Thực tế áp dụng lean manufacturing tại việt nam

Mức tồn kho thấp hơn đồng nghĩa với yêu cầu vố lưuđộng ít hơn. Cải thiện năng xuất lao động bằng cách giảm thời gian nhàn rỗi cảu côngnhân, đồng thời đảm bảo công nhân đạt được năng xuấ

Lời mở đầu

Trong 75 năm qua, General Motors (GM) luôn đứng vị trí số trong ngành sảnxuất ôtô, nhưng giờ đây vị trí này của họ đang bị lung lay khi Toyota - một công ty củaNhật Bản- đã vượt qua hãng khổng lồ về sản xuất ôtô của Mỹ là Ford Motors để vươnlên vị trí thứ hai và đang đe doạ vị trí đứng đầu của GM Trong khi GM chuẩn bị sathải hàng chục ngàn công nhân, đóng cửa khoảng chục cơ sở sản xuất thì Toyota đang

mở rộng thêm nhà xưởng ở Mỹ và một số nơi trên thế giới Hơn nữa Toyota còn đặt ramục tiêu trong ba năm nữa sẽ vượt qua GM về số lượng xe xuất xưởng Bí quyết nào

đã giúp Toyota làm nên những kỳ tích như thế?

Trong nghiên cứu của trung tâm nghiên cứu về doanh nghiệp tại Anh Quốc chobiết trong một công ty sản xuất đặc trưng thì tỷ lệ giữa các hoạt động có thể chia ranhư sau:

- Hoạt động tạo ra giá trị gia tăng chiếm 5%

- Hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm chiếm 60%

- Hoạt động cần thiết nhưng không tạo ra giá trị gia tăng chiếm 35%

- Tổng các hoạt động là 100%

Nghiên cứu này đã chỉ ra rằng, 60% hoạt động của doanh nghiệp không tạo ragiá trị gia tăng có thể được loại bỏ Vấn đề đặt ra cho các doanh nghiệp làm thế nào đểloại bỏ được các hoạt động đó

Lean chính là chìa khoá thành công cho các doanh nghiệp, là bí quyết mang lại

sự thành công cho hãng sản xuất xe hơi Toyoto

Thuật ngữ "Lean Manufacturing" xuất hiện lần đầu tiên vào năm 1990 và ngàycàng được áp dụng rộng rãi trên thế giới, từ các tập đoàn lớn cho tới các công ty nhỏ,các tổ chức hoạt động vì mục tiêu lợi nhuận và phi lợi nhuận, bao gồm cả lĩnh vực sảnxuất và dịch vụ như ngân hàng, siêu thị bán lẻ, y tế, hành chính công

Tại Việt Nam thực trạng áp dụng Lean đến đâu? Trong quá trình áp dụng Leandoanh nghiệp gặp thuận lợi và khó khăn gì? Làm thế nào để để các doanh nghiệp ápdụng Lean có hiệu quả? Đó là vấn đề chúng ta phải tìm hiểu

A.Thực chất của Lean Manufacturing

1. Lean Manufacturing là gì?

1.1 Lịch sử phát triển của Lean

Vào năm 1950, lần đầu các hoạt động sản xuất áp dụng phương pháp tinh gọn cónghĩa là cắt giảm tối đa các hoạt động thừa không mang lại giá trị Các hoạt động sảnxuất theo phương pháp này được áp dụng lần đầu tiên tại công ty Toyota, và đã ngàycàng được biết đến nhiều hơn khi nó mang lại vị trí thứ hai thế giới trong lĩnh vực sảnxuất ôtô cho công ty này Ngày nay, Toyota thường được xem là một trong nhữngcông ty sản xuất hiệu quả trên thế giới và là công ty đưa ra chuẩn mực về điển hình ápdụng Lean Manufacturing Do đó nhiều khái niệm về Lean Manufacturing đều bắtnguồn từ hệ thống sản xuất của Toyota

Vào năm 1990, cụm từ "Lean Manufacturing" hay "Lean Production" đã xuấthiện lần đầu tiên trong quyển" The Machine that Changed the World" của JaméWomack, Daniel Jones &Daniel Roos Ngày nay, Lean Manufacturing ngày càng được

áp dụng rộng rãi tại các công ty sản xuất hàng đầu thế giới, và đang trở thành đề tàiđược quan tâm tại các công ty sản xuất ở các nước pháp triển khi các công ty này đangtìm ra cách cạnh tranh hiệu quả hơn

1.2 Khái niệm về Lean

Lean Manufacturing (được tạm dịch là sản xuất tinh gọn, sản xuất theo xu hướngcủa thị trường) là một nhóm các phương pháp, hiện nay được áp dụng rộng rãi trên thếgiới được ứng dụng trong cả sản xuất và dịch vụ, nhằm loại bỏ lãng phí và những bấthợp lý trong quá trình sản xuất để giảm chi phí sản xuất, tăng sản lượng, rút ngắn thờigian sản xuất Đó là sự hợp nhất các biện pháp như cải tiến việc cung cấp nguyên liệu,sản xuất đúng thời điểm thị trường yêu cầu, giảm tối đa hàng tồn đọng để có chi phíthấp hơn và tính cạnh tranh cao hơn

1.3. Mục tiêu của Lean

Lean được coi là chìa khoá để giảm giá thành Lean có 5 mục tiêu chính :

vượt định mức nguyên vật liệu đầu vào, phế phẩm có thể ngăn ngừa, chi phí

có liên quan tới tái chế phế phẩm, các tính năng trên sản phẩm vốn khôngđược khách hàng yêu cầu

