Các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của nhân viên tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam khu vực Thành phố Hồ Chí Minh

Các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của nhân viên tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam khu vực Thành phố Hồ Chí Minh.Các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của nhân viên tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam khu vực Thành phố Hồ Chí Minh.Các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của nhân viên tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam khu vực Thành phố Hồ Chí Minh.Các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của nhân viên tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam khu vực Thành phố Hồ Chí Minh.Các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của nhân viên tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam khu vực Thành phố Hồ Chí Minh.Các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của nhân viên tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam khu vực Thành phố Hồ Chí Minh.Các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của nhân viên tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam khu vực Thành phố Hồ Chí Minh.Các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của nhân viên tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam khu vực Thành phố Hồ Chí Minh.Các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của nhân viên tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam khu vực Thành phố Hồ Chí Minh.Các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của nhân viên tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam khu vực Thành phố Hồ Chí Minh.Các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của nhân viên tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam khu vực Thành phố Hồ Chí Minh.Các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của nhân viên tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam khu vực Thành phố Hồ Chí Minh.Các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của nhân viên tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam khu vực Thành phố Hồ Chí Minh.Các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của nhân viên tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam khu vực Thành phố Hồ Chí Minh.Các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của nhân viên tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam khu vực Thành phố Hồ Chí Minh.Các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của nhân viên tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam khu vực Thành phố Hồ Chí Minh.Các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của nhân viên tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam khu vực Thành phố Hồ Chí Minh.Các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của nhân viên tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam khu vực Thành phố Hồ Chí Minh.Các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của nhân viên tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam khu vực Thành phố Hồ Chí Minh.Các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của nhân viên tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam khu vực Thành phố Hồ Chí Minh.Các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của nhân viên tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam khu vực Thành phố Hồ Chí Minh.Các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của nhân viên tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam khu vực Thành phố Hồ Chí Minh.Các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của nhân viên tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam khu vực Thành phố Hồ Chí Minh.Các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của nhân viên tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam khu vực Thành phố Hồ Chí Minh.Các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của nhân viên tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam khu vực Thành phố Hồ Chí Minh.Các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của nhân viên tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam khu vực Thành phố Hồ Chí Minh.Các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của nhân viên tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam khu vực Thành phố Hồ Chí Minh.Các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của nhân viên tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam khu vực Thành phố Hồ Chí Minh.Các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của nhân viên tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam khu vực Thành phố Hồ Chí Minh.Các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của nhân viên tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam khu vực Thành phố Hồ Chí Minh.Các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của nhân viên tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam khu vực Thành phố Hồ Chí Minh.Các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của nhân viên tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam khu vực Thành phố Hồ Chí Minh.Các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của nhân viên tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam khu vực Thành phố Hồ Chí Minh.Các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của nhân viên tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam khu vực Thành phố Hồ Chí Minh.

NGUYỄN THỊ THANH MAI

CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰ GẮN BÓ CỦA NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM KHU VỰC TP.HỒ CHÍ MINH

LUẬN VĂN THẠC SĨ

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Mã số chuyên ngành: 8 34 01 01

Thành phố Hồ Chí Minh - Năm 2023

NGUYỄN THỊ THANH MAI

CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰ GẮN BÓ CỦA NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM KHU VỰC TP.HỒ CHÍ MINH N

LỜI CAM ĐOAN

Luận văn này là kết quả của công trình nghiên cứu của riêng tôi trong quátrình học tập tại Trường đại học Ngân hàng Thành phố Hồ Chí Minh, dưới sựhướng dẫn của TS Trương Đình Thái Tôi cam kết rằng tất cả thông tin, dữ liệu vàkết quả nghiên cứu trong luận văn này là trung thực và chưa từng được công bốtrước đây Tất cả các thông tin tham khảo đều được trích dẫn đầy đủ và chính xáctheo quy định Đồng thời, tôi cam kết tính trung thực và minh bạch trong việc trìnhbày kết quả nghiên cứu và đề xuất

Tp Hồ Chí Minh, ngày … tháng … năm ……

Tác giả

Nguyễn Thị Thanh Mai

LỜI CẢM ƠN

Tôi xin chân thành cảm ơn đến tất cả những người đã đồng hành và hỗ trợ tôitrong suốt quá trình nghiên cứu và viết luận văn này Đầu tiên, tôi muốn bày tỏ lòngbiết ơn sâu sắc đến các giảng viên và thầy cô tại Khoa sau đại học Trường đại họcNgân hàng Thành phố Hồ Chí Minh, những người đã chia sẻ kiến thức quý báu vàkinh nghiệm trong suốt thời gian học tập Đặc biệt, tôi xin gửi lời cảm ơn tới ThầyTrương Đình Thái với sự hướng dẫn tận tâm và đóng góp quý báu cho luận văn này.Tôi cũng muốn thể hiện lòng biết ơn đến gia đình và bạn bè, người đã luôn ởbên cạnh, động viên và tạo môi trường thuận lợi để tôi tiến hành nghiên cứu Sựđộng viên tinh thần và tình thân thương của họ đã giúp tôi vượt qua những khókhăn và thách thức Tôi xin chân thành cảm ơn đến các đồng nghiệp và nhữngngười tham gia vào cuộc nghiên cứu Sự hợp tác và đóng góp của họ đã đóng vaitrò quan trọng trong việc hoàn thành luận văn này

Lời cảm ơn này không thể nào diễn tả hết lòng biết ơn và tri ân của tôi đối vớinhững người đã ủng hộ và hỗ trợ tôi trong quá trình hoàn thành luận văn này Tôi

hy vọng rằng luận văn này sẽ có ý nghĩa và giá trị trong lĩnh vực nghiên cứu vàđóng góp vào sự phát triển của Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Namtrong tương lai

Trong quá trình thực hiện luận văn này, mặc dù đã cố gắng hoàn thiện mộtcách tốt nhất nhưng không thể tránh khỏi những sai sót và hạn chế Rất mong nhậnđược những ý kiến đóng góp, phản hồi quý báu từ quý thầy, cô, và bạn đọc để từ đótôi có thể rút kinh nghiệm và cải thiện công trình nghiên cứu này trong tương lai.Một lần nữa, xin chân thành cảm ơn !

Tp Hồ Chí Minh, ngày … tháng … năm ……

Tác giả

Nguyễn Thị Thanh Mai

TÓM TẮT

1 Tiêu đề

Các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của nhân viên tại Ngân hàng TMCP Đầu

tư và Phát triển Việt Nam khu vực Thành phố Hồ Chí Minh

2 Nội dung

Đề tài thực hiện nghiên cứu “Các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của nhânviên tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam khu vực Thành phố HồChí Minh” để xác định các yếu tố ảnh hưởng và đưa ra các hàm ý quản trị nhằmgóp phần nâng cao sự gắn bó của nhân viên với tổ chức tại Ngân hàng TMCP Đầu

tư và Phát triển Việt Nam tại Tp Hồ Chí Minh Nghiên cứu thực hiện thu thập dữliệu bằng phương pháp lấy mẫu thuận tiện phi xác suất, kết quả thu được 307 phiếukhảo sát hợp lệ và sử dụng nghiên cứu định tính và định lượng trong đó phươngpháp định lượng là chủ yếu Mô hình đề xuất ban đầu bao gồm 06 yếu tố ảnhhưởng đến sự gắn bó của nhân viên tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển ViệtNam tại Tp Hồ Chí Minh gồm: công việc hiện tại, lãnh đạo, đồng nghiệp, đào tạo

và thăng tiến, chính sách lương thưởng và phúc lợi, sự cân bằng giữa công việc vàcuộc sống Nghiên cứu sử dụng phần mềm SPSS 20.0 và AMOS 20 để phân tích dữliệu bằng các phương pháp như: thống kê mô tả, kiểm định độ tin cậy thang đo,phân tích EFA, phân tích CFA, kiểm định giả thuyết bằng mô hình SEM

Kết quả phân tích cho thấy chỉ có 5 yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của nhânviên là: công việc hiện tại, đồng nghiệp, đào tạo và thăng tiến, chính sách lươngthưởng và phúc lợi, sự cân bằng giữa công việc và cuộc sống Nhân tố lãnh đạođược bác bỏ do không phù hợp Nhân tố có mức độ tác động mạnh nhất đến sự gắn

bó của nhân viên tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam tại TP.HCM

là sự cân bằng giữa công việc và cuộc sống, tiếp đến lần lượt là đồng nghiệp, côngviệc hiện tại, chính sách lương thưởng - phúc lợi, đào tạo và thăng tiến

3 Từ khóa

Gắn bó, tổ chức, nhân viên, BIDV

a predominant focus on quantitative methods The initially proposed modelincluded six factors influencing employee engagement at BIDV in Ho Chi MinhCity: current job, leadership, colleagues, training and promotion, salary and welfarepolicies, and work-life balance The research utilized SPSS 20.0 and AMOS 20software for data analysis, including descriptive statistics, reliability testing,exploratory factor analysis (EFA), confirmatory factor analysis (CFA), andhypothesis testing using a structural equation modeling (SEM) approach.

The analysis results indicated that only five factors affecting employeeengagement: current job, colleagues, training and promotion, salary and welfarepolicies, and work-life balance The leadership factor was rejected due toinappropriacy The factor with the most significant impact on employeeengagement at Bank for Investment and Development of Vietnam JSC in Ho ChiMinh City is work-life balance, respectively followed by colleagues, current job,salary and welfare policies, and training and promotion

3 Keywords

Engagement, organization, employee, BIDV

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN I LỜI CẢM ƠN II TÓM TẮT III DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT VIII DANH MỤC BẢNG IX DANH MỤC HÌNH IX

