Chiến lược marketing cạnh tranh s n phẩmomo của công ty unilever tại việt nam

Để dự báoloại đối thủ tiềm năng này, ta cần xem xét tình hình sở hữu của nó, khả năngđối phó với những phát triển tương lai trong ngành và sức hấp dẫn của nó vớitư cách là một cơ sở sản

BỘ TÀI CHÍNH TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH – MARKETING



BÀI TIỂU LUẬN KẾT THÚC HỌC PHẦN

QU N TR 䤃⌀ MARKETING Lớp học phần: 2121101009901

CHIẾN LƯỢC MARKETING CẠNH TRANH S N PHẨM OMO CỦA CÔNG TY UNILEVER TẠI VIỆT NAM

GVHD: TH.S Huỳnh Trị An

Họ và tên: Đặng Thị Thùy Giang MSSV: 2021003417

Lớp học phần: 2121101009901Chuyên ngành: Quản trị kinh tổng hợp

Bài làm tổng cộng g?m … trang

TP Hồ Chí Minh, năm 2022

DANH MỤC BẢNG

DANH MỤC HÌNH

MỤC LỤC

NỘI DUNG CHƯƠNG 1 LÝ THUYẾT

1.1 Nhận dạng đối thủ cạnh tranh

Ở thị trường kinh tế hiện tại, hiểu được khách hàng thôi là chưa đủ.Các công ty, doanh nghiệp lớn đã và đang tiến hành điều chỉnh Marketingtoàn cầu Chính vậy, các công ty doanh nghiệp buộc phải nâng cao “ khảnăng cạnh tranh của họ” Họ buộc phả quan tâm đến các đối thủ cạnh tranhsong song với việc tìm kiếm, thỏa mãn nhu cầu của khách hàng

Các công ty, doanh nghiệp thường cho rằng việc việc nhận dạng mộtđối thủ cạnh tranh là hết sức dễ dàng, là một nhiệm vụ đơn giản đối với họ.Nhưng trong thực tế, việc nhận dạng rất khó khăn bởi các nhóm đối thủ cạnhtranh không luôn tồn tại để dễ dàng phân tích mà luôn có sự tiềm ẩn bêntrong Chính điều này, nhiều công ty doanh nghiệp đã thất bại trên con đườngkinh doanh bởi đối thủ đã chon vùi ngấm ngầm hạ xuống Họ cần đưa ranhững chiến lược, kế hoạch Marketing có hiệu quả cụ thể để có thể vữngmạnh trên con đường kinh doanh của mình, chuẩn bị phòng thủ cho cuộc tấncông vững chắc đánh bại đố thủ So sánh đối thủ trực tếp để xác định các lĩnhvực cạnh trạnh thuận lợi hay bất lợi Trước tiên cần nhận dạng được đối thủcạnh tranh của mình như thế nào? Họ là ai? Mục tiêu của họ là những gì? Họ

là đối thủ hiện hữu hay đối thủ tiềm tàng? Họ sẽ ảnh hưởng đến mình ra sao?Các đố thủ cạnh tranh có thể xác định từ các nhóm sau:

nhập ngành một cách dễ dàng

của chiến lược kinh doanh

Có một loại đối thủ tiềm năng khác là doanh nghiệp có khả năng thamgia mua lại, sáp nhập điều này có thể diens ra giữa hai doanh nghiệp trongngành hoặc giữa hai ngành Một vụ sáp nhập nhiều khả năng sẽ ga tăng đáng

kể sức cạnh tranh của doanh nghiệp của doanh nghiệp hiện tại Để dự báoloại đối thủ tiềm năng này, ta cần xem xét tình hình sở hữu của nó, khả năngđối phó với những phát triển tương lai trong ngành và sức hấp dẫn của nó với

tư cách là một cơ sở sản xuất trong ngành

Mặt khác, Xác định 4 loại đối thủ cạnh tranh:

nghiệp khác bán những sản phẩm, dịch vụ tương tự là những đối thử cạnhtranh của mình

chung cùng một lọa sản phẩm đều là đối thủ cạnh tranh của mình

xem những sản phẩm và dịch vụ tạo ra cùng một dịch vụ là đối thủ cạnhtranh

doanh nghiệp đanh kiếm tiền trong một khách hàng đó là đối thủ cạnhtranh

Cụ thể, nhận dạng đối thủ cạnh tranh qua 2 quan điểm:

