý ở nước ngoài từ 2.968 đến 3,200, họ cũng sẽ mở rộng 3700 chi nhánh dịch vụ hậu mãi trên toàn thế giới Năm 1996, Hyundai

đã đầu tư 30 triệu USD để xây dựng một trong những trung tâm vận chuyển hiện đại nhất tại thành phố Lummen, Bỉ, Trung tâm cung cấp các bộ phận xe hơi và dịch vụ trên toàn châu Âu Trước khi thành lập trung tâm, linh kiện xe hơi và các bộ phận được cung cấp từ Ulsan theo yêu cầu của nhà phân phối châu Âu Hyundai có thể rút ngắn thời gian giao hàng từ 56 ngày còn 8 ngày với những đơn đặt hàng thường và từ 10 ngày còn 2 ngày với những đơn đặt hàng khẩn cấp Hyundai cũng điều hành một số trung tâm lắp ráp ở Bắc Mỹ Ngoài ra, Huyndai cũng thuê một công ty dịch vụ vận tải của Mỹ để phụ trách hoạt động kho bãi, vận chuyển, thủ tục hải quan và quản lý chứng khoán Hyundai thiết lập hệ thống đào tạo bảo trì mạng ở 7 khu vực và 9 nước: Bắc Mỹ (Mỹ và Canada), miền Trung Nam

Mỹ (Chile), Tây Âu (Đức), Đông Âu (Slovenia), Đông Á (Trung Quốc và Thái Lan), Trung Đông (UAE) và châu Phi (Nam Phi)

f) Thay đổi hệ thống sản xuất

Sự cạnh tranh gay gắt trên thị trường thế giới đã đem đến sự thay đổi của hệ thống sản xuất Hệ thống sản xuất thông thường đã nhanh chóng bị thay thế bởi chi phí lao động tăng

và chất lượng kém Các giải pháp cấp thiết đã được đưa ra trong việc giảm chi phí đơn vị bằng cách tăng khối lượng sản xuất, tự động hóa, và hạn chế phế thải Việc thiết kế hiệu quả, sản xuất các loại xe chất lượng cao và phân khúc thị trường cũng là một chiến lược Dưới sức ép của các quan hệ đối kháng giữa quản lý và lao động, Hyundai đã xây dựng một nhà máy lắp ráp mới tại Greenfield nằm ở Asan Nhà máy Asan với công suất sản xuất 300.000 xe khách cỡ lớn đã được xây dựng vào năm 1996 Chính sách này đã làm suy yếu các công đoàn lao động Mặt khác, Hyundai cũng cho sản xuất những dòng xe hơi đặc trưng tại 2 nhà máy Asan và Ulsan

Cùng với việc phát triển những mối liên kết toàn cầu và tiếp tục toàn cầu hóa để đạt những tiến bộ, thì thị trường nội địa và nước ngoài đã bắt đầu cạnh tranh với nhau Ngày nay, không có nhà sản xuất ô tô nào có thể thống trị thế giới Trong thực tế, áp lực cạnh tranh buộc tất cả các nhà sản xuất ô tô trên thế giới phải áp dụng các quy trình sản xuất tối

ưu và không ngừng đổi mới sản phẩm Do đó, Hyundai đang cố gắng bảo tồn những đặc trưng thiết yếu của mô hình phát triển để duy trì khả năng cạnh tranh của họ, cùng với chiến lược toàn cầu hóa cả trong và ngoài nước

Kêt luận

Ngày nay, quá trình toàn cầu hóa của Hyundai được đặc trưng bởi quá trình chuyển đổi từ một chiến lược xuất khẩu trên toàn thế giới sang chiến lược đa nội địa dựa trên việc sản xuất ở những khu vực khác nhau, bởi họ biết rằng không thể tiếp tục phụ thuộc vào thị trường nội địa nếu muốn phát triển bền vững và họ có thể sẽ để lỡ những thị trường tiềm năng rộng lớn Trong quá trình chuyển đổi này, Hyundai đã thực hiện ba chiến lược:

- Hyundai liên tục mở rộng địa điểm sản xuất bằng cách xây dựng các cơ sở sản xuất

ở những khu vực bên ngoài Thông qua chiến lược thị trường mục tiêu, công ty mở rộng

việc thâm nhập vào những thị trường bên ngoài mặc cho các rào cản nhập khẩu hoặc tăng chi phí bán phá giá

