Hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại công ty tnhh omron healthcare manufacturing việt nam giai đoạn đến năm 2030

Nhận thức được những vấn đề quan trọng nêu trên, tác giả đã chọn đề tài “Hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH Omron Healthcare Manufacturing Việt Nam giai đoạn đ

CƠ SỞ LÝ THUYẾT

Khái niệm về nguồn nhân lực

Theo tài liệu học tập Quản trị nhân lực của Trường đại học kinh tế - kỹ thuật công nghiệp – Khoa Quản trị kinh doanh (2019)

Xét trên phương diện cá nhân con người thì nhân lực được hiểu là nguồn lực nội tại trong mỗi con người mà họ có thể cống hiến cho tổ chức, bao gồm thể lực và trí lực

Thể lực chỉ sức khỏe của thân thể, biểu hiện bằng sức vóc, tình trạng sức khỏe Thể lực của mỗi người là khác nhau, phụ thuộc vào tuổi tác, giới tính, thời gian công tác, mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống, chế độ làm việc và nghỉ ngơi, chế độ y tế, …

Trí lực chỉ sự suy nghĩ, hiểu biết, sự tiếp thu kiến thức, tài năng, năng khiếu cũng như quan điểm, lòng tin, nhân cách … của từng con người

Trong SX kinh doanh truyền thống, thể lực của con người dường như luôn được khai thác triệt để, thậm chí đến mức cạn kiệt, nhưng sự khai thác các tiềm năng về trí lực của con người ở mức mới mẻ, chưa bao giờ cạn kiệt, vì đây là kho tàng còn nhiều bí ẩn của mỗi con người

Xét trên phương diện một tổ chức là nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả những người lao động làm việc trong tổ chức đó Khi xem xét đến nhân lực của một tổ chức, ta có thể xem xét trên hai góc độ chính

Số lượng nhân lực được đánh giá thông qua các chỉ số quy mô và tốc độ tăng nguồn nhân lực Sự tăng trưởng này quan trọng để đáp ứng nhu cầu công việc và phát triển của tổ chức

Chất lượng nhân lực được biểu hiện qua thể lực, trí lực, tinh thần, thái độ, động cơ và ý thức lao động Chất lượng lao động không chỉ liên quan đến trình độ kỹ năng và phẩm chất cá nhân mà còn liên quan chặt chẽ đến ý thức, tinh thần, và đạo đức lao động Ba yếu tố thể lực, trí lực và tinh thần đều góp phần xây dựng chất lượng nhân lực của tổ chức, trong đó thể lực đóng vai trò cơ bản, là nền tảng

6 cho sự phát triển của trí tuệ và là phương tiện để truyền đạt kiến thức và trí tuệ vào các hoạt động thực tế

Có thể nói rằng nhân lực của DN là toàn bộ khả năng lao động mà DN có thể huy động được cho việc thực hiện các mục tiêu đã định Nó gần nghĩa với sức mạnh của lực lượng lao động trong DN Để có nhân lực đảm bảo số lượng, chất lượng sử dụng, không ngừng phát triển nhân lực, các tổ chức cần phải quản trị mang tính chuyên nghiệp và khoa học, áp dụng nhiều các thành tựu khoa học

Dựa trên nghiên cứu từ tài liệu quản trị nhân lực của Trường Đại học Kinh tế - Kỹ thuật Công nghiệp, tác giả chọn khái niệm “Nâng cao chất lượng nhân lực” để thực hiện nghiên cứu Vì “Chất lượng nhân lực” đã được định nghĩa chi tiết, rõ ràng trong tài liệu, bao gồm thể lực, trí lực, tinh thần, thái độ, động cơ và ý thức lao động; thể hiện sự liên kết cụ thể các yếu tố như thể lực, trí lực, và tinh thần đều được đưa ra làm cơ sở cho xây dựng chất lượng nhân lực Sự kết hợp giữa ba yếu tố này quyết định chất lượng và khả năng huy động lao động trong DN; tài liệu nêu rõ về việc quản trị chuyên nghiệp và khoa học là cần thiết để đảm bảo số lượng, chất lượng và phát triển liên tục của nhân lực; quan điểm rằng “Nhân lực của doanh nghiệp là toàn bộ khả năng lao động” phản ánh xu hướng hiện đại về quản trị NNL, chú trọng không chỉ vào số lượng mà còn vào chất lượng và sự phát triển Với việc chọn khái niệm này, tác giả có thể tập trung vào cải thiện và quản lý các yếu tố như thể lực, trí lực, và tinh thần để nâng cao chất lượng nhân lực trong tổ chức

Cho đến nay, do xuất phát từ cách tiếp cận khác nhau, nên vẫn có nhiều cách hiểu khác nhau khi nói về khái niệm NNL

Theo Nick Moore (1980) “Nguồn nhân lực cần được hiểu là số dân và chất lượng con người, bao gồm cả thể chất và tinh thần, sức khỏe và trí tuệ, năng lực, phẩm chất và đạo đức của người lao động”

Theo Liên hợp quốc (2000): “Nguồn nhân lực là trình độ lành nghề, là kiến thức và năng lực của toàn bộ cuộc sống con người hiện có thực tế, hoặc tiềm năng để phát triển kinh tế - xã hội trong một cộng đồng”

Theo Nguyễn Tiệp (2008): “Nguồn nhân lực bao gồm toàn bộ dân cư có khả năng lao động, không phân biệt người đó đang được phân bố vào ngành nghề, lĩnh vực, khu vực nào và có thể coi đây là nguồn nhân lực xã hội”

Theo nghĩa rộng, NNL là nguồn cung cấp sức lao động cho xã hội, cung cấp nguồn lực con người cho sự phát triển Do đó, nhân lực bao gồm toàn bộ dân cư có thể phát triển bình thường

Theo nghĩa hẹp, NNL là khả năng lao động của xã hội, là nguồn lực cho sự phát triển kinh tế - xã hội, bao gồm các nhóm dân cư trong độ tuổi lao động, có khả năng tham gia vào lao động, sản xuất, tức là toàn bộ các cá nhân cụ thể tham gia vào quá trình lao động, là tổng thể các yếu tố về thể lực, trí lực của họ được huy động vào quá trình lao động

NNL được biểu hiện trên hai mặt Về số lượng đó là tổng số những người trong độ tuổi lao động làm việc theo quy định của nhà nước và thời gian lao động có thể huy động được từ họ Về chất lượng, đó là sức khỏe và trình độ chuyên môn, kiến thức và trình độ lành nghề của NLĐ Nguồn lao động là tổng số những người trong độ tuổi lao động quy định đang tham gia lao động hoặc đang tích cực tìm kiếm việc làm

Nguồn lao động cũng được hiểu trên mặt số lượng Như vậy, có một số được tính là NNL nhưng lại không phải là nguồn lao động, đó là những người không có việc làm nhưng không tích cực tìm kiếm việc làm, tức là những người không có nhu cầu tìm việc làm, những người trong độ tuổi lao động quy định nhưng đang đi học

Hoạt động quản trị nguồn nhân lực

Hoạt động quản trị NNL là quá trình tổ chức, hướng dẫn và kiểm soát các yếu tố liên quan đến nhân sự trong tổ chức nhằm đạt được mục tiêu và nhiệm vụ của tổ chức một cách hiệu quả Các khía cạnh của hoạt động quản trị NNL gồm thu hút nhân sự, nghĩa là xác định nhu cầu về nhân sự để đảm bảo đủ và phù hợp với mục tiêu phát triển của tổ chức, phát triển chiến lược thu hút nhân sự chất lượng thông qua quảng cáo, tuyển dụng, và xây dựng mối quan hệ với các nguồn nhân sự tiềm năng; đào tạo và phát triển NNL này bằng cách xác định nhu cầu đào tạo và phát triển kỹ năng của nhân viên, tổ chức chương trình đào tạo nâng cao kỹ năng và năng lực cá nhân, giúp họ đáp ứng được yêu cầu công việc và tiến xa trong sự nghiệp; thực hiện đánh giá hiệu suất bằng cách xây dựng hệ thống đánh giá hiệu suất công bằng và minh bạch, cung cấp phản hồi và hỗ trợ phát triển nghề nghiệp cho nhân viên dựa trên kết quả đánh giá; có sự quản lý thời gian và lao động nhằm đảm bảo sự hiệu quả trong việc quản lý thời gian làm việc và tối ưu hóa sự hiệu quả của lao động, xây dựng các chính sách linh hoạt về thời gian làm việc để tối ưu hóa sự cân bằng giữa công việc và cuộc sống cá nhân; cần phải quản lý nhân sự và nâng cao mối quan hệ lao động bằng việc phát triển các chính sách và quy trình quản lý nhân sự công bằng và nhân văn, tạo ra môi trường làm việc tích cực và hỗ trợ tăng cường mối quan hệ lao động; hỗ trợ nhân viên xây dựng kế hoạch và phát triển sự nghiệp, xây dựng các chương trình thúc đẩy thăng tiến nội bộ và giúp nhân viên hiểu rõ cơ hội phát triển trong tổ chức; quản lý các chi tiết liên quan đến nhân sự như bảo hiểm y tế, lợi ích, và các vấn đề liên quan đến luật lao động, bảo đảm tuân thủ các quy định pháp luật và đảm bảo các chính sách của tổ chức là công bằng và hợp pháp Hoạt động quản trị NNL không chỉ giúp đảm bảo sự hiệu quả của nhân viên mà còn đóng góp quan trọng vào sự phát triển và thành công của tổ chức

Các học thuyết liên quan đến hoạt động quản trị nguồn nhân lực

2.3.1 Thuyết XYZ trong quản trị nguồn nhân lực

Thuyết XYZ trong quản trị NNL liên quan chặt chẽ đến cách tiếp cận và quan điểm về con người trong tổ chức Mối liên kết của thuyết XYZ với hoạt động quản trị NNL được thể hiện cụ thể như sau

Từ xa xưa, người ta luôn tâm niệm rằng bản chất con người là lười lao động và họ quan tâm đến cái mà họ nhận được từ công việc chứ không phải công việc họ làm Do đó, hoạt động quản trị NNL về quan điểm này đòi hỏi người quản lý trực tiếp phải giám sát, kiểm tra chặt chẽ, kỷ luật nghiêm ngặt và áp dụng mô hình quản lý cổ điển Tập trung vào phân tích công việc, đặt ra định mức và tiêu chuẩn rõ ràng Từ quan điểm này, thuyết X hay còn được xem là mô hình cổ điển ra đời Thuyết X đưa ra phương án quản lý là thực tế, khoa học, kỷ luật, trật tự, lặp đi lặp lại và không quan tâm đến tính sáng tạo của NLĐ Đứng đầu trường phái này là Frederick Wilson Taylor (1855-1915), ngoài ra, Grantt, Fayol, Gilbreth cũng được cho là cổ vũ cho trường phái này

Trường phái này có những ưu điểm là sự phân tích rõ ràng, khoa học, tỉ mỹ mọi công việc, nhờ đó việc phân công lao động chặt chẽ và việc đào tạo, huấn luyện rất dễ dàng Mỗi công việc luôn có các định mức, tiêu chuẩn (hiện nay còn có các KPI nhân sự rõ ràng), việc trả lương rất tương xứng với công lao động Do tính chất chỉ huy thống nhất, nên các mệnh lệnh được truyền đạt từ trên xuống, giảm thiểu sự khác biệt trong cách hiểu giữa các cấp quản lý

Nhược điểm lớn nhất của trường phái này là không tin vào sự cống hiến của NLĐ Và do NLĐ luôn bị kiểm tra, giám sát, nên thường có tâm trạng đối phó, và cũng do chỉ tập trung vào “công” lao động nên NLĐ thường có khuynh hướng làm việc quá sức (nếu muốn tăng thu nhập) và không phát huy tính sáng tạo Một mặt nào đó, luôn có sự chống đối giữa NLĐ và quản lý

Phát triển hơn, là quan niệm “cư xử với NLĐ như một con người” được các nước tư bản công nghiệp phát triển nên Trường phái này cổ xúy cho việc tạo một bầu không khí thân thiện, dân chủ, biết lắng nghe giữa nhà quản lý và NLĐ Đây

12 cũng chính là thuyết Y hay còn được xem là mô hình hoặc trường phái tâm lý – xã hội (trường phái quan tâm đến các mối quan hệ con người)