- Người bán và mức độ khác biệt: Xác định trên thị trường kinh doanh có mộthay là nhiều người bán và những người bán bán những sản phẩm, dịch vụđồng nhất hay khác biệt Những đặc điểm này là vô cùng quan trọng và sinh

ra 5 kiểu cơ cấu ngành (độc quyền hoàn toàn, nhóm độc quyền hoàn toàn,nhóm độc quyền có sự khác biệt, cạnh tranh độc quyền, cạnh tranh hoàntoàn) Và những cơ cấu này không hoàn toàn mà sẽ có thể thay đổi theo thờigian, theo tình hình

- Các rào cản nhập và cơ động: Các ngành khác nhau sẽ có mức độ gia nhậpngành khác nhau Nhưng sau khi đã gia nhập, vẫn có thể vấp phải những ràocản về cơ động khi công ty cố gắng gia nhập vào thị trường hấp dẫn

- Các rào cản xuất ngành và thu hẹp: Muốn từ bỏ ngành khi ngành không cònhấp dẫn nữa về lợi nhuận thường vấp phải các rào canr về xuất ngành

Discover more

from:

CLC20DQT4

Document continues below

Quan tri kinh

- Cơ cấu chi phí: Mõi ngành đều có những khoản chi phí có tác dụng đối vớichiến lược của họ.

- Hội nhập hàng dọc: Có tác dụng hạ thấp giá thành và cũng tăng khả năngkiểm soátđịnh giá trị gia tăng Những doanh nghiệp không coa skhar nănghội nhập hàng dọc sẽ phải hoạt động ở thế bất lực

- Mức độ toàn cầu hóa: Phải cạnh tranh trên phạm vi toàn cầu nếu muốn tiếtkệm bằng quy mộ bắt kịp với công nghệ mới hấp dẫn

diện và phân tích cạnh traanh đối thủ tiềm ẩn tốt hơn Doanh nghiệp tậptrung vao những đối thủ cạnh tranh cìm mong muốn, thỏa mãn một nhómkhách hàng

1.2 Phân tích đối thủ cạnh tranh

1.2.1 tại sao phải phân tích đối thủ cạnh tranh

- Xác định chiến lược Marketing phù hợp với khách hàng mục tiêu, phải thíchnghi với những uận lợichiến lược của các đối thủ cạnh tranh

- So sánh với đối thủ cạnh trah để xác định được lĩnh vực cạnh trạnh thuận lợihay bất lợi

- Thị trường kinh doanh đang tiến tới giai đoạn mới mang tính toàn cầu hóa,doanh nghiệp phải cũng cố cạnh tranh của chính mình

- Doanh nghiệp tấn công trực tiếp vào đối, đồng thời chống lại các đợt tấncông bảo vệ thị phần

1.2.2 Các phương pháp phân tích đối thủ cạnh tranh

Mỗi doanh nghiệp cần định vị mình ở những “vùng” msf mình có lợi thếtương đối cao nhất so với các đối thủ và đạt được lợi nhuận cao nhất từ các kháchhàng mục tiêu Như vậy trước hết ta cần tìm hiểu năng lực cạnh tranh của đối thủ,khả năng ứng phó của đối thủ, những bước đi chiến lược mà họ có thể tiến hành.Kết quả của phân tích này cần câu trả lời cho các câu hỏi “Chúng ta nên cạnhtranh trực tiếp với đối thủ nào trong ngành, và bằng biện pháp nào?”, “Ý nghĩacủa bước đi của đối thủ là gì, và ta nên ứng phó ra sao?”, “Chúng ta nên tránhbiện pháp/khu vực cạnh tranh nào do nguy cơ trả đũa của đối thủ?”

