Nghiên cứu hoạt động tổ chức bộ máy nhân sự tại công ty trách nhiệm hữu hạn bbcos việt nam

• Nhận xét chung và đề xuất những giải pháp để hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy nhân sự t i Công ty TNHH B&BCOS VIạ ỆT NAM.4.. Ệ• Chương 3: Nhận xét và đề xuất quan điểm về hoạt động t ổ

BỘ TÀI CHÍNH TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH - MARKETING KHOA QUAN TRI KINH DOANH

BAO CAO KET QUA THUC HANH NGHE NGHIỆP 1

Pa Wa Q3, NGHIÊN CỨU HOẠT ĐỘNG TỎ CHỨC BỘ MÁY NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY TRÁCH

NHIỆM HỮU HẠN B&BCOS VIỆT NAM

BỘ TÀI CHÍNH TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH - MARKETING KHOA QUAN TRI KINH DOANH

LOI CAM ON

Đề hoàn thành bài báo cáo thực hành nghè nghiệp 1 với chủ đè “Nghiên cứu hoạt động tô chức bộ máy nhân sự tại Công ty TNHH B&BCOS VIET NAM”, em xin gửi lời cảm ơn chân thành đến Ban Giám hiệu Trường đại học Tài chính - Marketing

đã cho em cơ hội đề thực hiện Trong suốt quá trình làm bài, em đã nhận được rất nhiều sự hỗ trợ, động viên cũng như tạo điều kiện từ phía nhà trường và các thày cô của khoa Quản trị kinh doanh Em xin chân thành cảm ơn vì sự giúp dé do

Em xin bày tỏ lòng cảm ơn sâu sắc đến giảng viên Phạm Thị Trâm Anh - người trực tiếp hướng dẫn và giúp đỡ tận tình, hỗ trợ em hoàn thành bài báo cáo thực hành nghè nghiệp 1 này

Em xin cam on tap thé Công ty TNHH B&BCOS VIỆT NAM đã tạo điều kiện

đề em có thê làm việc và hoàn thành được bài báo cáo này

Cuối cùng, em xin gửi lời cảm ơn đến người thân, bạn bè đã động viên tinh thần

em trong suót thời gian vừa qua

Sinh viên thực hiện Nguyễn Ngọc Thúy Vy

NHAN XET CUA ĐƠN VỊ THỰC TẬP

09s 1 di xác nhận:

MSSV: eeeee Trường Đại học Tài chính — Marketing

Đã thực tập tại bộ phận: . ẶccSSẰSSScSSằ của Công ty từ ngày

đến ngày

- VE KY mdng AM VISE eee cece cececeesessessesesessevssessesessvsueseseessvssesevevssesevstseveetes seetees

Xac nhan cua don vi thuc tap

NHẬN XÉT VÀ ĐÁNH GIÁ CỦA GIẢNG VIÊN HUONG DAN

NHAN XET

THANG DANH GIA

Quá trình (40%) Chuyên cần (10%)

Thái độ (10%)

Năng lực (20%)

Thành phó Hà Chí Minh, ngày tháng năm 2023

GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN

(Ký, ghi rõ họ tên)

DANH MUC TU VIET TAT

1 TNHH: Trách nhiệm hữu hạn

2 CSKH: Chăm sóc khách hàng

x, Document continues below

Trắc nghiệm kinh tế

vi m6 Mankiw

76

Hình 1.1 Mô hình tổ chức theo chire nar

Hình 1.2 Mô hình tổ chức theo sản pham/dich vụ/ khách hàng 11 Hình 1.3 Mô hình tổ chức theo lãnh thổ, khu vực hay theo vị trí địa lý 12 Hình 1.4 Cơ cầu tô chức quản trị trực tUyến - c c1 1111112511851 ng trkg 13

Hình 1.5 Co cau tô chức quản trị chức năng c1 112212511231 251E53 125181 2 14 Hình 1.6 Cơ cầu tô chức quản trị hỗn hợp - .- c c1 1121112111211 851 11115111512 15

Hình 1.7 Cơ cầu tô chức quản trị kiểu ma trận - c1 1113112211211 1 1E Eskrd 16 Hình 1.8 Tiền trình của hoạt động tổ chức . c c1 1112112111211 1151 1811111112 17

Hình 2.1 Sơ đỗ bộ máy tô chức của công y - c2 21 3 212511151151 1E trên 27

Hình 2.2 Tiền trình của công tác tổ chức bộ máy nhân sự tại Công ty TNHH

B&BCOS VIỆT NAM - Q0 TH n TT TT TT TH ng TT KT nh ca 30

DANH MỤC BẢNG BANG 2.1 NGANH NGHE KINH DOANH CỦA CÔNG TY - 2s c2s sec 22 BANG 2.2 SAN PHAM CUA CÔNG TY TT THn TH TH TH TH TH ng nh nhe 23 BANG 2.3 KÉT QUÁ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY GIAI

5 /e7.0)82072052722 ——————— ẻ 24

MỤC LỤC

PHAN MỞ ĐẦU 25c 121222 2n ưng 1

An can a.a 1

ĐỤỰ Q.02020 202121 HH 11112112 1111111111112 1c rre 1.1 CAC KHAI NIEM, NGUYEN TAC, VAI TRO CUA HOAT DONG TO CHUC oon eccccccccsececssscssssscsseseesasasasesesscssstvavesasasasstvasasasasstisititessasatssetisaticiteneasitetetenens

