TỔNG QUÁT VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT 10-10
Quá trình hình thành và phát triển của công ty
1 Khái quát trung về công ty
Tên doanh nghiệp : Công ty cổ phầnDệt 10 – 10
Tên giao dịch : Công ty cổ phầnDệt 10 – 10
Nganh nghề kinh doanh chính : Sản xuất kinh doanh vải tuyn, màn tuyn, vải rèm che cửa và các loại hàng dệt may phục vụ nhu càu trong nước và xuất khẩu
Trụ sở chính: Số 6 Ngô Văn Sở - Hà nội Địa chỉ: Số 253 Minh khai – Hà nội Điện thoại: 048226287
E-mail: det10-10@hn.vnn.vn
Webside: www.det10-10.com.vn
- chức năng nhiệm vụ của công ty.
Công ty có chức năng chính là sản suất kinh doanh hàng hoá xuất, nhập khẩu với các mặt hàng chính là các loại màn tuyn, vải tuyn và rèm cửa.
+ Quả lý và sử dụng vốn đúng chế độ hiện hành, tự tranh trải vè tài chính, đảm bảo kinh doanh có lãi.
+ Nắm bắt khả năng kinh doanh, nhu cầu tiêu thụ của thi trường, đáp ứng đầy đủ nhu cầu thị trường để tối đa hoá lợi nhuận.
+ Chấp nhận đầy đủ chính sách pháp luật của nhà nước về hoạt dộng kinh doanh, đảm bảo quyền lợi của các cổ đông và người lao động.
- Đối tượng và thị trường của doanh nghiệp.
Sản phẩm sản xuất truyền thống của công ty là vải tuyn, rèm cửa và màn tuyn các loại, được sản xuất theo công nghệ khép kín được may trên máy dệt kim đan dọc từ loại sợi tổng hợp Poliete là nguyên liệu chính. thị trường trong nước: Bao ngồm một số tỉnh miền Bắc và miền Trung như Hà Nội, Hải Phòng, Nam Định, Thanh Hoá… Theo số liệu năm 2001, thị trường nội địa của công ty chiến 49% Khách hàng của công ty chủ yếu là cơ quan nhà nước, doanh nghiệp thương mại.
Thị trường nước ngoài: Công ty Cổ phần Dệt 10/10 có quan hệ làm ăn lâu dài với một số thị trường quốc tế Việc xuất khẩu của công ty phải qua một nước trung gian là nước Đan Mạch, công ty chưa thẻ tìm kiếm khách hàng trực tiếp Đây là thị trường truyền thống của công ty, uy tín đã được gây dựng từ lâu Thị trường xuất khẩu chiếm 51%.
Hàng năm, công ty lập kế hoạch sản xuất dựa trên cơ sở phân tích năng lực của bản thân về công nghệ, lao động, vốn ngoài ra công ty còn căn cứ vào tình hình tiêu thụ từ năm trước và có dự báo nhu cầu trong tương lai.
2.Lịch sử hình thành và phát triển
2.1 Giai doan từ 1973 đến 1975 Đầu năm 1973, sở Công nghiệp giao cho một nhóm cán bộ công nhân viêngồm 14 người thành lập nên Ban nghiên cứu dệt KOKETT sản xuất thử vải valyde, vải tuyn trên cơ sở dây truyền máy móc của cộng hoà dân chủ Đúc. Sau một thời gian chế thử, ngày 1/9/1974 Xí nghiệp đã chế thành công vải valyde bằng sợi visco và cho xuất xưởng.
Cuối năm 1974, sở Công nghiệp Hà Nội đã đề nghị Uỷ ban nhân dâ thành phố HÀ Nội đầu tư them cơ sở vật chất, máy móc kỹ thuật, công nghệ, lao động kèm theo quyết định số 2580/QD-UB ngày 10/10/1974 – ngày giải phóng thủ đô đặt tên là xí nghiệp dệt 10-10 Lúc đầu xí nghiệp có tổng diện tích mặt bằng 580 m 2 trong đó tại Ngô Văn Sở với diện tích là 195 m 2 và tạ Trần Quý Cáp với diện tích 355 m 2
2.2 Giai đoạn từ 1975 đến 1982 Đây là giai đoạn xí nghiệp sản xuất và kinh doanh theo ké hoạch của nhà nước Tháng 7 năm 1975, Xí nghiệp được chính thức nhận các chỉ tiêu pháp lệnh do Nhà nước giao với toàn bộ vật tư nguyên vật liệu do nhà nước cấp, Xí nghiệp luôn phấn đấu hoàn thành kế hoạch Đầu năm 1976, vải tuyn được đua vào sản xuất đại trà, đánh dấu một bước ngoặt cơ bản trong phát triển của Xí nghiệp Mặt hang vải tuyn ngày càng phù hợp với nhu cầu của xã hội, do vậy vải tuyn được chọn làm sản phẩm chủ yếu và lâu dài của Xí nghiệp Tuy nhiên, trong giai đoạn việc tim nguồn đầu vào và tiêu thụ do chính phủ quyết định, Vì thế Xí nghiệp không có động lực để nâng cao chất lượng sản phẩm, sang tạo trong khâu thiết kế mẫu mã.
Trong những năm 80, nền kinh tế của đất nước gặp nhiều khó khăn và có nhiều biến động lớn Hoạt động kinh doanh của Xí nghiệp thay đổi đáng kể cho phù hợp với cơ chế mới Xí nghiệp phải tự tìm nguồn nguyên vật liệu đầu vào và thị trường đầu ra để tồn tại và phát triển.
Bằng vốn tự có và đi vay, chủ yếu là vay của nhà nước, Xí nghiệp chủ động mở rộng thị trường tiêu thụ, thay đổi máy móc cũ kĩ lạc hậu, mở rộng mặt bằng sản xuất Xí nghiệp được cấp thêm 1000 m 2 đất ở 253 phố Minh Khai để đặt các phân xưởng sản xuất chính gồm Phân xưởng Dệt, Văng sấy, Cơ điện,
Bộ phận bảo dưỡng, kho nguyên vật liệu còn khu vực Ngô Văn Sở làm nơi đặt văn phòng chụ sở chính với các phân xưởng Cắt, May và kho thành phẩm. Tháng 10/1992 Xí nghiệp dệt 10.10 được Sở Công nghiệp đồng ý chuyển đổi tổ chức của mình thàn công ty dệt 10-10 với số vốn kinh doanh:4.201.760.000 VND.
Từ ngày thành lập, nhiều năm liền công ty được các tổ chức trao tặng huy trương vàng tại hội trợ triển lãm thành tựu khoa học kỹ thuật và được cấp dấu chất lượng từ năm 1985 đến nay Đến năm 1995, công ty được trao 10 huy trương vàng và 6 huy trưong bạc Bên cạnh đó, công ty còn được uỷ ban nhân dân Thàng phố Hà Nội tặng nhiều bằng khen:
Năm 1981: Được tặng huân chương lao động hạng 3.
Năm 1983: Được tặng huân chương lao đông hạng 2.
Năm 1991: Được tặng huân chương lao động hạng 1.
2.4 Giai đoạn từ 2000 đến nay Đây là giai đoạn công ty được chọn là một trong những đơn vị đi đầu trong kế hoạch cổ phần hoá của nhà nước Theo quyết định số 5784/ QD-UB ngày 29/12/1999 của uỷ ban nhân dân thành phố Hà Nội về việc chuyển đổi công ty dệt 10/10 thành công ty Cổ phần Dệt 10/10.
