Luận văn thạc sĩ kinh tế chiến

Trong bối cảnh cách mạng khoa học công nghệ phát triển nhanh chóng cùng với đòi hỏi của người tiêu dùng về tính năng dịch vụ ngày một ưu việt, một trong những yếu tố ảnh hưởng tổng thể v

TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI

TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI

Luận văn thạc sĩ KT

LỜI CẢM ƠN

Tôi xin chân thành cảm ơn Ban giám hiệu trường Đại học Thương mại cùng các thầy cô đã giúp đỡ và tạo điều kiện cho tôi hoàn thành chương trình học tập và hoàn thành luận văn của mình

Đặc biệt, tôi xin gửi lời cảm ơn sâu sắc tới Tiến sĩ Nguyễn Thị Uyên, người đã tận tình chỉ bảo, hướng dẫn tôi trong suốt quá trình nghiên cứu và thực hiện luận văn này

Tôi xin chân thành cảm ơn!

Luận văn thạc sĩ KT

MỤC LỤC

LỜI C M ĐO N i

LỜI CẢM ƠN ii

MỤC LỤC iii

DANH MỤC VI T TẮT vi

DANH MỤC HÌNH vii

DANH MỤC BẢNG vii

PHẦN MỞ ĐẦU 1

1 T n ấ ủ ề tài 1

2 T n n n n 3

3 Mục tiêu nghiên c u 9

4 Đố ượng và phạm vi nghiên c u 10

5 P ươn á n n u 10

6 K t cấu của luận văn 12

CHƯƠNG 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ hoạ ịnh và TRIỂN KHAI CHI N Ư C KINH DOANH CỦ DO NH NGHIỆP 13

1.1 Các khái niệm có liên quan 13

1.1.1 Khái niệm chi n lược 13

1.1.2 Khái niệm chi n lược kinh doanh 13

1.1.3 Khái niệm hoạ ịnh chi n lược và triển khai chi n lược 14

1.2 Một số ơ sở lý luận ó l n n n ề tài 16

1.2.1 Cơ sở lý luận về các loạ n n lượ n n 16

1.2.2 Lý thuy t dựa trên nguồn lực (RBV) ể nhận dạng nặng lực lõi và lợi th cạnh tranh 17

1.2.3 Cơ sở lý luận về quy trình hoạ ịnh và triển khai chi n lược 20

1.3 P ân ịnh nội dung nghiên c u chi n lược kinh doanh củ n n ệ 24 1.3.1 Mô hình nghiên c u chi n lược kinh doanh 24

1.3.2 Nội dung nghiên c ề tài chi n lược kinh doanh của doanh nghiệp 24

Luận văn thạc sĩ KT

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠCH ĐỊNH VÀ TRIỂN KHAI CHI N

Ư C KINH DOANH CỦ C NG TY TNHH TRUYỀN H NH C P

SAIGONTOURIST 36

2.1 Khái quát về C n TNHH T ền n á S n s 36

2.1.1 Q á n á ển 36

2.1.2 C năn n ệ vụ 36

2.1.3 Cơ ấu t ch c 38

2.2 P ân , án á ực trạng hoạ ịnh và triển khai chi n lược kinh doanh củ C n TNHH T ền n á S n s 41

2.2.1 Thực trạn ường chi n lược kinh doanh 41

2.2.2 Thực trạng lựa chọn ịn ướng và hoạ ịnh nội dung chi n lược kinh doanh của doanh nghiệp 57

2.2.3 Thực trạng thi t lập mục tiêu ngắn hạn ển n lượ ạnh tranh 58

2.2.4 Thực trạng thi t lậ n sá R & D và nân năn lự i mới sáng tạo 60

2.2.5 Thực trạng thi t lậ n sá n và nân năn lự marketing 63

2.2.6 Thực trạng nguồn lực triển khai chi n lược kinh doanh 66

CHƯƠNG 3: CÁC K T LUẬN VÀ ĐỀ XUẤT NHẰM HOÀN THIỆN HOẠCH ĐỊNH VÀ TRIỂN KHAI CHI N Ư C KINH DOANH CỦA C NG TY TNHH TRUYỀN H NH C P 74

3.1 Các k t luận thực trạn n lượ n n ủ C n TNHH T ền n á S n s 74

3.1.1 Những k t quả ạ ược 74

3.1.2 Những tồn tạ ư ải quy t 75

3.1.3 Nguyên nhân của những tồn tại 75

3.2 Các dự bá ườn n n và ịn ướng phát triển của doanh nghiệp 77

Luận văn thạc sĩ KT

3.2.1 Dự báo tình hình trong thời gian tới 77

3.2.2 Địn ướng phát triển của công ty 78

3.3 Một số ề xuất nhằm hoàn thiện ển n lượ n n C n TNHH T ền n á S n s 79

3.3.1 Giải pháp hoàn thiện ân ườn n lượ n n 79

3.3.2 Giải pháp lựa chọn ịn ướng và hoạ ịnh nội dung n lượ n doanh 83

3.3.3 Giải pháp thi t lập mục tiêu ngắn hạn ển n lượ ạnh tranh 87 3.3.4 Giải pháp xây dựng chính sách R&D, nâng cao năn lự i mới sáng tạo và chính sách marketing 90

3.3.5 Giải pháp hoạ ịnh nguồn lự ển n lượ n n 92

3.4 Một số ki n nghị vĩ á 96

3.4.1 Ki n nghị vớ n à nước 96

3.4.2 Bộ T n n và ền n 97

TIỂU K T CHƯƠNG 3 98

K T LUẬN 99 TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

Luận văn thạc sĩ KT

DANH MỤC VI T TẮT

ngoài

trong

P–Political, E–Economical, S–Social, T–Technical: Các yếu

tố chính trị - luật pháp, Các yếu tố kinh tế môi trường, Các yếu tố văn hóa xã hội, Các yếu tố khoa học, kỹ thuật và công nghệ

điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức

Luận văn thạc sĩ KT

DANH MỤC HÌNH

Hình 2.1 Cơ cấu tổ chức của Công ty TNHH Truyền hình cáp Saigontourist 38

Hình 2.2 Tăng trưởng GDP của Việt Nam trong giai đoạn từ năm 2011 -2019 43

Hình 2.3 Mức độ hài lòng của khách hàng khi sử dụng các sản phẩm dịch vụ của SCTV 48

Hình 2.4 Tình hình về nguồn lực, năng lực của SCTV 51

DANH MỤC BẢNG Bảng 2.1 Bảng so sánh sản phẩm dịch vụ giữa 4 đối thủ cạnh tranh trong ngành kinh doanh truyền hình trả tiền 49

Bảng 2.2 Bảng phân tích chỉ số tài chính của SCTV 52

Bảng 2.3 Tình hình nhân sự Công ty giai đoạn 2017 – 2019 54

Bảng 2.4 Đánh giá của CBCNV về sự phù hợp của các mực tiêu ngắn hạn tại SCTV 60

Bảng 2.5 Đánh giá chung của CBCNV về chính sách marketing của Công ty SCTV 63

Bảng 2.6 Đánh giá cụ thể của CBCNV về chính sách xúc tiến của Công ty 65

Bảng 2.7 Đánh giá của CBCNV về mức độ đáp ưng nguồn lực triển khai chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp 66

Bảng 2.8 Kế hoạch tuyển dụng nhân sự cho năm 2015 đến 2020 67

Bảng 2.9 Kết cấu tài sản và nguồn vốn Công ty TNHH THC Saigontourist 69

Bảng 2.10 Một số chỉ tiêu tài chính tổng quát 70

Bảng 3.1 Kế hoạch tuyển dụng nhân sự giai đoạn 2020-2025 93

Luận văn thạc sĩ KT

PHẦN MỞ ĐẦU

1 T n ấ ủ ề tài

Trong bối cảnh toàn cầu hoá, các doanh nghiệp Việt nam đã thể hiện được tính năng động, linh hoạt thích ứng với điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế Đặc biệt kể từ khi Việt Nam gia nhập WTO và CPTPP, điều này đã làm cho môi trường kinh doanh của các doanh nghiệp có nhiều thay đổi, nó vừa là những thách thức cũng như vừa là cơ hội để doanh nghiệp phát triển Việt Nam là một quốc gia có nền kinh

tế đang phát triển, Đảng, Nhà nước và Chính phủ đã và đang có những định hướng chiến lược cho phát triển công nghệ thông tin

Những năm gần đây, song song với một số lĩnh vực được ưu tiên đầu tư phát triển thúc đẩy sự phát triển kinh tế đất nước, nâng cao chất lượng cuộc sống của nhân dân, công nghệ thông tin được Đảng, Nhà nước và Chính phủ coi trọng và đầu

tư Chính vì vậy, Việt Nam đã trở thành một trong những quốc gia có tốc độ phát triển công nghệ thông tin, internet và viễn thông hàng đầu khu vực và trên thế giới Tuy nhiên, do việc mở cửa thị trường mà nhiều công ty nước ngoài có nguồn lực về vốn cũng như công nghệ đã làm cho môi trường kinh doanh ngày càng trở lên khốc liệt hơn, các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực công nghệ thông tin phải cạnh tranh quyết liệt trong điều kiện mới với những nguyên tắc nghiêm ngặt của định chế thương mại và luật pháp quốc tế đặc biệt là cuộc cách mạng 4.0 Để tồn tại và phát triển trong một môi trường đầy thách thức như vậy, đòi hỏi doanh nghiệp trong ngành viễn thông nói chung và trong lĩnh vực cung cấp dịch vụ truyền hình cáp nói riêng phải luôn tìm ra những giải pháp phù hợp để không ngừng nâng cao và tạo ra lợi thế cạnh tranh của mình so với các đối thủ dựa trên những sáng kiến đổi mới sáng tạo của mình thích ứng trong bối cảnh cách mạng 4.0 hiện nay Trong bối cảnh cách mạng khoa học công nghệ phát triển nhanh chóng cùng với đòi hỏi của người tiêu dùng về tính năng dịch vụ ngày một ưu việt, một trong những yếu tố ảnh hưởng tổng thể và có tính quyết định tới việc phát triển lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp đó chính là công tác hoạch định và triển khai chiến lược kinh doanh và đặc biệt là chiến lược khác biệt hóa dựa trên việc phát triển năng lực đổi mới sáng tạo