 Giảm thời gian quy trình và cả chu kỳ sản xuất bằng cách giảm thiểu thời gianchờ đợi giữa các công đoạn, cũng như thời gian chuẩn bị cho quy trình vàthời gian chuyển đổi mẫu mã hay quy cách sản phẩm.

giữa các công đoạn Mức tồn kho thấp hơn đồng nghĩa với yêu cầu vố lưuđộng ít hơn

nhân, đồng thời đảm bảo công nhân đạt được năng xuất cao nhất trong thờigian làm việc( không thực hiện những thao tác hay công việc không cầnthiết)

trường hợp ùn tắc và tối đa hiệu suất sản xuất trên các thiết bị hiện có, đồngthời giảm thiểu thời gian dừng máy

cách linh động hơn với chi phí và thời gian chuyển đổi thấp

giảm thiểu ùn tắc và thời gian dừng máy, công ty có thể tăng sản lượng mộtcách đáng kể từ cơ sở vật chất hiện có

1.4 Nguyên tắc hoạt động của Lean

Lean được áp dụng lần đầu tiên ở công ty Toyota vào những năm 50 của thế kỷtrước nhưng mãi đến đầu những năm 1990 phương pháp này mới được đúc kết và phổbiến ở Mỹ Các nguyên tắc chủ yếu của Lean có thể được tóm tắt như sau:

gì không làm tăng thêm giá trị từ góc độ khách hàng Bất kỳ vật liệu hay quytrình tính năng nào không tạo thêm giá trị gia tăng theo quan điểm của kháchhàng được xem là thừa và nên loại bỏ Ví dụ việc vận chuyển nguyên liệugiữa các phân xưởng là lãng phí và có khả năng bị loại bỏ

gọi là quy trình chuẩn, trong đó ghi rõ nội dung, trình tự, thời gian và tất cảcác thao tác do công nhân thưc hiện Điều này giúp loại bỏ sự khác biệt trongcách các thao tác do công nhân thực hiện công việc

liên tục, không bị ùn tắc, gián đoạn, vòng vèo, chờ đợi Khi thực hiện thànhcông thời gian chu kỳ sẽ giảm di

 Sản xuất "Pull": còn gọi là Just-in-Time(JIT), sản xuất Pull chủ trương chỉ sảnxuất những gì cần và vào lúc cần đến Sản xuất được diễn ra dưới tác độngcủa công đoạn sau, nên mỗi phân xưởng chỉ sản xuất theo yêu cầu của côngđoạn kế tiếp.

soát chất lượng được thực hiện bởi các công nhân như một phần công việctrong quy trình sản xuất

không ngừng loại bỏ những lãng phí khi phát sinh chúng Điều này đòi hỏi sựtham gia tích cực của công nhân trong quá trình cải tiến liên tục

2 Các loại lãng phí trong doanh nghiệp

2.1 Lãng phí trong việc mua nguyên vật liệu đầu vào

Khái niệm trọng tâm của Lean Manufacturing là Pull Production (sản xuất lôikéo), trong đó luồng sản xuất trong nhà máy được điều tiết bởi yêu cầu công đoạn cuốiquy trình "lôi kéo" hoạt động của các công đoạn đầu quy trình, vốn trái ngược với hoạtđộng sản xuất truyền thống theo lô sản phẩm mà trong đó hoạt động sản xuất đượcthúc đẩy từ đầu quy trình đến cuối quy trình dựa trên một lịch sản xuất định kỳ Điềunày có nghĩa rằng chỉ khi nào có nhu cầu ở công đoánau thì công đoạn trước mới tiếnhành gia công nguyên liệu Ví dụ hệ thống sản xuất Pull, một đơn đặt hàng tạo ra nhucầu vể thành phẩm, sau đó lần lượt tạo ra nhu cầu cho công đoạn lắp ráp hoàn chỉnh,rồi lắp ráp sơ bộ và đi tiếp ngược dòng chuỗi cung cấp Việc triển khai cụ thể đượctiến hành như sau:

khách hàng và thông tin cho xưởng sản xuất, lệnh sản xuất trước tiên được đưađến công đoạn cuối quy trình sản xuất (như đóng gói hay lắp ráp hoàn chỉnh)trái ngược với công đoạn đầu của quy trình sản xuất (chẳng hạn nhu sơ chếnguyên liệu) Cách làm này đòi hỏi một hệ thống thông tin hết sức hiệu quả đểđảm bảo các công đoạn cung cấp ở thượng nguồn liên tục nắm bắt được nhucầu khách hàng ở công đoạn sau của quy trình sản xuất

sau Mỗi công đoạn sản xuất được xem là một khách hàng của công đoạn gần

kề trước nó Không có sản phẩm nào được gia công bởi công đoạn trước nếucồn đoạn sau không yêu cầu

 Tốc độ sản xuất được điều phối bởi tốc độ tiêu thụ của các công đoạn sau Mức

độ sản xuất của từng công đoạn bằng với mức tiêu thụ hay nhu cầu của côngđoạn sau

liệu hay bán thành phẩm đựoc giao đúng số lượng và vừa đúng lúc khi khâu saucần dùng đến Trưòng hợp lý tưởng của hệ thống sản xuất Pull nguyên vật liệu

sẽ đựoc nơi cung cấp (công đoạn trước) chuẩn bị sẵn đúng lúc công đoạn saucần Điều này có nghĩa rằng toàn bộ lưọng nguyên liệu tồn kho đều đang trongtình trạng được sử lý, chứ không phải đang chờ để được sử lý, và khách hàngphải hoạch định trước bằng cách dự đoán sẽ cần gì dựa vào thời gian đáp ứngcủa nhà cung cấp Ví dụ, nếu nhà cung cấp cần 2 giờ để cung cấp nguyên vậtliệu kể từ lúc khách hàng yêu cầu, khách hàng sẽ phải đặt lệnh yêu cầu 2 giờtrước khi nguyên vật liệu cần được sử dụng đến