1.1.1 Các khái niệm - Q12 111111 n 1n TT TT n Tnhh nh 3 1.1.1.1 Chức năng tô ChứcC - S122 12123 912121111 518151 111111 xe 3

1.4.4.2 Cơ cấu tổ Chức 2 : cS 121212181111 181511 181 818111 8 He 3

1.1.1.3 Xác lập cơ cấu tỏ chức quản tri - ¿5 2:5: Sx s2 xsxsrrexerei 4 1.1.1.4 Tổ chức bộ máy , -¿- +2: 2:1 121211 15218121 1181112118111 181 E111 81g 4 1.1.2 Các nguyên tắc cơ bản của hoạt động tỏ chức . 55:5: 4 1.1.3 Vai trò của hoạt động tô chức . - 2: c1 2S 121211812121 181 1111 xe 6

1.2 CAC YEU TO ANH HUONG DEN HOAT DONG TO CHUC BỘ MAY7

1.2.1 CAC yeu to DEN tO oo ccc cceeceseecesseeceseesecesseeeessecaestseeaeesseeatens 7 1.2.2 Các yếu tó bên ngoàii - 1:2 S 121211211111 1218111 21181112111 8g re 8

1.3 NỘI DUNG CỦA HOẠT ĐỘNG TỎ CHỨC BỘ MÁY 9

1.3.1 Các phương pháp tổ chức bộ máy . + 25: +z 22 2 x+esxrxserrrexsee 9 1.3.1.1 Phương pháp tô chức bộ máy theo chức năng - 10 1.3.1.2 Phương pháp tô chức bộ máy theo sản phâm/dịch vụ/khách hàng 11

1.3.1.3 Phương pháp tổ chức bộ máy theo lãnh thổ, khu vực hay theo vị trí

daly 11

1.3.2 Cac kiéu co cau t6 Chive Quan thi oo cceccccecceccseceecsseeceeeeeetsetecetseees 12 1.3.2.1 Cơ cấu tổ chức quản trị trực tuyến -. ccccc Series 12 1.3.2.2 Cơ cấu tổ chức quản trị chức năng 522cc cxsescexeesei 13 1.3.2.3 Cơ cấu tổ chức quản trị hỗn hợp 2: 5c 2S ccxsxsecexcerexsee 14

1.3.2.4 Cơ cấu tỏ chức kiêu ma trận 2222: 2x2 2x tesrrererei 15

1.3.3 Nội dung của công tác tỏ chức bộ máy . -: 2c cccsccccssse2 16 1.3.3.1 Nhận thức rõ mục tiêu của tổ chức - -c +: s + sex szEsekszersses 17 1.3.3.2 Xác định những hoạt động cân thực hiện - 55-5: 18 1.3.3.3 Phân chia các hoạt động theo phương pháp cụ thế 18 1.3.3.4 Thiết lập phòng ban, bộ phận ¿ 22252 S2c2ecxexsecrrexsee 18 1.3.3.5 Xây dựng qui ché hoạt động . 5-25: 22222 Sxsescrerrei 18 1.3.3.6 Xây dựng chính sách sử dụng nhân sự -55- 18

1.3.3.8 Thâm định và tái tổ Chức -S: - 2:22 x22 121118 tre 19

CHUONG 2: THUC TRANG HOAT DONG TO CHỨC BỘ MÁY NHÂN SỰ TẠI

CONG TY TRACH NHIEM HUU HAN B&BCOS VIET NAM 20 2.1 LICH SU HINH THANH VA PHAT TRIEN CUA CONG TY TNHH B&BCOS VIỆT NAM 20c 2t HH HH HH HH Hee 20

2.1.1 Lịch sử hình thành S221 1 1111515515555 5 5555555555 na 20 2.1.2 _ Quá trình phát triển -: 22:22 1122211812311 18151 1112118111115 se 21 2.1.3 Ngành nghè kinh doanh - +2: 22222 1212311512111 se2 22 2.1.4 Sản phẩm S 2.2.1 12121111211 1011111 1811111111 22

2.1.5 Thị trường -ccct nh HH HH Hung 24

2.1.6 Tình hình hoạt động kinh doanh trong khoảng 2020 — 2022 24 2.2 THUC TRANG CUAHOAT DONG TO CHUC BỘ MÁY NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY TNHH B&BCOS VIỆT NAM 5 CT2 121 net 25 2.2.1 Các yêu tố ảnh hưởng đến công tác tổ chức bộ máy nhân sự tại Công ty TNHH B&BCOS VIET NAM L Q2 01020112211 221 11121111011 011 81110111 cHvec 25

2.2.2 Sơ đồ tô chức ác nh ghe 27

2.2.3 Chức năng và nhiệm vụ các phòng ban - 2 cà nhe 27 2.2.4 Thực trạng công tác tổ chức bộ máy nhân sự tại Công ty TNHH B&BCOS VIỆT NAM - Q2 Q20 012011211211 2011211 011201 H1 1n TT HH giết 29 2.2.4.1 Mục tiêu của Công ty TNHH B&BCOS VIỆT NAM 30 2.2.4.2 Những hoạt động cần thực hiện của Công ty TNHH B&BCOS VIỆT

