Trang 1 ỦY BAN NHÂN DÂN TỈNH BÌNH DƯƠNG TRƯỜNG ĐẠI HỌC THỦ DẦU MỘT LẠI MINH TRÍ CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH VỀ SẢN PHẨM SƠN MÀI CỦA CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI DỊCH VỤ THANH BÌNH LÊ CHUYÊN NGÀNH:
Tính cấp thiết của đề tài
Trước xu hướng toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế, sự cạnh tranh giữa doanh nghiệp ngày càng trở nên gay gắt Chính yếu tố này buộc doanh nghiệp phải hoạch định cho mình một chiến lược đúng đắn để giành thế chủ động, tận dụng mọi cơ hội, phát huy điểm mạnh, hạn chế điểm yếu và thách thức để trụ vững và phát triển trong một môi trường kinh doanh đầy biến động Những doanh nghiệp thành công đang chứng tỏ rằng kinh doanh phải có tầm nhìn xa trông rộng, phải có chiến lược lâu dài Kinh doanh theo kiểu “ăn xổi ở thì” không còn phù hợp Sự sai lầm về mặt chiến lược trong kinh doanh có thể dẫn tới những hệ lụy cho một doanh nghiệp Ngược lại nếu biết xác định chiến lược kinh doanh đúng đắn có thể giúp doanh nghiệp thành công trên thương trường Dĩ nhiên việc thành công ở mỗi doanh nghiệp còn phụ thuộc vào nhiều yếu tố khác nhưng vai trò của hoạch định chiến lược trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt, toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế là không thể không phủ nhận
Với sự phát triển bùng nổ về khoa học, công nghệ và cuộc cách mạng công nghiệp lần thứ 4 ( Industry 4.0 ) đang diễn ra trên toàn cầu cùng với việc Việt Nam đã tham gia hội nhập sâu với thế giới, thì doanh nghiệp đặc biệt là doanh nghiệp trên địa bàn tỉnh Bình Dương phải có sự bứt phá và luôn sáng tạo, đổi mới trong mọi phương thức quản trị Doanh nghiệp này cần có một chiến lược kinh doanh hiệu quả, biết đi trước đón đầu để tồn tại và phát triển bền vững
Công ty TNHH TM-DV Thanh Bình Lê là một trong những doanh nghiệp tiêu biểu của tỉnh Bình Dương kinh doanh về sản phẩm sơn mài với nhiều kiểu dáng mang phong cách đặc trưng về văn hóa truyền thống, những địa danh nổi tiếng của Việt Nam Sự thành công của Công ty cho đến ngày hôm nay là do sản phẩm sơn mài của Công ty sớm có mặt trên thị trường và giành được lượng lớn khách hàng truyền thống ở một số nước Châu Á; Công ty chú trọng đến việc đào tạo đội ngũ kỹ thuật lành nghề, đầu tư công nghệ chế biến để tăng chất lượng và mẫu mã sản phẩm, mở rộng quy mô sản xuất, đáp ứng nhu cầu và yêu cầu khắc khe của khách hàng nước ngoài Hiện nay, môi trường kinh doanh sản phẩm sơn mài của Công ty TNHH thương mại – dịch vụ Thanh Bình Lê cạnh tranh bởi rất nhiều công ty lớn trong ngành sơn mài như: Sơn Mài Định Hòa; Thế giới Mỹ nghệ;
Mỹ Nghệ Tư Bốn Trong khi, Công ty chưa xây dựng một chiến lược kinh doanh sản phẩm rõ ràng và khoa học để phát huy hết khả năng, nguồn lực của mình nhằm đem lại lợi nhuận lớn hơn cho doanh nghiệp Việc xây dựng kế hoạch kinh doanh hằng năm dựa vào kết quả kinh doanh năm trước và dự đoán lượng khách hàng tăng thêm mà không dựa vào việc phân tích môi trường, phân tích ngành, đối thủ cạnh tranh và thị trường,…đã làm cho Công ty gặp nhiều khó khăn về cạnh tranh ngành sơn mài trong những năm gần đây
Vì vậy, xây dựng chiến lược cạnh tranh về sản phẩm sơn mài của Công ty TNHH TM-DV Thanh Bình Lê trong dài hạn là yêu cầu cấp thiết của doanh nghiệp Xuất phát từ nhu cầu thực tế đó và để giúp Công ty có một chiến lược kinh doanh hiệu quả thời gian tới nhằm tạo dựng một thương hiệu hàng đầu về sản phẩm sơn mài trên thị trường trong nước, tác giả đã mạnh dạn lựa chọn đề tài “Chiến lược cạnh tranh về sản phẩm sơn mài của Công ty trách nhiệm hữu hạn thương mại – dịch vụ Thanh Bình Lê” làm đề tài luận văn thạc sĩ chuyên ngành Quản trị kinh doanh của mình.
Tổng quan tình hình nghiên cứu
Hoạch định chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp, tổ chức đã được đề cập trong nhiều nghiên cứu trước đây
Trần Thanh Thủy Trúc (2019), Chiến lược kinh doanh sản phẩm sơn mài của công ty TNHH Dịch vụ Thiên Hồng Tuyển, Học viện Tài chính Nghiên cứu đã hệ thống hóa một số lý luận về xây dựng chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp; Phân tích môi trường kinh doanh của Công ty trong thời gian từ trước đến nay và trong thời gian tới, từ đó đưa ra định hướng chiến lược kinh doanh phù hợp cho sản phẩm sơn mài của doanh nghiệp trong giai đoạn 2021 đến năm 2025 và phương hướng phát triển dài hạn trong những năm sau đó Tuy nhiên nghiên cứu chủ yếu phân tích các yếu tố nội bộ và tiềm năng phát triển của doanh nghiệp, chứ chưa phân tích làm rõ các yếu tố ảnh hưởng từ môi trường vĩ mô và môi trường ngành để đánh giá các cơ hội cũng như thách thức của Công ty phải đối mặt
Nguyễn Mỹ Anh (2018), Định hướng chiến lược kinh doanh tại Công ty cổ phần may Việt Tiến, Đại học Kinh tế Quốc dân Nghiên cứu đã đề cập đầy đủ cơ sở lý luận để hoạch định chiến lược kinh doanh, đặc biệt là trình bày cụ thể các mô hình: như mô hình PEST, mô hình chuỗi giá trị Michel Portter, mô hình 7S của
Mc Kinsey Tuy nhiên trong phần phân tích thực trạng thì tác giả lại sự dụng mô hình 5 lực lượng cạnh tranh Trong phần lựa chọn định hướng chiến lược kinh doanh thì tác giả mới chỉ phân tích mô hình SWOT và SPACE chứ chưa sử dụng các công cụ để lựa chọn chiến lược
Ngô Đình Khôi (2019), Xây dựng Chiến lược kinh doanh đến năm 2025 của công ty TNHH Natsteelvina, Trường Đại học Quốc Gia, Hà Nội Tác giả đã sử dụng hệ thống cơ sở lý thuyết về chiến lược kinh doanh và các thu thập tài liệu thực tế thu thập tại công ty, kết hợp vận dụng nghiên cứu, phân tích tình hình hoạt động của Công ty TNHH Natsteelvina trong những năm qua; đồng thời phân tích, đánh giá các yếu tố môi trường liên quan và xu thế vận động của nó để nêu ra một số giải pháp chiến lược kinh doanh phù hợp có thể áp dụng cho Công ty Trên cơ sở đó, đề xuất lựa chọn xây dựng chiến lược kinh doanh đến năm 2020 cho Công ty nhằm giúp Công ty Natsteelvina vượt qua khó khăn, phát triển ổn định và bền vững
Trần Văn Thưởng (2021), Xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty TNHH Novaglory giai đoạn 2016- 2020, Đại học Quốc tế Hồng Bàng Đề tài này được thực hiện nhằm “Xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty TNHH Novaglory giai đoạn 2016-2020” Chiến lược kinh doanh được ví như tấm bản đồ chỉ dẫn con đường đi đến thành công của một doanh nghiệp Dựa trên phân tích về môi trường bên trong, bên ngoài, đề tài xây dựng chiến lược kinh doanh phù hợp với tầm nhìn, sứ mệnh của công ty qua đó khai thác điểm mạnh, khắc phục điểm yếu, nắm bắt cơ hội và đối phó với mối đe dọa ảnh hưởng đến sự tồn tại và phát triển của công ty Kết quả nghiên cứu cho thấy, chiến lược kinh doanh mà công ty TNHH Novaglory nên lựa chọn trong giai đoạn 2016-2020 để đạt mục tiêu tăng trưởng quy mô gấp đôi, tỷ suất sinh lợi trên vốn chủ sở hữu từ 15%-20%, trở thành nhà cung cấp hóa dược chất lượng, thương hiệu mạnh và bao phủ thị trường trong nước
Lưu Thị Duyên (2014) đã phân tích thực trạng hoạch định chiến lược của Công ty Cổ phần Đầu tư và Thương mại TNG Thái Nguyên Trong nghiên cứu này, tác giả đã đề cập được những bất cập trong nội bộ của đơn vị này từ đó đã vạch ra hướng đi cho doanh nghiệp Cụ thể doanh nghiệp này nên dịch chuyển nguồn lực lao động từ lao động chất lượng thấp sang lao động có trình độ chuyên môn cao, tiếp cận và sẵn sàng chuyển đổi sang công nghệ thiết bị hiện đại đồng thời mở rộng quy mô sản xuất, tạo ra các sản phẩm mới để mở rộng thị trường mới có thể tồn tại và phát triển mạnh trong tương lai
Lê Đức Tài (2020), Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Viglacera Tiên Sơn trong giai đoạn 2021 – 2025, Trường Đại học FPT Nghiên cứu đã hệ thống hóa cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh và xây dựng chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp Phân tích và đánh giá môi trường chiến lược của công ty Viglacera Tiên Sơn trong giai đoạn 2021 - 2025 Đề xuất chiến lược kinh doanh cho công ty Viglacera Tiên Sơn trong giai đoạn 2021 - 2025 Đề xuất các giải pháp thực hiện chiến lược cho công ty Viglacera Tiên Sơn trong giai đoạn 2021 – 2025
Nhìn chung, đã có rất nhiều các công trình nghiên cứu về xây dựng chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp Các công trình này đã cung cấp tương đối đầy đủ cơ sở lý luận về quy trình và các bước, các công cụ sử dụng trong xây dựng chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp Tác giả đã kế thừa các kết quả nghiên cứu đó để ứng dụng cho xây dựng chiến lược cạnh tranh về sản phẩm sơn mài của Công ty TNHH thương mại – dịch vụ Thanh Bình Lê Tuy nhiên, các yếu tố tác động tới kinh doanh của mỗi doanh nghiệp là khác nhau, các yếu tố nội bộ của từng doanh nghiệp cũng có những đặc thù riêng nên mỗi DN lại có chiến lược kinh doanh, hướng đi, giải pháp khác biệt Bên cạnh đó, cho tới nay, chưa từng có công trình nghiên cứu nào về chiến lược cạnh tranh về sản phẩm sơn mài của Công ty trách nhiệm hữu hạn thương mại – dịch vụ Thanh Bình Lê Do đó, đề tài của tác giả hoàn toàn không trùng lặp với các công trình nghiên cứu khác.