2.2 Lãng phí trong quá trình sản xuất

Thời gian đầu, khi Lean được áp dụng tại hệ thống sản xuất của Toyota, xácđịnh có 7 loại lãng phí chính Tuy nhiên, sau này do sự biến động của môi trường,danh sách các loại lãng phí đã được điều chỉnh, bao gồm các loại sau:

những gì yêu cầu một cách không cần thiết Việc này làm gia tăng rủi sự lỗithời của sản phẩm, tăng rủi ro về sản phẩm sai chủng loại và có nhiều khảnăng phải bán đi các sản phẩm này với giá triết khấu hay bỏ di dưới dạnh phếliệu Tuy nhiên, trong một số trường hợp lượng bán thành phẩm hay thànhphẩm phj trội được duy trì nhiều hơn một cách chủ ý, ngay cả trong quy trìnhsản xuất áp dụng Lean

 Khuyết tật (defects): Bên cạnh các khuyết tật về mặt vậr lý trực tiếp làm tăng

chi phí bán hàng, khuyết tật cũng bao gồm những sai xót về giấy tờ, cung cấpthông tin sai lệch về sản phẩm, giao hàng trễ, sản xuất sai quy cách, sử dụngquá nhiều nguyên vật liệu hay tạo ra phế liệu không cần thiết

liệu, bán thành phẩm và nửa thành phẩm Lượng tồn kho phụ trội dẫn đến chiphí tài chính cao hơn về tồn kho, chi phí bảo quản cao hơn và tỷ lệ khuyết tậtcao hơn

nguyên vật liệu nào không tạo ra giá trị tăng cho sản phẩm chẳng hạn như

việc vận chuyển nguyên vật liệu giữa các công đoạn sản xuất Việc di chuyểnnguyên vật liệu giũa các công đoạn sản xuất nên nhằm tới mô hình lý tưởng làsnr phẩm đầu ra của một công đoạn được sử dụng tức thời bởi công đoạn kếtiếp Việc di chuyển giữa các công đoạn sử lý làm kéo dài thời gian chu kỳsản xuất, dẫm đến việc sử dụng lao động và mặt bằng kém hiệu quả và có thểgây nên những đình trệ trong sản xuất.

nghẽn hay luồng sản xuất trong xưởng thiếu hiệu quả Thời gian trì hoãn mỗiđợt gia công chế biến sản phẩm cũng đựoc tính đến Việc chờ đợi làm tăngchi phí đáng kể do chi phí nhân công và khấu hao trên từng đơn vị sản phẩmtăng lên

 Thao tác (motion): bất kỳ các chuyển động tay chân hay việc di lại không cần

thiết của công nhân không gắn liền với việc gia công sản phẩm Chẳng hạn như việc đi lại khắp phân xưởng để tìm dụng cụ làm việc hay thậm chí các chuyển động cơ thể không cần thiết hay bất tiện do quy trình thao tác được thiết kế yếu kém làm chậm tốc độ làm việc của công nhân

 Sửa sai (correction): sửa sai hay gia công lại, khi một việc phải làm lại bởi vì

nó không làm đúng ngay từ lần đầu tiên Qua trình này không chỉ gây nên việc sử dụng lao động và thiết bị kém hiệu quả mà còn làm gián đoạn luồng sản xuất thông thoáng dẫn đến những ách tắc và đình trệ trong quy trình Ngoài ra các vấn đề liên quan đến sửa chữa thường tiêu tốn một khối lượng thời gian đáng kể của cấp quản lý và vì vậy làm tăng thêm chi phí sản xuất chung

 Gia công thừa (over-processing): gia công thừa tức là tiến hành nhiều công

việc gia công hơn mức khách hành yêu cầu dưới hình thức chất lượng hay công năng của sản phẩm Ví dụ như đánh bóng hay làm láng thật kỹ những điểm trên sản phẩm mà khách hàng không yêu cầu và không quan tâm

 Kiến thức rời rạc (knowledge disconnection): đây là trường hợp khi thông tin

kiến thức không có sẵn tại nơi hay vào lúc cần đến ở đây cũng bao gồm thông tin về thủ tục quy trình, thông số kỹ thuật và cách thức giải quýêt vấn đề Thiếu những thông tin chính xác thường gây ra phế phẩm và tắc nghẽn luồng sản xuất Ví dụ thông tin về phối trộn nguyên liệu, pha màu sai có thể làm đình trệ toàn bộ quy trình sản xuất hoặc tạo ra sản phẩm lỗi

2.3 Lãng phí do mức tồn kho cao và phế phẩm tăng

Mức tồn kho cao giữa các công đoạn sản xuất dẫn đến tỷ lệ khuyết tật cao hơn vìnhững lý do sau:

 Kiểm soát lỗi kém trong sản xuất lô: khi sản xuất theo lô, sẽ có nhiều sản phẩmlỗi được tạo ra trước khibị phát hiện ở công đoạn sản xuất tiếp theo Ví dụ kíchthước mỗi lô ở công đoạn in bao là ba ngàn bao trước khi chuyển cho côngđoạn kế tiếp, đồng thời nhân viên kiểm tra chất lượng không phát hiện được lỗi

do chỉ kiểm tra xác suất, sẽ có nhiều khả năng là vô số bao in lỗi được tạo ratrước khi sai xót được phát hiện ở công đoạn sản xuất kế tiếp

trình di chuyển và trong thời gian lưu kho Ví dụ trong ngành sản xuất đồ gỗ,việc bán thành phẩm bị tăng độ ẩm do tiếp xúc với môi trường ẩm trong quátrình gia công cũng được xem là lỗi Vì khi đó việc lưu kho cần thêm lao động

và mặt bằng

sản xuất, tức mất đi mối liên hệ trực tiếp giữa hai công đoạn Công đoạn sau có

ít khả năng phân biệt được một sản phẩm cụ thể do một công nhân hay mộtnhóm nào sản xuất Khi công nhân hay tổ ở công đoanh trước chịu trách nhiệm

ít hơn sẽ có nhiều khả năng gây ra sản phẩm lối do sai quy cách so với yêu cầucủa khách hàng Ngược lại việc bàn giao trực tiếp và sử dụng ngay vật tư haybán thành phẩm bởi công đoạn sau sẽ giúp đảm bảo rằng công nhân hay tổ ởcông đoanh trước lãnh trách nhiệm hoàn toàn trong việc chỉ làm ra những sảnphẩm tốt đựoc công đoạn sau chấp nhận

Tuy nhiên, có một số trường hợp tồn kho là thiết yếu đảm bảo điều hoà sảnxuất Vì vậy, một số tồn kho nên được duy trì ở mức độ cho phép để quá trình sản xuấtkhông bị gián đoạn

3 Công cụ và phương pháp trong Lean Manufaturing

3.1 Chuẩn hoá quy trình

Chuẩn hoá quy trình có nghĩa là các quy trình và hướng dẫn sản xuất được quyđịnh và truyền đạt rõ ràng đến mức hết sức chi tiết nhằm tránh sự thiếu nhất quán vàgiả định sai về cách thức thực hiện một công việc Mục tiêu cảu việc chuẩn hoá là đểcác hoạt động sản xuất luôn được thực hiện một cách thống nhất, ngoại trừ quy trìnhsản xuất được điều chỉnh một cách có chủ ý Khi các thủ tục quy trình không được

chuẩn hoá ở mức độ cao, công nhân có thể có những suy nghĩ khac nhau về các làmđúng cho một thủ tục quy trình và dễ đưa đến giả định sai Mức độ chuẩn hoá cao vềquy trình cũng giúp các công ty mở rộng sản xuất dễ dàng hơn nhờ tránh được nhữnggián đoạn có thể gặp phải do thiếu các quy trình được chuẩn hoá.

Các hướng dẫn công việc chuẩn trong Lean thường được định nghĩa và viết ra ởmức chi tiết hơn nhiều so với yêu cấu tối thiểu đáp ứng điều khoản 7.5.1 của phiên bảnISO 9001:2000 về kiểm soát chất lượng và cung ứng dịch vụ Yêu cầu này nói rằng

"một tổ chức cần có các tài liệu sau: thông tin về đặc tính sản phẩm, hướng dẫn côngviệc phù hợp, thiết bị sản xuất phù hợp, đo lường và giám sát thiết bị của hệ thống, cácquy trình bao phủ từ hoạt động hoàn tất sản phẩm, phân phối và sau phân phối"

Việc chuẩn hoá trong Lean bao gồm một số thành phần chính:

hiện công việc, bao gồm các thao tác và các bước thực hiện công việc Việc mô

tả rõ ràng giúp đảm bảo rằng tất cả các côngnhân đểu thực hiện công việc theocách thức tương tự nhau và hạn chế sai xót vốn có khả năng gây ra phế phẩm.Trong điều kiện lý tưởng, việc chi tiết hoá công việc chỉ rõ từng bước thao táccho mỗi công nhân Ví dụ với công đoạn cắt gỗ, trình tự công việc mô tả từ chitiết cắt và các bước thao tác như chuẩn bị máy, chỉnh giao cắt, cách nâng giữ vàđưa vật liệu qua máy và thời gian xử lý công việc Đối với mỗi công đoạn lắpráp, bảng mô tả công việc cần liệt kê chi tiết từng bước thao tác thực hiện việclắp ráp cho mỗi loại sản phẩm

 Thời gian chuẩn: takt time là tần xuất một sản phẩm làm ra (khác với thời gianchu kỳ sản xuất "cycle time" là thời gian cần thiết để quy trình sản xuất hoàn tấtmột sản phẩm Ví dụ, một nhà sản xuất đồ gỗ có thể cứ sau 10 phút cho xuấtxưởng 1 ghế sofa đây là takt time nhưng thời gian thực sự họ phải mất 1 ngày

để hoàn tất 1 chiếc ghế sofa đay là cycle time) Takt time được sử dụng để mô

tả rõ ràng và theo dõi tốc độ một quy trình cần được duy trì ở các công đoạnkhác nhau Đối với nhà sản xuất Lean, takt time của mỗi quy trình sản xuấtđược chủ động điều phối và giám sát để duy trì một luồng sản xuất liên tục

lượng nguyên liệu đang được xử lý trên dây truyền, cần có để giữ một cell hayquy trình hoạt động ở cường độ mong muốn Mức tồn kho chuẩn nên được xácđịnh rõ ràng vì rất cần thiết để duy trì lượng nguyên liệu tối thiểu này trong dâytruyền để không gây đình trệ cho quy trình do thiếu nguyên liệu Đây là yếu tố

dùng để tính toán khối lượng và tần số của lệnh sản xuất cho các nguồn cungcấp từ công đoạn trước.