Trường phái này áp dụng triệt để nguyên tắc phân quyền cho cấp dưới, tìm kiếm sự đóng góp của cấp dưới vào các công việc chung, phát triển tinh thần tự quản, tự chịu trách nhiệm, thường xuyên có sự liên lạc giữa những người quản lý và NLĐ … Đứng đầu trường phái này là Elton Mayo, sau đó còn có Likert, Mashlow, Lewin, … Hoạt động quản trị NNL của trường phái này là chú trọng vào việc tạo ra môi trường làm việc tích cực, thân thiện Đặt nhiều trách nhiệm và quyền lực cho cấp dưới, khuyến khích sự đóng góp và sáng tạo Ưu điểm trường phái này là quá rõ, tận dụng được sự sáng tạo và tự quản của các cấp Nhưng đây cũng chính là nhược điểm lớn nhất Nếu không có hệ thống quản lý tốt, trên thực tế sẽ rất dễ bị lạm dụng với những nhân viên lười biếng, đặc biệt ở nhóm lao động tay chân

Phát triển hơn trường phái X, Y là trường phái Z, còn được gọi là trường phái hiện đại (trường phái khai thác các tiềm năng con người) Trường phái này xem DN là một hệ thống mở, hệ thống không cố định, luôn thay đổi, uyển chuyển theo sự thay đổi của môi trường, dự án Trong mô hình này, xuất hiện các tổ dự án, tổ chất lượng, tổ tự quản Những đổi mới luôn là sự đối thoại và lấy ý kiến giữa những người quản lý và NLĐ Đòi hỏi nhà quản lý cần học cách quản lý con người sao cho khéo léo, sắp xếp, phân công công việc một cách chính xác, đúng người đúng việc Hoạt động quản trị NNL của trường phái này là một hệ thống mở và linh hoạt, tập trung vào dự án và công việc cụ thể Các nhóm dự án tự quản lý, có đối thoại và đưa ra ý kiến, và có sự chia sẽ quyền lực

Trường phái này rất phát triển hiện nay, nhưng các báo cáo gần đây của WST cảnh báo rằng, với hệ thống quá mở mà không có sự kiểm soát tốt, các hệ thống mạnh hoạt động không theo một định hướng chung, từ đó dẫn đến tính bất ổn định cơ bản của hệ thống Hệ thống có thể mang lại các sáng tạo, nhưng các sáng tạo không tập trung vào mục tiêu cao nhất của công ty

2.3.2 Thuyết McClelland về Động lực nội tại

Lý thuyết về nhu cầu của McClelland là một mô hình động lực cố gắng giải thích nhu cầu của thành tích, quyền lực và sự liên kết ảnh hưởng đến hành động của mọi người như thế nào trong bối cảnh quản lý kinh doanh

Abraham Maslow đã tạo ra lý thuyết về nhu cầu của mình Lý thuyết này xác định các nhu cầu cơ bản mà con người có, theo thứ tự quan trọng của họ: nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn, nhu cầu xã hội, nhu cầu được tôn trọng và nhu cầu tự khẳng định

David McClelland dựa trên tác phẩm của mình “Hội đạt được” Trong ấn phẩm nói, McClelland xác định ba động lực mà ông tin rằng tất cả chúng ta đều có đó là nhu cầu thành tích, nhu cầu liên kết và nhu cầu quyền lực Mọi người sẽ có những đặc điểm khác nhau tùy thuộc vào động lực chi phối của họ Theo lý thuyết về nhu cầu của McClelland, những động lực này được học Đây là lý do tại sao thuyết này đôi khi được gọi là “Lý thuyết về nhu cầu đã học”

McClelland nói rằng, bất kể giới tính, văn hóa hay tuổi tác của chúng ta, tất cả chúng ta đều có ba động lực chi phối, và một trong số họ sẽ là động lực chi phối của chúng ta Động lực chi phối này phụ thuộc rất lớn vào văn hóa và kinh nghiệm sống của chúng ta

Ba nhu cầu chính được McClelland xác định là Nhu cầu thành tích, nhu cầu liên kết và nhu cầu quyền lực Trong đó, nhu cầu thành tích là những người có nhu cầu muốn đạt được mục tiêu thách thức và sẵn lòng chấp nhận rủi ro để thành công

Họ muốn nhận phản hồi thường xuyên về tiến trình và thành tích của mình Họ thường thích làm việc độc lập Nhu cầu liên kết là những người muốn thuộc về nhóm và hợp tác hơn cạnh tranh, họ tránh các tình huống không chắn chắn và thích sự ổn định, được yêu thương và chấp nhận từ nhóm là quan trọng với họ Nhu cầu quyền lực là những người có nhu cầu muốn kiểm soát và ảnh hưởng đến người khác Họ thích cạnh tranh, giành chiến thắng, đạt được địa vị và công nhận trong xã hội Áp dụng vào bối cảnh kinh doanh, chúng ta sẽ thấy chúng chi tiết hơn

Từ quan điểm quản lý kinh doanh, lý thuyết về nhu cầu của McClelland có thể giúp xác định các động lực chi phối của những người là thành viên của nhóm

Các nghiên cứu liên quan

Hoạt động cải thiện quản trị NNL được rất nhiều tác giả nước ngoài đã nghiên cứu

Rewel Jiminez và các cộng sự (2021) nghiên cứu “Phát triển hoạt động quản trị nguồn nhân lực trong các công ty tư nhân Việt Nam.”, nghiên cứu này tập trung vào vai trò quan trọng của quản trị NNL đối với sự phát triển của DN ở Việt Nam với những điểm chính của nghiên cứu như (1) Quản trị NNL hiệu quả, (2) Phát triển NLĐ chất lượng, (3) Thử thách và chiến lược, (4) Độ tuổi và kinh nghiệm của nhân viên

Govand Anwar và Nabaz Nawzad Abdullah (2021) nghiên cứu “Tác động thực tiễn của quản trị nguồn nhân lực đến hiệu suất tổ chức”, nghiên cứu này đã xác định rằng quản trị NNL có ảnh hưởng đối với (1) Kỹ năng, (2) Khả năng, (3) Thái độ, (4) Hành vi và (5) kiến thức của nhân viên, và do đó có thể ảnh hưởng đến hiệu suất của tổ chức Sự phù hợp của quản trị NNL với chiến lược của tổ chức và sự phù hợp của các thực hành quản trị NNL như đào tạo, đánh giá và cơ hội phát triển trong công ty được coi là yếu tố quan trọng để xác định mối quan hệ giữa hiệu suất tổ chức và quản trị NNL Khi quản trị NNL trong công ty được điều chỉnh một cách đúng đắn, nhân viên biết được mong đợi gì từ họ và do đó có thể thực hiện tương tự và có cùng kỳ vọng về hành vi và công việc Sự hiệu quả trong ngữ cảnh tổ chức không chỉ là một khái niệm rộng lớn mà còn được sử dụng đồng nghĩa với hiệu quả, năng suất, cạnh tranh

Eddy Hermawan Hasudungan Panjaitan và các cộng sự (2023) nghiên cứu

“Vai trò của quản trị nguồn nhân lực trong việc nâng cao hiệu quả của nhân viên trong công ty tư nhân”, nghiên cứu này tập trung vào thách thức lớn đối với các

DN, đó là việc tìm kiếm nguồn lực nhân sự chuyên nghiệp và kỹ năng một cách

18 nhanh chóng từ các góc độ công nghệ và quản lý Vấn đề nhân sự này sẽ ảnh hưởng tiêu cực đến năng suất, hiệu quả và sức cạnh tranh của công ty nếu không được khắc phục Do đó, việc cải thiện hiệu suất của nhân viên là một trong những mục tiêu của công ty và phương pháp để thúc đẩy công nghệ, nâng cao quản lý và chuyên nghiệp của NNL, cũng như tăng cường năng suất Nghiên cứu đã chỉ ra 3 vai trò của quản lý nguồn lực nhân sự (1) Vai trò quản lý hành chính nguồn lực nhân sự, (2) Vai trò vận hành của quản lý nguồn lực nhân sự, (3) Vai trò chiến lược của quản lý nguồn lực nhân sự

Lee Khuay Guan Lionel và các cộng sự (2023) nghiên cứu “Quản trị nguồn nhân lực và hiệu quả của tổ chức”, nghiên cứu nhằm làm rõ các thành phần quan trọng của quản trị NNL và mối liên hệ giữa quản trị NNL và hiệu quả hoạt động của tổ chức Kết quả nghiên cứu cho thấy quản trị NNL có thể giúp tổ chức khơi gợi và khai thác (1) kiến thức, (2) kỹ năng, (3) chuyên môn, (4) tài năng và (5) năng lực của nhân viên để làm việc vì sự thành công và phát triển của tổ chức Nếu không quản trị nguồn nhân lực hiệu quả, tổ chức không thể điều hành hoạt động kinh doanh của mình để đạt được mục tiêu của mình

Mattalatta và Yenny Andriani (2023) nghiên cứu “Ảnh hưởng của quản trị nguồn nhân lực đến hiệu quả hoạt động của tổ chức với việc điều chỉnh quản lý nhân tài”, nghiên cứu nhằm mục đích kiểm tra tác động của việc thực hiện quản trị nguồn nhân lực đến hiệu suất của tổ chức bằng cách làm trung gian cho việc quản lý nhân tài Một mô hình phương trình cấu trúc đã được sử dụng để phân tích dữ liệu bằng cách kiểm tra ba giả thuyết Nghiên cứu kết luận rằng (1) Việc áp dụng quản trị nguồn nhân lực có tác động tích cực và rõ rệt đến quản lý nhân tài; (2) Việc áp dụng quản trị nguồn nhân lực không ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả hoạt động của tổ chức; (3) Quản lý nhân tài có tác động tích cực và đáng kể đến hiệu quả hoạt động của tổ chức

Mạc Huy Tùng (2018), nghiên cứu “Hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại công ty cổ phần đầu tư và xuất nhập khẩu Quảng Ninh”, nghiên cứu đã làm rõ được các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực tại công ty gồm có ảnh hưởng của môi trường vĩ mô như (1) Yếu tố về kinh tế, (2) Yếu tố luật pháp – chính trị, (3) Yếu tố văn hóa – xã hội, (4) Yếu tố dân số và thị trường lao động,

(5) Yếu tố về kỹ thuật và công nghệ, và ảnh hưởng của môi trường vi mô như (6) Đội ngũ lãnh đạo, (7) Đối thủ cạnh tranh lao động, (8) Cơ cấu tổ chức công ty, (9) Văn hóa công ty

Hồ Thị Minh Tâm (2020), nghiên cứu “Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty D2D đến năm 2022”, nghiên cứu đã làm rõ được các chức năng (1) Duy trì nguồn nhân lực đạt mức độ thỏa mãn cao nhất, (2) Đào tạo và phát triển được đánh giá ở mức tương đối, (3) Thu hút NNL đạt mức thỏa mãn thấp, từ đó đưa ra các biện pháp để hoàn thiện công tác quản trị NNL tại công ty này Đào Thị Ngọc Anh (2022), nghiên cứu “Quản trị nguồn nhân lực tại ban quản lý dự án 3 – Tổng cục đường bộ Việt Nam”, nghiên cứu đã nêu bật các nội dung còn hạn chế như (1) Việc phân công chưa tiến hành một cách hiệu quả, (2) Chưa được hoạch định NNL, (3) Tuyển dụng nhân lực, (4) Đào tạo nhân lực Từ đó tác giả đã đề xuất nhiều hoạt động nhằm hoàn thiện hoạt động quản trị nhân lực tại công ty

Nguyển Danh Nam và Uông Thị Ngọc Lan (2022), nghiên cứu “Tác động thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến kết quả công việc và sự hài lòng trong công việc của nhân viên tại các doanh nghiệp Nhà nước – Điều tra thực nghiệm tại Hà Nội”, nội dung nghiên cứu đã làm rõ được mối quan hệ giữa (1) thực tiễn quản trị NNL và kết quả công việc, (2) sự hài lòng trong công việc của nhân viên tại các

DN Nhà nước trên địa bàn thành phố Hà Nội

Nguyễn Quang Huy và Nguyễn Thị Thu Trang (2023), nghiên cứu “Quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam – Chi nhánh Thái Nguyên – Thực trạng và giải pháp”, nội dung nghiên cứu đã làm rõ được thực trạng

20 công tác quản trị NNL tại Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam – Chi nhánh Thái Nguyên (Viettinbank Thái Nguyên) trong giai đoạn 2020 – 2022 Cụ thể, nghiên cứu đã chỉ ra những (1) điểm mạnh và (2) hạn chế của công tác quản trị NNL tại ngân hàng này.