- Đối với các thị trường trọng điểm, Huyndai tổ chức các chiến lược xuất khẩu trực tiếp Để tăng chất lượng, Hyundai cho xây dựng những nhà máy hiện đại với công nghệ mới nhất và tái tổ chức cơ cấu

- Trong quá trình chuyển đổi sang công ty đa nội địa, Hyundai đã phát triển dòng xe Châu Á bằng cách xây dựng một nhà máy mới tại Ấn Độ

Sự thành công và động lực cho việc nâng cao vị trí của Hyundai trên thị trường xe hơi thế giới phần lớn là do sự cạnh tranh của những công ty bên ngoài Tuy nhiên, Hyundai cũng phải đối mặt với những thách thức lớn

Mục tiêu của việc thâm nhập qua nhà máy KD là toàn thị trường Châu Á, nhưng điều này lại làm cho sự cạnh tranh của ô tô Hàn Quốc và các nhà sản xuất Đông Nam Á ngày càng trở nên gay gắt Để có được những thị trường này, Hyundai cần những thử thách mang tính chiến lược Để phản ứng với sự tăng trưởng của Châu Á, Huyndai cần trang bị các thiết

bị tối tân và một phong cách quản trị hiện đại tại các nhà máy ở Châu Á Mặc cho áp lực toàn cầu hóa, chiến lược tìm nguồn cung ứng toàn cầu và nội địa hóa vẫn còn trong giai đoạn trứng nước Rõ ràng, nhiệm vụ chủ yếu là để kích thích thiết lập mạng lưới các nhà cung cấp quốc tế Có thể, Huyndai cần phải đảm bảo nguồn cung trong nước từ những nhà cung cấp Đông Nam Á Để tồn tại trong điều kiện cạnh tranh khốc liệt về doanh số bán hàng trong thị trường trọng điểm, Hyundai nên có những nỗ lực hết sức trong việc cải tiến công nghệ và chất lượng Chất lượng và công nghệ cao là điều kiện tiên quyết cho sự sống còn Công ty cũng cần phải cải thiện hình ảnh của mình, khi mà trong thị trường xuất khẩu chính Huyndai là một hãng xe chất lượng kém Hyundai có thể thành công khi phát triển nguồn nhân lực một cách phù hợp nhằm nâng cao chất lượng

Hiện vẫn chưa rõ, Hyundai có thể hành động với các thách thức của nó một cách hiệu quả hay không Hyundai đang đứng tại một điểm giao quan trọng trong việc toàn cầu hóa

Việc toàn cầu hóa của Hyundai phụ thuộc vào tính hiệu quả của mạng lưới nguồn cung ứng toàn cầu và cách quản trị nhân sự Khó có thể dự đoán được tương lai của Hyundai

2.2.2 Tổng quan về tập đoàn Ford Motor và chiến lược phát triển của Ford Motor trên thế giới

2.2.2.1 Tổng quan về tập đoàn Ford Motor

Lịch sử hình thành Ford Motor

Là tập đoàn đa quốc gia của Mỹ và là một trong những nhà sản xuất ô tô hàng đầu thế giới, Ford được thành lập vào ngày 16 tháng 6 năm 1903 bởi Henry Ford (30.7.1863 – 7.4.1947) cùng với mười một nhà đầu tư khác và $28.000 tiền vốn Trong những năm đầu khi mới thành lập, công ty chỉ sản xuất được vài chiếc ôtô mỗi ngày tại nhà máy nằm trên đại lộ Mack ở Detroit Henry Ford thành lập ra hãng Ford năm ông 40 tuổi Và từ đó đến nay Ford trở thành một trong những công ty lớn nhất và mang lại nhiều lợi nhuận nhất trên thế giới

Ford có trụ sở chính đặt tại Dearborn, bang Michigan, ngoại ô của Metro Detroit, Hoa

Kỳ Đến nay, hãng đã sở hữu rất nhiều nhãn mác xe hơi nổi tiếng thế giới bao gồm Lincoln

và Mercury tại Mỹ; Volvo tại Thụy Điển Ford cũng nắm một phần ba số cổ phiếu tại Mazda của Nhật