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU 1

1.1 Tính cấp thiết của đề tài 1

1.2 Mục tiêu nghiên cứu của luận văn 3

1.2.1 Mục tiêu tổng quát 3

1.2.2 Mục tiêu cụ thể 3

1.3 Câu hỏi nghiên cứu 4

1.4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 4

1.5 Phương pháp nghiên cứu 4

1.6 Ý nghĩa thực tiễn của nghiên cứu 5

1.7 Bố cục của luận văn 5

CHƯƠN G 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 7

2.1 Các khái niệm nghiên cứu 7

2.1.1 Sự gắn bó 7

2.1.2 Sự gắn bó với tổ chức 8

2.1.3 Đặc điểm của sự gắn bó 9

2.1.3 Mô hình ba cấu phần của sự cam kết gắn bó 10

2.1.4 Nguồn nhân lực 12

2.2 Các lý thuyết liên quan 12

2.2.1 Tháp nhu cầu của Maslow 12

2.2.2 Thuyết ERG 13

2.2.3 Lý thuyết X Y Z 14

2.2.4 Thuyết về động cơ thúc đẩy theo nhu cầu của David Mc Clelland 15

2.3 Tổng quan các nghiên cứu liên quan 16

2.3.1 Các nghiên cứu ở nước ngoài 16

2.3.2 Các nghiên cứu trong nước 17

2.3.3 Thảo luận khoảng trống nghiên cứu 19

2.2 Giả thuyết và mô hình nghiên cứu 20

2.2.1 Mối quan hệ giữa công việc hiện tại và sự gắn bó 20

2.2.2 Mối quan hệ giữa lãnh đạo hiện tại và sự gắn bó 21

2.2.3 Mối quan hệ giữa đồng nghiệp và sự gắn bó 22

2.2.4 Mối quan hệ giữa đào tạo, thăng tiến và sự gắn bó 23

2.2.5 Mối quan hệ giữa chính sách lương thưởng, phúc lợi và sự gắn bó 24

2.2.6 Mối quan hệ giữa Sự cân bằng giữa công việc - cuộc sống và sự gắn bó 24 2.3 Mô hình nghiên cứu 25

Tóm tắt chương 2 27

CHƯƠ NG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 28

3.1 Quy trình nghiên cứu 28

3.2 Phương pháp nghiên cứu 29

3.2.1 Nghiên cứu định tính 29

3.2.2 Nghiên cứu định lượng 30

3.3 Xây dựng thang đo 31

3.4 Phương pháp phân tích dữ liệu 33

3.4.1 Phân tích thống kê mô tả 33

3.4.2 Kiểm định độ tin cậy thang đo bằng hệ số Cronbach’s alpha 33

3.4.3 Phân tích nhân tố khám phá 34

3.4.4 Phân tích nhân tố khẳng định 35

3.4.5 Kiểm định các giả thuyết nghiên cứu bằng mô hình cấu trúc tuyến tính 36

Tóm tắt chương 3 37

CHƯƠ NG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 38

4.1 Tổng quan về Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam 38

4.1.1 Giới thiệu về Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam 38

4.1.2 Bộ máy quản lý của BIDV 40

4.1.3 Mục tiêu chiến lược đến năm 2025 40

4.1.4 Kết quả hoạt động kinh doanh năm 2022 42

4.1.5 Công việc của khối quan hệ khách hàng tại BIDV 42

4.1.6 Đặc điểm nhân sự 43

4.2 Thống kê mô tả mẫu 46

4.2 Kiểm định độ tin cậy của thang đo 47

4.3 Phân tích nhân tố khám phá (EFA) 49

4.4 Phân tích nhân tố khẳng định (CFA) 52

4.5 Kiểm định giả thuyết bằng mô hình cấu trúc tuyến tính (SEM) 53

4.6 Kết quả kiểm định các giả thuyết nghiên cứu 55

4.7 Thảo luận kết quả nghiên cứu 56

Tóm tắt chương 4 58

CHƯƠ NG 5 HÀM Ý QUẢN TRỊ RÚT RA TỪ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 59

5.1 Hàm ý quản trị cụ thể 59

5.1.1 Sự cân bằng giữa công việc và cuộc sống 59

5.1.2 Đồng nghiệp 60

5.1.3 Công việc hiện tại 62

5.1.4 Chính sách lương thưởng - phúc lợi 63

5.1.5 Đào tạo và thăng tiến 64

5.2 Hạn chế của đề tài và hướng nghiên cứu tiếp theo 66

KẾT LUẬN 67 TÀI LIỆU THAM KHẢO I PHỤ LỤC 01: THẢO LUẬN NHÓM VỀ CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN

SỰ GẮN BÓ CỦA NHÂN VIÊN TẠI BIDV KHU VỰC TP HỒ CHÍ MINH

VI PHỤ LỤC 02: BẢNG KHẢO SÁT: CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰ GẮN BÓ CỦA NHÂN VIÊN TẠI BIDV X PHỤ LỤC 03: KẾT QUẢ PHÂN TÍCH DỮ LIỆU XIII

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

BIDV Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt NamCFA Confirmatory Factor Analysis

EFA Explotary Factors Analysis

KPI Key Performance Indicator

NHTM Ngân hàng thương mại

TP.HCM Thành phố Hồ Chí Minh

SEM Structural Equation Modeling

DANH MỤC BẢNG

Bảng 2.1 Tóm tắt các nghiên cứu trước 19

Bảng 3.1 Các thang đo nghiên cứu 32

Bảng 4.1 Kết quả hoạt động kinh doanh của BIDV năm 2022 42

Bảng 4.2 Thống kê sơ lược đặc điểm của các mẫu nghiên cứu 46

Bảng 4.3 Độ tin cậy của các thang đo 48

Bảng 4.4 Hệ số KMO và kiểm định Bartlett 49

Bảng 4.5 Tổng phương sai giải thích 50

Bảng 4.6 Ma trận xoay nhân tố 51

Bảng 4.7 Kết quả phân tích mối quan hệ tương quan biến phụ thuộc 54

Bảng 4.8 Tổng hợp kết quả kiểm định các giả thuyết của mô hình nghiên cứu 56

Bảng 5.1 Bảng thống kê mô tả thang đo Sự cân bằng giữa công việc và cuộc sống 59

Bảng 5.2 Bảng thống kê mô tả thang đo Đồng nghiệp 61

Bảng 5.3 Bảng thống kê mô tả thang đo Công việc hiện tại 62

Bảng 5.4 Bảng thống kê mô tả thang đo Chính sách lương thưởng - phúc lợi 63

Bảng 5.5 Bảng thống kê mô tả thang đo Đào tạo và thăng tiến 64

DANH MỤC HÌNH Hình 2.1 Mô hình nghiên cứu đề xuất 26

Hình 3.1 Sơ đồ quy trình nghiên cứu của đề tài 28

Hình 4.1 Sơ đồ bộ máy quản lý của BIDV 40

Hình 4.2 Chỉ tiêu kinh doanh định hướng đến năm 2025 41

Bảng 4.3 Kết quả hoạt động kinh doanh của BIDV năm 2022 42

Hình 4.4 Cơ cấu nhân sự tại BIDV từ năm 2020-2022 45

Hình 4.5 Thống kê biến động số lượng nhân sự ngành ngân hàng 45

Hình 4.6 Kết quả phân tích nhân tố khẳng định CFA chuẩn hóa 52

Hình 4.7 Kết quả phân tích mô hình SEM chuẩn hóa 53

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU

1.1 Tính cấp thiết của đề tài

Nhân lực không chỉ là nguồn lực vận hành các hoạt động kinh doanh, mà cònquyết định đến sự phát triển, cạnh tranh và định hướng của tổ chức Nguồn nhânlực đủ số lượng, đạt chất lượng, có năng lực, kỹ năng, kiến thức và thái độ phù hợp

sẽ đem lại hiệu quả và năng suất cao cho tổ chức Các ngân hàng thành công đều lànhững ngân hàng quản trị tốt nguồn nhân lực của họ Khi thị trường ngân hàngngày càng cạnh tranh trên góc độ thu hút nguồn nhân lực chất lượng cao, dẫn đếnthách thức là làm cách nào để nâng cao mức độ gắn bó của nhân viên Ngân hàngthương mại (NHTM) là doanh nghiệp kinh doanh đặc thù, yêu cầu đội ngũ nhân sự

có sự am hiểu về tài chính – tiền tệ Lãnh đạo ngân hàng cần thiết lập chính sáchnhân sự có hiệu quả, phải biết lãnh đạo, động viên, khen thưởng hợp lý để khơi dậytinh thần sáng tạo và năng động khiến nhân viên gắn bó với ngân hàng Bên cạnh

đó, NHTM còn phải có chế độ lương bổng phù hợp để giữ chân nhân viên, cải thiệnchế độ phúc lợi để nâng cao thu nhập cho nhân viên; bởi khi nhân viên cảm thấy antâm về vấn đề tài chính sẽ tập trung hơn vào công việc, điều này giúp nâng cao hiệuquả làm việc, hiệu suất hoạt động của ngân hàng

Lĩnh vực ngân hàng được xem là ngành nghề có sức thu hút lớn hiện naynhưng các ngân hàng cũng đang gặp phải không ít thách thức bởi có nhiều lý dokhiến nhân viên muốn nghỉ làm như: mức lương chưa cao, chế độ đãi ngộ chưacạnh tranh, áp lực công việc quá lớn Theo báo cáo về nhân sự trong ngành ngânhàng từ Tập đoàn Navigos thì yếu tố khiến nhân viên thấy lo ngại khi làm việc tạicác ngân hàng là mức độ rủi ro cao liên quan đến vấn đề pháp lý Đặc biệt, trongvài năm gần đây, nhiều cán bộ ngân hàng đã phải đối mặt với tình trạng bị đưa ratòa án do vi phạm các quy định trong quá trình cho vay và huy động vốn

Với sự biến động liên tục của ban lãnh đạo ngân hàng, khó khăn trong việccho vay và mức nợ xấu cao khiến nhân viên cảm thấy không còn đủ động lực vàmuốn nghỉ việc Lý do tiếp theo có thể kể đến là áp lực chỉ tiêu, cạnh tranh đối vớicác ngân hàng hiện nay thực sự rất lớn Không riêng gì các NHTM cổ phần màngay cả NHTM

Nhà nước cũng đặt ra chỉ tiêu riêng cho từng cán bộ nhân viên, không loại trừ bất

kỳ phòng ban nào, từ các bộ phận kinh doanh, truyền thông, kỹ thuật cho đến hoạtđộng huy động vốn, cho vay, thu hồi nợ, hay mở thẻ

Nếu lãnh đạo ngân hàng thấu hiểu được khó khăn nhân viên gặp phải, họ sẽ có

kế hoạch xây dựng môi trường làm việc hợp lý để giữ chân nhân lực tài năng Đểthực hiện điều này, việc xác định những yếu tố nào ảnh hưởng sự gắn bó của nhânviên trong ngành ngân hàng là rất quan trọng Xây dựng đội ngũ nhân sự có chấtlượng, gắn bó lâu dài luôn là mối quan tâm được đặt lên hàng đầu