Mục tiêu nghiên cứu của đề tài
Mục tiêu chung
Vận dụng lý luận về hoạch định chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp vào thực tiễn nhằm phân tích chiến lược cạnh tranh về sản phẩm sơn mài hiện tại cùa Công ty trách nhiệm hữu hạn thương mại – dịch vụ Thanh Bình Lê để hoạch định chiến lược nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh cho sản phẩm sơn mài của Công ty TNHH thương mại – dịch vụ Thanh Bình Lê.
Mục tiêu cụ thể
- Hệ thống hóa cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp
- Phân tích, đánh giá thực trạng chiến lược cạnh tranh về sản phẩm sơn mài của Công ty
- Hoạch định chiến lược cạnh tranh về sản phẩm sơn mài của Công ty TNHH thương mại – dịch vụ Thanh Bình Lê cho giai đoạn 2023-2026.
Câu hỏi nghiên cứu
Những lý luận về hoạch định chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp là gì?
Thực trạng chiến lược cạnh tranh về sản phẩm sơn mài của Công ty được tổ chức như thế nào?
Hoạch định chiến lược cạnh tranh về sản phẩm sơn mài của Công ty TNHH thương mại – dịch vụ Thanh Bình Lê cho giai đoạn 2023-2026 nhằm mục đích gì?
Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp thu thập số liệu
Dữ liệu thứ cấp (Secondary data) là dữ liệu đã có sẵn không phải do bản thân thu thập đã được công bố rộng rãi nên dễ thu thập không tốn nhiều thời gian, chi phí Có thể hiểu rằng, dữ liệu thứ cấp do người khác thu thập với mục đích khác được tác giả sử dụng lại để phục vụ nghiên cứu của mình Về lý thuyết, thông tin thứ cấp là nguồn dữ liệu đã được sưu tập sẵn, đã công bố
Phương pháp thu thập thông tin là phương pháp bàn giấy (Desk research) Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp, bao gồm dữ liệu sẵn có bên trong và bên ngoài công ty như: đặc điểm thị trường, tốc độ tăng trưởng, xu hướng thay đổi thói quen tiêu dùng, thị phần, canh tranh…
Dữ liệu thứ cấp được thu thập từ các nguồn chủ yếu sau :
- Sách và các tư liệu về chiến lược kinh doanh, chủ yếu từ internet, các trang web thông qua các bài báo, tạp chí về chiến lược kinh doanh từ các báo, tạp chí; Các cổng thông tin điện tử của Chính phủ, Bộ Công Thương, Bộ Kế hoạch và Đầu tư…
- Các báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh, báo cáo tài chính, các số liệu của các phòng nghiệp vụ, các bộ phận, phòng tổng hợp tại Công ty TNHH thương mại – dịch vụ Thanh Bình Lê.
Kiểm tra dữ liệu: Các dữ liệu được thu thập từ nhiều nguồn khác nhau được kiểm tra theo các tiêu thức về tính pháp lý, chính xác, tính phù hợp và tính cập nhật (thời sự) bằng cách đối chiếu, so sánh để có được sự nhất quán, đảm bảo dữ liệu phản ánh được nội dung phân tích với độ tin cậy cao và nguồn trích dẫn rõ ràng
Dữ liệu sơ cấp là những dữ liệu chưa có sẵn, được thu thập lần đầu, do chính tác giả nghiên cứu thu thập Cụ thể: các đánh giá, dự báo của chuyên gia về môi trường kinh doanh ngành hàng sơn mài …
Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua phương pháp phỏng vấn sâu (phụ lục 2.1 ) Vai trò chuyên gia giúp đánh giá các kết quả phân tích, đánh giá các yếu tố chiến lược, và dánh giá lựa chọn phương án chiến luọc phù hợp cho công ty
Tiêu chuẩn chọn chuyên gia: có kinh nghiệm quản lý trên 5 năm
Bảng 1.1 Danh sách phỏng vấn sâu
STT Họ và tên Chức vụ Số năm kinh nghiệm
Phó giám đốc kinh doanh Công ty TNHH Thương Mại Dịch Vụ Thanh Bình Lê
Trưởng phòng quản lý sản xuất Công ty TNHH Thương Mại Dịch Vụ Thanh Bình Lê
(Nguồn: Tổng hợp của tác giả)Phỏng vấn sâu: tiến hành phỏng vấn trực tiếp các lãnh đạo tại Công ty TNHH thương mại – dịch vụ Thanh Bình Lê về các vấn đề nghiên cứu như đánh giá các điểm mạnh, điểm yếu của Công ty so với đối thủ cạnh tranh, nhằm thu thập thêm các thông tin cần thiết khác mà các phương pháp khác chưa thu thập được
Bảng câu hỏi được thiết kế theo các yếu tố ảnh hưởng của môi trường bên ngoài và nội bộ với các giá trị quy ước:
- Đánh giá tầm quan trọng (xác định trọng số):
+ Chọn 1: Hoàn toàn không quan trọng
- Đánh giá mức độ phản ứng (động thái) của công ty:
+ Chọn 2: Phản ứng trung bình
+ Chọn 5: Phản ứng rất tốt
- Đánh giá các hoạt động nội bộ của công ty
+ Chọn 2: Đánh giá trung bình
+ Chọn 5: Đánh giá rất tốt. Đồng thời, thông qua phỏng vấn sâu, tác giả tiến hành đánh giá trọng số của các yếu tố khi phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài và môi trường kinh doanh nội bộ của Công ty
Danh sách phỏng vấn sâu bằng câu hỏi trong phiếu câu hỏi và các câu hỏi mở khác với các chuyên gia trong công ty (bảng 1.1)
Thời gian phỏng vấn: được tiến hành vào tháng 11.2022 Địa điểm phỏng vấn: Văn phòng của Công ty
Tiếp đến, phương pháp điều tra: là phương pháp phỏng vấn khách hàng nhằm phát hiện những đặc điểm về mặt định tính của các đối tượng nghiên cứu, thực hiện thông qua phát phiếu hỏi, phỏng vấn
Lập bảng câu hỏi và phỏng vấn trực tiếp người tiêu dùng sử dụng sản phẩm sơn mài của Công ty cung cấp (phụ lục 2)
- Số lượng mẫu: 100; được chọn theo phương pháp thuận tiện với các tiêu chí như dưới đây
- Đối tượng: Khách hàng của Công ty TNHH thương mại – dịch vụ Thanh Bình Lê, có độ tuổi từ 18-70 tuổi, 44% là nam giới/ tổng số người được phỏng vấn
- Thời gian khảo sát vào tháng 03.2022 Sau khi phát ra 100 phiếu khảo sát, tác giả thu về 100 phiếu hợp lệ, đạt tỷ lệ phản hồi 100%
- Nội dung khảo sát nhằm đánh giá, nhận diện đặc điểm khách hàng tiêu dùng sản phẩm sơn mài và xu hướng tiêu dùng của họ
Các thông tin được tập hợp từ các nguồn kể trên, được phân tích, chọn lọc các thông tin quan trọng; với các thông tin bằng con số thống kê sẽ được xử lý theo nguyên tắc phân tích thống kê Kết luận được đưa ra dựa trên các phân tích, đánh giá đúng đắn từ các dữ liệu thu được về chiến lược cạnh tranh sơn mài của Công ty TNHH thương mại – dịch vụ Thanh Bình Lê Nhằm phát hiện những đặc điểm về mặt định tính và định lượng của chiến lược cạnh tranh sơn mài của Công ty.
Phương pháp phân tích số liệu
- Phương pháp thống kê mô tả: Bảng thống kê là hình thức biểu hiện các số liệu thống kê một cách có hệ thống, lôgíc nhằm mô tả cụ thể, rõ ràng các đặc trưng về mặt lượng của các hiện tượng nghiên cứu Bảng thống kê được sử dụng trong nghiên cứu này nhằm giúp cho việc phân tích thống kê được thuận lợi, rõ ràng Các số liệu đã thu thập được sắp xếp khoa học trong bảng thống kê có thể giúp so sánh, đối chiếu, phân tích theo nhiều phương pháp khác nhau nhằm đánh giá bản chất hiện tượng nghiên cứu Các loại bảng được sử dụng trong nghiên cứu này bao gồm cả bảng giản đơn, bảng phân tổ và bảng kết hợp
- Đồ thị thống kê: là các hình vẽ hoặc đường nét hình học dùng để miêu tả có tính chất quy ước các số liệu thống kê Đồ thị thống kê được sử dụng trong đề tài này với sự kết hợp giữa các con số với các hình vẽ và màu sắc để trình bày một cách sinh động các đặc trưng về số lượng và xu hướng phát triển về mặt lượng của hiện tượng Nhờ đó, đồ thị có khả năng thu hút sự chú ý của người đọc, giúp lĩnh hội được thông tin nhanh chóng và kiểm tra nhanh bằng hình ảnh độ chính xác của thông tin thống kê Theo hình thức biểu hiện, hai loại đồ thị được sử dụng trong đề tài này là Biểu đồ hình cột và Biểu đồ mạng nhện Căn cứ vào nội dung phản ánh, hai loại đồ thị được sử dụng đó là: Đồ thị rời rạc, đồ thị hình cột
- Phương pháp phân tích thông tin
+ Tác giả đã sử dụng các phương pháp phân tích thông tin, mô tả dựa trên cơ sở tính toán các chỉ tiêu tuyệt đối, tương đối, các chỉ số, hệ số, để phản ánh bản chất, đặc điểm của đối tượng nghiên cứu, động thái, xu hướng phát triển của các chỉ tiêu kinh tế
+ Thông tin sau khi được thu thập, tác giả đã tổng hợp lại để phân tích những vấn đề có liên quan đến yếu tố ảnh hưởng tới chiến lược kinh doanh của Công ty Trên cơ sở đó để so sánh, tìm ra xu thế trong quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty
- Phương pháp xử lý số liệu
+ Các phiếu điều tra thu về được tác giả nhập và phân tích số liệu dựa trên phần mềm excel
+ Tác giả tiến hành việc sàng lọc, kiểm tra, mã hóa, nhập liệu và làm sạch dữ liệu, sau đó sử dụng một số phương pháp phân tích trong nghiên cứu, là phương pháp so sánh và phương pháp phân tích dãy số thời gian và dự báo xu hướng
+ Ngoài ra các dữ liệu thứ cấp cũng được thu thập nhằm bổ sung thêm minh chứng cho những đánh giá của tác giả Luận văn sử dụng các phương pháp xử lý dữ liệu bao gồm phân loại, sắp xếp, phân tích, so sánh, tổng hợp, sử dụng sơ đồ, bảng biểu
+ Phương pháp mô tả và Phương pháp so sánh nhằm phân tích cụ thể các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô, môi trường vi mô và môi trường nội bộ, để làm cơ sở cho việc dự báo xu hướng và hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty
+ Phương pháp thống kê mô tả về các yếu tố môi trường kinh doanh ảnh hưởng đến công ty như số trung bình, độ lệch chuẩn, số lớn nhất, nhỏ nhất, tần suất và phần trăm
+ Phương pháp so sánh, phân tích, tính toán chỉ tiêu từ các số liệu từ các bảng báo cáo tài chính, kế toán được so sánh qua các năm, phân tích tại sao và tổng hợp để đưa ra nhận xét
+ Ma trận EFE, liệt kê tóm tắt các yếu tố vĩ mô và vi mô có thể ảnh hưởng đến tổ chức
+ Ma trận IFE, liệt kê tóm tắt các yếu tố bên trong tổ chức là điểm mạnh và điểm yếu
+ Ma trận SWOT, liệt kê các cơ hội, nguy cơ bên ngoài và điểm mạnh, điểm yếu bên trong nhằm hình thành các kết hợp chiến lược
+ Ma trận QSPM dùng để định lượng các loại thông tin đã được phân tích ở các giai đoạn đầu từ đó cho phép nhà quản trị lựa chọn chiến lược tối ưu.
