Tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài Các nghiên cứu tại Việt Nam Tại Việt Nam, các nghiên cứu về thù lao tài chính chủ yếu được đề cập ở một số nội dung trong các giáo trình giảng d
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ THÙ LAO TÀI CHÍNH TRONG
Một số khái niệm
Thù lao lao động là khoản thu nhập người lao động nhận được từ người sử dụng lao động, đổi lấy sức lao động góp phần vào mục tiêu của tổ chức Theo Nguyễn Quốc Tuấn, đây là nhu cầu thiết yếu của người lao động, cho phép họ đáp ứng nhu cầu cá nhân thông qua mua bán, tích trữ Lê Thanh Hà định nghĩa thù lao là toàn bộ thu nhập từ hoạt động bán sức lao động Doanh nghiệp trả thù lao dưới nhiều hình thức: tiền, hàng hóa, dịch vụ.
Theo Đỗ Thị Tươi (2020), thù lao lao động bao gồm toàn bộ lợi ích người lao động nhận được từ việc trao đổi sức lao động với doanh nghiệp, gồm tiền lương, thưởng, phúc lợi và các yếu tố phi tài chính khác.
Thù lao lao động là giá trị người lao động nhận được khi trao đổi sức lao động, bao gồm tiền lương, thưởng, phúc lợi và các yếu tố phi tài chính Vai trò của thù lao rất quan trọng, giúp cá nhân tái tạo sức lao động, đáp ứng nhu cầu sống, và thúc đẩy hiệu suất công việc nếu phù hợp với công sức bỏ ra.
Doanh nghiệp cần thiết kế thù lao phù hợp để thúc đẩy năng suất lao động cao Thù lao là công cụ quản trị nhân sự hiệu quả, giúp nâng cao hiệu suất tổng thể Ngược lại, thù lao không phù hợp sẽ dẫn đến giảm gắn bó và năng suất của người lao động.
Do đó thù lao lao động trong doanh nghiệp cần đảm bảo được các yêu cầu như:
- Hệ thống thù lao lao động phải thu hút được người lao động phù hợp thu hút được lao động giỏi
Hệ thống thù lao lao động hợp pháp cần tuân thủ luật định về giờ làm, lương tối thiểu, thưởng, nghỉ phép, và bảo hiểm xã hội.
Hệ thống thù lao hiệu quả cần tạo động lực cho người lao động bằng các khoản thưởng, phụ cấp và cơ chế tăng lương, thưởng, phân bậc, đảm bảo tương lai cho cả nhân viên và doanh nghiệp.
1.1.2 Cơ cấu của thù lao lao động
Bài viết phân tích cấu trúc thù lao lao động, tập trung vào hai trường phái chính: thù lao tài chính và phi tài chính (như Sơ đồ 1.1 minh họa) Các mô hình khác như thù lao trực tiếp/gián tiếp, thù lao cơ bản/khuyến khích/phúc lợi cũng được đề cập.
Sơ đồ 1.1 Cơ cấu thù lao lao động
(Tổng hợp lý thuyết và sơ đồ hóa)
Thù lao cơ bản, tiền lương
Các khuyến khích tài chính
Thù lao phì tài chính
Thù lao tài chính là lợi ích người lao động nhận được bằng tiền đổi lấy sức lao động, trong khi thù lao phi tài chính bao gồm các yếu tố như môi trường làm việc, văn hóa doanh nghiệp, tính chất công việc, và cơ hội phát triển nghề nghiệp.
Thù lao tài chính là giá trị vật chất người lao động nhận được, thường dưới dạng tiền lương Doanh nghiệp còn chi trả các khoản phúc lợi như bảo hiểm y tế, bảo hiểm nhân thọ, trợ cấp xã hội và phụ cấp khác.
Thù lao phi tài chính, bao gồm các giá trị phi vật chất như môi trường làm việc, thời gian linh hoạt, cơ hội phát triển và thăng tiến, đóng vai trò quan trọng trong việc thu hút và giữ chân nhân viên Doanh nghiệp cần chú trọng đến tính hấp dẫn của công việc, mức độ thách thức, trách nhiệm được giao, sự công nhận thành tích và cơ hội thăng tiến để tạo nên một cơ chế thù lao toàn diện.
Nội dung thù lao tài chính trong doanh nghiệp
Thù lao là yếu tố thiết lập hệ thống gắn kết nhân viên hiệu quả, cung cấp ưu đãi cho đóng góp của họ Đây là hình thức thanh toán/phần thưởng từ người sử dụng lao động, khuyến khích nhân viên làm việc chăm chỉ và trung thành với tổ chức, giúp đạt được mục tiêu chung.