Theo "Báo cáo lương, thưởng, phúc lợi Talentnet – Mercer 2023" do Công ty

CP Kết nối nhân tài - Talentnet công bố, dựa trên việc khảo sát 638 doanh nghiệp(trong đó có 578 doanh nghiệp nước ngoài và 60 doanh nghiệp trong nước) vớitổng vị trí và số lượng người lao động tham gia khảo sát là hơn 544.005 người laođộng trên khắp Việt Nam Năm 2022, tỉ lệ nghỉ việc tự nguyên là 22,1% ở công tyViệt Nam và 15,8% ở công ty nước ngoài Sang đến nửa đầu năm 2023, con số này

là 10,4% ở công ty Việt Nam và 6,5% ở công ty nước ngoài, giảm 1,5% so vớicùng kỳ năm trước do nền kinh tế đi xuống, người lao động có xu hướng bám trụvới công việc hiện tại dẫn đến tỷ lệ nghỉ việc tự nguyện giảm Trong cấu trúc nguồnlao động thì thế hệ Gen Y2 (sinh năm 1990-1996) và Gen Z (sinh 1997 trở về sau)đang chiếm khoảng 54% lực lượng lao động Thế hệ gen Y2 mong muốn đượcthăng chức trung bình sau 3 năm và nghỉ việc sau 3,8 năm, tuy nhiên con số này ởGen Z về việc mong muốn được thăng chức giảm xuống còn 2 năm và nghỉ việcsau 1,7 năm Điều này gây áp lực cho các doanh nghiệp trong việc giữ chân cácnguồn nhân lực có năng lực và chuyên môn cao

Theo dự báo của Navigos Group, nhu cầu nhân lực ngành Tài chính Ngânhàng tiếp tục tăng cao trong những năm tới Nhu cầu nhân lực cấp cao cho ngànhTài chính Ngân hàng trong giai đoạn 2020 - 2025 được dự báo tăng 20% mỗi năm.Riêng tại các thành phố lớn như TPHCM, nhu cầu tuyển dụng của nhóm ngành nàychiếm tỷ trọng 5% (khoảng 15.000 lao động) tổng số việc làm cần tuyển hàng năm.Trong đó, lao động có trình độ đại học và cao đẳng chiếm hơn 80% nhu cầu tuyểndụng

Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam (BIDV) nhận thức đượcrằng nguồn nhân lực là nhân tố quan trọng hàng đầu cho sự phát triển và thànhcông của tổ chức Vì vậy, một trong những mục tiêu quan trọng nhất của BIDV làphải xây dựng và phát triển đội ngũ nhân viên đảm bảo đủ về số lượng và chấtlượng để thực hiện thắng lợi các mục tiêu, chiến lược kinh doanh của hệ thống.Tuy nhiên trong những năm qua, BIDV có nhiều sự thay đổi đối với các nhân

sự cấp cao trong hệ thống Ngày 15/11/2018, BIDV tổ chức công bố quyết địnhnhân sự cấp cao mới của BIDV đối với chức vụ Chủ tịch Hội đồng quản trị BIDV;năm 2020, tiếp tục bổ nhiệm 04 Phó Tổng giám đốc mới và ngày 12/03/2021 bổnhiệm Tổng giám đốc, sự biến động nhân sự cấp cao góp phần ảnh hưởng đến sựbiến động nhân sự tại BIDV

Tính đến thời điểm 31/12/2022, BIDV có hơn 28.435 nhân viên, tăng hơn 1000lao động so với năm 2021, đến thời điểm 30/06/2023, BIDV đã cắt giảm 1,2% quy

mô nhân sự trong 6 tháng đầu năm nay và còn lại 28.101 nhân viên, sau đó số lượngnhân viên lại tăng lên 28.839 người tại thời điểm 30/09/2023, tăng 738 người trongQuý III/2023, điều này cho thấy sự biến động nhân sự liên tục của BIDV trong năm2023

Dựa vào các cơ sở nêu trên, tác giả lựa chọn đề tài “Các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của nhân viên tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam khu vực TP Hồ Chí Minh” làm luận văn thạc sỹ.

1.2 Mục tiêu nghiên cứu của luận văn

1.2.1 Mục tiêu tổng quát

Nghiên cứu các yếu tố và mức độ ảnh hưởng của chúng đến sự gắn bó củanhân viên tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam tại TP Hồ ChíMinh, từ kết quả nghiên cứu đề tài đề xuất các hàm ý quản trị góp phần nâng cao sựgắn bó của nhân viên đối với Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Namtrong thời gian sắp tới

- Đề xuất các hàm ý quản trị nhằm nâng cao sự gắn bó của nhân viên Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam trong thời gian tới.

1.3 Câu hỏi nghiên cứu

- Những yếu tố nào ảnh hưởng đến sự gắn bó của nhân viên Ngân hàng TMCPĐầu tư và Phát triển Việt Nam tại TP Hồ Chí Minh?

- Mức độ ảnh hưởng của các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của nhân viên Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam tại TP Hồ Chí Minh?

- Những hàm ý quản trị nào cần đề xuất nhằm nâng cao sự gắn bó của nhân viên Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam trong tương lai?

1.4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: Các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của nhân viên

tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam khu vực TP Hồ Chí Minh

- Đối tượng khảo sát: Nhân viên khối quan hệ khách hàng

- Phạm vi nghiên cứu:

 Không gian: Các Chi nhánh Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam tại TP Hồ Chí Minh

 Thời gian: từ tháng 08/2023 đến tháng 09/2023

1.5 Phương pháp nghiên cứu

Đề tài áp dụng cả hai phương pháp là nghiên cứu định tính và nghiên cứu địnhlượng:

- Nghiên cứu định tính: Trên cơ sở lý thuyết và tổng quan các nghiên cứutrước, từ đó nghiên cứu đề xuất mô hình và xây dựng thang đo để đo lường các kháiniệm trong nghiên cứu, khẳng định thang đo bằng thảo luận theo nhóm và ý kiếncủa các chuyên gia để xây dựng bảng câu hỏi đưa vào khảo sát

- Nghiên cứu định lượng sẽ sử dụng phương pháp điều tra và thu thập dữ liệu.Trong nghiên cứu định lượng, mẫu sẽ được thu thập bằng phương pháp lấy mẫuthuận tiện, bảng câu hỏi khảo sát được gửi trực tiếp đến địa chỉ email Ngân hàngTMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam của nhân viên chính thức Ngân hàng TMCPĐầu tư và Phát triển Việt Nam tại TP Hồ Chí Minh Sau khi tiến hành phân tích kếtquả thu thập từ mẫu, đề tài sử dụng các phương pháp phân tích sau:

 Thống kê mô tả.

 Kiểm định độ tin cậy thang đo bằng hệ số Cronbach’s alpha

 Phân tích nhân tố khám phá (EFA) nhằm kiểm định giá trị hội tụ, giá trị phân biệt và phương sai trích của các thang đo

 Phân tích nhân tố khẳng định (CFA) nhằm kiểm định lại giá trị hội tụ, giá trị phân biệt, sự phù hợp của cấu trúc các khái niệm trong mô hình đề xuất

 Kiểm định các giả thuyết nghiên cứu bằng mô hình cấu trúc tuyến tính SEM

1.6 Ý nghĩa thực tiễn của nghiên cứu

Nghiên cứu giúp hệ thống hóa những vấn đề lý thuyết lên quan đến sự gắn bócủa nhân viên đối với tổ chức trong lĩnh vực ngân hàng và giúp nhận diện, phântích, đánh giá các yếu tố ảnh hưởng nhằm giúp nhà quản trị nhận thấy được ảnhhưởng của các yếu tố này đến sự gắn bó của nhân viên Điều này giúp xác định yếu

tố nào tích cực đến sự gắn bó của nhân viên

Trên cơ sở đó, đề tài hy vọng rằng sẽ đề xuất được các hàm ý quản trị để Lãnhđạo tổ chức có thể tham khảo và đưa ra kế hoạch cũng như định hướng chiến lược

cụ thể, điều này sẽ giúp các ngân hàng cải thiện chất lượng nhân lực và đạt đượchiệu suất tốt hơn Đánh giá rõ hơn tác động khách quan và chủ quan, cũng như cókhả năng dự đoán những rủi ro nhân sự có thể xảy ra trong thời gian tới trongngành ngân hàng Do đó có thể giữ chân nhân viên có nghiệp vụ - chuyên môn giỏi

và thúc đẩy nhân viên cống hiến nhiều hơn cho tổ chức, đồng thời giúp tổ chứchoạt động hiệu quả hơn trong lĩnh vực tài chính – tiền tệ Nghiên cứu mang tínhchất tham khảo cho lãnh đạo doanh nghiệp, nhất là ngân hàng và tạo nền tảng chocác nghiên cứu khác trong cùng lĩnh vực nghiên cứu

1.7 Bố cục của luận văn

Luận văn bao gồm 5 chương cụ thể như sau:

Chương 1: Tổng quan nghiên cứu

Trình bày các nội dung như: tính cấp thiết của đề tài, các mục tiêu, câu hỏinghiên cứu, đối tượng, phạm vi nghiên cứu, các phương pháp nghiên cứu và ýnghĩa của nghiên cứu

Chương 2 Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu

Hệ thống các cơ sở lý thuyết, tổng hợp các lý thuyết có liên quan đến các yếu

tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của nhân viên, từ đó đưa ra mô hình nghiên cứu lýthuyết và các giả thuyết nghiên cứu

Chương 3: Phương pháp nghiên cứu

Xây dựng thang đo của mô hình nghiên cứu, cách chọn mẫu nghiên cứu, trình

tự thực hiện và trình bày các phương pháp nghiên cứu áp dụng trong đề tài

Chương 4: Kết quả nghiên cứu

Phân tích và xử lý dữ liệu thông qua bảng câu hỏi khảo sát Sử dụng cácphương pháp nghiên cứu như: thống kê mô tả, kiểm định độ tin cậy, thực hiện phântích nhân tố khám phá, phân tích nhân tố khẳng định, và tiến hành kiểm định giảthuyết bằng mô hình cấu trúc tuyến tính Mục tiêu là xác định, đánh giá mức độ ảnhhưởng của các yếu tố đến sự gắn bó của nhân viên

Chương 5: Hàm ý quản trị rút ra từ kết quả nghiên cứu

Đề xuất các hàm ý quản trị nhằm nâng cao sự gắn bó với tổ chức của nhânviên đối với tổ chức, đồng thời đánh giá hạn chế của nghiên cứu

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

2.1 Các khái niệm nghiên cứu

Nhiều nhà nghiên cứu cho rằng yếu tố quan trọng tác động đến quá trình làmviệc và kết quả công việc chính là là sự gắn bó với tổ chức Tùy thuộc vào quanđiểm của các nhà nghiên cứu, có rất định nghĩa khác nhau về sự gắn bó với tổ chức,tiếp sau trình bày các khái niệm và xác định khái niệm phù hợp nhất với đề tài