Đóng góp của luận văn
- Về mặt lý luận: Nghiên cứu hệ thống hóa cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược cho doanh nghiệp
- Về mặt thực tiễn: Đây là nghiên cứu đầu tiên về cạnh tranh sản phẩm sơn mài tại Công ty trách nhiệm hữu hạn thương mại – dịch vụ Thanh Bình Lê Kết quả nghiên cứu có thể giúp công ty có những chiến lược kinh doanh phù hợp nhằm giúp công ty cạnh tranh tốt trên thị trường sản phẩm sơn mài nghệ thuật.
Kết cấu của luận văn
Ngoài các phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, luận văn được kết cấu thành 3 chương chính như sau:
- Chương 1: Cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp
- Chương 2: Phân tích chiến lược cạnh tranh về sản phẩm sơn mài hiện tại cùa Công ty trách nhiệm hữu hạn thương mại – dịch vụ Thanh Bình Lê
- Chương 3: Đề xuất chiến lược kinh doanh về sản phẩm sơn mài của Công ty trách nhiệm hữu hạn thương mại – dịch vụ Thanh Bình Lê
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
Tổng quan về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
1.1.1 Khái niệm chiến lược và chiến lược kinh doanh
Trong kinh tế thị trường, khi cạnh tranh ngày càng gay gắt, doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển phải đặc biệt quan tâm đầu tư cho công tác quản lý Quản lý doanh nghiệp bao gồm quản lý chiến lược và quản lý điều hành Trong đó, quản lý chiến lược gồm có hoạch định chiến lược, thẩm định – quyết định lựa chọn chiến lược và chỉ đạo thực hiện chiến lược Trong giai đoạn đầu của quá trình chuyển sang kinh tế thị trường, việc kinh doanh phải chú trọng cạnh tranh quản lý chiến lược, trong đó hoạch định chiến lược có vai trò đặc biệt quan trọng Hoạch định chiến lược kinh doanh là quá trình nghiên cứu luận chứng, chiến lược kinh doanh là kết quả của quá trình đó
- Michael Porter (2015) cho rằng: “Chiến lược là nghệ thuật tạo ra lợi thế cạnh tranh”
- Alain Thretar lại cho rằng: “Chiến lược kinh doanh là nghệ thuật mà doanh nghiệp dùng để ứng phó với cạnh tranh nhằm giành thắng lợi”
- Theo Genral Aileret (2010): “Chiến lược là kết quả hoạch định mục tiêu, phương cách và phương tiện tổng quát”
- Theo Alfred Chandler: “Chiến lược hoạt động của doanh nghiệp là kết quả hoạch định mục tiêu tổng quát, hướng – phương cách hoạt động và các nguồn lực chủ yếu sẽ huy động sử dụng”
- Theo Đỗ Văn Phức (2013): “chiến lược hoạt động của doanh nghiệp là kết quả xác định mục tiêu chiến lược, các cặp sản phẩm - khách hàng chiến lược và các nguồn lực chiến lược nhằm giành lợi thế cạnh tranh”
- Theo Ngô Kim Thanh (2014): “chiến lược còn được hiểu là một tập hợp những mục tiêu và các chính sách cũng như kế hoạch chủ yếu để đạt được các mục tiêu đó, nó cho thấy doanh nghiệp đang hoặc sẽ thực hiện các hoạt động kinh doanh gì, và doanh nghiệp đang hoặc sẽ thuộc vào lĩnh vực kinh doanh nào”
Từ những định nghĩa trên, có thể hiểu chiến lược là tập hợp những quyết định và hành động có liên quan chặt chẽ với nhau để sử dụng hiệu quả các năng lực và nguồn lực của tổ chức nhằm hướng tới các mục tiêu mong muốn
1.1.1.2 Khái niệm chiến lược kinh doanh
Chandler là người đầu tiên đưa ra khái niệm chiến lược kinh doanh, tuy nhiên sau này Quinn (2010) đã đưa ra định nghĩa có tính khái quát hơn như sau:
“Chiến lược kinh doanh là mô thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu, các chính sách, và chuỗi hành động vào một tổng thể được cố kết một cách chặt chẽ”
Chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp là một chương trình hành động tổng quát hướng tới việc thực hiện những mục tiêu của doanh nghiệp Chiến lược là một tập hợp những mục tiêu và các chính sách cũng như các kế hoạch chủ yếu để đạt được các mục tiêu đó, nó cho thấy rõ công ty đang hoặc sẽ thực hiện các hoạt động kinh doanh gì, thuộc vào lĩnh vực kinh doanh nào
1.1.2 Vai trò của chiến lược
Trong xu thế toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế có sự cạnh tranh gay gắt, một DN SXKD muốn tồn tại và phát triển bền vững cần phải xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh hợp lý Chiến lược có vai trò rất quan trọng trong sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp, biểu hiện cụ thể như sau:
Trước hết, Chiến lược góp phần cải thiện lợi thế cạnh tranh của tổ chức nhờ vào việc cập nhật và đổi mới, duy trì sự ổn định, cải thiện hiệu quả các hoạt động của tổ chức Đồng thời, chiến lược kinh doanh giúp cho DN thấy rõ mục đích, hướng đi của mình trong tương lai và làm kim chỉ nam cho mọi hoạt động của DN
Chiến lược kinh doanh giúp cho DN có thể phân tích, đánh giá và dự báo được những cơ hội, thời cơ và những nguy cơ có thể xảy ra; nhận thấy được những điểm mạnh, điểm yếu của DN mình Từ đó, giúp cho DN đưa ra các quyết định phù hợp, đúng đắn với những biến đổi của thị trường nhằm đảm bảo hoạt động SXKD phát triển, hiệu quả
Chiến lược kinh doanh còn giúp cho các nhà quản trị DN phát huy những thế mạnh, cân đối sử dụng hiệu quả các nguồn lực và phân bổ chúng một cách hợp lý Đồng thời giúp cho DN tăng cường vị thế trên thương trường để đảm bảo DN phát triển liên tục và bền vững Chiến lược kinh doanh tạo ra cho DN các căn cứ vững chắc cho những hoạt động nghiên cứu và triển khai, đầu tư phát triển đào tạo bồi dưỡng nguồn nhân lực, hoạt động mở rộng thị trường và phát triển sản phẩm
Cuối cùng, Chiến lược giúp nhà quản trị phát hiện cơ hội, lường trước và né tránh các bất trắc trong tương lai, vạch ra các hành động một cách hữu hiệu và nhận thức rõ các hiện tượng không chắc chắn và những rủi ro trong quá trình hoạt động của tổ chức
1.1.3 Các cấp chiến lược trong doanh nghiệp
Dựa vào quy mô của tổ chức kinh doanh, chiến lược được chia thành các cấp:
1.1.3.1 Chiến lược cấp Công ty
Chiến lược cấp công ty là chiến lược chung, chiến lược chủ đạo của DN; Chiến lược cấp Công ty xác định các hành vi mà Công ty thực hiện nhằm giành lợi thế cạnh tranh bằng cách lựa chọn, quản trị một nhóm các hoạt động kinh doanh khác nhau cạnh tranh trong một số ngành và thị trường sản phẩm;
Chiến lược cấp Công ty hiệu quả có thể giúp Công ty đạt được thu nhập trên trung bình bằng việc sáng tạo giá trị
1.1.3.2 Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (cấp đơn vị kinh doanh-SBU)
Khái niệm về chiến lược kinh doanh: Có rất nhiều định nghĩa về chiến lược kinh doanh
- Theo Đỗ Văn Phức (2013): “Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh là tổng thể các cam kết và hành động giúp doanh nghiệp giành lợi thế cạnh tranh bằng cách khai thác các năng lực cốt lõi của họ vào những thị trường sản phẩm cụ thể”
Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
1.2.1 Thiết lập mục tiêu, sứ mệnh của doanh nghiệp
Sứ mệnh giúp làm rõ mục đích chính của doanh nghiệp Tầm nhìn cũng xác định mục đích của tổ chức, nhưng tập trung vào các nhiệm vụ và nguyện vọng Tầm nhìn là không giới hạn: ngay cả khi tổ chức xây dựng lại chiến lược của nó, tầm nhìn vẫn phải được giữ nguyên.
Sứ mệnh là một khái niệm kinh doanh phản ánh mục đích của doanh nghiệp, mục tiêu chính của nó Không giống như tầm nhìn, sứ mệnh mô tả đặc điểm “thực” của tổ chức: loại hình kinh doanh, quy mô hoạt động, sự khác biệt so với đối thủ cạnh tranh, triển vọng phát triển Sứ mệnh nêu chi tiết trạng thái của doanh nghiệp và cung cấp hướng dẫn cho việc phát triển các mục tiêu và chiến lược ở các cấp tổ chức khác nhau.
Sứ mệnh là lý do công ty tồn tại, và tầm nhìn là hình ảnh tương lai của công ty Không xác định được hướng phát triển kinh doanh thì không thể giải thích bản chất của hoạt động Sứ mệnh giải thích bản chất của doanh nghiệp, các chi tiết cụ thể của doanh nghiệp và con đường phát triển - tất cả đều giúp công ty này khác biệt với những đối thủ còn lại trong ngành.
Việc xây dựng sứ mệnh góp phần vào giải pháp của các vấn đề quản lý sau:
- Thứ nhất, xác định sứ mệnh buộc các nhà quản lý phải tham gia một cách đầy đủ vào việc phân tích toàn diện về những điểm mạnh và điểm yếu của tổ chức và đối thủ cạnh tranh, cơ hội và mối đe dọa, làm tăng hiệu quả của các quyết định chiến lược
- Thứ hai, đối với các công ty lớn, xác định sứ mệnh góp phần vào việc tích hợp các đơn vị tổ chức địa phương thành một, tạo động lực cho nhân viên và tương tác hiệu quả hơn giữa các nhà quản lý và cấp dưới ở các mức khác nhau
- Thứ ba, một sứ mệnh đầy đủ góp phần tạo ra một hình ảnh hợp lý và tích cực của công ty với các đối tác kinh doanh, cổ đông, nhà đầu tư, mà số phận của doanh nghiệp phụ thuộc vào nhiều hình thức và mức độ khác nhau
Nhu cầu của khách hàng, tức là cái cần phải thỏa mãn
Nhóm người mua, nghĩa là ai sẽ là đối tượng của sản phẩm và dịch vụ Hành động, công nghệ và kiến thức, tức là cách công ty tạo ra và phân phối giá trị đến người tiêu dùng và đáp ứng nhu cầu của khách hàng
Tầm nhìn của một tổ chức là một đại diện tượng trưng cho ý nghĩa của các hoạt động và triển vọng của tổ chức (tương lai) Nó giải thích và chứng minh cho tất cả nhân viên và công chúng về tổ chức là gì, những gì nó nên trở thành và những gì mà nó phấn đấu.