Preparing Vocabulary FOR UNIT 6

Led hiển thị 100% (2)

10

Có 4 bộ phận trong phân tích đối thủ cạnh tranh:

- Các mục tiêu tương lai

- Các giả thiết

- Chiến lược hiện tại

- Các khả năng

1.2.2.1các mục tiêu tương lai

Xác định mục tiêu đóng vai trò quan trọng trong phân tích đối thủ cạnhtranh Điều này giúp doanh nghiệp dự báo đối thủ có hà lòng với vị trí hiệntại hay không, dự đoán được khả năng thay đổi chiến lược của đối thủ, cũngnhư phản ứng của đối thủ với các sự kiện bên ngoài hay hành vi của doanhnghiệp khác

Biết được các mục tiêu của đối thủ giúp doanh nghiệp nhận định đượcmức độ quyết liệt, nghiêm túc của đối thủ trước bước đi của chính doanhnghiệp mình

Các mục tiêu tương lai:

- Các mục tiêu của đơn vị kinh doanh: Các mục tiêu tài chính, thứ tự quantrọng của các mục tiêu tài chính của đối thủ; Thái độ của đối thủ đối với rủiro; Có “niềm tin và giá trị” kinh tế hay phi kinh tế; cơ cấu tổ chức của đốithủ cạnh tranh; hệ thống kiểm soát và khuyến khích; hệ thống kế toán vàkhuyến khích; lựa chọn lãnh đạo và nhân sự; …

- Tập đoàn và các mục tiêu của đơn vị kinh doanh (Mục tiêu của đơn vj kinhdoanh con còn bị ảnh hưởng từ tập đoàn lớn)

- Phân tích danh mục và các mục tiêu của đối thủ: Khi đối thủ là một bộ phậntrong một công ty đa ngành, mục tiêu của đối thủ có thể được khám phá từviệc phân tích danh mục của công ty mẹ Có nhiều kỹ thuật khác nhau có thểđược dùng để phân tích tập danh mục Tuy nhiên, tốt nhất sử dụng đúng kỹthuật mà đối thủ đã sử dụng

- Các mục tiêu của đối thủ cạnh tranh: Tìm kếm những vị trí trên thị trường

mà doanh nghiệp có thể đạt được mục tiêu của mnhf và không đe dọa đốithủ Khi xác định được mục tiêu của đối thủ, doanh nghiệp có thể tìm vị trí

mà tất cả đều tương đố hài lòng Trong hầu hết trường hợp, doanh nghiệpnghiệp bắt buộc đối thủ cạnh tranh nhượng bộ các mục tiêu của họ để doanhnghiệp đạt được mục đích của mình Đồng thời doanh nghiệp cần lập chiếnlược để bảo vệ, phòng thủ trước các đối thủ Phân tích mục tiêu của đối thủgiúp doanh nghiệp tránh các bước đi dẫn đến đối đầu trực tiếp với đối thủ.Cạnh tranh gây gắt, trực tiếp với đối thủ có thể khiến tất cả đều không đạtđược mục tiêu của mình

1.2.2.2Các giả thiết

Một bộ phận phân tích đối thủ canh tranh là xác định giả thiết của đốithủ Bao gồm các giải thiết sau:

Doanh nghiệp hoạt động dựa trên tập hợp các giả thiết về bản thân của

nó Sẽ chỉ dân hành vi của doanh nghiệp và cách nó phản ứng với các sựkiện Nếu nó thấy mình là doanh nghiệp dẫn đầu về giá, nó có thể sử dụngbện pháp giảm giá để trả đũa khi có đe dọa