Hệ thống thù lao hiệu quả thu hút, giữ chân và khuyến khích nhân tài, thúc đẩy họ cống hiến vượt trội để đạt mục tiêu tổ chức.
Bài viết nghiên cứu thù lao tài chính từ ba góc độ chính: thù lao cơ bản, các khoản khuyến khích tài chính và phúc lợi lao động, dù hình thức thù lao có thể đa dạng.
Tiền lương là công cụ quản trị nhân lực quan trọng, đảm bảo mức sống tối thiểu và đáp ứng nhu cầu người lao động, đồng thời tạo tính cạnh tranh cho doanh nghiệp Hệ thống lương phù hợp thúc đẩy hiệu quả hoạt động, ngược lại, thiếu cạnh tranh về lương ảnh hưởng tiêu cực Tiền lương thường là yếu tố quyết định việc làm, tuy nhiên, tầm quan trọng có thể thay đổi tùy ngành nghề và cơ chế Xác định quỹ lương và phương thức tính lương là then chốt, với nhiều hình thức trả lương khác nhau tùy doanh nghiệp, chủ yếu là hai hình thức cơ bản.
Trả lương theo thời gian dựa trên thời gian làm việc và mức lương thỏa thuận trong hợp đồng lao động Mô hình này phù hợp với nhân viên hành chính văn phòng (tài vụ, văn thư, kế toán, ) và đòi hỏi doanh nghiệp xây dựng hệ thống đánh giá giá trị lao động cho từng vị trí.
Hệ thống trả lương theo thời gian thường kết hợp với đánh giá KPI, ảnh hưởng trực tiếp đến lương hoặc thưởng Tuy nhiên, lương cơ bản vẫn chiếm phần lớn trong tổng thu nhập, KPI chỉ đóng vai trò bổ sung.
Việc đánh giá năng lực người lao động, dựa trên thời gian công tác, kết quả và thành tích, là cơ sở để quyết định mức lương, thăng tiến và nâng bậc lương.
Doanh nghiệp sản xuất hoàn toàn có thể áp dụng trả lương theo giờ, kết hợp với các cơ chế khác, không chỉ giới hạn ở bộ phận hành chính văn phòng.
Trả lương theo thời gian dựa trên giá trị đóng góp của người lao động, được tính toán theo hệ thống lương của doanh nghiệp, kết hợp với các chỉ tiêu công việc, thành tích và thời gian làm việc.
Trả lương theo năng suất, phổ biến tại các cơ sở sản xuất, kết hợp lương cơ bản thấp (đảm bảo pháp luật và nhu cầu cơ bản) với khoản lương phụ thuộc năng suất (số lượng sản phẩm) Hình thức này thúc đẩy hiệu suất lao động và thu nhập cao hơn nhờ mối liên hệ trực tiếp giữa lương và sản lượng.
Trả lương theo năng suất lao động, dù tăng hiệu quả, lại tiềm ẩn rủi ro về chất lượng sản phẩm, an toàn lao động và bảo trì thiết bị.
Khác với trả lương theo thời gian thì trả lương theo năng suất có đa dạng loại hình hơn như:
- Trả lương/sản phẩm cá nhân: Hình thức này biểu hiện dưới dạng trả lương cho mỗi khối lượng sản phẩm cụ thể mà người lao động hoàn thành
- Trả lương/sản phẩm gián tiếp: Được áp dụng cho người lao động hỗ trợ công nhân chính trong việc sản xuất
Trả lương/phân chia sản phẩm theo nhóm áp dụng cho đơn hàng, dây chuyền hoặc nhóm người hoàn thành khối lượng công việc nhất định Người quản lý (quản đốc, quản lý bộ phận…) nhận tổng lương/sản phẩm rồi phân phối cho thành viên trong nhóm.
Trả lương/sản phẩm khoán là hình thức trả lương cố định cho mỗi nhiệm vụ, với chi phí và thời gian sản xuất được thỏa thuận trước Phương pháp này phổ biến trong xây dựng và nông nghiệp.
Trả lương sản phẩm lũy tiến áp dụng khi khối lượng công việc vượt mức lương cơ bản Nhân viên được hưởng lương cao hơn cho sản phẩm vượt năng suất, phù hợp với khâu sản xuất quan trọng, cần trình độ cao và số lượng nhân công hạn chế.