Luận văn thạc sĩ KT

và marketing Năng lực đổi mới sáng tạo và marketing là những năng lực cốt lõi cần

có của loại hình chiến lược kinh doanh khác biệt hóa (Differentiation strategy) Để khác biệt hóa dịch vụ thì năng lực nền tảng cần tập trung hoạch định phát triển và khai thác Do đó, tập trung hoạch định và triển khai chiến lược kinh doanh phù hợp, phát huy năng lực đổi mới sáng tạo và truyền thông của mình nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh cho cho doanh nghiệp là nhiệm vụ vô cùng cấp thiết cho các doanh nghiệp cung ứng dịch dịch vụ truyền hình, dịch vụ số trong bối cảnh cách mạng 4.0 hiện nay

Công ty TNHH Truyền hình cáp Saigontourist (SCTV) tiền thân là Công ty Liên doanh Truyền hình Cáp Sài Gòn, thành lập ngày 27/8/1992 Tại Việt Nam, SCTV tự hào là đơn vị tiên phong trong lĩnh vực truyền hình cáp với những ưu thế vượt trội về mặt kỹ thuật, công nghệ tiên tiến đang phục vụ hơn 1 triệu khách hàng trên cả nước với hơn 70 kênh truyền hình Analog, 135 kênh truyền hình kỹ thuật số, trong đó có 25 kênh truyền hình HD chất lượng cao SCTV cũng là đơn vị có chức năng và kinh nghiệm trong việc thực hiện các dịch vụ quảng cáo – trao đổi và mua bán bản quyền trong và ngoài nước Tính trên cuối năm 2010, SCTVNet đã vươn lên vị trí thứ 4 tại TP Hồ Chí Minh và thứ 5 cả nước về dịch vụ Internet với 150.000 khách hàng Tuy nhiên, trong giai đoạn 2017 – 2019 Công ty TNHH Truyền hình cáp Saigontourist gặp nhiều khó khăn trong việc lựa chọn định hướng chiến lược kinh doanh và tổ chức thực hiện chiến lược dẫn đến lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp còn hạn chế Xuất phát từ vai trò, ý nghĩa quan trọng của việc hoạch định và triển khai chiến lược kinh doanh, tôi đã chọn đề tài: “Chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH Truyền hình cáp Saigontourist” làm đề tài luận văn cao học để nghiên cứu hoàn thiện hoạch định và triển khai chiến lược kinh doanh nhằm tăng cường lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp

Luận văn thạc sĩ KT

2 T n n n n

Do tính chất quan trọng của chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp, cho đến nay đã có khá nhiều công trình nghiên cứu về vấn đề chiến lược kinh doanh ở nhiều lĩnh vực, ngành nghề khác nhau, với các mục đích khác nhau Một trong số

đó có thể kể đến là:

Tăng Thị Hằng (2018) nghiên cứu vấn đề: “Triển khai chiến lược kinh doanh cho sản phẩm xuất khẩu của các làng nghề truyền thống vùng đồng bằng sông Hồng”, luận án tiến sĩ, Đại học Kinh tế quốc dân Trong nghiên cứu của tác giả đã đưa ra cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược kinh doanh và triển khai chiến lược kinh doanh Thông qua việc vận dụng các phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng và mô hình nghiên cứu phù hợp, luận án đánh giá khách quan thực trạng phát triển chiến lược kinh doanh cho sản phẩm thủ công xuất khẩu của các doanh nghiệp làng nghề truyền thống vùng đồng bằng Sông Hồng trong giai đoạn 2013 –

2017 Một trong những điểm mới của luận án là đánh giá thực trạng phát triển chiến lược kinh doanh xuất khẩu có sự kết hợp với các nhân tố ảnh hưởng được nghiên cứu từ mô hình hồi quy sử dụng dữ liệu phân tích nhân tố khám phá (EFA) Luận án cũng chỉ ra những thành công, hạn chế, nguyên nhân của hạn chế và các vấn đề đặt

ra để xác lập căn cứ thực tiễn cho việc đề xuất các giải pháp cho doanh nghiệp nhằm triển khai chiến lược kinh doanh cho sản phẩm xuất khẩu của các làng nghề vùng đồng bằng Sông Hồng thời gian tới Tuy nhiên luận án chưa nghiên cứu cho một doanh nghiệp cụ thể nào, đặc iệt là luận án chỉ nghiên cứu trong lĩnh vực sản phẩm làng nghề truyền thống

Nguyễn Hoàng Long, Nguyễn Đức Nhuận (2017) nghiên cứu về “Chiến lược kinh doanh xuất khẩu vào thị trường Mỹ của các doanh nghiệp ngành may Việt Nam” Trong nghiên cứu này 2 tác giả đã tổng hợp, tìm hiểu và hình thành khung lý luận cơ ản về chiến lược kinh doanh Tác giả đã phân tích môi trường kinh doanh của các doanh nghiệp dệt may: môi trường vĩ mô, môi trường vi mô và môi trường ngành Từ đó tác giả xây dựng ma trận SWOT để đánh giá các điểm mạnh, điểm

Luận văn thạc sĩ KT

yếu cũng như đánh giá các chiến lược kinh doanh mà các doanh nghiệp đang triển khai Tác giả đi sâu vào nội dung phát triển phát chiến lược markeitng xuất khẩu vào thị trường Mỹ của các doanh nghiệp ngành may Việt Nam mà đại diện là các doanh nghiệp thuộc Vinatex Kết quả nghiên cứu cho thấy: Ngoài việc hình thành khung lý luận cơ ản về phát triển chiến lược markeitng xuất khẩu, công trình nghiên cứu phân tích đặc thù thị trường Mỹ đối với các sản phẩm may mặc của Việt Nam Trong nghiên cứu này nhóm tác giả đã phân tích chi tiết thực trạng triển khai chiến lược kinh doanh và chiến lược markeitng xuất khẩu của các doanh nghiệp thuộc Vinatex vào thị trường Mỹ theo các nội dung được xây dựng trong mô hình nghiên cứu Công trình đạt được mục đích nghiên cứu là đưa ra nhóm giải pháp có ý nghĩa tham khảo lớn cho các doanh nghiệp thuộc Vinatex nói riêng và các doanh nghiệp ngành may Việt Nam nói chung khi xuất khẩu mặt hàng may mặc sang thị trường Mỹ

Luận văn thạc sĩ kinh tế “Chiến lược kinh doanh của Công Ty TNHH Thương Mại Aros” của tác giả Nguyễn Xuân Trung, năm 2018 Từ những lý luận chung về chiến lược kinh doanh và quản lý chiến lược kinh doanh cho các doanh nghiệp nước ngoài ở Việt Nam và một số nước trên thế giới, tác giả đã phân tích thực trạng chiến lược kinh doanh giai đoạn 2012-2017 của công ty Tác giả đã phân tích các hoạt động triển khai chiến lược kinh doanh của công ty và đưa ra các nguyên nhân của việc triển khai chiến lược kinh doanh chưa hiệu quả là do hoạt động marketing chưa tốt; chất lượng nguồn nhân lực còn nhiều hạn chế từ đó đề ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện và tăng cường chiến lược kinh doanh cho công ty: giải pháp về tăng cường đầu tư hoạt động marketing; giải pháp tăng cường đầu tư cho nhân sự; tăng cường hiệu quả sử dụng vốn của doanh nghiệp Luận văn nghiên cứu tổng quát việc xây dựng quản lý chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp truyền thông truyền hình nói chung và Công ty TNHH Thương Mại Aros nói riêng, tuy nhiên luận văn còn hạn chế là chưa phân tích tác động của các yếu tố môi trường ngành tới chiến lược kinh doanh của công ty

Luận văn thạc sĩ KT

Luận văn Thạc sĩ kinh tế “Hoàn thiện chiến lược kinh doanh và quảng bá hình ảnh thương hiệu của Công ty Unilever” của tác giả Nguyễn Đức Anh, năm 2017 Luận văn đã trình ày những lý luận chung về chiến lược kinh doanh trong xây dựng thương hiệu và quảng bá hình ảnh, tác giả cũng đưa ra một số vấn đề lý luận

cụ thể về chiến lược kinh doanh trong xây dựng thương hiệu của các doanh nghiệp trong lĩnh vực hóa mỹ phẩm như: nội dung, cách thức, đặc điểm và các nhân tố ảnh hưởng đến việc triển khai chiến lược kinh doanh Đồng thời luận văn cũng đi sâu đánh giá thực trạng, phân tích những nguyên nhân và đề xuất các giải pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh quảng bá hình ảnh của Công ty Unilever Luận văn đi sâu nghiên cứu chiến lược kinh doanh quảng á thương hiệu của Công ty trong những năm 2013-2016 và đưa ra các hạn chế trong việc triển khai chiến lược kinh doanh của công ty là chưa có sự phân tích đầy đủ môi trường kinh doanh: đối thủ cạnh tranh, khách hàng, sản phẩm thay thế, đối thủ tiềm ẩn Tác giả cũng đã đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện chiến lược kinh doanh cho công ty đó là: tăng cường quản trị hoạt động tài chính, hoạt động marketing, hoạt động triển khai thị trường và nâng cao chất lượng sản phẩm

Ngoài các công trình nghiên cứu có tính ứng dụng, một số công trình nghiên cứu có tính lý thuyết và được xuất bản thành sách, giáo trình làm tài liệu học tập, tham khảo quan trọng về chiến lược kinh doanh Điển hình trong số đó là cuốn sách

“Quản trị chiến lược” của Nguyễn Khoa Khôi và Đồng Thị Thanh Phương 2007), Giáo trình quản trị chiến lược Đại học Kinh tế quốc dân năm 2007, tác giả đã đưa ra các lý luận chung trong chiến lược kinh doanh hiện đại và cơ sở cho triển khai chiến lược kinh doanh hiệu quả cho các doanh nghiệp Tác giả đưa ra các ước cần thiết trong chiến lược kinh doanh Cũng trong nghiên cứu này tác giả cũng chỉ rõ sự cần thiết phải tiến hành triển khai các chiến lược cấp cơ sở trong chiến lược kinh doanh của các doanh nghiệp đặc biệt là các doanh nghiệp trong lĩnh vực công nghệ thông tin và truyền thanh truyền hình Ngoài ra, trong cuốn sách giáo trình: “Quản trị chiến lược” của Ngô Kim Thanh (2014), tác giả cũng đã tổng hợp đã đưa ra cơ sở lý luận về nội dung của việc hoạch định và triển khai chiến lược kinh doanh cho các