Xây dựng tầm nhìn là một trong những nhiệm vụ quản lý hàng đầu Con đường của tầm nhìn, tức là khoảng thời gian mà hình ảnh của doanh nghiệp được hình thành và có thể khác nhau, từ vài tháng đến vài năm tùy từng trường hợp.
Tầm nhìn chỉ đề cập đến tương lai: nó mất đi sự liên quan khi trạng thái mong muốn của tổ chức đạt được và phải được xây dựng lại.
Việc xây dựng tầm nhìn phải là thiết kế linh hoạt, dễ hiểu (thường là khẩu hiệu) và đáp ứng các yêu cầu sau đây: có tính truyền cảm hứng, đơn giản, dễ ghi nhớ, xứng đáng với sự tin tưởng và cung cấp hướng dẫn làm cơ sở để phát triển chiến lược.
Sự hình thành một tầm nhìn chiến lược bắt đầu với việc tạo ra ba thành phần chính sau:
- Sứ mệnh của công ty, trong đó xác định vị trí và hoạt động kinh doanh của công ty tại thời điểm hiện tại
- Một quá trình thực hiện dài hạn dựa trên sứ mệnh và xác định con đường chiến lược của công ty
- Xây dựng tầm nhìn chiến lược rõ ràng để có được sự hỗ trợ rộng rãi từ tất cả nhân viên của công ty
Mục tiêu chiến lược DN chính là cái đích mà DN hướng đến và mong muốn đạt được Nó thể hiện ý chí vươn lên và phải đạt được mục tiêu của DN Trong nền kinh tế thị trường, cái đích chính mà các DN theo đuổi thường là sự tồn tại, phát triển và đa dạng hóa Nếu như chức năng nhiệm vụ của DN mang tính tổng quát thì mục tiêu sẽ là cụ thể hóa chức năng nhiệm vụ của DN
1.2.2 Phân tích, dự báo về môi trường kinh doanh
1.2.2.1 Phân tích, đánh giá môi trường bên ngoài
Phân tích, đánh giá môi trường bên ngoài là việc phân tích, đánh giá những nhân tố bên ngoài có ảnh hưởng và tác động đến hoạt động SXKD của DN nhằm tìm kiếm những cơ hội để tận dụng và phát hiện ra những thách thức, các mối đe dọa để né tránh.
Việc phân tích những tác động của môi trường bên ngoài sẽ giúp cho nhà quản trị phản ứng linh hoạt và xử lý hiệu quả, kịp thời với những tình huống phát sinh trong môi trường kinh doanh Phân tích môi trường bên ngoài bao gồm: phân tích môi trường vĩ mô và phân tích môi trường vi mô hay môi trường ngành.
Phân tích môi trường vĩ mô
Môi trường vĩ mô có ảnh hưởng rộng, tác động trực tiếp hoặc gián tiếp bao trùm đến tình hình hoạt động SXKD của DN Mức độ và tính chất tác động của nó đến từng ngành, từng lĩnh vực kinh tế cũng rất khác nhau Do đó đối với môi trường vĩ mô, DN khó kiểm soát được Để phân tích môi trường vĩ mô, chúng ta thường sử dụng mô hình Pest.
Các công cụ phân tích trong xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
1.3.1 Phân tích ma trận SWOT
SWOT là từ viết tắt các chữ cái đầu các từ tiếng Anh gồm Strengths (điểm mạnh), Weaknesses (điểm yếu), Opportunities (cơ hội) và Threats (nguy cơ) Đây là công cụ giúp cho nhà chiến lược ra quyết định trong quản lý cũng như kinh doanh Tuy nhiên, ma trận SWOT là công cụ hỗ trợ đề ra các chiến lược khả thi để lựa chọn chứ không quyết định chiến lược nào là tốt nhất Vì vậy, trong phân tích của ma trận SWOT, các nhà chiến lược đã chỉ ra 4 nhóm phương án chiến lược nằm trong bốn vùng khác nhau của ma trận Bảng 1.1 biểu diễn ma trận SWOT.
- Các nhóm chiến lược thế mạnh - cơ hội (SO): Sử dụng các thế mạnh trong nội bộ DN để tận dụng các cơ hội bên ngoài
- Các nhóm chiến lược thế mạnh - nguy cơ (ST): Sử dụng các thế mạnh trong nội bộ DN để hạn chế, đối phó các nguy cơ từ bên ngoài
- Các nhóm chiến lược điểm yếu - cơ hội (WO): Khắc phục các điểm yếu trong nội bộ DN để tận dụng các cơ hội từ bên ngoài
- Các nhóm chiến lược điểm yếu - nguy cơ (WT): Khắc phục các điểm yếu trong nội bộ DN để hạn chế, suy giảm các nguy cơ từ bên ngoài
DN Môi trường nội bộ DN
Liệt kê những cơ hội quan trọng được tổng hợp từ môi trường bên ngoài DN
Liệt kê những nguy cơ quan trọng được tổng hợp từ môi trường bên ngoài DN
Liệt kê những điểm mạnh quan trọng được tổng hợp từ môi trường nội bộ DN
Sử dụng các điểm mạnh của DN để khai thác các cơ hội trong môi trường
Sử dụng các điểm mạnh của DN để hạn chế những nguy cơ bên ngoài
Liệt kê những điểm yếu quan trọng được tổng hợp từ trường nội bộ DN
Khắc phục các điểm yếu của DN để tận dụng những cơ hội bên ngoài
Khắc phục các điểm yếu của DN để hạn chế những nguy cơ bên ngoài
(Nguồn: Ngô Kim Thanh, 2016) Các bước để xây dựng một ma trận SWOT
- Bước 1 Tổng hợp kết quả phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài: Cơ hội và nguy cơ
- Sau khi phân tích tất cả các yếu tố về môi trường vĩ mô và môi trường vi mô, tiến hành liệt kê các cơ hội và mối đe dọa quan trọng bên ngoài DN
- Bước 2 Tổng hợp kết quả phân tích môi trường nội bộ DN: Thế mạnh và điểm yếu Tương tự như bước 1, sau khi phân tích đánh giá tất cả các yếu tố liên quan môi trường nội bộ DN, ta tiến hành liệt kê các thế mạnh, điểm yếu bên trong
- Bước 3 Tổng hợp kết quả và hình thành ma trận SWOT
+ Kết hợp các thế mạnh - cơ hội để hình thành nên chiến lược SO
+ Kết hợp các thế mạnh - đe dọa để hình thành nên chiến lược ST
+ Kết hợp những điểm yếu - cơ hội để hình thành nên chiến lược WO + Kết hợp những điểm yếu - đe dọa để hình thành nên chiến lược WT Ưu điểm của mô hình SWOT là giúp cung cấp cho các nhà quản trị những thông tin cần thiết cho việc hoạch định chiến lược của mình khi có các thông tin về những điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp cũng những cơ hội, thách thức của môi trường bên ngoài tác động đến công việc kinh doanh của doanh nghiệp, từ đó có những chiến lược đúng đắn cho công ty Phân tích SWOT là việc đánh giá một cách chủ quan các dữ liệu được sắp xếp theo định dạng SWOT dưới một trật tự lô gíc dễ hiểu, dễ trình bày, dễ thảo luận và đưa ra quyết định, có thể được sử dụng trong mọi quá trình ra quyết định.
Mô hình này cũng có nhược điểm là: Việc nghiên cứu những ưu nhược điểm của bản thân doanh nghiệp và môi trường bên ngoài hết sức khó khăn, đòi hỏi nhiều thời gian, chi phí, công sức và một phương pháp thu thập và xử lí thông tin thật hiệu quả để không bị sa vào ý kiến chủ quan hay gượng ép.
Dựa trên kết quả phân tích đánh giá môi trường kinh doanh, lập ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (ma trận EFE) Ma trận EFE: External Factors Evaluation Matrix là một công cụ dùng để tóm tắt và đánh giá những tác động của các yếu tố môi trường kinh doanh đối với DN.
- Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài là công cụ cho phép đánh giá mức độ tác động chủ yếu của môi trường bên ngoài đến doanh nghiệp Ma trận EFE được triển khai theo 5 bước:
+ Bước 1: Lập danh mục các yếu tố bên ngoài chủ yếu gồm cơ hội và thách thức
+ Bước 2: Phân loại tầm quan trọng theo trọng số từ 0,0 (ít quan trọng nhất) đến 1,0 (quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố, với tổng các trọng số là 1 Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng của các yếu tố đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của doanh nghiệp.
+ Bước 3: Phân loại mức độ từ 1 (phản ứng yếu) đến 4 (phản ứng tốt) cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để cho thấy cách thức mà các chiến lược hiện tạicủa doanh nghiệp phản ứng với các yếu tố này.
+ Bước 4: Nhân mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với điểm phân loại tương ứng của nó để xác định số điểm quan trọng.
+ Bước 5: Cộng số điểm quan trọng của các yếu tố đối với ngành Số điểm trung bình là 2,5 Tổng số điểm quan trọng nhỏ hơn 2,5 cho thấy khả năng phản ứng yếu đối với môi trường và lớn hơn 2,5 cho thấy khả năng phản ứng tốt, tích cực. Ưu điểm: Hình thành bức tranh tổng quát về các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến sức cạnh tranh của doanh nghiệp.
Hạn chế: Việc cho điểm từng yếu tố cũng như xác định mức độ quan trọng của các yếu tố còn mang tính chủ quan.
- Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong– IFE: Tương tự như các bước thực hiện và tính điểm của ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài, ma trận đánh giá các yếu tố bên trong là công cụ dùng để đánh giá các mặt mạnh, yếu và quan trọng của các bộ phận chức năng của doanh nghiệp.
+ Bước 1: Lập danh mục các yếu tố bên trong chủ yếu gồm các điểm mạnh và điểm yếu.
+ Bước 2: Phân loại tầm quan trọng theo trọng số từ 0,0 (ít quan trọng nhất) đến 1,0 (quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố, với tổng các trọng số là 1 Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng của các yếu tố đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của doanh nghiệp.
+ Bước 3: Phân loại mức độ từ 1 (phản ứng ít) đến 4 (phản ứng tốt) cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để cho thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của doanh nghiệp phản ứng với các yếu tố này Các điểm mạnh sẽ nhận các mức độ 4, 3 còn các điểm yêu nhận các mức độ 2 và 1.
+ Bước 4: Nhân mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với điểm phân loại tương ứng của nó để xác định số điểm quan trọng.
+ Bước 5: Cộng số điểm quan trọng của các yếu tố đối với ngành Số điểm trung bình là 2,5 Tổng số điểm quan trọng nhỏ hơn 2,5 cho thấy khả năng phản ứng yếu đối với môi trường và lớn hơn 2,5 cho thấy khả năng phản ứng tốt, tích cực. Ưu điểm: Hình thành bức tranh tổng thể về nội bộ doanh nghiệp với các điểm mạnh, yếu đặc thù mà các yếu tố này có ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.