Ford là nhà sản xuất ô tô lớn thứ hai của Mỹ (sau General Motors) và lớn thứ năm trên thế giới (sau Toyota, VW, Hyundai-Kia và General Motors) dựa trên lượng xe sản xuất năm 2015 Từ hơn 100 năm nay, hãng luôn nằm dưới sự lãnh đạo của các thành viên trong gia đình Ford

Các thị trường chính trên thế giới của Ford là Châu Âu, Châu Á Thái Bình Dương, Nam Mỹ, Châu Phi và vùng Trung Đông

*Ford tại Việt Nam:

Công ty Ford Việt Nam thuộc tập đoàn ô tô Ford được thành lập năm 1995 và khai trương nhà máy lắp ráp ở tỉnh Hải Dương (cách Hà Nội 55 km) hai năm sau đó vào tháng 11/1997

Với hơn 100 năm kinh nghiệm hoạt động trên thị trường quốc tế của công ty Ford Motor, và gần 20 năm hoạt động tại thị trường Việt Nam, Ford Việt Nam (FVL) đã đạt được nhiều thành công tại thị trường đang phát triển này Từ vị trí thứ 7 trên thị trường khi bắt đầu hoạt động tại Việt Nam năm 1997, Ford Việt Nam đã nhanh chóng phát triển và đến hết năm 2004, Ford Việt Nam đã vươn lên vị trí thứ 2 trên thị trường với 14% thị phần

2.2.2.2 Chiến lược kinh doanh chung của FORD:

Khoảng những năm 80 trở về trước của thế kỷ 20 xe hơi là một trong các phương tiện hiện đại và phát minh tiên tiến nhất trong lịch sử loài người với nền kinh tế toàn cầu đang dần phát triển, nhu cầu ngày càng được khơi mở, với tiềm lực xây dựng, phát triển tại Mỹ, Ford Motor đã dần xây dựng cho mình vị trí một ông hoàng thống trị mạnh mẽ trong lĩnh vực sản xuất xe hơi lúc bấy giờ với chiến lược kinh doanh quốc tế

Nếu như khi ấy, áp lực chi phí sản xuất không cao, nhu cầu con người chỉ ở mức tương đối đó là khát khao có một chiếc xe hơi trong mơ dễ dàng thuận tiện đi qua các vùng, xu hướng thích xe đồ sộ to lớn, quan niệm tiết kiệm về nhiên liệu hay tiền bạc vẫn chưa có một tác động mạnh mẽ, khoa học công nghệ tuy phát triển rất mạnh nhưng vẫn còn một số hạn chế … thì lúc đó một chiếc xe hơi do Ford Motor sản xuất dường như là một giấc mơ chỉ có thể thoả mãn với những tầng lớp cao, dư dả tiền bạc Chiến lược kinh doanh quốc tế

đã mang lại cho Ford những khoản lời không lồ và tiềm lực cạnh tranh mạnh

Nhưng ngày nay, những năm đầu của thế kỷ 21, ván bài đã xoay vòng lật mặt thế giới

đã phải hứng chịu cuộc đại khủng hoảng kinh tế nặng nề, quan niệm nhận thức con người

về sự tiết kiệm, về năng lượng, kích cỡ … đã phát triển thay đổi và khác xa so với những năm trước kia nhất là sau cuộc đại khủng hoảng vừa qua Khoa học kỹ thuật theo thời gian ngày càng phát triển tiến bước lên một tầm cao mới xa hơn vượt bậc hơn Thế kỷ 21 giờ

đây là thị trường cho các công cụ nhỏ gọn, các con chip tinh vi và đa năng Ngày nay vấn

đề môi trường đang và rồi sẽ ngày càng là vấn đề nóng bỏng trên khắp năm châu thế giới… Trước những sự thay đổi lớn này và cùng với một số thay đổi nhỏ và những thay đổi tiềm tàng, chiến lược phát triển của Ford cũng phải thay đổi để thích nghi và phát triển để theo đuổi một sứ mạng đặt ra ngay từ đầu khi mà Ford hình thành Vậy trong thế kỷ 21 này Ford Motor đã chọn cho mình chiến lược gì?