3.2 Truyền đạt quy trình chuẩn cho nhân viên

Các hướng dẫn công việc chuẩn không nên chỉ ở dạng văn bản mà bao gồm cảhình ảnh, các bảng hiển thị trực quan và thậm trí cả ví dụ Thường các nhân viên rất ítchịu khó đọc tài liệu hướng dẫn sản xuất bằng văn bản nhàm chán vì vậy các bảng hiểnthị trực quan và ví dụ thực tế có hình ảnh nên được sử dụng càng nhiều càng tốt Cáchướng dẫn nên rõ ràng và chi tiết, nhưng đồng thời được trình bày theo cách giúp nhânviên thật dễ hiểu và liên quan mất thiết đến điều họ cần biết Điều này đặc biệt đúngvới trường hợp ở Việt Nam khi có nhiều với trình độ học vấn thấp sẽ thấy có bảng hiểnthị bằng hình ảnh dễ hiểu hơn so với tài liệu bằng văn bản Một số công ty thậm chí ápdụng bằng phim video cho các loại công việc phức tạp hay vấn đề liên quan về an toànlao động

3.3 Quy trình chuẩn và sự linh hoạt

Một số doanh nghiệp ở Việt Nam thể hiện sự lo ngại rằng việc thiết lập cá quytrình chuẩn về sản xuất sẽ dẫn đến sự cứng nhắc thiếu linh hoạt Mặc dù quy trìnhchuẩn đòi hỏi có mức độ chi tiết cao, ở Lean các hướng dẫn công việc chuẩn nên đượccập nhất thường xuyên thường xuyên càng tôt nhằm gắn kết với các cải tiền quy trìnhđang diễn ra Trong thực tế, các công ty được khuyến khích tối đa hoá tốc độ cải tiếnquy trình đồng nghĩa với việc cập nhật liên tục các hướng dẫn công việc chuẩn Ngoài

ra một quy trình chuẩn thường bao gồm các hướng dẫn rõ ràng để công nhân xử lý cáctình huống bất thường, do đó thúc đẩy họ ứng xử theo cách linh hoạt đối với các tìnhhuống bất thường

Để thực hiện công việc này, trách nhiệm nên được phân công rõ ràng trong việcchuân bị và phân phát tài liệu cần thiết, các bảng hiển thị cũng như đảm bảo rằng bất

kỳ thay đổi nào cũng được cấp trên truyền đạt cho nhân viên cấp dưới Một tráchnhiệm khi được phân công rõ ràng, các quy trình công việc chuẩn có thể được bổ sungmột cách thường xuyên Trên thực tế các công ty áp dụng Lean như Toyota được biếtđến bởi sự linh hoạt cả dưới hình thức sản phẩm đa dạng và khả năng cải tiếnquy trìnhsản xuất nhanh chóng, vì vậy giúp công ty phản ứng nhanh đối với sự thay đổi về nhucầu khách hàng

3.4 Quản lý bằng công cụ trực quan

Các hệ thống quản lý bằng công cụ trực quan cho phép công nhân của xưởngđược thông tin đầy đủ về quy trình sản xuất, tíên độ và thông tin quan trọng khác giúp

họ làm việc có hiệ quả nhất Các bảng hiển thị lớn nói cchung thường là công cụ thôngtin hiệu quả hơn cho công nhân trong dây truyền sản xuất so với báo cáo và chỉ thị vìvậynên được sử dụng càng nhiều càng tốt Trong trường hợp cần cải thiện sự tuân thủđối với một quy trình thì việc trình bày trực quan giúp nhóm hiểu rõ hơn một quy trìnhphức tạp bao gồm các bước thao tác đúng, cách thực hiện đúng từng động tác, mốiquan hệ bên trong và bên ngoài giữa các hoạt động và với các tác nhân khác Các công

cụ trực quan thường ở dưới các hình thức sau:

và tài liệu quy trình làm nguồn thông tin tham khảo cho công nhân Ví dụ biểu

đồ xu hướng về hiệu suất thực hiện, tiến độ xuất hàng trong tháng

điều chỉnh cho thành viên trong nhóm Các bảng biểu có thể bao gồm cả thôngtin về tiến độ sản xuất, thông tin theo dõi chất lượng Ví dụ: các bảng màu chỉthị giới hạn kiểm soát nhiệt độ hay tốc độ giúp người vận hành thiết bị nhanhchóng phát hiện khi quy trình vận hành vượt mức cho phép

vật tư được quy định Chẳng hạn, việc sử dụng các ô vẽ trên nền nhà xưởng đểphân biệt khu vực chứa vật liệu sử dụng được với phế phẩm hay chỉ dẫn luồng

di chuyển nguyên vậy liệu với bán thành phẩm trên mắt bằng xưởng

3.5 Làm đúng ngay từ đầu

Làm đúng ngay từ đầu là chất lượng nên được đưa vào quy trình sản xuất đểkhuyết tật không có điều kiện phát sinh hay một khi xuất hiện sẽ lập tức bị phát hiện.Các hệ thống Lean thường xuất hiện từ "Jidoka" trong tiếng Nhật có nghĩa là các vấn