Xác định các nhân tố ảnh hưởng quản trị nguồn nhân lực

Sự thoả mãn trong quản trị NNL là một yếu tố quan trọng đo lường mức độ hài lòng và sự hạnh phúc của nhân viên trong môi trường làm việc Đây không chỉ là chỉ số của tinh thần tích cực mà còn ảnh hưởng đến hiệu suất và năng suất làm việc của họ Sự thỏa mãn trong công việc có thể được đánh giá thông qua mức độ hài lòng về môi trường làm việc, công bằng trong xã hội, cơ hội thăng tiến, lợi ích và mức lương công bằng Đối với DN, sự thỏa mãn của nhân viên không chỉ tạo ra một môi trường làm việc tích cực mà còn giúp giữ chân nhân sự tài năng, giảm tỷ lệ nghỉ việc, tăng cường niềm tin và cam kết của nhân viên đối với công ty

2.5.2 Đổi mới và thách thức Đối mặt với thời đại công nghệ và sự phát triển liên tục, quản trị NNL đối diện với nhiều yếu tố đổi mới và thách thức như thách thức từ công nghệ tiến bộ như trí tuệ nhân tạo và tự động hóa đang thay đổi cách làm việc, đòi hỏi nhân viên phải nắm vững kỹ năng mới và linh hoạt trong học hỏi

Sự thay đổi về mô hình và quy trình kinh doanh yêu cầu DN điều chỉnh chiến lược NNL để đáp ứng nhu cầu thị trường và cải thiện hiệu suất làm việc Việc quản lý mối quan hệ lao động và giữ chân nhân viên tài năng đang trở nên khó khăn, đòi hỏi sự sáng tạo trong chính sách và điều kiện làm việc

Nhân viên ngày nay yêu cầu tham gia vào quyết định của công ty và mong muốn môi trường làm việc tích cực, đòi hỏi các DN phải xây dựng một nền văn hóa hỗ trợ sự đổi mới và sáng tạo

Khả năng lãnh đạo trong quản trị NNL đóng vai trò quan trọng trong việc hướng dẫn và tạo động lực cho nhân viên, giúp họ đạt được mục tiêu cá nhân và tổ chức Lãnh đạo giỏi phải có khả năng giao tiếp tốt, lắng nghe nhân viên, và truyền đạt thông tin một cách rõ ràng và đồng nhất Lãnh đạo phải có khả năng đưa ra quyết định đúng đắn và tự tin, đồng thời sẵn lòng chịu trách nhiệm với những quyết định của mình Lãnh đạo giói có khả năng thuyết phục nhân viên theo đuổi mục tiêu chung của tổ chức và động viên họ hoạt động tích cực Lãnh đạo phải biết giải quyết xung đột hiệu quả, tạo điều kiện cho sự hòa thuận và hợp tác giữa các thành viên trong tổ chức, tạo điều kiện cho sự phát triển cá nhân của nhân viên, hỗ trợ họ nâng cao kỹ năng và kinh nghiệm, từ đó cải thiện hiệu suất làm việc

2.5.4 Khả năng làm việc nhóm

Khả năng làm việc nhóm đóng vai trò quan trọng trong quản trị NNL, giúp tạo ra một môi trường làm việc tích cực và sáng tạo Sự hòa nhập tại nơi làm việc đề cập đến việc tạo điều kiện cho nhân viên mới hoặc những người chuyển công việc để dễ dàng thích nghi với môi trường mới và đồng nghiệp Sự hòa nhập tốt giúp nhân viên cảm thấy chấp nhận và đánh giá cao, từ đó tăng cường tinh thần làm việc và cam kết với tổ chức

Kỹ năng làm việc nhóm đòi hỏi sự nhạy bén trong việc hiểu và tương tác với các thành viên khác trong nhóm Phân chia nhiệm vụ rõ ràng dựa trên kỹ năng và chuyên môn của từng người, tạo điều kiện cho sự hợp tác và đạt được mục tiêu chung của nhóm Đa dạng tại nơi làm việc không chỉ liên quan đến chủng tộc, giới tính, mà còn bao gồm sự đa dạng trong kỹ năng, kinh nghiệm và quan điểm Sự hòa nhập trong môi trường đa dạng tạo ra không gian cho sự sáng tạo, thú vị và khuyến khích trao đổi ý kiến đa chiều

2.5.5 Người quản lý trực tiếp

Người quản lý trực tiếp đóng vai trò quan trọng trong quản trị NNL, ảnh hưởng đến nhiều khía cạnh của môi trường làm việc và hiệu suất của nhân viên Người quản lý trực tiếp chịu trách nhiệm hướng dẫn nhân viên, đặt mục tiêu và

22 định hình nhiệm vụ cụ thể Việc đặt kế hoạch công việc và xác định mục tiêu rõ ràng giúp nhân viên hiểu rõ công việc của họ và tập trung vào mục tiêu chung của tổ chức

Người quản lý trực tiếp cần hỗ trợ nhân viên trong việc phát triển kỹ năng và nâng cao hiệu suất làm việc Cung cấp phản hồi đúng đắn và hỗ trợ giải quyết vấn đề giúp xây dựng một đội ngũ nhân viên đầy năng lực

Người quản lý trực tiếp định hình không gian làm việc và tạo ra một môi trường tích cực và hợp tác Khuyến khích sự giao tiếp cởi mở và lòng trung thành giữa nhân viên và tổ chức

Quản lý tài năng trong quản trị NNL đề cập đến việc hiệu quả hóa việc tuyển chọn, phát triển và giữ gìn những nhân viên xuất sắc

Quản lý tài năng bao gồm việc chọn lựa những ứng viên có kỹ năng và kinh nghiệm phù hợp với nhu cầu của tổ chức Sử dụng kỹ thuật tuyển chọn thông minh và các công cụ đánh giá để chọn ra những nhân viên có tiềm năng và đóng góp đáng kể cho DN

Quản lý tài năng bao gồm việc cung cấp chương trình đào tạo và phát triển để nhân viên có thể nâng cao kỹ năng và hiểu biết của mình Điều này giúp tăng cường hiệu suất làm việc và giữ cho nhân viên luôn cập nhật với những xu hướng mới trong lĩnh vực của họ

Quản lý tài năng cũng đòi hỏi việc tạo ra một môi trường làm việc hỗ trợ và khuyến khích sự sáng tạo và phát triển của nhân viên Cung cấp cơ hội thăng tiến và giữ gìn những nhân viên tài năng giúp họ cảm thấy được đánh giá và coi trọng, tăng cường lòng trung thành và cam kết với tổ chức

2.5.7 Các yếu tố môi trường ảnh hưởng đến hoạt động quản trị nguồn nhân lực

2.5.7.1 Ảnh hưởng của môi trường vĩ mô

Việc toàn cầu hóa kinh tế thế giới đã giúp cho Việt Nam tiếp cận được nhiều công nghệ kỹ thuật mới và mở ra một thì trường rộng lớn nhưng cũng tạo ra nhiều thách thức Hiện nay, việc cạnh tranh trong lĩnh vực kinh doanh sản xuất thiết bị y

PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Quy trình nghiên cứu

Hình 3.1 Sơ đồ quy trình nghiên cứu

(Nguồn: Đề xuất của tác giả, 2023)

Xác định vấn đề và mục tiêu nghiên cứu

Cơ sở lý thuyết và xây dựng thang đo

Chọn phương pháp nghiên cứu

Phân tích dữ liệu Đề xuất hàm ý quản trị

❖ Bước 1: Xác định mục tiêu nghiên cứu

- Nghiên cứu tập trung vào việc xác định các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị NNL trong OHV

- Đánh giá mức độ tác động của các nhân tố này đối với hoạt động quản trị NNL của OHV

- Nghiên cứu sẽ đề xuất các hàm ý quản trị nhằm nâng cao hiệu quả trong quản trị NNL của OHV, dựa trên các nhân tố được xác định

❖ Bước 2: Chọn phương pháp nghiên cứu

- Sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng

- Lựa chọn phương pháp khảo sát thu thập dữ liệu với nhân viên

❖ Bước 3: Thiết kế nghiên cứu

- Sử dụng lý thuyết nền

❖ Bước 4: Thu thập dữ liệu

- Tiến hành thu thập dữ liệu nhân viên các phòng ban trong công ty

❖ Bước 5: Phân tích dữ liệu

- Dựa trên kết quả thu thập, dùng phần mềm thống kê phân tích dữ liệu, xác định các vấn đề chính

❖ Bước 6: Đề xuất hàm ý quản trị

- Phân tích dữ liệu từ bảng khảo sát, đề xuất các biện pháp cải thiện tình hình.

Phỏng vấn chuyên gia

Tiêu chuẩn chuyên gia là người có chức vụ từ quản lý cấp cao trở lên và có thâm niên công tác tại OHV ít nhất 5 năm Đã lựa chọn 10 chuyên gia để phỏng vấn Qua đó đánh giá của chuyên gia đã được tổng hợp như sau

Về lương và phúc lợi: Lương thấp không phản ánh đúng năng lực của nhân viên, và yêu cầu việc làm cao mà trả lương thấp sẽ làm cho việc tuyển dụng khó khăn Trong thị trường, các ngành nghề có mức lương khác nhau, nhưng OHV hiện đang trả lương dựa trên chức vụ chứ không phản ánh thị trường Và công ty đang áp dụng chính sách hạn chế quỹ lương để giảm chi phí và tăng lợi nhuận

Về đào tạo và phát triển: Chương trình đào tạo không nhất quán và thiếu kế hoạch đào tạo toàn công ty Quy hoạch nhân sự chưa công khai, chưa xác định vị trí chủ chốt và cơ chế kế thừa Thiếu hụt hệ thống sơ đồ kỹ năng, định hướng nghề nghiệp để định hướng phát triển và năng lực không đồng đều giữa các phòng ban

Về chế độ làm việc: Chế độ làm việc chưa linh hoạt, chưa có cơ chế làm việc tại nhà Trách nhiệm và quyền hạn chưa rõ ràng Quá trình luân chuyển quản lý không phù hợp với năng lực chuyên môn, thiếu tinh thần tự nguyện gây chán nản cho nhân viên bị luân chuyển và cấp dưới của họ Cường độ công việc cao nhưng không nhận được đánh giá cao

Về quan điểm lãnh đạo: OHV có sứ mệnh và phương châm tôn trọng con người một cách rõ ràng Omron cũng là một thương hiệu lớn, tuân thủ pháp luật và nguyên tắc đạo đức kinh doanh Sản phẩm trong lĩnh vực sức khỏe đóng góp cho xã hội và có tiềm năng phát triển bền vững

Về cơ hội phát triển: OHV cung cấp cơ hội cho nhân viên được tham gia vào xây dựng chiến lược công ty Được nhiều cơ hội đi công tác, giao lưu học hỏi, làm việc tại nước ngoài OHV có đội ngũ nhân lực trẻ, khỏe, năng động, có năng lực cao Có quy định, trình tự, các chứng nhận đầy đủ, giúp phát triển nhân lực theo hướng đúng đắn Sơ đồ tổ chức còn trống nhiều vị trí Trưởng phòng nên còn nhiều cơ hội cho các nhân viên đủ năng lực đảm nhiệm Quỹ đất còn nhiều có cơ hội thêm nhiều chức năng mới cho OHV, từ đó cần thêm nhiều nữa nguồn nhân lực phù hợp với chức năng đó

Về chế độ làm việc: OHV có nhiều ngày nghỉ (15 ngày) cho những người mới vào, và tăng dần cho nhân viên theo thâm niên Có môi trường làm việc nhân văn, với sứ mệnh, phương châm cống hiến cho xã hội, chấp nhận thử thách và thất bại, có nhiều chế độ phúc lợi tốt như bảo hiểm 24/7, bảo hiểm quốc tế

Thông qua nội dung trao đổi, ngoài 6 yếu tố gồm (1) Sự thỏa mãn, (2) Đổi mới và thách thức, (3) Khả năng lãnh đạo, (4) Khả năng làm việc nhóm, (5) Người quản lý trực tiếp, và (6) Quản lý tài năng, thì còn có một yếu tố khác đã tranh luận rất nhiều đó là yếu tố liên quan đến “Lương và thưởng” Tuy nhiên, sau khi trao

30 đổi thì đều thống nhất sẽ không thêm yếu tố này vào nhằm mục đích tìm ra yếu tố nổi bật khác Nội dung và số lượng các câu hỏi đều đã được thông qua Phiếu khảo sát được trình bày trong “Phụ lục 1”.