Các giả thiết của đối thủ về bản thân có thể đúng hay không đúng Khicác giả thiết đó không đúng, các doanh nghiệp có thể được cơ hội đó.Ngoài những giả thiết về bản thân, các doanh nghiệp cũng có nhữnggiả thế về ngành và đối thủ trong ngành Đã có những doanh nghiệp ước

lượng quá cao hay quá thấp sức mạnh, kỹ năng của đối thủ cạnh trạn hay tốc

độ tăng trưởng của ngành

Các mục tiêu, giả định và các hành động có thể có trong tương lai củađối thủ có thể được dự đoán thông qua: các chỉ báo lịch sử của đối thủ; kiếnthức, kinh nghiệm của lãnh đạo và nhà tư vấn của đối thủ

1.2.2.3Chiến lược hiện tại

Chiến lược của đối thủ là những chính sách hoạt động chủ yếu trongmỗi khu vực chức năng kinh doanh và cách kết nối giữa những chức năng

Để tìm hiểu chiến lược cạnh tranh hiện tại của đối thủ, xem xét “bánh

xe chiến lược cạnh tranh Ở tâm bánh xe là mục tiêu của doanh nghiệp, thểhiện cách nó muốn cạnh tranh và các mục đích kinh tế, phi kinh tế mà nónhắm tới Những nan quạt là những chính sách hoạt động mà qua đó doanhnghiệp muốn giành được mục tiêu naỳ Những nan quạt phản ánh trục tâm(mục tiêu doanh nghiệp)

Bằng cách xem xét kỹ những thay đổi, những chính sách của đối thủđối với từng khía cạnh, người phân tích có thể dự đoán mục tiêu mà đối thủđang nhắm tới

1.2.2.4 Khả năng

Thẩm định khả năng của đối thủ là bước chẩn đoán cuối cùng trongphân tích đối thủ cạnh tranh Mục tiêu, giả thiết và chiến lược hiện tại sẽquyết định thời điểm, cường độ và khả năng xảy ra phản ứng của đối thủ.Nhưng khả năng (thế mạnh và điểm yếu) sẽ quyết định năng lực tiến hành

các phản ứng đó Thế mạnh và điểm yếu của đối thủ có thể được đánh giábằng cách xem xét vị trí của đối thủ với năm yếu tố cạnh tranh

- Những khả năng cốt lõi: Đối thủ giỏi cái gì, kém cái gì, cách đối thủ để cóthể xây dựng một chiến lược cạnh tranh nhất quán hợp lý?; Những khả năngnày của đối thủ sẽ tăng hay giảm theo thời gian?

- Khả năng tăng trưởng : những khả năng của đối thủ sẽ tăng hay giảm, và vềmặt nào nếu nó tăng trưởng; khả năng tăng trưởng của đối thủ về nhân lực,

kỹ năng và công suất nhà máy; tốc độ tăng trưởng bền vững về mặt tài chính,mức độ liên hệ giữa tăng trưởng bền vững và khả năng huy động vốn bênngoài

- Khả năng phản ứng nhanh: khả năng phản ứng nhanh của đối thủ với cácbước đi của doanh nghiệp khác được quyết định bởi: nguồn tiền mặt chưa có

kế hoạch sử dụng, khả năng vay mượn, công suất dư thừa nhà máy, sản phẩm

đã chế tạo nhưng chưa giới thiệu

- Khả năng thích ứng với thay đổi: chi phí cố định so với chi phí biến thay đổinhư thế nào? Chi phí của công suất không sử dụng như thế nào?; khả năngthích ứng và phản ứng của mỗi khu vực chức năng;…

- Sức mạnh bền bỉ: đối thủ có thể có sức mạnh bền bỉ để cạnh tranh gay gắt lâudài hay không phụ thuộc vào: dự trữ tiền mặt, sự đồng thuận trong ban lãnhđạo, tầm nhìn dài hạn và các mục tiêu tài chính, thiếu áp lực của thị trườngchứng khoán…