Ngoài ra còn có các cách tính lương trả lương cho bộ phận trực tiếp, trả lương cho bộ phận gián tiếp
Theo Đỗ Thị Tươi (2018), khuyến khích tài chính là khoản tiền doanh nghiệp trả thêm cho người lao động vượt quá thù lao cơ bản, sau khi đã hoàn thành yêu cầu chuẩn.
Các yếu tố ảnh hưởng đến thù lao tài chính trong doanh nghiệp
1.3.1 Các yếu tố thuộc môi trường bên trong
1.3.1.1 Loại hình tổ chức, quy mô tổ chức, vị thế doanh nghiệp
Loại hình doanh nghiệp, quy mô và lĩnh vực hoạt động ảnh hưởng trực tiếp đến mức thù lao người lao động Doanh nghiệp lớn, lâu năm thường có hệ thống thù lao hoàn thiện hơn doanh nghiệp nhỏ, mới thành lập Sự tồn tại của công đoàn đảm bảo quyền lợi và phúc lợi tốt hơn cho người lao động Hệ thống thù lao cần được thiết kế phù hợp với đặc điểm hoạt động, độ phức tạp kỹ thuật và điều kiện lao động của từng lĩnh vực.
1.3.1.2 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh
Doanh nghiệp thành công, năng suất cao thường trả lương cao hơn mức trung bình và có các chương trình phúc lợi hấp dẫn Ngược lại, doanh nghiệp hoạt động kém hiệu quả chỉ đáp ứng lương tối thiểu và phúc lợi bắt buộc.
1.3.2.3 Quan điểm triết lý, tầm nhìn của lãnh đạo về thù lao tài chính
Quan điểm lãnh đạo về thù lao tác động trực tiếp đến mức lương người lao động Lãnh đạo coi trọng thù lao như công cụ quản trị nhân sự hiệu quả sẽ đầu tư mạnh hơn cho hệ thống thù lao, ngược lại, sự thiếu chú trọng sẽ dẫn đến đầu tư hạn chế.
1.3.2.4 Đội ngũ cán bộ quản trị nguồn nhân lực Đội ngũ cán bộ quản trị nguồn nhân lực, đặc biệt là đội ngũ xây dựng hệ thống thù lao lao động trong doanh nghiệp có ảnh hưởng rất lớn và có vai trò quan trọng, tác động chính đến thù lao tài chính Nếu số lượng đảm bảo, năng lực, kinh nghiệm của đội ngũ tốt sẽ xây dựng được hệ thống thù lao lao động nói chung và thù lao tài chính nói riêng khoa học, vừa đảm bảo thù lao tài chính công bằng, tương ứng với công hiến của người lao động, vừa phát huy được vai trò, công cụ tạo động lực lao động từ thù lao tài chính trong doanh nghiệp (đạt mục tiêu của doanh nghiệp như tăng năng suất lao động, hiệu quả làm việc, duy trì nhân lực, thu hút nhân tài,…)
Thiếu hụt về số lượng và năng lực cán bộ quản trị nhân sự hạn chế việc triển khai pháp luật nhà nước và xây dựng hệ thống thù lao hiệu quả, gây giảm năng suất doanh nghiệp.
1.3.2 Các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài
Cung cầu lao động quyết định giá cả sức lao động; ngành công nghệ cao, do cầu lớn cung thấp, đòi hỏi lương cao để thu hút nhân lực Biến động thị trường lao động dẫn đến thay đổi mức lương, là yếu tố then chốt thu hút nhân tài và ảnh hưởng trực tiếp đến chi phí nhân sự của doanh nghiệp.
Mức lương cho cùng một công việc khác nhau giữa các vùng địa lý do chênh lệch về chi phí sinh hoạt và học tập Thành phố lớn và khu đô thị thường có chi phí nhân công cao hơn các vùng khác.
Vì vậy, doanh nghiệp cần khảo sát chi phí nhân công tại mỗi vùng khi tham gia vào đầu tư vào khu vực đó
1.3.2.3 Luật pháp và các quy định, chính sách
Luật về thù lao tài chính, bao gồm tiền lương, quỹ lương, phúc lợi, tiền lương tối thiểu, làm thêm giờ, ban đêm, thời hạn trả lương và tạm ứng, ảnh hưởng trực tiếp đến doanh nghiệp Việc xây dựng thù lao phải tuân thủ pháp luật hiện hành Quy định luật hợp lý, phù hợp thực tiễn sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho doanh nghiệp; ngược lại, quy định bất hợp lý sẽ gây khó khăn trong thực thi.