Xây dựng thang đo

Để đánh giá các yếu tố, chúng ta sử dụng thang đo Likert 5 điểm, thể hiện mức độ gắn kết từ thấp đến cao Điểm số càng cao đồng nghĩa với mức độ đồng ý của người tham gia nghiên cứu Cụ thể, thang đo này được phân chia như sau:

- Mức độ 1: Hoàn toàn không đồng ý

- Mức độ 5: Hoàn toàn đồng ý

Thang đo Likert giúp đo lường ý kiến và quan điểm của người tham gia một cách có hệ thống, từ đó cung cấp cái nhìn tổng quan và chính xác về mức độ hỗ trợ hoặc đồng tình đối với các tuyên bố hoặc khẳng định trong nghiên cứu

Sau đó điểm kết quả này sẽ quy đổi sang tỉ lệ % với mục đích muốn hiểu rõ số lượng người đồng tình và không đồng tình với câu hỏi của khảo sát, được tính theo cách trả lời ở mức độ 1 và 2 sẽ thuộc nhóm không đồng tính, trả lời ở mức độ

4 và 5 sẽ thuộc nhóm đồng tình, câu trả lời ở mức độ 3 sẽ loại dữ liệu

Thang đo được tác giả tổng hợp dựa trên đào tạo nội bộ bởi tập đoàn, và kế thừa từ các nghiên cứu trước, gồm các nội dung được tổng hợp như sau:

Bảng 3.1 Thang đo các nhân tố

Mã hóa Thang đo các nhân tố Nguồn

STM1 Tôi tự hào là một phần của công ty này

STM2 Công việc của tôi mang lại cho tôi cảm giác thành tựu cá nhân

STM3 Tôi thích công việc của tôi

STM4 Tôi tin tưởng vào tương lai lâu dài của công ty này

STM5 Sẽ phải mất rất nhiều thời gian để khiến tôi tìm một công ty khác

II Đổi mới và thách thức

DMTT1 Trong bộ phận của tôi, mọi người được khuyến khích đón nhận những thử thách mới để tạo ra những cơ hội giá trị gia tăng cho khách hàng và xã hội

DMTT2 Công ty của tôi có một môi trường nơi mọi người có thể thách thức cách làm việc truyền thống của chúng tôi

DMTT3 Những nỗ lực tìm kiếm ý tưởng đổi mới của các thành viên hoặc nhóm có thể thất bại vẫn nhận được sự ghi nhận về thách thức của họ

DMTT4 Công ty của tôi mang lại cho tôi cơ hội để đón nhận những thử thách mới

III Khả năng lãnh đạo

LD1 Ban quản lý công ty thể hiện kỹ năng lãnh đạo bằng cách truyền đạt tầm nhìn rõ ràng về doanh nghiệp trong nội bộ/bên ngoài

Trần Thị Trương và cộng sự

LD2 Phong cách quản lý của ban quản lý công ty khuyến khích nhân viên nỗ lực hết mình

LD3 Ban lãnh đạo công ty quan tâm đến phúc lợi của nhân viên

LD4 Ban quản lý công ty đã thực hiện hành động để giải quyết các vấn đề mà chúng tôi gặp phải trong công việc

IV Khả năng làm việc nhóm

LVN1 Trong bộ phận của tôi thường xuyên có sự trao đổi kiến thức và kinh nghiệm

Trần Thị Trương và cộng sự

LVN2 Những ý kiến và ý kiến phản đối đều được thảo luận mang tính xây dựng trong bộ phận của tôi

LVN3 Những người trong nhóm của tôi sẵn sàng nỗ lực rất nhiều ngoài những gì được mong đợi

LVN4 Bộ phận của tôi có thể tổ chức và thực hiện công việc của họ một cách tự chủ

LVN5 Chúng tôi cộng tác dễ dàng giữa các phòng ban/nhóm để giải quyết các thách thức kinh doanh

V Người quản lý trực tiếp

QLTT1 Người quản lý trực tiếp của tôi truyền đạt và triển khai tầm nhìn của công ty vào tầm nhìn và chiến lược của bộ phận Trần Thị Trương và cộng sự

QLTT2 Người quản lý trực tiếp của tôi khuyến khích mọi người học hỏi từ những sai lầm

QLTT3 Người quản lý trực tiếp của tôi cần thời gian để lắng nghe tôi

QLTT4 Người quản lý trực tiếp của tôi truyền đạt rõ ràng các mục tiêu và nhiệm vụ

VI Quản lý tài năng

QLTN1 Tôi có cơ hội phát triển tại công ty này

QLTN2 Tôi phát triển và trưởng thành thông qua công việc của mình

QLTN3 Tổ chức này cung cấp cho nhân viên cơ hội phát triển sự nghiệp một cách hiệu quả

(Nguồn: Tác giả tổng hợp)

Thang đo trong nghiên cứu gồm các thành phần sau:

Thang đo “Sự thỏa mãn” (ký hiệu STM) gồm 5 biến quan sát là STM1, STM2, STM3, STM4, STM5

Thang đo “Đổi mới và thách thức” (ký hiệu DMTT) gồm 4 biến quan sát là DMTT1, DMTT2, DMTT3, DMTT4

Thang đo “Khả năng lãnh đạo” (ký hiệu LD) gồm 4 biến quan sát là LD1, LD2, LD3, LD4

Thang đo “Khả năng làm việc nhóm” (ký hiệu LVN) gồm 5 biến quan sát là LVN1, LVN2, LVN3, LVN4, LVN5

Thang đo “Người quản lý trực tiếp” (ký hiệu QLTT) gồm 4 biến quan sát là QLTT1, QLTT2, QLTT3, QLTT4

Thang đo “Quản lý tài năng” (ký hiệu QLTN) gồm 3 biến quan sát là QLTN1, QLTN2, QLTN3.

Phương pháp chọn mẫu và thu thập dữ liệu

Hair và đồng nghiệp đã đề xuất các hướng dẫn về kích thước mẫu trong nghiên cứu, tùy thuộc và phương pháp nghiên cứu cụ thể Trong việc sử dụng phương pháp hồi quy, theo Hair và cộng sự (1998), kích thước mẫu nên từ 100 đến

150 quan sát Ngược lại, theo Hoelter (1983) khuyến nghị một kích thước tối thiểu là 200 Bollen (1989) còn đi xa hơn, đề xuất ít nhất năm quan sát cho mỗi tham số cần hồi quy

Hair và cộng sự (2006) đề xuất một kích thước tối thiểu là 50, tốt nhất là

100 mẫu Đặc biệt, tỷ lệ quan sát trên biểu đồ đo lường nên là 5:1, có nghĩa là mỗi biến đo lường cần ít nhất là 5 quan sát Theo công thức này, với 25 biến quan sát thì mẫu nghiên cứu của đề tài này cần phải có là: n = 5 x 25 = 125 quan sát

Tuy nhiên, việc chọn kích cỡ mẫu cũng đòi hỏi sự cân nhắc kỹ lưỡng với bối cảnh cụ thể của nghiên cứu Việc chọn n càng lớn thì độ chính xác các càng cao, giúp đảm bảo tính đại diện và chính xác của kết quả khảo sát Để đảm bảo đủ số lượng thực hiện nghiên cứu thì tác giả chọn khảo sát 141 quan sát

Tác giả lựa chọn phương pháp khảo sát đại trà, đối tượng khảo sát ở tất cả các phòng ban với nhân viên có sử dụng thư điện tử trong công việc Tổng 141 quan sát được phân bổ như bên dưới

Bảng 3.2 Phân bố phiếu khảo sát và thực tế

STT Bộ Phận Số lượng Tỷ lệ

(Nguồn: Tác giả tính toán và tổng hợp)

Chương III tập trung vào việc tối ưu hóa phương pháp nghiên cứu để xây dựng và đánh giá độ tin cậy và giá trị của các thang đo trong bối cảnh nghiên cứu, kiểm định mô hình và giả thuyết Phương pháp nghiên cứu này tiến hành thông qua nghiên cứu định tính chi tiết Để đảm bảo sự chính xác và độ tin cậy của dữ liệu, tác giả đã tiến hành các cuộc phỏng vấn đầy thách thức với nhóm chuyên gia Qua đối thoại sâu rộng này, tác giả đã hoàn thiện mô hình và hiệu chỉnh thang đo một cách tối đa, đảm bảo rằng chúng phản ánh chính xác và đầy đủ các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên OHV

Thông qua quá trình này, tác giả đã đặt ra 25 biến quan sát, mỗi biến được thiết kế một cách tỉ mỉ để đo lường những yếu tố quan trọng nhất về sự gắn kết của NLĐ Tổng hợp phản hồi chuyên gia và dữ liệu nghiên cứu định tính, chúng tôi đã xây dựng một hình ảnh chính xác và đầy đủ về mối quan hệ giữa các yếu tố, đem lại sự hiểu biết sâu sắc về sự gắn kết trong môi trường lao động tại OHV

KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

Tổng quan về OHV

4.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển OHV

Công ty TNHH Omron Healcare Manufacturing Việt Nam (OHV) là một

DN có vốn đầu tư trực tiếp nước ngoài (FDI) thuộc tập đoàn Omron Nhật Bản, chuyên SX các thiết bị y tế như Máy đo huyết áp điện tử, Máy xông khí dung, Máy matxa điện tử và Nhiệt kế điện tử Được thành lập vào ngày 19/03/2017 tại Số 28, đường số 2, Khu công nghiệp Việt Nam – Singapore, Phường Hòa Phú, Thành phố Thủ Dầu Một, Tình Bình Dương, OHV có diện tích hơn 38,000m2 và vốn đầu tư ban đầu là 7,500,000 Đô la Mỹ

Năm 2022 tổng sản lượng Máy đo huyết áp điện tử được SX bởi OHV chiếm 49% tổng sản lượng máy đo huyết áp điện tử được SX bởi tập đoàn Omron (Nhà máy tại Trung Quốc là 38%, tại Nhật là 9% và tại Brazil là 4%)

Trải qua hơn 16 năm thành lập và phát triển, đội ngũ công nhân viên hiện nay là 1,112 lao động (Thời điểm tháng 07/2023), có mặt rộng khắp trên toàn thế giới với thị trường lớn nhất là Châu Âu chiếm 36%, Châu Á chiếm 32% và Châu

Mỹ chiếm 32% (Tổng sản lượng năm 2022 là 11,148,000 máy)

4.1.2 Cơ cấu tổ chức OHV

OHV được thành lập theo chiến lược mở rộng SX, tập trung vào SX các sản phẩm thiết bị y tế như Máy đo huyết áp điện tử, Máy xông khí dung, Nhiệt kế điện tử, với mục tiêu giảm thiểu thời gian vận chuyển đến tay khách hàng Sau 16 năm hoạt động, nhà máy đã ổn định cả về số lượng lẫn chất lượng sản phẩm Trong 5 năm đầu, OHV tập trung vào Máy đo huyết áp điện tử, và mở rộng thêm nhà máy thứ 2 vào năm 2011 SX Máy xông khí dung OHV đã phát triển mạnh mẽ, với tổng sản lượng Máy đo huyết áp điện tử tại Việt Nam chiếm hơn 49% so với các nhà máy khác OHV đã xây dựng cơ cấu tổ chức chuyên biệt, với sự hỗ trợ từ công ty mẹ, bao gồm các bộ phận Sản xuất, Chất lượng, Kế hoạch, Nhân sự, Kế toán, cùng các bộ phận mới như R&D, Thu mua – Điều phối Điều này giúp OHV duy trì đường lối, mục tiêu đề ra và đối mặt với sự cạnh tranh

Hình 4.1 Sơ đồ tổ chức OHV

(Nguồn: Phòng nhân sự OHV)

Trong đó, khối điều hành thực hiện xây dựng, duy trì chiến lược và phương châm của tập đoàn, đảm bảo rằng nhà máy hoạt động theo hướng đề ra Quyết định về cấu trúc tổ chức để đạt được hiệu quả tối đa trong quản lý và SX Xác định các khoản đầu tư và quản lý phân phối lợi nhuận giữa công ty và tập đoàn Đưa ra quyết định về việc đầu tư vào trang thiết bị hỗ trợ sản xuất theo kế hoạch dài hạn Giữ cho nhà máy tuân thủ mọi quy định pháp luật tại quốc gia nơi hoạt động, ngăn chặn việc vi phạm, gian lận hoặc làm giả các chứng từ kiểm tra, đo đạt, đánh giá Phát triển và duy trì một đội ngũ nhân lực chất lượng cao thông qua việc hỗ trợ và đào tạo, đảm bảo họ có khả năng quản lý nhà máy và SX sản phẩm chất lượng

Thực hiện báo cáo kết quả kinh doanh theo từng quý và đảm bảo việc nộp ngân sách hằng năm theo quy định của tập đoàn