2.2.4.3 Phân chia hoạt động cụ thê - 5: 22222212122 xEE2EExexsrrre 31 2.2.4.4 Thiết lập phòng ban, bộ phận . - 2525222222 cxstscexersei 31 2.2.4.5 Xây dựng chính sách sử dụng nhân sự - - -5 - 31

2.2.4.7 Thâm định và tái tỏ chức tại Công ty TNHH B&BCOS VIỆT NAM

33 2.2.5 Phân tích và đánh giá thực trạng, - s22 cs2s+z2x2xzxzxerererereree 33 CHƯƠNG 3: NHẬN XÉT VA DE XUAT QUAN DIEM VE HOAT DONG TO CHỨC BO MAY NHAN SỰ TẠI CÔNG TY TNHH B&BCOS VIỆT NAM 35 3.1 NHẬN XÉT CHUNG - - 2 2222212121212 2101012121112 ryg 35

3.1.1 Những mặt đạt đượcC nnnnnn TT TH TT TT n TT TT kkkkkkh 35 3.1.2 Những mặt hạn Chó - - L5: 22221 1212118121 2111151 111815111181 81811 ve 35 3.1.3 Nguyên nhân dẫn đến những hạn chê . : 525252 22 czxsxsesa 36

3.2 DE XUAT QUAN DIEM VE HOAT ĐỘNG TO CHUC BO MAY NHÂN

SU TAI CONG TY TNHH B&BCOS VIET NAM cccccsccccccesesesesesesesesesesenes 36

PHAN MO DAU

1 Ly do lựa chọn đề tài

Con người đang sống trong thời đại 4.0, tat cả mọi hoạt động của con người trước đây bây giờ có thê thay thế bằng máy móc, bằng những thiết bị công nghệ hiện đại Hay nói cách khác, máy móc thiết bị đã thay thế con người trong những công việc lao động phô thông, lao động tay chân Nhưng máy móc thiết bị được tạo ra cũng là nhờ trí tuệ của con người, nên có thê nói răng, máy móc chỉ giúp đỡ con người chứ không thê thay thé hoàn toàn con người Vì vậy, yếu tổ con người là yếu tô quan trọng và không thẻ thiếu trong mỗi doanh nghiệp Một doanh nghiệp muón tồn tại và phát triên bên vững thì cần phải có một đội ngũ nhân viên, người lao động đủ trình

độ, năng lực, đề tiếp thu những kiến thức khoa học mới từ môi trường bên ngoài Hon thể nữa, doanh nghiệp luôn có xu hướng mở rộng qui mô của doanh nghiệp hay phát triển sản phẩm mới của doanh nghiệp, sự thay đôi này làm cho bộ máy tổ chức của doanh nghiệp cũng sẽ thay đổi theo Vì vậy, bộ máy nhân sự của doanh nghiệp

là một phân không thẻ thiếu Nó góp phản vào việc quản lí đội ngũ nhân viên một cách hiệu qua hơn, giúp doanh nghiệp sử dụng hiệu quá nguồn nhân lực, tìm kiếm

và trọng dụng nhân tài của doanh nghiệp Bộ máy tỏ chức phải được phân công nhiệm

vụ cụ thê cho từng phòng ban và các phòng ban ấy phải có sự liên kết chặt chẽ với nhau Nhận thầy được tảm quan trọng của hoạt động tổ chức bộ máy nhân sự, vì vậy,

em đã quyết định chọn đè tài “Nghiên cứu hoạt động tô chức bộ máy nhân sự tại Công ty TNHH B&BCOS VIỆT NAM” làm đề tài của bài báo cáo thực hành nghề nghiệp 1

2 Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu của đè tài “Nghiên cứu hoạt động tô chức bộ máy nhân sự tại Công ty TNHH B&BCOS VIỆT NAM” là nghiên cứu về công tác tổ chức nhân sự tại công ty Tìm hiểu về những yếu tó ảnh hưởng đến công tác tỏ chức bộ máy Khảo sát hoạt động của doanh nghiệp và từ đó rút ra được bài học kinh nghiệm và đề xuất những giải pháp đề khắc phục được những hạn ché của công ty đề công ty củng có và hoàn thiện hơn

3 Nội dung nghiên cứu

Đè tài nghiên cứu vè:

* Co sở lí thuyết về hoạt động tổ chức bộ máy

-_ Thực trạng vẻ hoạt động tỏ chức bộ máy nhân sự tại Công ty TNHH B&BCOS VIỆT NAM

«Nhận xét chung và đề xuất những giải pháp đề hoàn thiện cơ cầu tô chức bộ máy nhân sự tại Công ty TNHH B&BCOS VIỆT NAM

4 Phương pháp nghiên cứu

Sử dụng phương pháp đánh giá, so sánh, tổng hợp só liệu từ thực té đề làm rõ đề tài

5 Bồ cục

Bồ cục của bài thực hành nghèẻ nghiệp 1 ngoài phần mở đầu và két luận còn bao gồm 3 chương:

« Chương I: Cơ sở lý thuyết về hoạt động tổ chức bộ máy nhân sự

- Chương 2: Thực trạng vẻ công tác tỏ chức bộ máy nhân sự tại Công ty TNHH B&BCOS VIỆT NAM

- Chương 3: Nhận xét và đề xuất quan điệm vẻ hoạt động tô chức bộ máy nhân

sự tại Công ty TNHH B&BCOS VIỆT NAM

CHUONG 1: CO SO LY THUYET VE HOAT DONG TO CHUC BO MAY NHAN SU’

1.1 CAC KHAI NIEM, NGUYEN TAC, VAI TRO CUA HOAT DONG TO

CHUC

1.1.1 Các khái niệm Chức năng tô chức được tiếp cận và xem xét theo ba khía cạnh, đó chính là tổ chức bộ máy, tô chức nhân sự và tô chức công việc

Tỏ chức bộ máy là nhiệm vụ cơ bản đê giải quyết các vấn đề về cơ cấu tổ chức,

xây dựng guôồng máy và cơ chế hoạt động của một tô chức Tổ chức nhân sự là nhiệm

vụ giải quyết về các vấn đề liên quan đén việc sử dụng lao động thông qua các hoạt động phân công, phân nhiệm, Tổ chức công việc là vấn đè về phân chia công việc

và phối hợp thực hiện (Cảnh Chí Hoàng, 2020)

Tổ chức bộ máy, tô chức nhân sự và tổ chức công việc là ba nhiệm vụ có mối quan hệ chặt chẽ và liên kết với nhau thành một hệ thống nhiệm vụ chính trong việc thực hiện chức năng tổ chức của nhà quán trị

1.1.1.1 Chức năng tổ chức

Chức năng tỏ chức hay còn gọi là công tác tỏ chức là nhiệm vụ gộp các hoạt động cần thiết để đạt được mục tiêu của tô chức Là việc giao phó mỗi nhóm cho một nhà quản trị với quyền hạn cần thiết đẻ giám sát nó và là việc tạo điều kiện cho sự liên két ngang và dọc trong cơ cấu của một tỏ chức (Cảnh Chí Hoàng, 2020)

Nếu xét theo cách hiều này, chức năng tổ chức có liên quan tới các hoạt động vẻ công tác thiết kế bộ máy tỏ chức với việc xây dựng một đội ngũ nhân sự, xây dựng

hệ thống công việc cần phải thực hiện, quyên hạn giái quyết, xử lí công việc trách nhiệm, nhiệm vụ và đề đáp ứng được yêu câu mục tiêu của tổ chức

1.1.1.2 Cơ cầu tổ chức

Cơ cấu tổ chức hay còn được gọi là bộ máy tỏ chức là tông hợp các bộ phận (các

khâu) khác nhau, các bộ phận này được chuyên môn hóa và có những trách nhiệm, những quyèn hạn nhất định, được bó trí theo những cấp nhằm đảm bảo được việc

thực hiện các chức năng quản trị và phục vụ mục tiêu chung đã xác định (Cảnh Chí Hoàng, 2020)

Cơ cấu tỏ chức chính là khuôn khổ các mói quan hệ trong quá trình thực hiện công việc, vẻ vận hành hệ thống, điều hành quá trình đó Trong đó mọi người nỗ lực

để đạt mục tiêu Cơ cấu tổ chức là tập hợp các phương pháp phân chia nhiệm vu nhằm xác định các nhiệm vụ cần thiết và phói hợp chúng (Minterzberg,1972)

1.1.1.3 Xác lập cơ cấu tổ chức quán trị Xác lập cơ cầu tô chức quản trị là quá trình hình thành các khâu quán trị (theo chiều ngang) và các cáp quản trị (theo chiêu dọc) (Cảnh Chí Hoàng, 2020)

1.1.1.4 Tổ chức bộ máy

Theo như Harold Koontz, Cyril O’Donnell va Heinz Weihrich (1994) cho rang:

“Tổ chức bộ máy hay còn gọi là xây dựng bộ máy tỏ chức là một quá trình bao gồm (1) xác định những hoạt động càn thiết đề đạt được các mục tiêu; (2) nhóm gộp các hoạt động này thành hệ thống phòng, ban và bộ phận; (3) bó trí lực lượng nhân sự và phân công cho các đơn vị, cá nhân đảm nhận công việc đó; (4) giao phó quyên hạn

đề thực hiện hoạt động và (5) chuẩn bị đây đủ cho sự phối hợp các hoạt động, phối

hợp quyên han và thông tin theo chiều ngang chiêu dọc bên trong cơ cấu tổ chức

nhằm thực hiện mục tiêu chung đạt hiệu quả” (Harold Koontz, 1994)

1.1.2 Các nguyên tắc cơ bản của hoạt động tô chức Thiết kế bộ máy và hoàn thiện bộ máy tổ chức, các phòng ban, các công việc, là những những công việc có tảm quan trọng đến chiến lược Trong công tác tô chức nếu như xảy ra bắt kì sai sót nào sẽ ảnh hưởng đến tất cá các hoạt động quản trị khác Xây dựng và tuân thủ theo một hệ thông các nguyên tác sẽ góp phản hạn ché những sai làm Vì vậy, đề có bộ máy tổ chức hữu hiệu, nhà quản trị cân tuân theo các nguyên tắc cơ bản như sau:

- Nguyên tức gán với mực tiêu: bộ máy tô chức không thẻ gắn với mục tiêu, mà

là trong suót quá trình xây dựng bộ máy, nhà quản trị phải dựa trên mục tiêu đề xây dựng bộ máy tô chức một cách phù hợp nhất có thế Một bộ máy tổ chức hữu hiệu không thẻ quá lớn hoặc quá nhỏ so với mục tiêu Bộ máy tỏ chức và mục tiêu phải

phù hợp với nhau, bộ máy nào thì sẽ tương ứng với mục tiêu ấy, bởi vì bộ máy được xây dựng dựa trên các mục tiêu đã được xác định Bên cạnh đó, các phòng ban cần xác định riêng mục tiêu cho nhân sự của mình, một tô chức cần có mục tiêu chung

nhất đề đảm bảo các hoạt động vì lợi ích của doanh nghiệp

- Nguyên tác hiệu quá: Hiệu quả chính là thước đo cho mọi giá trị của hoạt động của nhà quản trị Ngoài ra hiệu quả có thế được hiệu là mục tiêu và sản phẩm cuối cùng mà con người nói chung và nhà quan tri nói riêng cần đạt được Khi xây dựng

tổ chức, mục tiêu chung nhất của các doanh nghiệp đó chính là hiệu quả của công việc Dựa trên nguyên tác này, đòi hỏi bộ máy tổ chức phải thu được kết quả của hoạt động cao nhất so với chỉ phí mà doanh nghiệp đã bỏ ra Nói cách khác, công tác tỏ chức phải được thực hiện trên nguyên tắc giảm chỉ phí và phải chọn lựa đúng người,

bó trí đúng công việc đề mang lại hiệu qua tét nhát

- Nguyên tác cân đổi: Cân đối được nhắc đến ở đây chính là cân đối về quyền

hành, quyên hạn, trách nhiệm và cân đói về phân bỏ công việc cho các phòng ban Đây được xem là một nguyên tắc khá quan trọng trong hoạt động tỏ chức bộ máy Một doanh nghiệp có được sự cân đổi sẽ tạo được nên sự ồn định của tổ chức và tránh đi tình trạng lạm dụng chức quyèn Xét theo nguyên tắc này, đòi hỏi tổ chức phải được phân công thành các hệ chuyên ngành, con người được đảo tạo, luyện tập

và có đủ quyền hạn Sự phân chia như vậy sẽ giúp doanh nghiệp tạo dựng được Sự

ốn định, vì vậy, cần phải có sự cân đối trong hoạt động tỏ chức bộ máy

- Nguyên tác thống nhất ch¿ huy: Mỗi cá nhân trong tổ chức chỉ chịu sự điều

hành của một cáp chỉ huy trực tiếp để tránh được các mâu thuẫn hoặc ưu tiên trai ngược nhau khi cấp đưới có nhiều cấp trên chỉ huy Đây là một trong 14 nguyên tác quán trị của Henry Fayol Trong thực té, bạn sẽ tháy rằng, việc báo cáo thì các cá nhân sẽ có nhiệm vụ báo cáo lên cáp trên của mình, và người cáp trên ấy sẽ tống hợp các nội dung và một lần nữa báo cáo lên cấp cao hơn Nếu như tô chức tuân theo nguyên tắc này, thông tin cân truyền đạt sẽ được truyền đi một cách nhanh chóng, kịp thời, có tính chính xác cao, tạo điều kiện thuận lợi cho cấp dưới thực hiện được tốt nhiệm vụ của mình Từ đó, công việc của tỏ chức cũng dân trở nên hiệu quả hơn

- Nguyên tác linh hoạt: Có thế thấy rằng thực tiễn luôn thay đổi không ngừng

mà hoạt động của doanh nghiệp luôn phải chịu những tác động từ môi trường Đề ton tại và phát triên thì doanh nghiệp càn phải thích ứng với điều đó Bộ máy tỏ chức không được cứng nhắc mà phải tùy cơ ứng biến Khi mục tiêu đã thay đôi thì bộ máy

tổ chức cũng phải thay đồi theo vì bộ máy tổ chức gắn liền với mục tiêu Nguyên tác này đòi hỏi tổ chức phải có sự linh hoạt trong công tác tỏ chức Bộ máy tỏ chức linh hoạt sẽ giúp cho nhà quản trị đối phó kịp thời với những thay đổi không ngừng của tình hình liên quan đến các hoạt động của tô chức

- Nguyên tắc khoa học: Dựa theo nguyên tắc này, giúp tô chức xác định rõ và cụ thế hóa các yéu tó ảnh hưởng tới công tác tô chức, như là mục tiêu hoạt động cần thực hiện, tính chát ngành nghé kinh doanh, chức năng hoạt động, công nghệ, năng lực và trình độ nhân sự, Bằng cách quan sát và các dấu hiệu biếu hiện mang tính vật chất và bát thường của các yéu tố nhằm thu thập được dữ liệu và phân tích nó để giải thích được cách thức hoạt động tòn tại của sự vật liên quan, từ đó làm cho công tác tổ chức dàn phù hợp với hoàn cảnh thực tiễn hơn