1.3.2.4 Tình trạng của nền kinh tế
Thù lao doanh nghiệp chịu ảnh hưởng trực tiếp từ chu kỳ kinh tế Kinh tế tăng trưởng dẫn đến nhu cầu lao động cao, đẩy lương thưởng lên; ngược lại, suy thoái kinh tế làm giảm nhu cầu, tạo điều kiện giảm thù lao.
Doanh nghiệp cần nghiên cứu thù lao đối thủ để xây dựng chính sách cạnh tranh, đặc biệt trong bối cảnh toàn cầu hóa, thu hút và giữ chân nhân tài Chế độ thù lao hấp dẫn là công cụ hiệu quả để cạnh tranh nhân lực với đối thủ trong và ngoài nước.
Các tiêu chí đánh giá thù lao tài chính của doanh nghiệp
Muốn đánh giá hệ thống thù lao tài chính của doanh nghiệp có đạt hiệu quả hay không dựa vào cái tiêu chí cơ bản như sau:
1.4.1 Cơ cấu các khoản trong hệ thống thù lao Được tính bằng tỷ lệ % các khoản thù lao trong tổng thù lao tài tài chính
Cơ cấu thù lao phụ thuộc loại hình doanh nghiệp, thu nhập và nhóm lao động Doanh nghiệp thu nhập cao thường có tỷ lệ khuyến khích tài chính và phúc lợi cao hơn Thiết kế cơ cấu thù lao phù hợp rất quan trọng để đảm bảo hiệu quả.
1.4.2 Mức độ công bằng, hiệu quả trong phương pháp phân phối thù lao tài chính Điều đó đòi hỏi mức thù lao trả cho NLĐ không nên thấp hơn so với mặt bằng giá công lao động chung của loại lao động đó ở trên thị trường, đồng thời các chế độ thù lao tài chính phải đáp ứng được nhu cầu cơ bản của NLĐ để giữ chân nhân viên giỏi Chế độ thù lao tài chính phải thỏa đáng, phải đảm bảo tái sản xuất sức lao động; NLĐ có nhiều cơ hội để phát triển và để cho họ thấy được tương lai tốt đẹp khi làm việc lâu dài tại tổ chức
1.4.3 Mức độ rõ ràng về công thức/cách thức tính trả thù lao tài chính
Chế độ thù lao minh bạch, dễ tính toán và hiểu được giúp người lao động (NLĐ) tự tính thu nhập, tham gia thảo luận và thương lượng về lương, thưởng, phụ cấp, hạn chế tranh chấp không cần thiết.
1.4.4 Đảm bảo tuân thủ quy định pháp luật
Doanh nghiệp cần tuân thủ pháp luật lao động về lương tối thiểu, lương làm thêm giờ, làm đêm và bảo hiểm xã hội cho người lao động Việc đánh giá mức độ tuân thủ các quy định này là tiêu chí quan trọng khi đánh giá chế độ thù lao tài chính.
1.4.5 Đảm bảo tính khuyến khích, tạo động lực lao động cho người lao động
Chế độ thù lao cần công bằng, hợp lý, người lao động năng suất cao được hưởng lương cao hơn; làm nhiều hưởng nhiều, làm ít hưởng ít Mức lương phải hấp dẫn, thúc đẩy NLĐ phấn đấu và tăng năng suất lao động.
Kinh nghiệm thù lao tài chính tại một số ngân hàng và bài học rút ra
1.5.1 Kinh nghiệm thù lao tài chính tại một số ngân hàng (Trụ sở chính) Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam (ViettinBank)
VietinBank, thành lập năm 1988 từ Ngân hàng Nhà nước Việt Nam (ban đầu là IncomBank, đổi tên năm 2008), hiện sở hữu 1 Sở giao dịch, 150 Chi nhánh và hơn 1000 Phòng giao dịch/Quỹ tiết kiệm trên toàn quốc Là một trong những ngân hàng hàng đầu Việt Nam, VietinBank đã tích lũy kinh nghiệm đáng kể trong xây dựng cơ chế lương.
Chế độ lương ngân hàng hiện nay phức tạp nhưng phù hợp với ngành, kết hợp lương cứng và lương thưởng theo doanh số Lương thưởng tăng tiến dựa trên hiệu quả công việc vượt mức, càng vượt trội, thù lao càng cao.
Vietinbank đảm bảo thu nhập cho nhân viên thông qua lương cơ bản (cho công việc thường nhật) và hoa hồng (tùy thuộc doanh số, hiệu quả công việc, và các gói dịch vụ như vay vốn, khuyến mãi, mở thẻ ) Do đặc thù ngành ngân hàng, thưởng đóng vai trò quan trọng hơn lương cơ bản, với mức thưởng hấp dẫn (2-10 tháng lương hoặc hơn) Vietinbank cũng ghi nhận và khen thưởng nhân viên có thành tích xuất sắc, thúc đẩy động lực làm việc.