Mỗi bộ phận chuyên môn tại OHV có trách nhiệm riêng, nhưng đều hướng tới mục tiêu phát triển công ty gồm có Bộ phận Kế toán thực hiện phân tích tài chính, quản lý chi phí và tuân thủ quy định chính phủ, bộ phận Nhân sự quản lý chính sách nhân sự, bộ phận Tổng vụ quản lý cơ sở vật chất, an toàn lao động và tuân thủ quy định, bộ phận mua hàng thực hiện giao dịch với nhà cung cấp và quản lý nguyên vật liệu, bộ phận Kế hoạch nhận đơn hàng, phân phối hàng hóa và quản lý giao vận, bộ phận Sản xuất chịu trách nhiệm sản xuất, cải thiện quy trình và đảm bảo chất lượng sản phẩm

4.1.3 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của OHV từ 2007 – 2023

OHV hoạt động trong lĩnh vực SX thiết bị y tế, chuyên SX, lắp ráp các sản phẩm Máy đó huyết áp điện tử, Máy xông khí dung, Máy Matxa điện tử, Nhiệt kế điện tử và chuyên cung cấp cho các thị trường như Châu Âu, Châu Mỹ, Châu Á Với danh mục sản phẩm cơ cấu theo sản lượng gồm có Máy đo huyết áp điện tử chiếm sản lượng nhiều nhất với 87%, tiếp theo là Máy xông khí dung chiếm 8%, Máy matxa điện tử chiếm 2.5% và Nhiệt kế điện tử chiếm 2.5%

Nắm vững và vận dụng sáng tạo vào công cuộc phát triển DN, trong thời gian qua OHV đã tập trung thực hiện một số chính sách và giải pháp cụ thể như là phát huy nội lực, tăng cường đầu tư cơ sở hạ tầng, cải tiến liên tục, tăng sức cạnh tranh của DN Mở rộng hợp tác bằng những giải pháp sáng tạo để tranh thủ tối đa nguồn vốn, kinh nghiệm quản lý, công nghệ của các công ty anh em trong tập đoàn đưa vào áp dụng tại OHV Bám sát vào sự phát triển công nghệ và công nghệ thông tin (CNTT) để tận dụng cơ hội đi tắt đón đầu, từng bước nâng cao năng lực tự chủ, khả năng làm chủ công nghệ, đáp ứng kịp thời nhu cầu phát triển SX kinh doanh Phát huy truyền thống của công ty, coi trọng nhân tố con người, tăng cường bồi dưỡng nhân lực quản lý, đội ngũ kỹ sư, chú trọng chính sách xã hội, các hoạt động cộng đồng, chăm lo đời sống anh chị em công nhân viên Sau hơn 16 năm xây dựng và phấn đấu không ngừng, OHV đã đạt được một số kết quả khả quan, sản lượng SX tăng đều theo từng năm, từ năm 2021 sau ảnh hưởng của đại dịch Covid,

39 bắt đầu chuyển hướng theo phương thức tự động hóa, các việc gì thiết bị có thể thay thế con người được thì đưa vào áp dụng

Hình 4.2.Tình hình doanh thu OHV qua các năm

(Nguồn: Báo cáo nội bộ OHV 2023)

4.1.4 Tình hình lao động tại OHV

Báo cáo tình hình số lượng lao động của OHV qua 3 năm từ 2020 đến 2022, dữ liệu nhân sự tại thời điểm tháng 7 hàng năm như sau:

Bảng 4.1 Số lượng lao động giai đoạn 2020 – 2022 Đơn vị tính: Người

(Nguồn: Phòng Nhân Sự OHV)

Dựa trên báo cáo này cho thấy số lượng lao động tại OHV được duy trì ổn định 3 năm gần đây Tuy nhiên, nếu tham khảo thêm báo cáo về tình hình biến động lao động trong giai đoạn từ 2020 – 2022 sẽ thấy tỉ lệ nghỉ việc tương đối cao

Bảng 4.2 Tình hình biến động lao động từ 2020 - 2022 Đơn vị tính: Người

Tổng lao động nghỉ việc 360 299 426

*Trong đó, Tổng bình quân và Tổng lao động nghỉ việc được tính dựa trên số lượng thực tế hàng tháng và chia cho 12 tháng

Theo số liệu của Sở Lao động – Thương binh và Xã hội tỉnh Bình Dương, tỷ lệ nghỉ việc của NLĐ của tỉnh đã có xu hướng tăng từ năm 2021 đến năm 2022

Cụ thể, năm 2021, tỷ lệ nghỉ việc của NLĐ là 10%, năm 2022 là 15% Những nguyên nhân chính dẫn đến tình trạng này bao gồm, tác động của dịch bệnh Covid-

19 đã gây nhiều khó khăn cho NLĐ, khiến họ mất việc làm, thu nhập giảm sút Nhiều NLĐ đã quyết định nghỉ việc để về quê, tìm kiếm cơ hội việc làm mới hoặc tự kinh doanh Nhiều NLĐ cho rằng mức lương và chế độ đãi ngộ tại các DN ở Bình Dương chưa cao, chưa đủ để bù đắp cho những khó khăn trong thời gian dịch bệnh Ngày càng nhiều DN FDI và DN SX trong nước chuyển hướng về các tỉnh miền Tây và miền Trung để thu hút lao động Điều này khiến cho NLĐ tại Bình Dương có nhiều cơ hội lựa chọn việc làm với mức lương và chế độ đãi ngộ hấp dẫn hơn Các yếu tố kinh tế khác như giá nhiên liệu tăng, vật giá leo thang, chi tiêu thắt chặt cũng khiến nhiều DN phải đóng cửa, gây đứt gãy chuỗi cung ứng, dẫn đến NLĐ mất việc làm

4.1.5 Số lượng lao động theo thâm niên

Hình 4.3 Số lượng lao động theo thâm niên

(Nguồn: Tác giả tự tổng hợp dựa trên dữ liệu lao động OHV 07/2023)

Trong 1112 nhân viên, OHV có 46% nhân viên làm việc tại OHV trên 3 năm, 34% nhân viên làm việc trên 5 năm, 26% nhân viên làm việc trên 7 năm, 14% nhân viên làm việc trên 10 năm và 3% nhân viên làm việc trên 15 năm

4.1.6 Nhân sự OHV theo cấp bậc

Bảng 4.3 Nhân sự OHV theo cấp bậc và giới tính Cấp bậc Chức danh Người Việt Người Nhật

13 Phó giám đốc nhà máy - 2 - -

11 Phó quản lý cấp cao 2 3 - 3

(Nguồn: Sơ đồ tổ chức OHV 07/2023)

4.1.7 Đặc điểm lao động được phân chia theo giới tính, độ tuổi, trình độ học vấn

Bảng 4.4 Phân loại nhân sự OHV Đặc điểm lao động Phân loại

Lao động trực tiếp (Người)

Lao động gián tiếp (Người)

(Nguồn: Tác giả tự tổng hợp dựa trên dữ liệu lao động OHV 07/2023) 4.1.7.1 Theo giới tính

Hiện tại, lao động nữ tại công ty chiếm hơn 78% do đặc thù SX yêu cầu NLĐ phải khéo léo, tỉ mỹ Lực lượng lao động nữ chiếm số đông nên hàng năm số nhân lực nghỉ thai sản chiếm tỉ lệ khoảng 5%

- Tận dụng được nguồn lao động nữ, lương và chế độ phù hợp

- Khéo léo, kiên nhẫn và nhanh chóng thích nghi công việc hơn so với nam

- Khả năng lĩnh hội các việc liên quan đến kỹ thuật tương đối chậm

- Diễn biến cảm xúc thay đổi phức tạp, dễ bị cảm xúc chi phối

- Sức khỏe yếu nên khó duy trì thể lực trọn 1 ngày làm việc

- Lực lượng lao động tại công ty chiếm 93% là lao động trẻ, đầy tiềm năng

- Nhiều đổi mới sáng tạo trong công việc, tinh thần và nhiệt huyết cao, sẵn sàng chấp nhận các thử thách mới trong công việc

- Sự phát triển nhanh dẫn đến nhu cầu thay đổi môi trường làm việc phù hợp với năng lực và lương bổng, gây biến động nhân sự do tình trạng nhảy việc phải đào tạo từ đầu

- 40% nhân sự của lao động gián tiếp được đào tạo từ cấp Cao đẳng – Đại học (CĐ – ĐH), có nhiều kinh nghiệm chuyên môn và kiến thức cao

- Lao động có trình độ cao nhưng chưa có kinh nghiệm làm việc nên cần đào tạo thực tế

- Tác phong làm việc chưa chuyên nghiệp với yêu cầu tương xứng

- Tốn nhiều chi phí cho viêc tuyển dụng và đào tạo.

Thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại OHV

4.2.1 Hoạt động quản trị nguồn nhân lực

4.2.1.1 Công tác phân tích công việc

OHV tiến hành phân tích cụ thể tất cả các cấp, các vị trí đang làm việc tại nhà máy Với phương pháp phân tích là “Đánh giá hiện trường, nhu cầu từng phòng ban” đã hình thành các bảng mô tả công việc cụ thể và bản tiêu chuẩn công việc cho từng vị trí công việc hay nhóm công việc Từ đó, OHV đã thực hiện tốt các công việc như tuyển dụng và bố trí nhân sự phù hợp, xây dựng được các kế hoạch đào tạo cần thiết Tuy nhiên, nội dung tiêu chuẩn công việc cho từng vị trí tuy cùng cấp bậc, nhưng công việc ở mỗi phòng ban khác nhau, dẫn đến chưa có sự công bằng cho nhân viên, có vị trí yêu cầu công việc rất cao, có vị trí thì khối lượng công việc rất ít Vì vậy, hiện tại OHV đang thực hiện rà soát và so sánh từng vị trí tương đương với các công ty khác, từ đó sắp xếp và bố trí lại cho phù hợp với vị trí công việc và mức lương tương ứng tại OHV

4.2.1.2 Công tác hoạch định NNL

Công tác hoạch định NNL đóng vai trò quan trọng, giúp OHV thấy rõ được phương hướng, cách thức quản trị NNL của mình, bảo đảm đúng người đúng việc, đúng thời điểm cần thiết và linh hoạt đối phó với những thay đổi trên thị trường

Hiện tại công tác hoạch định NNL được giao cho bộ phận Nhân sự thực hiện chính, việc thực hiện này được phối hợp với từng phòng ban, tiến hành rà soát định kỳ tiến độ thực hiện dựa trên kế hoạch đã được thông qua từ trước Tuy nhiên, nhiều vị trí chủ chốt hiện tại vẫn đang trống, đó là hệ lụy của việc chưa điều chỉnh chính sách sai lầm trong giai đoạn dịch Covid-19 bị gián đoạn và bỏ sót Dù mục tiêu và hành động thực hiện là rất rõ ràng, tuy nhiên thưc tế lại khó đạt được như kỳ vọng

Bảng 4.5 Phân tích rủi ro vị trí chủ chốt

Kế Quản lý cấp cao O O X O O O X X O

*Với O là đã có người đảm nhiệm, X là vị trí còn trống

(Nguồn: Báo cáo nhân sự OHV 2023) 4.2.1.3 Tuyển dụng và đào tạo a Công tác tuyển dụng nhân sự

Chính sách tuyển dụng, thu hút nhân lực tại OHV được thực hiện dựa trên cơ sở kế hoạch bổ sung chỉ tiêu lao động hàng năm theo nhu cầu, định hướng thị trường, tầm nhìn ngắn hạn 1 năm (Trong năm 2024), 3 năm (Từ năm 2024 – 2027), trung hạn 5 năm (Từ năm 2024 – 2029) và dài hạn 10 năm (Từ năm 2024 – 2034)

Từ đó xây dựng kế hoạch khai thác và phân bổ nhân lực cho từng bộ phận sao cho hợp lý Việc tuyển dụng lao động được thực hiện theo quy định của Bộ luật lao động, Luật doanh nghiệp, quy định và trình tự tuyển dụng của OHV Quy trình tuyển dụng cụ thể là lập và đề xuất kế hoạch tuyển dụng căn cứ vào các nhiệm vụ

46 được giao, các phòng ban trực tiếp sử dụng lao động tiến hành cân đối lực lượng lao động, đề xuất số lượng, chuyên môn cần tuyển dụng, trong đó mô tả rõ về nội dung công việc và tần suất công việc thực hiện rõ ràng trong Bảng mô tả công việc (Tham khảo Phụ lục) Phòng Nhân sự có nhiệm vụ tập hợp nhu cầu của các phòng ban, căn cứ nhu cầu có theo kế hoạch thực hiện đã thống nhất hay không, tiến hành tìm và đề cử ứng viên, phối hợp với phòng ban đề xuất xác nhận hồ sơ ứng viên Tiến hành thông báo tuyển dụng, tiếp nhận, sơ tuyển hồ sơ đăng ký dự tuyển b Cơ chế quản lý và hình thức đào tạo

