Giáo trình quản trị tác nghiệp nguyễn thành hiếu

Câc quyít định trong quảrì trị sản xuất/ tâc nghiệp.... BÓ TRÍ MẶT BẰNG SẢN XUẤT TRONG DOANH NGHIỆP.... THỰC CHẤT VĂ VAI TRÒ CỦA BÓ TRĨ MẶT BẰNGSẨN XUẤT TRONG DOANH NGHIỆP.... Bố trí mặt

B TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

BỘ MÔN QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP

Chủ biên: PGS.TS Nguyên Thành Hiếu

MỤC LỤC

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

DANH MỤC BẢNG

DANH MỤC HÌNH

DANH MỤC BIẺU ĐỒ VÀ Hộp

LÒÌ MỞ ĐẦU 1

Chương 1 GIỚI THIỆU CHƯNG VÈ QUẢN TRỊ TÁC NGHIỆP 5

1.1 THỰC CHAT QUẢN TRỊ TÁC NGHIỆP .5

1.1.1 Khái niệm quản trị tác nghiệp 5

1.1.2 Mục tiêu của quản trị sản xuất/tác nghiệp 9

1.1.3 Vai trò và mối quan hệ của quản trị sản'xuất/ tác nghiệp với các chức năng quản trị khác : : ;; 10

1.1.4 Phân biệt giữa hoạt động sản xuất và hoạt động dịch vụ 13

1.1.5 Vai trò của nhà quản trị trong quản trị tác nghiệp 21

1.1.6 Các quyêt định trong quảrì trị sản xuất/ tác nghiệp 24

1.2 NỘI DUNG CHỦ YẾU CỦA QUẢN TRỊ TÁC NGHIỆP 25

1.2.1 Dự báo cầu sản phẩm .25

1.2.2 Thiết kế sản phẩm/ dịch vụ và lựa chọn quá trình sản xuất 25

1.2.3 Quản trị công suất của doanh nghiệp 26

1.2.4 Xác định vị trí đặt doanh nghiệp 27

1.2.5 Bố trí mặt bằng sản xuất trong doanh nghiệp 27

1.2.6 Lập kế hoạch tổng hợp : 28

1.2.7 Điều độ sản xuất 28

1.2.8 Kiểm soát hệ thống sản xuất , 29

1.3 LỊCH SỬ VÀ XU HƯỚNG PHÁT TRIỂN CƯA

QUẢN TRỊ TÁC NGHIỆP 30

1.3.1 Lịch sử hình thành và phát triển quản trị tác nghiệp 30

1.3.2 Xu hướng phát triển của quản trị tác nghiệp 36

CÂU HỎI ÔN TẬP CHƯƠNG 1 38

Chuông 2 CHIẾN LƯỢC TÁC NGHIỆP 43

2.1 CHIẾN LƯỢC TÁC NGHIỆP 46

2.1.1 Quan niệm về chiến lược tác nghiệp / 46

2.1.2 Vai trò cùa chiến lược tác nghiệp 48

2.1.3 Các rào cản trong việc thực hiện chiến lược tác nghiệp 52

2.2 SƯ MỆNH VÀ CHIÉN LƯỢC TÁC NGHIỆP 53

2.2.1 Khái niệm .53

2.2.2 Các quyết định quản trị tác nghiệp 56

2.2;3 Các chiến lược tác nghiệp trong doanh nghiệp 59

2.2.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến chiến lược tác nghiệp của doanh nghiệp 65