Giai đoạn này công ty đã tiếp xúc và khẳng định vị trí và uy tín của mình trên thương trường Công ty đặc biệt nhấn mạnh và công tác xuất khẩu và coi đây là mũi nhọn của mình bên cạnh cũng không xem thường thị trường nội địa.
Là một doanh nghiệp nhỏ, nhưng với ý chí vươn lên cộng với nhiệt tình gắn bó và tinh thần hăng say lao động, từ chỗ lao động chỉ có 14 người nay đã hơn 1000 người Công ty Cổ phần Dệt 10/10 đã đứng vững và ngày càng phát triển, uy tín ngày càng được nâng cao.
Cơ cấu tổ chức của công ty
1 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị của công ty.
1.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị
Sơ đồ 1: Cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị
Nguồn : Phòng tổ chức công ty dệt 10-10
1.2 Chức năng nhiệm vụ các bộ phận.
Giám đốc : Chịu trách nhiệm chung về mọi hoạt động sản xuất kinh doanh và các hoạt động của công ty.
Phó giám đốc sản xuất: Điều hành chính các hoạt động sản xuất.
Phó giám đốc kinh tế:
Phụ trách các vấn đề tài chính và quan hệ với các bạn hàng.
Có nhiệm vụ xây dựng các kế hoạch ngắn hạn, dài hạn trình giám đốc và hội đồng quản trị, đôn đốc các bộ phận kỹ thuật chất lượng tổ chức lao động, vật tư để đáp ứng nhanh chóng và đầy đủ nhu cầu sản xuất Xây dựng chiến lược phát triển mặt hàng mới, đầu tư công nghệ để không ngừng mở rộng phát triển sản xuất, tiếp nhận các yêu cầu đặt hàng của đối tác nước ngoài,tính toán trả lời và phân phối các bộ phận thực hiện tốt kế hoạch đó Tổ chức công tác thống kê tổng hợp từ phòng đến các phân xưởng sản xuất phục vụ cho cho chỉ đạo sản xuất kinh doanh.
Phòng kĩ thuật – cơ điện :
Xây dựng bổ sung hoàn thiện quy trình kĩ thuật công nghệ cho quá trình sản xuất, vận hành thiết bị, tổ chức kiểm tra việc thực hiện quy trình đó Xây dựng chương trình tiến bộ kỹ thuật hàng năm, xây dựng bổ xung hoàn thiện các định mức kỹ thuật, xác định mức tiêu hao vật tư và đề xuất các giải pháp để giảp định mức tiêu hao vật tư Lập kế hoạch dự phòng sửa chữa máy móc thiết bị định kỳ, tham gia cùng phân xưởng để khắc phục sự cố xảy ra trong quá trình sản xuất Đề xuất các giải pháp nâng cao khả năng vận hành của các loại thiết bị, máy móc trong công ty Nghiên cứu các biện pháp đảm bảo môi trường sản xuất, môi trường làm việc trong phân xưởng Tổ chức bộ phận chế thử để không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm Thực hiện chức năng xây dựng cơ bản, sửa chữa cải tạo nhà sưởng trong công ty.
Có nhiệm vụ thực hiện nghiệp vụ tài chính - kế toán theo đúng chế độ chính sách của Nhà nước trong toàn bộ các khâu sản xuất kinh doanh của công ty. Theo dõi kiểm tra việc thực hiện các quy định về thể lệ chế độ, chỉ tiêu, quản lý chặt chẽ tiền hàng Đồng thời theo dõi các khoản công nợ đảm bảo cân đối, thu chi để phục vụ sản xuất kinh doanh có hiệu quả, kiểm tra việc kiểm kê định kỳ và hàng năm để quản lý điều hành và phục vụ công tác quyết toán tài chính, tính toán và xây dựng giá thành sản phẩm.
Có chức năng cung ứng vật tư, nguyên liệu kịp thời đảm bảo chất lượng, số lượng chủng loại với giá cả hợp lý nhất Tổ chức việc bán hàng tại công ty, tại của hàng giới thiệu sản phẩm với mục tiêu tất cả hoàn thành kế hoạch doanh thu đã đặt ra Theo dõi kiểm tra các đại lý tiêu thụ để kịp thời cung cấp sản phẩm và thu tiền hàng, tổ chức công tác bốc dỡ nội bộ công ty, quản lý kho hàng, bảo quản vật tư hàng hoá thực hiện chức năng xuất nhập khẩu trực tiếp các loại sản phẩm vật tư của công ty, tích cực quan hệ với bạn hàng để không ngừng phát triển mạng lưới tiêu thụ, đẩy mạnh công tác tiếp thị, quảng cáo, giới thiệu sản phẩm để nâng cao hiệu quả kinh doanh.
Phòng tổ chức bảo vệ
Thực hiện xây dựng quy chế, nội dung về khen thưởng, kỷ luật lao động, áp dụng trong toàn bộ công ty theo dõi việc thực hiện các quy định đó Xây dựng kế hoạch tiền lương, xây dựng các phương án trả lương theo sản phẩm Điều độ sắp xếp nhân lực theo yêu cầu của sản xuất kinh doanh Thực hiện tốt chức năng động viên thi đua sản xuất, tổ chức xét thưởng động viên thi đua Tổ chức công tác bảo vệ công ty, đảm bảo an toàn về người, tài sản, phương tiện đi lại , phòng chống cháy nổ, đề xuất các biện pháp khắc phục Ngoài ra còn quản lý hồ sơ nhân viên, thực hiện bảo hiểm xã hội, tính toán kiểm tra việc chấm công lao độngđể thanh toán tiền lương hang tháng.
Phòng bảo đảm chất lượng:
Nghiên cứu soạn thảo văn bản lien quan đến hệ thống quản lý chất lượng theo tieu chuẩn iso để ban hành trong công ty, theo dõi việc thực hiện các văn bản nội quy quản lý chất lượng, lưu trữ văn bản tài liệu lien quan đến hệ thong iso trong máy tính và bảo quản các tài liệu đó Tổ chức công tác kiểm tra chất lượng sản phẩm, vật tu hang hoá theo tiêu chuẩn đã dược quy định của công ty
Tổ chức công tác văn thư, văn phòng, tiếp nhận công văn giấy tờ, báo chí bưu phẩm, fax theo quy định Quản lý con dấu và các giấy tờ khác lien quan, trang trí kẻ bảng tuyên chuyền vào các dịp lễ tết hoặc các sự kiện chính trị của Nhà nước và công ty Thực hiện công tác vệ sinh công nghiệp, cấp thoát nước, trông giữ xe đạp xe máy, tổ chức an ca, tổ chức chăm sóc sức khoẻ, khám chũa bệnh và phòng chông dịch bệnh trong công ty.
2.Các đặc điểm kinh tế ảnh hưởng đến công tác sử dụng nguyên vật liệu
2.1 đặc điểm về công nghệ sản xuất
Quy trình công nghệ sản xuất:
+ Công nghệ mắc sợi: Sợi đưa vào Cacbonbin Cacbonbin mắc song chuyển sang bộ phận dệt.
