Ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động trong giai đoạn mới tại công ty kolon industries

Trang 1 UBND TỈNH BÌNH DƯƠNG TRƯỜNG ĐẠI HỌC THỦ DẦU MỘT TỪ THỊ MINH TÂM CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG GIAI ĐOẠN MỚI TẠI CÔNG TY KOLON INDUSTRIES CHU

TỔNG QUAN VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU

Lý do chọn đề tài nghiên cứu

Trong xu hướng hội nhập và phát triển của nền kinh tế Việt Nam, trong một môi trường cạnh tranh khắc nghiệt của thương trường về mọi mặt, đặc biệt là cạnh tranh về nguồn nhân lực của các công ty đang là vấn đề nóng của nền kinh tế xã hội Trong mỗi doanh nghiệp, con người được xem là tài sản quan trọng và có thể được xem quyết định sự tồn tại của một công ty Do đó, để có thể quản lý tốt hiệu quả nguồn nhân lực của công ty để phát huy tối đa mục tiêu của Ban Giám Đốc, các nhà quản trị cần xem công nhân viên là yếu tố quan trọng để thực hiên mục tiêu và chiến lược của doanh nghiệp Để thúc đẩy năng lực làm việc và khả năng tiềm ẩn của mỗi người, các nhà quản trị phải hiểu được những yếu tố tìm năng nào có thể phát huy hết những tố chất làm việc hăng say và sáng tạo của công nhân viên tại công ty, thúc đẩy động lực làm việc của mỗi cá nhân trong công ty Động lực làm việc là một trong những vấn đề các doanh nghiệp quan tâm hàng đầu bởi đây chính là nguồn gốc thúc đẩy tăng năng suất lao động, nâng cao chất lượng nguồn lực con người Do đó, có thể nói để kích thích động lực làm việc của công nhân viên là một yếu tố quan trọng của công tác quản lý nhân sự của doanh nghiệp Đây là một yếu tố quan trọng để nâng cao năng suất làm việc, chất lượng làm việc và phát triển doanh nghiệp ngày càng vững mạnh

Trong những năm gần đây, với sự phát triển mạnh mẽ của ngành công nghiệp may, công ty gặp phải một số khó khăn trong cạnh tranh về mặt chất lượng, chi phí và nguồn nhân lực có tay nghề cao với các đối thủ trong ngành may túi khí xe oto Bên cạnh đó trong giai đoạn phát triển và ổn định sau dịch Covid-19, đòi hỏi công nhân viên phải làm việc với khối lượng công việc cao và áp lực về thời gian làm việc và về mặt tinh thần, thời gian làm việc của công nhân trung bình tại thời điểm cuối năm 2021 và 2022 là 14 giờ / ngày, do đó tình trạng công nhân viên trong công ty TNHH Kolon Industries Việt Nam bị mất cân bằng cuộc sống và công việc và thêm chế độ đãi ngộ chưa cao nên tình trạng công nhân viên làm việc chưa đạt hiệu quả và năng suất cao Theo thống kê của phòng nhân sự năm 2022,

2 tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên văn phòng là 21.3% tăng 4.5% so với năm 2021 và công nhân nghỉ việc 33.7% cao hơn so với năm 2021 là 13.3% Ngoài ra dưới tác động của đại dịch Covid-19 và Nghị quyết số 128/NQ-CP trong thời gian qua cũng đã ảnh hưởng đến kết quả kinh doanh và mục tiêu chiến lược của công ty Nhằm duy trì và đảm bảo hoạt động kinh doanh công ty cần tìm ra những giải pháp để nâng cao tinh thần làm việc của công nhân việc và tạo ra động lực làm để phát huy năng lực làm việc của mỗi nhân viên Hiện tại, nếu công ty không quan tâm và có những chính sách điều chỉnh hợp lý thì công nhân viên sẽ làm việc thiếu tinh và có một số cá nhân sẽ lựa chọn đường mới trong sự nghiệp Do vậy, việc chọn đề tài: “Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động trong giai đoạn mới tại công ty trách nhiệm hữu hạn Kolon Industries Việt Nam” là rất cần thiết Nghiên cứu nhằm góp phần nâng cao động lực làm việc của công nhân viên, cũng như gia tăng hiệu quả hoạt động kinh doanh của công ty.

Mục tiêu nghiên cứu

Nghiên cứu giải pháp nâng cao động lực làm việc của công nhân viên trong giai đoạn mới tại công ty TNHH Kolon Industries

Xác định các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động tại công ty TNHH Kolon Industries Đánh giá mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đó đến động lực làm việc của công nhân viên tại công ty TNHH Kolon Industries

Từ kết quả phân tích, đề xuất một số gỉai pháp nhằm nâng cao động lực làm việc của công nhân viên trong công ty.

Câu hỏi nghiên cứu

Những yếu tố nào ảnh hưởng đến động lực làm việc của công nhân viên trong giai đoạn mới tại công ty TNHH Kolon Industries

Trong những yếu tố được tìm ra, mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đến động lực làm việc của công nhân viên tại công ty TNHH Kolon Industries như thế nào?

Từ kết quả nghiên cứu, đề xuất những giải pháp nào phù hợp với động lực làm việc của công nhân viên tại công ty TNHH Kolon Industries?

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

1.4.1 Đối tượng nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu: Đối tượng nghiên cứu của đề tài này là ảnh hưởng của các yếu tố đến ĐLLV cuả công nhân viên tại xưởng 3 công ty TNHH Kolon Industries Đối tượng khảo sát: Đối tượng khảo sát của đề tài là công nhân viên đang công tác tại xưởng 3 công ty TNHH Kolon Industries

Về nội dung: Luận văn nghiên cứu các yếu tố nào nâng cao động lực làm việc của công nhân viên trong giai đoạn mới tại công ty TNHH Kolon Industries

Về không gian: Công ty TNHH Kolon Industries

Về thời gian: Từ năm 2020 đến năm 2023.

Phương pháp nghiên cứu

Luận văn kết hợp phương pháp là phương pháp nghiên cứu định tính và phương pháp nghiên cứu định lượng

Phương pháp nghiên cứu định lượng: căn cứ vào mô hình nghiên cứu đã được đề xuất kết hợp với bảng câu hỏi khảo sát chính thức thì tác giả sẽ tiến hành chọn mẫu và bắt đầu phát phiếu điều tra Tiếp theo thu nhận kết quả và cuối cùng là kiểm định các giả thuyết nghiên cứu dựa trên các công cụ thống kê từ phần mềm SPSS: thống kê mô tả, Cronback’s Alpha, EFA, tương quan và hồi quy

Phương pháp nghiên cứu định tính: Nghiên cứu định tính được sử dụng bằng kỹ thuật phỏng vấn nhằm điều chỉnh, bổ sung các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên đến mô hình nghiên cứu đề xuất và điều chỉnh thang đo phù hợp với thực tiện tại công ty TNHH Kolon Industries.

Khoảng trống nghiên cứu

Thông qua các bài nghiên cứu trong và ngoài nước ta thấy đề tài “ các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động” là một đề tài không còn mới và phổ biến, sớm đã được nghiên cứu từ trước và đem lại thành công cho các

4 nhà quản lý ở một số quốc gia (Yang, 2011) Tuy nhiên, các lý thuyết đều được xây dựng và nghiên cứu tại các nước phương Tây, theo (Yang, 2011) cho rằng sự khác biệt về văn hoá và hệ thống kinh tế chính trị sẽ dẫn đến cách nhìn nhận và giải quyết vấn đề hoàn toàn khác nhau Bên cạnh, (Ciancic & Gamberl, 2003) cho rằng những học thuyết về Động lực làm việc, xuất phát từ các nước Phương Tây, cần được nghiên cứu thực nghiệm điều chỉnh thích hợp trước khi áp dụng vào các nước có nền văn hóa tập thể như Trung Quốc, Hong Kong, Đài Loan hoặc Việt Nam

Nhìn chung, các nghiên cứu đều chỉ ra các nhân tố có ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động tại doanh nghiệp và cơ quan như: thu nhâp, cơ hội thăng tiến, môi trường làm việc, mối quan hệ với đồng nghiệp và cấp trên, đặc điểm công việc Tuy nhiên, mặt hạn chế chủ yếu của các nghiên cứu là đều dựa trên cơ sở một mẫu gồm một số lượng được thu thập giới hạn trong một không gian địa lý cụ thể như một hoặc vài công ty trong địa bàn của tỉnh hoặc tập trung cho một đối tượng lao động cụ thể, do đó không thể đo chính xác cho người lao động Trong đó, mỗi doanh nghiệp và cơ quan đều có những chính sách tạo động lực làm việc cho công nhân viên khác nhau Vì vậy, kết quả khảo sát chỉ tham khảo tốt nhất cho chính những doanh nghiệp và cơ quan được thực hiện nghiên cứu và tại thời điểm nghiên cứu Do đó, việc có thêm những nghiên cứu trong những môi trường làm việc khác nhau là rất cần thiết, nhằm đưa ra những con số cụ thể và chính xác hơn về các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động.

Ý nghĩa thực tiễn của đề tài

1.7.1 Ý nghĩa khoa học Đề tài thực hiện sẽ góp phần làm phong phú các nghiên cứu về đề tài động lực làm việc và các ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động tại Việt Nam Ngoài ra, nghiên cứu còn giúp gợi mở ra các vấn đề mới liên quan đến động lực làm việc của công nhân viên và góp phần làm nguồn tài liệu tham khảo trở nên đa dạng hơn

1.7.2 Ý nghĩa thực tiễn Đề tài sẽ giúp Ban Giám đốc có thể xác định được các giải pháp ảnh hưởng đến ĐLLV của người lao động, và giải pháp nào có ảnh hưởng mạnh mẽ nhất đến tinh thần và động lực công nhân viên.Từ đó hoàn thiện các chính sách hiện có cũng như xây dựng các chiến lược mới nhằm duy trì, thu hút và phát triển đội ngũ người lao động trở thành một khối đoàn kết hơn, thống nhất hơn.

Bố cục của nghiên cứu

Chương 1: Mở đầu: Chương này sẽ trình bày các nội dung quan trọng như: lý do chọn đề tài; mục tiêu nghiên cứu bao gồm mục tiêu chung và mục tiêu cụ thể; đối tượng và phạm vi nghiên cứu; phương pháp tiến hành nghiên cứu

Chương 2: Cơ sở lý luận: Chương này sẽ đề cập đến các nội dung như:

Các khái niệm cơ bản về người lao động; về động lực làm việc…; Các học thuyết có liên quan đến ĐLLV của người lao động như học thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow (1943), học thuyết hia yếu tố của F Herzberg (1959); học thuyết kỳ vọng của Vroom (1964); Một số nghiên cứu trước đây về LTT của công nhân viên (trong nước và nước ngoài); Xây dựng các giả thuyết và mô hình nghiên cứu đề xuất

Chương 3: Phương pháp nghiên cứu: Chương này sẽ trình bày về quy trình nghiên cứu; mô hình nghiên cứu mà tác giả đề xuất và các giả thuyết nghiên cứu; mô tả dữ liệu được sử dụng trong nghiên cứu; phương pháp chọn mẫu; công cụ (bảng khảo sát) và quy trình thu thập dữ liệu; cuối cùng là phương pháp phân tích dữ liệu

Chương 4: Kết quả nghiên cứu và thảo luận: Chương này sẽ trình bày các vấn đề: Giới thiệu tổng quan về đơn vị nghiên cứu: Công ty trách nhiệm hữu hạn Kolon Industries; Mô tả mẩu khảo sát; Kiểm định thang đo bằng phân tích nhân tố và Cronback’s Alpha; Phân tích nhân tố khám phá; Kiểm định mô hình, kiểm định các giả thiết nghiên cứu; Kiểm định sự khác biệt Cuối cùng là dựa trên kết quả để thảo luận và đưa ra kết quả nghiên cứu

Chương 5: Kết luận và hàm ý quản trị: Chương này chủ yếu trình bày tóm tắt lại các kết quả từ nghiên cứu, từ đó đề xuất một số hàm ý quản trị cũng như nêu ra các mặt còn hạn chế của đề tài để đề xuất hướng nghiên cứu tiếp theo

Trong chương 1, tác giả đã trình bày lý do của việc lựa chọn đề tài nghiên cứu và mục tiêu mà nghiên cứu hướng đến, cũng như đối tượng, mục tiêu và phương pháp nghiên mà tác giả muốn nói đến Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài cũng được tác giả trình bày Bố cục của đề tại nghiên cứu này được chia thành năm chương.