2.1.1 Sự gắn bó

Theo Kanter (1968) sự gắn bó là việc một cá nhân sẵn lòng cống hiến mọi sứclực và tiếp tục gắn bó của mình cho một hệ thống xã hội nào đó qua sự gắn bó vớicác mối quan hệ bằng những tính cách của mình Meyer & Allen (1997) cũng đồngquan điểm và cho rằng sự gắn bó là một trạng thái tâm lý, đặc trưng cho mối quan

hệ của nhân viên với tổ chức và nó có ý nghĩa hết sức quan trọng tới quyết định cótiếp tục trở thành một thành viên trong tổ chức hay không

Rothbard (2001) cũng định nghĩa sự gắn bó là sự thể hiện về tâm lý nhưng sâuhơn ông cho rằng nó bao gồm: sự quan tâm và sự say mê Sự quan tâm đề cập đếnkhả năng nhận thức và khoảng thời gian mà một người dành cho việc suy nghĩ vềvai trò của mình trong khi sự say mê có nghĩa là bị cuốn hút vào một vai trò và đềcập đến mức độ tập trung của một người vào vai trò đó

Schaufeli và cộng sự (2002) định nghĩa gắn bó "là một trạng thái tích cực,thỏa mãn và liên quan đến công việc được đặc trưng bởi sức mạnh, sự cống hiến vàđam mê Họ nói thêm rằng sự gắn bó không phải là một trạng thái riêng biệt và nhấtthời, nó là trạng thái do tác động nhận thức liên tục và lan tỏa, không tập trung vàomột cá nhân, sự việc, đối tượng hay hành vi cụ thể nào

Theo Hall và cộng sự (1970) thì nhấn mạnh quá trình mà những mục tiêu của tổchức và cá nhân ngày càng trở nên hợp nhất hay phù hợp, điều này chính là sự gắn bó

Sự gắn bó là khả năng tập trung ý chí vào một mục tiêu một hành động hay một lýtưởng mà ý nghĩa của nó còn quan trọng hơn cả sự sống còn (Howard Thurman,1963)

Sự gắn bó thực sự là một khía cạnh phức tạp và đa dạng, và nó không chỉ phụthuộc vào lợi ích hay sự lựa chọn trong công việc mà còn gồm nhiều yếu tố nhưthái

độ, niềm tin, cảm xúc, mức độ hài lòng, cảm giác quan trọng, và nhiều yếu tố tâm

lý và xã hội khác

Những lợi ích và ý nghĩa của tổ chức có thể thúc đẩy sự gắn bó của nhân viên,nhưng nó cũng phụ thuộc vào cảm giác của nhân viên về sự hài lòng và tự thấymình được đối xử công bằng Một môi trường làm việc tích cực, cơ hội phát triển,

và sự đóng góp có thể thúc đẩy sự gắn bó Tuy nhiên, sự gắn bó có thể thay đổitheo thời gian và có thể bị ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố như thay đổi trong quản lý,

cơ hội nghề nghiệp, và thậm chí sự thay đổi trong cuộc sống cá nhân của nhân viên

Sự gắn bó với tổ chức được định nghĩa như là một sự kiên định của một cánhân mong muốn làm thành viên của tổ chức và sự tham gia tích cực vào các hoạtđộng của một tổ chức cụ thể (Mowday & cộng sự, 1979)

Theo Becker (1960) sự gắn bó hình thành khi một cá nhân, bằng cách đặt cượcvào tổ chức, kết nối tất cả các lợi ích không liên quan với một chuỗi những hànhđộng phù hợp

Những người lao động có sự gắn bó với tổ chức xem xét sự đúng đắn khi ởlạivới một tổ chức dựa trên phương diện đạo đức mà không chú ý tới mức độ đề cao

về địa vị hay sự thỏa mãn mà những tổ chức mang lại cho anh ta hay cô ta trongquãng thời gian đã qua (Marsh và Mannari, 1977)

Gắn bó tình cảm với tổ chức được định nghĩa như là trạng thái tâm lý củathành viên trong tổ chức, phản ánh mức độ cá nhân hấp thu hay chấp nhận nhữngđặc điểm của tổ chức mình tham gia (O’Reilly & Chatman, 1986)

Allen và Meyer (1997) giải thích rằng những người lao động gắn bó với tổchức bằng cảm xúc mạnh mẽ hơn sẽ có động cơ làm việc cao hơn và có nhiều đónggóp hơn những người còn lại.

Trong lý thuyết hành vi tổ chức và tâm lý học, sự gắn bó được hiểu như mộttrạng thái tâm lý của nhân viên, biểu thị mối quan hệ của nhân viên với tổ chức và

sự mong muốn của nhân viên được ở lại tổ chức Trong nghiên cứu này, tác giả sửdụng khái niệm về sự gắn bó với tổ chức của Mowday và cộng sự (1979) để địnhhướng nghiên cứu Theo Mowday và cộng sự, sự gắn bó với tổ chức là niềm tinmạnh mẽ của nhân viên vào tổ chức, chấp nhận các mục tiêu và các giá trị của tổchức, sẵn sàng nỗ lực hết mình vì tổ chức và mong muốn mạnh mẽ được ở lại tổchức

2.1.3 Đặc điểm của sự gắn bó

Theo Schmidt (2004) đã đưa ra mô hình động lực tổ chức trong khu vực côngvới mục tiêu của các tổ chức này là nâng cao hiệu quả của khu vực công bị ảnhhưởng bởi mức độ của sự gắn kết thông qua các yếu tố khác nhau từ tuyển dụng và

bố trí đúng người đúng việc; đến sức khỏe, thể chất và tinh thần, an toàn và hỗ trợcủa công việc; tiếp theo là nơi làm việc lý tưởng, để gắn kết người lao động và cuốicùng là mức độ thực thi cao của tổ chức

Theo Viện Nghiên cứu Việc làm IES (2004), sự gắn kết giúp nhân viên có cácđặc điểm sau:

 Chủ động tích cực trong công việc và với mục tiêu của tổ chức hơn

 Sự tin tưởng vào tổ chức

 Mong muốn mọi thứ tốt hơn thông qua sự tích cực làm việc

 Có thái độ tôn trọng và giúp đỡ đồng nghiệp nhằm đạt hiệu quả hơn

 Tin cậy vào tổ chức, thực hiện các yêu cầu của công việc một cách xuất sắc

 Nhận thức tổng quát hơn và giá trị bản thân của họ

 Cảm thấy đồng nhất với tổ chức

 Luôn cập nhật cùng với sự phát triển trong ngành, lĩnh vực đang làm việc;

 Tìm kiếm và nhận ra các cơ hội nhằm cải thiện hiệu quả của tồ chức

2.1.3 Mô hình ba cấu phần của sự cam kết gắn bó

Cam kết với tổ chức được nhìn nhận như một trạng thái tâm lý ràng buộcngười lao động với tổ chức của họ (Meyer, 1997) Nhóm tác giả Meyer và Allen(1991, 1997) đề xuất mô hình ba cấu phần của cam kết với tổ chức bao gồm: camkết dựa trên cảm xúc (affective commitment), cam kết dựa trên tính toán(continuance commitment) và cam kết dựa trên chuẩn mực (normativecommitment)

Cam kết dựa trên cảm xúc thể hiện nguyện vọng muốn ở lại doanh nghiệp dựatrên những tình cảm của cá nhân đối với doanh nghiệp và những người lao động cócam kết dựa trên cảm xúc “đồng cảm và dành hết tâm trí cho tổ chức và thích thúkhi làm thành viên của tổ chức” và họ ở lại với tổ chức bởi vì họ muốn thế Darolia

và cộng sự (2010) bổ sung ngoài sự đồng cảm với tổ chức thì những cả nhân cócam kết dựa trên cảm xúc cao sẽ được cam kết để theo đuổi mục đích của họ.Meyer và cộng sự (2002) tìm thấy cả ba cấu thành của cam kết với tổ chức có mốiquan hệ ngược chiều với việc “thu hồi nhận thức”, doanh thu, sự vắng mặt tại tổchức, căng thẳng và những xung đột từ phía gia đình, bên cạnh đó sử dụng phươngpháp phân tích tổng hợp về những tiền tố, mối tương quan và kết quả của cam kếtvới tổ chức trong nghiên cứu này cũng tìm thấy mối quan hệ tích cực giữa hiệu quảcông việc với “hành vi công dân của tổ chức - OCB” (khái niệm được Smith vàcộng sự (1983) phát triển dựa trên khái niệm gốc về “sự sẵn lòng hợp tác”) Khinghiên cứu về cam kết với tổ chức kiểm định trong bối cảnh không phải ở các quốcgia phương Tây là Trung Quốc thì Fu và cộng sự (2014) nhấn mạnh trong các cấuthành cam kết với tổ chức thì cam kết dựa trên cảm xúc được coi là cam kết quantrọng và có giá trị nhất bởi vì nó có thể gây ảnh hưởng tới các cấu phần khác trongdài hạn He và cộng sự (2011) nhận định những người lao động có cam kết dựa trêncảm xúc sẽ có sự tin tưởng vào những giá trị, văn hóa và những mục tiêu mà tổchức đặt ra

Cam kết dựa trên tính toán là nguyện vọng ở lại tổ chức của người lao độngbởi vì họ nhận thức được những chi phí liên quan tới việc rời bỏ tổ chức Cũng theohai tác giả thì người lao động vẫn tiếp tục làm việc tại tổ chức bởi họ thấy cần phảilàm như vậy Bên cạnh đó, cam kết dựa trên tính toán còn được mô tả như “sự nhậnthức về mức độ tốn kém khi chấm dứt cam kết với tổ chức” (Meyer và Herscovitch,

2002),

bởi vì cam kết dựa trên tính toán liên quan tới những cống hiến của người lao độngtrong quá khứ và vì thế cam kết dựa trên tính toán thể hiện khi người lao động cảmthấy họ sẽ nhận được những lợi ích nếu họ ở lại với tổ chức và những chi phí họ sẽmất đi nếu họ rời bỏ tổ chức Do đó, có thể nói cam kết dựa trên tính toán là kết quảcủa sự đầu tư (side-bets) của cá nhân và sự hạn chế về những cơ hội việc làm bênngoài tổ chức mà người lao động nhận thức được (Allen và Meyer, 1990; Becker,1960; Powell và Meyer, 2004) Sự đầu tư (side-bets) được mô tả là tất cả những thứ

có giá trị với người lao động như thời gian, sự nỗ lực, hoặc tiền mà họ đã đầu tưvào tổ chức thời gian qua và những thứ này sẽ bị mất đi nếu họ rời bỏ tổ chức(Meyer và Allen, 1984) Còn Powell và Meyer (2004) nhận định bảy sự đầu tư(side-bets) bao gồm: sự kỳ vọng của những người khác đối với người lao động,những lo lắng về sự thể hiện của bản thân, những sự sắp xếp mang tính quan liêukhông của riêng ai, sự điều chỉnh mang tính cá nhân, những lo lắng bên ngoàikhông liên quan tới công việc, thiếu cơ hội lựa chọn và những điều kiện thỏa mãnđược xem như những tiền tố quan trọng của cam kết dựa trên tính toán (Powell vàMeyer, 2004) Và chính sự cộng dồn lại những sự đầu tư này theo thời gian sẽ làmgia tăng chi phí liên quan tới việc rời bỏ tổ chức và kết quả sẽ tăng cường cam kếtdựa trên tính toán của người lao động (Mathieu và Zajac, 1990)