2.2.5 Quy trình xây dựng và thực thỊchiến lược 67

2.3 CÁC CHIÉN LƯỢC TÁC NGHIỆP CỦA DOANH NGHIỆP 72

2.3.1 Chiến lược quốc tế 74

2.3.2 Chiến lược đa quốc gia 75

2.3.3 Chiến lược toàn cầu 75

2.3.4 Chiến lược xuyên quốc gia 76

CÂU HỎI ÔN TẬP CHƯƠNG 2 78

Chương 3 Dự BÁO CẦU SẢN PHẢM DỊCH vụ 87

3.1 THỰC CHẤT VÀ VAI TRÒ CỦA Dự BÁO 90

3.1.1 Khái niệm dự báo cầu sản phẩm/dịch vụ 90

3.1.2 Phân loại dự báo 91

3.1.3 Vai trò của dự báo 93

3.2 CÁC PHƯƠNG PHÁP Dự BẢO .93

3.2.1 Các phương pháp dự báo định ‘tính 94

3.2.2 Các phướng pháp dự bâo định lượng .^ 96

3.3 KIỂM SOÁT Dự BÁO 107

CÂU HỎI ÔN TẬP CHƯỚNG 3 Í ; L J.J.’.::.L 110

Chuông 4 THIẾT KÉ SẢN PHẢM VÀ DỊCH vụ 115

4.1 LựA CHỌN SẢN PHẨM DỊCH vụ .115

4.1.1 Sự cần thiết của việc lựa chọn sản phẩm dịch vụ : 115

44.2 Lựa chọn sản-phẩm và lợi thế cạnh tranh :L„ 116

4.1.3 Sàn phẩm mới 117

4.1.4 Vòng đời của sàn phẩm ; 118

4.1.5 Lựa chọn sản phẩm dựa trên phân,tích giá trị 120

4.2 PHÁT TRIỀN SẢN PHAM 121

4.2.1 Hệ thống phát triển sản phẩm 121

4.2.2 Ngôi nhà chất lượng ị .123

4.2.3 Các phương pháp tổ chức phát triển sản phẩm 126

4.2.4 Khả năng sản xuất và cải tiến kĩ thuật 127

4.3 CÁC KỶ THUẬT TRỌNG THIÉT KẾ SAN PHẨM 129

4.3.1 Thiết kê linh hoạt , , 129

4.3.2 Thiết kể mô-đun v 129

4.3.3 Thiết kế trên máy tính (CAD) 130

4.3.4 Sản xuất với sự hỗ trợ của máy tính (CAM) 131

4.3.5 Công nghệ thực tể - ảo 132

4.3.6 Phân tích giá trị L 132 4.3.7 Thiết kể thân thiện với môi trường 133

4.4 CẠNH TRANH DựA TRÊN THỜI GIẢN 135

4.5 ĐỊNH NGHĨA SẢN PHẨM’ í 138

4.6 THIẾT KÉ DỊCH vụ 142

4.6.1 Kỹ thuật thiết kế 143

4.6.2 Tài liệu cho các dịch vụ i 145

4.7 ỨNG DỤNG CỦA CÂY RA QUYẾT ĐỊNH TRONG VIỆC THIẾT KẾ SẢN PHẢM .145

4.8 QƯÁ TRÌNH CHUYỀN ĐỔI SANG SẢN XUẤT 147

CÂU HỎI ÔN TẬP CHƯONG 4 149

Chuông 5 LỰA CHỌN QUÁ TRÌNH SẢN XUÁT v 155

5.1 QUÁ TRÌNH SẢN XUẤT SẢN PHẨM 155

5.1.1 Sự cần thiết lựa chọn quá trinh sản xuất 155

■ 5.1.2 Các nhân tố ảnh hưởng tới quá trình sản xuất 158

5.1.3 Phân loại quá trình sản xuất 159

5.2 QUÁ TRÌNH CUNG CẤP DỊCH vụ 169

5.2.1 Thiết kế quá trình cung cấp dịch vụ 169

' 5.2.2 Lựa chọn thiết bị và công nghệ 173

5.2.3 Thiết kế thuận tiện cho vận hành 174

' 5.2.4 Công nghệ dịch vụ 177

CÂÚ HỎI ÔN TẬP CHUỒNG 5 181

Cliưong 6 HOẠCH ĐỊNH CÔNG SUẤT 183

6.1 KHÁI NIỆM, PHÂN LOẠI VÀ NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG TỚI CÔNG SUẤT 184

6.1.1 Khái niệm và phân loại công suất 184

6.1.2 Tầm quan trọng của hoạch định công suất 187

6.1.3 Các nhân tố ảnh hưởng tới công suất 188

6.1.4 Các yêu cầu khi xây dựng và lựa chọn các phương án công suất 190

6.1.5 Quy trình và nộị dung hoạch định công suất 192

6.1.6 Những quyết định chính liên quan đến công suất , 192

6.2 CÁC PHƯƠNG PHÁP HỎ TRỢ LỤ A CHỌN

CÔNG SUẤT 194

6.2.1 Sử dụng lý thuyết quyết định trong lựa chọn công suất 194

6.2.2 Phân tích hoà vốn trong lựa chọn công suất 202

6.2.3 Vận dụng lý thuyệt đường cong kinh nghiệm 205

.V.-. • ư -ri • ! '■ <■ 6.3 XẢC ĐỊNH CÁC NGUỒN Lực .210

CẬU HỎI ÔN TẬP CHUÔNG 6 213

Chương 7 LỤA CHỌN VỊ TRÍ ĐẶT DOANH NGHIỆP 223

7.1 THỤC CHẤT VÀ VAI TRÒ CỦA LựA CHỌN VỊ TRÍ ĐẶT DOANH NGHIỆP , > ^ ^.0, 223

7.1.1 Thực chất của việc lựa chọn vị trí dặt doanh nghiệp 223

7.1.2 Vai trò của việc lựa chọn vị trí đặt doanh nghiệp 225

7.1.3 Mục tiêu chiến lược của việc lựa chọn vị trí đặt doanh nghiệp 226

7.2 CÁC NHÂN TÓ ẢNH HƯỞNG ĐẾN QUYẾT ĐỊNH LỤ A CHỌN VI TRÍ ĐẬT DOANH NGHIỆP .227

7.2.1 Các nhân tố ảnh hưởng đến chọn vùng 227

7.2.2 Các nhân tố ảnh hưởng đến chọn địa điểm ; .234

7’2.3 Xu hướng lựa chộn vị trí đặt doanh nghiệp 235

7.3 CÁC PHƯƠNG PHÁP LựA CHỌN ĐỊA DIỄM ĐẶT DOANH NGHIỆP 237

7.3 1 Phirơng pháp đánh giá theo các nhân tố 238

7.3.2 Phân tích điểm hòa vốn chi phí theo vùng ^ 240

7.3.3 Phương pháp tọa độ trung tâm 242

73.4 Phương pháp vận tải 244

7.3.5 Lựa.chọn vị trí đặt doanh nghiệp đối với một số lĩnh vực « -dịch vụ • , ’ 252

CÂU HOI ÔN TẬP CHƯƠNG 7 .;Ạ 261

Chưoiĩg 8 BÓ TRÍ MẶT BẰNG SẢN XUẤT TRONG

DOANH NGHIỆP ú , ; 271

8.1 THỰC CHẤT VÀ VAI TRÒ CỦA BÓ TRĨ MẶT BẰNG SẨN XUẤT TRONG DOANH NGHIỆP 271

8.1.1 Thực chất của bố trí mặt bằng sản xuất trong doanh nghiệp 271

8.1.2 Các nguyên tắc bố trí mặt bằng sàn xuất 272

8.2 CÁC HÌNH THỨC BÓ TRÍ MẶT BẰNG SẢN XUẤT 274

* 8.2.1 Bô trí mặt bằng sản xuất theo sản phẩm 274

8.2.2 Bố trí mặt bằng sản xuất theo quá trình 277

8.2.3 Bố trí mặt bàng sàn suất theo vỊ trí cố định 281

8.2.4 Bố trí mặt bằng sản xuất hỗn hợp : 282

8.3 THIẾT KÉ CÁC PHUONG PHÁP BỐ TRÍ MẶT BẰNG SẢN XUẤT 287

8.3.1 Thiết ké bố trí theo sản phẩm 287

8.3.2 Phương pháp bố trí theo quá trình 297

8.3.3 Các phương pháp bố trí mặt bằng sản xuất đặc thù khác 302

CÂU HÔI ÔN TẬP CHƯƠNG 8 .U 310

Chưong 9 HOẠCH ĐỊNH TỎNG HỌP 325

9.1 THỰC CHẤT VÀ VAI TRÒ CỦA HOẠCH ĐĨNH TÔNG HỢP .326

9.1.1 Thực chất của hoạch định tổng họp 326

• I 9.1.2 Các chiến lược hoạch định tổng hợp 334

9.2 CÁC PHƯƠNG PHÁP HOẠCH ĐỊNH TỎNG HỢP 342

9.2.1 Hoạch định tổng hợp theo phương pháp trực quan 342

9.2.2 Phương pháp biểu đồ và phân tích chiến lược 342

9.2.3 Các phương pháp toán học .347

CẦU HỎI ÔN TẬP CHƯƠNG 9 357

Chuông 10 HOẠCH ĐỊNH NHU CẦU NGUYÊN VẬT LIỆU VÀ NGUỒN Lực DOANH NGHIỆP .373

10.1 HOẠCH ĐỊNH NHU CẦU NGUYÊN VẬT LIỆU 374

10.1.1 Thực chất và vai trò của hoạch định nhu cầu

nguyên vật liệu, ; 4 374

10.ỉ.2 Các yêu cầụ trong ứng dụng MRP Í 376

10.1.3, Các bước hoạch định nhu.cầu nguyên vật liệu 384

10.1.4 Các phương pháp xác định lô hàng ì 393

10.1.5 Mở rộng về MRP : 397

10.2 HOẠCH ĐỊNH NGUỒN LỤC DOANH NGHIỆP 404

10.2.1 Thực chất cùa ERP 1 404

10.2.2 Lợi ích và khókhăn cùa doanh nghiệp khi sử dụng ERP 409

10.2.3 Các phân hệ ứng dụng chủ yếu trong ERP ; 410

CÂU HỎI ÔN TẬP CHƯƠNG 10 : ; 412

Chuông 11 QUẢN TRỊ HÀNG DỤ'TRỮ J L 427 11 1 THỰC CHAT, VAI TRO CỦA HÀNG DỤ'TRỬ 430

1111 Quan niệm về dự trữ và hàng dự trữ 430

11.1 2 Vai trò của hàng dự trữ 432

11 2 CÁC PHƯƠNG PHÁP QUẢN TRỊ HÀNG Dự TRỮ ' 433

1 i 2.1 kỹ thuật phân tích ABC J 433

11 2.2 Mô hình đặt hàng kinh tế cơ bản (EOQ) .437

1 ỉ 2.3 Mô hình sản lượng đặt hàng theo sản xuất POQ 441

11 2.4 Mô hình khấu trừ theo sổ lượng (DQM) 443

CÂU HỎI ÔN TẬP CHƯỜNG 11 448

Chuông 12 ĐIÈU ĐỘ SẢN XUẤT TRONG DOANH NGHIỆP 455

12.1 THỰC CHẤT VÀ VAI TRỎ CŨA ĐIÈU Độ SAN XUẤT 456

12.1.1 Thực chất của điều độ sản xuất trong doanh nghiệp 456

Ị 12.1.2 Điều độ sản xuất trong các hệ thống sản xuất khác nhau 458

’■■■ ■ 12.1.3 Lập lịch trình sản xuất 464

12.2 CÁC PHƯƠNG PHÁP ĐIỀU ĐỘ SẢN XUẤT., 467

12.2.1 Những nguyên tắc phân giao công việc cho một đổi tượng 467

12.2.2 Phương pháp phân giao công việc cho nhiều đối tượng 476

CÂU HỎI ÔN TẬP CHUÔNG 12 486

Chuông 13 QUẢN TRỊ CHẮT LƯỢNG TRONG DOANH NGHIỆP 493

13.1 THựC CHÁT VÀ VAI TRÒ CỦA QUẢN TRỊ CHÁT LƯỢNG TRONG DOANH NGHIỆP 493

13.1.1 Quan niệm về chất lượng .493

13.1.2 Quản trị chất lượng 496

13.1.3 Một số bộ tiêu chuẩn chất lượng quốc té ;., .A9~Ị 13.1.4 Các nguyên tắc trong quản trị chất Ịượng 499

13.1.5 Tầm quan trọng của chất lượng và quản trị chất lượng trong sản xuất 500

13.2 CÁC CÔNG CỤ CHỦ YÉU CỦA QUẢN TRỊ CHÁT LƯỢNG 502

13.2.1 Nhóm chất lượng 502

13.2.2 Triển khai áp dụng vòng tròn Deming 502

13.2.3 Kiểm soát chất lượng bằng thống kê 503

13.3 KIẾM TRA CHẤT LƯỢNG 521

13.4 NĂNG SUẤT VÀ ĐÁNH GIÁ NẮNG SUẤT TRONG DOANH NGHIỆP 525

13.4.1 Năng suất và các chỉ tiêu đo lường năng suất 525

13.4.2 Những nhân tố tác động đến năng suất 529

13.4.3 Những biện phăp nhằm nâng cao năng suất trong doanh nghiệp .530

CÂU HỎI ÔN TẬP CHƯƠNG 13 533

Chuông Í4 BẢO TRÌ TRONG DOANH NGHIỆP 549

14.1 KHÁI NIỆM VÀ THỰC CHẤT CỦA BẢO TRÌ 550

14.1.1 Khái niệm ; ;; ' ; 550

14.1.2 Thực chất cua bảo trì trỏng doanh nghiệp 55 ỉ

14.2 LỊCH sử HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TR1ẺN BẢO TRÌ 552

14.2.1 Lịch sử hình thành 552

14.2.2 Các thệ hệ bảo trì 552

14.2.3 Sự.phát triển của kĩ thuật bảo trì : ; „ 558

14.2.4 Các tư duy mới về bảo trì U „O Ậ ; 558

14.3 VAI TRÒ CỦA BẢO TRÌ .559

14.3.1 Sự cần thiết của công tác bảo trì và sự tin cậy „.559

14.3.2 Những lợi ích của hoạt động bảo trì 561

14.4 CÁC HOẠT ĐỘNG BẢO TRÌ CHỦ; YẾU .562

14.4.1 Cải thiện từng bộ phận hợp thành ;, :.- : 562

14.4.2 Cung cấp dư thừa để dự phòng.J; ? 565

, 14.4.3 Thực hiện cộng tạc bảo trì dự phòng .566

14.4.4 Nâng,cao khả năng sửa chữa .570

■’14.5 CÁC KỸ THUẬT TĂNG CƯỜNG HOẠT ĐỘNG BẢO TRÌ U ; 572

ị 14.6 CÁC HỆ THÔNG QUẢN LÝ BẢO TRÌ 573

14.6.1 Hệ thống bảo trì phòng.ngừa 573

14.6.2 Hệ thống lập kế hoậcli .574

7 14.6.3 Quy trình thực hiện công việc bảo trì ;.575 14.6.4 Hệ thống lưu trữ dữ liệu về thiết bị và nhả máy „ , ; 576