Hạn chế: Tương tự như ma trận EFE, việc cho điểm từng yếu tố cũng như xác định mức độ quan trọng của các yếu tố còn mang tính chủ quan.
PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH VỀ SẢN PHẨM SƠN MÀI HIỆN TẠI CỦA CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN THƯƠNG MẠI – DỊCH VỤ THANH BÌNH LÊ
Phân tích môi trường bên ngoài trong kinh doanh sản phẩm
2.2.1 Phân tích và dự báo môi trường vĩ mô
Tổng cục Thống kê công bố Báo cáo tình hình kinh tế xã hội quý IV và năm
2021 Theo đó, Tổng sản phẩm trong nước (GDP) quý IV/2021 tăng 5,22% so với cùng kỳ năm 2020 Mức tăng này tuy cao hơn tốc độ tăng 4,61% của năm 2020 nhưng thấp hơn tốc độ tăng của quý IV các năm 2011-2019
Hình 2.2 Tăng trưởng kinh tế Việt Nam từ 2016 đến 2021
Nguồn: Tổng cục thống kê Trong đó, khu vực nông, lâm nghiệp và thủy sản tăng 3,16%; khu vực công nghiệp và xây dựng tăng 5,61%; khu vực dịch vụ tăng 5,42% Về sử dụng GDP quý IV/2021, tiêu dùng cuối cùng tăng 3,86% so với cùng kỳ năm trước; tích lũy tài sản tăng 3,37%; xuất khẩu hàng hóa và dịch vụ tăng 14,28%; nhập khẩu hàng hóa và dịch vụ tăng 11,36%
Kết quả, GDP cả năm 2021 tăng 2,58% so với năm 2020 Nguyên nhân là do dịch COVID-19 ảnh hưởng nghiêm trọng tới mọi lĩnh vực của nền kinh tế, đặc biệt là trong quý III/2021, nhiều địa phương kinh tế trọng điểm phải thực hiện giãn cách xã hội kéo dài để phòng chống dịch bệnh
Về sử dụng GDP năm 2021, tiêu dùng cuối cùng tăng 2,09% so với năm 2020; tích lũy tài sản tăng 3,96%; xuất khẩu hàng hóa và dịch vụ tăng 14,01%; nhập khẩu hàng hóa và dịch vụ tăng 16,16%
Năng suất lao động của toàn nền kinh tế theo giá hiện hành năm 2021 đạt 171,3 triệu đồng/lao động (tương đương 7.398 USD/lao động, tăng 538 USD so với năm 2020) Theo giá so sánh, năng suất lao động năm 2021 tăng 4,71% do
% trình độ của người lao động được cải thiện (tỷ lệ lao động qua đào tạo có bằng, chứng chỉ năm 2021 đạt 26,1%, cao hơn mức 25,3% của năm 2020)
GDP của Việt Nam tăng trưởng ở mức khá và ổn định qua các năm Điều này tạo điều kiện rất thuận lợi cho các doanh nghiệp nói chung và doanh nghiệp ngành thủ công sơn mài nói riêng đẩy mạnh mở rộng hoạt động kinh doanh
Hình 2.3 Lãi suất liên ngân hàng bật tăng nhẹ trở lại từ mức thấp lịch sử
Nguồn: https://www.vndirect.com.vn/ Trong khi kinh tế tăng trưởng khá ổn định thì lãi suất ngân hàng hiện đang có xu hướng giảm qua các năm do được hưởng chính sách ưu đãi trong đại dịch Covid-19 Điều này tạo điều kiện thuận lợi cho Công ty tiếp cận dễ dàng hơn với các nguồn vốn huy động với chi phí thấp hơn Đầu tư phát triển cần nhu cầu vốn đầu tư rất lớn cho cơ sở vật chất Do đó, đây là điều kiện thuận lợi cho phát triển ngành sơn mài trong giai đoạn hiện nay
Tóm lại những năm qua, tình hình kinh tế của nước ta có nhiều biến động,mặc dù còn rất nhiều khó khăn nhưng đà tăng trưởng kinh tế đã trở lại Bên cạnh đó, lạm phát, lãi suất được Chính phủ điều hành linh hoạt, chặt chẽ góp phần tạo ra môi trường ngày càng thuận lợi hơn cho các doanh nghiệp.
Dự báo trong thời gian tới, các chính sách điều hành kinh tế sẽ trở nên thận trọng hơn, nền kinh tế Việt Nam sẽ tăng trưởng ổn định hơn nữa Lạm phát có thể tăng nhưng được khống chế ở mức vừa phải do tác động của việc điều chỉnh các dịch vụ công như điện, nước, y tế là chủ yếu Lãi suất ngân hàng có thể biến động tăng nhẹ do các yếu tố chính trị trên thế giới nhưng nhìn chung vẫn tạo điều kiện thuận lợi cho các DN trong nền kinh tế mở rộng vốn đầu tư
2.2.1.2 Môi trường chính trị, pháp luật
Trong những năm qua, tình hình an ninh chính trị, an toàn xã hội của đất nước được đảm bảo, cùng với đó là Chính phủ đã ban hành nhiều chính sách khuyến khích cho các nhà đầu tư trong và ngoài nước tham gia vào lĩnh vực kinh doanh Sự ổn định của chính trị đã tạo điều kiện cho các DN hoạt động trong các ngành kinh tế hoạt động
Vấn đề bảo tồn văn hóa nghệ thuật sơn mài trong các năm qua đang được Chính phủ rất quan tâm thực hiện Khuyến khích các doanh nghiệp, làng nghề, nghệ sĩ, nghệ nhân chế tác, sáng tác các sản phẩm, tác phẩm sơn mài trở thành những sản phẩm hàng hóa tiêu thụ ở trong nước và quốc tế Chính phủ đã ban hành nhiều văn bản khuyến khích phat triển ngành sơn mài như:
Quyết định 4345/QĐ-BVHTTDL 2020 Đề án Xây dựng,quảng bá thương hiệu quốc gia “nghệ thuật sơn mài Việt Nam” giai đoạn 2020 - 2030
Quyết định số 1755/QĐ-TTg ngày 08 tháng 9 năm 2016 của Thủ tướng Chính phủ phê duyệt Chiến lược phát triển ngành công nghiệp văn hóa Việt Nam đến năm 2020, tầm nhìn 2030;
Quyết định số 3605/QĐ-BVHTTDL ngày 27 tháng 9 năm 2018 của Bộ trưởng Bộ Văn hóa, Thể hóa và Du lịch về việc xây dựng Đề án thương hiệu quốc gia lĩnh vực mỹ thuật, nhiếp ảnh;
Quyết định số 900/QĐ-BVHTTDL ngày 15 tháng 3 năm 2019 của Bộ trưởng Bộ Văn hóa, Thể hóa và Du lịch về việc ban hành Kế hoạch của ngành Văn hóa, Thể thao và Du lịch thực hiện
Quan tâm tới sự phát triển của nghề Sơn và Nghệ thuật Sơn mài Việt Nam, trong những năm gần đây Bộ Văn hóa, Thể thao và Du lịch, các Viện nghiên cứu, đơn vị đào tạo mỹ thuật, bảo tàng trong nước và các tổ chức nước ngoài đã quan tâm, tổ chức hội thảo liên quan đến nghề Sơn Việt Nam, lịch sử, thành tựu và hạn chế, giải pháp và hướng phát triển… cho thấy vai trò của nghề Sơn và Nghệ thuật Sơn mài Việt Nam hiện nay Vì vậy, đã xây dựng Đề án “Nghệ thuật Sơn mài Việt Nam” là điều cần thiết dựa trên cơ sở nền tảng truyền thống lâu đời, mang đậm bản sắc văn hóa dân tộc Đây là những điều kiện thuận lợi để Việt Nam hội nhập với thị trường văn hóa quốc tế, góp phần quảng bá nghệ thuật, phát triển du lịch, kinh tế, xã hội của đất nước, đồng thời thiết lập thói quen sử dụng của người dân trong nước và bạn bè quốc tế với các sản phẩm, tác phẩm sơn mài của Việt Nam
Phân tích và dự báo các yếu tố bên trong của Công ty TNHH thương mại – dịch vụ Thanh Bình Lê
2.3.1 Đánh giá các yếu tố bên trong
Hiện tại, quy mô kinh doanh của Công ty TNHH thương mại – dịch vụ Thanh Bình Lê còn khá khiêm tốn, nguồn nhân lực của Công ty hiện chỉ có 31 người Với định hướng hoạt động trong lĩnh vực tranh sơn mài, đồ vật sơn mài thẩm mĩ và mục tiêu trở thành DN tư vấn và sản xuất Sơn Mài lớn nhất Bình
Dương thì số lượng nhân sự của Công ty còn mỏng, chưa đáp ứng được yêu cầu phát triển trong tương lai Cơ cấu nhân lực theo độ tuổi và theo trình độ đào tạo như sau:
Bảng 2.6 Cơ cấu nhân sự của Công ty TNHH thương mại – dịch vụ Thanh
Tiêu chí Số lượng Tỷ trọng
Trên đại học 0 0,00% Đại học 7 22,58%
(Nguồn: Phòng nhân sự)Theo giới tính, nam giới chiếm tỷ trọng lớn hơn với 67,74%, trong khi lao động nữ giới chiếm tỷ trọng 32,26% Nghệ nhân ở đây chủ yếu là người lớn tuổi trên 45 tuổi chiếm 64,5% và chủ yếu là nam giới(chiếm 67,74%) có kinh nghiệm lâu năm tay nghề cao nhưng nghệ nhân có trình độ đại học về mĩ thuật còn ít, nghệ nhân không bằng cấp còn lớn chiếm 29,03% Trong khi đó, trình độ đào tạo của nhân viên trong Công ty có trình độ đào tạo tương đối khá, nhân lực có trình độ đào tạo đại học chiếm 22,58%; trong khi số lượng nhân viên có trình độ cao đẳng đang là 48,39% Số lượng nhân sự có trình độ khác là 29,03%, chủ yếu là các lao động trong các tổ đội thi công dự án vẽ tranh sơn mài của khách hàng Mặc dù về độ tuổi và trình độ của nhân lực tương đối đảm bảo nhưng nhìn chung số lượng nhân sự còn ít, bên cạnh đó, chất lượng nguồn nhân lực về kỹ năng, vẫn còn nhiều nhân lực kinh nghiệm còn chưa cao Một số nhân sự còn trẻ này thường chưa có nhiều kinh nghiệm và kỹ năng trong làm việc Do đó, Công ty cần phải chú trọng thực hiện đào tạo nhiều hơn Nhìn chung, số lượng lao động còn ít và chất lượng nguồn nhân lực của các thợ thủ công còn một số người chưa đáp ứng được yêu cầu về bằng cấp.
Các lao động trong các tổ đội đều được tập huấn đầy đủ về công nghệ sơn mài Trong Công ty hiện nay có 7 họa sĩ chuyên ngành về mĩ thuật, được dào tạo khá bài bản Ba trong số các họa sĩ là nghệ nhân nổi tiếng được nhà nước phong tặng Các họa sĩ này đều đã có kinh nghiêm ít nhất là 3 năm trong lĩnh vực tranh sơn mài, đồ vật sơn mài nghệ thuật Đây là lợi thế cạnh tranh lớn của Công ty trong thực hiện cung ứng dịch vụ, sản phẩm sơn mài nghệ thuật này.