CHƯƠNG 2 CHIẾN LƯỢC MARKETING CẠNH TRANH S N PHẨM OMO CỦA CÔNG TY UNILEVER TẠI VIỆT NAM

LỜI MỞ ĐẦU

Dù là một công ty đang dẫn đầu một thì trường để tồn tại và phát triển lâu dàitrên một “chiến trường” đầy khốc liệt , các nhà Marketing đều cần đưa ra nhữngchiến lược Marketing cạnh tranh thật đúng đắn Đối với một công ty đang đứng đầuthì họ không được quên vị thế của mình có thể bị mất đi bất kỳ lúc nào Chính vìthế, cần chuẩn bị và phòng thủ trước đối thủ cạnh tranh của mình

Trong thời đại cong nghiệp hiện đại hóa, người tiêu dùng luôn yêu cầu cao

về chất lượng sản phẩm và dịch vụ của mình, đặc biệt là các mặt hàng thiết yếu chogia đình – bột giặt Đánh vào nhu cao này, Công ty Unilever đã tung ra hàng loạtbột giặt ra thị trường như Suft, Viso,…Đặc biệt, dòng sản phẩm được nhiều ngườitiêu dùng biết đến và được sử dụng nhiều nhất là sản phẩm Omo

Chính vì điều đó, bột giặt Omo nằm vị trí dẫn đầu trong linh vực kinh doanh bộtgiặt tại Việt Nam Nhưng nó phải đối mặt với hàng hoạt đối thủ cạnh tranh cùngngành Dẫn đến, Omo đã lên chiến lược Marketing cạnh tranh của mình nhằm bảo

vệ thị phần và xây dựng hình ảnh của mình

Bài tiểu luận của em còn nhiều sai sót trong quá trình làm bài và emtham khảo một số tài liệu nhưng chỉ mang tính khách quan của mình Mongthầy (cô) góp ý để bài tiểu luận được phát triển hơn và hoàn thành tốt trongnhững bài tiểu luận lần sau

Em xin chân thành cảm ơn

2.1 Cơ sở lý thuyết

Các chiến lược Marketing cạnh tranh

2.1.1 Chiến lược người dẫn đầu thị trường

Muốn giữ vị trí dẫn đầu trên thị tường kinh doanh, cần làm theo ba hướngsau:

- Thứ nhất, tăng tổng cầu của thị trường: tìm kiếm người tiêu dùng mới, tìmkiếm công dụng mới của sản phẩm, tăng khối lượng người dùng

- Thứ hai, bảo vệ thị phần: công ty phải bảo vệ thị phần hiện tại của mình bằngMarketing phòng thủ và Marketing chủ động (Phòng thủ vị thế,phòng thủmạn sườn, phòng thủ chặn trước, phòng thủ phản công, phòng thủ linh hoạt,phòng thủ co cụm)

- Thứ ba, mở rộng thị phần: công ty có thể cố gắng tăng thị phần của mình hơnnữa, cho dù quy mô thị trường không thay đổi Các công ty cần xem xét 3yếu tố sau: khả năng gây ra hành động chống độc quyền, hiệu quả kinh tế củaviệc tăng thị phần, chiến lược Marketing

2.1.2 Chiến lược người thách thức

Người thách thức thị trường là các công ty hàng 2, 3 trong ngành.Những công ty này có thể tấn công ngươi dẫn đâu và đối thủ khác để giànhthị phần hay hợp tác giữ nguyên tình trạng thị trường Sự cạnh tram=ng gaygắt, quyết liệt trong những ngành có chi phí cố định, chi phí tồn kho cao, vànhất là khi thị trường đang thu hẹp

2.1.2.1 Bảo vệ mục tiêu chiến lược và tấn công đối thủ

- Tấn công người dẫn đầu thị trường Đây là chến lược có rủi ro lớn nhưngthành công cũng rất lớn