Luận văn thạc sĩ KT

doanh nghiệp Các công cụ sử dụng trong việc hoạch định chiến lược kinh doanh và xây dựng chiến lược kinh doanh: chiến lược khác iệt hóa, chiến lược chi phí thấp, chiến lược tập trung Tác giả đưa ra các công cụ và quy trình triển khai chiến lược kinh doanh ao gồm:

- Phân tích môi trường chiến lược

- Lựa chọn định hướng và hoạch định nội dung chiến lược kinh doanh

- Thiết lập mục tiêu ngắn hạn

- Thiết lập các chính sách và nâng cao các năng lực nền tảng của chiến lược cần triển khai

- Thiết lập chính sách R & D và nâng cao năng lực đổi mới sáng tạo

- Thiết lập chính sách và nâng cao năng lực marketing

Tuy nhiên trong cuốn sách của tác giả không phân tích r việc triển khai chiến lược kinh doanh cho một doanh nghiệp cụ thể hay một lĩnh vực cụ thể nào mà áp dụng cho các doanh nghiệp

Tác giả Michael Porter Đại học Havard, Mỹ) được coi là một trong 50 “ ộ óc” quản trị hàng đầu thế giới Trong nghiên cứu “Chương trình giảng dạy kinh tế Fulbright: Phát triển vùng và địa phương: Về cạnh tranh: Chương 2: Chiến lược là

gì ?”, Michael đề cập đến: Định nghĩa Chiến lược; Phân biệt sự vận hành khác nhau

r ràng của Chiến lược và Hiệu lực hoạt động ước đi chiến thuật) của một doanh nghiệp Mặc dù hai thành tố này là mục tiêu cơ ản và cần thiết để doanh nghiệp có được kết quả hoạt động vượt trội, nhưng hai chương trình thì khác nhau: “Chương trình hoạt động hiệu lực liên quan đến việc cải tiến liên tục ở mọi nơi mà không có

sự đánh đổi Trái lại, chương trình chiến lược chính là nơi để xác lập một vị thế độc đáo, làm r sự đánh đổi, và thắt chặt sự hài hòa” Quan niệm này rất khác so với những gì mà chúng ta thường nghe nói về chiến lược từ trước đến nay Hay trong nghiên cứu “Học thuyết chiến lược cạnh tranh và áp dụng các iện pháp cạnh tranh vào các vấn đề xã hội” 2012), Michael Porter làm r hơn: “Thách thức của công ty

Luận văn thạc sĩ KT

không phải là trở thành tốt nhất mà là trở thành độc nhất vô nhị Thách thức của công ty là phải đưa ra được những gì mà đối thủ cạnh tranh không có

Tác giả John Westwood, Hoạch định chiến lược markerting hiệu quả (How to write a marketing plan) (2008), àn đến 4 quy tắc chính (4P) giúp công ty tạo ra chính sách sinh lời và làm hài lòng khách hàng: “Product - Thiết kế và xây dựng chiến lược sản phẩm Price - Chiến lược giá cả Promotion - Xúc tiến sản phẩm và

hỗ trợ bán hàng Place - Thiết lập kênh phân phối” Quy tắc 4P được áp dụng rộng rãi, phổ biến trong lĩnh vực hoạt động sản xuất kinh doanh thông thường và hoạt động sản xuất kinh doanh BC-TT (ở các nước tư ản), trong đó có WZ APA, ORF) Đây cũng là nền tảng gợi mở cho luận án khi nghiên cứu, đề xuất các nhóm chiến lược và giải pháp cho a đơn vị này

Công trình nghiên cứu: “Kinh tế của các phương tiện truyền thông: Lý thuyết

và thực hành” của các tác giả Alison Alexander, James Owers, Rod Carveth, C.Ann Hollifield, Al ert N.Greco 2004) đã phân tích về tầm quan trọng của nền kinh tế truyền thông các phương tiện truyền thông) Vấn đề này đã trở nên bức thiết kể từ những năm 1960 - 1990, thời điểm tái cơ cấu của các doanh nghiệp Sự chuyển dịch mạnh mẽ của ngành công nghiệp truyền thông do sự thay đổi nhanh chóng của công nghệ và tài chính, dẫn đến sự sáp nhập, giải thể, mua lại, tiếp quản Vì thế, nội bộ ngành (và ngành liên quan) cần hiểu sâu sắc về sự thay đổi của cấu trúc, giá trị ngành, dòng tiền và xu hướng kinh tế truyền thông Nghiên cứu của nhóm tác giả trên tập trung vào phân tích các nguyên tắc kinh tế trong lĩnh vực kinh doanh truyền thông và việc áp dụng vào từng loại hình cụ thể Phần 1, các tác giả tập trung vào phân tích nền kinh tế của các phương tiện truyền thông, sự thay đổi nhanh chóng về

kỹ thuật, mô hình kinh doanh và môi trường truyền thông Phần 2 - Ngành công nghiệp và thực tiễn, đề cập đến kinh tế của ngành công nghiệp với các loại hình cụ thể như nhật báo, xuất bản sách và tạp chí, truyền hình phát sóng và truyền hình mạng, truyền hình cáp, Hollywood, phát thanh hiện đại

Về lĩnh vực truyền hình cáp, Paulo Faustino và Luísa Ribeiro (2020) với nghiên cứu “Quản lý, mô hình kinh doanh và chiến lược: trường hợp của các công

Luận văn thạc sĩ KT

ty truyền hình ở Bồ Đào Nha” Bài áo trình ày mô hình kinh doanh của bốn doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực phát sóng miễn phí của Bồ Đào Nha thị trường: hai kênh thuộc sở hữu nhà nước - RTP 1 và 2 - và hai kênh được tích hợp trong các Nhóm phương tiện được giao dịch công khai - SIC và TVI Sự chú ý đặc biệt dành cho sự phát triển và tầm quan trọng của các dòng doanh thu thay thế cho doanh thu quảng cáo cổ điển, cụ thể là, bao gồm mối quan hệ giữa chiến lược quản lý thương hiệu và việc tạo ra sản phẩm mới Sự xuất hiện của các công nghệ không dây và kỹ thuật số mới đã làm thay đổi chuỗi giá trị của ngành công nghiệp truyền thông, phần lớn là do cơ sở gia tăng để phân phối những nội dung đó đến người tiêu dùng và sự phát triển của thương mại điện tử Trong bối cảnh này, dựa trên các trường hợp nghiên cứu đã trình bày, các nhà nghiên cứu đã quan sát thấy một số thay đổi trong chuỗi giá trị (liên quan chặt chẽ với các chiến lược đa dạng hóa kinh doanh khác) và trong việc loại bỏ một số trung gian và trong các nhiệm vụ mới của những người hỗ trợ và tổng hợp công nghệ Mặc dù vậy, bài báo này cố gắng xác định các kiểu mẫu

mô hình kinh doanh cơ ản, với mục đích cuối cùng là phát triển một công cụ quản

lý và đơn giản hóa việc mô tả các mối quan hệ và giao dịch đặc trưng trong kinh doanh phát sóng truyền hình giải thích định vị cạnh tranh thay thế của mỗi nhà khai thác

chính sách và Truyền thông Nhật Bản“ Mục đích của dịch vụ cáp đầu tiên là truyền lại tín hiệu truyền hình mặt đất đến các vùng nông thôn không được các đài truyền hình địa phương phục vụ Gần đây, các nhà khai thác cáp ở Nhật Bản đang cung cấp nhiều dịch vụ khác nhau, bao gồm phát sóng đa kênh, truy cập internet, điện thoại

cố định và di động, và an ninh gia đình Điều đáng chú ý là các dịch vụ cáp này thường hướng tới địa phương, điều này rất hiếm trên toàn thế giới vì dịch vụ cáp định hướng địa phương được coi là không có lợi Mô hình kinh doanh cáp theo định hướng địa phương của Nhật Bản được thực hiện thông qua một loạt các chính sách

về cáp độc đáo

Luận văn thạc sĩ KT

Như đã đề cập ở trên, các đề tài, báo cáo, nghiên cứu đều đã đề cập đến những vấn đề chung về hoạch định và triển khai chiến lược kinh doanh, ên cạnh đó cũng đưa ra những giải pháp cụ thể gắn với điều kiện thực tế của các chủ thể nghiên cứu, nhằm góp phần hoàn thiện việc triển khai chiến lược kinh doanh tại các đơn vị và doanh nghiệp Tuy nhiên, chưa có nghiên cứu nào kể trên nghiên cứu sâu về cả hoạch định định hướng chiến lược và hoạch định triển khai chiến lược kinh doanh cho một doanh nghiệp cụ thể và chưa có đề tài nào nghiên cứu về hoạch đinh và triển khai chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH Truyền hình cáp Saigontourist

Do vậy, đề tài mà tác giả lựa chọn không trùng lặp với các đề tài đã được nghiên cứu và nó có ý nghĩa cả về mặt lí luận và thực tiễn đối với hoạt động phát triển kinh doanh của các Công ty kinh doanh truyền hình trả tiền

3 Mục tiêu nghiên c u

Với đặc điểm cạnh tranh gay gắt từ thị trường truyền hình cáp và sự tác động của công nghệ 4.0, đề tài này tiếp cận chiến lược kinh doanh với ý nghĩa là chiến lược cạnh tranh nhằm tạo dựng lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp Do đó, đề tài hướng tới mục tiêu chung là đánh giá việc lựa chọn và thực hiện chiến lược kinh doanh cũng như thực trạng lợi thế cạnh tranh tại Công ty TNHH Truyền hình cáp Saigontourist để đề xuất giải pháp hoàn thiện định hướng lựa chọn chiến lược, hoạch định nội dung và triển khai chiến lược kinh doanh và cụ thể là chiến lược khác biệt hóa dựa trên việc phát triển và khai thác năng lực đổi mới sáng tạo và marketing nhằm tăng cường lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp đến năm 2025 tầm nhìn 2030

- Hệ thống hóa cơ sở lý thuyết về chiến lược kinh doanh nói chung về hoạch định và triển khai chiến lược kinh doanh, nội dung hoạch đinh và triển khai chiến lược khác biệt hóa dựa trên năng lực lực đổi mới sáng tạo và marketing của doanh nghiệp trong việc tạo dựng lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp trong bối cảnh cách mạng công nghệ 4.0 hiện nay