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

Cơ sở lý thuyết

2.1.1 Khái niệm về động lực làm việc

Hiện nay có nhiều khái niệm khác nhau về động lực làm việc nhưng các khái niệm đều có những điểm chung cơ bản nhất là làm tăng hiệu quả và tinh thần lao động Động lực làm việc được cho là yếu tố quan trọng trong hoạt động của doanh nghiệp và được các nhà lãnh đạo quan tâm để thúc đẩy tinh thần làm việc Trong những năm qua, có nhiều khái niệm khác nhau về động lực làm việc, cũng có nhiều khía cạnh khác nhau trong quan điểm “động lực làm việc” cụ thể như:

Theo Gail Carr (2005), động lực làm việc là động lực từ bên trong mỗi cá nhân, như sự tự thúc đẩy, niềm đam mê và khao khát thành công Giúp cá nhân đạt được mục tiêu dựa trên nhu cầu cơ bản có ý thức và vô thức của họ Theo Robbins

(1993), động lực làm việc là sự sẵn sàng nỗ lực và thể hiện bản thân ở mức độ cao để đạt được mục tiêu của tổ chức trên cơ sở thỏa mãn nhu cầu cá nhân

“Động lực làm việc là những nhân tố bên trong kích thích con người làm việc cho phép tạo ra năng suất hiệu quả cao Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng nỗ lực say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân người công nhân viên”- Giáo trình quản trị nhân lực, Nguyễn Ngọc Quân & Nguyễn Vân Điềm Quan niệm khác lại cho rằng: “Động lực lao động là sự khao khát và tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức”- Bùi Anh Tuấn (2011)

Greenberg & Baron (2000) chia động lực thành ba phần chính Phần đầu tiên tập trung vào các nhân tố kích thích liên quan đến phần cứng hoặc năng lượng đằng sau mỗi hành động riêng lẻ Mọi người quan tâm đến việc tạo ấn tượng tốt với người khác, làm những công việc thú vị và thành công trong công việc mình làm Phần thứ hai liên quan đến việc mọi người lựa chọn và định hướng hành vi của mình Thành phần thứ ba liên quan đến hành vi duy trì, xác định rõ ràng lượng thời gian mọi người dành để duy trì nỗ lực đạt được mục tiêu của mình

Daft (2006) không chỉ nhận thấy động lực là sức mạnh nội tại mà còn có thể xuất phát từ sức mạnh bên ngoài hoặc là sự kết hợp cả hai Điều này đẩy chúng ta cống hiến và kiên trì hơn trong việc đạt được mục tiêu mà chúng ta đặt ra Mục tiêu đó có thể là thỏa mãn một hoặc nhiều nhu cầu và khá khác biệt giữa trạng thái mong đợi, kỳ vọng và trạng thái thực tế Dựa trên quan điểm trên, chúng ta có thể chia động lực thành hai yếu tố chính: động lực nội tại và động lực bên ngoài.

Denhardt và cộng sự (2008) cũng định nghĩa “động lực là một trạng thái bên trong khiến mọi người có hành vi theo một cách cụ thể để hoàn thành các mục tiêu và mục đích cụ thể” Ông nói thêm rằng động lực không giống như sự hài lòng Sự hài lòng là định hướng trong quá khứ, trong khi động lực là định hướng tương lai Động lực cũng có thể được định nghĩa là quá trình bên trong dẫn đến hành vi nhằm thỏa mãn nhu cầu Quá trình con người trải qua để thỏa mãn nhu cầu của họ là nhu cầu - động lực - hành vi - sự hài lòng hoặc không hài lòng”

Ngoài ra, các nhà nghiên cứu về tâm lý học (Murphy và Alexander, 2000); (Pintrich 2003) nghĩ rằng động lực là quá trình tạo cảm hứng cho mỗi cá nhân hành động nỗ lực và cố gắng đạt được mục tiêu John (1993) giải thích rằng những cá nhân thiếu động lực tham gia vào công việc sẽ không thể đạt được mục tiêu của mình; Động lực làm việc của cá nhân được thể hiện thông qua tính chất nỗ lực, tận tâm và cụ thể trong sự tham gia của họ vào công việc

Mặc dù không có sự khác biệt rõ ràng giữa các công nhân viên về trình độ học vấn Tuy nhiên về mặt chức vụ và vị trí thì các yếu tố ảnh hưởng đến động lực của nhân viên có sự khác biệt hơn công nhân Đến từ vị trí nhân viên, ngoài yếu tố tiền lương ra thì họ cũng có những yêu cầu khác về môi trường làm việc như không gian làm việc và đáp ứng đủ cơ sở vật chất như trang thiết bị hiện đại, đồ dùng công việc đầy đủ để phục vụ cho công việc Ngoài ra, nhân viên cũng rất quan tâm đến chính sách phát triển và đào tạo của công ty Nhân viên họ đòi hỏi công việc phải rõ ràng và có mô tả công việc, trách nhiệm chi tiết từng vị trí Tuy nhiên, đối với vị trí công nhân, để nâng cao động lực làm việc thì họ quan tâm đến phúc lợi và những đãi ngộ trong quá trình làm việc là việc quan trọng đầu tiên, tiếp theo đó

9 là môi trường làm việc như thời gian sinh hoạt và giờ giấc làm việc Những yếu tố khác có ảnh hưởng tới động lực làm việc của họ nhưng không cao

Theo qua các khái niệm của tác giả trên, có thể hiểu động lực làm việc là: Động lực làm việc được thể hiện qua những công việc cụ thể mà người lao động đang phụ trách và thái độ của họ đối với những công việc đó Mỗi người lao động đảm nhiệm những công việc khác nhau thì sẽ tạo ra những động lực khác nhau để làm việc tích cực hơn Động lực làm việc đi liền một công việc cụ thể, môi trường làm việc và một tổ chức Bùi Anh Tuấn (2011) Động lực làm việc là sự khao khát và tự nguyện của mỗi cá nhân nhằm phát huy nỗ lực và mục tiêu của cá nhân để đạt được những thành tích cao trong công việc Động lực làm việc có ảnh hưởng tới thái độ hành vi của mỗi cá nhân Nó bắt đầu với những yêu cầu khác nhau của cá nhân và khuyến khích cá nhân hành động để đáp ứng những yêu cầu này Động lực làm việc bắt nguồn từ nghị lực, mục tiêu, nỗ lực, sự lựa chọn, tính nhất quán và thời gian thực hiện hành vi Ngoài ra, động lực còn bị ảnh hưởng bởi các yếu tố bên ngoài, chẳng hạn như bản thân công việc, kết nối xã hội, điều kiện kinh tế và đặc điểm của tổ chức Huỳnh Văn Dang (2018)

2.1.2 Vai trò của động lực làm việc

Khi được khuyến khích làm việc, người lao động sẽ có xu hướng tạo ra hiệu quả làm việc cao hơn và đạt năng suất công việc cao hơn Điều này không chỉ tạo điều kiện thuận lợi cho nhân viên đạt được mục tiêu mà còn thúc đẩy thời gian làm việc gắn bó lâu dài hơn với công ty, là mối liên kết giữa động lực làm việc và sự cam kết gắn bó tổ chức của người lao động Sức mạnh của động lực làm việc là thúc đẩy tinh thần làm việc của nhân viên cao hơn và hăng say hơn Nó truyền cảm hứng cho niềm đam mê và sự nhiệt tình của nhân viên trong việc đóng góp vào mục tiêu và sự phát triển của tổ chức Mặc dù động lực làm việc có vai trò quan trọng trong tăng năng suất lao động nhưng không phải là điều kiện quyết định đến tăng năng suất lao động, bởi vì nó còn phụ thuộc vào trình độ, kỹ năng của người lao động, vào trang thiết bị, khoa học công nghệ, dây truyền sản xuất Động lực thể hiện qua sự nhiệt tình, chăm chỉ và sự cống hiến của người lao động nhằm đóng góp cho mục đích và mục tiêu chung của tổ chức (Ifinedo, 2004) Theo Muhammad

10 và cộng sự (2011), động lực của công nhân viên phụ thuộc vào sự thành công hay thất bại của tổ chức Công nhân viên có tinh thần làm việc cao sẽ tạo điều kiện cho tổ chức đạt được hiệu quả hoạt động vượt trội, dẫn đến kết quả tốt hơn so với các tổ chức khác Ngoài ra, Mohamed (2012) cho rằng những công nhân viên có tinh thấn làm việc cai sẽ tạo ra động lực làm việc từ đó sẽ thúc đẩy hành vi đạo đức trong công ty Vai trò của động lực làm việc giúp người lao động sáng tạo hơn khi làm những công việc liên quan đến sự yêu thích của cá nhân hoặc công việc đó mang lại sự hứng thú cho họ Doanh nghiệp tạo động lực cao cho người lao động sẽ giúp tăng hiệu suất làm việc, đồng thời cải thiện tính cạnh tranh so với các đối thủ Động lực làm việc đã trở thành một trong những hành động quan trọng của tổ chức, ảnh hưởng đến hiệu suất làm việc

2.1.3 Tạo động lực lao động Đây là vấn đề mà ban quản trị của mỗi doanh nghiệp cần đặc biệt quan tâm Các nhà quản trị muốn xây dựng doanh ngiệp vững mạnh thì phải dùng các biện pháp để kích thích người lao động phát huy tinh thần hăng say làm việc, tính sáng tạo trong quá trình làm việc Tạo động lực làm việc là làm tăng sự sẵn sàng làm việc của công nhân viên, đạt được những mục tiêu đã đề ra với nỗ lực lớn nhất, dẫn đến hành động để đạt được mục tiêu, kết quả Do đó, để phát huy động lực làm việc của công nhân viên trước tiên phải xác định được nhu cầu làm việc, đáp ứng nhu cầu hợp lý của họ, cải thiện hiệu suất để họ tự giác làm việc theo những các sáng tạo và hiệu quả nhất theo từng cá nhân

Theo Vũ Thị Uyên (2008) “tạo động lực trong công việc là việc áp dụng một hệ thống chính sách, biện pháp, và cách thức quản lý một cách tốt hơn tác động tới nhân viên nhằm động viên người lao động làm việc một cách nhiệt tình, tạo sự hài lòng và mong muốn đóng góp cho tổ chức, doanh nghiệp”

Các học thuyết nền tảng về động lực làm việc của người lao động

Tháp nhu cầu của Maslow là một trong những mô hình được sử dụng rộng rãi trong cái đề tài nghiên cứu về động cơ cá nhân Nhu cầu của con người được hiểu thì đa dạng và phong phú, do vậy để đáp ứng được những nhu cầu cũng khó khăn và phức tạp Dù vậy, Maslow cũng đã chỉ ra rằng để đáp ứng và thoả mãn nhu cầu của công nhân viên thì người quản lý cần tạo động lực cho họ, ông cũng nhấn mạnh rằng trong mỗi con người ai cũng có một hệ thống nhu cầu phức tạp bao gồm 5 yếu tố:

1 Nhu cầu sinh lý - các nhu cầu về căn bản nhất thuộc "thể lý" - thức ăn, nước uống, nơi trú ngụ, tình dục, bài tiết, thở, nghỉ ngơi

2 Nhu cầu an toàn - nhu cầu an toàn - cần có cảm giác yên tâm về an toàn thân thể, việc làm, gia đình, sức khỏe, tài sản được đảm bảo

3 Nhu cầu xã hội - nhu cầu được giao lưu tình cảm và được trực thuộc - muốn được trong một nhóm cộng đồng nào đó, muốn có gia đình yên ấm, bạn bè thân hữu tin cậy

4 Nhu cầu tôn trọng - nhu cầu được quý trọng, kính mến - cần có cảm giác được tôn trọng, kính mến, được tin tưởng

5 Nhu cầu tự thể hiện - nhu cầu về tự thể hiện bản thân cường độ cao - muốn sáng tạo, được thể hiện khả năng, thể hiện bản thân, trình diễn mình, có được và được công nhận là thành đạt

Bảng 2.1: Tháp nhu cầu Maslow

Dựa vào tháp nhu cầu Maslow cho thấy các cấp bậc sẽ theo hướng từ thấp đến cao Khi nhu cầu ở tầng tháp được thoả mãn thì sẽ di chuyển lên tầng có nhu cầu cao hơn Đầu tiên là nhu cầu về sinh lý, nhu cầu an toàn sau đó là nhu cầu giao tiếp xã hội và cao hơn nữa là nhu cầu về tôn trọng và tự hoàn thiện mình

Sự khác biệt chính giữa hai loại này là nhu cầu ở mức thấp chủ yếu được đáp ứng từ những nguồn bên ngoài, trong khi nhu cầu ở mức cao chủ yếu được đáp ứng từ bên trong bản thân Do đó, nhu cầu trở thành một yếu tố quan trọng tác động đến nhu cầu cá nhân và thay đổi hành vi con người Lý thuyết về nhu cầu của Maslow giúp cho các nhà quản lý hiểu rằng để thúc đẩy người lao động,công nhân viên họ phải xác định được nhu cầu mà các công nhân viên đang tìm kiếm sự đáp ứng trong trong trong 5 cấp độ Điều này sẽ giúp xác định những yếu tố cần thiết để đáp ứng nhu cầu của họ và đảm bảo đạt được mục tiêu tổng quát của tổ chức