- Nguyên tac chuyên môn hóa: Đây được xem là kết quá của việc phân công lao động và tỏ chức lao động hợp lí Nó phản ánh quá trình tập trung trong việc thực hiện những nhiệm vụ riêng biệt và chia chỉ tiết nhiệm vụ thành những công việc độc lập

cụ thê với nhau

Theo nguyên tác này, doanh nghiệp dựa trên két quả phân tích công việc đề nhóm gộp các nhiệm vụ cần được thực hiện theo những chức năng riêng biệt của nó Nguyên tác này đảm bảo được sự phù hợp với khả năng thực hiện từ đó nâng cao năng suất lao động và nâng cao được chát lượng sản phẩm nhăm đạt được mục tiêu cuối cùng của tỏ chức

Ngoài các nguyên tác nêu trên, doanh nghiệp cần phải quan tâm đến những nguyên tác khác như nguyên tắc lấy chất lượng hơn số lượng, tam quyén phan lap, hợp lý, phù hợp với hoàn cảnh thực tiễn, nguyên tác không chồng chéo, nguyên tác

thừa ké, (Harold Koontz, 1994)

1.1.3 Vai trò của hoạt động tổ chức

Một doanh nghiệp, tổ chức muón tòn tại và phát triên một cách lâu dài và bèn vững thì mỗi con người trong tổ chức không thẻ hoạt động một cách riêng lẻ và tách rời nhau, mà càn một sự phối hợp, cản những nô lực của mỗi cá nhân đề hướng tới những mục tiêu chung của doanh nghiệp Hoạt động tô chức có vai trò quyết định sự trường tòn trong doanh nghiệp

Công tác tỏ chức giúp doanh nghiệp giảm bớt xung đột bởi vì cơ cầu tổ chức giúp các thành viên của tô chức gán kết với nhau thành một đề hoạt động những mục tiêu chung nhất Điều này làm cho các thành viên trong tổ chức hiểu được van dé, lựa chọn và hành động theo một định hướng chung Vì vậy, khi gặp những xung đột xảy

ra giữa các thành viên với nhau, cơ cầu tỏ chức là yếu tổ đề mọi người hòa nhập và thóng nhát với nhau

Hoạt động tổ chức giúp người lao động nắm được rõ vai trò và nhiệm vụ của mình đối với doanh nghiệp Người lao động hiệu rõ được công việc mình đang thực hiện đề từ đó có trách nhiệm hơn với việc cung cáp thông tin Từ đó giúp việc điều phối và kiêm soát trở nên dễ dàng hơn

Tổ chức được thành lập sẽ giúp doanh nghiệp bảo dam được các mục tiêu và kế hoạch sẽ được triên khai vào thực té Ngoài ra, hoạt động tô chức giúp doanh nghiệp tạo ra được một môi trường làm việc mang tính thích hợp cho cả cá nhân lẫn tập thẻ Tạo ra không khí làm việc với một tinh thàn gắn két với nhau vì một mục tiêu chung

và tạo nhiều cơ hội liên kết với những đối tượng có chuyên môn tương tự

Nguồn lực vật chát: đây là yêu tố quyết định sự vững mạnh của doanh nghiệp Tài chính của doanh nghiệp mạnh sẽ khiến các hoạt động đầu tư mạnh, có điều kiện

đổi mới cơ sở vật chất của doanh nghiệp Bó trí các thiết bị hiện đại phù hợp với doanh nghiệp trong thời kì đổi mới như hiện nay Từ đó, tạo nên năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp

Qui mô hoạt động của doanh nghiệp: là tiêu chi đề hình thành các phương pháp cầu trúc của tô chức, hình thành só lượng của các đơn vị, các bộ phận trong tô chức Yếu tô qui mô hoạt động của tô chức có ảnh hưởng khá lớn đến cơ cấu của tô chức Những tỏ chức có qui mô càng lớn, thực hiện các hoạt động càng phức tạp thì thường

có mức độ chuyên môn hóa, tiêu chuẩn hóa và hình thức hóa cao hơn, nhưng ngược lại thường ít tập trung hơn các tô chức có qui mô nhỏ thực hiện những hoạt động ít

phức tạp hơn

Nhiệm vụ, mục tiêu và chiến lược doanh nghiệp cần phải hoàn thành: có thẻ xem chiến lược và cơ cấu tô chức là hai mặt không thẻ tách rời nhau trong quản trị hiện đại Chiến lược mới được đưa ra đều lựa chọn trên cơ sở phân tích những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội cũng như mỗi đe dọa của môi trường mà cơ cấu tỏ chức đang ton tại Ngược lại, cơ cầu tô chức được xem là công cụ đẻ thực hiện những mục tiêu, nhiệm vụ và chiến lược vì vậy cơ cầu tô chức càn phải thay đổi khi có sự thay đổi ở các chiến lược

Tâm hạn quan tri và phân chia tổ chức: Tàm hạn quản trị là phạm vị số lượng nhân viên mà nhà quản trị có thẻ quản lí được một cách trực tiếp Tâm hạn quan tri được xem là yếu tô ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả của công tác tô chức, đặc biệt

là việc thiết kế các tàng nác quản trị trong bộ máy tổ chức Tàm hạn quản trị được chia làm 2 loại:

` Tâm hạn quản trị rộng: quản lí được số lượng nhân viên nhiều

` Tâm hạn quản trị hẹp: quản lí được số lượng nhân viên ít

Tang nác càng nhiều, tầm hạn quản trị càng hẹp và thông thường sẽ tốn kém hơn, đồng thời hoạt động cũng kém hiệu quả hơn

1.2.2 Các yếu tố bên ngoài

Yếu tó kinh tế: đây được xem là yếu tó tác động mạnh mẽ đén quá trình phát triên của doanh nghiệp Các yêu tó kinh tế sẽ bao gồm tang trưởng kinh té, lạm phát,

chu kỳ kinh té, tỷ giá hối đoái, tiền lương, thu nhập, Với thị trường không ngừng thay đối và phát triển, doanh nghiệp phải đối mặt với vô vàn thử thách trước mắt, bên cạnh đó, cũng là cơ hội đề doanh nghiệp phát triên

Yếu tố chính trị - pháp luật: giữ vai trò định hướng và chi phối các hoạt động của doanh nghiệp Doanh nghiệp muốn hoạt động đều phải tuân thủ các nguyên tác, luật lệ theo như pháp luật: luật doanh nghiệp, luật thương mại Yếu tố này ảnh hưởng khá lớn đối với việc nâng cao hiệu quả kinh doanh và ảnh hưởng trực tiếp đến việc hình thành bộ máy tổ chức

Yếu tố văn hóa — xã hội: Đói với mỗi tô chức đều phải có nền văn hóa cụ thê Văn hóa doanh nghiệp tạo nên nét đặc trưng riêng của từng doanh nghiệp khác nhau

Chang hạn như nét đặc trưng trong nhu câu, thị hiều hay hành vi của người tiêu dùng

Yếu tố kỹ thuật - công nghệ: cơ cấu tô chức phải được bồ trí sao cho tăng cường

khả năng thích nghi của tô chức với những thay đổi không ngừng của công nghệ Cơ cầu tô chức thường đi sau các nhu cầu công nghệ, vì vậy sẽ gây ra sự chậm trễ trong

việc khai thác đầy đủ những công nghệ mới và hiện đại

Môi trường hoạt động: hay còn gọi là môi trường kinh doanh Đây là những yếu tố liên quan đến môi trường bên trong vẻ bên ngoài tác động đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Những tính chất của môi trường bao gòm tính tích cực, phức tạp, mức độ thay đổi sẽ ảnh hưởng đến cơ cầu tổ chức Nhưng trong điều kiện môi trường xung quanh doanh nghiệp phong phú vẻ nguồn lực, đồng nhất, có tính tập trung và ôn định, tổ chức thường có cơ cầu cơ học, việc ra quyết định mang tính tập trung hơn với những chỉ thị, những nguyên tác, những thẻ lệ cứng rắn nhưng vẫn mang lại hiệu quả cao cho doanh nghiệp Ngoài ra, trong môi trường có nguỏn lực khan hiếm, đa dạng, phân tán và thay đổi nhanh chóng thường thì doanh nghiệp phái xây dựng cơ cầu tô chức với những múi liên hệ hữu cơ, việc ra quyết định chỉ mang tính phi tập trung với những thê lệ mềm mỏng, không thắt chặt, các bộ phận được liên két chặt chẽ với nhau

1.3 NỘI DỤNG CỦA HOẠT ĐỘNG TỎ CHỨC BO MAY

1.3.1 Các phương pháp tổ chức bộ máy

Dựa vào qui mô của tổ chức, lĩnh vực, ngành nghè kinh doanh và chiến lược mà mỗi tỏ chức sẽ tổ chức bộ máy khác nhau

Đặc điểm của cầu trúc bộ máy thẻ hiện từng công việc chuyên môn thực hiện, không nêu rõ chức danh công việc, không thẻ hiện đường truyền phối hợp của các công việc ngang và dọc

Xây dựng bộ máy tô chức được chia làm những phương pháp sau đây:

1.3.1.1 Phương pháp tổ chức bộ máy theo chức năng Theo như tên của phương pháp, cầu trúc bộ máy theo phương pháp này được hình thành dựa trên đơn vị chức năng Mỗi đơn vị chức năng sẽ đảm nhiệm các nhiệm vụ theo chức năng được xây dựng Thông thường, trong tỏ chức sẽ có một số chức năng như sau: chức năng tài chính, chức năng sản xuất, chức năng nhân sự, chức năng kế toán, chức năng bán hàng,

Nhược điểm: không có sự liên kết và hợp tác giữa các phòng ban với nhau

10

1.3.1.2 Phương pháp tô chức bộ máy theo sản phẩm/dịch vu/khach

Ban điều hành/ban giám đốc

Đề phục vụ cho khách hàng một cách tốt nhát trong từng phân khúc sẽ hình thành cầu trúc tổ chức theo sản phẩm, theo dịch vụ và theo khách hàng