a) Sản xuất theo chiến lược One Ford

Ford từng là công ty mà cái gì cũng quá nhiều: từ thương hiệu, mẫu mã đến máy móc, khung gầm xe, nhà xưởng và con người Mulally đã tinh giản sự phức tạp này xuống mức cao nhất qua chiến lược One Ford, được hiểu là tạo ra là một sản phẩm ôtô cho toàn cầu, là chiến lược sản xuất một mẫu xe dành cho mọi thị trường Với chiến lược này, khoảng 85%

bộ phận trong các mẫu xe hơi của Ford được thiết kế chung cho tất cả các khu vực trên thế giới Điểm đổi mới đặc biệt nhất của chiến lược là sự đơn giản hóa đến mức đáng kinh ngạc Điều này giúp Ford tiết kiệm được rất nhiều chi phí bởi tập đoàn không cần phải sản xuất nhiều mẫu xe để dành riêng cho từng thị trường như trước đây nữa Bên cạnh đó là việc tinh giản bộ máy, tập trung sản xuất các dòng sản phẩm toàn cầu có tính cạnh tranh cao cũng như tận dụng nguồn nhân lực toàn cầu đã giúp rút ngắn thời gian đưa sản phẩm

ra thị trường với chi phí thấp nhất

Cụ thể vào đầu giai đoạn từ 2013-2015 nhận thấy nhu cầu thị trường ô tô Mỹ tăng mạnh Ford đã liên tục đầu tư và mở rộng nhà máy cũng như phát triển các dây chuyền sản xuất nhằm nâng cao năng suất sản xuất Bên cạnh đó, Ford sẽ tập trung vào nhưng mẫu xe nhỏ và có khả năng tiết kiệm nhiên liệu tốt, thay vì các mẫu xe lớn như pickup, SUV,… Tuy nhiên đến cuối giai đoạn vào năm 2016 sau khi nhận thấy nhu cầu có sự sụt giảm trong tương lai Ford lại quyết định tạm dừng kế hoạch đầu tư và mở rộng của mình thay vào đó là kế hoạch cắt giảm và tạm dừng hoạt động của một số nhà máy, đồng thời dự đoán nhu cầu người tiêu dùng trong phân khúc xe SUV sẽ tăng trong tương lai Ford đã đầu từ khôi phục lại dây chuyền sản xuất mẫu xe lớn này mà sẽ cho ra thị trường sớm

Với bối cảnh hồi phục sau đợt tái cơ cấu đầy khó khăn Ford quyết định mở rộng các nhà máy nhằm hỗ trợ các sản phẩm và các khoản đầu tư mới bằng chứng là đầu năm 2013, Ford đầu tư 200 triệu USD để mở rộng nhà máy sản xuất động cơ tại Mỹ nhằm nâng công suất sản xuất động cơ sử dụng công nghệ EcoBoost trên toàn cầu với kỳ vọng sẽ tăng gấp đôi được doanh số động cơ trang bị công nghệ EcoBoost tiết kiệm nhiên liệu

Tháng 10/2013, Ford hăng say đầu tư và mở rộng với mục tiêu mỗi nhà máy của hãng trên Thế giới có khả năng sản xuất linh hoạt 4 mẫu xe vào năm 2017

Năm 2015 sau khi nhận thấy tiềm năng phát triển của thị trường ô tô tại Mexico, Ford

đã mở rộng sản xuất, đầu tư 2,5 tỷ USD vào Mexico với ba dự án: nhà máy sản xuất động

cơ mới tại bang Chihuahua, mở rộng dây chuyền sản xuất động cơ diesel ở Chihuahua và một nhà máy sản xuất hộp số ở tiểu bang Guanajuato, cơ sở này sẽ sản xuất hai loại hộp số

tự động hoàn toàn mới dành cho sản phẩm chủ yếu ở các thị trường Nam Mỹ, châu Âu, châu Á và châu Á Thái Bình Dương cũng như các thị trường khác ở Bắc Mỹ