2.2.2 Học thuyết Hai yếu tố của F Herzberg (1959)

Federic Herzbeg là nhà tâm lý học người Mỹ, ông đã đưa ra học thuyết hai nhân tố vào năm 1959 - một học thuyết đã và đang được các nhà quản lý ứng dụng

14 rộng rãi trong quản trị doanh nghiệp Hai nhân tố đó được Herzberg đặt tên là nhân tô duy trì và nhân tố thúc đẩy Để xây dựng lý thuyết này, ông đã phỏng vấn 203 kế toán và kỹ sư ở Hoa Kỳ Ông yêu cầu họ liệt kê những điều khiến họ hạnh phúc và hài lòng cũng như những điều khiến họ thất vọng và không hài lòng Phát hiện của ông đã mang lại sự ngạc nhiên lớn cho các nhà quản lý vào thời điểm đó Ông tin rằng “đối nghịch với sự hài lòng trong công việc không phải là sự bất mãn mà là không có sự thoả mãn trong công việc”

Bảng 2.2: Học thuyết hai nhân tố của F Herzberg

Các nhân tố thúc đẩy như sự thành đạt, sự công nhận, bản thân công việc, các yếu tố nội tại, cụ thể là trách nhiệm và cơ hội tăng trưởng, được coi là các thành phần không thể thiếu Ngược lại, các yếu tố bên ngoài bao gồm các khía cạnh duy trì như điều kiện làm việc, chính sách của công ty, giám sát, kết nối giữa các cá nhân, thù lao, chức vụ và đảm bảo an toàn trong công việc Do đó, những nhà quản lý cố gắng loại bỏ các nguồn gốc của sự bất mãn trong công việc có thể tạo ra sự ổn định và an toàn, nhưng họ không có phương tiện để thúc đẩy động lực của nhân viên Để truyền cảm hứng cho nhân viên thực hiện công việc của họ, Herzberg đề xuất rằng người ta nên chú ý mối quan tâm đến các yếu tố liên quan đến công việc chẳng hạn như cơ hội thăng tiến, cơ hội phát triển cá nhân, sự công nhận, trách nhiệm và thành tích

Thuyết hai nhân tố của F Herzberg có những ẩn ý quan trọng đối với các nhà quản trị:

Các nhân tố động viên Các nhân tố duy trì

Sự thành đạt Các chính sách và chế độ quản trị của đơn vị Sự thừa nhận thành tích Sự giám sát công việc

Bản chất bên trong công việc Tiền lương

Trách nhiệm lao động Các quan hệ lãnh đạo và động nghiệp

Sự thăng tiến Các điều kiện làm việc

(Nguồn: giáo trình quản trị nguồn nhân lực, NXB ĐH kinh tế quốc dân, 2007)

Thứ nhất, các yếu tố đáp ứng sự hài lòng của công nhân viên khác với các yếu tố tạo ra sự bất mãn Do đó, nhà quản trị không thể lường trước được sự hài lòng, thoả mãn của nhân viên bằng cách chỉ xóa bỏ các nguồn bất mãn

Thứ hai, sự thúc đẩy của công nhân viên đòi hỏi một giải pháp hài lòng cho cả hai loại yếu tố duy trì và động lực đồng thời Nhiệm vụ của đội ngũ quản lý là giảm bớt sự bất mãn và tăng thêm sự hài lòng, không thể chỉ tập trung vào một nhóm nhóm nhân tố nào

2.2.3 Học thuyết về sự mong đợi của Vroom (1964)

Thuyết kỳ vọng này do Victor Vroom; giáo sư Trường Quản trị Kinh doanh Yale (và học vị Tiến sĩ khoa học tại Trường đại học Michigan) cho rằng hành vi và động cơ làm việc của con người không chỉ dựa trên thực tế mà còn phụ thuộc vào những nhận thức của con người về kỳ vọng của họ trong tương lai Công nhân viên sẽ được khuyến khích làm việc nỗ lực hơn để có đánh giá tốt trong công việc, công việc được đánh giá hiệu quả tốt sẽ được trao những phần thưởng từ tổ chức như tiền thưởng, tăng lương hay thăng tiến trong công việc Những phần thưởng sẽ thoả mãn những mục tiêu làm việc của công nhân viên

Như vậy, một người sẽ hành động theo cách nhất định dựa trên những kỳ vọng hoặc mức độ hấp dẫn của kết quả nào đó đối với họ Mô hình này được V Vroom đề xuất vào năm 1964 và kể từ đó đã được sửa đổi và bổ sung bởi nhiều nhà nghiên cứu khác, trong đó có Porter và Lawler vào năm (1968)

Thuyết kỳ vọng của V Vroom được xây dựng theo công thức:

Hấp lực x Mong đợi x Phương tiện = Sự động viên (2.1)

Hấp lực (phần thưởng) = sức hấp dẫn cho một mục tiêu nào đó (Phần thưởng cho tôi là gì?)

Mong đợi (thực hiện công việc) = niềm tin của công nhân viên rằng nếu nỗ lực làm việc thì nhiệm vụ sẽ được hoàn thành (Tôi phải làm việc khó khăn, vất vả như thế nào để đạt mục tiêu?)

Phương tiện (niềm tin) = niềm tin của công nhân viên rằng họ sẽ nhận được đền đáp khi hoàn thành nhiệm vụ (Liệu người ta có biết đến và đánh giá những nỗ lực của tôi?)

Tổng quan nghiên cứu

Trên thế giới đã có rất nhiều công trình nghiên cứu về Động lực làm việc và Sự cam kết gắn bó của nhân viên, tác giả chỉ liệt kê một số tác giả điển hình: Đầu tiên là nghiên cứu của Kovach (1987), dựa vào lý thuyết động lực của Maslow và thuyết hai nhân tố của Herzberg, từ đó Ông đã phát triển một phiếu câu

18 hỏi bao gồm 10 nhân tố động lực dựa trên nghiên cứu được thực hiện bởi Viện quan hệ lao động New York (The labour relations institute of New York) vào năm

1946 Ông chỉ yêu cầu những đáp viên trả lời sắp xếp các nhân tố tác động đến Động lực làm việc thông qua một cuộc khảo sát với quy mô hơn một ngàn nhân viên và quản lý, kết qủa nghiên cứu cho thấy có mười nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên: (1) Công việc thú vị; (2) Công nhận thành tích; (3) Cảm nhận vai trò cá nhân; (4) Sự đảm bảo trong công việc; (5) Lương cao; (6) Cơ hội thăng tiếm và phát triển nghề nghiệp; (7) Điều kiện làm việc tốt; (8) Sự gắn bó của nhân viên với cấp trên; (9) Phê bình kỷ luật khéo léo; (10) Sự giúp đỡ của cấp trên

Năm 2010, Kurtulus và Kaymaza đã nghiên cứu ảnh hưởng của việc thực hiện luân chuyển công việc ảnh hưởng đến Động lực làm việc: Nghiên cứu về người quản lý trong các tổ chức ngành ô tô Nhóm tác giả, nghiên cứu ở Thổ Nhĩ

Kỳ, trong khuôn khổ của tất cả 03 điều kiện: (1) Công ty một nhà sản xuất trong ngành ô tô; (2) Công ty phải là một công ty quy mô lớn; (3) Các nhà quản lý được phỏng vấn trong nghiên cứu phải được ít nhất 02 vòng luân chuyển công việc Cỡ mẫu phỏng vấn 206 Giám đốc từ 06 Công ty quy mô lớn Kết quả nghiên cứu hỗ trợ cho lý thuyết rằng các hoạt động luân chuyển công việc có tác động tích cực đến Động lực làm việc, gồm: (1) Sự giảm đơn điệu, (2) Sự gia tăng kiến thức, kỹ năng và năng lực; (3) Sự phát triển của các mối quan hệ xã hội; (4) Chuẩn bị cho việc quản lý; (5) Lựa chọn đúng công việc vị trí Từ khía cạnh này, có thể dễ dàng nhận thấy rằng các ứng dụng quay vòng việc làm giảm sự chán nản và di chuyển từ một bộ phận này sang tinh thần khác làm tăng tinh thần và gây ra động lực

Nghiên cứu của Taguchi (2015) với tên đề tài: “Các yếu tố hình thành động lực làm việc tại Nhật Bản” Kết quả nghiên cứu đã khám phá ra 9 yếu tố có ảnh hưởng đến tới động lực làm việc của người Nhật bao gồm: (1) Đánh giá nhân viên;

(2) Mục tiêu của công ty; (3) Cơ hội thăng tiến; (4) Thu nhập; (5) Mối quan hệ trong tổ chức; (6) Đặc điểm công việc; (7) Điều kiện nơi làm việc; (8) Cơ cấu tổ chức; (9) Cân bằng cuộc sống và công việc Trong nghiên cứu này tác giả đã tìm

19 ra thêm nhân tố mới ảnh hưởng tới động lực làm việc của nhân việc là Mục tiêu của công ty và Cân bằng cuộc sống và công việc

Nghiên cứu của Khan (2014), tên đề tài “Tác động của các phần thưởng và trách nhiệm xã hội đến động lực làm việc của người lao động” Nghiên cứu sử dụng phương pháp định lượng với đối tượng khảo sát là công nhân viên tại Pakistan Kết quả nghiên cứu cho thấy một số yếu tố như là phần thưởng tài chính, phần thưởng phi tài chính và trách nhiệm xã hội có ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động Nghiên cứu đã đánh gía được mức độ ảnh hưởng của yếu tố trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp đến động lực làm việc của người lao động

Tóm lại: Mặc dù đã có nhiều nghiên cứu trước đây bàn về vấn đề “Tạo động lực làm việc cho người lao động” với nhiều ý tưởng mới hay có thể kế thừa Tuy nhiên, một phần các nghiên cứu hoặc đã được viết từ cách đây khá lâu hoặc của nước ngoài nên được viết trong những bối cảnh tương đối khác biệt so với điều kiện hiện tại ở Việt Nam Mặt khác, các nghiên cứu trước đây dựa vào phân tích số liệu, đánh giá thực trang tại doanh nghiệp nhằm đưa ra các giải pháp tác động đến việc tạo động lực làm việc cho người lao động mà chưa hình thành một quy trình nghiên cứu tổng quát Thực tế, trong môi trường kinh tế hội nhập ngày càng sâu rộng hiện nay, cùng với sự phát triển và biến động không ngừng của môi trường kinh doanh nói chung và sư cạnh tranh ngày càng mạnh mẽ nguồn lao động nói riêng thì việc nghiên cứu vấn đề tạo động lực làm việc cho người lao động tại công ty một cách hệ thống bằng quy trình cụ thể, trực quan là một cách tiếp cận mới, đây là cách thức giúp nhà quản lý công ty dễ dàng hơn trong tạo động lực làm việc cho người lao động tại doanh nghiệp mình Trong luận văn này, tác giả nghiên cứu quy trình tạo động lực làm việc cho người lao động ( bao gồm 05 bước: Xác định nhu cầu người lao động; phân loại nhu cầu người lao động; thiết kế biện pháp tạo động lực làm việc cho người lao động; triển khai tạo động lực làm việc cho người lao động và đánh giá tạo động lực làm việc cho người lao động) và các yếu tố tác động đến tạo động lực làm việc cho người lao động ( bao gồm 05 yếu tố: Quy định pháp luật; đặc điểm ngành nghề kinh doanh; quan điểm của nhà quản trị; chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp; đặc điểm của người lao động trong doanh

20 nghiệp) Quy trình hóa tạo động lực làm việc cho người lao động là một hướng tiếp cận phù hợp với thực tế Do vậy, luận văn của tác giả vừa mang tính kế thừa vừa mang tính nghiên cứu mới, không trùng lặp

Năm 2005, nhóm tác giả Trần Kim Dung và cộng sự khi nghiên cứu đề tài sự hài lòng trong công việc trong điều kiện ở Việt Nam đã đề xuất thêm những nhân tố mới, bên cạnh việc kế thừa 05 nhân tố trong thang đo JDI (Bản chất công ty và môi trường làm việc); lương ; khuyến mãi ; đồng nghiệp, giám sát của cấp trên), đã thêm hai yếu tố phúc lợi và điều kiện làm việc vào mô hình để cho ra một mô hình hoàn chỉnh Từ kết quả phân tích dữ liệu khảo sát từ 500 nhân viên tại các công ty, tác giả nhận thấy sự hài lòng về tiền lương có mối quan hệ tỷ lệ nghịch với yếu tố nỗ lực và sự vận động của nhân viên Nhóm tác giả lý giải rằng, nguyên nhân của sự ngược chiều này là do các công ty Việt Nam chưa xây dựng được hệ thống lương khoa học, tương thích với hệ thống lương thị trường; Chính sách lương thưởng của các công ty tại Việt Nam chưa được thể hiện rõ và mơ hồ, cách làm việc còn dựa trên cảm tính cá nhân chưa được quy định một cách rõ ràng, minh bạch Dừ đó, dẫn đến tình trạng nhân viên năng động, nhiệt huyết có đóng góp nhiều cho công ty thì không hài lòng với chính sách lương của các công ty Việt Nam tại thời điểm nhóm nghiên cứu

Nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động trực tiếp sản xuất tại Tổng công ty Lắp máy Việt Nam (LiLama) của Bùi Thị Minh Thu vàLê Nguyễn Đoan Khôi(2014) Dựa trên các lý thuyết nền tảng về tạo động lực và kế thừa mô hình của Kovach (1987), nhóm tác giả tiến hành nghiên cứu sơ bộ thông qua trao đổi với ban giám đốc và 50 nhân viên của Lilama7, Lilama 45-

3 và các giám đốc nhân sự (chuyên gia nhân sự) trong lĩnh vực cơ khí ngành kỹ thuật Trên cơ sở kết quả thảo luận, nhóm tác giả tạo đã sử dụng mười nhân tố tạo động lực của Kovach (1987) và bổ sung thêm nhân tố văn hóa doanh nghiệp; Đồng thời, quy mô nhân sự có thể được điều chỉnh phù hợp với tình hình của công ty Kết quả cho thấy có 7 nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên: văn hóa doanh nghiệp; công việc; đào tạo - cơ hội phát triển; điều kiện lao động;

21 chế độ tiền lương - hưu trí; các mối quan hệ với đồng nghiệp; quan hệ lãnh đạo Trong đó, yếu tố kế hoạch tiền lương - hưu trí và yếu tố văn hóa doanh nghiệp là hai yếu tố có ảnh hưởng lớn nhất

Mô hình nghiên cứu và giả thuyết nghiên cứu của luận án

Borowski (2014) chia công cụ tạo động lực thành 2 hệ thống công cụ tạo động lực Đó là hệ thống công cụ tạo động lực bằng vật chất và công cụ tạo động lực phi vật chất Trong đó công cụ tạo động lực bằng vật chất bao gồm tiền lương, tiền thưởng, các chế độ phụ cấp lương, phúc lợi xã hội Các công cụ phi vật chất bao gồm cơ hội đào tạo và phát triển cho công nhân viên, trao quyền cho công nhân viên, mối quan hệ với lãnh đạo, đánh giá giá trị công việc

Bảng 2.3 Mô hình nghiên cứu của Borowski

Nguồn: Andrzej Borowski (2014) Đào Thị Thùy Trang (2019) cho rằng để tạo động lực lao động cho bác sĩ trong các bệnh viện công ở Việt Nam tập trung vào các công cụ tạo động lực theo sơ đổ

Bảng 2.4: Mô hình nghiên cứu của Đào Thị Thuỳ Trang

Nguồn: Đào Thị Thùy Trang (2019)

Đề xuất mô hình nghiên cứu

Căn cứ vào tổng quan nghiên cứu và nội dung nghiên cứu của các tác giả trước về các yếu tố tạo động lực làm việc cho công nhân viên Mô hình mười yếu tố ảnh hướng đến động lực làm việc của Kovach (1987) đã được sử dụng nhiều trong các nghiên cứu về động lực làm việc về nhiều lĩnh vực Thang đo của tác giả Động lực làm việc

Chính sách tiền lương

Chế độ khen thưởng và phúc lợi Đào tạo và nghiên cứu khoa học Đánh giá và ghi nhận thành tích

Môi trường làm việc

Chính sách sử dụng lao động Động lực làm việc

Công cụ tạo động lực bằng vật chất:

- Chế độ phụ cấp lương

Công cụ tạo động lực phi vật chất:

- Cơ hội đào tạo và phát triển

- Trao quyền cho nhân viên

- Mối quan hệ với lãnh đạo

- Đánh gía giá trị nhân viên

Trần Kim Dung (2011) và Đào Thị Thuỳ Trang là thang đo được kiểm định phù hợp với điều kiện làm việc tại các doanh nghiệp Việt Nam Do đó, tác giả dựa vào mô hình của Kovach và thang đo của Trần Kim Dung và Đào Thị Thuỳ Trang để đề xuất mô hình nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của công nhân viên trong giai đoạn mới tại công ty TNHH Kolon Industries gồm 7 nhân tố như sau:

Bảng 2.5: Mô hình nghiên cứu đề xuất

Các giả thuyết nghiên cứu

2.6.1 Thu nhập và phúc lợi

Mức sống của công nhân viên có ảnh hưởng rất lớn đến nhu cầu của họ trong công việc Tuỳ vào nhu cầu kinh tế của mỗi cá nhân mà yếu tố “tiền lương” được xem xét về mực độ quan trọng cao hay thấp Đối với những người có thu nhập thấp tới trung bình thì yếu tố tiền lương và phúc lợi sẽ được xem trọng và xem như là mục tiêu chính Ngược lại, đối với những người có thu nhập khá và giàu có về kinh tế, tiền lương không phải là trọng tâm chính trong công việc của họ mà là sự đáp ứng các yêu cầu điều kiện công việc, môi trường làm việc và các cơ hội thăng tiến nghề nghiệp

Tiền lương bao gồm lương cơ bản, phụ cấp, tiền thưởng và các khoản thu nhập khác mà nhân viên nhận được Đối với công nhân viên tiền lương được xem Điều kiện làm việc Đào tạo và phát triển

Mối quan hệ với lãnh đạo Đánh gía & ghi nhận thành tích

Mối quan hệ với đồng nghiệp

Bản chất công việc Động lực làm việc

25 như là yếu tố đầu tiên khi bắt đầu công việc, nó là phần cơ bản và quan trọng nhất trong thu nhập, giúp họ chi tiêu trong cuộc sống của gia đình và nâng cao mức sống của bản thân Theo Trần Kim Dung (2005), “khi tổ chức, các công ty có hệ thống lương thưởng tốt, độ hài lòng với mức lương và đồng nghiệp sẽ có tác động tích cực đến sự hài lòng chung về công việc Mức lương thỏa đáng là yếu tố quan trọng nhất trong việc tăng sự hài lòng chung với công việc, điều này làm tăng động lực làm việc” Theo Kovach (1987), để tạo động lực làm việc cho nhân viên thì tiền lương mà nhân viên nhận được phải tương xứng với kết quả làm việc, đảm bảo cuộc sống cá nhân và được thưởng hoặc được tăng lương khi hoàn thành tốt công việc

Giả thuyết H1: Thu nhập và phúc lợi có ảnh hưởng thuận chiều đến động lực làm việc của công nhân viên

Môi trường làm việc đóng vai trò là nền tảng cho sự tham gia và hợp tác của công nhân viên Tầm quan trọng của điều kiện làm việc đối với công nhân viên nằm ở chỗ các điều kiện làm việc thuận lợi hỗ trợ thúc đẩy ý thức trách nhiệm và cam kết đối với cả công việc và tổ chức, dẫn đến việc thực hiện hiệu quả các nhiệm vụ

Nơi làm việc có điều kiện tốt, có đầy đủ các trang thiết bị cần thiết, thời gian làm việc và nghỉ ngơi hợp lý cộng thêm môi trường làm việc hoà động và hỗ trợ lẫn nhau trong công việc sẽ thúc đẩy động lực làm việc của công nhân viên, làm cho người lao động cảm thấy yên tâm làm việc, phát huy sáng tạo trong công việc đem lại năng suất cao và ngược lại Các học thuyết nhu cầu Abarham Maslow, học thuyết hai nhóm yếu tố của Fredrick Herzberg cũng đã xác định ở nhu cầu an toàn, nhu cầu xã hội và nhóm yếu tố duy trì môi trường làm việc Do đó, để tạo động lực lao động, người quản lý phải thường xuyên quan tâm đến việc tạo ra các điều kiện lao động tốt cho công nhân viên Theo Barzoki (2012), điều kiện làm việc là một trong những yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến động lực làm việc Điều kiện làm việc tốt liên quan đến vấn đề an toàn, vệ sinh và thời gian làm việc

(Kovach, 1987) Việc tạo ra những điều kiện làm việc tốt gây cho người lao động hứng thú với công việc (Vương Đức Hoàng Quân & Phan Khanh, 2004)

Giả thuyết H2: Điều kiện làm việc có ảnh hưởng thuận chiều đến động lực làm việc của công nhân viên

2.6.3 Đào tạo và phát triển Đào tạo là quá trình nâng cao và bổ sung thêm các kỹ năng cụ thể nhằm thay đổi trình độ và thái độ của công nhân viên để đáp ứng các yêu cầu về hiệu quả của công việc Phát triển là quá trình trang bị và nâng cao năng lực cần thiết đối với tổ chức trong thời gian tới, bao gồm nhiều những mục tiêu và hoạt động để nhân viên theo kịp sự thay đổi và phát triển của tổ chức trong tương lai

Wildes (2008) một số yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến động lực của người lao động trong ngành khách sạn được đề cập, chẳng hạn như sự phát triển nghề nghiệp và cơ hội phát triển nghề nghiệp Cơ hội để phát triển, nâng cao kỹ năng và nghề nghiệp là lý do quan trọng nhất trong việc lựa chọn lợi ích của những công nhân viên ở lại hoặc rời đi trong một tổ chức (Buckingham và Coffman, 1999) Theo (Simonsen, 1997) sự phát triển được xem như các kỹ năng đạt được và tận dụng nhiều phương pháp khác nhau của việc nghiên cứu mà lợi ích của những công nhân viên và tổ chức thì như nhau

Giả thuyết H3: Đào tạo và phát triển nghề nghiệp có ảnh hưởng thuận chiều đến động lực làm việc của công nhân viên

2.6.4 Đánh giá và ghi nhận thành tích

Quá trình đánh giá hiệu suất liên quan đến việc người quản lý hoặc nhà tư vấn kiểm tra và đánh giá cẩn thận hành vi làm việc của công nhân viên, so sánh nó với các điểm chuẩn đã thiết lập của tổ chức, ghi lại kết quả so sánh và sử dụng các kết quả này để cung cấp phản hồi và giải thích cho công nhân viên Phản hồi này giúp xác định lĩnh vực nào cần cải thiện và lý do đằng sau nó Đánh giá đầy đủ và phù hợp về hiệu suất của nhân viên đóng vai trò như một cơ chế để thúc đẩy động lực của nhân viên và thiết lập sự công bằng trong tổ chức Đánh giá thành tích là việc lãnh đạo đánh giá, ghi nhận mức độ hoàn thành công việc của công nhân viên theo những mục tiêu đề ra trong một giai đoạn nào đó Theo Huỳnh Văn Dang

(2018) khi làm việc tốt, những đóng góp của công nhân viên phải ghi nhận theo nhiều cách khác nhau, bao gồm như khen thưởng, giao công việc thử thách hơn hoặc giao quyền nhiều hơn Hành động khen thưởng và đánh giá cao thành tích của những nhân viên xuất sắc đóng vai trò kích thích nhu cầu về vật chất và tinh thần cho cá nhân, mà còn truyền cảm hứng cho các cá nhân khác nỗ lực theo đuổi thành tích của những cá nhân thành công, từ đó tạo điều kiện cho sự phát triển và phát triển bản thân Điều này đã được kiểm chứng qua nghiên cứu của David C McClelland (1988) thì trong quá trình làm việc cá nhân chịu tác động mạnh của ba nhân tố đó là: thành tích, quyền lực và liên minh

Giả thuyết H4: Đánh giá và ghi nhận thành tích có ảnh hưởng thuận chiều đến động lực làm việc của công nhân viên

2.6.5 Mối quan hệ với lãnh đạo

Lãnh đạo được hiểu là người ở vị trí cao hơn trong một tổ chức, và hõ sẽ là những người quản lý và điều hành công nhân viên cấp dưới của mình Lãnh đạo là phải có khả năng ảnh hưởng và truyền cảm hứng cho tất cả công nhân viên Các nhà lãnh đaọ phải giúp công nhân viên của mình thúc đẩy bản thân và đặt ra các mục tiêu nghề nghiệp, đảm bảo rằng các mục tiêu đó là hợp lý và có thể đạt được để công nhân viên của họ không nản lòng Một lời "cảm ơn" đơn giản hoặc khen ngợi công khai sẽ làm tăng các yếu tố tạo động lực cho công nhân viên.