14.6.5 Hệ thống kiểm soát phựtùng và tồn kho„;„577 14.6.6 Hệ thống mua sắm ; 577

14.6.7 Hệ thống lưu trữ tài liệu bảo trì 578

14.6.8 Hệ thống phân tích kỹ thuật và kinh tế 578

14.6.9 Danh sách 10 mục hàng đầu 578

14.6.10 Hệ thống quản lý bảo trì bằng máy tính 579

14.7 NHŨNG THÁCH THÚC ĐỐI VỚI BẢO TRÌ 580

CÂU HỎI ÔN TẬP CHƯƠNG 14 ; 581

Chuông 15 QUẢN TRỊ Dự ÁN SẢN XUẤT .591

15.1 Dự ÁN SẢN XUẤT .1 591

15.1.1 Đặc điểm của dự án sàn xuất 591

15.1.2 Chu trình dự án sản xuất ; 592

15.2 QUẢN TRỊ Dự ÁN SẢN XUẤT 593

15.2.1 Khái niệm quản trị dự án sản xuất / - 593

15.2.2 Chức năng quản trị dự án sản xuất ; 594

15.3 NỘI DUNG QUẢN TRỊ Dự ÁN SẢN XUẤT 595

15.3.1 Chuẩn bị dự án .595

15.3.2 Lập kế hoạch dự án 596

t 15.3.3 Đánh giá và kiểm tra dự án .599

15.3.4 Phát triển dự án và giai đoạn sau dự án .600

15.4 KỸ THUẬT Sơ ĐỒ MẠNG TRONG QUẢN TRỊ DỤ ẢN SẢN XUẤT 601

15.4.1 Tổng quan về phương pháp sơ đồ mạng 601

'■ 15.4.2 ửng dụng sơ đồ mạng trong quản trị dự án sản xuất 612

15.5 ỦNG DỤNG CHƯƠNG TRÌNH MP (MICROSOFT PROJECT) TRONG QUẢN TRỊ Dự ÁN ; 618

CÂU HỎI ÔN TẬP CHƯƠNG 15 ' 624

PHỤ LỤC 638

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ủ 642

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

Hệ thống dự trữ va xuất hàng tự động

ISO:

Mô hình dự trữ JIT

(Just in time):

Hệ thống quản trị dự trữ đúng thời điểm

MSE (mean average

Mô hình sản lượng đặt hàng theo sản xuất

RSFE (Running sum

of forecast error):

Tổng sai sổ dự báo dịch chuyển

RSFE (Running sum

of forecast error):

RSFE (Running sum

of forecast error):

SC:

Tổng sai số dự báo dịch chuyển

Tổng sai số dự báo dịch chuyển

Chuỗi cung ứng

DANH MỤC BẢNG

Bảng 1-1 Mội số ví dụ biến đổi đầu vào thành đầu ra 8

Bảng 1-2 So sấnh giữa tiếp cận phân tích và tiếp cận hệ thống 12

Bảng 1-3 Một số hình thức dịch vụ chủ yếu '.' .í.; 15

Bảng 1-4 Sự khác biệt giữa hoạt động sản xuất và dịch vụ 21

Bảng 2-1 Một số nhà cung ứng của Boeing 787 ' 44

Bảng 2-2 Tuyên bố sứ mệnh của Viettel, Vinạmilk và Vingroup • 53

Bảng 2-3 Sứ mệnh cùa công ty, của bộ phận quản trị điều hành và các phòng ban chức năng 54

Bảng 2-4 Sự khác biệt giữa hàng hóa và dịch vụ ảnh hưởng đến việc áp dụng 10 quyết định quản trị tác nghiệp của doanh nghiệp 58

Bảng 2-5 So sánh chiến lược hoạt động của 2 doanh nghiệp sản xuất thuốc 63

Bảng 5-1 Các dạng hệ thống sản xuất 168

Bảng 5-2 So sánh các hình thức sản xuất để lựa chọn quá trình tác nghiệp thích hợp Ị 70 Bảng 7-1 Lý do chọn địa điểm để đặt doanh nghiệp 233

Bảng 7-2 Các nhân tố ảnh hưởng đến chọn vùng và địa điểm 237

Bảng 7-3 Quyết định định vị của Five Flags 239

Bảng 7-4 Chiến lược lựa chọn địa điểm áp dụng cho các công ty sản xuất và dịch vụ 255

Bảng 8-1 Ví dụ về bố trí quá trình trong dịch vụ 278

Bảng 8-2 So sánh bố trí theo sản phẩm và theo quá trình 280

Bảng 9-1 Các loại kế hoạch trong doanh nghiệp 328

Bảng 9-2 Dữ liệu về nhu cầu, công suất, các chi phí liên quan của công ty A 348

Bảng 9-3 Bảng dịch chuyển cho trường hợp của công ty A 349

Bảng 9-4 Tóm tắt 4 phương pháp hoạch định tổng hợp chù yếu 353

Bảng 10-1 Kế hoạch sản xuất tổng hợp là cơ sở để xây dựng lịch trình sản xuất chi tiết 379

Bảng 10-2 Thời gian chu kỳ đối với bộ sản phẩm Awesome 383

Bàng 10-3 Hoạch định nhu cầu NV.L-MRP cho ví dụ 4 392

Bảng 10-4 Material resource planning (MRP II) 398

Bảng 10-5 Mô - đun của SAP về ERP 408

Bảng 13-1 Các học giả đi đầu trong lĩnh vực Quản trị chất lượng .494

Bảng 13-2 Các loại biểu đồ kiểm soát 513

Bảng 13-3 Hệ sổ xác định các đựờng giới hạn .514

Bảng 13-4 Xảc định giá trị X và R 516

Bảng i3-5 Ví dụ về kiểm tra dịch vụ .' 524

DANH MỤC • HÌNH

p Hình 1-1 Sơ đồ hệ thống sản xuấưtác nghiệp 6

Hình 1-2 Giải phân định sản phẩm và dịch vụ 8

Hình 1-3 Mối quan hệ giữa các chức năng cơ bản của một • ' doanh nghiệp .• í.11 Hình 1-4 Mối quan hệ giữa các bộ phận của một dịch vụ và / cấp độ hữu hình cùa nó ị; 20

Hình 1-5 Phân công nhiệm vụ quản trị tác nghiệp .Ị 22

;.:?;Hình 1-6 Các loại quyết định trong quản trị tác nghiệp.I 24

’ Hình 1-7 Sự phát triển các khái niệm của quản trị sàn xuất/, t tác nghiệp 31

-Hình 1-8 Ba cấp độ phát triển pủa chuỗi.cung ứng 34

Hình 1-9 Sản xuất và tác nghiệp trong mối quan hệ với chuỗi cung úng 35

Hình 2-1 Sự tăng trưởng của thương mại thế giới (tính theo phần trăm GDP thế giới) .47

Hình 2-2; Chiện.lược sản phẩm và các vấn đề phát sinh.trong chu kỳ sông 66

Hình 2-3 Quy trình pháttriển chiến lược 68

Hình 2-4 Thực hiện chiến lược thông qua việc xác định và triển khai cấc yếu tố cạnh tranh cốt lội góp phần nâng cao lợị the cạnh tranh 70

Hình 2-5 Sơ đồ hoạt động của Southwest Airlines với lợi thế cạnh tranh là chi phí thấp Ị., 71

Hình 2-6 Bốn chiến lược tác nghiệp của doanh nghiệp 74

Hình 4-1 Vòng đời của sản phẩm 119

Hình 4-2 Quá trình phát triển sản phẩm 122 Hình 4-3 Cách thức triển khai nguồn lực đ.ể đạt được mong muốn của khách hàng thông qua ngôi nhà chất lượng Ị26

Hình 4-4 Giảm chi phí sản xuất thông qua việc cải tiến thiết kế 128

Hình 4-5 Phát triển sản phẩni mới 136

Hình 4-6 Công nghệ nhóm chuyển các thành phần đã được sản xuất từ (a) (riêng lẻ) sang (b) (đã được nhóm theo các sản phẩm cùng loại) 140