Kỹ Thuật làm tranh sơn mài tại làng nghề truyền thống Tương Bình Hiệp Khi nói đến sơn mài là phải đề cập đến mặt chất liệu của một bức tranh,mà chất liệu ở đây cũng là một trong những cách thức để sáng tác về mặt nội dung,có thể là hình thức thể hiện của Tranh hay phong cách sáng tác về Tranh sơn mài.Việc tìm hiểu quy trình vẽ Tranh của một chất liệu,và chất liệu ở đây là sơn mài,thì ngoài việc biết các công đoạn từ lúc khởi đầu cho đến khi kết thúc có thể giúp người thưởng thức hình dung ra sự tác động của một chất liệu có ảnh hưởng như thế nào đến phong cách tạo hình,trong sang tác một tác phẫm Tranh Sơn Mài của những nghệ nhân ở láng nghề truyền thống Sơn Mài Tương Bình Hiệp- Bình Dương
Một sản phẫm Sơn mài hoàn chỉnh phải trải qua 3 tới 6 tháng mới hoàn thành,với 25 công đoạn rất tỉ mỉ và công phu, tạo hình,tạo nét,… với sự tham gia đóng góp của nhiều nghệ nhân chuyên môn khác nhau,kể từ khi Tranh còn là một cốt vóc trơ trụi ban đầu.Và những mô tả kỹ thuật thể hiện dưới đây là một phần trong tất cả các công đoạn của quá trình tạo nên Tranh Sơn Mài truyền thống
Công ty áp dụng sản xuất sản phẩm sơn mài theo hướng công nghiệp và có quy mô hơn hộ kinh doanh nhỏ lẻ Yếu tố công nghệ trong sản xuất tranh sơn mài và đồ gốm sơn mài giúp rút ngắn trong công đoạn chế biến màu, đồ vật thô để hoàn thành sản phẩm Tuy nhiên vẫn cần sự tác động nhiều bởi các nghệ nhân, họa sĩ, điều mang lại giá trị cao trong sản phẩm là hoa văn nghệ thuật vẽ trên đồ vật, tranh
Công ty TNHH thương mại – dịch vụ Thanh Bình Lê đã thành lập doanh nghiệp năm 2009 để thuận tiện cho việc xuất khẩu hàng hóa, đồng thời sản xuất đại trà theo phương pháp công nghiệp Là nghề thủ công truyền thống, sản xuất theo phương pháp công nghiệp giúp tiết kiệm nhân công và chi phí cho công ty rất giúp đem lại lợi nhuận
Trước đây, để làm ra một sản phẩm sơn mài thủ công, phải trải qua nhiều khâu đọan, từ việc tạo dáng gỗ đến mài nhám rồi vẽ hình, phủ sơn, đánh bóng Hình ảnh được khắc họa lên sản phẩm sơn mài thường mang màu sắc dân gian như chim muông, hoa lá, phong cảnh thiên nhiên với 25 thao tác
Còn với lối sản xuất đại trà, một sản phẩm chỉ trải qua 10 thao tác Lối sản xuất hàng loạt cũng khiến cho các nghệ nhân không kịp sáng tạo, nên hình hài bức tranh cũng không gần gũi và tinh xảo Vì vậy, khách hàng cũng không còn ưa chuộng như xưa Công ty chủ yếu phát triển sản phẩm theo hướng thủ công nghiệp
Công ty có lợi thế về công nghệ sản xuất công nghiệp bảng máy móc hiện đại và tiên tiến của các nước lớn trên thế giới kết hợp với các nghệ nhân lành nghề và các họa sĩ nổi tiếng trong nghề Sơn mài Đây là một trong những yếu tố thuận lợi quan trọng trong quá trình sản xuất sản phẩm sơn mài của Công ty TNHH thương mại – dịch vụ Thanh Bình Lê.
2.3.1.3 Marketing và phân phối Để đánh giá về marketing và phân phối, tác giả đã phát phiếu khảo sát cho các khách hàng mua sắm tại hai cửa hàng của Công ty như mô tả trong chương 3 Kết quả khảo sát cụ thể như sau:
- Về phân phối: Hiện tại, Công ty chỉ có duy nhất kênh phân phối trực tiếp được thực hiện bằng cách nhân viên kinh doanh liên hệ và tư vấn cho khách hàng qua điện thoại, tin nhắn Do đó, hệ thống phân phối của Công ty tương đối hạn chế và năng lực cạnh tranh còn yếu
Bảng 2.7 Đánh giá của khách hàng về Marketing và phân phối của Công ty
Bình thường (Phiếu) Đồng ý (Phiếu)
Mức giá sản phẩm cạnh tranh so với các nhà cung cấp khác
Hệ thống kênh liên hệ đa dạng 74 18 8
Chất lượng sản phẩm đảm bảo 0 54 46
Các dịch vụ khá thuận tiện 0 58 42
Khách hàng thân thiết nhận được ưu đãi 73 25 2
Chương trình khuyến mãi, quà tặng thường xuyên 78 20 2
Khách hàng biết rõ về thương hiệu của Công ty 74 26 0
Hoạt động truyền thông được tổ chức thường xuyên
(Nguồn: Tổng hợp của tác giả)
- Về giá: Mức giá được coi là không có sự khác biệt nhiều so với các đối thủ cạnh tranh mặc dù có 22 khách hàng cảm thấy hài lòng về giá
- Sản phẩm, dịch vụ và chăm sóc khách hàng: Khác biệt lớn nhất là về chất lượng sản phẩm và dịch vụ, các dịch vụ được chú trọng tới sự thuận tiện cho khách hàng, đặc biệt phù hợp với những khách hàng bận rộn Công ty tiến hành chăm sóc dự án triển lãm tranh của từng khách hàng định kỳ hàng tuần, hàng tháng theo yêu cầu của từng khách hàng Sau khi lắp đặt hệ thống triển lãm, Công ty thường xuyên gọi điện để nắm bắt tình hình của khách hàng, đưa ra các tư vấn cho khách có nhu cầu mua hay thuê tranh
Những hạn chế và nguyên nhân tồn tại hạn chế về chiến lược cạnh tranh sản phẩm sơn mài mà công ty đang thực hiện
Số lượng và chất lượng nguồn nhânlực chưa đáp ứng được yêu cầu Độ tuổi và trình độ của nhân lực tương đối đảm bảo nhưng nhìn chung số lượng nhân sự còn ít, bên cạnh đó, chất lượng nguồn nhân lực về kỹ năng, vẫn còn nhiều nhân lực kinh nghiệm còn chưa cao Một số nhân sự còn trẻ này thường chưa có nhiều kinh nghiệm và kỹ năng trong làm việc Do đó, Công ty cần phải chú trọng thực hiện đào tạo nhiều hơn Nhìn chung, số lượng lao động còn ít và chất lượng nguồn nhân lực của các thợ thủ công còn một số người chưa đáp ứng được yêu cầu về bằng cấp
Các chương trình marketing của Công ty chưa được chú trọng thực hiện nên chưa phát huy hiệu quả Cụ thể
- Công ty chỉ có duy nhất kênh phân phối trực tiếp được thực hiện bằng cách nhân viên kinh doanh liên hệ và tư vấn cho khách hàng qua điện thoại, tin nhắn
Do đó, hệ thống phân phối của Công ty tương đối hạn chế và năng lực cạnh tranh còn yếu
- Về giá: Mức giá được coi là không có sự khác biệt nhiều so với các đối thủ cạnh tranh mặc dù có 22 khách hàng cảm thấy hài lòng về giá
- Sản phẩm, dịch vụ và chăm sóc khách hàng: Khác biệt lớn nhất là về chất lượng sản phẩm và dịch vụ, các dịch vụ được chú trọng tới sự thuận tiện cho khách hàng, đặc biệt phù hợp với những khách hàng bận rộn Công ty tiến hành chăm sóc dự án triển lãm tranh của từng khách hàng định kỳ hàng tuần, hàng tháng theo yêu cầu của từng khách hàng Sau khi lắp đặt hệ thống triển lãm, Công ty thường xuyên gọi điện để nắm bắt tình hình của khách hàng, đưa ra các tư vấn cho khách có nhu cầu mua hay thuê tranh
- Về chăm sóc khách hàng: Công ty chưa có lợi thế về các hoạt động chăm sóc khách hàng ở các hoạt động xúc tiến thương mại Công ty chưa có hình thức tích điểm cho khách hàng thân thiết, các đợt khuyến mãi của Công ty còn ít, chương trình khuyến mãi không nhiều, quà tặng cho khách hàng thường rất ít khi thực hiện
- Về truyền thông, thương hiệu: Công ty chưa chú trọng nhiều tới hoạt động này, do đó, sự hiểu biết của khách hàng về thương hiệu của Công ty rất hạn chế Hầu hết khách hàng lựa chọn Công ty là do các nhân viên kinh doanh tư vấn trực tiếp hoặc do cảm nhận chất lượng sản phẩm tốt nên sử dụng dịch vụ
Hệ thống phân phối của Công ty TNHH thương mại – dịch vụ Thanh Bình
Lê còn hạn hẹp Đồng thời, các chương trình marketing của Công ty chưa được chú trọng thực hiện Qua đánh giá chung về hoạt động kinh doanh của Công ty, ta thấy vấn đề trọng tâm cần được công ty phát triển trong thời gian tới là đẩy mạnh công tác xúc tiến thương mại, xây dựng cơ sở vật chất phục vụ sản xuất hàng chất lượng tốt, số lượng lớn, mẫu mã đa dạng nhằm đẩy mạnh công tác phát triển và cạnh tranh trong thị trường
Năng lực vốn của công ty còn hạn chế Các chỉ tiêu vòng quay tổng vốn và tỷ suất lợi nhuận doanh thu cũng ở mức khá Trong khi đó, hệ số nợ của Công ty ở mức thấp, chủ yếu là nợ phải trả nhà cung cấp Do đó, có thể đánh giá tình hình tài chính của Công ty tương đối lành mạnh.