B.F Skinner (1965) cho rằng “các nhà lãnh đạo và quản lý trong tổ chức không nên quá chú trọng vào những thiếu sót, khuyết điểm của công nhân viên mà thay vào đó hãy sử dụng các công cụ khen thưởng để cải thiện và nâng cao hiệu quả công việc” Abbott, Boyd&Miles (1994) giải thích sự hỗ trợ và quan tâm của ban quản lý thúc đẩy tinh thần của công nhân viên làm thoả mãn nhu cầu đồng thời truyền cảm hứng tạo động lực cho nhân viên cống hiến hết mình cho công việc Theo Grant (1990), động lực của nhân viên chủ yếu xuất phát từ những hành động mà nhà quản lý có thể thực hiện hiện nay

Giả thuyết H5: Mối quan hệ với lãnh đạo có ảnh hưởng thuận chiều đến động lực làm việc của công nhân viên

2.6.6 Mối quan hệ với đồng nghiệp Đồng nghiệp là người làm cùng công ty với bạn, là người mà bạn thường xuyên liên lạc và thảo luận các vấn đề liên quan đến công việc Trong phần lớn công việc, nhân viên dành nhiều thời gian với đồng nghiệp hơn là với cấp trên Mối quan hệ của công nhân viên với đồng nghiệp có ảnh hưởng đến tập thể Ảnh hưởng có ý nghĩa trong việc nâng cao động lực của công nhân viên khi môi trường làm việc giữa các đồng nghiệp mang tính hỗ trợ, hòa đồng và giúp đỡ lẫn nhau để thành công Kangas, Kee& Waddle (1999) làm rõ rằng môi trường làm việc hỗ trợ từ đồng nghiệp là một trong những yếu tố quan trọng nhất tạo nên động lực và sự hài lòng của công nhân viên với công việc Tương tự như mối quan hệ với cấp trên, công nhân viên cũng cần đến sự giúp đỡ, hướng dẫn của đồng nghiệp khi cần thiết, họ cũng tìm thấy sự thoải mái, thân thiện khi ở bên đồng nghiệp (Hill&Jones,

2008) Cuối cùng, đồng nghiệp phải là người đáng tin cậy (Chami & Fullenkamp,

Giả thuyết H6:Mối quan hệ với đồng nghiệp có ảnh hưởng thuận chiều đến động lực làm việc của công nhân viên

Bản chất công việc cảu từng công nhân viên được xác định rõ ràng dựa vào bản chất của các nhiệm vụ và công việc được thực hiện bởi mỗi cá nhân là vô cùng quan trọng Điều này được thể hiện rõ khi có một mục tiêu được xác định rõ ràng liên quan đến bản chất công việc, công nhân viên có động lực và mục đích phấn đấu, chủ động tìm cách đạt được mục tiêu đó Bản chất công việc bao gồm tất cả các khía cạnh của công việc, bao gồm: thiết kế công việc, tính chất, vị trí, tầm quan trọng và tiềm năng phát triển nghề nghiệp, đều có ảnh hưởng về thái độ, nhận thức và nỗ lực của công nhân viên

Robbins và cộng sự (2003) cho rằng các đặc điểm của công việc như cung cấp nhiệm vụ, cơ hội học tập, phát triển cá nhân và trách nhiệm về kết quả có ý nghĩa quan trọng đối với sự hài lòng trong công việc Bosma (2003) và Cedefop

PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Quy trình nghiên cứu

Bước 1: Nghiên cứu định tính

Bước 2: Nghiên cứu định lượng

Dữ liệu nghiên cứu

Dữ liệu sơ cấp được thu thập từ cuộc khảo sát bằng bảng câu hỏi gửi đến công nhân viên đang làm việc tại xưởng 3 công ty TNHH Kolon Industries với đối tượng khảo sát là công nhân viên Việc lập bảng hỏi dựa trên các khái niệm nghiên cứu cùng với việc lấy ý kiến từ những công nhân viên có nhiều kinh nghiệm làm

Xác định mục têu nghiên cứu

Nghiên cứu lý thuyết và tài liệu

Xây dựng thang đo nháp

Phỏng vấn cá nhân Điều chỉnh thang đo (nếu có)

Bảng câu hỏi khảo sát Khảo sát n%0

Kiểm tra độ tin cậy thang đo

Phân tích nhân tố khám phá

Phân tích tương quan và hồi qui Thảo kết quả và đề xuất giải pháp

32 việc trong công ty từ nửa năm trở lên Để thu thập dữ liệu sơ cấp đã gửi phiếu khảo sát trực tiếp và gửi bản khảo sát bằng google form cho những đối tượng điều tra

3.2.2 Dữ liệu thứ cấp Để thực hiện nghiên cứu này, tác giả đã tham khảo một số bài báo khoa học, các nghiên cứu trước đây về động lực làm việc của công nhân viên ở nhiều lĩnh vực khác nhau, kể cả trong và ngoài nước, tài liệu mạng internet

Một số tài liệu chuyên về ngành nhân sự để tham khảo các chính sách, chế ngộ đãi ngộ cho công nhân viên đang thực hiện tại xưởng 3 của công ty TNHH Kolon Industries.

Nghiên cứu định tính

Tác giả đã thực hiện việc nghiên cứu định tính bằng phương pháp phỏng vấn cá nhân với mục đích tìm hiểu, phân tích những yếu tố nào ảnh hưởng tới động lực làm việc của công nhân viên tại công ty Kolon Industries, để kiểm chứng sự phù hợp với không gian nghiên cứu và đối tượng công nhân viên đang làm việc tại công ty Phương pháp này chủ yếu tham khảo ý kiến của nhóm quản lý để điều chỉnh bảng câu hỏi cho phù hợp với tình hình thực tế

Trong nghiên cứu này, Yin (2009) việc sử dụng phỏng vấn sâu như một cách tiếp cận phù hợp để đạt được sự gần gũi cả về thể chất và tâm lý thông qua quan sát trực tiếp Phương pháp này được ứng dụng nhiều trong những lĩnh vực nghiên cứu khác nhau Các cuộc phỏng vấn chuyên sâu, hay còn được gọi là phỏng vấn cá nhân, mang đến cho các nhà nghiên cứu cơ hội tham gia vào các cuộc thảo luận liên quan đến các vấn đề cá nhân, từ đó kết nối với các cá nhân đa dạng hơn để thu thập thông tin làm nền tảng cho các cuộc thảo luận tiếp theo với một nhóm rộng hơn

Tác giả tiến hành nghiên cứu sơ bộ thông qua phương pháp phỏng vấn cá nhân với quản lý gồm các Trưởng phòng đang làm việc tại xưởng 3 Kolon Industries Phỏng vấn cá nhân nhằm mục đích điều chỉnh thang đo cho phù hợp với đối tượng nghiên cứu về các khái niệm có liên quan Các trưởng phòng này cũng kiểm tra mức độ rõ ràng của từ ngữ, khả năng diễn đạt hoặc sự trùng lắp nội

33 dung nếu có của các phát biểu trong thang đo để phục vụ cho phần hiệu chỉnh sau đó

Kết quả phỏng vấn cá nhân cho thấy đa số đều đồng ý các yếu tố trên có ảnh hưởng đến động lực làm việc, những người tham gia đều hiểu rõ các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của công nhân viên Các thành viên trong nhóm phỏng vấn cá nhân cũng cho rằng 7 yếu tố mà tác giả đã nêu trong quá trình thảo luận là khá đầy đủ về nghiên cứu động lực làm việc, bổ sung và điều chỉnh ý kiến phù hợp với tình hình thực tế Trên cơ sở các ý kiến đóng góp, bảng câu hỏi khảo sát được xây dựng Sau khi thử nghiệm để kiểm tra điều chỉnh cách trình bày ngôn ngữ, bảng câu hỏi chính thức được sử dụng cho nghiên cứu định lượng tiếp theo

Bảng 3.2: Kết quả xác nhận các yếu tố đề xuất

Quan điểm của chuyên gia

Kết luận Không đồng ý Đồng ý Không ý kiến

Thu nhập & phúc lợi 12 100% Phù hợp Điều kiện làm việc 12 100% Phù hợp Đào tạo & phát triển 12 100% Phù hợp Đánh giá & ghi nhận 12 100% Phù hợp

Mối quan hệ với lãnh đạo 12 100% Phù hợp

Mối quan hệ với đồng nghiệp

Bản chất công việc 12 100% Phù hợp Động lực làm việc 12 100% Phù hợp

Kết quả xác nhận các yếu tố trong mô hình đề xuất được 5 chuyên gia đồng ý Điều này cho thấy mô hình nghiên cứu là có tính hợp lệ Dựa trên sự đồng ý tuyệt đối từ chuyên gia, các yếu tố được nghiên cứu trong luận văn, các thang đo được giới thiệu cho các chuyên gia để đánh giá

Bảng 3.3: Kết quả xác nhận các biến quan sát thể hiện giá trị nội dung thang đo

Không đại diện Đại diện tương đối Đại diện một cách rõ ràng Thu nhập & phúc lợi

Tiền lương đủ để đáp ứng các nhu cầu của cuộc sống 12

TN2 Tiền lương đúng với kết quả làm việc 12

TN3 Phúc lợi của công ty có thực sự quan tâm đến công nhân viên 12 Điều kiện làm việc

DK1 Công ty bố trí không gian làm việc cho nhân viên một cách hợp lý 12

DK2 Công ty trang bị đầy đủ trang thiết bị cần thiết cho công nhân viên làm việc 12

DK3 Thời gian làm việc của là phù hợp 1 11

DK4 Công ty luôn tạo điều kiện làm việc tốt nhất cho công nhân viên 2 10

DK5 Công ty luôn đảm bảo sự an toàn và thoải mái 12 Đào tạo & phát triển

DT1 Công ty tạo nhiều cơ hội thăng tiến cho công nhân viên 3 9

DT2 Công ty Ngân hàng của tôi tạo điều kiện học tập, nâng cao kiến thức, kỹ năng cho công nhân viên

DT3 Công nhân viên được đào tạo các kỹ năng mềm cần thiết cho công việc 12

DT4 Cơ hội được bổ nhiệm tại công ty là như nhau đối với những người có năng lực 12 Đánh giá & ghi nhận

DG1 Cấp trên của tôi luôn đánh giá thành tích của tôi chính xác và kịp thời 12

DG2 Các tiêu chí đánh giá của công ty tôi hợp lý, rõ ràng 12

DG3 Đánh giá thành tích là cơ sở cho việc trả lương, khen thưởng và cơ hội thăng tiến 12 DG4 Công ty luôn đánh giá thành tích công bằng giữa các công nhân viên 1 11

Mối quan hệ với lãnh đạo

LD1 Cấp trên của tôi luôn tôn trọng, thân thiện và gần gũi với cấp dưới 5 7

LD2 Cấp trên của tôi biết lắng nghe và nhiệt tình giúp đỡ nhân viên trong công việc 4 8 LD3 Cấp trên của tôi luôn phân công công việc theo đúng chuyên môn và năng lực của từng nhân viên

Mối quan hệ với đồng nghiệp

DN1 Đồng nghiệp của tôi sẵn sàng giúp đỡ, chia sẻ và hỗ trợ khi cần thiết 12

DN2 Đồng nghiệp của tôi luôn gần gũi, thân thiện và hòa đồng 12

DN3 Tôi học hỏi được nhiều từ đồng nghiệp 12

DN4 Đồng nghiệp của tôi có sự tận tâm, nhiệt tình với công việc.

CV1 Tôi cảm thấy thích thú khi làm công việc của mình 12

CV2 Công việc phù hợp với năng lực của tôi 12

CV3 Công việc đòi hỏi tôi phải nâng cao trình độ 12

CV4 Khối lượng công việc tôi phụ trách phù hợp 3 9 Động lực làm việc

DL1 Tôi nỗ lực hết sức hoàn thành công việc của mình vì mục tiêu chung 12

DL2 Tôi cố gắng hết sức để không sai sót trong quá trình làm việc 12

DL3 Tôi sẵn sàng làm việc sớm hoặc ở lại muộn để hoàn thành công việc 12

DL4 Tôi phấn đấu hết sức để hoàn thành công việc bất kể những khó khăn 12

Phương pháp chọn mẫu

Mục đích của luận văn này là tìm hiểu các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của công nhân viên tại xưởng 3 công ty TNHH Kolon Industries Do đó, câu hỏi được thiết kế dành cho đối tượng là công nhân viên đang làm việc tại xưởng

3 công ty TNHH Kolon Industries

Mẫu khảo sát trong nghiên cứu này chính là công nhân viên tại xưởng 3 công ty TNHH Kolon Industries gồm khối văn phòng và khối sản xuất Nhằm đạt được mục tiêu mà nghiên cứu đã đề ra thì tác giả sử dụng phương pháp chọn mẫu phi ngẫu nhiên là chọn mẫu thuận tiện Phương pháp này có nghĩa là lấy mẫu dựa trên sự thuận lợi và dựa trên tính dễ tiếp cận của đối tượng Chính vì thế sẽ giúp giảm thiểu chi phí, tiết kiệm thời gian nhằm đáp ứng yêu cầu về tính kịp thời của việc phân tích

Do hạn chế về thời gian cũng như kinh phí thực hiện cho nghiên cứu nên tác giả sử dụng phương pháp chọn mẫu thuận tiện – phi ngẫu nhiên (hay phi xác xuất) Phương pháp chọn mẫu thuận tiện có hạn chế về khả năng suy rộng các kết luận của nghiên cứu và có thể gặp phải sai số do chọn mẫu Tuy nhiên, phương pháp này phù hợp với những nghiên cứu hàn lâm với chi phí thấp (Nguyễn Đình Thọ, 2011).