Hình 4-7 Sự tham gia của khách hàng vào quá trình thiết kế dịch vụ 143

Hình 4-8 Thiết kế tiêu chuẩn dịch vụ của công ty dựa trên mong đợi Của khách hàng tại thời điểm tiếp nhận dịch vụ .145

Hình 4-9 Cây quyết định đối với phát triển một sản phẩm mới 147

Hình 5-1 Bốn loại hình sản xuất theo mức độ tiêu chuẩn hóa sản phẩm và sản lượng 168

Hình 6-1 Các nhân tố ảnh hưởng tới công suất; : 190

Hình 8-1 về sơ đồ bố trí theo đường thẳng 275

Hình 8-2 Ví dụ về sơ đồ bố trí theo hình chữ u ; 275

Hình 8-3 Minh họa dây chuyền chế biến Hamburger của McDonald’s 277

Hình 8-4 Bố trí theo quá trình tại phòng cấp cửu đối với 2 ■ ' bệnh nhân ;j 279

Hình 8-5 Cải tiến phương án bố trí bằng cách thay đổi sang dạng tế bào ; 283

Hình 8-6 Ví dụ cách bố trí mặt bàng theo nhỏm 286

Hình 8-7 Bố trí cửa hàng với các sản phâm sữa, bánh, thực phẩm tại các vị trí khác nhau trong cửa hàng để tạo sự lôi cuốn 304

Hình 9-1 Các mối quan hệ trong kể hoạch tổng hợp 331

Hình 9-2 Các yếu tố ảnh hưởng đến hoạch định tổng hợp các nguồn lực của doanh nghiệp .J 332

Hình 9-3 So sánh khả năng sản xuất và nhu cầu ở từng thời kỳ 333

Hình 10-1 Quá trình lập kế hoạch 31S Hình 10-2 Cấu trúc sản phẩm theo từng giai đoạn ' ' 384

Hình 10-3 Sơ đồ cấu trúc sản phẩm của chiếc bàn 385

Hình 10-4 Sơ đồ kết cấu cùa sản phẩm 390

Hình 10-5 Lập kế hoạch yêu cầu nguyên vật liệu khép kín 399

Hình 10-6 (a) Dữ liệu yêu cầu nguồn lực ban đầu đối với một trung tâm sản xuất và (b) Kế hoạch yêu cầu nguồn lực đã san bằng đổi với 1 trung tâm sản xuất 400

Hình 10-7 Sơ đồ cấu trúc sản phẩm, danh mục hồ sơ nguyên vật liệu và danh mục giờ công lao động cho món mỳ thịt bê , ,, 403

Hình 10-8 So sánh giữa MRP và ERP L.r 405

Hình 10-9 Thông tin cho bài 10, 10.6 và 10.7 415

Hìrih 12-1 VỊ trí của điêu độ sản xuất trong quá trình kê hoạch hóa và kiểm soát sản xuât ’ 457

Hình 12-2 Sơ đồ thể hiện điều kiện của thuật toán Johnson 476

Hình 13-1 Vòng tròn Deming 503

Hình 13-2 Ví dụ về biểu đồ phân tần 504

Hình 13-3 Ví dụ về biểu đồ xương cá .505

Hình 13-4 Sơ đồ xương cá (sơ đồ nhân quả) tìm ra nguyên nhân của việc ném trượt bóng rổ , 506

Hình 13-5 Sơ đồ ìuu trình tổng quát 507

Hình 13-6 Ví dụ về biểu đồ phân bổ 510

Hình 13-7 Biểu đồ Pareto .,,511

Hình 13-8 Ví dụ về biểu đồ kiểm soát 512

Hình 13-9 Vùng kiểm soát chấp nhặn ,., ?., 514

Hình 14-1 Một hệ thống bảo trì được máy tính hóa 560

Hình 14-2 Ảnh hưởng của độ tin cậy từng bộ phận lên,độ tin cậy của hệ thống 562

Hình 14-3 Ví dụ về bảo trì;dự phòng 567

Hình 14-4 Mối quan hệ giữa mức sừa chữa và chi phí bảo trì, 556

Hình 15-1 Biểu đồ Gantt trong Microsoft Project của Nhà máy Ạ .620

Hình 15-2 Mạng dự án trong Microsoft Project của Nhà máy A 621

Hình 15-3 Theo dõi tiến độ dự án trong Microsoft Project 623

DANH MỤC BIẺỨ ĐỎ VẢ Hộp

Biểu 13-1 Biểu đồ kiểm soát X '.,.517

Biểu 13-2 Biểu đồ kiểm soát R .518

Biểu 13-3 Biểu đồ kiểm soát p „.520

Biểu 13-4 Biểu đồ kiểm soát c _ 520

Hộp Hộp 2-1: Boeing xây dựng lợi thế cạnh tranh thông qua chiến lược tác nghiệp 1 ' ..ỵ „„ „43

Hộp 3-1: Tình huống dẫn nhập .87

Hộp 6-1 Nghiên cứu tình huong về nâng caọ năng lực sản xuất của công ty Bình Tân 183

Hộp 7-1 Những ưu đãi về đầu tư trên địa bàn tỉnh Bắc Ninh 229

Hộp 7-2 Đà Nang: Quy định 19 ngấnh nghề không được hoạt động trong khu dân cư ." 235

Hộp 7-3 TP Hồ Chí Minh: Quy định những ngành nghề không được hoạt động trong khu dân cư .235

Hộp 11-1 Hệ thống quản lý kho hàng - lợi thế của Amazon 427

Hộp 11-2 Hệ thống quản trị dự trữ đúng thời điểm (JIT) của Toyota 429

Hộp 12-1 Điều độ sản xuất trong công ty chúng khoán VNDirect.455 Hộp 12-2 Đặc diêm ngành ảnh hưởng tới điêu độ sản xuât 460

<rỉ ĩ!■1 fỉ ■? !.,■■■■ "■;/ •

:in -.in)' • ?.ũĩ> í ■r : ■ ị-'ị' ■ 2 :■I ■ - ■

đê có sự bổ sung một sổ chương, hội dung mơi vă kế thùa từ gíấo trình

Quăn trị sản xuất va tảc nghiệp do PGS.TS Trương Đóăn Thể biín soạn văo năm 1999, sau đỏ đê được tải bản hai ỉầh vẳ năm 2011 vă 2013 Tuy nhiín, hat lầri tâi bản năy chỉ sửâ 'chữa'thuần túy kỹ thúật in ẩn Giâo trình lần năy được biín sóạn 'trín cơ sở kề thừa giấo trình nẩnỉ

201 ót qua trình ghi nhận, tiếp thú ý kiếri phản hồi'tử người'đọc vă sir phẳt'triển,'hoăn thiện không ngừng của khóa học'qùẳrí : trị tâc nghiệp? Những thâch thức từ cạnh tranh, hội nhập vă phât triển bền vững đòi hỏi

- Bi:' Đọc giả được xâc định lă sinh viín, caố học viín ờ câc trường’đậí hộc thuộc chuyín ngănh quản trị, kỹ sư vă cống nghệ cùng như cấc'nhă qiìảh trị đang lăm việc tại câc doanh nghiệp tròng lĩnh vực sảh xùất vă dịch vụ Trước hết, họ phăi hoăn thăhh học phần qúản trị tâc nghiệp theo chương trình vă trong tương lai họ sẽ lă câc nhă quản trị ớ câc cấp trong câc doanh nghiệp Họ sẽ thực hiện rìhũng quyết định liín quan đen quản trị tâc nghiệp,'cần phải hiểu những tri thức mới của quảh trị tâc nghiệp

: íTriítlý cơ bản của giâo trình năy' lă'dựa văo tiín'đí:'một doanh nghiệp được coi như một hệ thống bao gồm nhiều phđn hệ có mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau: sản xuất/tâc nghiệp,-marketing, ngiiồn nhđn lực, tấi: chính, thông tin -, luôh vặri động trong một mồi trường thay đổi Đó iă lý

do vì sao tiếp cận hệ thongj với'khía cạnh chiến lược của nó đê được giữ lại trong-lăn'biín soạn mới năy củă giâo trình Quản trị tâc nghiệp. Gâch tiếp'cận hệ thống vă tích hợp năy cho phĩp: Giới thiệu Quản trị tâc nghiệp

khồng chỉ như một bộ phận đồng nhất, khâc biệt về kỹ thuật vă công cụ

mă còn như một đơn vị quản trị được dựa trín một tổng thể đồng nhất, liín kết câc khâi niệm vă kỹ thuật đê-thể hiện trong quản trị tâc nghiệp; thể hiện mối qúan hệ rất chặt chẽ giữa chức năng tâc nghiệp với câc chức

năng khác trong doanh nghiệp cũng như với môi trường bên ngoài; đưa quàn trị tác nghiệp với tư cách là một bộ phận vào trong việc hình thành

và vận dụng chiến lược chung của doanh nghiệp, trên các phương diện đánh giá và lựa chọn các tiêu chí cạnh tranh như chi phí, chất lượng, độ chắc chắn và sự linh hoạt