đề nên được xác định và loại trừ ngay từ nguồn phát sinh Các yêu cầu chính :

thực hiện trên dây truyền sản xuất bởi công nhân, không phải bởi các thành viênkiểm tra chất lượng độc lập lấy mẫu xác xuất Mặc dù một số nhân viên kiểmtra chất lượng vẫn được sử dụng trong các dây chuyền áp dụng lean, vai trò của

họ khá hạn chế, việc xuất hiện của nhân viên kiểm soát vẫn bị coi là lãng phítrong Lean

lượng không đi tìm khuyết tật sản phẩm mà tìm nguồn gây ra khuyết tật Chẳng

hạn họ có thể kiểm tra các quy trình chuẩn có được công nhân tuân thủ không,hay trong trường hợp phát sinh khuyết tật trên sản phẩm, họ có thể chịu tráchnhiệm xác định nguồn gốc của các khuyết tật này Từ cách làm này, công việcchủ yếu của nhóm kiểm soát chất lượng là giải quyết nguồn gốc gây ra lỗi sảnphẩm, triển khai các biện pháp ngăn ngừa và đào tạo cho công nhân để khuyếttật không tái xuất hiện.

thành phẩm, các công đoạn sẽ bàn giao sản phẩm trực tiếp, có nghĩa là các côngđoạn thuộc giai đoạn trước chịu trách nhiệm hoàn toàn về chất lượng sản phẩm

họ bàn giao cho công đoạn kế và chịu trách nhiệm khi có phát sinh khuyết tậttrên sản phẩm Mặt khác, nếu lượng tồn kho cao giữa hai công đoạn sản xuất,các công nhân thuộc công đoạn trước sẽ ít cảm thấy có trách nhiệm cá nhân vớibất kỳ khuyết tật sản phẩm nào

xuất (không chỉ kiểm tra bằng mắt) được áp dụng không cho đi tiếp sang côngđoạn sau Với Poka Yoke, 100% sản phẩm được kiểm tra như một phần côngviệc của quy trình sản xuất.Biện pháp này được thực hiện tự động trên dâytruyền bởi các công nhân ( không phải nhóm kiểm soát chất lượng)

cho đến khi nguyên nhân gây lỗi được khắc phục Hành động này giúp duy trìvăn hoá không nhân nhượng khuyết tật đồng thời ngăn không để sản phẩm lỗilọt sang quy trình sau và gây nhiều hậu quả lớn hơn Chẳng hạn ở Toyota, bất

kỳ một công nhân nào cũng được phép dừng dây truyền sản xuất Điều này giúpđảm bảo trách nhiệm giải trình bởi các công nhân ở công đoạn trước

3.6 Sơ đồ chuỗi giá trị

Sơ đồ chuỗi giá trị là tập hợp các phương pháp giúp thể hiện trực quan luồngsản phẩm và thông tin qua quy trình sản xuất Mục đích của phương pháp này là xácđịnh là xác định các hoạt động làm tăng giá trị và các hoạt động không làm tăng giá trị

Sơ đồ chuỗi giá trị nên phản ánh những gì đang thực sự diễn ra hơn là những gì mongmuốn xảy ra nhờ đó các cơ hội cải tiến có thể được xác định

Sơ đồ chuỗi giá trị thường được sử dụng trong các dự án cải tiến thời gian chu

kỳ quy trình vì nó thể hiện chính xác cách thức hoạt động của quy trình với yêu cầuthời gian và từng bước công việc chi tiết Phương pháp này cũng dùng trong phân tích

và cải tiến quy trình bằng cách xác định và loại trừ khoảng thời gian liên quan tới cáchoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm.

3.7 Phương pháp 5S

Phương pháp 5S gồm một số hướng dẫn về tổ chức nơi làm việc nhằm sắp xếpcủa công nhân và tối ưu hoá hiệu quả công việc, nâng cao năng xuất cho tổ chức:

thứ thương được cần đến luôn có sẵn gần kề và dễ tìm thấy Những thứ ít khihay không cần dùng đến nên chuyển đến nơi khác hay bỏ đi

cầu này là giảm đến mức tối thiểu số thao tác mà công nhân thực hiện cho mộtcông việc Trong hộp công cụ, từng dụng cụ được sắp xếp ở một nơi cố định đểngười sử dụng có thể nhanh chóng lấy được công cụ mình cần mà không mấtthời gian tìm kiếm Cách sắp xếp này cũng có thể giúp người sử dụng ngay lậptức biết được công cụ nào đã bị thất lạc

phát sinh do vệ sinh kém Trong một số ngành, bụi bẩn là một trong những tácnhân chính gây bề mặt hay nhiễm bẩn màu trên sản phẩm

quy định rõ các thủ tụch thực hiện các công việc sàng lọc, sắp xếp và giữ sạchsẽ

 Sâu sát: khuyến khích, truyền đạy và huấn luyện về 5S để biến việc áp dụng trởthành một phần văn hoá công ty Ngoài ra việc duy trì cũng bao gồm phâncông trách nhiệm cho một nhóm giám sát việc tuân thủ các quy định về 5S

3.8 Bảo trì ngăn ngừa

Bảo trì ngăn ngừa là một loạt các công việc thường nhật, thủ tục và các bướcthực hiện nhằm xác định và giải quyết các vấn đề tiềm tàng trước khi chúng phát sinh.Lean nhấn mạnh công tác bảo trì ngăn ngừa cần thiết cho việc giảm thiểu thời giandừng máy do hỏng hóc và thiếu phụ tùng thay thế Khi độ tin cậy của thiết bị còn thấp,các nhà sản xuất buộc phải duy trì mức tồn kho bán thành phẩm cao để phòng ngừa.Tuy nhiên tồn kho cao được coi là nguồn chính yếu gây lãng phí và sai xót trong Lean.Khi hoạt động bảo trì ngăn ngừa được làm thường xuyên, ngăn chặn được các vấn đềtrước khi chúng phát sinh, khi đó doanh nghiệp giảm được mức tồn kho bán thànhphẩm có nghĩa sẽ giảm được chi phí trong sản xuất