Kích thước mẫu

Kích thước mẫu (n) là số lượng đối tượng quan sát phải thu thập thông tin cần thiết cho nghiên cứu đạt độ tin cậy cao nhất Nghiên cứu có sử dụng phân tích nhân tố khám phá (EFA) nên kích thước mẫu được chọn theo công thức: n > 5*x với x là tổng số biến quan sát

Nghiên cứu xây dựng với 32 biến quan sát (7 biến độc lập và 1 biến phụ thuộc) nên cỡ mẫu tối thiểu là 5*32 là 160 mẫu quan sát Mẫu được lấy theo phương pháp thuận tiện Theo Nguyễn Đình Thọ và Nguyễn Thị Mai Trang (2007) cho rằng kích thước mẫu tới hạn phải là 200 Để đảm bảo độ tin cậy của nghiên cứu thì việc lựa chọn cỡ mẫu thích hợp là rất cần Kích thước mẫu sẽ phụ thuộc vào việc ta muốn nghiên cứu vấn đề gì từ những dữ liệu thu thập được và mối quan hệ ta muốn thiết lập với mục tiêu nghiên cứu (Kumar, 2005) Do đó, nghiên cứu này dự kiến sẽ thu thập ít nhất 250 bảng trả lời khảo sát để có đủ cơ sở dữ liệu cho việc phân tích Bảng khảo sát được lấy bằng cách khảo sát trực tiếp người lao động là công nhân viên tại xưởng 3 công ty TNHH Kolon Industries và khảo sát online bằng google form

Vấn đề nghiên cứu càng đa dạng, phức tạp thì mẫu nghiên cứu càng lớn Một số nguyên tắc chung khác nữa là mẫu càng lớn thì độ chính xác của các kết quả nghiên cứu càng cao Tuy nhiên trên thực tế thì việc lựa chọn kích thước mẫu còn phụ thuộc vào một yếu tố hết sức quan trọng là năng lực tài chính và thời gian mà nhà nghiên cứu đó có thể có được Sau đó dữ liệu thu thập được xử lý bằng phần mềm SPSS 20

Xây dựng bảng câu hỏi, cách thức thu thập thông tin

Trong nghiên cứu này, tác giả kế thừa các thang đo trước đây, kết hợp với tình hình thực tế về công ty để xây dựng thang đo Động lực lao động và các yếu tố ảnh hưởng tới động lực làm việc cho công nhân viên làm việc tại xưởng 3 công ty TNHH Kolon Industries Cụ thể:

Bảng 3.4: Mã hóa thang đo động lực lao động của công nhân viên

Ký hiệu Thang đo Nguồn

Thu nhập và phúc lợi (TNPL)

Tiền lương được trả phù hợp với trình độ chuyên môn và kết quả thục hiện nhiệm vụ Herberg (1959);

(1997) ; Khảo sát SHRM (2012); Trần Kim Dung (2005)

TNPL 2 Tiền lương đảm bảo cuộc sống của bản thân và gia đình Anh/Chị

TNPL 3 Tiền lương ngoài giờ làm việc phù hợp với công sức đóng góp của mình

Anh/Chị nhận được phúc lợi hấp dẫn và phong phú (ví dụ: bảo hiểm tai nạn, chi phí đi lại, ăn uống, du lịch hàng năm, )

TNPL 5 Anh chị có hài lòng với chính sách khen thưởng theo hiệu quả làm việc Điều kiện làm việc (DKLV)

DKLV 1 Nơi anh chị làm việc rất an toàn, sạch sẽ, thoáng mát

Nguyễn Thị Thu Hằng Nguyễn Khánh Trang

DKLV 2 Nơi anh chị làm việc mọi người luôn có cảm giác được đối xử công bằng

DKLV 3 Anh chị được cung cấp đầy đủ các trang thiết bị hỗ trợ công việc

DKLV 4 Giờ giấc làm việc nghiêm chỉnh, rõ ràng

Anh/chị luôn nhận được sự hỗ trợ, hợp tác từ các thành viên khác trong cùng tổ chức để hoàn thành công việc được giao Đào taọ và phát triển (DTPT)

DTPT 1 Anh/chị được tạo điều kiện, cơ hội để học tập nâng cao trình độ chuyên môn

Vũ Thị Uyên (2008); Patrick M Mbindyo và công sự (2009); Yasushi Kudo và cộng sự

Nội dung đào tạo cung cấp những kiến thức kỹ năng phù hợp, giúp ích cho công việc hiện tại và tương lai

Công ty luôn khuyến khích và tạo nhiều cơ hội thăng tiến, phát triển công nhân viên

DTPT 4 Sau quá trình đào tạo, kết quả thực hiện của anh chị được cải thiện Đánh giá và ghi nhận (DGGN)

DGGN 1 Tiêu chí đánh giá thực hiện công việc rõ ràng, hợp lý

Patrick M Mbindyo và công sự (2009); Yasushi Kudo và cộng sự

Việc đánh giá kết quả thực hiện công việc của công ty là chính xác và công bằng

DGGN 3 Đánh giá thành tích là cơ sở cho việc trả lương, khen thưởng và cơ hội thăng tiến

DGGN 4 Quy trình đánh giá thành tích là chuẩn mực

Mối quan hệ với đồng nghiệp (DN)

QHDN 1 Tôi nhận được sự hỗ trợ từ các đồng nghiệp

Vũ Thị Uyên (2008); Baljoon, RA et al (2019)

QHDN 2 Tôi và đồng nghiệp thường xuyên giao tiếp và trao đổi công việc với nhau

Mbindyo và công sự (2009); Yasushi Kudo và cộng sự (2010), Bennett,

QHDN 3 Đồng nghiệp luôn sẵn sàng truyền thụ và chia sẻ kinh nghiệm nghề nghiệp với tôi

QHDN 4 Tôi và đồng nghiệp luôn quan tâm, giúp đỡ nhau trong cuộc sống

Mối quan hệ với lãnh đạo (LD)

Lãnh đạo động viên, khích lệ công nhân viên khi hoàn thành tốt nhiệm vụ, có tiến bộ trong công việc

Vũ Thị Uyên (2008) Baljoon, RA et al (2019) Patrick M Mbindyo và công sự (2009), Yasushi Kudo và cộng sự (2010) và của tác giả Keziah Wakonyo Kahiga (2018)

Lãnh đạo thường đưa ra các quyết định xử lý cấp dưới một cách vô tư công bằng

Lãnh đạo phân công công việc phù hợp với chuyên môn đào tạo của công nhân viên

Bản chất công việc (BCCV)

BCCV 1 Công viêc phù hợp với tính cách của tôi

BCCV 2 Tôi nhận thấy khối lượng công việc tôi làm là hợp lý

BCCV 3 Công việc tôi đang làm có bảng mô tả công việcvà được phân công rõ ràng

BCCV 4 Tôi hiểu được định hướng phát triển của cơ quan mà mình đang làm việc Động lực làm việc (DLLV)

DLLV 1 Tôi luôn nỗ lực hết sức mình để hoàn thành công việc được giao

DLLV 2 Anh/ chị cảm thấy hứng thú khi làm công việc hiện tại

Nhìn chung những chính sách động viên và khuyến khích của công ty luôn thúc đẩy hoàn thành tốt công việc.

Phương pháp phân tích dữ liệu

Phương pháp thống kê mô tả được tác giả sử dụng nhằm phân tích các thuộc tính của mẫu như: giời tính, độ tuổi, trình độ học vấn, số năm công tác, thu nhập hằng tháng

3.6.2 Kiểm định độ tin cậy cảu các thang đo (Cronbach’s Alpha)

Thực hiện công cụ kiểm định độ tin cậy sẽ giúp kiểm tra xem các biến quan sát trong cùng một nhân tố có thực sự tố và đáng tin cậy hay không Đồng thời phép kiểm định này sẽ giúp phản ánh mực độ tương quan chặt chẽ giữa các biến quan sát với nhau

Khi thực hiện kiểm định này, tác giả sẽ dễ dàng loại bỏ được các biến không phù hợp, các biến không có đóng góp cho quá trình nghiên cứu Và việc đánh giá độ tin cậy của thang đo ằng hệ số thông qua hệ số Cronbach’s Alpha Đối với biến nào có hệ số tương quan tổng nhỏ hơn 0,3 sẽ bị loại

Mức giá trị hệ số Mức giá trị cho hệ số Cronbach’s Alpha (Hoàng Trọng, Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008), Phân tích dữ liệu nghiên cứu với SPSS Tập 2, NXB Hồng Đức, Trang 24):

• Từ 0,8 đến gần bằng 1: Thang đo lường rất tốt

• Từ 0,7 đến gần bằng 0,8: Thang đo lường sử dụng tốt

• Từ 0,6 trở lên: Thang đo đủ điều kiện

3.6.3 Phân tích nhân tố EFA

Sau khi tiến hành đánh giá độ tin cậy Cronbach’s Alpha và loại trừ các biến không đảm bảo, tác giả sẽ thực hiện phân tích nhân tố khám phá đây là một phương pháp dùng để thu nhỏ và tóm tắt các dữ liệu Phương pháp này rất tốt cho việc xác

42 định các tập hợp những biến cần thiết cho vấn đề nghiên cứu và thường được dùng cho việc tìm mối quan hệ giũa các iến với nhau

Trong phân tích nhân tố khám phá giá trị KMO là chỉ số dùng để xem xét sự thích hợp của phân tích nhân tố

Giá trị của KMO được đánh giá như sau:

• Từ 0,5 đến 1: Phân tích này thích hợp

• Nhỏ hơn 0,5: Phân tích nhân tố không thích hợp

Bên cạnh đó phân tích nhân tố còn dựa vào Eigenvalue dung để xác định số lượng nhân tố, đối với những nhân tố có Eigenvalue lớn hơn 1 mới được giữ lại trong mô hình, còn những nhân tố có Eigenvalue nhỏ hơn 1 sẽ không có tác dụng tóm tắt thông tin tốt hơn một biến gốc

Ngoài ra, một phần không kém phần quan trọng trong bảng phân tích nhân tố chính là ma trận nhân tố (Component matrix) hay ma trận nhân tố khi các nhân tố được xoay (Rotated component matrix) Ma trận nhân tố chứa các hệ số biểu diễn các biến chuẩn hóa bằng các nhân tố, những hệ số tải nhân tố (factor loading) biểu diễn tương quan giữa các biến và các nhân tố Hệ số này cho biết nhân tố và biến có liên quan chặt chẽ với nhau Nghiên cứu sử dụng phương pháp phân tích nhân tố principal component nên các hệ số tải nhân tố phải có trọng số lớn hơn 0.5 thì mới đặt yêu cầu

3.6.4 Kiểm định tương quan Pearson và phân tích hồi quy

Việc thực hiện kiểm định tương quan nhằm xác định được môi quan hệ giữa biến phụ thuộc và các biến độc lập cũng như mối quan hệ giữa các biến độc lập với nhau Khi các biến độc lập xác định có quan hệ với biến phụ thuộc thì sẽ được đưa vào phân tích hồi quy và ngược lại

Dựa trên kết quả phân tích tương quan, nếu các biến độc lập có quan hệ với nhau thì cần lưu ý hiện tượng đa cộng tuyến khi phân tích hồi quy

Phân tích hồi quy sẽ giúp tác giả kiểm định sự phù hợp của mô hình nghiên cứu, ước lượng được sự ảnh hưởng của các biến độc lập đến biến phụ thuộc

Việc chạy kiểm định ANOVA sẽ giúp tác giả kiểm định được sự khác biệt giữa các biến định tính như thu nhập, giới tính, độ tuổi, trình độ học vấn, số năm công tác với biến phụ thuộc Chẳng hạn kiểm định LTT giữa nam và nữ có khác nhau hay không, giữa trình độ học vấn có khác nhau không hay giữa độ tuổi có khác nhau không…

3.6.6 Giá trị trung bình của các nhân tố và biến quan sát

Trong nghiên cứu này, tác giả sử dụng thang đo Likert 5 điểm và ý nghĩa giá trị trung bình trong thang đo nhằm giúp cho việc phân tích số liệu được hợp lý và hiệu quả hơn