Những điểm mới là tiền đề cuối cùng cho xuất bản lần này, bạo gồm:

Chương 2 giới thiệu chiến lược tác nghiệp trong bối cảnh cạnh tranh toàn cầu Khẳng định vai trò của chiến lược chức năng trong hệ thống chiến lược kinh doanh c.ủa doanh nghiệp là điều không thể bàn cãi Nhưng theo tư duy hệ thống thì chiến lược này phải đặt trong mối quan hệ qua lại với các chiến lược chức năng khác trong doanh nghiệp cũng như các chiến lược cụ thể của nó phải phục vụ cho chiến lứợc cấp doanh nghiệp và chiến lược cạnh tranh

chọn quá trình sàn xuất. Thực ra chương này được tách ra từ chương 3

cũ với những nội dung mang tính độc lập Dù đã tách thành hai chương độc lập, nhưng, giữa thiết kế sản phẩm và thiết kế quá trình có mối quan

hệ chặt chẽ với nhạu nên trong nội dung chương 5 vẫn sẽ có nhiệm vụ giới thiệu nội dung này

- Biên soạn cả lý thuyết và bài tập vào chung một giáo trình, không để cuốn bài tập riêng như trước đây Ý tưởng này đã được nhóm thảo luận và đi đến thống nhất bởi các lý do sau: Trước hết, biên soạn như vậy với mong muốn cuốn giáo trình tương xứng với một học phàn cốt lõi của ngành quản trị kinh doanh; tiếp nữa là cũng tạo thuận lợi cho người học tiện lợi trong nghiên cứu đối với từng chương gắn luôn với bài tập ứng dụng cũng như các tình huống thảo luận

- Nội dung và các ví dụ của khu vực dịch vụ đã được quan tâm thỏa đáng trong giáo trình cà lý thuyết và bài tập Như chúng ta đã biết, khoa học quản trị tác nghiệp trọng bổi cảnh hiện nay có sự kế thừa và phát triển từ khoa học quản trị sàn xuất thuần túy từ những năm 60-70

thiên về quá trình sản xuất thuần túy trong các nội dung Đó là một thiếu sót, vì vậy lần biên soạn này chúng tôi đã lĩnh hội đầy đủ hơn đổi tượng,

phạm vi, mục tiêu của giáo trình cũng như ý kiến phản hồi từ phía độc giậ để có sự bo sung thỏa đáng hơn khu vực dịch vụ ■

Ngoài 2 chương mới như đã nêu trên, có một số nội dung mới cũng

■ ‘ Chương lgiơi: thiệu chung đã có 'sự bổ Sung thỏá đáng nội dung giới thiệu về khu vực dịch vụ, được xém nhứ Tà một chủ thể song hành vận dụng của khoa học quản trị tác nghiệp Tư tưởng bao quát từ chương nhập môn này đã được quán triệt và thể hiện cụ the ở một số nội dung phù hợp của giáo trình quản trị tác nghiệp

Hơn nữa, ngay ợ chương giới thiệu cũng nghiên cứu và đặt quản trị tác nghiệp trong chuỗi cung úng (SC) và quản trị chuỗi cung ứng (SCM)

Sự bồ sung này cũng đồng thời cho thấy rõ hơn sự hoàn thiện của quàn trị tác nghiệp

Giáo trình Quàn trị tác nghiệp được biên soạn bao gồm 15 chương với sự tham gia của các tác già sau:

PGS.TS Nguyễn Thành Hiếu biên soạn chương 2, 4 và là đồng chủ biên;

TS Trương Đức Lực biên soạn các chương 1,6, 12 và là đồng chủ biên;

ThS Trần Mạnh Linh biên soạn chương 3, 11;

TS Nguyễn Kế Nghĩa biên soạn chương 5, 15 và đồng biên soạn với ThS Lê Phan Hòa chương 7;

TS Nguyễn Đình Trung biên soạn các chương 8, 9, 10, 13, 14 và

là đồng chủ biên;

ThS Bùi Cẩm Vân đồng biên soạn chương 14;

Nhóm tác già xin trân trọng cảm ơn Hội đồng khoa học Khoa Quản trị kinh doanh, Bộ môn Quàn trị doanh nghiệp đã có những ý kiến đóng góp bổ ích cho lần biên soạn mới này

Chúng tôi cũng xin cảm ơn TS Phan Chí Anh và TS Nguyễn Đăng Minh với tư cách là phản biện đã đọc và cỏ những góp ý cụ thể

và hữu ích nhằm hoàn thiện hơn nữa cuốn giáo trình trong lần xuất bản này

Ị

Mặc dù đã cố gắng rất nhiều, nhưng giáo trình Quản trị tác nghiệp

biên soạn lần này cũng không, thể tránh khỏi những khiếm khuyết nhất định Mong nhận được sự góp ý và cộng tác của bạn đọc để giáo trình ngày, càng hoàn thiện hơn Mọi ý kiến xin gửi về theo địa chỉ nguyenthanhhieu2002@yahoo.com hoặc số điện thoại 0983828468

Chúng tôi xin trân trọng cảm ơn!

Bộ môn Quản trị doanh nghiệp

có những hoạt động khác dựới dạng phi vật chất Vĩ vậy quan niệm về sản xuất phải được hiểu theo nghĩa rộng, nổ bao gồm cấ hoạt độngtạo ra sản phẩm hoặc qua trình cung cấp dịch yụ 'và''được gọi là quấn trị tác nghiệp Vậy quản trị tác nghiệp là gì? Nội dung cùa quẩn trị tác nghiệp bao gồm những hoạt động gì? Quản trị tác nghiệp cỏ vai trò như thế nào trong doanh nghiệp? Quản trị tác nghiệp có mối quan

hệ như thề nào với các chức năng quàn trị khác? Chương này sẽ giúp chủng ta hiểu rõ và trả lời những câu hỏi trên.

1.1 THựC CHẤT QUẢN TRỊ TÁC NGHIỆP j

1.1.1 Khái niệm quăn trị tác nghiệp

Doanh nghiệp là một đơn vị kinh tế thực hiện các họạt động sản xuất kinh doanh nhằm cung cấp sản phẩm/dịch vụ thỏa mãn nhu cầu thị trường và thu được lợi nhuận Doanh nghịệp Ịậ một hệ thống mở với môi trường bên ngoài , và doanh nghiệp cung được cấu thành bởi nhiều bộ phận với những chức năng riêng biệt Muốn đạt-được các mục tiêu của mình, đòi hỏi các doanh nghiệp phải tổ chức tốt các bộ phận cấu thành như sản xuất, marketing, tài chính, nhân lực Theo tiếp cận thế chân kiềng của doanh nghiệp thì tác nghiệp cùng với marketing và tài chính được xác định là 3 trụ cơ bàn Tác nghiệp là một phân hệ chính có vai trò quyết định trong việc tạơ ra sàn phẩm/dịch vụ cho: doanh nghiệp Quản trị hệ thống tác nghiệp là chừc

năng, nhiệm vụ cơ bản của mọi doanh nghiệp Thiết ỉập, phát triển và

tổ chức điều hành tốt hoạt động tác nghiệp là cơ sở và yêu cầu bảo đảrh cho mỗi doanh nghiệp có thể đứng vững và phát triển trõng nền kinh tế thị trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt

Sản xuất hoặc tác nghiệp bao gồm các hoạt động mua, dự trữ, biến đổi đầu vào thành đầu ra cũng như các hoạt động bảo dưỡng, bảo trì máy móc, thiết bị của hệ thống sản xuất Trong đó; hoạt độrig chế biến là hoạt động cốt lõi của mọi hệ thống sản xuất Thực chất quá trình chế biến là qúá trình biến đổi câc yếu tố đầu vào thành các yếu tố đầu ra

Quản trị tác nghiệp là quá trình hoạch định, tồ chức, điều hành vầ kiểm tra, kiểm sóát hệ thống sản xuất nhằm thực hiện những mục tiêu sản xuất đề ra;

Dưới nhãn quan hệ thống, sấn xuất bao gồm nhiều yéu tố cấu thành, có mối quan hệ qua lại chặt chẽ với nhau Toàn bộ phân hẹ sản xuất được thể hiện qua Hình 1 -1

Yeu tố ngẫu nhiên

Hình 1-1 Sơ đồ hệ thống sản xuất/tác nghiệp

Bộ phận trung tâm của hệ thống sản xuất là quậ trình biến đỔÊ

Đó là quá trình chế biến, chụyển hóa các yếu tố đầu vào thành đầu ra gồm hàng hóa hoặc dịch vụ, đáp ứng nhu cầu xã hội Vì được xác

định là bộ phận hạt nhân của hệ thống sản xuất, do đó kết qụả hoạt động của doanh nghiệp phụ thuộc rất lớn vào việc thiết kế, tổ chức và quản trị quá trình biến đổi này.