+ Công doạn dệt: Sợi được dệt thành vải tuyn, sau đó chuyển sang bộ phận tẩy trắng hoặc nhuộm màu và văng sấy
+Công đoạn văng sấy: Vải tuyn được đưa váo văng sấy có nhiệm vụ định hình Sản phẩm của công đoạn này là vải tuyn và chuyển sang công đoạn cắt may.
+Công đoạn cắt may: Thực hiện hoàn chỉnh ra sản phẩm Màn thành phẩm được chuyển qua bộ phận KCS và đóng gói.
2.2 Hệ thống vận chuyển, kho tàng
Tháng 11/1996 nhận thức được sự cần thiết của một hệ thống kho tàng được bố trí khoa học và công suất phù hợp công ty đã tiến hành xây dựng hệ thống kho dự trữ Thành phẩm và NVL cho mỗi xí nghiệp Tổng cộng công ty có 6 kho tàng với công suất dự trữ 300 tấn/kho, mỗi kho do một thủ kho chịu trách nhiệm quản lý, mỗi xí nghiệp chịu trách nhiệm quản lý 2 kho được bố trí theo nguyên tắc kho chính chứa NVL chính và thành phẩm, kho phụ chứa NVL phụ, nhiên liệu, phế liệu thu hồi và công cụ dụng cụ thay thế Tuy nhiên thực tế do quy mô kho chính và phụ tương đương nhau trong khi nhu cầu dự trữ của kho chính luôn cao hơn nhiều so với kho phụ nên kho chính thường ở trong tình trạng thiếu diện tích còn kho phụ thì ngược lại Điều này đã phát sinh ra hiện tượng gửi hàng từ kho chính sang kho phụ nên đã làm gây nên một số tác động không tốt đến công tác dự trữ cấp phát NVL như tình trạng lộn xộn, thất thoát NVL, hàng hóa nhiều khi làm gián đoạn cả quá trình sản xuất Như vậy một trong những nhiệm vụ của cán bộ quản trị NVL là cải thiện hệ thống kho tàng nhằm khắc phục những nhược điểm hiện nay
Bông, xơ trong kho được sắp xếp theo, phân loại theo thời gian nhập kho và phẩm cấp chất lượng Kho chỉ có 1 cửa ra vào để sử dụng chung: cả nhập và xuất Đây là một hạn chế trong cách lưu kho Việc sắp xếp nguyên vật liệu trong kho được quy định cụ thể: Nguyên vật liệu phải được sắp xếp cách tường 0,5 m, cách trần kho tối thiểu 1m, khoảng trống đi lại trong kho phải rộng 1,2m để đảm bảo thuận tiện trong việc vận chuyển nguyên vật liệu Kho được trang bị hệ thống chữa cháy bằng các bình chữa cháy chuyên dụng. Ngoài ra còn có một hệ thống ống dẫn nước được lấy từ bể ngầm chuyên sử dụng cho hoạt động cứu hỏa Mọi cán bộ, công nhân viên khi vào kho đều phải tuân thủ nội quy ra, vào kho Tuy nhiên trên thực tế hoạt động kiểm tra việc tuân thủ nội quy của kho còn chưa nghiêm, chưa được chú trọng Do tính chất phức tạp của kho chứa bông, xơ nên trong thời gian tới Công ty cần thực hiện chặt trẽ hơn việc tuân thủ nội quy của kho.
Bộ phận vận chuyển của công ty bao gồm các xe tai chở hang hạnh nhỏ 1 tấn,
3 tân ,5tấn,… bộ phận này được phân biệt chuyên chách với các bộ phận khác từ khâu trở nguyên vật liệu về kho của công ty đến việc đưa chở hang hoá của công ty đến các dại lý và nơi tiêu thụ.
2.3 Đặc điểm về vốn và tài sản
Vốn điều lệ của công ty hiện nay là 8.000.000.000 VND trong đó 30% thuộc vồn ngân sách của nhà nước,
70% thuộc vốn cổ phần của cán bộ công nhân viên trong công ty Đến năm
2007, tông tài sản của công ty là 128.736.330.989 VND Tình hình tài sản của công ty được thể hiện qua bảng sau:
Bảng 1 : Cơ cấu tài sản nguồn vốn của công ty
Chỉ tiêu Đơn vị tính Số tièn
3 nguồn vốn chủ sở hữu VNĐ 14.779.053.823
Nguồn : Phòng kế hoạch công ty Dệt 10-10
Thực trạng sử dụng nguyên vật liệu của công ty cổ phần dệt 10-10
Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty
Bảng 2 : BÁO CÁO KẾT QUẢ KINH DOANH NĂM 2006 – 2007 ĐVT : VND
Số chênh lệch mức tăng (giảm)
3 DT thuần về bán hàng
5 Lợi nhuận gộp về BH
6 DT từ hoạt động TC
8 Chi phí quản lý DN
Trong đó chi phí trả lãi
Nguồn : Phòng kế hoạch công ty Dệt 10 -10
Qua bao cáo kết quả hoạt động kinh doanh của công ty trong 2 năm 2006-
2007, ta nhận thấy rằng kết quả kinh doanh của công ty khá ổn định vì lợi nhuận và doanh thu của năm sau cao hơn năm trước Điều đó cho chúng ta biết sơ qua rằng công ty kinh doanh có hiệu quả Tuy nhiên, chúng ta cần phảiệphan tích sâu hơn để thấy rõ mức tăng trưởng của 2 chỉ tiêu này Sau đây là những phân tích cụ thể:
Năm 2006, công ty đạt được tổng doanh thu là: 111.173.057.951 VNĐ Năm
2007, công ty đạt được tổng doanh thu là : 247.991.616.862 VNĐ tăng 136.818.558.911 VNĐ so với năm 2006, tương ứng với mức tăng 123,07 % trong đó doanh thu xuất khẩu đạt được là : 227.674.250.834 VNĐ chiếm 91,81% tổng doanh thu còn doanh thu trong nước đạt: 20.317.366.028 VNĐ chỉ chiếm 8,19% tông doanh thu Doanh thu xuất khẩu của năm 2007 tăng: 135.649.227.494VNĐ so với năm 2006, với mức tăng tương ứng là 147,4% trong đó doanh thu trong nước năm2007 chỉ tăng hơn năm 2006 là 6,11% Ta thấy rằng doanh thu xuất khẩu chiếm tỷ trọng rất lớn trong tổng doanh thu và có mức tăng cao hơn nhiều so với doanh thu trong nước, điều này trứng tỏ rằng chíhn sách mở rộng thị trường trong và ngoài nước của công ty đã đạt được hiệu quả và phần nào thể hiện được tầm quan trọng, uy tín của công ty trong ngành dệt may trong nước và quốc tế.
Nhìn chung các khoản mục chi phí của công ty là ổn định và chiếm 1 tỷ trọng đáng kể chỉ tiêu giá vông hàng bán của năm 2006 là 95.415.206.915 VNĐ còn năm 2007 là: 215.500.381.385 VNĐ tăng 125,86% so với năm 2006 mức tăng của giá vốn hàng bán còn cao hơn múc tăng của tổng doanh thu nên làm giảm lợi nhuận gộp của công ty Chi phí bán hàng năm 2007 là: 19.340.939.151 VNĐ tăng : 11.805.393.512 VNĐ so với năm 2006, tương ứng với mức tăng 156,66% còn chi phí quản lý doanh nghiệp năm 2007 là 8.836.519.388 VNĐ tăng 2.467.280.118 VNĐ so với năm 2006 tức tăng 8,74% Từ những phân tích trên ta thấy rằng chỉ tiêu về giá vốn hàng bán và chi phí bán hàng của năm 2007 đều có mức tăng cao hơn mức tăng của tổng doanh thu Do đó, công ty cần phải cân nhắc việc sử dụng chi phí sao cho có hiệu quả hơn, tìm biện pháp giảm bớt chi phí để tăng lợi nhuận của công ty.