Hàng năm, căn cứ vào nhiệm vụ và nhu cầu phát triển của công ty, phòng Quản lý nhân sự (HR) kết hợp với các phòng ban lập kế hoạch đào tạo nhân sự cho năm sau, bao gồm: Kế hoạch đào tạo người mới, đào tạo chuyên môn, đào tạo nhân sự kế thừa, tu nghiệp nước ngoài, … nhằm bổ sung kiến thức ngành nghề, cập nhật kiến thức mới, nâng cao trình độ theo yêu cầu cho nhân viên, tạo ra đội ngũ năng động để bắt kịp tiến bộ khoa học kỹ thuật hiện đại

OHV tổ chức các khóa đào tạo bằng kinh phí đào tạo của công ty sao cho phù hợp với kế hoạch đào tạo hàng năm đã được phê duyệt Có 2 hình thức đào tạo là trong nước sẽ đào tạo kiến thức về Hệ thống quản lý chất lượng (QMS), Hệ thống quản lý môi trường (EMS), Cải thiện kỹ thuật (IE), Các công cụ quản lý chất lượng, Năng lực lãnh đạo, Kỹ năng trong quản lý nhân sự, kiến thức cơ bản về Cơ khí, Điện tử, kỹ năng thiết kế, và các chương trình nâng cao được đào tạo bởi các chuyên gia trong và ngoài nước Và ngoài nước thì có thể tham gia các khóa Đào tạo tầm nhìn lãnh đạo (VLT), tham quan học tập, cùng tham gia vào các dự án với các nhân sự tại nước ngoài, công tác dài hạn trong thời gian 3 năm c Tổ chức tuyển chọn nhân viên gửi đi đào tạo

Căn cứ vào nhu cầu, chương trình và kế hoạch đào tạo, kinh phí đào tạo, Tổng Giám đốc OHV sẽ quyết định gửi nhân sự đi đào tạo nước ngoài theo chiến lược của OHV Đối tượng được cử đi đào tạo là nhân viên thuộc các diện phù hợp với chiến lược, định hướng phát triển của OHV, theo yêu cầu của phòng ban, đối tượng tuyển chọn nằm trong kế hoạch phát triển nhân sự chủ chốt của OHV, có năng lực chuyên môn tương xứng, có cống hiến và thâm niên làm việc tại OHV

47 trên 5 năm, có kế hoạch quay về nước và cống hiến cho OHV Tuy nhiên, vì nhiều lý do khách quan việc phái cử nhân viên đi đào tạo nước ngoài đã được điều chỉnh cho phù hợp với văn hóa, tập quán của người Việt

Bảng 4.6 Nhân viên được cử đi nước ngoài đào tạo từ năm 2014 – 2022 Năm 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022

(Nguồn: Tác giả tự tổng hợp trên thực tích của OHV)

Dựa trên kết quả lần đầu tiên cử nhân viên đi Nhật Bản đào tạo vào năm

2014 và trở về OHV với nhiều nhận xét được đánh giá cao về tinh thần học hỏi, tư duy linh hoạt, khả năng giao tiếp tốt 2 năm liên tiếp sau đó có 4 nhân viên được cử đi đào tạo 2 năm tại Nhật Bản, nhưng các nhân viên này đã quyết định ở lại Nhật Bản và làm việc tại công ty khác mà không lựa chọn trở về nước và cống hiến cho OHV Nguyên nhân là vì chế độ và mức lương được nhận tại Nhật Bản quá khác biệt khi trở về Việt Nam, cụ thể là khi công tác tại Nhật Bản, nhân viên công tác sẽ được nhận nguyên lương tại Việt Nam và lương phụ cấp nhưng bằng với lương của người Nhật, lại có chế độ bảo hiểm toàn diện cho nhân viên và cả người thân, nhà ở và chi phí di chuyển được hỗ trợ toàn bộ Nhưng khi trở về Việt Nam thì toàn bộ các chế độ này đều không còn hiệu lực, và khi về nước liệu có trở thành Quản lý được hay không thì không có điều gì đảm bảo Vì vậy, hoạt động đào tạo tại nước ngoài bị ảnh hưởng và dẫn đến sự gián đoạn vào năm 2017 Năm

2018, việc đào tạo tại nước ngoài được tái hoạt động trở lại với chính sách và kế hoạch đã được điều chỉnh, cụ thể là đã rút ngắn thời gian đào tạo từ 2 năm thành 1 tháng, nhưng thay vào đó là tăng tần suất đào tạo cho 1 nhân sự, cứ mỗi 3 tháng sẽ sang nước ngoài làm việc 1 tháng và trở về OHV cho đến khi hoàn tất khóa đào tạo Việc điều chỉnh này đã phát huy hiệu quả tốt, và mang lại nhiều giá trị cho OHV và phòng ban có nhân viên được gửi đi đào tạo, mối quan hệ với các cứ điểm khác của OHV được cải thiện mạnh mẽ, các tiến trình được thực hiện nhanh và hiệu quả hơn trước Đặc biệt số lượng đối tượng nhân sự được cử đi đào tạo đã

48 tăng thành 3 nhân viên, và năm 2022 đã tăng lên 7 thành viên, thể hiện sự hiệu quả trong chính sách đào tạo của OHV d Kinh phí đào tạo

Kinh phí đào tạo được trích từ các nguồn là kinh phí đào tạo của công ty, kinh phí được hỗ trợ theo kế hoạch đào tạo nhân sự của tập đoàn, kinh phí đào tạo đã được lên kế hoạch của các phòng ban

Bảng 4.7 Chi phí đào tạo của OHV từ năm 2020 – 2022

Chi phí đào tạo 5,200 USD 8,900 USD 52,435 USD

(Nguồn: Tác giả tổng hợp từ báo cáo hàng năm của OHV)

Qua bảng trên ta thấy chi phí đào tạo NNL tăng qua hàng năm từ 2020 – 2022; tập trung vào đào tạo quản lý cấp trung (Trưởng, phó phòng ban, các nhân lực chủ chốt) là những nhân viên góp phần là cho hoạt động kinh doanh có hiệu quả hơn e Quyền lợi và trách nhiệm của nhân viên được cử đi đào tạo Đối với trường hợp đào tạo dài hạn, nhân viên vẫn được hưởng mọi chế độ về lương, thưởng, phụ cấp như nhân viên hiện tại trong thời gian công tác Ngoài ra, được chi trả phí sinh hoạt theo vị trí nhân viên tương ứng tại nước sở tại cho bản thân và người thân đi cùng, được hỗ trợ nhà ở, phương tiện đi lại, bảo hiểm sức khỏe, các quyền lợi khác theo quy định chung của tập đoàn và áp dụng đồng nhất cho tất cả nhân viên

Người được cử đi đào tạo phải có trách nhiệm hoàn thành tốt nhiệm vụ và phải đảm bảo việc sử dụng chuyên môn nghiệp vụ đó để cống hiến cho OHV sau khi về nước, dù không có bất cứ sự ký kết về nghĩa vụ của nhân viên sau khi về nước phải tiếp tục gắn kết bao nhiêu năm, vì OHV tin tưởng và sự hỗ trợ, chính sách đãi ngộ và môi trường OHV mang lại sẽ giữ chân được nhân viên của mình

4.2.1.4 Chính sách phân phối quỹ lương, thưởng a Những nguyên tắc cơ bản trả lương trong công ty

Các yếu tố môi trường ảnh hưởng đến hoạt động quản trị nguồn nhân lực của công ty

4.3.1 Yếu tố môi trường vĩ mô

4.3.1.1 Cộng đồng và xã hội

OHV đóng góp tích cực vào các hoạt động cộng đồng và xã hội thông qua các hoạt động từ thiện và hoạt động xã hội như tặng 10,000 Nhiệt kế điện tử cho

Sở y tế tỉnh Bình Dương, đo huyết áp miễn phí và tư vấn sức khỏe cho người dân, các hoạt động tư vấn hướng nghiệp cho các tân sinh viên và sinh viên sắp ra trường

OHV tạo ra nhiều công việc cho người dân sinh sống trên địa bàn, góp phần vào việc ổn định an ninh trật tự địa phương, cùng với việc đào tạo nhân sự theo phong cách của một công ty Nhật đã góp phần nâng cao dân trí cho nhân viên làm

61 việc tại đây, từ đó hình thành văn hóa và lan tỏa lối sống văn minh cho người dân trong khu vực

OHV mở rộng sản xuất và phát triển kinh doanh tạo ra cơ hội việc làm cho địa phương, giúp giảm tỉ lệ thất nghiệp và cải thiện chất lượng cuộc sống của cộng đồng Hợp tác với các nhà cung ứng và đối tác địa phương, giúp thúc đẩy phát triển của DN nhỏ và vừa trong chuỗi cung ứng Đầu tư vào chương trình đào tạo và phát triển kỹ năng giúp cộng đồng nâng cao chất lượng lao động, làm tăng khả năng cạnh tranh của địa phương Thông qua thuế và các khoản đóng góp khác, OHV đóng góp vào ngân sách địa phương, hỗ trợ cơ sở hạ tầng và các dự án phát triển

OHV đã và đang đầu tư vào các dự án Nghiên cứu và phát triển để tạo ra các sản phẩm y tế mới, cải tiến, giúp nâng cao chất lượng chăm sóc sức khỏe Việc đưa vào sử dụng công nghệ tiên tiến trong sản xuất thiết bị y tế, giúp cộng đồng tiếp cận những giải pháp y tế hiện đại và hiệu quả Hợp tác với các tổ chức nghiên cứu và bệnh viện địa phương để thực hiện các dự án nghiên cứu y tế, đổi mới để cải tiến Tham gia vào các sự kiện, hội nghị, và chia sẽ kiến thức về các tiến bộ trong lĩnh vực y tế với cộng đồng địa phương

OHV đảm bảo rằng sản phẩm và hoạt động sản xuất tuân thủ các quy định pháp luật y tế địa phương, đảm bảo tuân thủ các yêu cầu của các cơ quan đánh giá, đảm bảo an toàn chất lượng và an toàn cho người tiêu dùng

4.3.2 Yếu tố môi trường vi mô

Công ty chú trọng vào chăm sóc đời sống của nhân viên, bao gồm cả khía cạnh vật chất và tinh thần Công ty thường xuyên lắng nghe những mong muốn phù hợp của nhân viên, hoạt động đó được thực hiện thông qua các Thùng thư đóng góp ý kiến, được Ban giám đốc kiểm tra và phản hồi 1 tháng 1 lần, ngoài Bảo hiểm y tế bắt buộc theo luật định, công ty còn có bảo hiểm tai nạn 24/7, bảo hiểm quốc tế trong và ngoài nước cho nhân viên và người thân

Khuyến khích tinh thần làm việc sáng tạo thông qua các chính sách khuyến khích và giải thưởng, như hoạt động Giải thưởng Omron (TOGA) được thực hiện định kỳ hàng năm tại OHV và giữa các công ty trong tập đoàn, 3 đội thắng cuộc tại OHV sẽ được đại diện ra nước ngoài thi đấu tại đấu trường khu vực Đông Nam Á, cạnh tranh với các đội khác trong tập đoàn Omron Các giải thưởng sáng tạo, ý tưởng 5S tại các cuộc thi nội bộ cũng được phát huy mạnh mẽ

Song song là hoạt động của các tổ chức đoàn thể, như Công đoàn cũng đã góp phần phát huy vai trò của mình trong việc tạo bầu không khí sinh hoạt đoàn thể như các buổi giao lưu, thi đấu thể thao, văn nghệ, … nhằm đảm bảo sức khỏe cho nhân viên và tạo bầu không khí thoải mái sau một ngày làm việc