Chương 3 tác giả đã giới thiệu về quy trình nghiên cứu; nêu lên phương pháp nghiên cứu, sử dụng 2 phương pháp nghiên cứu định tính, phương pháp nghiên cứu định lượng; xác định số lượng mẫu tối thiểu là 160 mẫu và lấy mẫu trên tổng thể trên công nhân viên hiện đang làm viêc tại công ty Cuối cùng, các số liệu được phân tích dữ liệu bằng phần mềm SPSS để kiểm định thang đo và sự phù hợp của mô hình Trong chương tiếp theo tác giả sẽ trình bày và thảo luận về kết quả nghiên cứu

KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN

4.1 Tổng quan về Công ty trách nhiệm hữu hạn Kolon Industries

4.1.1 Thực trạng tạo động lực lao động tại Kolon Industries

Tên: Công ty Trách Nhiệm Hữu Hạn Kolon Industries Việt Nam Địa chỉ trụ sở chính: Lô số 15, Cụm công nghiệp Công ty cổ phần thành phố Đẹp, Khu phố Ông Đông, Phường Tân Hiệp, Thành phố Tân Uyên, Tỉnh Bình Dương, Việt Nam Điện thoại: 0274.380.3207

Kolon Industries là một trong những tập đoàn đa ngành nghề xuyên quốc gia có trụ sở tại Hàn Quốc Kể từ khi thành lập vào năm 1957, doanh nghiệp này đã không ngừng xác lập những con số ấn tượng trong lĩnh vực sản xuất các sản phẩm công nghệ cao như bố lốp, túi khí ô tô, màng phim dùng trong công nghiệp điện, điện tử Công ty TNHH Kolon Industries được thành lập vào 07/2016 Park Dong Moon, Chủ tịch Hội đồng quản trị, Giám đốc điều hành Kolon Industries (Hàn Quốc) Người đại diện cho công ty TNHH Kolon Industries (Việt Nam) là Kim Chang Hyoung

4.1.2 Cơ cấu tổ chức của Kolon Industries

Tổ chức biên chế: Có 03 phân xưởng sản xuất: KCV1,2,3 Xưởng 1 được gọi là xưởng chính và là trụ sở chính thức của công ty TNHH Kolon Industries Việt Nam

Tổng số lượng lao động của xưởng 3 tính đến thời điểm hiện nay của công ty là 347 người Công ty Kolon Industries xưởng 3 bao gồm có 4 phòng ban và 1 bộ phận ( Phòng Hành Chính - Nhân Sự, Phòng Sản Xuất, Phòng Chất lượng, Phòng Kỹ Thuật và bộ phận KPS) với 18 người có trình độ chuyên môn thấp nhất là cao đẳng và cao nhất là sau đại học Đối với lao động phổ thông thì có tới 329 người với trình độ lao động phổ thông (thấp nhất là lớp 9/12)

Thực trạng động lực làm việc tại công ty TNHH Kolon Industries

Theo quan điểm của Công ty TNHH Kolon Industries để tạo động lực cho người lao động là thực hiện các chính sách quản trị nhân lực, nâng cao mức thu

45 nhập tăng thêm, tiền thưởng, chế độ phúc lợi để thu hút và duy trì đội ngũ nhân lực có trình độ cao Để xác định nhu cầu của người lao động thì biện pháp của Công ty là hàng năm đều tổ chức các cuộc họp ở các phòng, quản đốc xưởng và tổ trưởng để lấy ý kiến và để cán bộ công nhân viên đề đạt nguyện vọng của mình với ban lãnh đạo Công ty a Thu nhập và phúc lợi

Chế độ lương cho công nhân viên

Tăng theo quy định nhà nước

Tăng khi tái ký hợp đồng (200,000 vnđ) với nhân viên và (800.000) với nhân viên văn phòng

Bảng 4.1: Lương và phụ cấp

Chuyên cần Lương cơ bản/26 ngày công

Lương cơ bản/26 ngày công Đi lại 100.000 100.000

Chế độ phúc lợi Được trợ cấp thêm mì+ sữa hằng ngày Được thưởng tiền, hoặc quà tặng lễ, tết, sinh nhật, cưới hỏi

Thưởng lương tháng 13 theo doanh thu của công ty Được hưởng các chế độ nghỉ lễ, nghỉ phép và các chế độ khác theo luật lao động và các chế độ nghỉ khác theo Thỏa ước lao động tập thể Được trợ cấp cơm trưa, tối ( nếu tăng ca)

Các chế độ khuyến khích

Nội dung thưởng và trình tự thực hiện

Bảng 4.2: Thưởng Jidoka. Đối tượng Phân loại Tiền thưởng

Best Jidoka (thưởng hàng tháng) 1,000,000 vnđ

Công nhân đề nghị 5,000 vnđ

1/ 3,000vnđ - 300vnđ 2/ 500vnđ – 100vnđ 3/ 2,000 vnđ – 200vnđ Đề án cải thiện

Giải xuất sắc (thưởng mỗi tháng) 1,000,000 vnđ

Cải thiện được lựa chọn 50,000 vnđ

Cải thiện được tham gia 10,000 vnđ

Không được duyệt 0 vnđ b Điều kiện làm việc

Từ 7 giờ 30 đến 16 giờ 30p Sáng thứ 2 đầu tuần hợp giao ban(nên đi sớm, có mặt tại công ty 7h20p

- Làm Từ thứ 2 đến thứ 7

Bảng 4.4: Thời gian làm việc

11h30~12h30: Ăn cơm trưa, nghỉ giảo lao 17h00~17h30: Ăn cơm chiều

14h30~14h45: Giải lao 17h30~20h00/22h00: Tăng ca

Nhân viên làm việc trong môi trường chủ yếu ở nhà máy nên ảnh hưởng nhiều đến sức khỏe do tiếng ồn từ máy móc, bụi từ vải và một số nguyên nhân khác Để bảm bảo an toàn lao động công ty đã cố gắng hoàn thiện thiết bị máy móc và trang bị đầy đủ bảo hộ lao động để đảm bảo an toàn cho người lao động trong quá trình làm việc c Đào tạo và phát triển

Một số vị trí việc làm như công nhân, bảo vệ công ty tuyển những người có trình độ học vấn từ lớp 9/12 trở lên Tuy nhiên, sau đó công ty tổ chức đào tạo hàng năm cho công nhân viên để cập nhật trình độ, kiến thức và tay nghề Đối với một số vị trí như nhân viên văn phòng tham gia các lớp ngắn hạn để lấy các chứng chỉ theo quy định Mặc dù hàng năm công ty vẫn đưa ra chính sách và quy định rõ ràng về chế độ đào tạo, trau dồi nâng cao trình độ Tuy nhiên, trên thực tế việc thực hiện vẫn còn sơ sài và có nhiều điểm chưa hợp lý Phần lớn những công nhân mới vào làm nhận được sự chỉ dạy và truyền đạt trực tiếp từ những nhân viên cũ hướng dẫn tay nghề chưa cao dẫn đến tình trạng nhân viên mới tiếp thu máy móc và thao tác thực hiện lại không tốt dễ dẫn đến sai sót d Đánh giá và ghi nhận

Hằng năm, bộ phận nhân sự của công ty sẽ đánh giá cá nhân để xem xét tái ký hợp đồng và cũng dựa vào đó để đánh giá năng lực cũng như là thái độ, trách nhiệm của công nhân viên đối với công việc của họ Đồng thời, công ty cũng sẽ xem xét những đóng góp của họ trong suốt năm làm việc để ghi nhận những công sức đóng góp cho công ty cùng phát triển Tuy nhiên trong quá trình đánh giá và ghi nhận cũng còn nhiều thiếu xót và một số quy trình đánh giá cần cải thiện lại để đảm bảo độ khách quan và công bằng Đánh giá năng lực (nhân sự) hằng năm

Kết quả đáng giá nhân sự sẽ ảnh hưởng tới việc tái ký hợp đồng

Bảng 4.5: Thưởng đánh gía và ghi nhận Đánh giá kỹ thuật (tay nghề)

Bảng 4.6: Thưởng thi tay nghề

4.2 Mô tả mẫu nghiên cứu

Tác giả đã tiến hành điều tra, khảo sát về các yếu tố ảnh hưởng động lực làm việc cho CNV tại Công ty Kolon Industries thông qua bảng câu hỏi khảo sát đã được tác giả thiết kế sẵn và được gửi đến các nhân viên, công nhân ở đây Bảng khảo sát được gửi đến các CNV nhanh chóng và phù hợp với các đối tượng cần khảo sát Thời gian tiến hành thu thập bảng khảo sát trong vòng nữa tháng

Cấp bậc Thăng cấp Tiền thưởng

S (10%) Tăng 2 bậc 50% của lương cơ bản tháng

A (20%) Tăng 1 bậc 30% của lương cơ bản tháng

B Tăng 1 bậc Không có

C Tăng 1 bậc Không có

D Không tăng bậc Không có Đánh giá kỹ năng (tay nghề)

Cấp bậc Tiền thưởng (trong 6 tháng)

(Hưởng trợ cấp 1 lần)

- Số lượng mẫu khảo sát được phát ra: 250 mẫu

- Số lượng mẫu khảo sát thu về: 250 mẫu- Số lượng mẫu khảo sát không hợp lệ: 0 mẫu

- Số lượng mẫu khảo sát hợp lệ: 250 mẫu

Thống kê các mẫu điều tra được trình bày trong bảng sau

Bảng 4.7: Thống kê mẫu khảo sát

Tiêu chí Phân loại Số người %

Lao động phổ thông 173 69,2%

Có 250 phản hồi hợp lệ được thu thập từ những công nhân viên đang làm việc tại công ty TNHH Kolon Industries Với cỡ mẫu này, tác giả tiến hành mô tả

50 theo các đặc điểm như giới tính, độ tuổi, trình độ học vấn, thâm niên làm việc và thu nhập và các nguồn tiếp cận thông tin về các yếu tố tác động đến động lực làm việc tại công ty

Theo kết quả phân tích dữ liệu thì trong 250 người tham gia khảo sát: có 80 người là nam (chiếm 32%) và 170 người là nữ (chiếm 68%)

Tỷ lệ độ tuổi trong mẫu phân bố: nhóm tuổi có tỷ lệ cao nhất là từ 25 – dưới

30 có (35,20%), tiếp đến là từ 31 đến 35 tuổi (26,80%) và dưới 25 tuổi có tỷ lệ đứng thứ ba với (26,40%) Trong khi đó, những người có độ tuổi trên 35 chiếm tỷ lệ thấp nhất với (11,60%)

Thâm niên làm việc của công nhân viên tham gia trả lời thì chiếm tỷ lệ cao nhất là từ 1 – 2 năm (32,40%), tiếp theo là nhóm thời gian dưới 1 năm (29,20%), sau đó là từ 2 – 5 năm (21,60%) và thấp nhất là những người công nhân viên làm việc trên 5 năm chiếm (16,80%)

KẾT LUẬN VÀ HÀM Ý QUẢN TRỊ

Mục đích chính của nghiên cứu này là phân tích “Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động trong giai đoạn mới tại công ty Kolon Industries” Do đó, nghiên cứu này nhấn mạnh tầm quan trọng của việc tìm ra các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc tại công ty Do đó, các biến chính trong luận văn được xác định thông qua lý thuyết và các nghiên cứu liên quan Trong đó, động lực làm việc bao gồm 7 khía cạnh Các khía cạnh này là thu nhập phúc lợi, điều kiện làm việc, đào tạo phát triển, đánh giá ghi nhận, quan hệ đồng nghiệp và lãnh đạo tới bản chất công việc Cấu trúc của động lực làm việc của công nhân viên dùng được đo lường bằng cách sử dụng một cuộc khảo sát

Kết quả phân tích hồi quy chỉ ra rằng nhận thức của công nhân viên về những giải pháp tại công ty có thể ảnh hưởng tích cực đến động lực làm việc Cụ thể, luận văn tìm thấy ảnh hưởng có ý nghĩa thống kê của thu nhập phúc lợi, điều kiện làm việc, đào tạo phát triển, đánh giá ghi nhận, quan hệ đồng nghiệp và lãnh đạo tới bản chất công việc có ảnh hưởng đến động lực làm việc của công nhân viên Trong đó, 7 yếu tố có ảnh hưởng lần lượt từ mạnh nhất đến yếu nhất đến động lực làm việc của công nhân viên là thứ nhất thu nhập phúc lợi, thứ hai là điều kiện làm việc, thứ ba là đánh giá ghi nhận, thứ tư đào tạo phát triển, thứ năm là mối quan hệ với đồng nghiệp, thứ sáu là mối quan hệ với lãnh đạo và cuối cùng là bản chất công việc