; Các yếu tố đầu vào rật đa dạng bao gồm nguồn tài nguyên thiên nhiên, con người, công nghệ, thông tin, khách hàng Chúng là những nguồn lực cần thiết, chợ ;bất kỳ qụá trình sản xuất nào Muốn quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp có hiệu quả đòi hỏi phải khai thác

và sử dụng cảc yếu tố đầu vào một cách hợp lý, tiết kiệm nhất

Đầu ra thường bao.gồm hai lóại ìà sản phẩm và dịch vụ Đổi với các hoạt động cung cấp dịch vụ, đầu ra được thể hiện dưới nhiều dạng khó nhận biết một cách cụ thể rihừ của hoạt' động sản xuất Ngoài những sản phẩm hoậc dịch vụ được tạo ra sau mỗi quá trình sàn xuất/cung ứng dịch vụ còn có một sổ phụ phẩm khác cố ích hoặc không có ích cho hoạt động sản xuất kinh doanh, đôi khi đòi hỏi phải

có chi phí lớn cho việc xử lý, giải phóng chúng, nhất, là trong yêu cầu phát triển bền vững ngày nay,'chẳng hạn phế phẩm, chất thải các loại.Đầu ra trực tiếp hết sức đa dạng và phong phú vì không thể liệt kê hết là có bao nhiêu sản’phẩm và dịch vụ chíhh được tạo ra Quy tụ lại có

Có thể đưa ra ví dụ một each ngắn gọn cho cả ba loại trên là bánh

mỳ, sinh viên tốt nghiệp và xe được chữa xong Thực tế cho thấy đa phần các doanh nghiệp sản xuất/cung ứng đồng thời cà sản phẩm và dịch

’ ; Sản xuất xe hơi, sản xuất thép

Bảng 1-1 Một số ví dụ biến đổi đầu vào thành đầu ra

mong muốn

,::Thông tin ngược là một bộ phận không thể thiếu trong hệ thống sản xuất của doanh nghiệp Những thông tin này cho biết tình hình thực

tế diễn ra như thế nào? Từ đó sẽ giúp nhà quản trị có những điều chỉnh hợp lý trọng qụản trị ; ■; • ,

Các đột biến ngẫu nhiên, ảnh hưởng đến hoạt động của toàn bộ hệ

thông sản xuât, đôi khi làm cho sản xuât khộng thực hiện được, mục tiêu như mong muốn .Chạng hạn như thiên tai, lũ lụt, chiến tranh, hỏa hoạn, sự thay đổi về chính sách, thị hỉếu của khách hang thay đội ;• t

Nhiệm vụ của quận trị sản xuât/tậc nghiệp là thịêt kê và tô chức

hệ thống sản xuất nhằm biến đổi đầu , vào thành ,đầu ra sạụ mỗi quá trình biến đổi, nhưng với một lượng lớn hơn đầu tư ban đầu Đó chính

là phải tạo ra giá trị gia; tăng cho doanh nghiệp Giá trị gia tăng là yếu

tố quan trọng tạo ra động cơ phấn đấu của mỗi doanh nghiệp Với xã hộiítạo-ra ngày càng nhiều giá trị gia tăng sẽ: góp phần tăng thu nhập quố.c dân, tăng tích lũy: của cải cho một xã hội ngày càng giàu có và

1.1.2 Mục tiêu của qủảh trị sản xuất/tác nghiệp

nhằm mục tiêu sinh lợi (ngoạựrừ cậc doanh nghiệp công ích không yì lợhnhuận) Lợi nhuận tối đa là mục tiêu chung nhất và là mục tiêu cuối cùng của mọi doanh nghiệp khi đầu tư vật lực và tài lực vào các hoạt động kinh doanh trên thị trường Quản trị tác nghiệp có mục tiêu, tổng quát íà bảo đảm cung cấp đầu ra cho doanh nghiệp trên, cơ sở khại thác

có hiệu quả nhất các nguồn lực pụạ dqạnh nghiệp đông thời thỏạ mãn tôt nhất nhu cầu của khách hàng Để đạt được mục tiêu chung nhất này, quản trị sản xuất/tác nghiệp có những mục tiêu cụ thể saụ:

hàng trên cơ sờ khả năng cùa doanh nghiệp;

- Giảm chi phí sản xqất tới mức thấp nhất có thể khi tạo ra một đơn

Rút ngắn thời giạn sản xuất sản phẩm hoặc cung cấp dịch vụ;

- Đảm bảo cung ứng đúng thời điểm, đúng địa điểm, đúng số lượng và đúng khách hàng;

; - Xây dựng hệ thống và các phương pháp quản trị gọn nhẹ và

Hệ thống mục tiêu cụ thể trên cần gắn bó chặt chẽ với nhau, tạo ra sức mạnh tổng hợp, gỏp phần nâng cao khả năng cạnh tranh cho doanh nghiệp trên thị trường Cũng cần có nhãn qúan hệ thống khi xây dụng và thực hiện các mục tiêú cụ thể nêu trên

1.1.3 Vai trò và mối quan hệ củạ quận trị sản xuất/tác nghiệp vó’i các chức năng quản trị khác

Doanh nghiệp là một hệ thống thống nhất bao gồm ba phân hệ

cơ bản là sản xuất/tác nghiệp, marketing và tài chính Trong những phân hệ đó, hoạt động sản xuất/tác nghiệp được coi là khâu quyết định tạo ra sản phấm/dịch vụ và giá trị gia tăng Chỉ có hoạt động sản xuất hay hoạt động dịch vụ mới là nguồn gốc của mọi sàn phẩm/dịch vụ được tạo ra trong doanh nghiệp Sự phát triển của sàn xuất và dịch vụ là cơ sở làm tăng giá trị gia tăng cho doanh nghiệp, góp phần tăng trưởng kinh tế tạo ra cơ sở vật chất thúc đẩy xã hội phát triển Quá trình sản xuất được quản trị tốt góp phần tiết kiệm các nguồn lực cần thiết trong sản xuất, hạ giá thành, tăng năng suất lao động, nâng cao chất lượng sản phẩm/dịch vụ và cuối cùng là nâng cao hiệu quà sản xuất kinh doa'nh và năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

Doanh nghiệp là một hệ thống, bao gồm các phân hệ con với

- Phân hệ marketing xác định loại sán phẩm/ dịch vụ nào được sàn xuất? Với số lượng phù hợp lá bao nhiêu? Văó thời điểm nào và được dành cho những thị trường nào? Trách nhiệm phân phối và bán sản phẩm với giá cả bảo đảm mang lại lợi nhuận cho doanh nghiệp;

đến việc thiết kế, hiệu chỉnh sản phẩm và quá trình để thực hiện chúng;

- Phân hệvSản-xuất/tác nghiệp thực hiện mua đầu vào và biến đổi chúng thành sản phẩm cuối cùng;

f tặo và thù lao lao động đe sản xuất và tiêu thụ sận phầm cũng như thực hiện

Hình 1-3 Moi quan hệ giũa các chức năng CO' bản

■ của một doanh nghiệp 7.7 ? 7

; ' Chú trọng'vào trò quan' trọng qiiyet định 'của sảri xùất/tác nghiệp trong việc'tạo ra và cung cấp sản phẩm/dịch vụ cho xã hội không có nghĩa là xem xét nỏ:một cách biệt lập với các chức nẳng quản trị khác trong'doanh nghiệp Tiếp cận’hệ thống là cơ sở cho việc giải quyết mối quàn hệ qua lại giữà'các chức năng: trong dôẩnh ríghiệp Môi quan hệ này vừa thống nhất, tậó điều kiện thuận lợi thức đẩýnhàù cùng phát triển lại vừa luôn có tiềm ẩh mâu thuẫn với'nhau Hình 1-3 thê hiện mối quah

hệ giữa các phân hệ chính tạo thành thể kiềng ba chân vữhg chắc chó

" h' Khi hghiêri1 cửu"qiian tri sản xúấưtác nghiệp cầri-qúán triệt tứ tưởng lơn rà xùất phẩt từ tiếp cận hệ thống' Trường phái tiếp cận hệ thong đứợc xuất hiến vào năm' 1950, nó có những đặc trưng khác với nhũng tiếp cậh phân tích trước đây'trong khoa học quản trị đã ghi nhận Bảng 1-2 sẽ thê

Bảng 1-2 So sánh giữa tiếp cận phân tích và tiếp cận hệ thống

Phân chia toàn bộ thành các bộ phận

Vận dụng tốt nếu các bộ phận là

độc lập với nhau hoàn toàn

Vận dụng tốt nếu các bộ phận có mối quan hệ qụa lại với nhau

Sự thống nhất, phổi hợp cùng phát triển dựa trên cơ sở chung là thực hiện mục tiêu tổng quát của doanh nghiệp Các phân hệ trong doanh nghiệp được hình thành và tổ chức các hoạt động sao cho bảo đảm vừa thực hiện tốt mục tiêu trực tiếp của mình vùa phải thực hịện tốt nhất mục tiêu tổng quát của hệ thống đặt ra Marketing cung cấp thông tin về thị trựờng cho hoạch định sản xuất/tác nghiệp, tạo điều kiện đáp ứng tốt nhất nhu cầu trên thị trường với chi phí thấp nhất Đen lượt mình, sản xuất là cơ sở duy nhất tạo ra sản phẩm/dịch vụ cung cấp cho mục tiêu marketing Sự phối hợp giữa quản trị marketing và quản trị sản xuất/tác nghiệp sẽ tạo ra hiệu quả cao trong qụá trình hoạt động, giảm lãng phí về nguồn lực yà thời gian