Năm 2007, lợi nhuận sau thuế của công ty đạt được là : 3.553.273.960 VNĐ tăng 42.836.337 VNĐ so với năm 2006, tương ứng với mức tăng là 18,03%. Điều này cho tháy mức tổng doanh thu tăng đông thời kéo theo lợi nhuận cũng tăng theo Từ chỉ tiêu này, công ty cổ phần dệt 10-10 đã chứng tỏ rằng sản phẩm của công ty rất được ưa chuộng trên thị trường trong nước và quốc tế. Qua đó chúng ta thấy được khả năng kinh doanh vững vàng của công ty trước sụ cạnh tranh gay gắt trong lĩnh vực dệt may hiện nay
Phân tích thực trạng quản lý và sử dụng nguyên vật liệu của công ty dệt 10-10
1 Cơ cấu và tính chất NVL chính
Nguyên vật liệu là đối tượng lao động, là một trong ba yếu tố cơ bản của quá trình sản xuất, là cơ sở vật chất cấu thành nên thực thể của sản phẩm Nguyên vật liệu có những đặc điểm riêng biệt so với các yếu tố khác của quá trình sản xuất Chúng có đặc điểm sau:
- Hình thái vật chất ban đầu thay đổi khi tham gia vào quá trình sản xuất.
- Tham gia một chu kỳ sản xuất.
- Giá trị chuyển dịch một lần vào giá trị sản phẩm sản xuất ra.
Chính vì là yếu tố đầu tiên, cơ bản cho quá trình sản xuất nên việc quản trị chất lượng nguyên vật liệu là một hoạt động vô cùng quan trọng trong quá trình sản xuất Nguyên vật liệu đầu vào có đảm bảo chất lượng thì sản phẩm sản xuất ra mới đạt được yêu cầu Việc sản xuất sản phẩm có thể coi là một quá trình gồm nhiều quá trình nhỏ tạo nên Các quá trình này tương tách lẫn nhau, chi phối cho nhau Nếu có sự thay đổi ở bất kỳ quá trình nào sẽ gây ra tác động đến toàn bộ quá trình sản xuất, là cho quá trình sản xuất xấu đi hoặc tốt hơn tùy vào tính chất của sự thay đổi đó Tuy nhiên, sự biến động của nguyên vật liệu đầu vào sẽ gây ra tác động lớn nhất, ảnh hưởng tới toàn bộ quá trình kế tiếp nó Chính vì vậy, để đảm bảo quá trình sản xuất đúng theo yêu cầu thì việc quản trị tốt chất lượng nguyên vật liệu đầu vào phải thực sự được chú trọng Quản trị chất lượng nguyên vật liệu đầu vào không chỉ dừng lại ở việc đảm bảo chất lượng mà phải đảm bảo tốt cả quá trình cung ứng nguyên vật liệu Việc quản trị chất lượng nguyên vật liệu đầu vào chỉ thực sự đạt hiệu quả khi đảm bảo tốt các yêu cầu:
- Đảm bảo về chất lượng (đạt được các tiêu chuẩn đặt ra.)
- Đồng bộ về chủng loại (về cả nguyên vật liệu chính và phụ).
- Đạt về chi phí (giảm tối thiểu các chi phí về vận chuyển, bốc dỡ…).
- Đúng về thời gian (kịp thời, đúng lúc).
Với phương châm của ngành chất lượng “làm đúng ngay từ đầu” và phải thực sự làm tốt, có hiệu quả công tác quản trị chất lượng nguyên vật liệu đầu vào.
Có như vậy mới tạo được cơ sở, tiền đề cho các hoạt động tiếp theo của quá trình sản xuất được đảm bảo tuần hoàn, liên tục.
Nguyên vật liệu chính để sản xuất sợi là bông và xơ PE Do tính chất và nguồn gốc của hàng bông, xơ nên hiện nay nguồn nguyên vật liệu nàyvẫn phải nhập khẩu nhiều từ nước ngoài Cây bông mặc dù là loại cây rất có triển vọng và đã được trồng ở nước ta từ lâu song do yếu kém trong nhiều khâu nên cho đến nay số lượng cũng như chất lượng bông trong nước vẫn chưa đáp ứng được nhu cầu dệt may Toàn quốc hiện có 33.200 ha bông với năng suất thấp như hiện nay là 11,5 tạ/ha thì chỉ cho thu hoạch 38.180 tấn bông hạt, tương đương với 14.127 tấn bông xơ Trong khi đó, bình quân trong ba năm gần đây nhất,chúng ta không chỉ nhập khẩu trên 10 vạn tấn bông xơ/năm, mà còn nhập khẩu sợi lớn hơn gấp 2,3 lần con số đó (23 vạn tấn sợi/năm) và một lượng vải khổng lồ, bình quân là 974 triệu USD/năm, tức kim ngạch nhập khẩu vải còn lớn hơn gấp 2,44 lần tổng kim ngạch nhập khẩu cả bông lẫn sợi.