Luận văn thạc sĩ KT

- Phân tích, đánh giá phân tích việc lựa chọn chiến lược và triển khai chiến lược kinh doanh cũng như thực trạng về lợi thế cạnh tranh của Công ty TNHH Truyền hình cáp Saigontourist giai đoạn 2017 – 2019 từ đó chỉ ra những yếu tố còn hạn chế của Công ty

- Trên cơ sở thực trạng lựa chọn chiến lược và triển khai chiến lược kinh doanh, lợi thế cạnh tranh của Công ty cũng như định hướng doanh nghiệp và đặc điểm bối cảnh môi trường, đề tài đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác hoạch định và triển khai chiến lược kinh doanh, và cụ thể là chiến lược khác biệt hóa trên cơ sở phát triển và khai thác năng lực markeing nhằm tạo dựng lợi thế cạnh tranh cho Công ty TNHH Truyền hình cáp Saigontourist đến năm 2025 tầm nhìn

4.2 Phạm vi nghiên c u

- Không gian: nghiên cứu tại Công ty TNHH Truyền hình cáp Saigontourist

- Thời gian nghiên cứu: Các số liệu được lấy từ trong giai đoạn 2017 đến

2019, số liệu phỏng vấn, khảo sát năm 2020

5 P ƣơn á n n u

Trên cơ sở khung lý luận được trình bày trong phần mô hình nghiên cứu, luận văn được triển khai nghiên cứu dựa trên cả 2 phương pháp định tính và định lượng Phương pháp định tính được áp dụng với các số liệu thứ cấp và kết quả phỏng vấn các lãnh đạo công ty Phương pháp định lượng với việc sử dụng các thống kế mô tả được áp dụng với các số liệu sơ cấp từ điều tra khảo sát nhân viên và khách hàng của Công ty TNHH Truyền hình cáp Saigontourist Sự kết hợp cả 3 nguồn số liệu thứ cấp, kết quả phỏng vấn và kết quả khảo sát về thực trạng lựa chọn chiến lược kinh doanh, triển khai chiến lược kinh doanh và thực trạng lợi thế cạnh tranh của

Luận văn thạc sĩ KT

doanh nghiệp là cơ sở quan trọng để đề tài đưa ra những đánh giá có tính chất toàn diện và bám sát thực trạng của doanh nghiệp Từ đó, những đề xuất trên cơ sở vận dụng lý luận vào thực tiễn của doanh nghiệp sẽ được luận giải và đưa ra cho doanh nghiệp nhằm hoàn thiện hoạch định, triển khai chiến lược kinh doanh để giải quyết nhu cầu cấp thiết là tăng cường lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp trong thời gian tới

5 P ơ p p ập s liệu

- Thu thập số liệu sơ cấp:

Phỏng vấn trực tiếp lãnh đạo doanh nghiệp về thực trạng lựa chọn chiến lược kinh doanh, triển khai chiến lược kinh doanh và thực trạng lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp; tình hình hoạt động, hoạt động kinh doanh của Công ty trong thời gian qua, định hướng phát triển kinh doanh của công ty trong thời gian tới và đặc điểm ngành kinh doanh và nhu cầu của khách hàng

Khảo sát nhân viên về môi trường kinh doanh và thực trạng lựa chọn chiến lược kinh doanh, triển khai chiến lược kinh doanh và thực trạng lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp

Khảo sát khách hàng đánh giá về các tiêu chí mà khách hàng quan tâm khi sử dụng dich vụ truyền hình cáp, về lợi thế cạnh tranh của SCTV…

- Thu thập số liệu thứ cấp:

Đề tài tiến hành hu thập các dữ liệu thứ cấp cần thiết chủ yếu từ các nguồn sẵn

có như tài liệu của phòng kế toán và phòng kinh doanh qua các năm 2017 -2019, báo, tạp chí và internet, và các báo cáo ngành nghề có liên quan

Luận văn thạc sĩ KT

6 K t cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn gồm 3 chương:

Chương 1: Một số vấn đề lý luận cơ ản về triển khai chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Chương 2: Thực trạng triển khai chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH Truyền hình cáp Saigontourist

Chương 3: Các kết luận và đề xuất nhằm hoàn thiện chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH Truyền hình cáp Saigontourist

Luận văn thạc sĩ KT

CHƯƠNG 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ HOẠCH ĐỊNH VÀ TRIỂN KHAI CHI N Ư C KINH DOANH CỦ DO NH NGHIỆP

1.1 Các khái niệm có liên quan

1.1.1 Khái niệm chi l ợc

Thuật ngữ chiến lược xuất phát từ lĩnh vực quân sự với ý nghĩa để chỉ ra các

kế hoạch lớn và dài hạn trên cơ sở chắc chắn rằng cái gì đối phương có thể làm được, cái gì đối phương không thể làm được Từ đó cùng với sự phát triển của trao đổi hàng hóa, thuật ngữ chiến lược kinh doanh ra đời, theo quan điểm truyền thống chiến lược là việc xác định những mục tiêu cơ ản dài hạn của một tổ chức để từ đó đưa ra các chương trình hành động cụ thể cùng với việc sử dụng các nguồn lực một cách hợp lý nhằm để đạt được các mục tiêu đã đề ra

Theo Giáo sư lịch sử kinh tế học Alfred Chandler, Đại học Harvard (Mỹ),

“Chiến lược bao gồm những mục tiêu cơ ản dài hạn của một tổ chức, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động, phân bổ nguồn lực thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó”

Theo William J’ Glueck: “Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn diện và tính phối hợp, được thiết kế đảm bảo rằng các mục tiêu cơ ản của

tổ chức sẽ được thực hiện”

Theo Fred R David 2006): “Chiến lược là những phương tiện đạt tới những mục tiêu dài hạn Chiến lược kinh doanh có thể gồm có sự phát triển về địa lý, đa dạng hóa hoạt động, sở hữu hóa, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, cắt giảm chi tiêu, thanh lý và liên doanh”

1.1.2 Khái niệm chi n l ợc kinh doanh

Chiến lược kinh doanh là những mục tiêu, phương hướng kinh doanh trong thời gian tương đối dài thường là 5-10 năm và được thống nhất trong mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp đảm bảo doanh nghiệp phát triển bền vững

Và là bản phác thảo các phương hướng hoạt động trong dài hạn Nhưng khi thực tế không giống kế hoạch, doanh nghiệp phải kết hợp giữa mục tiêu định trước và mục

Luận văn thạc sĩ KT

tiêu hiện tại, thay đổi các chiến lược sao cho phù hợp nhất với tình hình, điều kiện công ty ở từng thời điểm Tuy vậy, việc thay đổi thường ít xảy ra hoặc có thì chỉ là thay đổi nhỏ Vì để xây dựng được chiến lược kinh doanh, doanh nghiệp đã phải có các ước chuẩn bị kĩ càng

Theo Mai Khắc Thành (2012), Chiến lược cấp kinh doanh hay cấp doanh nghiệp là những chiến lược nhằm gia tăng tối đa lợi thế cạnh tranh và lợi nhuận để công ty có đủ khả năng cạnh tranh hiệu quả trong một ngành kinh doanh đặc thù đã

và đang theo đuổi Nó bao gồm các chiến lược cạnh tranh ở cấp đơn vị doanh nghiệp (competitive business-level strategies) và các chiến lược đầu tư investment strategies) hỗ trợ khác

Theo Nguyễn Hoàng Long và Nguyễn Hoàng Việt (2015), Chiến lược cấp

kinh doanh liên quan công việc làm thế nào để một doanh nghiệp hay một hoạt

động kinh doanh có thể cạnh tranh thành công trên một thị trường (hoặc đoạn thị trường) cụ thể Chiến lược kinh doanh phải chỉ ra cách thức cạnh tranh trong các ngành kinh doanh khác nhau, xác định vị trí cạnh tranh cho các SBU

bản dựa trên chi phí thấp, khác biệt hóa hoặc tập trung thị trường ngách Các chiến lược này hiện trở nên phổ biến, là nền tảng cho chiến lược của bất kỳ doanh nghiệp nào; và được gọi là các chiến lược cạnh tranh tổng quát, có thể được áp dụng cho mọi doanh nghiệp có quy mô và lĩnh vực hoạt động khác nhau Porter cho rằng một doanh nghiệp chỉ phải chọn một trong ba loại chiến lược trên hoặc đối diện với rủi

ro lãng phí các nguồn tài nguyên quý giá của chính mình

1.1.3 Khái niệm hoạ định chi n l ợc và tri n khai chi l ợc

Hoạch định chiến lược trong kinh doanh thực sự chỉ được bắt đầu nghiên cứu một cách chi tiết và cụ thể từ những năm 1950 của thế kỷ 20 Năm 1960, Igo Ansoff

đã cho xuất bản các công trình nghiên cứu của mình về chiến lược kinh doanh Những năm 1970 vấn đề chiến lược kinh doanh đã được phát triển mạnh mẽ bởi các nghiên cứu của nhóm tư vấn Boston BCG, nhóm GE Từ năm 1980 các công trình nghiên cứu của Micheal Porter về chiến lược kinh doanh đã thu hút sự chú ý của

Luận văn thạc sĩ KT

nhiều doanh nghiệp Từ năm 1990 đến nay, hoạch định chiến lược kinh doanh đã trở nên phổ biến trong kinh doanh hiện đại Trong các công trình nghiên cứu, các tác giả đã đưa ra các định nghĩa về hoạch định chiến lược kinh doanh như sau: Theo Anthony: “ Hoạch định chiến lược là một quá trình quyết định các mục tiêu của doanh nghiệp, về những thay đổi trong các mục tiêu, về sử dụng các nguồn lực để đạt được mục tiêu, các chính sách về quản lý các thành quả hiện tại, sử dụng

và sắp xếp các nguồn lực”

Theo Denning: “ Hoạch định chiến lược là xác định tình thế kinh doanh trong tương lai có liên quan đặc biệt tới tình trạng sản phẩm thị trường, khả năng sinh lợi, quy mô, tốc độ đổi mới, mối quan hệ với lãnh đạo, người lao động và công việc kinh doanh”

Tuy các tác giả có cách diễn đạt quan điểm của mình khác nhau, nhưng xét trên mục đích thống nhất của hoạch định chiến lược thì ý nghĩa chỉ có một Và nó được hiểu một cách đơn giản như sau:

Hoạch định chiến lược kinh doanh là việc xác định các mục tiêu của doanh nghiệp và các phương pháp được sử dụng để thực hiện các mục tiêu đó Đó là một quá trình tư duy nhằm tạo lập chiến lược kinh doanh trên cơ sở nghiên cứu và dự

áo các thông tin cơ ản về môi trường kinh doanh

Hoạch định chiến lược kinh doanh nhằm vào một thời gian dài, thông thường

từ 3 hoặc 5 năm trở lên, do vậy nó phải dựa trên cơ sở dự báo dài hạn Hoạch định chiến lược kinh doanh cũng là giai đoạn khởi đầu của quá trình quản lý chiến lược trong doanh nghiệp đồng thời cũng là một chức năng quản trị chiến lược Giai đoạn hoạch định chiến lược kinh doanh bao gồm việc phát triển nhiệm vụ, chức năng, xác định cơ hội và nguy cơ, chỉ r điểm mạnh yếu, thiết lập các mục tiêu chiến lược, nghiên cứu các giải pháp chiến lược và lựa chọn giải pháp chiến lược để theo đuổi Hoạch định chiến lược không những phác thảo tương lai cho doanh nghiệp cần đạt tới mà còn phải vạch ra các con đường để đạt tới tương lai đó

Quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh chủ yếu tập trung làm rõ mục tiêu

mà doanh nghiệp cần vươn tới, đồng thời dự kiến các phương thức để đạt được các mục tiêu này Hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là một giai đoạn

Luận văn thạc sĩ KT

không thể tách rời của quá trình quản trị chiến lược: hoạch định, thực hiện và kiểm soát chiến lược Đây là một quá trình liên tục trong đó các giai đoạn có tác động qua lại với nhau tạo thành một chu kỳ chiến lược

Về triển khai chiến lược, theo nhóm tác giả Nguyễn Hoàng Việt và Nguyễn Hoàng Long (2015), triển khai chiến lược là quá trình thực hiện các quyết định về chiến lược mà các nhà quản trị chiến lược đã đưa ra nhằm đạt được mục tiêu chung của doanh nghiệp Triển khai chiến lược bao gồm chủ yếu là quá trình tác nghiệp đòi hỏi phải phối hợp nhiều cá nhân và bộ phận với nhau Triển khai chiến lược phát triển thị trường là một quá trình liên tục bao gồm nhiều hoạt động liên quan đến mở rộng, phát triển thị trường như: xây dựng các mục tiêu ngắn hạn, xây dựng các chính sách, tái cấu trúc tổ chức và phân bổ nguồn lực, văn hóa doanh nghiệp và phát huy lãnh đạo cho hoạt động triển khai chiến lược

1.2 Một số ơ sở lý luận ó l n n n ề tài

1.2.1 ơ sở lý luận về các loại hình l ợ

Các yếu tố cấu thành nên chiến lược kinh doanh gồm có: mục tiêu chiến lược, phạm vi chiến lược, lợi thế cạnh tranh, cuối cùng là các hoạt động chiến lược và năng lực cốt lõi và các giá trị mang lại

Về các loại hình chiến lược kinh doanh có 3 dạng cơ ản theo lý thuyết chiến lược cạnh tranh điển hình của Micheal Porter: Chiến lược chi phí thấp, chiến lược

khác biệt hóa và chiến lược tập trung

Các loại hình chiến lược cấp kinh doanh bao gồm:

Chiến lược dẫn đầu về chi phí: Mục đích của công ty trong việc theo đuổi sự

dẫn đầu về chi phí hay chiến lược chi phí thấp là hoạt động tốt hơn có lợi thế hơi) các đối thủ cạnh tranh bằng mọi cách thức để có thể sản xuất hàng hóa hoặc dịch vụ

ở mức thấp hơn các đối thủ

Chiến lược khác biệt hóa: Mục đích của chiến lược khác biệt hóa là đạt được

lợi thế cạnh tranh bằng việc tạo ra sản phẩm hoặc dịch vụ được người tiêu dùng đánh giá là duy nhất theo quan điểm của họ Khi doanh nghiệp khác biệt hóa sản phẩm có thể thỏa mãn nhu cầu của người tiêu dùng theo cách mà các đối thủ cạnh

Luận văn thạc sĩ KT

tranh khác không thể có, doanh nghiệp có thể áp dụng mức giá cao hơn đáng kể so với mức trung bình của ngành Khả năng tăng doanh thu bằng cách áp đặt mức giá cao cho phép doanh nghiệp khác biệt hóa hoạt động tốt hơn các đối thủ cạnh tranh của mình và nhận được lợi nhuận cao hơn mức trung bình của ngành

Chiến lược tập trung hóa: Chiến lược tập trung hóa khác với hai chiến lược

cạnh tranh trên chủ yếu vì nó định hướng thỏa mãn nhu cầu của một nhóm khách hàng hoặc một đoạn thị trường mục tiêu xác định Công ty theo đuổi chiến lược tập trung hóa chú trọng phục vụ đoạn thị trường cụ thể Mỗi đoạn có thể được xác định theo tiêu thức địa lý, loại khách hàng hoặc một nhánh của dòng sản phẩm Khi đã chọn đoạn thị trường mục tiêu, công ty có thể theo đuổi chiến lược tập trung hóa thông qua khác biệt hóa sản phẩm hoặc chi phí thấp Về bản chất, công ty tập trung

là một nhà khác biệt hóa sản phẩm hoặc nhà dẫn đạo về chi phí hoặc đồng thời theo đuổi sự dẫn đạo về chi phí và khác biệt hóa sản phẩm trên đoạn thị trường tùy theo quy mô của công ty

1.2.2 Lý thuy t dựa trên nguồn lự (RBV) đ nhận dạng nặng lực lõi và lợi

th cạnh tranh

Trong việc điều hành và quản lý doanh nghiệp, chủ doanh nghiệp có thể dựa vào sự hiểu biết, các kinh nghiệm của bản thân để xác định mục tiêu, hoạch định chiến lược và nắm bắt các cơ hội phát triển Tuy nhiên, không phải bất cứ cơ hội kinh doanh nào cũng phù hợp với doanh nghiệp Việc hăng hái thực hiện các ý tưởng kinh doanh mà không có sự cân nhắc và suy xét kĩ càng dựa trên năng lực cốt lõi của doanh nghiệp có thể gây ra những rủi ro rất lớn cho doanh nghiệp Để tăng cường khả năng cạnh tranh và chiến thắng trên thương trường khốc liệt, doanh nghiệp cần nắm được các năng lực cốt lõi của mình và dựa trên đó để phát triển bền vững

Một doanh nghiệp được cho là đạt lợi thế cạnh tranh (Competitive advantage) khi nó thực hiện một chiến lược tạo ra giá trị và chiến lược này không đồng thời được thực hiện bởi bất kỳ đối thủ cạnh tranh hiện tại hoặc tiềm năng nào Một doanh nghiệp được cho là có lợi thế cạnh tranh bền vững (Sustained Competitive advantage) khi thực hiện một chiến lược tạo ra giá trị mà chiến lược đó cũng không

Luận văn thạc sĩ KT

đồng thời được thực hiện bởi bất kỳ đối thủ cạnh tranh hiện tại hoặc tiềm năng nào

và các doanh nghiệp khác không thể sao chép lặp lại những lợi ích của chiến lược này Cần nhấn mạnh hai khái niệm trên không chỉ đề cập đến đối thủ hiện tại mà đều nhấn mạnh các “đối thủ tiềm tàng”, là những đối thủ sẽ gia nhập ngành trong tương lai

Khái niệm bền vững gắn liền với khả năng duy trì lợi thế cạnh tranh theo khoảng thời gian tồn tại Tuy nhiên định nghĩa về lợi thế bền vững không hướng đến khoảng thời gian mà doanh nghiệp có thể tận dụng lợi thế mà hướng đến năng lực duy trì lợi thế khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp Một lợi thế cạnh tranh được duy trì bền vững hay không phụ thuộc vào khả năng mà các đối thủ có thể sao chép lại năng lực cạnh tranh đó Theo nghiên cứu của Lippman và Rumelt (1982)

và Rumelt (1984) thì một lợi thế cạnh tranh được duy trì chỉ khi nếu tiếp tục tồn tại cùng doanh nghiệp sở hữu sau khi các mà doanh nghiệp đối thủ dừng nỗ lực sao chép

Tuy nhiên, lợi thế cạnh tranh duy trì bền vững không có nghĩa là nó sẽ kéo dài mãi mãi Điều này chỉ có nghĩa rằng doanh nghiệp sở hữu sẽ không bị cạnh tranh bởi những nỗ lực sao chép của các đối thủ khác Những biến động của môi trường kinh tế, hoán đổi hoặc mất đi của một hoặc một số nguồn lực sẽ khiến cho việc duy trì lợi thế cạnh tranh bị ảnh hưởng hoặc tạo ra các lợi thế cạnh tranh mới Trong một vài hoàn cảnh, những điểm mạnh của lợi thế trước đây có thể trở thành những điểm yếu và đe dọa đến thành công hay duy trì sự tồn tại của doanh nghiệp Một ví dụ minh chứng đó là sự chuyển dịch của nguồn lực con người, sẽ mang theo họ kiến thức, kinh nghiệm, có thể áp dụng tại các đối thủ cạnh tranh

Theo quan điểm nguồn lực RBV (Resource based view), lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp bắt nguồn từ nguồn lực mà doanh nghiệp sở hữu (Grant, 1991; Barney, 1991) Nguồn lực tạo lợi thế cạnh tranh có 4 đặc điểm sau, theo mô hình VRIN của Barney (1991):

Có giá trị (valuable): Nguồn lực của doanh nghiệp chỉ có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh hoặc lợi thế cạnh tranh bền vững cho doanh nghiệp khi chúng có giá trị

Luận văn thạc sĩ KT

Các nguồn lực có giá trị nếu cho phép doanh nghiệp thực hiện các chiến lược nhằm cải thiện hiệu suất và hiệu quả kinh doanh thong qua khai thác được những cơ hội và/hoặc vô hiệu hóa được những mối đe dọa trong môi trường hoạt động của doanh nghiệp;