Xây dựng các phương án chiến lược kinh doanh theo phân tích SWOT
Từ các thông tin đã phân tích ở trên cùng các thông tin từ ma trận IFE và EFE ta xây dựng ma trận SWOT và kết hợp các chiến lược có thể lựa chọn bao gồm chiến lược chi phí thấp, chiến lược mở rộng và chiến lược khác biệt hóa
Công ty trách nhiệm hữu hạn thương mại – dịch vụ Thanh Bình Lê cần củng cố và phát huy thêm những mặtmạnh như: quy trình sản xuất tranh hiện đại kết hợp họa sĩ nổi tiếng trong nghề sơn mài; Cơ cấu tổ chức gọn nhẹ; tình hình tài chính lành mạnh
Bảng 2.10 Ma trận SWOT của Công ty TNHH thương mại – dịch vụ Thanh Bình Lê
1.Kinh tế tăng trưởng khá
2.Lãi suất ngân hàng giảm
3.Ổn định về chính trị và chính sách hỗ trợ của Nhà nước
4.Chất lượng cuộc sống ngày càng cao
5.Bình Dương và các địa phương có tốc độtăng dân số nhanh và tốc độ đô thị hóa lớn
6.Điều kiện tự nhiên rất thuận lợi
7 Các nhà cung cấp tương đối đa dạng và thuận tiện
1 Quản lý của Nhà nước về sản xuất sản phẩm sơn mài nghệ thuật còn chưa hiệu quả
2.Ứng dụng công nghệ còn ít, chi phí lớn
3 Khó phân biệt sản phẩm thủ công và công nghiệp trong sản xuất tranh sơn mài
4.Mức độ cạnh tranh trong ngành đang gay gắt
5.Rào cản gia nhập không nhiều
6 Áp lực từ phía khách hàng ngày càng nhiều
7.Áp lực từ sản phẩm thay thế lớn ĐIỂM MẠNH (S)
1 Quy trình công nghệ tiên tiến, hiệnđại
2 Cơ cấu tổ chức đơn giản, gọn nhẹ
3 Tình hình tài chính lành mạnh
ST S1, S2, S3 + T4, T5, T6: Chiến lược khácbiệt hóa ĐIỂM YẾU (W)
1 Số lượng và chất lượng nguồn nhân lực chưa đáp ứng được yêu cầu
2 Hệ thống phân phối hạn hẹp
3 Các chương trình marketing của Công ty chưa được chú trọng thực hiện nên chưa phát huy hiệu quả
4 Năng lực vốn còn hạn chế
5 Công tác nghiên cứu và phát triển còn chưa được tiến hành tốt
WTW2, W4+ T4, T5, T6: Chiến lược chi phíthấp
Từ bảng phân tích ma trận SWOT của Công ty, các chiến lược kinh doanh được đề xuất bao gồm:
- Chiến lược mở rộng: Chiến lược này dựa vào nhận định xu hướng tiêu dùng, sử dụng sản phẩm sơn mài ngày càng tăng do kinh tế ngày càng phát triển, thu nhập tăng, lối sống và thói quen tiêu dùng của người dân ngày càng thay đổi, vấn đề dời sông tinh thần ngày càng trở nên thiết yếu Trong khi đó, tốc độ đô thị hóa ở Bình Dương nói riêng và cả nước nói chung tăng nhanh trong những năm gần đây, nên Công ty có thể tận dụng những điểm mạnh, hạn chế, khắc phục những điểm yếu, tiếp tục mở rộng hoạt động kinh doanh trong ngành sơn mài
- Chiến lược chi phí thấp: Chiến lược này dựa trên nhận định những thách thức từ môi trường kinh doanh bên ngoài như cạnh tranh ngành gay gắt, đòi hỏi của khách hàng ngày càng khắt khe hơn, Công ty sẽ khắc phục những điểm yếu của mình để thực hiện cắt giảm chi phí, tạo ra lợi thế cạnh tranh về giá
- Chiến lược khác biệt hóa: Nhận định các thách thức từ phía môi trường kinh doanh bên ngoài, Công ty sẽ tận dụng những điểm mạnh của mình nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh đến từ khác biệt hóa Nguyên nhân là do, Công ty là doanh nghiệp đi sau trên thị trường, trong khi đó, nhiều doanh nghiệp đã và đang mở rộng thị trường, tạo dựng thương hiệu.
Định hướng chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH thương mại – dịch vụ
ĐỀ XUẤT CHIẾN LƯỢC KINH DOANH SẢN PHẨM SƠN MÀI VÀ CÁC GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY
TNHH THƯƠNG MẠI – DỊCH VỤ THANH BÌNH LÊ
3.1 Định hướng chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH thương mại – dịch vụ Thanh Bình Lê cho sản phẩm sơn mài
3.1.1 Tầm nhìn, giá trị cốt lõi, sứ mệnh
Tại Công ty TNHH thương mại – dịch vụ Thanh Bình Lê cần nổ lực nghiên cứu, phát triển và ứng dụng sản xuất nhiều sản phẩm hiện đại, thông minh, tiên tiến và tốt nhất để mang lại giá trị cuộc sống cho khách hàng Định hướng của công ty trong thời gian tới sẽ sản xuất và cho ra nhiều sản phẩm quà tặng, trang trí với nhiều kiểu dáng mang phong cách đặc trưng về văn hóa truyền thống, những địa danh nổi tiếng của Việt Nam để cung cấp những sản phẩm này đến nhiều điểm du lịch trong cả nước
Nền tảng để công ty phát triển mạnh mẽ, bền vững: vì một cuộc sống xanh, sạch và an toàn Dựa trên nền tảng đó, Công ty cam kết và đảm bảo đưa quý khách hàng đến gần hơn với thiên nhiên và hữu cơ khi trao sản phẩm “sơn mài cao cấp”.
Tầm nhìn: Trở thành doanh nghiệp hàng đầu Việt Nam trong lĩnh vực sơn mài nghệ thuật về chất lượng sản phẩm, dịch vụ và giá hợp lý.
Sứ mệnh: Công ty cam kết mang đến cho cộng đồng sản phẩm có chất lượng tốt, an toàn, hiệu quả, dịch vụ tốt với giá hợp lý bằng sự trân trọng và trách nhiệm cao nhất của mình đối với khách hàng Công ty luôn mang trong mình phương châm: “Lòng Tin - Hiệu Quả - Hài Lòng”
- Tin cậy và tôn trọng: Luôn đặt lợi ích của khách hàng lên trên hết, mỗi việc chúng tôi làm chỉ có giá trị khi mang lại lợi ích khách hàng và đối tác
- Sáng tạo và chuyên nghiệp: Phát triển nhân lực, Công ty chú trọng công tác xây dựng đội ngũ nhân tài, quan tâm đào tạo nguồn nhân lực có kiến thức trong ngành công nghệ và sinh học
- Tồn tại và không ngừng phát triển: Liên tục cập nhật và cải tiến để mang đến cho khách hàng những sản phẩm và dịch vụ tốt nhất
3.1.2 Lựa chọn chiến lược kinh doanh
Dựa trên cơ sở phân tích, phân loại các điểm mạnh, điểm yếu trong ma trận IFE; những cơ hội, nguy cơ trong ma trận EFE; các nhóm chiến lược đã được tổng hợp, đề xuất từ ma trận SWOT Bằng phương pháp thảo luận với những người có thẩm quyền, lấy ý kiến từ các chuyên gia để đánh giá về mức độ hấp dẫn từng yếu tố liên quan của mỗi chiến lược.
Từ đó, ta xây dựng ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng QSPM Thông qua ma trận QSPM ta có thể phân tích và đánh giá một cách khách quan chiến lược có thể thay thế để lựa chọn các chiến lược phù hợp mà Công ty cần theo đuổi.
Mục tiêu thảo luận và lấy ý kiến từ các chuyên gia, nhờ họ đánh giá về mức độ hấp dẫn cho từng yếu tố môi trường bên ngoài và bên trong của mỗi chiến lược
Từ đó, lấy kết quả tổng hợp và điền vào cột AS của ma trận QSPM với các mức như sau:
- Đối với các yếu tố chính từ môi trường bên ngoài:
+ Chọn 1: Phản ứng của Công ty thấp nhất,
+ Chọn 2: Phản ứng của Công ty mức trung bình,
+ Chọn 3: Phản ứng của Công ty mức trên trung bình,
+ Chọn 4: Phản ứng của Công ty cao nhất.
- Đối với các yếu tố chính từ môi trường bên trong:
Sau đó, ta nhân cột phân loại với cột AS tương ứng ta được cột TAS Từ đó ta hình thành được ma trận QSPM cho từng nhóm chiến lược SO, ST, WO và WT Chiến lược mà Công ty lựa chọn để theo đuổi là những chiến lược có tổng điểm hấp dẫn (TAS) lớn nhất trong số các chiến lược thuộc các nhóm chiến lược đã đề xuất.
Bảng 3.1 Ma trận QSPM cho Công ty TNHH thương mại – dịch vụ Thanh
TT Các yếu tố quan trọng Phân loại
Các chiến lược thay thế
AS TAS AS TAS AS TAS
Kinh tế tăng trưởng khá các năm nàyđã tác động tích cực vào nhu cầuSản phẩm sơn mài nghệ thuật
Lãi suất ngân hàng ổn định và có xuhướng giảm tạo điều kiện cho Côngty tiếp cận nguồn vốn tín dụng.
Sự ổn định về chính trị, các chínhsách hỗ trợ của Nhà nước là một điềukiện tốt để Công ty mở rộng hoạtđộng kinh doanh.
Quản lý của Nhà nước về khuyến khích sản xuất ngành sơn mài còn chưa hiệu quả
Chất lượng cuộc sống càng cao thìnhu cầu về an toàn trong chế độ ănuống càng được quan tâm
6 Bình Dương và các tỉnh phía
Bắc có tốcđộ tăng dân số nhanh 0,08 4 0,32 4 0,32 3 0,24
TT Các yếu tố quan trọng Phân loại
Các chiến lược thay thế Chiến lược mở rộng
AS TAS AS TAS AS TAS và tốc độ đô thịhóa lớn nên nhu cầu sản phẩm sơn mài nghệ thuật ngày càng tăng
7 Ứng dụng công nghệ trong sản xuất Sơn mài còn hạn chế, chưa được thực hiện rộng rãi, chi phí đầutư lớn nên giá thành cũng cao.
Khó phân biệt sản phẩm thủ công và công nghiệp trong sản xuất tranh sơn mài
9 Điều kiện tự nhiên rất thuận lợi chongành kinh doanh 0,06 3 0,18 3 0,18 2 0,12
Các nhà cung cấp tương đối đa dạngvà thuận tiện cho hoạt động kinhdoanh của Công ty
11 Mức độ cạnh tranh trong ngành đangkhá gay gắt 0,08 2 0,16 4 0,32 3 0,24
Rào cản gia nhập không nhiều nên áplực từ đối thủ cạnh tranh mới giatăng
13 Áp lực cạnh tranh về yêu cầu củakhách hàng về giá, về chất lượng sảnphẩm, tính đa dạng
TT Các yếu tố quan trọng Phân loại
Các chiến lược thay thế Chiến lược mở rộng
AS TAS AS TAS AS TAS và dịch vụ đikèm ngày càng cao
14 Áp lực của sản phẩm thay thế khálớn 0,08 3 0,24 3 0,24 3 0,24
15 Quy trình chuẩn về công nghệ, tiêntiến, hiện đại 0,15 3 0,45 3 0,45 2 0,3
16 Cơ cấu tổ chức đơn giản, gọn nhẹ 0,1 2 0,2 3 0,3 4 0,4
17 Tình hình tài chính lành mạnh 0,15 3 0,45 3 0,45 3 0,45
18 Số lượng và chất lượng NNL chưađáp ứng được yêu cầu 0,1 2 0,2 2 0,2 2 0,2
19 Hệ thống phân phối hạn hẹp 0,15 2 0,3 3 0,45 3 0,45
Các chương trình marketing của Công ty chưa được chú trọng thực hiện nên chưa phát huy hiệu quả
21 Năng lực vốn còn hạn chế 0,1 2 0,2 2 0,2 2 0,2
Công tác nghiên cứu và phát triểncòn chưa được tiến hành tốt
Như vậy, dựa vào tổng số điểm hấp dẫn của chiến lược, chiến lược khác biệthóa có tổng điểm cao nhất với 6,09 điểm Do đó, tác giả kiến nghị chiến lược ưutiên thực hiện cho Công ty các năm tới là chiến lược khác biệt hóa.