Cam kết dựa trên chuẩn mực là mong muốn của người lao động ở lại tổ chức

do họ cảm thấy đó là nghĩa vụ của họ Những người lao động có cam kết dựa trênchuẩn mực cao sẽ ở lại tổ chức bởi vì đó là họ nghĩ đó là điều nên làm (Meyer vàAllen, 1991) Trong nghiên cứu của mình Meyer và Parfyonova (2010) tin rằng,cam kết dựa trên chuẩn mực bao gồm hai khía cạnh đó là “trách nhiệm đạo đức” và

“nghĩa vụ dựa trên sự mang ơn” với tổ chức Vì thế cam kết dựa trên chuẩn mựctồn tại khi những người lao động có cảm giác rằng việc ở lại tổ chức là “đúng” hay

“có đạo đức” (Colquitt và cộng sự, 2010; Allen và Meyer, 1990) Do vậy, nhữngngười lao động sẽ có cam kết chuẩn mực cao nếu như họ được những người kháctác động tới họ khi nhấn mạnh vào sự trung thành với tổ chức và lý do họ ở lại với

tổ chức được căn cứ vào nghĩa vụ dựa trên tình cảm

2.1.4 Nguồn nhân lực

Theo Tổ chức Lao động quốc tế (ILO), nguồn nhân lực của một quốc gia làtoàn bộ những người trong độ tuổi có khả năng tham gia lao động Như vậy, nguồnnhân lực được hiểu theo hai nghĩa: Theo nghĩa rộng, nguồn nhân lực là nguồn cungcấp sức lao động cho sản xuất xã hội, cung cấp nguồn lực con người cho sự pháttriển Do đó, nguồn nhân lực bao gồm toàn bộ dân cư có thể phát triển bình thường.Theo nghĩa hẹp, nguồn nhân lực là khả năng lao động của xã hội, là nguồn lực cho

sự phát triển kinh tế - xã hội, bao gồm các nhóm dân cư trong độ tuổi lao động, cókhả năng tham gia vào lao động, sản xuất xã hội, tức là toàn bộ các cá nhân cụ thểtham gia vào quá trình lao động, là tổng thể các yếu tố về thể lực, trí lực của họđược huy động vào quá trình lao động

Bên cạnh đó, trong “Public Administration and Public affairs”, tác giả NicolasHenry có viết rằng:“Nguồn nhân lực là nguồn lực con người của những tổ chức (vớiquy mô, loại hình, chức năng khác nhau) có khả năng và tiềm năng tham gia vàoquá trình phát triển của tổ chức cùng với sự phát triển kinh tế - xã hội của quốc gia,khu vực, thế giới” Mặt khác, theo nhóm tác giả George T Milkovich và John W.Boudreau

- Human Resources Management thì:“Nguồn nhân lực là tổng thể các yếu tố bêntrong và bên ngoài của mỗi cá nhân bảo đảm nguồn sáng tạo cũng các nội dungkhác cho sự thành công, đạt mục tiêu chung của tổ chức” Trong khi đó, PGS.TS.Trần Xuân Cầu và PGS.TS Mai Quốc Chánh cho rằng: “Nguồn nhân lực là nguồnlực con người có khả năng sáng tạo ra của cải vật chất và tinh thần cho xã hội đượcbiểu hiện ra là số lượng và chất lượng nhất định tại một thời điểm nhất định”

2.2 Các lý thuyết liên quan

2.2.1 Tháp nhu cầu của Maslow

Mô hình Tháp nhu cầu Maslow là thuyết tâm lý học và động cơ con người rấtnổi tiếng, do Abraham Maslow phát triển từ năm 1943 Tháp nhu cầu bao gồm 5tầng là 5 cấp độ nhu cầu của con người Mỗi tầng lại phản ánh một mức độ nhu cầu,bao gồm 5 tầng: nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn, nhu cầu giao tiếp, nhu cầu đượctôn trọng và nhu cầu thể hiện bản thân

Lý thuyết tháp nhu cầu Maslow giải thích sự phát triển và tiến bộ của conngười trong cuộc sống Theo lý thuyết này, con người có một số nhu cầu căn bảnnhư nhu cầu sinh lý và an toàn, và khi chúng được đáp ứng, thì mới bắt đầu tìmkiếm sự kết nối xã hội và tình yêu Sau đó, con người càng phát triển và trở nên tựthể hiện hơn, khao khát tự thực hiện và đạt được sự thành công Các nhu cầu cấpcao thường được coi là động cơ thúc đẩy con người để đạt được sự phát triển vàhoàn thiện những nhu cầu cấp thấp hơn Khi nhu cầu cấp thấp được đáp ứng vàthoả mãn các thì các nhu cầu cấp cao có thể trở thành động cơ mạnh mẽ để con

người hoàn thiện và phát triển.Tháp nhu cầu Maslow có ý nghĩa quan trọng trong cuộc sống cá nhân, côngviệc và xã hội, giúp nhà quản trị hiểu rõ những nhu cầu cơ bản và sự ảnh hưởngđến quyết định, hành vi, phát triển cá nhân Đáp ứng đầy đủ các nhu cầu này giúpcon người cảm thấy hài lòng và hạnh phúc, có động lực và năng suất trong côngviệc cũng như cuộc sống Thuyết này cũng giúp xây dựng môi trường làm việc và

xã hội chất lượng cao, tôn trọng giá trị và nhu cầu của mỗi cá nhân Do đó, để ápdụng thuyết Tháp nhu cầu Maslow vào quản lý nhân sự, các doanh nghiệp và nhàlãnh đạo cần nghiên cứu và xác định rõ nhu cầu của nhân viên, hiểu đúng tâm lý vàchạm đúng nhu cầu để động viên nhân viên và tạo dựng sự gắn bó lâu dài Ngoài

ra, lý thuyết Tháp nhu cầu Maslow cũng cho thấy một góc nhìn khác về con người,giúp ta hiểu và tôn trọng những giá trị, nhu cầu của mỗi cá nhân trong xã hội, từ đó

có các phương án giải quyết một cách tốt nhất

2.2.2 Thuyết ERG

Thuyết ERG do học giả Clayton Alderfer đưa ra dựa trên cơ sở tháp nhu cầucủa Abraham Maslow và là một sự bổ trợ tốt cho mô hình tháp này Thuyết ERGcòn được biết đến dưới tên “Thuyết Tồn tại/Quan hệ/Phát triển” Thuyết ERG nhận

ra ba kiểu nhu cầu chính của con người:

Nhu cầu tồn tại (Existence needs): ước muốn khỏe mạnh về thể xác và tinhthần, được đáp ứng đầy đủ nhu cầu căn bản để sinh tồn như nhu cầu sinh lý, ăn,mặc, đi lại, học hành… và nhu cầu an toàn

Nhu cầu giao tiếp (Relatedness needs): ước muốn thỏa mãn trong mối quan hệvới mọi người Mỗi người đều có những ham muốn thiết lập và duy trì các mốiquan

hệ cá nhân khác nhau Ước tính một người thường bỏ ra phân nửa quỹ thời gian đểgiao tiếp với các mối quan hệ mà họ hướng tới.

Nhu cầu phát triển (Growth needs): Ước muốn tăng trưởng và phát triển cánhân trong cả cuộc sống và công việc Các công việc, chuyên môn và cao hơn nữa

là sự nghiệp riêng sẽ đảm bảo đáp ứng đáng kể sự thỏa mãn của nhu cầu phát triển.Thuyết ERG cho rằng tại cùng một thời điểm có thể có nhiều nhu cầu ảnhhưởng đến sự động viên – khi một nhu cầu cao hơn không thể được thỏa mãn thìmột nhu cầu ở bậc thấp hơn sẵn sàng để phục hồi (tức là cá nhân sẽ tập trung vàocác nhu cầu này) Clayton Alderfer xác định hiện tượng này trong một thuật ngữchuyên môn rất nổi tiếng là “sự lấn át của thất vọng và e sợ” (frustration & shyaggresstion dimension) Thuyết ERG giải thích được tại sao các nhân viên hay tìmkiếm mức lương cao hơn và điều kiện làm việc tốt hơn ngay cả khi những điều kiệnnày là tốt và đạt các tiêu chuẩn của thị trường lao động Khi các nhân viên chưacảm thấy thỏa mãn với nhu cầu giao tiếp và nhu cầu tăng trưởng hiện tại, họ sẽ tìmcách để được thỏa mãn

và trừng phạt thường phải được sử dụng để kích thích họ làm việc và thúc đẩy tráchnhiệm của họ trong công việc Thuyết X còn cho rằng con người thích bị kiểm soát,

và chỉ khi bị kiểm soát họ mới làm việc có hiệu quả

Tuy nhiên, nhiều nghiên cứu đã chỉ ra rằng Thuyết X đã chứng minh sai khicoi con người như một nhân viên đơn giản chỉ yêu cầu được kiểm soát và ép buộc.Các

phương pháp quản lý nhân sự mới, như Thuyết Y và Thuyết Z, đưa ra các giải phápđột phá hơn để khai thác tiềm năng của họ và nâng cao hiệu suất doanh nghiệp.Thuyết Y hiểu đúng hơn về bản chất của con người và cách quản lý họ Nó cóthể được coi là một sự điều chỉnh hoặc cải tiến so với học thuyết X, nhằm cung cấpmột góc nhìn khác về quản lý nhân lực Học thuyết Y nhấn mạnh rằng con ngườikhông phải là những cỗ máy tự động, và họ có khả năng tự thúc đẩy và tự kiểmsoát Điều quan trọng là tạo điều kiện làm việc thích hợp để kích thích sự động viên

và sự tự trách nhiệm của họ Nhà quản trị cần tạo ra môi trường tích cực và tạo sựkết nối giữa mục tiêu cá nhân và tổ chức Điều này đồng nghĩa với việc nhân viênphải đặt mục tiêu, tự đánh giá hiệu suất và cảm thấy có vai trò quan trọng trong tổchức Học thuyết Y thúc đẩy sự linh hoạt trong việc đánh giá nhân viên