Tóm lại, cây bông là thứ cây trồng quan trọng có lẽ là được xếp vào bậc nhì, chỉ sau cây lúa, nhưng trên thực tế lại là loại cây có lẽ là “đội sổ” hiện nay, bởi với tổng giá trị mà nó cung cấp (ước tính chỉ vỏn vẹn có 43 triệu USD trong vòng ba năm qua, tính theo giá bông xơ nhập khẩu bình quân trong cùng kỳ), nghề trồng bông trong nước chỉ đáp ứng được 1,04% nhu cầu nguyên liệu nhập khẩu (gồm bông, sợi và vải) của ngành công nghiệp dệt may
2 Công tác tổ chức xây dựng và thực hiện định mức NVL
Chính sách mua sắm và dự trữ NVL là hệ thống các quy định mang tính nguyên tắc, chi phối hoạt động mua sắm và dự trữ NVL của công ty đảm bảo cho NVL mua sắm phù hợp về chất lượng, thời gian, đạt hiệu quả về chi phí, đảm bảo cho sản xuất diễn ra liên tục
Chính sách mua sắm, dự trữ NVL của công ty thường là những quy định mang tính lâu dài, ít thay đổi, nó được xây dựng dựa trên yêu cầu về NVL trong sản xuất, dựa trên mối quan hệ của công ty với các nhà cung ứng NVL và quy trình mua sắm, dự trữ NVL…Vì tính mùa vụ của hoạt động sản xuất kinh doanh nên công ty xây dựng những chính sách mua sắm và dự trữ NVL khác nhau theo từng mốc thời điểm trong năm
- Bốn tháng đầu năm Đây là thời kỳ nhu cầu về sản phẩm của công ty ít nhất trong năm, đây là khoảng thời gian các doanh nghiệp tiêu dùng sản phẩm của Pakexim mới tổng kết một năm tài chính, bắt đầu bước vào một năm kinh doanh mới, bắt đầu bắt tay vào thực hiện các kế hoạch tìm kiếm, mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm của họ nên chưa thực sự hình thành kế hoạch sản xuất cụ thể vì thế cũng chưa có nhu cầu thực sự về bao bì, trừ các hợp đồng sản xuất cố định nhiều năm trong thời kỳ này của các khách hàng truyền thống và do vậy cường độ sản xuất của Pakexim trong thời kỳ này thường thấp với nhu cầu NVL ít Tuy vậy đây lại là thời kỳ biến động nhu cầu lớn nhất do đây mới là lúc các doanh nghiệp thực hiện sản xuất bổ sung để khắc phục các đơn hàng không đạt yêu cầu về chất lượng sản phẩm, cũng là thời kỳ sản xuất các đơn hàng bổ sung của các doanh nghiệp đang phát triển nóng, có sự gia tăng nhu cầu đột xuất vào cuối năm Chính sách mua sắm và dự trữ của Pakexim trong thời kỳ này là dự trữ với lượng dự trữ bảo hiểm.Lượng dự trữ bảo hiểm được tính toán thông qua, nhu cầu cố định, thống kê tình hình sử dụng NVL cùng kỳ năm trước :
Q DT BH = Q DT DH + Q DT NT
Q DT BH : Dự trữ bảo hiểm
Q DT DH : Lượng NVL để sản xuất theo đơn hàng cố định
Q DT NT : Lượng NVL dự trữ trung bình 4 tháng đầu năm trước
Tuỳ tình hình tiêu dùng NVL 4 tháng dầu năm trước ổn định hay bất ổn và các yếu tố gây ảnh hưởng có tính dài hạn hay ngắn hạn để cán bộ kỹ thuật tính Q DT N theo phương phápbình quân giản đơn hay bình quân có trọng số.
Quy trình mua sắm hàng hoá giai đoạn này được rút ngắn tối đa và thực hiện cùng những nhà cung ứng truyền thống nhằm đảm bảo tính ổn định, khắc phục tính bất ổn của nhu cầu nhờ các mối quan hệ lâu dài để có thể dễ dàng mua sắm thêm hoặc hoàn trả lại NVL trong những trường hợp bắt buộc Tận dụng thời gian kho tàng và xưởng sản xuất rảnh rỗi để thực hiện việc sữa chữa và nâng cấp chuẩn bị cho thời kỳ sản xuất cường độ lớn trong những tháng tiếp theo.
- Giai đoạn từ tháng 5 đến hết tháng 12 Đây là giai đoạn nhu cầu về bao bì tăng cao, từ cuối tháng tư công ty bắt đầu nhận được các bản dự trù nhu cầu của các khách hàng truyền thống và hầu hết các khách hàng lẻ đã hợp tác với công ty trong một vài năm gần đây, những thông tin này sẽ hỗ trợ đắc lực cho công tác lập kế hoạch mua sắm và dự trữ NVL cụ thể hàng tháng của công ty Trong giai đoạn này tất cả các yếu tố sản xuất phải được chuẩn bị sẵn sàng để bước vào một thời kỳ sản xuất căng thẳng, công nhân các phân xưởng cũng sẵn sàng để tăng ca theo quy định của nhà nước Chính sách mua sắm, dự trữ NVL của công ty trong thời kỳ này là kết hợp thông tin từ khách hàng, thông tin từ bộ phận marketing (thực hiện việc tìm kiếm, mở rộng thi trường) thực hiện lập kế hoạch dự trữ NVL, thực hiện dự trữ sẵn sàng cho sản xuất, không cần đa dạng NVL nhưng phải đảm bảo cung cấp đủ cho sản xuất kể cả có phải sử dụng những loại NVL không hoàn toàn phù hợp về mặt kích cỡ Kết hợp chính sách dự trữ đầy đủ với việc nghiên cứu thị trường tìm kiếm nhà cung ứng mới nhằm giảm chi phí cho sản xuất Tiếp tục duy trì chính sách rút ngắn thời gian mua sắm NVL, thực hiện khoán chi phí trong mỗi lần mua sắm cho cán bộ vật tư nhằm nâng cao ý thức trách nhiệm đồng thời khuyến khích tính sáng tạo trong công việc của họ Về kho tàng, phải thường xuyên kiểm kê số lượng, chất lượng NVL trong kho, kiểm tra cách sắp xếp sao cho đảm bảo tính khoa học, giảm thời gian lưu chuyển NVL, thành phẩm,hàng hoá trong nội bộ công ty
Nói chung sẽ có vô số quy định về công tác mua sắm và dự trữ NVL của công ty tuy nhiên các chính sách trên đây là những quy định mang tính tổng quát nhất sẽ là kim chỉ nan để các cán bộ vật tư tuân thủ thực hiện Thông qua các hợp đồng, chứng từ sổ sách, công tác tiếp nhận, kiểm tra, kiểm kê NVL… cán bộ quản trị sẽ đánh giá hiệu quả thực hiện chính sách này, phát hiện sai sót,tìm ra nguyên nhân và điều chỉnh kịp thờ
3 Công tác xây dựng và thực hiện kế hoạch cung ứng NVL
Các chính sách mua sắm, dự trữ nguyên vật liệu được thống nhất trong toàn bộ công ty, phổ biến từ trên xuống nên mọi cá nhân có trách nhiệm liên quan đều phải tuân thủ nghiêm ngặt Với thực tiễn của công ty để quản lý việc thực hiện các chính sách này thì tất cả mọi chứng từ phát sinh trong quá trình mua sắm đều được giao nộp cho trưởng phòng vật tư để đối chiếu, tổng hợp, đánh giá rồi đưa ra kiến nghị trình lên PGĐ kinh doanh nhận quyết định trực tiếp Qua các chứng từ liên quan (hoá đơn mua hàng, vận chuyển, phiếu nhập kho, xuất kho, biên bản kiểm nghiệm….) để kiểm tra thời gian, chi phí mua hàng, chi phí lưu kho, hao hụt NVL…, thực hiện khen thưởng cho những cán bộ hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ, tiết kiệm chi phí cho công ty và ngược lại trừng phạt đích đáng những người cố tình vi phạm quy định, chính sách chung.