Khan hiếm (rare): Nguồn lực phải khan hiếm và khó có thể tìm kiếm được ở các đối thủ cạnh tranh, nếu không lợi thế tạo ra từ nguồn lực đó sẽ nhanh chóng bị các đối thủ bắt chước Thực tế, rất khó để biết liệu những nguồn lực có giá trị của doanh nghiệp có phải hoàn toàn là duy nhất đối với các đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp hay không, những nguồn lực này sẽ tạo ra ít nhất là một lợi thế cạnh tranh và có thể có tiềm năng tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững Tuy nhiên, cũng có thể có một số lượng nhỏ các doanh nghiệp trong nền công nghiệp sở hữu một nguồn lực có giá trị riêng và cũng tạo ra lợi thế cạnh tranh Nói chung, miễn là số lượng các doanh nghiệp sở hữu nguồn lực có giá trị đặc biệt ít hơn số lượng các doanh nghiệp cần tạo ra động lực cạnh tranh hoàn hảo trong nền kinh tế thì các nguồn lực

đó có tiềm năng để tạo ra lợi thế cạnh tranh;

Khó bắt chước hay sao chép (In-imitable): Nguồn lực phải khó có thể bị bắt chước một cách hoàn hảo y hệt được thì mới đảm bảo lợi thế cạnh tranh bền vững Nếu không, chỉ trong một thời gian ngắn, các đối thủ đều sẽ sao chép sở hữu được nguồn lực cần thiết để triển khai các chiến lược tương tự như doanh nghiệp Theo

cơ chế ngăn cản chuyển đổi nguồn lực ở trên, khi sự kết nối giữa các nguồn lực của doanh nghiệp với lợi thế cạnh tranh bền vững của nó chi được nắm bắt một cách hạn chế, sẽ rất khó cho các đối thủ sao chép Những doanh nghiệp bắt chước có thể

mô tả một vài nguồn lực của doanh nghiệp thành công, tuy nhiên, sẽ không thấy được một cách rõ ràng những nguồn lực được tạo ra có giống với những nguồn lực tạo nên lợi thế cạnh tranh bền vững cho doanh nghiệp hay không;

Khó có thể thay thế (Non-substitutable): Mặc dù các đối thủ một doanh nghiệp không thể bắt chước một cách chính xác nguồn lực của doanh nghiệp khác nhưng vẫn thay thế bằng một nguồn lực tương tự cho phép thực hiện chiến lược giống với doanh nghiệp sở hữu nguồn lực đặc biệt Vì vậy, chỉ khi đặc tính khó có thể thay thế

Luận văn thạc sĩ KT

được chứng minh thì một nguồn lực mới có thể đảm bảo lợi thế cạnh tranh bền vững của doanh nghiệp

Bốn đặc điểm trên của nguồn lực được coi là những chỉ số thể hiện tính không đồng nhất và không chuyển đổi các nguồn lực cho phép doanh nghiệp đạt được lợi thế cạnh tranh bền vững Ví dụ như nguồn lực Microsoft, một công ty đa quốc gia

có trụ sở tại Mỹ, chuyên phát triển, sản xuất, kinh doanh bản quyền phần mềm và

hỗ trợ trên diện rộng các sản phẩm và dịch vụ liên quan đến máy tính Nếu tính theo doanh thu thì Microsoft là hãng sản xuất phần mềm lớn nhất thế giới, hai nguyên nhân dưới đây giải thích cho sự thành công của công ty Thứ nhất là nguồn nhân lực chất lượng cao Trong nhiều năm qua, Microsoft đã tập hợp được hàng nghìn nhà nghiên cứu xuất sắc nhất trong lĩnh vực của họ từ các trường đại học danh tiếng hoặc từ các đối thủ cạnh tranh Thứ hai là khả năng kết hợp các nguồn lực Microsoft đã thành công trong việc kết hợp năng lực của những nhà nghiên cứu trong nhiều lĩnh vực khác nhau như lập trình, thống kê, ngôn ngữ học, thương mại

1.2.3 ơ sở lý luận về quy trình hoạ định và tri n khai chi l ợc

Trong quy trình quản trị chiến lược bao gồm 3 nội dung là: Hoạch định chiến lược, tổ chức triển khai chiến lược, kiểm soát và đánh giá chiến lược (Nguyễn Hoàng Long, Nguyễn Hoàng Việt, 2016)

Quy trình hoạch định chiến lược có thể tổng hợp thành 3 giai đoạn chính theo

mô hình chiến lược Portfolio như sau:

G ạn 1: xác lập hệ thống dữ liệu thông tin từ môi trường kinh doanh bên

ngoài và bên trong doanh nghiệp làm cơ sở cho xây dựng chiến lược Có thể sử dụng các kĩ thuật phân tích đã được tổng kết như ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài, ma trận đánh giá các yếu tố bên trong, ma trận hình ảnh cạnh tranh,…

Phân tích môi trường bên ngoài gồm có môi trường vĩ mô và môi trường ngành Trên cơ sở đó nhận diện các cơ hội và thách thức mà doanh nghiệp đang có

và đang đối diện Đánh giá tầm quan trọng của các cơ hội cũng như các thách thức đối với doanh nghiệp

Luận văn thạc sĩ KT

Tổng hơp kết quả phân tích, đánh giá và dự áo môi trường bên trong doanh nghiệp.Về nguyên tắc phải phân tích, đánh giá và dự báo mọi hoạt động bên trong doanh nghiệp.Tuy nhiên trong thực tế thường tập trung xác định các điểm mạnh, lợi thế của doang nghiệp cũng như xác định các điểm yếu, bất lợi, đặc biệt là so với các đối thủ cạnh tranh

G ạn 2: phân tích, xác định các kết hợp giữa thời cơ, cơ hội, đe doạ,

của môi trường kinh doanh với các điểm mạnh, điểm yếu,…của doanh nghiệp để thiết lập các kết hợp có thể làm cơ sở xây dựng các phương án chiến lược của doanh nghiệp.Có thể sử dụng kĩ thuật phân tích như ma trận SWOT ma trận BCG,… Phân tích tổng hợp kết quả phân tích và dự báo về môi trường bên ngoài Các thông tin tổng hợp kết quả phân tích và dự áo môi trường bên ngoài cần tập trung đánh giá các thời cơ, cơ hội và cả thách thức, rủi ro, cạm bẫy,…có thể xảy ra trong thời kì chiến lược

Phân tích, đánh giá và phán đoán đúng môi trường bên trong doanh nghiệp Nội dung đánh giá và phán đoán cần đảm bảo tính toàn diện, hệ thống Tuy nhiên, các vấn đề cốt yếu cần được tập trung đánh giá và phán đoán là hệ thống Marketing, nghiên cứu và phát triển, tổ chức nhân sự, tình hình tài chính của doanh nghiệp,… Hình thành một (hay nhiều) phương án chiến lược Việc hình thành một hay nhiều phương án chiến lược không phụ thuộc vào ý muốn của những người làm chiến lược mà phụ thuộc vào phương pháp hoạch định cụ thể đã lựa chọn

G ạn 3: Xác định các phương án, đánh giá, lựa chọn và quyết định chiến

lược và tổ chức triển khai Từ các kết hợp ở giai đoạn 2 cần lựa chọn hình thành các phương án chiến lược Đánh giá và lựa chọn theo các mục tiêu ưu tiên

Chương trình hoá phương án chiến lược đã lựa chọn được với 2 công việc trọng tâm: thứ nhất phải cụ thể hoá các mục tiêu chiến lược thành các chương trình, phương án, dự án; thứ hai, xác định chính sách kinh doanh, các công việc quản trị nhằm thực hiện chiến lược

Nghiên cứu các quan điểm, mong muốn, ý kiến của lãnh đạo doanh nghiệp để xác định các chiến lược cụ thể, ước này phải hoàn thành nhiệm vụ đánh giá lại các

Luận văn thạc sĩ KT

mục tiêu, triết lí kinh doanh cũng như quan điểm của lãnh đạo doanh nghiệp Có như thế chiến lược đưa ra mới có thể có tính khả thi

Quyết định chiến lược tối ưu cho thời kì chiến lược.Việc quyết định lựa chọn chiến lược tối ưu cũng phụ thuộc vào phương pháp hoạch định chiến lược là phương phản biện, tranh luận biện chứng hay lựa chọn phương án tốt nhất trong nhiều phương án xây dựng

Trên cơ sở chiến lược được xây dựng, doanh nghiêp tiến hành các hoạt động thiết lập mục tiêu ngắn hạn, xây dựng chính sách, xây dựng cáu trúc tổ chưc, văn hóa doanh nghiệp, phân bổ nguồn lực và phát huy lãnh đạo doanh nghiệp để thực thi chiến lược

Thực chất của triển khai chiến lược là quá trình chuyển ý tưởng chiến lược đã hoạch đình thành các hành động cụ thể, hay nói cách khác là chuyển từ lập kế hoạch sang hành động Vì vậy trong việc triển khai chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp bao gồm những nội dung cơ ản sau:

- Thiết lập các mục tiêu hàng năm: Giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu dài hạn

Mục tiêu chiến lược chỉ có thể thực thi thông qua việc thiết lập mục tiêu hàng năm là sự phân chia mục tiêu tổng quát thành từng mục tiêu bộ phận, rồi từ đó làm

cơ sở giao cho các đơn vị thành viên trong doanh nghiệp thực hiện tạo nên sự chấp thuận và gắn bó giữa mọi người trong toàn doanh nghiệp

Các mục tiêu hàng năm nên đo lường được phù hợp, hợp lý có tính thách thức,

r ràng được phổ biến trong tổ chức Xác định trong khoảng thời gian phù hợp và kèm theo cơ chế thưởng phạt tương xứng

- Xây dựng các chính sách

Ứng với mỗi chiến lược của doanh nghiệp thì các chính sách ở mức quan trọng là khác nhau Một số chính sách cơ ản triển khai chiến lược là: chính sách marketing, nhân sự, tài chính, và chính sách R&D Chính sách marketing trong việc triển khai chiến lược gồm các chính sách sau: Chính sách phân đoạn thị trường, định vị sản phẩm, chính sách về sản phẩm, chính sách về giá, chính sách phân phối,

Luận văn thạc sĩ KT

chính sách xúc tiến thương mại Chính sách R&D tập trung vào các đổi mới sáng tạo ở cả quy trình kinh doanh và sản phẩm dịch vụ

- Phân bổ các nguồn lực

Vấn đề quan trọng trong triển khai chiến lược là đảm bảo sao cho các nguồn lực và phân bổ hợp lý để thực hiện các chiến lược của doanh nghiệp Phân bổ nguồn lực là một hoạt động quản trị trung tâm chú ý đến sự thực thi chiến lược Trong các

tổ chức không sử dụng phương pháp quản trị chiến lược trong việc đưa ra quyết định, việc phân phối nguồn lực thường dựa trên các yếu tố chính trị Quản trị chiến lược cho phép các nguồn lực được phân phối theo các ưu tiên được thiết lập bởi những mục tiêu hàng năm