3.1.3 Nội dung chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH thương mại – dịch vụ Thanh Bình Lê cho sản phẩm sơn mài
Nội dung cụ thể của chiến lược khác biệt hóa sản phẩm của Công ty như sau:
- Khác biệt hóa về sản phẩm, dịch vụ: Trên thị trường hiện nay, Công ty là doanh nghiệp đi sau trên thị trường, trong khi đó, nhiều doanh nghiệp đã và đang mở rộng thị trường, tạo dựng thương hiệu, các công nghệ sản xuất hầu như không có sự khác biệt thì Công ty cần tập trung cải tiến, đa dạng hóa các dịch vụ giá trị gia tăng đi kèm, nâng cao chất lượng sản phẩm, để tạo ra lợi thế cạnh tranh.
- Khác biệt về chăm sóc khách hàng, truyền thông thương hiệu: Thu hút khách hàng mới là quan trọng nhưng giữ chân khách hàng cũ, tạo ra khách hàng trung thành cũng quan trọng không kém, bởi vậy, Công ty cần tạo ra sự khác biệt thông qua các hoạt động chăm sóc khách hàng
- Khác biệt về hệ thống phân phối: Công ty cần đa dạng các kênh phân phối của mình theo hướng mở rộng, gia tăng kênh phân phối, ứng dụng công nghệ thông tin hiện đại và tạo sự liên kết với các doanh nghiệp khác
3.1.4 Kế hoạch thực hiện chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH thương mại – dịch vụ Thanh Bình Lê cho sản phẩm sơn mài
Các bước thực hiện chiến lược kinh doanh của Công ty cho sản phẩm sơn mài cụ thể như sau:
Bảng 3.2 Kế hoạch thực hiện chiến lược kinh doanh của Công ty
Chiến lược chức năng Thời gian Nội dung Bộ phận thực hiện
- Xây dựng hệ thống công nghệ thông minh trong sản xuất sản phẩm sơn mài
- Thiết kế webisite chính thức cho Công ty
Bộ phận kỹ thuật Bộ phận kinh doanh
Xây dựng công nghệ App phân phối sản phẩm
Sản phẩm sơn mài giá trị
Triển khai, nhân rộng App phân phối sản phẩm
Xây dựng các dự án triễn lãm tranh
Thực hiện kế hoạch truyền thông
Thực hiện các chương trình truyền thông marketing, hoàn thiện chăm sóc khách hàng Đa dạng hóa kênh phân phối
Tín dụng ưu đãi phục vụ phát triển ngành sơn mài nghệ thuật
Chiến lược chức năng Thời gian Nội dung Bộ phận thực hiện
Tuyển dụng thêm nhân sự phục
Bộ phận nhân sự vụ chiến lược kinh doanh Đào tạo nhân sự hằng năm
Nguồn: Tác giả đề xuất, 2022
Giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh
3.2.1 Giải pháp về sản phẩm dịch vụ
Công ty cần thiết phải tăng cường thực hiện khác biệt hóa về sản phẩm, dịch vụ để tạo ra lợi thế cạnh tranh cho sản phẩm trên thị trường.
Công nghệ sản xuất sản phẩm sơn mài của Công ty là công nghệ thông minh Công ty cần tiên phong trong việc ứng dụng công nghệ mới, Công ty phải xây dựng dự án ứng dụng công nghệ thông minh trong sản xuất sản phẩm sơn mài để tạo sự khác biệt về sản xuất sản phẩm sơn mài
Xây dựng công nghệ App phân phối sản phẩm
Sự xuất hiện của ngành nông nghiệp ứng dụng công nghệ cao, trong thời kỳ cách mạng công nghiệp 4.0… sẽ tạo ra môi trường thích hợp cho những sáng tạo khoa học, công nghệ và đào tạo nhân lực cho ngành sản xuất thủ công nghiệp công nghệ cao, thuận tiện cho sự chuyển hóa tri thức thành sản xuất hàng hóa
Xây dựng App phân phối sản phẩm giống như một forum để những người đam mê đồ sơn mài có thể giao lưu, đồng thời, trao đổi, mua bán các sản phẩm sơn mài.
Khách hàng sử dụng sản phẩm có thể đăng tải các sản phẩm muốn bán trên App App cũng có khả năng nhận diện những khách hàng ở gần vị trí đăng bán để tiếp cận người mua dễ dàng hơn (ví dụ cùng tòa nhà, cùng khu đô thị, cùng quận,….) Người mua hàng và người bán trao đổi, mua bán bằng cách thanh toán bằng “xu” khi nạp tiền vào App
Xây dựng các dự án triển lãm tranh của Cty Thanh Bình Lê
Trong giai đoạn tới, khi thu nhập ngày càng gia tăng, cuộc sống ngày càng áp lực… thì xu hướng nghỉ dưỡng cuối tuần kết hợp với dự án có xu hướng phát triển nhanh chóng Do đó, Công ty có thể phát triển hình thức triển khai các dự án tranh nghệ thuật.
Giai đoạn 1: Công ty triển khai dự án trụ sở công ty tại 9/32, Tổ 32, Khu 3, Phường Tương Bình Hiệp, Thành phố Thủ Dầu Một, Bình Dương.
- Mục tiêu của dự án: Đầu tư xây dựng một hệ thống cơ sở vật chất để hình thành khu triển lãm tranh công nghệ cao, góp phần xây dựng thương hiệu tranh sơn mài cả nước nói chung và thành phố Bình Dương nói riêng.
- Xây dựng nhà màng với công nghệ hiện đại hoàn toàn tự động, ứng dụng công nghệ thông tin trong sản xuất sản phẩm sơn mài Sản phẩm sơn mài của dự án gồm các đối tượng tranh và sản phẩm sơn mài có giá trị cao.
- Trong giai đoạn đầu, Công ty có thể thực hiện hình thức triển lãm tranh sơn mài Sau khi cho thuê và bán tranh, Công ty cung cấp miễn phí vé cho khách hàng vào tham quan… cùng nhân lực quản lý, vận hành hệ thống triển lãm tranh…
Giai đoạn 2: Triển khai các dự án triển lãm kết hợp cho thuê, bán tranh.
- Trong giai đoạn này, Công ty có thể triển khai các dự án xây dựng các mô hình triển lãm tranh có giá trị lớn tới giá trị nhỏ.
- Hầu hết, các gia đình có con nhỏ ngày nay đều thích xu hướng cuối tuần có thể về nghỉ dưỡng tận hưởng Do đó, xu hướng này ngày càng trở nên phổ biến.
Giai đoạn 3: Triển khai dự án triển lãm tranh kết hợp với cho thuê và bán tranh.
- Kết hợp với dịch vụ cho thuê tranh và bán tranh Mọi người đến tham quan có thể check in, chụpảnh,…
3.2.2.1 Tăng cường thực hiện E–marketing
Trong giai đoạn 4.0 hiện nay thì E-marketing đang là giải pháp marketing hữu hiệu nhất.
Thiết kế webisite chính thức cho Công ty
Trong khi các doanh nghiệp trong ngành khác đều đã có trang web riêng cho mình thì Công ty vẫn chưa triển khai trang web này Do đó, Công ty cần nhanh chóng xây dựng trang web riêng cho mình trong thời gian tới đây.
Trang web của Công ty cần có đầy đủ thông tin như giới thiệu công ty, tầm nhìn, sứ mênh, công nghệ sử dụng, các dự án, phương thức liên hệ…
Nhanh chóng thiết kế logo cho Công ty và đăng ký nhãn hiệu độc quyền cho thương hiệu.
Nền màu chủ đạo của website nên áp dụng các hình ảnh tranh và đồ sơn mài để gợi mở tới công nghệ sản xuất thủ công sơn mài
Hình 3.1 Hình ảnh trang web demo xây dựng cho Công ty
Nguồn: Tác giả đề xuất Các dự án mà Công ty đã triển khai cũng cần phải được giới thiệu trên trang web của Công ty để giúp khách hàng hình dung rõ nét hơn Thậm chí hàng tháng, định kỳ, Công ty có thể cập nhật tình trạng hệ thống sản phẩm sơn mài của công ty đang hoạt động và sản phẩm thu hoạch cho khách hàng Các sản phẩm sơn mài cũng cần được niêm yết cụ thể tên, loại, giá bán,…Thậm chí có thể thiết kế thêm giỏ hàng để khách hàng có thể dễ dàng lựa chọn mua hàng
Hình 3.2 Các dự án triển khai
Sử dụng các công cụ quảng cáo trực tuyến trên Internet khác:
Quảng cáo trên internet là kênh quảng cáo hiệu quả với nhóm khách hàng trẻ tuổi Đây là nhóm khách hàng có sự am hiểu và thường xuyên sử dụng internet nên quảng cáo có thể dễ dàng tiếp cận, đặc biệt là qua facebook hay các diễn đàn dành cho giới trẻ,
Sử dụng và phát huy tối đa các công cụ quảng cáo trực tuyến như diễn đàn, forum, mạng xã hội, các trang blog cá nhân, các trang rao vặt Dùng mạng xã hội như: Facebook, Twitter, Zalo, Tictok, Istagram để gia tăng nhận diện thương hiệu
Hình 3.3 Các Form có lương tương tác cao nhất tại VN
Kiến nghị với Chính phủ
Trong bối cảnh thị trường công nghệ sản xuất sơn mài còn tương đối mới, cùng với sự cạnh tranh cũng khá gay gắt thì các DN trong ngành đều cần có những chiến lược kinh doanh đúng đắn là hết sức cần thiết. Đề tài “Chiến lược cạnh tranh về sản phẩm sơn mài của Công ty trách nhiệm hữu hạn thương mại – dịch vụ Thanh Bình Lê” đã được thực hiện nhằm đánh giá các điều kiện xây dựng chiến lược kinh doanh đối với ngành kinh doanh Sản phẩm sơn mài nhằm đề xuất định hướng chiến lược kinh phù hợp với Công ty Quá trình nghiên cứu, đề tài đã đạt được một số kết quả như sau:
Thứ nhất, đề tài đã nghiên cứu lý thuyết về xây dựng chiến lược kinh doanh của Doanh nghiệp.
Thứ hai, đánh giá các điều kiện xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH thương mại – dịch vụ Thanh Bình Lê để tìm ra những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức nhằm xác định chiến lược kinh doanh của Công ty trong những năm tới Theo đó, đề tài đã sử dụng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài, ma trận đánh giá các yếu tố bên trong, ma trận SWOT, ma trận QSPM để chọn ra các chiến lược phù hợp.
Thứ ba, đề xuất chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH thương mại – dịch vụ Thanh Bình Lê Trên cơ cở các phân tích đã được thực hiện, đề tài đã xác định được chiến lược cho Công ty TNHH thương mại – dịch vụ Thanh Bình Lê đến năm 2026 là: Chiến lược khác biệt hóa.
Cuối cùng, đề tài đã đề xuất các giải pháp thực hiện chiến lược đã được lựa chọn Cũng như đề xuất một số kiến nghị với cơ quan quản lý nhà nước để thực hiện chiến lược thành công.