Ưu điểm: có sự chuyên môn hóa theo chiều dọc và chiêu ngang do tô chức tập trung vào một đối tượng cy thé nhu san pham/dich vy/khach hàng Quá trình ra quyết định của nhà quán trị diễn ra nhanh chóng khi có sự thay đổi trong thị trường Nhược điêm: gặp nhiều khó khăn khi phối hợp hoạt động giữa các bộ phận phòng ban với nhau, chỉ có sự bó trí trong nội bộ tuyến Nhiều chi phi phat sinh

1.3.1.3 Phương pháp tô chức bộ máy theo lãnh thổ, khu vực hay theo

vị trí địa lý

11

Ban giám đốc

công ty

Chi nhánh Miền Trung

Hình 1.3 Mô hình tổ chức theo lãnh thổ, khu vực hay theo vị trí địa lý

(Nguồn: TS.Cảnh Chí Hoàng (2020), Giáo trình Quản trị học, Đại học Tài

chính —- Marketing) Trong trường hợp doanh nghiệp cần mở rộng thị trường Có thẻ từ lúc đầu, doanh nghiệp chỉ hoạt động nội trong thị trường nhưng sau đó cần mở rộng thị trường sang nước ngoài, hay ra những miền khác Sự cạnh tranh toàn câu đòi hỏi các nhà quản trị phải tô chức theo từng khu vực địa lý vì tố chức theo cấu trúc này giúp tỏ chức phục

vụ theo thị trường tốt hơn

Ưu điểm: sự phối hợp giữa các khu vực địa lí thúc đây sự phát triên của doanh nghiệp Đáp ứng tốt nhu câu địa phương và tiếp cận nhiều đối tượng khách hàng hơn

Từ đó dan dén việc tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp

Nhược điểm: gặp khó khăn trong việc phát triển văn hóa doanh nghiệp Thường xuyên xảy ra các xung đột tiềm tang trong quá trình ra quyết định vì các bộ phận khu vực có thê tự đưa ra quyết định của mình Trình độ chuyên môn của nhân viên có sự khác nhau giữa các khu vực khác nhau làm cho sự quản lÍ của nhà quản trị trở nên khó khăn hơn

1.3.2 Các kiểu cơ cầu tô chức quản trị 1.3.2.1 Cơ cấu tổ chức quản tr trực tuyến

Cơ cấu tô chức quán trị trực tuyến là mô hình tổ chức bộ máy phỏ biến hiện nay,

mô hình này được xây dựng rên nguyên lí mỗi cáp chỉ có một cáp trên trực tiếp Mói quan hệ trong cơ cầu này được thiết lập chủ yêu theo chiều dọc và công việc quản trị được tiền hành theo tuyến

12

Hình 1.4 Cơ cấu tổ chức quản trị trực tuyến

(Nguồn: TS.Cảnh Chí Hoàng (2020), Giáo trình Quản trị học, Đại học Tài

chính —- Marketing)

Ưu điểm của cơ cấu tô chức này là được tuân thủ nguyên tắc một thủ trưởng, tạo

được sự thống nhát và tập trung cao độ, có ché độ trách nhiệm rõ ràng

Nhược điểm của mô hình này chính là không có sự chuyên môn hóa nên đòi hỏi nhà quản trị phải đa năng: phải hạn ché việc sử dụng các chuyên gia có trình độ và

dé dan dén cách quản lý gia trưởng

Cơ cầu tô chức quản trị trực tuyến rất phù hợp với các tổ chức có qui mô nhỏ, san xuất không phức tạp và có tính chát sản xuát liên tục

1.3.2.2 Cơ cấu tổ chức quán trị chức năng

Mô hình quản trị chức năng có sự tồn tại của các đơn vị chức năng, không theo tuyến và các đơn vị chức năng có quyền Chỉ đạo các đơn vị trực tuyến, vì vậy mỗi người có thê có nhiều cáp trên của mình

13

xưởng | | xưởng | | xưởng

Hình 1.5 Cơ cấu tổ chức quản trị chức năng

(Nguồn: TS.Cảnh Chí Hoàng (2020), Giáo trình Quản trị học, Đại học Tài

chính —- Marketing)

Ưu điểm của mô hình này là được sự giúp sức của các chuyên gia hàng đầu, không đòi hỏi người quản trị phải có kiến thức toàn diện đa năng và dễ đào tạo, dễ tìm nhà quản trị

Ngược lại, nhược điểm của mô hình này là vi phạm ché độ một thủ trưởng; ché

độ trách nhiệm không rõ ràng; sự phi hợp giữa các nhà lãnh đạo và phòng ban chức năng và giữa các phòng ban chức năng gặp nhiều khó khăn; khó xác định trách nhiệm

và hay đô trách nhiệm cho nhau

1.3.2.3 Cơ cấu tổ chức quán trị hổn hợp

Cơ cáu tỏ chức quán trị hỗn hợp là bao gồm cơ cấu tô chức quản trị trực tuyến két hợp cùng với cơ cấu tô chức quản trị chức năng Mô hình này còn tồn tại các đơn

vị chức năng làm nhiệm vụ chuyên môn Ở mô hình này, các phòng chức năng không

có quyên chỉ đạo các đơn vị trực tuyến Những người lãnh đạo trực tuyến chịu trách nhiệm vẻ kết quả hoạt động và được toàn quyên quyết định trong đơn vị mà họ phụ trách

14