- Tái cấu trúc tổ chức triển khai chiến lược

Để thực hiện chiến lược thì doanh nghiệp cần phải xác định một cơ cấu tổ chức phù hợp nhằm bố trí sắp xếp nhân sự và công việc để doanh nghiệp có thể theo đuổi được các chiến lược của mình có hiệu quả nhất

- Phát huy văn hoá doanh nghiệp

Văn hoá doanh nghiệp là một tập hợp các niềm tin, mong đợi và giá trị được chia sẻ và học hỏi bởi các thành viên của tổ chức, được xây dựng và truyền bá trong suốt quá trình tồn tại và phát triển của doanh nghiệp

Văn hoá hiện diện ở bất kỳ doanh nghiệp nào, tuy nhiên một doanh nghiệp muốn phát triển từ khá lên suất sắc phải có một tầm nhìn rộng lớn, tham vọng lâu dài, xây dựng được một nề nếp văn hoá có ản sắc riêng, thể hiện sự khác biệt vượt trội

- Phát triển lãnh đạo chiến lược

Lãnh đạo chiến lược là một hệ thống những tác động nhằm thúc đẩy những con người tự nguyện và nhiệt tình thực hiện các hành động cần thiết nhằm đạt được các mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp

Lãnh đạo chiến lược là hệ thống các hành động trong hiện tại (chỉ dẫn, ra quyết định, điều khiển, động viên, điều chỉnh…) Lãnh đạo chiến lược trả lời cho 2

Luận văn thạc sĩ KT

câu hỏi: làm gì? như thế nào? Do đó nhà quản trị cần dựa vào thực tế của doanh nghiệp mình mà phát triển lãnh đạo chiến lược

1.3 P ân ịnh nội dung nghiên c u chi n lƣợc kinh doanh củ n

n ệ

1.3.1 Mô hình nghiên c u chi l ợc kinh doanh

1.3.2 Nội dung nghiên c đề tài chi l ợc kinh doanh của doanh nghiệp

1.3.2.1 Nhận dạng môi trường chiến lược kinh doanh

1.3.2.1.1 Phân tích môi trường vĩ mô

Những thay đổi trong môi trường vĩ mô có thể có tác động trực tiếp đến bất kỳ lực lượng nào đó trong ngành, làm biến đổi sức mạnh tương đối giữa các thế lực và làm thay đổi tính hấp dẫn của một ngành Môi trường vĩ mô ao gồm 6 yếu tố: Kinh

tế, Công nghệ, Văn hóa xã hội, Nhân khẩu học, Chính trị pháp luật,và Tự nhiên

Luận văn thạc sĩ KT

(1) Môi trường chính trị - pháp luật

Đây là yếu tố có tầm ảnh hưởng tới tất cả các ngành kinh doanh trên một lãnh thổ, các yếu tố chính trị, luật pháp ảnh hưởng đến khả năng tồn tại và phát triển của bất cứ ngành nào Khi kinh doanh trên một đơn vị hành chính, các doanh nghiệp sẽ phải bắt buộc tuân theo các yếu tố chính trị luật pháp tại khu vực đó Khi phân tích môi trường này chúng ta thường quan tâm tới các yếu tố:

- Sự bình ổn: Chúng ta sẽ xem xét sự bình ổn trong các yếu tố xung đột chính trị, ngoại giao của thể chế luật pháp

- Chính sách thuế: Chính sách thuế xuất khẩu, nhập khẩu, các thuế tiêu thụ, thuế thu nhập sẽ ảnh hưởng tới doanh thu, lợi nhuận của doanh nghiệp

- Các luật liên quan: Luật đầu tư, luật doanh nghiệp, luật lao động, luật chống độc quyền, chống bán phá giá

- Chính sách: Các chính sách của nhà nước sẽ có ảnh hưởng tới doanh nghiệp,

nó có thể tạo ra lợi nhuận hoặc thách thức với doanh nghiệp

(2) Môi trường nền kinh tế

Trạng thái của môi trường kinh tế vĩ mô xác định sự lành mạnh, thịnh vượng của nền kinh tế, nó luôn gây ra những tác động với các doanh nghiệp và ngành Môi trường kinh tế chỉ bản chất và định hướng của nền kinh tế trong đó doanh nghiệp hoạt động Bốn nhân tố quan trọng trong kinh tế vĩ mô là: Tỷ lệ tăng trưởng của nền kinh tế, lãi suất, tỷ suất hối đoái, và tỷ lệ lạm phát

Tình trạng của nền kinh tế: Bất cứ nền kinh tế nào cũng có chu kỳ, trong mỗi giai đoạn nhất định của chu kỳ nền kinh tế, doanh nghiệp sẽ có những quyết định phù hợp cho riêng mình

Các chính sách kinh tế của chính phủ: Luật tiền lương cơ ản, các chiến lược phát triển kinh tế của chính phủ, các chính sách ưu đãi cho các ngành: Giảm thuế, trợ cấp Triển vọng kinh tế trong tương lai: Tốc độ tăng trưởng, mức gia tăng GDP, tỉ suất GDP trên vốn đầu tư

(3) Môi trường văn hóa xã hội/Nhân khẩu học

Mỗi quốc gia, vùng lãnh thổ đều có những giá trị văn hóa và các yếu tố xã hội đặc trưng Những giá trị văn hóa là những giá trị làm lên một xã hội, có thể vun đắp

Luận văn thạc sĩ KT

cho xã hội đó tồn tại và phát triển Chính vì thế các yếu tố văn hóa thông thường được bảo vệ hết sức quy mô và chặt chẽ, đặc biệt là các văn hóa tinh thần

(4) Môi trường khoa học công nghệ

Các thay đổi công nghệ tác động lên nhiều bộ phận của xã hội, các tác động chủ yếu thông qua các sản phẩm quá trình công nghệ Bao gồm các hoạt động liên quan đến việc sáng tạo ra các kiến thức mới, chuyển dịch các kiến thức đó đến các đầu ra, các sản phẩm, các quá trình và các vật liệu mới Sự thay đổi môi trường công nghệ sẽ đem lại cho doanh nghiệp cả cơ hội và thách thức

(5) Môi trường tự nhiên

Môi trường tự nhiên bao gồm: vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan thiên nhiên, đất đai, song iển, các nguốn tài nguyên khoáng sản trong lòng đất,tài nguyên rừng biển, sự trong sạch của môi trường nước và không khí…đảm bảo các yếu tố đầu vào cần thiết và môi trường họat động cho các doanh nghiệp và tổ chức

1.3.2.1.2 Phân tích môi trường ngành

Một ngành là một nhóm các doanh nghiệp cung cấp các sản phẩm hay dịch vụ

có thể thay thế chặt chẽ với nhau Sự thay thế một cách chặt chẽ có nghĩa là các sản phẩm hay dịch vụ thỏa mãn các nhu cầu khách hàng về cơ ản tương tự nhau Theo M Porter, có năm lực lượng định hướng cạnh tranh trong phạm vi ngành là: 1) Nguy cơ từ các đối thủ tiềm ẩn; (2) Mức độ cạnh tranh giữa các đối thủ hiện

có trong ngành; (3) Sức mạnh thương lượng của người mua; (4) Sức mạnh thương lượng của người án; 5) Đe dọa của các sản phẩm thay thế

1) Đối thủ tiềm ẩn là những đối thủ cạnh tranh có thể sẽ tham gia thị trường trong tương lai do sức hấp dẫn của ngành và những rào cản gia nhập và hình thành những đối thủ cạnh tranh mới, từ đó thị phần bị chia sẻ, lợi nhuận doanh nghiệp bị giảm xuống, sự xuất hiện của đối thủ cạnh tranh mới sẽ ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

2) Khách hàng cũng là một yếu tố cạnh tranh của một doanh nghiệp Yêu cầu của khách ngày càng cao, đặc iệt là nhu cầu về chất lượng dịch vụ, dịch vụ chăm sóc khách hàng cũng như các dịch vụ giá trị gia tăng kèm theo Do vậy khách hàng

Luận văn thạc sĩ KT

cũng tạo nên một yếu tố cạnh tranh quan trọng Sự trung thành của khách hàng là một lợi thế lớn của một doanh nghiệp

(3) Các nhà cung cấp có thể được coi như một áp lực đe dọa khi họ có khả năng tăng giá án đầu vào hoặc giảm chất lượng của các sản phẩm dịch vụ mà họ cung cấp, do đó làm giảm khả năng sinh lợi của doanh nghiệp Mức độ ảnh hưởng phụ thuộc vào mức độ tập trung của các nhà cung cấp, tầm quan trọng của số lượng sản phẩm đối với nhà cung cấp, sự khác biệt của các nhà cung cấp, ảnh hưởng của các yếu tố đầu vào đối với chi phí hoặc sự khác biệt hóa sản phẩm, chi phí chuyển đổi của các doanh nghiệp trong ngành, sự tồn tại của các nhà cung cấp thay thế, nguy cơ tăng cường sự hợp nhất của các nhà cung cấp, chi phí cung ứng so với tổng lợi tức của ngành

(4) Sản phẩm thay thế: là những sản phẩm khác về tên gọi, khác về thành phần nhưng đem lại cho khách hàng những tiện ích tương đương như sản phẩm của doanh nghiệp Sự xuất hiện của những sản phẩm thay thế này có thể dẫn đến nguy

cơ làm giảm giá bán và sụt giảm lợi nhuận của doanh nghiệp

5) Cường độ cạnh tranh trong ngành là sự ganh đua mãnh liệt khi một doanh nghiệp bị thách thức bởi các hành động của doanh nghiệp khác hay khi doanh nghiệp nào đó nhận thức được một cơ hội cải thiện vị thế của nó trên thị trường

1.3.2.1.3 Phân tích môi trường nội bộ

Bất kỳ một tổ chức nào đều có những mặt mạnh và mặt yếu Việc đánh giá tình hình bên trong chính là việc kiểm tra lại năng lực của doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp phát huy những điểm mạnh và hạn chế những điểm yếu