Học thuyết Z, với sự nhấn mạnh vào khía cạnh nhân văn trong tổ chức, chorằng tổ chức lớn và phức tạp là một hệ thống được tạo ra và điều này ảnh hưởngđến hiệu suất của nó dựa vào mức độ chất lượng của quan hệ con người Học thuyết

Z tập trung vào sự nhân văn trong tổ chức Thuyết này định rằng tổ chức lớn vàphức tạp là một hệ thống do con người tạo ra và hiệu suất của nó phụ thuộc vàomức độ chất lượng của quan hệ con người Ba yếu tố chính bao gồm sự tin tưởng,tinh tế và thân mật Sự tin tưởng giữa các thành viên giảm thiểu xung đột vàkhuyến khích làm việc nhóm Sự tinh tế đòi hỏi sự nhạy bén và quan tâm đối vớingười khác, và nó có thể cải thiện năng suất công việc Sự thân mật là sự quan tâm,giúp đỡ, sự hỗ trợ Học thuyết Z thúc đẩy lòng trung thành của người lao động đốivới tổ chức bằng cách tạo ra một môi trường lành mạnh và làm cho họ cảm thấyhạnh phúc và an tâm Điều quan trọng là thỏa mãn và củng cố tinh thần của ngườilao động, giúp đạt được năng suất, chất lượng cao trong công việc

2.2.4 Thuyết về động cơ thúc đẩy theo nhu cầu của David Mc Clelland

David Mc.Clelland cho rằng con người có 3 nhu cầu cơ bản: nhu cầu thànhtựu, nhu cầu liên minh, nhu cầu quyền lực

Nhu cầu thành tựu: Người có nhu cầu thành tựu cao là người luôn theo đuổiviệc giải quyết công việc tốt hơn Họ muốn vượt qua các khó khăn, trở ngại Họmuốn cảm thấy rằng thành công hay thất bại của họ là kết quả của những hànhđộng của

họ Điều này có nghĩa là họ thích các công việc mang tính thách thức Những người

có nhu cầu thành tựu cao thường được động viên làm việc tốt hơn Đặc tính chungcủa những người có nhu cầu thành tựu cao là: Lòng mong muốn thực hiện các tráchnhiệm cá nhân; Xu hướng đặt ra các mục tiêu cho chính họ; Nhu cầu cao về sựphản hồi cụ thể, ngay lập tức; Nhanh chóng, sớm làm chủ công việc của họ

Nhu cầu liên minh: Cũng giống như nhu cầu xã hội trong tháp nhu cầu củaMaslow, những người có nhu cầu liên minh thường mong muốn có mối quan hệgần gũi và thân thiện với mọi người xung quanh Nhu cầu liên minh làm cho conngười cố gắng vì tình bạn, thích hợp tác hay cạnh tranh, mong muốn xây dựng cácmối quan hệ dựa trên tinh thần hiểu biết lẫn nhau.Những người lao động có nhu cầuliên minh mạnh mẽ sẽ làm việc tốt ở những loại công việc tạo ra sự thân thiện vàcác quan hệ xã hội

Nhu cầu quyền lực: Nhu cầu kiểm soát và ảnh hưởng đến người khác và môitrường làm việc của họ Các nhà nghiên cứu chỉ ra rằng con người có nhu cầuquyền lực mạnh và nhu cầu thành tựu có xu hướng trở thành các nhà quản trị Họluôn mong muốn tác động, ảnh hưởng và kiểm soát các nguồn lực, con người nếu

có lợi cho họ Một số người còn cho rằng, nhà quản trị thành công là người có nhucầu quyền lực mạnh nhất, kế đến là nhu cầu thành tựu và sau cùng là nhu cầu liênminh

2.3 Tổng quan các nghiên cứu liên quan

2.3.1 Các nghiên cứu ở nước ngoài

Muhammad và cộng sự (2014) đã nghiên cứu về các yếu tố ảnh hưởng đến sựgắn bó với tổ chức của nhân viên làm việc trong ngành ngân hàng tại Pakistan Kếtquả nghiên cứu cho thấy các yếu tố như: phần thưởng, hỗ trợ từ người quản lý, hỗtrợ công việc gia đình, cơ hội nghề nghiệp và điều kiện làm việc tác động thuậnchiều đến sự gắn bó Mức độ tác động từ mạnh đến yếu theo thứ tự như sau: điềukiện làm việc, cơ hội phát triển nghề nghiệp, tiếp đến là sự hỗ trợ công việc giađình, tiếp theo là sự hỗ trợ từ người quản lý trực tiếp, và yếu tố về phần thưởngtrong tổ chức có tác động ít nhất

Njenga và cộng sự (2015) thực hiện đánh giá sự tác động của các yếu tố sau:môi trường làm việc, động lực làm việc, đào tạo và phát triển đến sự gắn bó củanhân

viên với tổ chức Có mối quan hệ mật thiết giữa yếu tố môi trường làm việc vàđộng lực làm việc đối với sự gắn bó của nhân viên với tổ chức Tuy nhiên, yếu tốđào tạo và phát triển không có ảnh hưởng đến sự gắn bó của nhân viên.

Ahmed và cộng sự (2012) thực hiện đánh giá sự tác động của các yếu tố sau:đặc điểm công việc, khen thưởng - công nhận, hỗ trợ của tổ chức – lãnh đạo, côngbằng quy trình - phân phối, mối quan hệ với sự hài lòng và cam kết với công việc,

sự gắn bó và phát triển nguồn nhân lực Kết quả nhằm mục đích là khám phá hành

vi của nhân viên trong tổ chức và tầm quan trọng của nó, đặc biệt là ngành ngânhàng Qua phân tích nhận thấy có 04 nhóm nhân tố chính tác động đến sự gắn bócủa nhân viên, gồm: đặc điểm công việc, khen thưởng - công nhận, hỗ trợ của tổchức và của lãnh đạo, công bằng quy trình và công bằng phân phối

Elina Anttila (2014) thực hiện đánh giá sự tác động của các thành phần của sựgắn bó với tổ chức Nghiên cứu thực hiện khảo sát tại Công ty Nông nghiệp PhầnLan đối với các nhà quản lý cấp cơ sở, từ đó đưa ra mô hình nghiên cứu đối với cácyếu tố tác động đến sự gắn bó của nhân viên với tổ chức gồm các nhóm yếu tố sau:công ty, cộng đồng làm việc, bản thân công việc

Kết quả của nghiên cứu đã làm rõ rằng trong việc tác động đến sự gắn bó củanhân viên, nhóm yếu tố Cộng đồng làm việc tác động mạnh nhất Các thành phầnhình thành yếu tố này bao gồm sự hợp tác trong các hoạt động làm việc, bầu khôngkhí làm việc Yếu tố trong nhóm công ty có tác động mạnh nhất là sự công nhận vàthù lao, được tiếp theo bởi triển vọng tương lai của tổ chức Còn với nhóm yếu tốbản thân công việc, tính linh hoạt, thách thức, và sự thú vị trong công việc có tácđộng mạnh nhất

2.3.2 Các nghiên cứu trong nước

Quan Minh Nhựt và Đặng Thị Đoan Trang (2015) đã nghiên cứu tại các doanhnghiệp ở Tp Cần Thơ Kết quả nghiên cứu thể hiện rằng yếu tố ảnh hưởng mạnhnhất đến sự gắn bó của người lao động là lương, phúc lợi và thăng tiến với hệ số tácđộng lớn nhất Sau đó là môi trường làm việc và đặc điểm công việc, phong cáchlãnh đạo và sự hứng thú trong công việc cũng có ảnh hưởng Trong khi đó, sự tuyểndụng nhân sự có không tác động nhiều đến sự gắn bó

Hà Nam Khánh Giao, Lê Trần Tấn Tài (2016) đã nghiên cứu về các yếu tố tácđộng đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức tại UFM, bao gồm các yếu tố sau: sựcông nhân, sự phát triển nghề nghiệp, sự cân bằng giữa công việc và cuộc sống,phúc lợi Kết quả thu được mức độ tác động của các yếu tố tác động như sau: sựphát triển nghề nghiệp, sự công nhận và sự cân bằng trong công việc – cuộc sống,cuối cùng là phúc lợi.

Phạm Thế Châu (2022) đã thực hiện đề tài các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắnkết của nhân viên tại Công ty Cấp nước Nhà Bè, cụ thể: lãnh đạo, thu nhập, chínhsách khen thưởng, thương hiệu, chính sách hỗ trợ và phúc lợi Yếu tố thu nhập tácđộng mạnh nhất, tiếp theo là lãnh đạo, sau đó là chính sách khen thưởng, thươnghiệu và cuối cùng là chính sách hỗ trợ và phúc lợi

Nguyễn Văn Tuyên (2021) nghiên cứu về các yếu tố tác động đến sự gắn bócủa nhân viên các ngân hàng thương mại tại TP Hồ Chí Minh, gồm 8 yếu tố sau:bản chất công việc, môi trường làm việc, quan hệ đồng nghiệp, phong cách lãnhđạo, cá nhân được công nhận, đào tạo và thăng tiến, thu nhập và phúc lợi, khenthưởng và động viên Kết quả nghiên cứu cho thấy, sự gắn bó của nhân viên với cácngân hàng thương mại tại TP Hồ Chí Minh chịu tác động của các yếu tố động lựclàm việc gồm: Quan hệ đồng nghiệp; Môi trường làm việc; Cá nhân được côngnhận; Khen thưởng và động viên; Thu nhập và phúc lợi; Phong cách lãnh đạo.Trần Thị Tuyết Nhi và Lưu Thanh Đức Hải (2020) đã tiến hành phân tích cácyếu tố ảnh hưởng đến sự gắn với tổ chức của nhân viên trong các Ngân hàngThương mại cổ phần tại thành phố Long Xuyên Thang đo các yếu tố ảnh hưởngđến sự gắn bó với tổ chức gồm có 5 nhóm yếu tố: đặc điểm công việc, tiền lương,đồng nghiệp, phong cách lãnh đạo, đào tạo và phát triển Kết quả cho thấy chỉ có 4thành phần ảnh hưởng đến sự gắn bó với tổ chức: mối quan hệ với đồng nghiệp,phong cách lãnh đạo, thu nhập, đào tạo và phát triển

Để xây dựng mô hình nghiên cứu, đề tài kế thừa từ các cơ sở lý thuyết và cácnghiên cứu liên quan trong và ngoài nước trước đây Kết hợp với kết quả thảo luậnnhóm đối với các chuyên gia thuộc Chi nhánh Ngân hàng TMCP Đầu tư và Pháttriển Việt Nam tại TP.HCM và dựa trên điều kiện thực tiễn của Ngân hàng TMCPĐầu tư và Phát triển Việt Nam tại TP.HCM, nghiên cứu này đề xuất 6 yếu tố ảnhhưởng đến

sự gắn bó của nhân viên đối với tổ chức Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triểnViệt Nam tại TP.HCM là: công việc hiện tại, lãnh đạo, đồng nghiệp, đào tạo vàthăng tiến, chính sách lương thưởng và phúc lợi, sự cân bằng giữa công việc vàcuộc sống.