Môi trường SX an toàn, sạch sẽ luôn là ưu tiên hàng đầu tại OHV, đó không phải chỉ đơn giản là những khẩu hiệu “An toàn là trên hết”, “An toàn là bạn, tai nạn là thù” mà nó còn được thực hiện mạnh mẽ tại OHV, và Ban an toàn lao động, đứng đầu là Tổng Giảm Đốc và các thành viên định kỳ rà soát tình hình an toàn lao động tại nhà máy, tiến hành đánh giá các rủi ro, đưa ra các nhận định, từ đó tiến hành cải thiện thiết bị máy móc, trang bị bảo hộ cho thiết bị để người thao tác được an toàn hơn Để đàm bảo an toàn và nhân viên luôn có sức khỏe tốt nhất hoặc kịp thời phát hiện, ngăn chặn, chữa trị nếu có bệnh thì OHV tiến hành kiểm tra khám sức khỏe định kỳ, các trường hợp sử dụng các thiết bị có yếu tố phát phóng xạ thì thực hiện nghiêm túc theo quy định như đeo liều kế, kiểm tra sức khỏe định kỳ và kiểm tra liều kế định kỳ Ngoài ra, tuân thủ triệt để luật lao động như kiểm soát giờ tăng ca theo quy định, cũng là nhằm đảm bảo sức khỏe cho người lao động, trách các trường hợp lao động quá sức dẫn đến sức khỏe và tinh thần bị kiệt quệ Định kỳ mỗi năm 1 lần, OHV tổ chức các hoạt động đào tạo nhằm hạn chế tai nạn lao động, nâng cao trình độ hiểu biết về kỹ thuật an toàn lao động, kỹ thuật phòng chống cháy nổ cho nhân viên

Ngoài ra OHV còn đầu tư đầy đủ các trang thiết bị bảo hộ lao động, dụng cụ đồ nghề có chất lượng cao nhằm cải thiện điều kiện làm việc, tạo cho nhân viên

63 làm việc có năng suất cao hơn nhưng lại nhẹ nhàng hơn, an toàn hơn, giảm nguy cơ xảy ra tai nạn lao động, bệnh nghề nghiệp Đặc biệt OHV luôn chú trọng công tác đầu tư xây dựng cơ sở hạ tầng, chỉnh trang nhà cửa, phòng làm việc, thiết bị phòng cháy chữa cháy, văn phòng phẩm, … để đảm bảo yêu cầu công việc

4.3.2.3 Công nghệ và sản xuất

OHV áp dụng công nghệ sản xuất tiên tiến để tạo ra sản phẩm chất lượng cao Đồng thời cả tập đoàn Omron và OHV đang đẩy mạnh hoạt động Trung hòa Carbon (CN) nhằm mục đích giảm thiểu khí thải và chất thải ra môi trường, với mục tiêu đến năm 2030 thì lượng chất thải ra môi trường còn 10% so với 2022 Để đạt được điều đó thì OHV tăng cường sử dụng các loại nguyên liệu có tỉ lệ tái chế cao, chuyển đổi sang các nguồn năng lượng sạch, tăng hiệu quả sử dụng thiết bị điện.

Đánh giá về hoạt động quản trị NNL tại OHV

OHV tạo điều kiện cho một môi trường làm việc chuyên nghiệp, sạch sẽ và an toàn, giúp nhân viên tập trung và công việc một cách hiệu quả OHV cung cấp các chính sách phúc lợi hấp dẫn bao gồm bảo hiểm sức khỏe, chăm sóc tinh thần, tháng lương 14 tạo động lực cho nhân viên làm việc chăm chỉ và sáng tạo Chính sách phúc lợi và môi trường làm việc chuyên nghiệp tăng cường sự hài lòng và cam kết của nhân viên đối với công ty, giúp duy trì ổn định và lòng trung thành của đội ngũ lao động OHV có đội ngũ nhân sự chất lượng cao, có tay nghề, được bố trí vào đúng ngành nghề có chuyên môn, giúp cho công việc trong tổ chức được vận hành thuận lợi, giải quyết nhanh chóng, được liên tục đào tạo và phát triển kỹ năng chuyên môn, đồng thời tham gia vào việc nâng cao công nghệ SX Đội ngũ nhân viên trẻ, sáng tạo, năng suất cao, vẫn còn nhiều tiềm năng phát triển trong tương lai OHV đầu tư mạnh mẽ vào việc tuyển chọn và phát triển đội ngũ nhân sự Điều này đảm bảo rằng công ty chỉ tuyển dụng những ứng viên có kỹ năng và tiềm năng thực sự, giúp tạo nên một đội ngũ chất lượng cao

Sự không ngừng nỗ lực của các nhân và hoặc nhóm để đưa ra ý tưởng đổi mới và cải thiện công việc hàng ngày, không ngại thất bại, vẫn nhận được sự ghi nhận về những thách thức đối diện Chứng minh khả năng của cá nhân và nhóm trong việc thiết lập quy trình và thủ tục để đáp ứng hiệu quả nhu cầu của khách hàng trong bộ phận Đội ngũ quản lý có trình độ cao hỗ trợ kịp thời các khó khăn, nhanh chóng đưa ra hướng xử lý và các quyết định phù hợp Có đội ngũ các chuyên gia nước ngoài góp phần nâng cao năng lực bản địa Các bộ phận luôn duy trì việc trao đổi kiến thức và kinh nghiệm, tạo ra một môi trường làm việc tích cực và hợp tác Nhân viên luôn chủ động trong việc học hỏi và có đủ cơ hội để đào tạo và nâng cao kỹ năng trong công việc hiện tại Tình hình kinh doanh của OHV phát triển làm cho nhân viên an tâm trong công việc Có cơ quan đánh giá chuyên biệt của tập đoàn giúp giải quyết và xử lý kịp thời các vấn nạn như lạm dụng chức vụ, tham ô, quấy rối, và nhiều rủi ro khác, từ đó góp phần tạo ra môi trường làm việc lành mạnh để nhân viên an tâm làm việc

OHV gặp vấn đề về động lực làm việc của nhân viên văn phòng, sự thiếu hứng thú và cam kết của nhân viên có thể dẫn đến giảm hiệu suất làm việc và sự không ổn định trong công việc Dù công ty có chương trình đào tạo và phát triển, nhưng không có thông tin chi tiết về việc đầu tư đủ vào việc phát triển kỹ năng chuyên môn của nhân viên văn phòng Sự thiếu hụt trong việc cung cấp các khóa đào tạo chuyên sâu có thể làm cho nhân viên không cập nhật được kỹ năng mới, gây ra lạc hướng trong công việc và giảm hiệu suất làm việc OHV chưa tối ưu hóa việc sử dụng công nghệ trong quản trị NNL của mình, cũng như không có thông tin về việc áp dụng công nghệ để giải quyết các thách thức liên quan đến nhân sự Điều này có thể dẫn đến sự chậm trễ trong xử lý thông tin, giảm sự linh hoạt và tăng chi phí quản trị Quá ít thông tin về việc duy trì và tăng cường các chính sách và hoạt động để giữ chân nhân viên tài năng Sự khó khăn trong việc giữ chân nhân sự có thể dẫn đến sự mất mát đội ngũ quan trọng, gây ra sự không ổn định trong tổ chức

Khung lương thưởng chưa mang tính cạnh tranh với các công ty khác có chế độ tốt hơn trong khu vực, dẫn đến tình trạng nhảy việc, thất thoát chất xám và các sở hữu trí tuệ Việc giới hạn giờ tăng ca nhằm đảm bảo cho NLĐ nhưng đồng thời cũng hạn chế thu nhập của họ, điều này ảnh hưởng nhiều đến quyết định cống hiến lâu dài cho OHV Nhiều cấp bậc trong sơ đồ tổ chức và việc đánh giá thăng chức với tiêu chuẩn khắc khe, điều này tạo áp lực cho nhân viên hàng năm khi tới thời kỳ xét duyệt thăng chức Quá nhiều trình tự hướng dẫn công việc, và nhiều tiêu chuẩn nhưng việc hệ thống hóa chưa được tốt dẫn đến việc tra cứu và thực hiện đúng theo trình tự còn hạn chế

4.4.3 Nguyên nhân của những hạn chế

Hoạt động đào tạo được tổ chức bởi bộ phận Nhân sự, nhưng nhu cầu và nội dung đào tạo chưa có sự trao đổi với tất cả các bộ phận, dẫn đến chương trình đào tạo chưa đáp ứng được kỳ vọng đề ra Ngược lại, phòng ban có nhu cầu cũng phát sinh các chương trình đào tạo bộc phát, dẫn đến uổng phí nguồn lực vì có những nội dung đào tạo phù hợp với nhiều đối tượng, đồng thời cũng đang là nhu cầu của họ nhưng không được tham gia do thiếu thông tin Điều này một phần cũng do việc quản lý thông tin không được phổ quát cho toàn công ty, thiếu phương tiện quản lý các nhu cầu đào tạo, hoặc việc quản lý các chương trình và nhu cầu này được thực hiện thủ công gây nên việc chậm các thông tin cần thiết

Lương không được cập nhật theo lương thị trường định kỳ, mà áp dụng theo quy định công ty đã được xây dựng từ nhiều năm trước, nhưng không suy xét đến tình hình lương trên thị trường, việc bỏ qua các lần điều chỉnh lương của Chính phủ do lương OHV cao hơn lương tối thiểu vùng dẫn đến sự chênh lệch lớn khi so sánh với tình hình lương trên thị trường lao động

Chương IV trình bày tóm lược về lịch sử hình thành và phát triển OHV, giới thiệu về cơ cấu tổ chức OHV, tóm lược về hoạt động kinh doanh của OHV từ năm

2007 – 2023, nói về thực trạng hoạt động quản trị NNL tại OHV gồm tình hình lao động tại OHV, số lượng lao động và thâm niên, thống kê về đặc điểm lao động với các ưu khuyết điểm, công tác phân tích công việc, hoạch đinh NNL, tuyển dụng đào tạo, chính sách phân phối quỹ lương thưởng, môi trường và điều kiện làm việc Tiến hành phỏng vấn chuyên gia lắng nghe và tổng hợp các ưu nhược điểm để tiến hành thực hiện khảo sát Từ đó tiến hành đánh giá hoạt động quản trị NNL tại OHV với các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức

KẾT LUẬN VÀ HÀM Ý QUẢN TRỊ

Mục tiêu và định hướng phát triển OHV giai đoạn đến năm 2030

Đóng góp vào sự tăng trưởng của tập đoàn với tư cách là nhà máy toàn cầu đáng tin cậy nhất cho 4 chủng loại sản phẩm chính bằng cách giao hàng đúng hạn với chi phí cạnh tranh và chất lượng ổn định

Giữ chân và thu hút nhân tài cũng như phát triển năng lực của tổ chức thông qua các hoạt động học tập và cơ hội phát triển Hỗ trợ cho nhà máy SX mới thành lập tại Ấn Độ về kinh nghiệm, kỹ thuật, thực tập

SX song song với các cứ điểm SX khác, giảm thiểu sự cạnh tranh của thị trường lao động địa phương bằng Thiết bị tự động giá rẻ (LCIA) và tự động hóa

Mở rộng nội địa hóa đến các tỉnh miền Bắc, miền Trung Việt Nam để giảm thiểu rủi ro từ chiến tranh và dịch bệnh Tối ưu hóa quy trình SX thông qua tín hiệu chính xác từ Anaplan/JDE và tăng cường luồng thông tin của hệ thống công nghệ thông tin nội bộ Đẩy nhanh việc giảm chi phí biến đổi bằng cách tập trung vào Giảm chi phí bằng kỹ thuật (VECD) thông qua các hoạt động đổi mới đầy thách thức như phát triển chuyên gia phân tích cấu trúc giá (PCS) Tối ưu hóa công suất (Thay đổi bố cục để cải thiện quy trình sản xuất cho 4 chủng loại sản phẩm chính)

Nâng cao năng lực Hành động khắc phục, hành động phòng ngừa (CAPA) để cải thiện chất lượng trên các chức năng Phát triển đối tác nhà cung cấp và xử lý các vấn đề chất lượng từ năm 2024 và sửa chữa hàng hóa không đạt yêu cầu trên thị trường

OHV tập trung vào hiện thực hóa đội ngũ bền vững bằng cách tái phát triển hệ thống nhân sự, thích ứng với sự thay đổi của môi trường, chinh phục những thách thức mới Với các chiến lược bao gồm: Sản xuất song song, lập kế hoạch để triển khai chiến lược LCIA, hỗ trợ nhà máy mới tại Ấn Độ, mở rộng mạng lưới nhà cung cấp, đào tạo ra chuyên gia phân tích cấu trúc PCS, phát triển nhà cung cấp mới, đào tạo ra chuyên gia phân tích nguyên nhân gốc rễ, tăng cường nhân lực tham gia vào quá trình thiết kế

Trong bối cảnh cạnh tranh nhân sự với chênh lệch lương lớn đến từ các công ty sản xuất tại Việt Nam như TTI, Saigon Stec, Samsung, Nissin Foods, … nhưng vẫn cần phải có những người có năng lực, đồng đội cho những thử thách mới đã được lập kế hoạch và chiến lược thực hiện.