Năm 2016, dự đoán sức tiêu thụ của thị trường ô tô Mỹ trong năm 2017 tới sẽ giảm nhẹ cùng sự cạnh tranh ngày càng tăng từ các hãng đối thủ Ford quyết định cắt giảm sản xuất hàng loạt mẫu xe và tạm thời đóng cửa một số nhà máy nhằm giảm lượng xe tồn kho

và cân đối cung cầu

Năm 2021 cũng ghi nhận cột mốc 20 năm Ford Ranger có mặt tại thị trường Việt Nam với doanh số 100.000 xe được đưa tới tay khách hàng trên toàn quốc Nhân sự kiện này, một kỷ nguyên phát triển mới cũng được mở ra với sản phẩm Ranger Việt Nam, chính thức xuất xưởng từ nhà máy sản xuất và lắp ráp ô tô Ford Hải Dương được đầu tư nâng cấp mở rộng lên đến 2.000 tỷ đồng

b) Chú trọng vào nguồn nhân lực

Để thực hiện chiến lược toàn cầu mà mình đã đặt ra thì Ford cần gây dựng những mối quan hệ tốt đẹp với khách hàng, đối tác… trên toàn cầu, cần phải thấu hiểu được nhu cầu của họ Sở hữu và duy trì một lực lượng lao động đa quốc gia chính là chìa khóa để giải quyết vấn để này Bởi vậy ngay từ khi thành lập Ford đã luôn coi trọng xây dựng một đội

ngũ nhân viên toàn cầu chất lượng cao, cộng tác hiệu quả, và mang lại những sản phẩm toàn cầu chất lượng đồng đều và ổn định tại các thị trường của Ford trên toàn thế giới Ford chú trọng trong việc duy trì tính công bằng bởi nếu có sự phân biệt đối xử thì cả nhân viên lẫn công ty đều chịu thiệt thòi Với nguyên tắc “Tôn trọng mỗi một nhân viên”, Ford luôn

cố gắng để làm cho nhân viên thực sự cảm thấy mình là quan trọng đối với công ty, luôn tích cực lắng nghe ý kiến của mọi nhân viên và đối xử chân thành, tin cậy với mỗi nhân viên Điều này đã làm cho nhân viên của Ford tích cực với công việc hơn và gắn bó với công ty hơn

Năm 2014, Fields đã có chiến lược rất rõ ràng về việc sẽ đặt những nhân sự nào vào các vị trí quan trọng tại Nhà Kính - tên gọi trụ sở của Ford Đồng thời tiếp tục duy trì và thực hiện nền văn hóa “One Ford Plan” nơi mọi thành viên của Ford đều gắn bó với mục tiêu phát triển chung của hãng Văn hóa này giúp Ford ổn định được bộ máy nhân sự Vì vậy, Fields không có ý định sẽ điều chỉnh nền văn hóa đó Ông quyết định giữ nguyên phần đông bộ máy điều hành cao cấp và chỉ hoán đổi hai vị trí giữa Giám đốc marketing toàn cầu Jim Farley và Giám đốc điều hành khu vực châu Âu Stephen ODell

Ngoài ra Ford sẽ tiến hành tìm kiếm các nguồn lực hỗ trợ từ bên ngoài, mặt khác vẫn tiến cử các những nhân viên trung thành để điều hành công việc hằng ngày của Ford Chiến lược này được đánh giá là chiến lược nhân sự thông minh bởi nó vừa bảo toàn sức mạnh của những nhân sự cũ mà vẫn thổi được luồng gió mới vào bên trong công ty

Với việc tạo dựng một môi trường làm việc tốt như vậy, công ty đã thu hút được một lực lượng lao động giỏi Ngoài ra Ford còn tạo nên một văn hóa sáng tạo trong công việc cho tất cả nhân viên, thích ứng với mọi sự thay đổi của môi trường bên ngoài

c) Liên minh chiến lược

Thời đại ngay nay, trước sức ép cạnh tranh mạnh mẽ từ các đối thủ trong ngoài ngành, thuộc hay khác quốc gia nhờ sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật, lợi thế của từng nước… và một số sức ép từ chính trị như hàng rào thuế …, sức ép từ xã hội như vấn đề môi trường … thì vấn đề liên minh chiến lược không còn là một chuyện mới mẻ Một quy luật tồn tại của

cuộc sống đó là phải quan hệ, tiếp xúc với nhau Trong cạnh tranh cũng vậy Tuy hoạt động trong cùng một ngành nhưng không phải lúc nào cũng luôn là đối thủ, cũng phải cạnh tranh nhau với nguyên lý một mất một còn Nhiều khi hợp tác bắt tay cũng là một trong các chiến lược rất tốt mà bất kể công ty nào nhất là các công ty quốc gia nên và phải cân nhắc thực hiện