Các mặt mạnh doanh nghiệp có thể là các kỹ năng, nguồn lực và những lợi thế

mà doanh nghiệp có được hơn hẳn các đối thủ cạnh tranh như có công nghệ hiện đại, có thương hiệu uy tín, nguồn vốn dồi dào, doanh nghiệp có hình ảnh tốt trong khách hàng hay nắm thị phần lớn trong các thị thường truyền thống

Luận văn thạc sĩ KT

1.3.2.2 Lựa chọn định hướng và hoạch định nội dung chiến lược kinh doanh

Định hướng chiến lược kinh doanh là một quá trình bao gồm những nhiệm vụ, mục đích dài hạn và các phương pháp tốt nhất để thực hiện những mục đích và nhiệm vụ của doanh nghiệp kinh doanh

Donah nghiệp có thể lựa chọn một trong các loại hình chiến lược kinh doanh, đó là

3 dạng cơ ản theo lý thuyết chiến lược cạnh tranh điển hình của Micheal Porter: Chiến lược chi phí thấp, chiến lược khác biệt hóa và chiến lược tập trung để tạo dựng lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp

Các lợi thế cạnh tranh có thể là kết quả của hàng hóa và dịch vụ thể hiện sự khác biệt vượt trội so với các sản phẩm điển hình trong miền tương ứng hoặc có chi phí thấp hơn của các đối thủ cạnh tranh (Porter, 1998) Ngoài ra, Porter (1998) cho rằng các thành phần của lợi thế cạnh tranh bắt nguồn từ khả năng của doanh nghiệp trong việc tối đa hóa hiệu quả của quá trình sản xuất, nhằm phát triển chất lượng vượt trội hàng hóa và dịch vụ, và để phát triển các dịch vụ mà khách hàng đáp ứng với tỷ lệ hài lòng cao

Nghiên cứu này áp dụng cách đánh giá của Theo Chih-Jou Chen, (2018), theo

đó, lợi thế cạnh tranh được đo lường bằng các khía cạnh sau so với đối thủ cạnh tranh: Lợi ích độc đáo và các tính năng mới cho khách hàng của mình; dịch vụ giao hàng/lắp đặt đáng tin cậy; cung cấp các sản phẩm phù hợp hơn với khách hàng; cung cấp sản phẩm ra thị trường một cách nhanh chóng; cung cấp giá cả cạnh tranh;

có thể cạnh tranh dựa trên chất lượng

Về hoạch định nội dung chiến lược kinh doanh, công ty cần xây dựng bản chiến lược kinh doanh với 6 nội dung cơ ản: định hướng về dài hạn, thị trường và quy mô, lợi thế cạnh tranh, các yếu tố nguồn lực, cá yếu tố anh hưởng và giá trị có thể mang lại cho bên liên quan

1.3.2.3 Thiết lập mục tiêu ngắn hạn nhằm triển khai chiến lược kinh doanh

Để thực hiện mục tiêu chiến lược dài hạn từ 3-5 năm thì doanh nghiệp sẽ chia thành các mục tiêu mang tính chất ngắn hạn theo 1 năm, theo quý Tất cả các mục

Luận văn thạc sĩ KT

tiêu ngắn hạn được thiết lập dựa trên hoạt động kinh doanh và phục vụ mục tiêu dài hạn

Nguyên tắc SMART của mục tiêu được thể hiện như sau:

- Specific: Mục tiêu cần phải cụ thể, rõ ràng và dễ hiểu

- Measureble: Cần phải đo đếm được, thể hiện ra các chỉ tiêu, con số cần đạt được

- Attainable: Có thể đạt được bằng khả năng, năng lực, hiệu quả làm việc

- Relevant: Phải phù hợp với tình hình thực tế, không xa vời và viển vông

- Time bounded: Cần có khung thời gian cụ thể để hoàn thành

Mục tiêu ngắn hạn phải đáp ứng được 2 yêu cầu sau:

- Tính nhất quán, logic: Tất cả các mục tiêu ngắn hạn phải phục vụ cho việc đạt mục tiêu dài hạn Cần có sự kết hợp nhất quán giữa mục tiêu sản xuất- mục tiêu bán hàng- mục tiêu tài chính- mục tiêu nhân sự Doanh nghiệp hoàn toàn không thể đạt được mục tiêu bán hàng nếu mục tiêu sản xuất thấp hơn, không đủ để phục vụ các hoạt động án hàng Ngoài ra, để duy trì hoạt động sản xuất- kinh doanh thì cần phải có đội ngũ nhân sự nên mục tiêu nhân sự cần phải đạt được để đáp ứng cho hoạt động kinh doanh

- Sự hợp lý của tổ chức và sự hợp lý của cá nhân: Thể hiện thông qua mục tiêu của các đơn vị chức năng riêng iệt và không chồng chéo lên nhau Tại các chức năng, mỗi cá nhân thực hiện những mục tiêu công việc riêng biệt và có đủ thời gian để đạt được mục tiêu đó

1.3.2.4 Hoạch định chính sách R & D và phát huy và tăng cường năng lực đổi mới sáng tạo để triển khai chiến lược kinh doanh

Chính sách R&D, năng lực đổi mới sáng tạo, là năng lực nền tảng căn ản để thực hiện chiến lược khác iệt hóa “Tiếp cận về R&D và ĐMST được tiếp cận theo nhiều cách khác nhau, thực tế có thể được đánh giá theo 3 khía cạnh là Product R&D, Technology R&D và process R&D Ngoài ra, tiếp cận về R&D cũng như đổi mới sáng tạo hay ứng dụng về đổi mới sáng tạo tại doanh nghiệp có thể tiếp cận theo mô hình "SPOTS" được coi là cách tiếp cận phù hợp nhằm đo lường và đánh giá chính sách R&D và năng lực đổi mới sáng tạo của doanh nghiệp (Hull and

Luận văn thạc sĩ KT

Tidd, 2003, Hull, 2004; Mele et al., 2015; Kleinsmann, 2017; Tidd và Bessant, 2009)

Mô hình SOPTS bao gồm 5 khía cạnh đổi mới sáng tạo: Chiến lược, Quy trình, Tổ chức, Công cụ / Công nghệ và Hệ thống

C n lƣợ đổi mới được định nghĩa là định vị chiến lược, quyết định phân ổ

nguồn lực và quyết định thị trường hoặc công nghệ nào phù hợp nhất với mục tiêu của tổ chức để mang lại giá trị và xây dựng lợi thế cạnh tranh Chiến lược đo lường những thay đổi lớn và nhanh chóng đã diễn ra trong các dịch vụ hiện có, tạo ra các dịch vụ cao cấp, dự áo các mối đe dọa trong tương lai và xác định các cơ hội có thể có

Quy trình, rất nhiều nỗ lực phải được nhấn mạnh để triển khai các sản phẩm /

dịch vụ mới và cũng là một kỷ luật để giám sát quá trình đổi mới có được từ việc hình thành ý tưởng Nó tập trung vào các quy trình có cấu trúc, tiêu chuẩn, lập ản

đồ quy trình, tài liệu về quy trình, sự phù hợp với quy trình và các quy trình cải tiến liên tục

T :Tổ chức đa chức năng cung cấp sự phối hợp của mọi người ở tất cả

các giai đoạn của quá trình đổi mới Thực hành này tập trung vào việc hợp tác giữa các chức năng, sắp xếp, đào tạo, vai trò của người quản lý dự án, các chức năng hạ nguồn và thượng nguồn

C n ụ / n n ệ: Công cụ và công nghệ đề cập đến giao tiếp nội ộ của

công ty, cập nhật hệ thống công nghệ thông tin, quản lý hệ thống thông tin, xây dựng cơ sở dữ liệu, phần mềm trực tuyến và làm mẫu thực hành tốt nhất

Hệ ốn nghiên cứu danh mục đầu tư cân ằng về lợi thế cạnh tranh, tiếng

nói của khách hàng, kiến thức, chuyển giao ài học từ các hoạt động trước đây của công ty và kênh tương tác

Ngoài ra, đánh giá một cách cơ ản về mức độ đổi mới sáng tạo nhiều doanh nghiệp dựa theo cá tiêu chí cơ ản: đổi mới sản phẩm, đổi mới quá trình và đổi mới công nghệ

Luận văn thạc sĩ KT

1.3.2.5 Hoạch định chính sách marketing để triển khai chiến lược kinh doanh của

- Phân tích khách hàng và lựa chọn tập khách hàng mục tiêu: Phân tích khách hàng

là việc nghiên cứu và đánh giá nhu cầu, mong muốn của người tiêu thụ - liên quan đến hoạt động điều tra về người tiêu thụ, phân tích các thông tin về khách hàng, đánh giá các chiến lược định vị thị trường, phát triển các bảng mô tả về người tiêu dùng và quyết định các chiến lược phân khúc thị trường tối ưu nhất

- Nghiên cứu thị trường: Nghiên cứu thị trường là việc thu thập, ghi chép, và phân tích có hệ thống các dữ liệu về những vấn đề liên quan đến việc bán hàng hóa hay dịch vụ.Hoạt động nghiên cứu thị trường hỗ trợ cho tất cả các chức năng kinh doanh của doanh nghiệp Các doanh nghiệp có nhiều khả năng nghiên cứu thị trường sẽ có sức mạnh to lớn trong việc theo đuổi các chiến lược chung

- Phân tích cơ hội: Phân tích cơ hội bao gồm: đánh giá chi phí, lợi nhuận và rủi ro liên quan đến các quyết định về marketing.Việc phân tích chi phí/lợi nhuận được tiến hành theo 3 ước:Tính tổng chi phí của quyết định, Ước tính tổng lợi nhuận của quyết định, So sánh tổng chi phí và tổng lợi nhuận Nếu lợi nhuận ước tính cao hơn tổng chi phí thì cơ hội trở nên hấp dẫn hơn

- Mua hàng: Mua hàng nghĩa là đạt được các nguồn lực cần thiết để sản xuất và bán sản phẩm hay dịch vụ Hoạt động mua hàng bao gồm đánh giá các nhà cung cấp có khả năng thay thế, lựa chọn nhà cung cấp tốt nhất, thỏa thuận các điều kiện có thể chấp nhận với nhà cung cấp và tiến hành thu mua Cần lưu ý: hội nhập về phía sau, kiểm soát nhà cung cấp là một chiến lược cần được lựa chọn khi các nhà cung cấp không đáng tin tưởng, đưa ra mức giá cao hay không có khả năng đáp ứng yêu cầu của doanh nghiệp

Luận văn thạc sĩ KT