Chức năng tài chính, đầu tư bảo đảm đầy đủ, kịp thời tài chính cần thiết cho hoạt động sản xụất; phân tích đánh giá phương án đầu tư mua săm máy móc, thiêt bị, công nghê mới; cung cập các số liệu về chi phí của hoạt động sản xuất/tác nghiệp Ket quả của quản trị sản xuất là tạo ra

và làm tăng nguồn bảo đảm thực hiện các chỉ tiêu tài chính của doạnh

Thống nhất là cơ bản, tuy nhiên giữa các phân hệ trên luôn tiềm ẩn phưng mâu thuẫn với nhau Chẳng hạn, chức năng sản xuất và marketing

có những mục tiêu mâu thuẫn, với nhau về thời gian, chất lượng và gịá

cả Trọng khi bộ phận marketing đòi hỏi sản phẩm/dịch vụ chất lượng cao, giá thành hạ và thời gian giao hàng nhanh chóng thì quá trình sản xuất/tác nghiệp lại có nhũng giới hạn về công nghệ, chu kỳ sản xuất, khả năng tiết kiệm chi phí nhạt định Cũng từ nhũng giới hạn trên mà không phải lúc nào sản xuất cũng thực hiện đúng các mục tiêu tài chính đặt ra

và ngược lại, cũng có khi những nhu cầu vệ đầu tự đổi mới công nghệ hoặc thiết kế, sắp xếp lại hệ thống sản xuất lại không được bộ phận tài

Những mâu thuẫn đôi khi là do khách quan mang lại, song chủ yếu là do yếu tố chủ qu.an của con người gây ra Từ đó vấn đề ,cơ bản lậ đòi hỏi phải có sự phân công và hiệp tác tạo ra sự phối hợp nhịp nhàng giữa các bộ phận trong doanh nghiệp để cùng nhau thực hiện mục tiêu chung Sự phân công: và hiệp tác ây phải dựa trên cơ sở của nguyên, lý mỗi phân hệ chỉ là một bộ phận lao đông của toàn bộ lao động xã hội

1 ỊL4 Phân biệt giữa hoạt động sản xuất và hoạt động dịch vụ

a 'Khii vực dịch vụ

Những năm gần đây, nóị chính xác hơn la từ những năm 70 của the kỷ XX, quản trị tạc nghiệp được sử dụng khá phổ biến trong cac doanh nghiệp Nhũng khái niẹm và kỹ thuật đựợc sử dụng trọng rquản trị sấn xuất trong thệ giợi công nghỉệp đã ngày càng được sử dụrig rẩt thành công trong các doanh nghiệp dịch vụ Đó là khái niệm được dùng

để phàn ánh chung cho cả hai loại qua trình là qụá trình sản xuất, và quá trình dịch vụ Lý do giải thích cho xu hướng mới đó lầ cả hai loại quá trình này đều có những chức năng chùng như hóạch định, thiết kế, tổ chức, kiểm tra hệ thống sản xuất hoặc dịch vụ Bất kỳ hoạt động nào của sản xuất hay dịch vụ đều cần thực hiện những chức năng trên Hơn nữa, ngày nay các doanh nghiệp thường tham gia kinh doanh trên nhiều lĩnh vực khác nhau bao gồm cả hoạt động sản xuất và hoạt động cung cấp dịch vụ Xu hướng sử dụng khái niệm quản trị tác nghiệp bao trùm được cả hai loại hoạt động trên trong doanh nghiệp, cho phép doanh nghiệp xây dựng được những chiến lược phát triển thích hợp với cả sản

xuất và dịch vụ Ngoài ra cũng cần tính đến xú hướng dịch chuyển cơ cấu kinh tế cúa các nước trong thời đại ngày nay, đó là khi trình độ kinh tế phát triển càng cao thì vai trò và tỷ trọng của khu vực dịch vụ càng tăng Đó cũng là lý do các doanh nghiệp càng ngày càng quah tâm tới quá trình dịch vụ và quản trị nó.

Khu vực dịch vụ có vai trò quan trọng trong nền kinh tế Ở những nước công nghiệp phát triển như Mỹ, Canada, Anh, Phâp số lượng việc lảm và sản phẩm quốc nội chiếm tới 70% Việt Nam lầ nưởc đang phát triển, đặt ra mục tiêu đến những năm 2020 cơ bản phấn đấu trở thành nước công nghiệp thì tỷ trọng của khu vực này trong GDP cũng đạt trên 40% trong những năm gần đây

Thực hiện cung cấp dịch vụ thưởng đi liền với quá trình sản xuất các sản phẩm tiêu dùng Thực vậy, đa số các nhà sản xuất đều quan tâm đến một khoản thu nhập và lợi nhuận từ các hoạt động dịch vụ của họ Chẳng hạn từ nhiều năm nay, tại Việt Nam, các nhà sản xuất xe hơi của Nhặt Bẳn như Toyota hay Honda đều có các chi nhánh cung cấp dịch vụ bảo hành, bảo dưỡng cho khách hàng

Tuy phát triển là vậy, nhưng cho đến nay vẫn chưa có một định nghĩa thống nhất về dịch vụ Theo Từ điển Bách khoa Việt Nam, dịch vụ

là “những hoạt động phục vụ nhằm thoả mãn nhu cầu sản xuất, kinh doanh và sinh hoạt” Do nhu cầu trong thực tế đời sống đa dạng và phân công lao động xã hội nên có nhiều loại dịch vụ như dịch vụ phục vụ hoạt động sản xuất kinh doanh, dịch vụ phục vụ sinh hoạt công cộng (giáo dục, y tế, giải trí), dịch vụ cá nhân dưới hình thức những dịch vụ gia đình Như vậy, theo Từ điển Bách khoa Việt Nam thì quan niệm về dịch vụ là những hoạt động phục vụ

Bảng 1-3 cung cấp một số loại hình dịch vụ cũng như các dịch vụ cụ thể để tham khảo

nấu nướng

Các dịch vụ

nội bộ

Dịch vụ tính lương, kế toán, cung cấp nhân viên bảo

vệ, vi tính IT, quàng cáo, thương mại điện tử, văn phòng giới thiệu việc làm, quan hệ xã hội, tạp vụ

Trao đổi

Bán buôn, bán lẻ (quần áo, thực phẩm, văn phòng phẩm), trung tâm kim khí điện máy, nhà sách, cửa hàng đồ chợi, cho thuê (thuê nhà, thuê xe, phòng họp hội nghị hay hội thảo, mặt bằng tiệc cưới, trarig thiết bị âm thanh ánh sáng, hội trường để tổ chức sự kiện, vay mựợn, cầm đồ )

Nguôn: Đặng Mình Trang - Lưu Đan Thọ (2015)

trung chuyển, bãi đậu xe J

xiếc, kịch, thu,băng đĩa, karaoke

cún, truyền thanh, truyền hình, mạng xã hội

; việc hỗ trợ có tính tạm thời hay mùa vụ

Xét theo phạm trù kinh tế và cách phân lõại các khu vực thì dịch

vụ được hiểu rộng hơri và là toàn bộ các ngành có tham gia đóng góp vào GDP trừ hai ngành công nghiệp vả nông'nghiệp Theo một nghĩa rất rộng khác'thì các dịch vụ tạo thành đầu ra củạ một hệ thống sản xuất Sasser et al cung cấp một định nghĩa théo hướng hiểu rộng chung này, khi đó “một dịch vụ là tổng thể đồng thời những lợi thế tiềm ẩn và

rõ ràng tạo sự dễ dàng khi sản xuất các sản phẩm”

Tầm quan trọng tương đối của mỗi đầu ra phụ thuộc vào bộ phận tốt của kiểu dịch vụ và bối cảnh Những con người và thiết bị cho phép thỏa mãn nhũng nhu cầu của một.hoặc nhiều khách hàng, những nhu cầu

đó biểu hiện về mặt tinh thần của con người Khách hàng có thể tận hưởng không chỉ một dịch vụ chính mạ còn nhũng ,sàn-phẩm cho phép

Một ví dụ như trận đá bóng, dịch;vụ chính là chính trận đấú Những lợi ích tiềm ẩn bao gồm nhũng việc liên quan đến một người thắng cuộc (hoặc thậm chí thôngcảm với kẻ thua cuộc) Đồ uổng, thức