DLLV = 0,329*TNPL + 0,237*DKLV +0,203*DGGN + 0,188*DTPT + +0,178*QHDN + 0,122*QHLD + 0,102*BCCV Đối với phân tích sự khác biệt, luận văn cho thấy không có sự khác biệt có ý nghĩa thống kê về nhận thức của những đáp viên có giới tính, thời gian làm việc, trình độ học vấn về động lực làm việc Trong khi đó, có sự khác biệt có ý nghĩa thống kê về nhận thức của những đáp viên thuộc các nhóm tuổi khác nhau và thu nhập cá nhân

Kết quả nghiên cứu của đề tài này đã mang lại những kết quả thiết thực đối với hoạt động nhân sự tại xưởng 3 công ty TNHH Kolon Industries Nó giúp cho Ban lãnh đạo thấy được sự ảnh hưởng của từng yếu tố động viên và phát huy vào động lực làm việc của công nhân viên và cách thức đo lường các nhân tố này Thông qua đó, Ban lãnh đạo công ty có các biện pháp theo dõi, quản lý và điều chỉnh các yếu tố ảnh hưởng vào động lực làm việc của công nhân viên Đồng thời kết quả nghiên cứu này cũng giúp cho Ban lãnh đạo tìm ra giải pháp động viên tinh thần làm việc và nâng cao động lực làm việc của mọi người và xác định yếu tố nào cần được tập trung cải thiện nhằm phát huy động lực làm việc của công nhân viên tại công ty

Nghiên cứu này cung cấp các hàm ý quản trị, cụ thể kết quả cho thấy rằng công nhân viên ngày càng quan tâm đến những các yếu tố nâng cao động lực làm việc hơn Khi các doanh nghiệp tiến hành tìm các yếu tố là thu nhập phúc lợi, điều kiện làm việc, đào tạo phát triển, đánh giá ghi nhận, quan hệ đồng nghiệp và lãnh đạo tới bản chất công việc có ảnh hưởng tích cực đến động lực làm việc của công nhân viên Vì vậy, ban lãnh đạo và công ty cần nỗ lực tập trung hết mình để tìm ra những giải pháp về 7 khía cạnh này Bên cạnh đó, cần lưu ý rằng nhận thức của công nhân viên về các hoạt động liên quan đến động lực làm việc có sự khác biệt giữa các nhóm có nhóm tuổi và thu nhập khác nhau

5.2.1 Cải thiện yếu tố tiền lương phúc lợi

Bảng 5.1: Giá trị trung bình của thang đo TNPL

Nội dung biến quan sát Số quan sát

Gía trị trung bình Độ lệch chuẩn

Tiền lương được trả phù hợp với trình độ chuyên môn và kết quả thục hiện nhiệm vụ 250 3,29 0,830 Tiền lương đảm bảo cuộc sống của bản thân và gia đình Anh/Chị 250 2,97 1,031

Tiền lương ngoài giờ làm việc phù hợp với công sức đóng góp của mình 250 4,09 1,014

Anh/Chị nhận được phúc lợi hấp dẫn và phong phú (ví dụ: bảo hiểm tai nạn, chi phí đi lại, ăn uống, du lịch hàng năm, )

Anh chị có hài lòng với chính sách khen thưởng theo hiệu quả làm việc 250 3,21 0,779

“Thu nhập và phúc lợi” là yếu tố có ảnh hưởng quan trọng nhất đến động lực làm việc của công nhân viên Thu nhập của công nhân viên hiện nay gồm: tiền lương cơ bản, phụ cấp và tiền thưởng Mức lương cơ bản hiện nay dựa vào bảng lương của công ty và được xác định dựa vào phạm vi công việc, trình độ học vấn và kinh ngiệm, tay nghề của công nhân viên đó Ngoài ra, công ty còn có các khoản phụ cấp như: phục cấp độc hại, phu cấp đi lại, phụ cấp chức vụ, phụ cấp tay nghề, phụ cấp ngôn ngữ, tiền thưởng bao gồm tiền lương tháng 13

Nhìn chung, mức lương hiện tại chi trả cho công nhân viên là tương đối cạnh tranh so với các công ty chung lĩnh vực và thị trường Ngoài ra, mức lương hiện tại của công ty cũng dễ thu hút cho đối tượng là sinh viên vừa tốt nghiệp, tuy nhiên mức lương này thì khó có thể thu hút nhân viên có kinh nghiệm lâu năm vì phải dựa vào bảng khung lương khởi điểm của công ty Tuy nhiên, sau vài năm làm việc tại công ty công nhân viên cảm thấy mức lương chưa được chi trả đúng với năng lực của mình, vì không có sự chêch lệch nhiều giữa mức lương 1 năm và mức lương làm 3 năm Các chính sách phúc lợi của công ty cũng được đánh giá là chưa đa dạng và chưa thể hiện được sự quan tâm của công ty

Về chính sách lương thưởng trong công tác này còn gặp một số vấn đề hạn chế như: chính sách lương thu hút được nguồn nhân lực mới đối với chưa có kinh nghiệm hoặc có kinh ngiệm từ 1~2 năm, chưa thật sự thu hút được người có kinh nghiệm lâu năm Phụ cấp chưa thể hiện sự quan tâm đến công nhân viên có thâm niên công tác, chính sách khen thưởng còn quá yếu và chưa hoàn thiện

Ban lãnh đạo cần quan tâm đến tâm cơ chế lương thưởng hợp lý để phát huy được động lực làm việc của công nhân viên như tìm hiểu và áp dụng chính sách KPI 6 tháng/ lần để đánh giá hiệu quả và tăng lương hợp lý đối với những công nhân viên làm việc hiệu quả và xuất sắc Công ty nên xây dựng và hoàn chỉnh lại chính sách thưởng và phúc lợi cho công nhân viên như là tổ chức những hội thao để đề cao tinh thần đồng đội và tổ chức tiệc gala cuối năm và phát thưởng cho danh hiệu cá nhân làm việc xuất sắc Cũng như vào các ngày lễ lớn (Tết Dương lịch, Giỗ tổ Hùng Vương, Lễ giải phóng Miền Nam thống nhất Đất nước 30/04, Quốc tế lao động 01/05, Lễ Quốc Khánh 02/09) công ty nên thưởng tiền cho công nhân viên từ 100.000 ~ 200.000 ngàn Thưởng nóng cho công nhân viên có thành tích vượt trội trong tháng bằng phiếu mua hàng tại hệ thống siêu thị trị giá 500.000 VNĐ Công ty nên đề xuất chương trình cho xe đưa rước công nhân viên thông qua mạng nội bộ

5.2.2 Cải thiện yếu tố điều kiện làm việc

Bảng 5.2: Giá trị trung bình của thang đo DKLV

Nơi anh chị làm việc rất an toàn, sạch sẽ, thoáng mát 250 4,11 1,016

Nơi anh chị làm việc mọi người luôn có cảm giác được đối xử công bằng 250 3,25 0,793

Anh chị được cung cấp đầy đủ các trang thiết bị hỗ trợ công việc 250 4,14 1,017

Giờ giấc làm việc nghiêm chỉnh, rõ ràng 250 3,90 0,698 Anh/chị luôn nhận được sự hỗ trợ, hợp tác từ các thành viên khác trong cùng tổ chức để hoàn thành công việc được giao

Môi trường lao động luôn có sự tác động đến tinh thần và sự sáng tạo trong quá trình làm việc của công nhân viên, nó diễn ra trong một nơi cố định vì vậy mà điều kiện làm việc tốt và sạch đẹp Một môi trường làm việc với các điều kiện thuận lợi sẽ là động lực cho người lao động Do đó, công ty cần tạo nhiều điều kiện thuận lợi và trang bị đầy đủ phương tiện làm việc cho người lao động ví dụ như những công nghệ hỗ trợ hiện đại, vị trí làm việc, vị trí của từng cá nhân, bố trí không gian để thảo luận và hội họp Cung cấp đầy đủ trang thiết bị, công cụ, dụng cụ làm việc phù hợp Tạo môi trường thoải mái, sạch sẽ để kích thích tinh thần làm việc của công nhân viên, công ty nên thường xuyên kiểm tra và nâng cấp các trang thiết bị lỗi thời và xuống cấp để phụ vụ tốt cho công việc Ngoài ra, thường xuyên vệ sinh, kiểm tra sửa chữa cải thiện cơ sở vật chất: bàn, ghế hỏng cần được sửa; thưởng xuyên bảo hành điều hòa, máy vi tính, thang máy vận chuyển vé Cần đảm bảo vệ sinh các thiết bị làm việc của công nhân viên; cải tạo hệ thống hút mùi, khử mùi đảm bảo không khí làm việc trong lành cho công nhân viên Thời gian làm việc và nghỉ ngơi là yếu tố được nhiều công nhân viên quan tâm, cho nên ban lãnh đạo công ty nên thường xuyên quan tâm đến giờ giấc làm việc

5.2.3 Cải thiện yếu tố đào tạo phát triển

Bảng 5.3: Giá trị trung bình của thang đo DTPT

Anh/chị được tạo điều kiện, cơ hội để học tập nâng cao trình độ chuyên môn 250 2,84 1,004

Nội dung đào tạo cung cấp những kiến thức kỹ năng phù hợp, giúp ích cho công việc hiện tại và tương lai

Công ty luôn khuyến khích và tạo nhiều cơ hội thăng tiến, phát triển công nhân viên 250 2,18 0,970

Sau quá trình đào tạo, kết quả thực hiện của anh chị được cải thiện 250 3,29 0,829

Chính sách đào tào của công ty chỉ ở mức độ bình thưởng, chưa thật sự rõ ràng làm công nhân viên chưa thấy hài lòng Chính sách và lộ trình thăng tiến phát triển bản thân còn nhiều bất cập Để có thể từng bước xây dựng chính sách phát triển bản thân rõ ràng công ty cần xây dựng một bộ quy tắc chuẩn về chức danh các công việc, tiêu chuẩn nghề nghiệp và yêu cầu riêng dành cho các chức danh đó

Hiện nay, bộ phận đào tạo của công ty tổ chức những khoá đào tạo theo quy định của nhà nước và một số khoá đào tạo theo quy định bắt buộc của công tuy nhiên chưa sát với yêu cầu của từng phòng ban mà còn đại trà và chung chung Do vậy bộ phần nhân sự đào tạo cần đào tạo cần linh hoạt, phù hợp với thời gian, công việc của từng bộ phận, từng nhóm công nhân viên để họ có thể sắp xếp tham dự, phối hợp với các bộ phận khác để tìm hiểu rõ nhu cầu đào tạo phát triển chuyên môn cho từng cá nhân và bộ đó Ví dụ như phối hợp với các trung tâm đào tạo uy tín bên ngoài theo từng chuyên môn, lĩnh vực… mời giảng viên về giảng dạy cho công nhân viên tiềm năng hoặc gửi các ứng viên đến các trung tâm này tham gia học tập Công ty cũng nên tạo điều kiện thuận lợi cho nhân viên tham gia các lớp học để phát triển bản thân và kiến thức như hỗ trợ tiền học, sách vở cho công nhân viên thời gian làm việc

5.2.4 Cải thiện yếu tố đánh giá ghi nhận

Bảng 5.4: Giá trị trung bình của thang đo DGGN

Tiêu chí đánh giá thực hiện công việc rõ ràng, hợp lý 250 4,02 1,012

Việc đánh giá kết quả thực hiện công việc của công ty là chính xác và công bằng 250 3,74 0,910 Đánh giá thành tích là cơ sở cho việc trả lương, khen thưởng và cơ hội thăng tiến 250 3,70 0,957 Quy trình đánh giá thành tích là chuẩn mực 250 3,69 0,877 Đánh giá hiệu suất công việc là một nhiệm vụ cực kỳ quan trọng trong lĩnh vực quản lý nguồn nhân lực Nó mô tả chính xác kết quả hiệu quả công việc của nhân viên, do đó đóng vai trò là nền tảng cơ bản mà ban lãnh đạo xác định các vấn đề liên quan đến tiền lương, tiền thưởng, thăng chức và đào tạo Hiện nay, hệ thống đánh ghi nhân hiệu suất công việc của chưa được rõ ràng, còn nhiều thiếu xót

Tiêu đề	Các Yếu Tố Ảnh Hưởng Đến Động Lực Làm Việc Của Người Lao Động Trong Giai Đoạn Mới Tại Công Ty Kolon Industries
Tác giả	Từ Thị Minh Tâm
Người hướng dẫn	TS. Nguyễn Hồng Thu
Trường học	Trường Đại Học Thủ Dầu Một
Chuyên ngành	Quản Trị Kinh Doanh
Thể loại	Luận Văn Thạc Sĩ
Năm xuất bản	2023
Thành phố	Bình Dương

Định dạng
Số trang	139
Dung lượng	4,92 MB