Hàm ý quản trị

5.2.1 Hoạt động quản trị nguồn nhân lực

5.2.1.1 Đào tạo và bồi dưỡng Đào tạo và phát triển nhân sự là một yếu tố quan trọng trong chiến lược nhân sự, giúp nhân viên có được kiến thức và kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc hiệu quả OHV cần xây dựng chương trình đào tạo và phát triển nhân sự phù hợp với nhu cầu của mình và nhân viên Chương trình đào tạo cần được thiết kế theo hướng thực tiễn, giúp nhân viên có thể áp dụng kiến thức và kỹ năng vào công việc Nội dung đào tạo này chủ yếu tập trung về kiến thức chuyên môn cơ bản và tầm trung, bao gồm cả kỹ năng quản lý nhóm với quy mô vừa và nhỏ, có sự khác biệt với việc đào tạo cho đội ngũ kế thừa

Chiến lược nhân sự cần đề cập đến hệ thống chính sách và phương pháp quản lý đội ngũ nhân sự một cách hiệu quả, nhằm đạt được các mục tiêu kinh doanh và thúc đẩy sự phát triển của OHV Trong ngữ cảnh cách mạng công nghiệp 4.0, việc phát triển NNL với sự kết hợp của công nghệ, đào tạo chuyên sâu và sự điều chỉnh với yêu cầu thị trường là quan trọng Đây không chỉ liên quan đến việc tuyển dụng đào tạo, mà còn bao gồm việc xây dựng chính sách về lương thưởng, tiến cử người tài năng, và kế hoạch thăng tiến rõ ràng Quy trình hoạch định NNL đòi hỏi sự linh hoạt và mối liên hệ chặt chẽ với các hoạt động quản lý khác của

OHV, như kế hoạch chiến lược và các chiến lược phát triển NNL Sự đổi mới và nâng cao chất lượng NNL không chỉ góp phần vào sự phát triển của OHV mà còn tạo ra sự cạnh tranh trong môi trường kinh doanh ngày nay

Việc đào tạo cần phải nâng tầm và chuyên biệt, phân cấp để có buổi đào tạo phù hợp, hiệu quả, tạo điều kiện cho các thành viên có cơ hội trao đổi kiến thức, làm rõ thời điểm cụ thể cho các hành động, kèm cặp, huấn luyện, trao quyền Từ đó làm cho nhân viên cảm thấy được phát triển hơn, và cống hiến nhiều hơn vào thành quả và sự phát triển của OHV

5.2.1.2 Công nghệ số trong quản lý

Công nghệ số không chỉ giúp tối ưu hóa quá trình quản trị NNL mà còn mang lại sự linh hoạt và hiệu suất cao trong môi trường làm việc Điều này không chỉ làm tăng cường hiểu quả mà còn giúp DN đáp ứng linh hoạt với những thách thức mới Việc sử dụng công nghệ trên nền tảng mạng để tích hợp các hệ thống và hoạt động bằng quản trị nhân sự điện tử, đồng thời các nội dung và tác vụ được tích hợp trong các ứng dụng quản trị nhân sự giúp tiết kiệm chi phí và tối ưu hóa, giúp tự động hóa việc lưu trữ và quản lý thông tin nhân viên, bao gồm cả quá trình tuyển dụng, đào tạo, và quản lý hiệu suất Đồng thời cũng sẽ quản lý và cung cấp các khóa đào tạo trực tuyến giúp nhân viên nâng cao kỹ năng một cách linh hoạt và hiệu quả Và việc sử dụng công nghệ để phân tích dữ liệu nhân sự, từ đó đưa ra thông tin chi tiết về hiệu suất làm việc, giúp quyết định quản lý được đưa ra dựa trên dữ liệu chính xác và nhanh chóng

Xây dựng chính sách lương thưởng cạnh tranh đòi hỏi sự cân nhắc kỹ lưỡng và chi tiết để thu hút, giữ chân, và khích lệ nhân viên làm việc hiệu quả Đầu tiên, xác định mục tiêu của chính sách bao gồm việc tăng cường hiệu suất, động viên nhân viên, và thu hút nhân tài mới Sau đó, tiến hành nghiên cứu thị trường lao động bằng cách đánh giá mức lương trung bình trong ngành và khu vực, cùng việc tìm hiểu về các chính sách lương thưởng của các đối thủ cạnh tranh

Xác định các loại thưởng là bước quan trọng tiếp theo, bao gồm lương cơ bản, thưởng theo hiệu suất, thưởng kỷ luật, thưởng chất lượng công việc, và các

70 phúc lợi khác Đồng thời, thiết lập cơ chế tăng lương theo thâm niên và đạt kết quả để khuyến khích sự phát triển của nhân viên

Liên kết thưởng với hiệu suất là yếu tố quan trọng, đòi hỏi xây dựng hệ thống đánh giá hiệu suất rõ ràng và công bằng, kết hợp việc liên kết mức thưởng với kết quả đánh giá hiệu suất cá nhân và nhóm Đồng thời, khuyến khích phát triển cá nhân qua việc cung cấp các chương trình đào tạo và phát triển nghề nghiệp, kích thích việc họi hỏi và phát triển kỹ năng

Giới thiệu các phúc lợi khác như bảo hiểm y tế, nghỉ phép, và chính sách làm việc linh hoạt giúp tạo ra một môi trường làm việc tích cực và hỗ trợ Đồng thời, thiết lập hệ thống theo dõi để đánh giá tác động của chính sách lương thưởng và tổ chức họp định kỳ để lắng nghe ý kiến và đánh giá từ nhân viên Cuối cùng, liên tục cải thiện chính sách dựa trên phản hồi và thay đổi trong thị trường lao động và nguyên nhân nội bộ để đảm bảo rằng chính sách lương thưởng không chỉ tăng sự hài lòng của nhân viên mà còn giúp OHV thu hút và giữ chân nhân tài, đồng thời nâng cao năng suất và hiệu quả công việc

5.2.2 Các nhân tố tác động đến hoạt động quản trị nguồn nhân lực

Xây dựng đội ngũ kế thừa đòi hỏi một chiến lược chặt chẽ và bền vững để đảm bảo sự liên tục và ổn định của OHV trong tương lai Đầu tiên, OHV cần xác định rõ mục tiêu và chiến lược dài hạn của mình, từ đó xác định những kỹ năng và phẩm chất cần thiết cho đội ngũ kế thừa Tiếp theo, quy trình đánh giá nhu cầu là bước quan trọng để xác định các vị trí cần được kế thừa và đặt ra các tiêu chí cụ thể

Sau đó, việc xây dựng chương trình đào tạo với nội dung chính tập trung vào các năng lực chuyên môn và quản trị cần thiết ở vị trí kế thừa là không thể thiếu Đào tạo cho đội ngũ kế thừa cần phải truyền đạt kiến thức và kỹ năng từ người đang đảm nhiệm ở vị trí quản lý hiện tại cho nhân lực kế thừa Đồng thời, tạo cơ hội thực hành việc quản lý phòng ban và áp dụng kiến thức trong môi trường làm việc thực tế là quan trọng

Việc tìm kiếm và thu hút những tài năng trẻ cũng đóng vai trò quan trọng OHV cần có các chính sách và phương pháp để thu hút những người tài năng có tiềm năng cao và tạo điều kiện để họ phát triển sự nghiệp

Bên cạnh đó, việc tạo một môi trường làm việc tích cực và hỗ trợ cũng là yếu tố không thể thiếu Sự hỗ trợ từ người lãnh đạo và sự khích lệ từ đồng nghiệp có thể giúp đội ngũ kế thừa phát triển tốt nhất Đội ngũ kế thừa sẽ đảm nhận các vị trí chủ chốt khi các lãnh đạo hiện tại nghỉ hưu, rời khỏi tổ chức hoặc không thể tiếp tục đảm nhiệm công việc Điều này giúp đảm bảo sự ổn định của tổ chức trong quá trình chuyển giao quyền lực Đội ngũ kế thừa sẽ tiếp tục phát huy các giá trị cốt lõi của tổ chức và đảm bảo sự phát triển bền vững của tổ chức trong tương lai Đội ngũ kế thừa được đào tạo và phát triển sẽ tạo động lực cho nhân viên khác trong tổ chức, giúp họ tin tưởng vào tương lai của tổ chức và cống hiến hết mình cho tổ chức

Cuối cùng, việc đánh giá và điều chỉnh liên tục là chìa khóa để đảm bảo rằng đội ngũ kế thừa phản ánh đúng hướng đi của OHV và sẵn sàng đối mặt với các thách thức trong tương lai

5.2.2.2 Công tác đánh giá nhân lực

Công tác đánh giá nhân lực trong một công ty là quá trình không thể thiếu giúp đánh giá hiệu suất, kỹ năng, và đóng góp của nhân viên Điều này giúp xác định cơ hội phát triển và điểm yếu cần cải thiện của mỗi nhân viên Quy trình đánh giá này thường bao gồm việc xác định mục tiêu, chọn phương pháp đánh giá, thu thập dữ liệu, tiến hành đánh giá, xây dựng kế hoạch phát triển, và theo dõi tiến độ OHV cần lựa chọn phương pháp đánh giá phù hợp như đánh giá 360 độ hoặc đánh giá dựa trên mục tiêu Kết quả từ quá trình đánh giá này giúp xây dựng kế hoạch phát triển cá nhân cho nhân viên, tối ưu hóa nguồn lực tổ chức, và duy trì môi trường làm việc tích cực và hiệu quả

5.2.2.3 Tái phát triển hệ thống nhân sự

Một số hạn chế

Nghiên cứu này chưa sử dụng phương pháp nghiên cứu định lượng nên có các hạn chế nhất định Đầu tiên, thiếu tính toàn vẹn và độ chính xác trong việc thu thập dữ liệu, vì không có các con số cụ thể để minh họa kết quả Thứ hai, khả năng so sánh và phân tích quy luật trong dữ liệu bị giảm sút, làm hạn chế khả năng rút ra những kết luận khoa học chính xác Thứ ba, việc không sử dụng số liệu định lượng làm giảm đi khả năng kiểm soát các biến độc lập, làm tăng nguy cơ hiểu lầm hoặc giả định không chính xác trong quá trình phân tích dữ liệu Cuối cùng là thiếu hậu quả và khả năng dự đoán trong việc đánh giá tác động của các biến đối lập lên biến phụ thuộc, làm giảm tính ứng dụng của kết quả nghiên cứu

Trong bối cảnh kinh tế đang phát triển mạnh mẽ, việc công nghiệp hóa và hiện đại hóa đang diễn ra với tốc độ rất nhanh Đối diện với nhu cầu NNL chuyên nghiệp và gắn kết lâu dài với tổ chức, nhân lực trở thành yếu tố cực kỳ quan trọng, ảnh hưởng trực tiếp đến tốc độ phát triển của DN Quản trị NNL không chỉ là một nhiệm vụ hàng ngày mà còn là một thách thức đáng kể Để đối mặt với thách thức này, các DN ngày nay cần tập trung vào việc xây dựng các chiến lược quản lý nhân lực hiệu quả và bền vững Điều này không chỉ giúp họ thu hút và giữ chân những nhân viên xuất sắc mà còn tạo điều kiện cho sự đồng lòng tin và phát triển bền vững của DN theo thời gian Đề tài “Hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Omron Healthcare Manufacturing Việt Nam giai đoạn đến năm 2030”, qua nghiên cứu các vấn đề đi từ lý luận đến thực tiễn, đã hệ thống hóa các cơ sở lý luận về quản trị NNL, và nghiên cứu phân tích thực tế hệ thống quản trị NNL tại OHV để đưa ra các thống kê kết quả đánh giá, và tác giả đã đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động quản trị NNL tại OHV trong thời gian tới, tầm nhìn đến năm

Trong bài luận này, các số liệu về thông tin doanh nghiệp, số liệu nhân viên, tình hình kinh doanh, các quy định, chính sách, đào tạo, lương thưởng, … đã dược phân tích và làm rõ các nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động quản trị NNL, từ đó đề ra một số giải pháp cụ thể nhằm hoàn thiện hoạt động quản trị NNL tại OHV

Việc cải cách, điều chỉnh hoạt động quản trị NNL được thực hiện ở tất cả các phòng ban, ở tất tất cả các chức năng, phạm vi ảnh hưởng, vì vậy cần phải có lộ trình và kế hoạch thực hiện chi tiết, tránh gây xáo trộn đột xuất, thiếu kiểm soát mà cần trao đổi rõ ràng với các phòng ban liên quan, điều chỉnh kế hoạch và tiến hành thực hiện, để phát huy tối đa năng lực của nhân viên và phát triển OHV đúng chiến lược đã đề ra