Công tác xây dựng và thực hiện kế hoạch mua sắm, dự trữ & sử dụng NVL
Là một công ty cổ phần nhà nước nên hàng năm sẽ được bộ Thương Mại giao các chỉ tiêu chủ yếu về doanh thu, lợi nhuận, do đó căn cứ đầu tiên mà công ty xem xét đến chính là nhiệm vụ mà nhà nước giao cho Do cơ cấu tổ chức của công ty có các phòng ban phụ trách chung toàn công ty và các XN thành viên nên thường có hai cấp chịu trách nhiệm lập kế hoạch cung ứng NVL : Cấp công ty & cấp XN Các XN là những đơn vị sản xuất trực tiếp sẽ tự xây dựng kế hoạch nhu cầu NVL cho đơn vị mình rồi gửi lên phòng kinh tế kỹ thuật đầu tư hợp tác kho vận để tổng hợp và xây dựng thành kế hoạch cung ứng NVL năm cấp công ty Xây dựng kế hoạch cấp Xn & công ty đều phải qua trình tự hai bước: Bộ phận lập kế hoạch (Cấp XN là phòng Kế hoạch – vật tư, cấp công ty là Phòng kinh tế – kĩ thuật - đầu tư hợp tác – kho vận) lập kế hoạch nhu cầu NVL rồi trình lên Ban giám đốc công ty và XN phê duyệt Phòng kinh tế – kĩ thuật - đầu tư hợp tác – kho vận sau khi nhận kế hoạch cung ứng NVL
Phòng Kế hoạch vật tư
Phòng KTKT ĐT HT KV
Ban GĐ công ty của các XN nếu phát hiện ra điểm bất hợp lý sẽ đề nghị sửa đổi đồng thời thực hiện tư vấn về mặt kỹ thuật cho cán bộ phòng kế hoạch vật tư của XN đó. Sau đây là sơ đồ quá trình xây dựng kế hoạch cung ứng NVL năm của Công ty
Cổ phần Dệt 10-10 Hà Nội
Sơ đồ 2: Quá trình xây dựng kế hoạch vật tư hàng năm Đề nghị phương án cung ứng NVL tại Xn Đề nghị sửa đổi/ phê duyệt
KH Đề cung nghị ứng sửa
KH cấp công ty KH cung ứng NVL năm Đề nghị sửa đổi
Rõ ràng quy trình xây dựng kế hoạch cung ứng NVL cả năm của Công ty SX
Đánh giá thực trạng quản lý và sử dụng NVL ở công ty dệt 10-10
Đầu tiên phải kể đến đó là Ưu điểm trong việc mua sắm, cấp phát NVL kịp thời đảm bảo cho sản xuất không bị gián đoạn, mặc dù khối lượng mua sắm và dự trữ NVL còn nhiều bất hợp lý nhưng việc đảm bảo cho quá trình sản xuất diễn ra liên tục cần đánh giá là một thành quả cần phát huy, tuy nhiên để hiệu quả hơn nữa thì cần phân bố lại một cách hợp lý hơn lượng mua sắm và dự trữ, số lần đặt hàng và lượng đặt hàng vừa đủ.
Thứ hai: là ưu điểm trong việc nắm bắt, cập nhật kịp thời các thông tin về thị trường NVL góp phần tăng khả năng tìm hiểu thị trường NVL của cán bộ vật tư, trong những năm qua công ty liên tục tìm ra và xây dựng được mối qua hệ tin cậy lẫn nhau với các nhà cung ứng tốt mà chủ yếu là các nhà cung ứng trong nước đã cải thiện đáng kể tình hình khan hiếm NVL, giảm chi phí cho hoạt động nhập khẩu NVL tăng khả năng chủ động về NVL phục vụ sản xuất của công ty.
Thứ ba la ưu điểm về sự hoàn thiện về quy trình quản lý, kiểm kê lượng NVL mua sắm, cấp phát và dự trữ thông qua việc lập đầy đủ các chứng từ liên quan giao cho các cá nhân, bộ phận liên quan quản lý Các chứng từ của công ty được đánh giá là khá đầy đủ và có hệ thống giúp rút ngắn và đơn giản hoá cho quá trình quản lý NVL.
Công ty vẫn đang khẳng định uy tín của mình trước các khách hàng truyền thống và khách hàng mới qua các hợp đồng hợp tác lâu dài với các khách hàng lớn và sự gia tăng đều đặn các đơn hàng của khách hàng mới.
Hệ thống kho của công ty vẫn đang phát huy tốt vai trò, bằng chứng là cơ sở vật chất ở các kho vẫn ở trong tình trạng tốt, công tác cấp phát NVL kịp thời, hao hụt NVL ít, NVL hỏng và giảm chất lượng trong quá trình bảo quản thường không đáng kể mặc dù nhiều khi vẫn thấy chúng mang quá nhiều trọng trách.
Hai XN in và nhựa đã có những bước đột phá về đầu tư MMTB mới, đồng bộ hiện đại với công suất lớn đáp ứng nhu cầu sản xuất và tăng chất lượng sản phẩm dẫn đến tăng tính cạnh tranh cho sản phẩm của 2 XN này trước đói thủ cạnh tranh.
Công ty đã có chính sách khuyến khích sử dụng hợp lý và tiết kiệm NVL với chế độ thưởng phạt rõ ràng, tỷ trọng NVL trong tổng giá thành vẫn ở mức cao tuy nhiên bắt đầu có xu hướng giảm qua các năm.
Công ty cũng có chính sách khuyến khích và giao trách nhiêm trao đổi thông tin giữa bộ phận sản xuất và bộ phận cung ứng một cách thường xuyên đảm bảo phối hợp hiệu quả hơn giữa hai khâu sử dụng và cấp phát NVL.
Công tác lập kế hoạch của công ty vẫn chủ yếu dựa trên kinh nghiệm và cảm tính, công tác dự báo chủ yếu là dựa trên phương pháp tính bình quân giản đơn, công ty không có hệ thống định mức NVL cụ thể mà chỉ quản lý thông qua định mức thành phẩm, vì thế kế hoạch cung ứng NVL được lập ra thường là không sát với thực tế.
Lượng NVL mua sắm cũng không phù hợp với lượng NVL cần sử dụng, nhiều loại NVL được thực hiện mua sắm một cách manh mún, Với khối lượng lắt nhắt. Ảnh hưởng mùa vụ lên hoạt động sản xuất kinh doanh vẫn hầu như chưa được cải thiện là bao dẫn đến tình hình sản xuất không ổn định, khó quản lý và lập kế hoạch cung ứng NVL
3 Nguyên nhân của những tồn tại.
- Hệ thống định mức tiêu dùng nguyên vật liêu dược xây dựng chưa phù hợp với điều kiện tiêu dùng và bảo quản từng loại NVL, từng khâu công việc có sử dụng NVL.
- Việc quản lý và hạch toán tiêu dùng NVL chua nhận được sự quan tam đúng mức tương sứng với tầm quan trọng của nó.
- Việc nâng cao tai nghề cho đội ngũ công nhân viên cũng như việc nâng cao trình độ quản lý dối với các cán bộ quản lý chưa nhận đựoc sự quan tâm đúng mức dẫn đến hao phí NVL trong sản xuất con lớn.
Một số giải pháp nâng cao hiệu quả quản lý và sử dụng NVL
Định hướng phát triển của công ty
1- Định hướng phát triển của ngành, Nhà nước.
1.1- Phương hướng phát triển của nhà nước.
Trong những năm qua nền kinh tế nước ta có sự phát triển khá cao và ổn định với mức tăng trưởng kinh tế hơn 8%/ năm Việt Nam được đánh giá là nước có mức tăng trưởng cao nhất thế giới Cùng với sự tăng trưởng kinh tế đất nước,ngành dệt may Việt Nam cũng có những bước tăng trưởng cao điều đảm bảo cho sự phát triển của ngành dệt may Việt Nam.