- Tấn công đối thủ cùng tầm cỡ với mình khi những đối thủ này đang phục

vụ không tốt

- Tấn công vào các công ty nhỏ

Việc tấn công đối thủ nên thực hiện khi đối thủ thiếu khả năng, nguồnvốn và không phục vụ tốt khách hàng hiện có của mình Ngoài ra, nếu cómột phân khúc thị trường không được phục vụ thì đó là cơ hộ tốt để chiếmlĩnh phân khúc này

2.1.2.2 Các chiến thuật tấn công

- Tấn công chính diện: Là tập trụng lực lượng lớn tấn công vào điểmmạnh của đối thủ Kết quả của cuộc tấn công phụ thuộc vào việc ai mạnhhơn và duy trì cạnh tranh lấu hơn, người tấn công phải có ưu thế về sứcmạnh so với đối thủ cạnh tranh Thông thường bến tấ tấn công phải có nguồnlực lớn hơn nhiều nếu bên bị tấm công có phương án phòng thủ hiệu quả

- Tấn công mạn sườn: Tấn công vào những nới đối thủ không mạnh.Cách này cần dùng nguồn tài nguyên ít hơn, nhưng lại đòi hỏi sự khéo léocao hơn, tấn công mạn sườn có thể diễn ra theo hai hướng (địa bàn hoặc theophân khúc thị trường).

- Tấn công bao vây: Tấn công gọng kim là nhằm lấy thị trường bằngmột đợt tấn công toàn công Cách tấn công này đòi hỏi bên tấn công có cácnguồn lực ưu việt hơn đối thủ

- Tấn công vu hồi (đường vòng): đi vòng đối phương và tấn côngvào thị trường dễ dàng hơn Chiến lược này có ba phương hướng bao gồm đadạng hóa sang những sản phẩm không liên quan, đa dạng hóa sang những thịtrường thuộc địa bàn mới, tham gia vào những công nghệ mới đẻ gạt bỏnhững sản phẩm hiện có

- Tấn công du kích: là một phương án của những xâm lấn thị trường,đặc biệt là những công ty ít vốn các yêu cầu bao gồm:

+ Thời gian diễn ra ngắn, có hiệu quả chắc chắn trên địa bàn hẹp.+ Tiêu hao được lực lượng đối thủ nhiều hơn bản thân Khiến nguồn lực đốithủ dàn mỏng

+ Phương tiện của các đợt công du kích là cắt giảm giá có chọn lọc, tăngtrưởng các đợt khuyến mại chớp nhoáng

2.1.3 Chiến lược người theo sau

Là chiến lược sao chép hay cải tiến sản phẩm mới tung ra thị trường

Có thể phân biệt chiến lược chính của người theo sau:

- Người sao chép: chạy theo những sản phẩm, cách phân phối, cách quảngcáo ,… của người dẫn đầu

- Người nhái kiểu: bắt chước một số điểm của người dẫn đầu, nhưng vẫngiữ nhứng điểm khác biệt về cách bao gói, quảng cáo, định giá,…

- Người cải biến: Lấy sản phẩm của người dẫn đầu rồi cải biến và thường

là cải tiến chúng Người cải biến có thể bán trên thị trường khác nhau đểtránh đối đầu trực tiếp với người dẫn đầu

2.1.4 Chiến lược nép góc thị trường

Chọn những khúc thị trường riêng Một số nơi nép góc lý tưởng củathị trường thường có những đặc điểm sau:

- Có sức mua và qui mô đủ để có khả năng sinh lời

- Có tiềm năng tăng trưởng; ít được đối thủ cạnh tranh lớn quan tâm

- Công ty có đủ khả năng và tài nguyên để phục vụ tốt nhất nơi nép góc

- Công ty có thể phòng thủ chống lạ đòn bẩy tấn công của đối thủ cạnhtranh lớn nhờ sự uy tín đối với khách hàng mà nó tự tạo dựng được