3.9 Bảo trì sản xuất tổng thể

Bảo trì sản xuất tổng thể (TPM) là phân công công việc bảo dưỡng cơ bản thiết

bị bao gồm kiểm tra, vệ sinh, bôi trơn, cân chỉnh cho công nhân sản xuất và người vậnhành thiết bị TPM phân nhiệm rõ ràng trách nhiệm để công nhân chủ động và có tráchnhiệm trong công việc xác định, giám sát và khắc phục nguyên nhân gây ra sự cố đứngmáy không cần thiết Bằng cách phân bổ trách nhiệm cho các nhân viên vận hành máy,công tác bảo trì và thời gian dừng máy được giảm thiểu Việc này cũng đòi hỏi nhânviên vận hành máy thường xuyên cập nhật cho nhóm bảo trì biết về tình trạng của thiết

bị để các vấn đề kỹ thuật tiềm tàng sớm được phát hiện và ngăn ngừa Trong TPM, tổbảo trì chịu trách nhiệm cho các hoạt động mang lại giá trị tăng thêm nhiều hơn là cảithiện, đại tu và cải tiến hiệu năng thiết bị, sửa chữa hư hỏng và huấn luyện cho nhânviên điều hành

3.10 Thời gian chuẩn bị

Lean nhằm tới việc giảm thiểu thời gian dừng chuyển bất hợp lý do chuẩn bịmáy móc hay chuyển đổi sản phẩm vì máy dừng là nguồn lãng phí đáng kể Việc nàyđòi hỏi một văn hoá liên tục cải tiến trong công ty không ngừng tìm cách giảm thờigian chuyển đổi và chuẩn bị máy Thường việc chuyển đổi nhanh chóng phần nàobằng cách xây dựng các thông số kỹ thuật thật chuẩn cho việc sản xuất từng loại sảnphẩm riêng biệt để không còn sự lo ngại về việc điều chỉnh lại các thông số trong quátrình chuyển đổi sản phẩm trên thiết bị Các công ty có danh mục và quy cách sảnphẩm đa dạng thường xem nhẹ chi phí chuyển đổi cho mỗi lần quy trình sản xuất phảidừng để lau rửa, dọn dẹp vật liệu thuộc quy cách trước còn đọng lại trên máy, điềuchỉnh lại thông số thiết bị Có một số một số cách để giảm thiểu thời gian chuẩn bịbao gồm việc thay đổi cách sắp xếp mặt bằng của dây chuyền sản xuất, chuẩn bị sẵnsàng nguyên liệu và công cụ khi cần sử dụng nhằm tránh thời gian chuẩn bị để vệ sinh

3.11 Giảm thiểu quy mô lô sản xuất

Lean nhằm tới luồng sản phẩm di chuyển dây truyền có quy mô càng lớn càngtốt, với điều kiện lý tưởng là luồng một sản phẩm, để bán thành phẩm giữa các côngđoạn là tối thiểu Quy mô lô sản xuất càng nhỏ sẽ giúp công đoạn trước càng có nhiềukhả năng sản xuất đúng những gì khách hàng yêu cầu và đúng lúc khách hàng cần đến

Vì vậy, thay thế cho các tổ chức với một vài dây truyền sản xuất có quy mô lớn, Lean

ủng hộ các tổ chức sản xuất nhiều dây truyền có quy mô nhỏ, với quy hoạch tế bào làmột dạng đặc trưng Lợi ích chính của các dây truyền sản xuất nhỏ:

và cho phép công ty hoạt động gần với mô hình quy trình liên tục

khác nhau được triển khai đồng loạt, vì vậy sẽ giảm thiểu thời gian chết gây rabởi việc chuyển đổi quy cách

của công nhân ở từng dây truyền cao hơn

3.12 Kanban

Kanban là hệ thống cấp đầy vật tư theo mô hình Pull sử dụng các dấu hiệutượng hình, như thẻ treo phân biệt bằng màu sắc, để ra hiệu cho các dây truyền phíatrước khi dây truyền sau cần thêm vật tư Về tác dụng, Kanban là một công cụ thôngtin hỗ trợ sản xuất theo mô hình Pull Có hai loại Kanban đặc trưng:

1 Kanban cung cấp: một dấu hiệu từ khách hàng nội bộ đến nguồn cung cấp nội

bộ cho biết loại vật tư cần được cung cấp

2 Kanban tiêu thụ: một từ nơi cung cấp nội bộ đến khách hàng nội bộ cho biếtrằng vật tư đã sẵn sàng cho việc sử dụng Trong trường hợp này, nơi cung cấpnội bộ sẽ không sản xuất cho đến khi việc tiêu thụ thực hiện bởi khách hàngbên trong

4 Triển khai Lean

4.1 Sự tham gia của lãnh đạo cấp cao

Người lãnh đạo là người xác định tầm nhìn hay viễn cảnh cho doanh nghiệp, làngười trả lời câu hỏi doanh nghiệp sẽ như thế nào trong tương lai Lãnh đạo là ngườixây dựng, phê duyệt các mục tiêu kế hoạch trong tổ chức do đó họ là người cần phảihiểu vấn đề Cũng như áp dụng bất kỳ hệ thống quản lý chất lượng nào, khi doanhnghiệp muốn áp dụng Lean thành công phải có sự tham gia nhiệt tình của ban lãnhđạo Vì chỉ khi lãnh đạo hiểu được sự cần thiết và lợi ích mà Lean mang lại, quyết tâm