Bảng 2.1 Tóm tắt các nghiên cứu trước Tác giả

Các yếu tố

Muham mad và cộng sự (2014)

Njenga

và cộng sự (2015)

Ahmed

và cộng sự (2012)

Elina Anttila (2014)

Quan Minh Nhựt, Đặng Thị Đoan Trang (2015)

Hà Nam Khánh Giao và

Lê Trần Tấn Tài (2016)

Phạm Thế Châu (2022)

Nguyễn Văn Tuyên (2021)

Trần Thị Tuyết Nhi, Lưu Thanh Đức Hải (2020)

Công việc hiện

2.3.3 Thảo luận khoảng trống nghiên cứu

Lược khảo mô hình nghiên cứu trong và ngoài nước, có thể thấy đề tài các yếu

tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của nhân viên đối với tổ chức không còn là một đề tàimới Nghiên cứu cũng được phát triển theo nhiều hướng tiếp cận khác nhau và cácphương pháp phân tích khác nhau, đồng thời các mô hình nghiên cứu được áp dụngcũng rất đa dạng

Các nghiên cứu thường có hạn chế chủ yếu là do đều dựa trên số lượng mẫuquan sát nhất định và một không gian địa lý cụ thể, không thể đại diện cho toàn bộngười lao động Do đó, nghiên cứu mang tính chất tham khảo tốt nhất đối với cácngân hàng trong thời điểm nó được tiến hành, vì điều này phản ánh tình hình, các

yếu tố và mối quan hệ với tổ chức ở thời điểm đó Tuy nhiên, khi điều kiện thayđổi, ví dụ như thay đổi trong nhu cầu con người, hoặc thay đổi chính sách nhân sự,lương thưởng của ngân hàng, nghiên cứu đó có thể không còn phản ánh chính xáctình hình hiện tại.

Việc tiến hành nghiên cứu tại các không gian và thời gian khác nhau trở nêncực kỳ quan trọng để cung cấp các đánh giá cụ thể và chính xác hơn về các yếu tốảnh hưởng đến sự gắn bó của nhân viên đối với tổ chức Ngân hàng TMCP Đầu tư

và Phát triển Việt Nam tại TP.HCM Đặc biệt trong những năm gần đây, khi BIDV

có sự thay đổi đối với nhân sự cấp cao như Chủ tịch HĐQT, Tổng Giám đốc, PhóTổng giám đốc và sự thay đổi hàng loạt của các Giám đốc Ban tại trụ sở chính nênviệc tiến hành nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của nhân viên đốivới tổ chức là hết sức cần thiết Điều này giúp lãnh đạo Ngân hàng TMCP Đầu tư

và Phát triển Việt Nam có cái nhìn chi tiết và đặc thù về tình hình nhân sự tại cácChi nhánh trong TP.HCM và thời điểm hiện tại, để đưa ra các quyết định và chiếnlược quản trị nhân sự nhằm tối ưu hóa sự gắn bó của nhân viên đồng thời nâng caohiệu suất tổ chức

2.2 Giả thuyết và mô hình nghiên cứu

2.2.1 Mối quan hệ giữa công việc hiện tại và sự gắn bó

Bản chất công việc chính là các yếu tố liên quan đến tính chất của công việc,đến những thách thức của công việc, tính phù hợp với năng lực cá nhân và sự thoảimái trong công việc mà nhân viên được giao phó Việc phân công công việc đúngđắn, hợp lý có ý nghĩa quan trọng tới sự gắn bó của nhân viên cũng như tạo điềukiện để nhân viên làm việc đúng với năng lực, khả năng của mình Bản chất côngviệc phản ánh sự phù hợp của công việc mà nhân viên đảm nhận, công việc phùhợp sẽ mang đến sự hài lòng và ngược lại một công việc không phù hợp với kinhnghiệm, tính cách của nhân viên sẽ khiến họ cảm thấy ít hài lòng hơn

Nếu nhân viên cảm thấy được công việc hiện tại phù hợp với bản thân thì thái

độ là việc sẽ được nâng cao, việc tích cực, hăng hoái trong lao động sẽ giúp tiếtkiệm được rất nhiều thời gian trong công việc, giúp nâng cao năng suất lao độngcho tổ chức Theo Smith et al (1969) , bản chất công việc liên quan đến nhữngthách thức

của công việc, cơ hội để sử dụng các năng lực cá nhân và cảm nhận thú vị khi thựchiện công việc.

Theo Kahn (1990), tâm lý có thể đạt được từ các đặc điểm công việc cung cấpcông việc đầy thách thức, đa dạng, cho phép sử dụng các kỹ năng khác nhau, theo ý

cá nhân và cơ hội để đóng góp quan trọng May và cộng sự (2004) nhận thấy rằngcông việc phong phú có quan hệ tích cực đến sự có ý nghĩa và có mối quan hệ vớigắn kết Theo Robertson-Smith (2009): Đặc điểm công việc phù hợp với nhiều địnhnghĩa về sự gắn kết, bản chất công việc của nhân viên có ảnh hưởng rõ ràng đếnmức độ gắn kết của họ Tầm quan trọng của việc là có công việc đầy thách thức và

đa dạng, sử dụng các kỹ năng cũ và mới, thì công việc cũng cần phải sáng tạo vàthú vị cho nhân viên

Theo Hackman và Oldman (1974) thì một công việc mang đến cho nhân viên sựthỏa mãn nếu công việc đó được thiết kế hiệu quả Bố trí nhân sự đúng người, đúngviệc, phù hợp với chuyên môn, năng lực của người lao động sẽ giúp họ có hứng thúvới công việc, và gắn bó lâu dài với tổ chức Qua đó, đề tài đề xuất giả thuyết sau:

H1: Công việc hiện tại có ảnh hưởng cùng chiều đến sự gắn bó với tổ chức.

2.2.2 Mối quan hệ giữa lãnh đạo hiện tại và sự gắn bó

Lãnh đạo (quản lý trực tiếp) là cấp quản lý gần nhất với nhân viên, là người sẽtrực tiếp quản lý, chịu trách nhiệm điều hành, phân công công việc, tổ chức đào tạo,giám sát nhân viên và trực tiếp đánh giá mức độ hoàn thành công việc của nhânviên Lãnh đạo đối xử công bằng, biết lắng nghe và tôn trọng nhân viên, ghi nhậnnhững đóng góp của nhân viên và có những khen ngợi kịp thời sẽ tác động đến sựgắn bó của nhân viên với tổ chức

Sự hỗ trợ của người lãnh đạo trong cuộc sống làm cho nhân viên nhận thứcrằng người lãnh đạo của họ quan tâm đến cuộc sống của mình (Kossek và cộng sự,2011) Các hành vi hỗ trợ của người lãnh đạo bao gồm hỗ trợ tinh thần, hỗ trợ vậtchất (Hammer, Kossek, Yragui, Bodner và Hanson, 2009) Sự hỗ trợ của lãnh đạocũng trở thành một nhân tố dự báo quan trọng, thiếu sự hỗ trợ từ người lãnh đạoquản lý là một yếu tố liên quan đến sự rời bỏ tổ chức của nhân viên (Maslach vàcộng sự, 2001)

Trên thực tế, thiếu sự hỗ trợ của người lãnh đạo đã được xem là một yếu tốđặc biệt quan trọng liên quan đến sự chán nản, nghỉ việc của nhân viên (Maslach vàcộng sự, 2001) Ngoài ra, người lãnh đạo được cho là đặc biệt quan trọng trong việcxây dựng sự gắn bó và trở thành nguồn gốc của việc không gắn bó của nhân viên(Bates, 2004)

Một khi mối quan hệ này tốt sẽ tạo ra một bầu không khí vui vẻ trong tổ chức

và nó sẽ tác động tích cực đến hiệu quả công việc Khi nhân viên cảm nhận được sựquan tâm của lãnh đạo thì không những mức độ gắn bó của họ đối với tổ chức caohơn mà nhân viên còn ý thức được trách nhiệm trong công việc từ đó nâng caođược năng suất và hiệu quả lao động

Một tổ chức có thể có một môi trường làm việc tốt, chế độ lương thưởng, phúclợi, các chính sách đãi ngộ tốt cho nhân viên, nhưng người lãnh đạo không tốt sẽkhiến có những ưu điểm này mất đi và làm giảm mức độ gắn bó của nhân viên đốivới tổ chức Theo nghiên cứu của Tziner và cộng sự (2002) nhân viên có mối quan

hệ tốt với người quản lý trực tiếp của mình sẽ có sự gắn bó với tổ chức cao hơn.Người quản lý trực tiếp được xem là con đường dẫn đến sự gắn bó của nhân viênvới tổ chức (Landsman, 2000 ) Có thể đề xuất giả thuyết sau:

H2: Lãnh đạo có ảnh hưởng cùng chiều đến sự gắn bó với tổ chức.

2.2.3 Mối quan hệ giữa đồng nghiệp và sự gắn bó

Môi trường làm việc cho người lao động là một trong những yếu tố quan trọngcủa doanh nghiệp, mối quan hệ giữa các đồng nghiệp với nhau trong cùng một bộphận hoặc giữa bộ phận này với các bộ phận khác trong doanh nghiệp phải có sự tintưởng, thoải mái, điều này rất quan trọng, tạo cho nhân viên có động lực muốnđược đến công ty làm việc

Bản thân công việc hằng ngày của nhân viên luôn đòi hỏi sự hợp tác giữa cácthành viên trong nhóm, bộ phận hoặc rộng hơn là trong phạm vi của tổ chức nhằmđạt được mục tiêu mà tổ chức đã đề ra, do đó quá trình làm việc và các mối quan hệgiữa nhân viên giúp họ cảm nhận được sự tin tưởng, cởi mở, linh hoạt hơn Sự phốihợp, giúp đỡ, hỗ trợ lẫn nhau trong công việc hay sự ganh đua, cạnh tranh, thiếunhiệt tình trong việc hợp tác nhằm hoàn thành công việc cũng ảnh hưởng đến sựgắn bó

của nhân viên Bên cạnh đó, đồng nghiệp có thể thông cảm và chia sẻ với nhau mọiviệc chứ không đơn thuần chỉ là quan hệ trong công việc Đối với phần lớn cáccông việc thì thời gian nhân viên làm việc với đồng nghiệp nhiều hơn so với thờigian làm việc với cấp trên Nghiên cứu của Trần Kim Dung (2005) cho thấy sựphối hợp, giúp đỡ lẫn nhau trong công việc sẽ ảnh hưởng tới sự gắn kết của nhânviên Trên cơ sở này, để đề xuất giả thuyết sau:

H3: Đồng nghiệp có ảnh hưởng cùng chiều đến sự gắn bó với tổ chức.