ăn và những chiếc vé vàp cửa là; những của cải hỗ trợ cho phép thực hiện dịch vụ; một dịch vụ ộ tô chuyên dùng đi đến sân vận động (nó cho, phép gia tăng sự an toàn và tốc độ) tạo thành một dịch yụ hỗ trợ, Thông thường, khán giả không phải vì xem trận đấu để tận hưởng những của cải hoặc dịch vụ hỗ trợ, mà chúng phục vụ cho dịch vụ chính là trận đấu: khán giả yêu thích xem tr(ận đấụ Dịch vụ thực tế (rõ ràng hơn) là nguồn gốc của nhu cầu giải trí, được thể hiện chỉ là một phần, đôi khi thậm chí ở một mức nhỏ Khi cọ rất nhiều cửa cải và dịch

vụ, khách hàng có được sự thỏa mãn vê tâm lý mà điêu đó phụ thuộc

Ngay cả trong lĩnh vực thựơng mại bán lẻ có hàng hóa dự trữ, đặc trưng rõ ràng nhất của các dịch vụ, không nghi ngờ gì nữa, đó là vô hình Một yếu tố vô hình không thệ sờ vào hoặc không hiểu rõ được cho dù có thể cảm nhận được theo một nghĩa khác hoặc thông qua những hình ảnh trong đầu Bởi vì các dịch vu là vô hình, pen rất khó đệ ị

mộ tả chúng bởi người mua cũng như người bán Từ đó cũng không thể

dự trữ được dịch vụ

Hiển nhiên, ở nhiều phân đoạn củạ các dịch, vụ là hữu hình, chẳng hạn như những ngồi nhà, trang thiết bị và của cải cho phép sự, tồn,tại của dịch vụ Nhiềụ tác giả đồng thuận nói rằng tính vô hình Ịà đặc trưng dễ dàng để phân biệt giữa các dịch yụ Ngay cả,đối; vơi các sản phẩm hữu hình, các doanh nghiệp bán những ,lời hứa, XỊn nhắc lại câu nói nổi tiếng của Charles Revson: “Trong nhà máy, chụnể tôỉ sản xuất những lọ nước hoa, tại cừạ hàng, chúng tôi bán ước mopT-Hoặc còn n.ữạ, như câu nói của Levitt: “Một sản phẩm có nhiều hơn một dồ

vật hữu hình Theo quan điểm của người mua, các sản phẩm là một lời hứa, một tổng thể các giá trị cần thiết, bao gồm cà giá trị vô hình cũng được thể hiện như giá trị hữu hình.”

Người ta mua một sản phẩm hay một dịch vụ chờ đợi nhũng giá trí

đó Giá trị đích thực của một sản phẩm phụ thuộc nhiều vào chính những điều đó và mọi đặc trưng của một dịch vụ cần phải được hướng đến khách hàng Sự nổi tiếng cùa một tổ chức tạo nên một lời hứa ảnh hưởng đến sự kỳ vọng ở giá trị vồ hình của khách hàng

Trên phương diện lý thuyết thì các dịch vụ sẽ không dự trữ được Nhưng thởỉ đại công nghệ thông tin hay còn gọi là kỷ nguyên

số đã thay đổi quan niệm truyền thống về đặc trưng này Thuộc tính phi vật chất của các dịch vụ làm cho chúng dự trữ được tùy thuộc vào vật chứa đựng: Ngày nay các địch vụ giáo dục và thông tin có thể được lưu giữ trong một đĩa mềm hoặc thậm chí một địá chỉ trên Internet, hoặc đơn giản hơn là trong một quyển sách

Tính không đồng nhất tạo nên một đặc trưng cùa các dịch vụ Nếu một khách hàng tự phục vụ theo cách khác nhau ở 2 chi nhánh của cùng một doanh nghiệp, hoặc ở vào nhũng thời điểm khác nhau trên cùng một chỗ, hoặc còn nữa nếu khách hàng này nhận thấy một khầch hàng khác

có một dịch vụ tốt hơn, nhận thức của anh ta sẽ là tiêu cực Nhũng biến thể này là chấp nhận được khi mả chúng được thể hiện tùy theo nhóm các dịch vụ khác nhau, chẳng hạn như trường họp vé máy bay các loại của hãng hàng không: Tất cả mọi hành khách hạng phổ thông đồng ý với một dịch vụ tốt hơn của hành khách có vé hạng nhất Một nhà quàn trị cần phải hiểu rằng tính khồng đổng nhất cũng được vận dụng cho các khách hàng và dịch vụ của họ

Thuộc tính dễ bị hư hỏng của các dịch vụ Đặc trưng này xuất phát

từ tính vô hình cùa các dịch vụ đã nêu ở trên Theo một cách chắc chắn, chúng ta có thể nói rằng một dịch vụ là mong manh Chẳng hạn, khi một rriáỳ bay cất cánh, một ghế trống mãi mãi chì là một cơ hội, trong trường hợp này, tức là nó khổng được dùng nữa Mặc dù các thành phần của các dịch vụ thông thường không thể được dự trữ, đôi khi có thê dự trừ khả năng cung cấp dịch vụ Khi đó, cá nhân vượt trội trong trường hợp khẩn cấp: thể hiện cho một khả năng được dự trữ Một cách tiếp cận

như.vậy cho phép các nhà quản trị có một sự linh hoạt lớn hơn, mà sự linh hoạt đó có thể được phàn ánh giữa các hãng hàng không qua chính sách giá cả Những hành khách phải chờ đợi trả tiền ít hơn (mức trung bình ở mức độ không chắc chắn yậo lúc khởi hành), điều đó cho phép các hầng hàng không đạt được ít nhất một số tiền chắc chắn cho những ghế sẽ trống khác, hoặc để chuyển một số, hành khách từ chuyến- bay đầy sang chuyến khác .

CÓ sự tham gia của khách hàng trong quá trình cung cấp dịch vụ cũng là một đặc trưng của các dịch vụ Người thợ cắt tóc, nhân viên nhà hàng, các chuyên gia tâm lý hoặc các bác sỹ không thể cung cấp dịch vụ nẻụ như không có sự tham gia của các khách hàng Ngược lại, các dịch vụ; như lau nhà, chuyển thư tín, nghiên cứu y học và vận chuyển hậng hóa được thực hiện thông thường không cần có sự tham gia của khách hàng Dau rằng sự tham gia của khách hàng khi cung cấp các dịch vụ cỏ thệ giảm được chì phí và tạo thành một kỹ thuật hữu ích được vận dụng trên thị trường, nó đòi hói tính tiên phong của doanh nghiệp và các nhà

Trong quá trình dịch vụ khách được coi như là một nguồn lực sàn xuất Cách tiếp cận này lả cần thiết, bởi vì, trước hết nỏ định hướng cho khách hàng, sau đó là thể hiện thái độ và sự cam kết của họ Sự tham gia của khách hàng‘có thể đi từ cực này sang cực kia, hoặc từ một sự cam kết đầy dủ đến không tham gia một chút nào của khách hàng Truyền hình chi yêu cầu một sự tham gia nhỏ, những dịch vụ bưu điện cũng yêu cầu một sự cam kết tối thiểu của khách hàng Ngược lại, dịch vụ cho thuê máy giặt thảm yêu cầu một sự tham gia chủ ýếu của khách hàng để vận chuyển về, thực hiện-việc cho nước và chất tẩy rửa vào máy và đương nhiên vận hành máy để giặt thảm

Sự tham gia của khách hàng cần phải được cân bằng của trình độ công nghiệp hóa cầc dịch vụ vơi quá trình xử lỷ thong tin Một sọ sựfcấi thiện chính mang lại cho năng suất đẹn từ mối quan hệ giữa khách hang

vấ các máy tỉnh; Từ đó đòi hỏi các doanh nghiệp cung cấp dịch yụ bảo đảm trang bị các thiết bị cũng như các phần mềm cho phép khách hàng

tự phục vụ một cách dễ dàng

Để có được sự tham già tốt cùa khách hàng, 'cần phải cuhg cấp cho họ

những lợi ích, bởi vì trước hết họ là khách hàng chứ không phải nhân viên Những lợi ích như giá dịch vụ thấp hơn, một dịch vụ chất lượng hơn, dịch

vụ nhanh hơn, hoặc còn nữa thỏa mãn hơn nhu cầu của họ

Một dịch vụ bao gồm nhiều mức độ khác nhảu tùy theo tính chất của đầu ra đỏ Nhung thông thường có dịch vụ chính, sản phẩm hỗ trợ, dịch vụ hỗ trợ cũng như dịch vụ tâm lý Việc phân chia như vậy căn cứ vào mức độ hữu hình cao hay thâp của một dịch vụ Hình 1-4 thể hiện

Hình ỉ-4 Mối quan hệ giữa các bộ phận của một dịch vụ

và cấp độ hữu hình của nó

b So sánh quá trình sản xuất và quá trình dịch vụ

Tuy có những chức năng chung và xu hướng vận dụng những khái niệm, phương pháp quản trị chung nhưng do đặc điểm của quá trình này

có những nét đặc thù cần phải nghiên cứu và vận dụng thỏa đáng Những điểm khảc biệt giữa quá trình sàn xuất và quá trình cung cấp dịch vụ thường bao gồm:

- Mối quan hệ của doanh nghiệp với khách hàng;