Với điều kiện kinh tế phát triển cao, chính trị ổn định, chính sách mở cửa nền kinh tế, Đảng và nhà nước ta khuyến khích tất cả các thành phần kinh tế tham gia vào quá trình sản xuất kinh doanh, chắc chắn trong những năm tới nền kinh tế nước ta còn tiếp tục phát triển với tốc độ cao và ổn định, thúc đẩy các doanh nghiệp tiếp tục đầu tư vào sản xuất kinh doanh nhằm nâng cao hiệu quả và khai thác kinh doanh tốt các cơ hội kinh doanh do thị trường mang lại. Ngành dệt may Việt Nam là ngành sản xuất có từ lâu đời, thu hút trên 1,8 triệu lao động, tạo ra nguồn thu ngoại tệ hàng đầu cho đất nước ( sau ngành dầu khí) Sản phẩm dệt may Việt Nam đã dần đáp ứng được nhu cầu trong nước và xuất khẩu trên 100 nước trên thế giới.
Cùng với sự hội nhập kinh tế quốc tế, sự toàn cầu hoá nền kinh tế trên thế giới, thêm vào đó là sự kiện Việt Nam gia nhập vào WTO ( thành viên thứ 150) ngành dệt may Việt Nam xác định được những điều kiện thuận lợi và khó khăn không nhỏ.
- Sản phẩm dệt may Việt Nam đã có mặt trên nhiều nước trên thế giới và chiếm được cảm tình của bạn hàng.
- Là thành viên của các tổ chức kinh tế lớn trong khu vực ASEAN, trên thế giới như AFTA và WTO, đây là những thị trường rất lớn cho việc tiêu thụ sản phẩm.
- Doanh nghiệp có điều kiện tập chung tài nguyên, lao động trong nước vào sản xuất kinh doanh tạo ra sản phẩm giá cả phải chăng, chất lượng tốt.
- Công nghệ chủ yếu cũ kỹ lạc hậu được nhập từ Trung Quốc, Liên Xô và các nước Đông Âu Chỉ có một phần nhỏ máy móc thiết bị được nhập mới hoàn toàn trong thời gian gần đây.
- Chậm thích ứng với điều kiện thị trường, chậm tìm tòi, nghiên cứu, cải tiến mẫu mã, chất lượng sản phẩm làm giảm sức cạnh tranh của hàng dệt may Việt Nam trên trường quốc tế.
- Các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay ít có điều kiện tiếp xúc, tìm kiếm các bạn hàng quốc tế, chủ yếu nhận các hợp đồng gia công cho các đối tác dó đó lợi nhuận đem về không đáng kể.
- Bị cạnh tranh gay gắt bởi các nhà sản xuất hàng dệt may từ Trung Quốc, Ấn Độ, Singapo…
1.2- Định hướng phát triển của ngành.
Từ những thuận lợi và khó khăn trên, phương hướng phát triển của ngành dệt may trong thời gian tới là:
- Ưu tiên phát triển các cơ sở sản xuất nguyên nhiên vật liệu, hoá chất phục vụ ngành dệt may, tạo điều kiện chủ động sản xuất, tiết kiệm ngoại tệ.
- Tăng cường phối hợp chặt chẽ mối quan hệ giữa các ngành cung cấp nguyên vật liệu đầu vào và sản phẩm đầu ra.
- Tăng cường đổi mới máy móc thiết bị, nâng cao chất lượng công nghệ sản xuất nhằm từng bước củng cố và khẳng định thương hiệu hàng dệt may Việt Nam trên thị trường quốc tế.
- Chú trọng vào công tác thiết kế sản phẩm mới, cải tiến sản phẩm, nâng cao chất lượng, mẫu mã sản phẩm.
- Tìm kiếm bạn hàng, tăng cường khả năng cạnh tranh hàng dệt may Việt Nam trên thị trường quốc tế.
2- Định hướng phát triển công ty đến 2010.
- Tiếp tục đầu tư chiều sâu, đầu tư mở rộng sản xuất, đa dạng hoá các sản phẩm có uy tín trong ngành dệt may, da, giầy và là một nhà sản xuất quần áo chất lượng cao cung cấp cho thị trường EU và Mỹ.
- Mở rộng thị trường trong nước và đẩy mạnh xuất khẩu.
- Bảo đảm tốc độ tăng trưởng hàng năm từ 16- 18% đối với các chỉ tiêu GTSXCN và doanh thu, thu nhập người lao động tăng 4,1%.
- Phấn đấu đến năm 2010 đầu tư xong nhà máy liên hợp sợi, dệt, nhuộm và may ở khu công nghiệp.
- Chuyển dần từng bước ở các khu vực hiện nay trong nội thành sang dịch vụ khác như xây nhà ở, siêu thị, trung tâm thương mại, văn phòng cho thuê…
- Tập trung mọi nguồn lực, tăng nhanh vốn, tiếp tục mở rộng hơn nữa quy mô sản xuất, thực hiện đa dạng sản phẩm sản xuất kinh doanh, trước mắt hoàn thiện sản xuất may thêu, sau đó mở rộng hướng sản xuất mới.
- Tiếp tục mở rộng sản xuất dệt, sợi, may, thêu ở khu công nghiệp Phát huy công suất tự có và đầu tư mới, đầu tư theo chiều sâu trang thiết bị, máy móc, các dây truyền công nghệ phục vụ cho sản xuất.
- Xây dựng và mở rộng quan hệ với các đối tác nước ngoài, tiến tới xuất khẩu trực tiếp để tăng kim ngạch xuất khẩu, sản xuất tối đa sản phẩm dệt, sợi.
- Tiếp tục giữ vững và mở rộng thị trường trong nước, đẩy mạnh xuất khẩu.
- Mở rộng mối quan hệ đối tác tin cậy với các bạn hàng truyền thống, đẩy mạnh tìm kiếm các đối tác mới, xây dựng mối quan hệ tốt đẹp với bạn hàng.
- Tăng cường giới thiệu chào hàng để có khả năngtăng, mở rộng thị trường trong và ngoài nước.
- Xây dựng chính sách, quy chế bán hàng và dịch vụ sau bán hàng phù hợp với từng khách hàng, đồng thời xây dựng mạng lưới cung cấp và xử lý thông tin nhanh từ đó có đối sách thích hợp nhằm phát huy cao độ công tác tiêu thụ sản phẩm.
Các giải pháp chủ yếu nhằm hoàn thiện công tác quản trị cung ưng nguyên vật liệu
1 Hoàn thiện hệ thống định mức tiêu dung NVL:
Công tác định mức NVL là quan trọng cần được chú ý đúng mức Định mức phải được xây dựng phù hợp với điều kiện tiêu dùng và bảo quản từng loại NVL và phải xây dựng cho mỗi khâu công việc có sử dụng NVL cụ thẻ Do các điều kiện lưu kho và sử dụng thường xuyên thay đổi nên bộ phận định mức cũng phải thuờng xuyên kiểm tra, đánh giá và hoàn thiện định mức hạ thấp định mức tiêu hao NVL góp phần nâng cao chất lượng sản phẩm Sản phẩm có chất lượng tốt sẽ được tiêu thụ nhanh Làm tăng vòng quay của vốn và cũng làm tăng hiệu quả xử dụng NVL.