Liên minh ở đây được hiểu ra trên hai khía cạnh đó là trong ngành và khác ngành Đây cũng là một chiến lược mà tập đoàn Ford Motor sử dụng

Sau những lúc thua lỗ hàng tỷ USD gần 2.7 tỷ USD trong những năm 2007 - 2008, bằng quyết định sáng suốt bắt tay với ông trùm lĩnh vực phần mềm Microsoft, Ford Motor

đã dần lấy lại vị thế của mình Hệ thống SYNC trong phiên bản xe Ford Focus là kết quả của sự liên minh này đã đem về cho cả Ford và Microsolf những khoản doanh thu lớn, làm thoả mãn ước muốn sự quan tâm của khách hàng qua hàng loạt các chức năng như nghe nhạc, tìm kiếm địa chỉ qua vệ tinh, gửi thông tin đường bộ, nhận và nhắn tin SMS… và nhất là hệ thống này còn có thể báo trước cho người lái biết khu vực nào đang bị ùn tắc xe

và đưa ra chỉ dẫn tốt nhất về hướng đi mới, một chức năng rất được khách hàng ưa chuộng Doanh số bán hàng của những chiếc Ford Focus đã tăng lên đáng kể 22.5% so với cùng kỳ năm 2007 Còn với Microsoft trong tương lai dù ở bất kỳ đâu thì vẫn không thể thoát khỏi các thông tin quảng cáo

Liên minh Ford và Sony cũng là một ví dụ hùng hồn khác về sự thành công của Ford Bằng cách liên minh với Sony, tập đoàn Ford đã nhanh chóng lấy lòng được nhiều khách hàng trẻ tại khu vực Bắc Mỹ với những chiếc xe trang bị thiết bị Sony Xplod

- Liên minh hợp tác cùng ngành

Ngày công nghiệp xe hơi là một chiếc bánh béo bở mà các ông trùm lớn không muốn

bỏ, các đối thủ cạnh tranh mới muốn chen chân vào Là một trong những ngành mũi nhọn của các quốc gia để cạnh tranh nhau Những ông trùm lớn của ngành công nghiệp nặng này

đó là GM, Ford, Honda, Toyota, Hyundai-Kia, Nissan, Volkswagen, DaimlerChrysler …

và các hãng xe mới nổi từ Trung Quốc và Ấn Độ… Liên minh trong ngành là một điều không thể thiếu và cực kỳ gay cấn không chỉ đối với Ford mà còn với tất cả các công ty, tập đoàn đa quốc gia khác

Những diễn biến thị trường thế giới ngày nay như sáp nhập, chia tách, bán mua đang tạo nên một trào lưu "lai tạp" sản phẩm giữa các hãng, nghĩa là động cơ của hãng này, hộp

số của hãng kia và ngược lại Trên thực tế, xu hướng này đang trở nên phổ biến bởi còn rất

ít nhà sản xuất tự mày mò làm từ cái nhỏ nhất đến cái lớn nhất để lắp ráp thành xe Nếu làm theo cách cũ và truyền thống thì chi phí và cái giá trả cho những sản phẩm đó quá cao mà rào cản bắt chước thì càng ngày càng thấp và dễ bị phá vỡ, sự chắc chắn về tính hiện đại của công nghệ ấy qua một thời gian để đủ thu hồi vốn và kiếm lãi là quá rủi ro Do đó, dù nhiều khi có “một mất một còn” thì vẫn phải liên minh những lúc cần thiết

Trước kia để cạnh tranh và phát triển những thị trường mới, hãng xe Mazda (Nhật) đã bán 15% vốn của mình cho Ford Sau đó Mazda đã bị lâm vào tình trạng khủng khoản tài chính Do vậy, ngày 31 tháng 3 năm 1999, Ford đã trở thành cổ đông chính với tỷ lệ nắm giữ lên đến 33,4% và nắm giữ quyền điều hành Liên minh Ford – Mazda bắt đầu từ đó

Sự hợp tác đã giúp cho Ford sản xuất một số model dựa trên các model của Mazda như chiếc Probe, model mới nhất là Escort (Bắc Mỹ) và Mercury Tracear và chiếc hợp tác sản xuất Escape/Mazda Tribute Năm 1979 nổi bật với sự kiện Ford bán những model của Mazda tại Châu Á và Úc dưới cái tên như Laser và Telstar Những model này thay thế các