áp dụng Lean trong doanh nghiệp mình thì doanh nghiệp mới có thể thực hiện thànhcông Vì vậy điều quan trọng để một doanh nghiệp áp dụng Lean vào sản xuất là lãnhđạo công ty phải có được nhận thức đúng đắn về Lean, chỉ khi họ nhận thức đúng đắnvấn đề sự chỉ đạo mới chính xác, chỉ khi nhận thức đúng đắn được vấn đề họ mới cóđược quyết tâm thực hiện Lean và mới có thể truyền nhiệt huyết đó tới toàn thể nhân

viên trong tổ chức Lãnh đạo phải xây dựng được mục tiêu mà doanh nghiệp muốnhướng tới trong tương lai, phổ biến nó tới tất cả nhân viên trong tổ chức, phân bổ nhânlực để làm sao thực hiện được mục tiêu đề ra Trong quá trình thực hiện lãnh đạo phảitheo dõi công việc để có điều chỉnh kịp thời.

4.2 Bắt đầu bằng việc triển khai Lean từng phần

Một số công ty bước đầu chỉ triển khai một phần của Lean và dần dần tiến tớitriển khai toàn diện hơn Trong một số cuộc khảo sát tại công ty sản xuất ở Mỹ trongnăm 2004, trong một số công ty đã bắt đầu các chương trình triển khai Lean có 39,1%chỉ triển khai một số ứng dụng của Lean, 50% triển khai hết ứng dụng của Lean và chỉ

có 5,9% cho biết đã triển khai Lean toàn diện Một số bước cơ bản thực hiện Lean:

 Đo lường, theo dõi công suất và sản lượng của thiết bị

 Thiết lập tài liệu hoá và quy trình sản xuất rõ ràng hơn

4.3 Bắt đầu với quy mô nhỏ

Để giảm thiểu sai xót khi thực hiện Lean Manufacturing, giảm được chi phí dolàm sai, các công ty triển khai Lean nên thử nghiệm ở một bộ phận nhỏ trước khi ápdụng cho toàn bộ hoạt động sản xuất Ví dụ có thể thử nghiệm trên một dây chuyềnsản xuất hoặc một chuỗi quy trình nhỏ vì điều này sẽ giúp giảm rủi ro làm gián đoạncông việc Tiến hành huấn luyện cho nhân viên về các nguyên tắc của Lean, các công

cụ và phương pháp trong Lean, quan trọng hơn phải phổ biến cho họ hiểu mục tiêu của

tổ chức

4.4 Nhờ chuyên viên

Các ty nên sử dụng dịch vụ tư vấn từ một chuyên viên về Lean để hướng dẫntriển khai hệ thống Có doanh nghiệp có đội ngũ cán bộ làm về chất lượng có trình độchuyên môn và năng lực tốt, họ có thể tự nghiên cứu và đưa ra biện pháp áp dụng Lean

có hiệu quả cho doanh nghiệp Tuy nhiên đối với mọi doanh nghiệp khi đã quyết tâm

áp dụng Lean nên mời chuyên gia có kinh nghiệm tư vấn cho công ty như vậy sẽ cóhiệu quả hơn

4.5 Lập kế hoạch

Lãnh đạo cấp cao và những người quản lý ở các bộ phận phòng ban đặc biệt cácnhân viên phòng chất lượng phải phối hợp với nhau lên kế hoạch chi tiết các bước

công việc cần phải làm, thời gian thực hiện chi tiết cho toàn doanh nghiệp Có nhưvậy, công việc mới tiến hành thuận lợi.

B. Thực tế áp dụng Lean

1 Một số ví dụ cụ thể về doanh nghiệp đã áp dụng Lean Manufacturing

Như đã nói ở phần trên Toyota là công ty đầu tiên trên thế giới đưa ra phươngpháp Lean Manufacturing ứng dụng vào trong sản xuất và đã thu được thành công lớn.Chúng ta cùng nhau xem xét quy trình thực hiện Lean tại Toyota

Toyota tiếp cận vấn đề theo cách "tìm hiểu cặn kẽ nguyên nhân của từng loạilãng phí trong sản xuất và tìm ra biện pháp thường bằng trải nghiệm , tất cả các kỹthuật của Lean đều có thể được sáng tạo trong quá trình áp dụng vào thực tiễn"

Nguyên tắc thực hiện của công ty là loại bỏ tất cả loại lãng phí, liên tục cải tiến

và làm cho mọi thành viên tham gia nhiệt tình Quá trình áp dụng Lean vào sản xuấtđược thực hiện tuần tự theo các bước sau:

Bước 1: Giới thiệu và đưa vào áp dụng chương trình 5S

5S bao gồm các công việc được thực hiện như sau:

 SFIRI (sàng lọc) là loại bỏ những thứ không cần thiết ra khỏi doanh nghiệp

thuận lợi theo quy trình làm việc hay vị trí làm việc

cách thường xuyên Không để đến khi máy móc thiết bị, nhà xưởng bẩn mớitiến hành dọn dẹp như vậy sẽ rất mất thời gain mà hiệu quả công việc khôngcao

không lãng phí công sức khi đã thực hiện được 3S ở trên, công ty luôn phátđộng các phong trào thi đua giữa các cá nhân, giữa các phòng ban bộ phận đểlôi kéo mọi người tham gia Bên cạnh đó để tăng thêm tinh thần trách nhiệmcủa công nhân đối với công việc, công ty đã chỉ rõ trách nhiệm của từng cánhân

nhắn nhở hay ra lệnh Doanh nghiệp tìm mọi biện pháp kích thích tinh thầnlàm việc của họ, làm cho họ thực hiện 5S như một thói quen Công ty hạn chế