2.2.4 Mối quan hệ giữa đào tạo, thăng tiến và sự gắn bó

Đào tạo để phát triển, bổ sung những kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc;

là hoạt động học tập nhằm giúp cho người lao động có thể thực hiện có hiệu quảhơn các chức năng, nhiệm vụ của mình Đào tạo giúp cho nhân viên có khả nănglàm việc tốt hơn, dẫn đến hiệu quả làm việc trong tổ chức cao hơn Vì thế người laođộng cần được có cơ hội để phát triển kỹ năng cá nhân trong công việc, có cơ hội

để thăng tiến trong công việc Hầu hết mọi người đi làm không chỉ vì nhu cầu thunhập mà còn vì những nhu cầu khác như giao tiếp hay được công nhận Một trongnhững nhu cầu đó là nhu cầu địa vị xã hội

Theo Maslow, hành vi của con người bắt nguồn từ nhu cầu Khi nhu cầu cấpthấp (sinh lý và an toàn) được đáp ứng thì nhu cầu cấp cao (xã hội, tự trọng và tựthể hiện) nảy sinh và mong muốn được thỏa mãn ngày càng mãnh liệt Vì vậy màđối với người lao động, cơ hội phát triển nghề nghiệp nhiều khi còn qian trọng hơn

cả thu nhập mà họ nhận được từ tổ chức Khi công ty tạo cơ hội cho người lao độngthăng tiến, họ sẽ làm việc hết mình để đạt được vị trí đó Vì vậy việc tạo cơ hộithăng tiến cho người lao động qua đó thúc đẩy động lực làm việc của người laođộng và có ý nghĩa quan trọng trong việc người lao động quyết định gắn bó lâu dàivới doanh nghiệp Theo Dockel (2003) , khi tổ chức cung cấp cơ hội đào tạo vàphát triển, nhân viên cảm thấy họ được tôn trọng và điều này làm tăng sự gắn kếtcủa họ với tổ chức Đây là cơ sở để đề xuất giả thuyết sau:

H4: Đào tạo và thăng tiến có ảnh hưởng cùng chiều đến sự gắn bó với tổ chức.

2.2.5 Mối quan hệ giữa chính sách lương thưởng, phúc lợi và sự gắn bó

Mức lương thể hiện mức chi trả của tổ chức tương xứng với công việc củangười lao động (phụ thuộc vào tính chất công việc, cường độ làm việc và trình độcủa người lao động) Phúc lợi là những khuyến khích tài chính và phi tài chínhnhằm thúc đẩy động lực làm việc cũng như đảm bảo đời sống tinh thần và côngviệc của người lao động Thông qua mức lương nhận được, người lao động sẽ cảmthấy hài lòng, nếu có mức lương tương xứng với năng lực làm việc, ngược lại nếu

họ cảm thấy không xứng đáng, họ sẽ rời bỏ tổ chức

Thu nhập đóng vai trò tác động lớn đến sự gắn bó của người lao động Thunhập, tiền lương luôn là một trong những vấn đề thách thức cho các nhà quản trị ởmọi doanh nghiệp Nhìn chung các doanh nghiệp đều hướng tới các mục tiêu cơbản như thu hút người lao động, duy trì người giỏi, khích thích, động viên ngườilao động và đáp ứng yêu cầu của pháp luật Thu nhập và tiền lương cũng đòi hỏiphải công bằng, phù hợp của người lao động và cạnh tranh với các đối thủ

Theo kết quả nghiên cứu của Quan Minh Nhựt (2015) , thu nhập là yếu tốquan trọng nhất quyết định đến sự gắn kết của nhân viên Tuy nhiên, khi cống hiếnsức lực cho doanh nghiệp, người lao động không chỉ đòi hỏi mức lương xứng đáng

mà họ còn quan tâm đến phúc lợi mà doanh nghiệp dành cho họ và gia đình họ.Các chế độ đãi ngộ, chăm sóc nhân viên cũng như gia đình của người lao động Giảthuyết sau được đề xuất:

H5: Chính sách lương thưởng, phúc lợi có ảnh hưởng cùng chiều đến sự gắn bó

với tổ chức.

2.2.6 Mối quan hệ giữa Sự cân bằng giữa công việc - cuộc sống và sự gắn bó

Cân bằng công việc và cuộc sống có vai trò quan trọng đối với nhân viên, đặcbiệt trong bối cảnh áp lực công việc ngày càng tăng Sự cân bằng giữa công việc vàcuộc sống rất cần thiết để người lao động có được sự ổn định về mặt tâm lý, tìnhcảm; từ đó, thúc đẩy hiệu quả hoạt động của tổ chức

Sự hỗ trợ của tổ chức là sự đảm bảo rằng tổ chức sẽ giúp đỡ thực hiện côngviệc một cách hiệu quả và giải quyết những vấn đề liên quan đến bản thân của nhânviên khi cần thiết nếu như họ gặp các tình huống căng thẳng (George và cộng sự,1993)

Sự hỗ trợ của tổ chức sẽ khuyến khích khuynh hướng phát triển của nhân viên đểphù hợp với sự phân công và đặc điểm của tổ chức (Eisenberger và cộng sự, 1986).Greenhaus & cộng sự (2003) định nghĩa cân bằng cuộc sống - công việc làmức độ mà một cá nhân tham gia bình đẳng và hài lòng như nhau ở vai trò côngviệc và vai trò gia đình Nhân viên khi tin rằng tổ chức của họ quan tâm đến nhucầu cá nhân và gia đình của họ, họ có thể đáp ứng lại bằng cách có nhận thức tíchcực hơn về môi trường làm việc, gia tăng sự hài lòng trong công việc và sẵn sànggắn bó làm việc với tổ chức đó, từ đó góp phần nâng cao hiệu suất tại nơi làm việc.Cân bằng giữa công việc và cuộc sống là một tình trạng trong cuộc sống mànhân viên có khả năng quản lý được các công việc trong tổ chức, cuộc sống cá nhân

và các trách nhiệm khác xã hội khác, do đó nó sẽ không xảy ra mâu thuẫn giữacuộc sống cá nhân và công việc (Jaharuddin và Zainol, 2019 ) Cân bằng giữa côngviệc và cuộc sống làm tăng động lực, năng suất và lòng trung thành của cá nhân với

tổ chức vì họ nhận thức được rằng họ chưa chắc có thể cân bằng được công việc vàcuộc sống nếu thay đổi công việc Ngoài ra, cân bằng giữa công việc và cuộc sốngcòn dẫn đến sự thoải mái trong cuộc sống, giảm căng thẳng và mệt mỏi trong côngviệc (Suifan, Abdallah và Diab, 2016 ) Vì vậy, có thể nói cân bằng giữa công việc

và cuộc sống là một trong những yếu tố có tác động đến sự gắn bó của nhân viênđối với tổ chức Giả thuyết sau được đề xuất:

H6: Sự cân bằng giữa công việc và cuộc sống có ảnh hưởng cùng chiều đến sự gắn

bó với tổ chức.

2.3 Mô hình nghiên cứu

Từ các phân tích trên, tác giả đề xuất mô hình nghiên cứu bao gồm hai nhómbiến:

- Nhóm biến độc lập: Công việc hiện tại; Lãnh đạo; Đồng nghiệp; Đào tạo và

thăng tiến; Chính sách lương thưởng, phúc lợi; Môi trường làm việc; Sự cân bằnggiữa công việc và cuộc sống

- Biến phụ thuộc: Sự gắn bó với tổ chức.

Mô hình xác định các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của nhân viên Ngânhàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam khu vực TP Hồ Chí Minh được thiếtlập như sau:

Hình 2.1 Mô hình nghiên cứu đề xuất

Nguồn: Đề xuất của tác giả

Trong đó các biến được mã hóa như sau:

- CV: Công việc hiện tại

- LĐ: Lãnh đạo

- ĐN: Đồng nghiệp

- ĐT: Đào tạo và thăng tiến

- CS: Chính sách lương thưởng, phúc lợi

- CB: Sự cân bằng giữa công việc và cuộc sống

- GB: Sự gắn bó với tổ chức

Tóm tắt chương 2

Để tạo cơ sở cho mô hình nghiên cứu trình bày ở chương 3, đề tài đã tiến hànhtổng hợp các cơ sở lý thuyết liên quan sự gắn bó với tổ chức của nhân viên và lượckhảo các nghiên cứu có liên quan trong và ngoài nước về các yếu tố ảnh hưởng đếnmức độ gắn bó của nhân viên, từ đó đưa ra các giả thuyết và mô hình đề xuất, Đềtài có 6 yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của nhân viên đối với tổ chức, gồm: côngviệc hiện tại, lãnh đạo, đồng nghiệp, đào tạo và thăng tiến, chính sách lương thưởng

và phúc lợi, sự cân bằng giữa công việc và cuộc sống

CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU3.1 Quy trình nghiên cứu

Hình 3.1 Sơ đồ quy trình nghiên cứu của đề tài

Nguồn: Tổng hợp của tác giả

- Bước 1: Xác định mục tiêu nghiên cứu: nguồn nhân lực là một yếu tố hết

sức quan trọng đối với doanh nghi, do đó đề tài lựa chọn mục tiêu nghiên cứu là cácyếu tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của nhân viên tại BIDV khu vực TP Hồ Chí Minh

- Bước 2: Nghiên cứu các lý thuyết cơ sở về sự gắn bó của nhân viên đối với

tổ chức: hệ thống hóa các lý thuyết cơ sở về sự gắn bó của nhân viên đối với tổchức để hình thành nền tảng cho đề tài nghiên cứu

- Bước 3: Xây dựng thang đo sơ bộ: sau khi nghiên cứu, khảo lược các công

trình nghiên cứu có liên quan của các tác giả trong và ngoài nước, đề tài đề xuất môhình nghiên cứu giả thuyết về các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của nhân viênđối với tổ chức

- Bước 4: Thảo luận nhóm với các chuyên gia tại BIDV TP.Hồ Chí Minh: tiến

hành thảo luận nhóm với các chuyên gia trên dàn bài đã xây dựng, thu thập ý kiến

và điểu chỉnh thang đo cho phù hợp

- Bước 5: Xây dựng thang đo chính thức: Xây dựng thang đo chính thức dựa

trên ý kiến của các chuyên gia và tiến hành khảo sát