Công tác định mức NVL của công ty đã thực hiện khá tốt việc xây dựng định mức vật tư nội bộ Như vậy công ty đã thực hiện được công việc tuết kiệm NVL, vẫn thực hiện được kế hoạch sản xuất kinh doanh Nhưng như thế đồng nghĩa với việc công ty không tự xây dựng cho mình một định mức tiết kiệm nhất mà có khi vẫn vấp phải sai lầm của bản định mức được giao Công ty cần phải duy trì cải tiến công tác định mức tiêu hao NVL cho từng sản phẩm bám sát thực tế, tình hình sản xuất kảh năng nguồn lực, xây dựng định mức chi tiết để xây dựng định mưc hợp lý cho mình Nó cũng dẫn đến khó khăn sẽ là tăng chi phí cho công tác nghiên cứu, làm công viếc trở nên phức tạp cần nhiều nhân lực và có đủ năng lực trình độ Có những định mức không thể hạ thấp hơn nữa, nếu hạ thấp hơn nữa nó sẽ ảnh hưởng chất lượng sản phẩm.
1.1- Nội dung của biện pháp: Để theo kịp tốc độ cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường thì điều quan trọng đầu tiên là sản phẩm của doanh nghiệp đó phải thu hút được khách hàng.
Mà tác động mạnh mẽ đến sản phẩm là NVL Hơn thế nữa công tác định mức tiêu dùng nvl quyết định đến cả sản phẩm và sự tồn tại phát triển của doanh nghiệp trên thị trường. Để hoàn thện lại hệ thống định mức tiêu dùng nvl cần phải xem xét cơ cấu của định mức Gồm phần tiêu dùng thuần tuý cấu tạo nên sản phẩm và phần tổn thất có tính chất công nghệ Để hạ thấp định mức ta cần đi vào việc giảm lượng nvl thuần tuý tạo nên sản phẩm và giảm bớt phần tổn thất.
- Trước hết phải cử cán bộ xây dựng định mức đi học tập, nghiên cứu về xây dựng định mức theo phương pháp phân tích.
- Xem xét đánh giá thực trạng công nghệ kỹ thuật, trình độ tay nghề công nhân, lượng chi phí cần thiết để áp dụng phương pháp này Từ đó có hướng đầu tư thoả đáng như:
+ Cải tiến quy trình công nghệ.
+ Bố trí lại mặt hàng sản xuất.
+ Mở các lớp đào tạo tay nghề cho công nhân.
Như vậy cần thực hiện theo 3 bước:
Bước1: Thu thập và nghiên cứu các tài liệu về đặc tính kinh tế kỹ thuật của từng loại nvl.
Bước 2: Phân tích từng thành phần trong cơ cấu định mức và các nhân tố ảnh hưởng tới nó, như tỷ lệ hao hụt ở các phân xưởng, hàm lượng chất có ích kết tinh trong sản phẩm.
Bước3: Tổng hợp các thành phần đã được tính toán trong định mức tiêu dùng nvl. Để tiến hành sửa đổi phải dựa trên các căn cứ sau:
- Trình độ công nghệ ở doanh nghiệp phải là hiện đại so với xu thế ngày nay.
- Trình độ công nhân ở mức trung bình.
- Nguyên nhân gây lãng phú là do chất lượng nvl chưa thật sự tốt, do sai quy cách.
1.2- Điều kiện thực hiện. Để biện pháp trên được thực hiện có hiệu quả thì cần có các điều kiện sau:
- Cần có ngân sách cho việc tổ chức hoàn thiện để được chuẩn bị phương tiện, dụng cụ và các chi phí khác Nguồn tài chính này có thẻ trích từ quỹ đầu tư phát triển sản xuất hay quỹ dự phòng.
- Công ty phải có đội ngũ cán bộ xây dựng định mức có năng lực với rình độ chuyên môn cao,cán bộ kiểm tra có kỹ năng, kinh nghiệm hiểu biết sâu về lĩnh vực mình phụ trách
- Công tác này có thể thành công nếu được sư quan tâm sâu sắc của ban lãnh đạo giám đốc công ty.
- Cán bộ công nhân viên trong công ty phải có thái độ tích cực trong việc ứng dụng những kỹ thuật tiến bộ mới, trong công tác thực hiện định mức, có tâm huyết, có trách nhiệm với công ty.
2 Tăng cường quản lý và hạch toán tiêu dùng NVL.
2.1- nội dung của biện pháp.
Quản lý và hạch toán tiêu dùng NVL ngày càng được quan tâm do vai trò của nvl trong việc cấu thành thực thể phẩm Mặt khác do sự phát triển không ngừng của khoa học kỹ thuật ứng dụng vào lĩnh vực công nghiệp, tầm quan trọng của công tác hạch toán NVL cũng được tăng lên một cách vững chắc hơn.
Công tác cấp phát NVL tại công ty được thực hiện theo phương thức hạn mức, hình thức cấp phát này được đánh giá phù hợp với sản xuất, đảm bảo tính chủ động cho bộ phận sử dụng cũng như cấp phát Do đó giữ nguyên công tác cấp phát theo hạn mức vì nó có nhiều ưu điểm như quản lý, hạch toán việc tiêu dùng NVL chặt chẽ và chính xác.
Việc thanh quyết toán NVL được tiến hành giữa các phân xưởng sản xuất, cán bộ quản lý kho và phòng kế toán Quản lý kho theo hình thức thẻ song song, trong quan hệ đối chiếu cần giảm bớt thủ tục sao cho gọn nhẹ, nhanh chóng.
Quản lý phân xưởng cũng cần có sổ sách theo dõi lượng NVL nhận về xưởng mình thông qua đó có thể rút ngắn thời gian đối chiếu giữa phân xưởng và thủ kho Kiểm tra được lượng NVL tồn đọng trong phân xưởng và lượng giao nộp cho thủ kho Tiến hành đối chiếu có thể tiến hành 1 tháng 1 lần, mục đích của việc đối chiếu thường xuyên giúp cho việc theo dõi tình hình quản lý và sử dụng nvl được chặt chẽ hơn
Bảng 6 : Bảng hình thức kiểm kê
NVL xuất Đã phân bổ
Nguồn : Phòng tổ chức công ty Dệt 10 -10
Cán bộ quả lý phải ghi chép, phải có sổ sách đầy đủ để theo dõi tình hình nvl biến động, kiểm tra thường xuyên việc sử dụng NVL. Đối với công nhân sử dụng NVL, quy định trách nhiệm theo hướng người sử dụng phải tự bảo đảm tốt khối lượng, chất lượng từ khi nvl được nhận về phân xưởn cho đến khi hết quy trình sản xuất Nếu sử dụng tiết kiệm NVL thì họ sẽ được hưởng chế độ thưởng theo quy định của công ty Người lao động không được đổi nvl cho người khác vì như vậy rất khó kiểm soát, ảnh hưởng tới tình hình quản lý NVL Nếu NVL mất mát không rõ nguyên nhân thì người sử dụng phải bồi thường một lượng theo đúng giá trị NVL họ được cấp phát.
Phải xây dựng được hệ thống nội quy và quy chế quản lý kho tàng rõ ràng như: nội quy ra vào cửa, bảo quản, nội quy nhập xuất NVL, những nội quy về phòng chát chữa cháy và kiểm tra định kỳ Ngoài ra còn có quy định về kỷ luật khen thưởng đối với công nhân viên. Để thực hiện tốt điều này cán bộ quản lý kho phải có hệ thống sổ sách rõ ràng, luôn theo dõi sát sao, nắm vững lượng nhập xuất của NVL Kho phải có sơ đồ sắp xếp hợp lý Tổ chức vệ sinh cho kho theo một chu kỳ nhất định