2.2 Gi ới thiệu về công ty Unilever

Unilever là một tập đoàn đa

quốc gia của Anh và Hà Lan

cung ứng hàng loạt sản phẩm

cho người tiêu dùng trên Thế

Giowis về thực phẩm lẫn các

sản phẩm chăm sóc cho cơ thể

con người Là công ty đa quốc

gia mở rộng kinh doanh bằng

việc mở chi nhánh trên thế giới

để chiếm lĩnh thị trường toàn

cầu hiện công ty đã có mặttrên 190 quốc ga và vùng lãnhthổ trên thế giới

Thành lập: năm 1930 (Sáp nhập giữa Lever Brothers và Margarine Unie)Trụ sở: London và Rotterdam

Hiện tại Unilever đang kinh doanh với 3 dòng sản phẩm chính sau:

- Dòng sản phẩm giặt tẩy cho quần áo và vật dụng trong nhà: Cif, Omo,Suft, Viso, Sunlight,…

- Dòng sản phẩm vệ sinh và chăm sóc các nhân: Dove, Lifebuoy, Axe, Lux,Closeup, Simple,…

- Dòng thực phẩm dùng cho chế biến và ăn uống: Becel, Lipton, Knorr,Slim, Rama, Flora, …

Unilever tại Việt Nam được thành lập vào năm 1995 và đã trở thành một trongnhững nhà đầu tư vào Việt Nâm thành công nhất vớ 2 công ty lớn: Công ty Liêndoanh Unilever Viết Nam và Công ty TNHH Unilever Việt Nam.

Khi đi vào hoạt động, Họ không ngừng nỗ lực mở rộng phân khúc thị trường sảnphẩm của tại Việt Nam Không những vậy, Unilever còn đầu tư phát triển nguồnnhân lực của mình bằng cách tuyển dungj nhân viên mới, đào tạo nhân viên cũ vàđào tạo lại Liên tục tạo mối quan hệ chawctj chẽ với các đối tác để phát triển hiệuquả trong tương lai Đồng thời, Châp hành tốt những quy định của Nhà nươc ViệtNam, chủ trương chính sách đầy đủ

Để được phát triển mạnh mẽ tại thj trường Việt Nam họ liên tục quảng bá, truyềnthông công ty trên khắp các diễn đàn Nhưng để mọi người biết đến nhiều hoqn vàtin tưởng họ hơn, Unilever đã tích cực tham gia đóng góp vào các chương trình nổitiếng tại Việt Nam và đặc biệt là các hoạt động phát triển cộng đồng, phát quà chongườ gặp khó khăn

Doanh thu của Công ty tăng khaongr 30-35% mỗi năm Qua mỗi năm họ đều thu

về một con số bất ngời và với tốc độ tăng trưởng mạnh Điều đó chứng minh việccông ty Unilever vào Việt Nam là một kế hoạch đúng đăn và được xem là một trongnhững công ty nước ngoài kinh doanh tại thị trường Việt Nam thành công nhất

Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Unilever:

ngày càng nhiêu và khôcs liệt và Unilever phải đối mặt vợ hàng ngànđối thủ lớn như NESTLE, Nivea,… Hầu hết là những đối thủ lớn và

có thị phần về mặt hàng đứng nhất nhì trên Thế Gi ới Chính vì điều

đó, áp lực cạnh trạm đến từ các đối thủ cạnh tranh trong nghành rấtlớn Ngoài ra người tiêu dùng cũng có xu hướng chuyern đổi từ thươnghiệu này sang thương hiệu khác Unilever cần coi trọng các yếu tố củađối thủ cạnh tranh của mình: Chi phí chuyển đổi thấp, tính cạnh tranhkhốc liệt, số lượng công ty cao

ngày càng được phát triển mạnh mẽ, gười tiêu dùng có thể so sánh các