Vietinbank cung cấp các chế độ phúc lợi đa dạng, bao gồm phúc lợi theo quy định pháp luật và phúc lợi tự nguyện như du lịch định kỳ (10 triệu đồng/người/năm), khám sức khỏe định kỳ (2 triệu đồng/người), teambuilding, cùng thưởng cuối năm (tương đương 3 tháng lương) Một số vị trí đặc biệt còn được hưởng thêm bảo hiểm bổ sung từ các đối tác.
Sự quan tâm toàn diện dành cho người lao động thúc đẩy sự cống hiến và gắn bó lâu dài với doanh nghiệp.
Vietinbank áp dụng chính sách thù lao hiệu quả, trả lương theo kết quả công việc với hệ số đánh giá rõ ràng, đánh giá hàng tháng Chế độ thưởng đa dạng, kích thích người lao động, đảm bảo công bằng và tương xứng với năng lực Ngoài lương thưởng, Vietinbank còn cung cấp đầy đủ phúc lợi như phụ cấp, bảo hiểm Công ty chú trọng đời sống tinh thần nhân viên bằng việc phân công hợp lý, tạo môi trường làm việc thoải mái, thân thiện, thúc đẩy tinh thần làm việc và hiệu quả công việc.
Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam (Vietcombank)
Vietcombank, ngân hàng lớn nhất thị trường chứng khoán với hơn 30.000 nhân viên, sở hữu mạng lưới rộng khắp gồm 116 chi nhánh trong nước, các công ty con trong và ngoài nước, cùng văn phòng đại diện tại Mỹ, Singapore và TP Hồ Chí Minh Thành công của Vietcombank không thể thiếu sự đóng góp của đội ngũ nhân viên và chính sách lương hấp dẫn.
Vietcombank áp dụng hệ thống lương phân cấp, dựa trên thâm niên và kết quả công việc Kết quả làm việc được đánh giá chủ yếu qua doanh số (hợp đồng dịch vụ, số lượng khách hàng vay, ) Hoa hồng thường cố định cho từng loại hợp đồng/dịch vụ, không theo cơ chế lũy tiến.
Vietcombank's bonus structure, competitive with other banks, typically ranges from 2 to 10 months' salary, supplemented by attractive ad-hoc rewards In recent years, Vietcombank has consistently ranked among banks with the highest bonus payouts for employees.
Mức thưởng tại Vietcombank khá cao nhưng chênh lệch lớn giữa nhân viên vượt doanh số, quản lý và nhân viên hiệu quả thấp gây tranh cãi Nhiều người cho rằng mức thưởng hiện tại vượt quá giá trị đóng góp thực tế.
Vietcombank đảm bảo phúc lợi cho nhân viên theo đúng quy định pháp luật, bao gồm: du lịch nghỉ mát 15 triệu đồng/người/năm, khám sức khỏe 3 triệu đồng/người/năm, thưởng cuối năm khoảng 5 tháng lương và thưởng thêm 1-2 tháng lương cho cán bộ xuất sắc.
VCB áp dụng chính sách thù lao minh bạch, công bằng, phân chia lương theo vị trí (lương thời gian cho quản lý, lương sản phẩm cho kinh doanh) với công thức và chỉ tiêu rõ ràng, gắn liền hiệu quả công việc và mức lương Quỹ lương được xây dựng hợp lý, phân bổ cho bộ phận trực tiếp và gián tiếp, khích lệ năng suất Bên cạnh đó, VCB triển khai nhiều hình thức thưởng và phúc lợi đầy đủ, bao gồm cả chế độ du lịch, nghỉ mát hàng năm, nhằm động viên và nâng cao năng suất lao động.
1.5.2 Bài học rút ra cho Trụ sở chính - Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam
Nghiên cứu chính sách thù lao tại VietinBank và Vietcombank giúp BIDV nâng cao hiệu quả cơ chế trả lương, tối ưu hóa nguồn lực và thúc đẩy hiệu quả hoạt động.
Từ các kinh nghiệm đã tìm hiểu có thể đúc kết một số vấn đề:
Lãnh đạo ngân hàng cần quan tâm sâu sắc đến hệ thống thù lao, xây dựng chính sách minh bạch, hợp lý và hấp dẫn để thu hút, giữ chân nhân tài, coi người lao động là yếu tố cốt lõi cho sự phát triển bền vững của ngân hàng, đặc biệt là trong bối cảnh cạnh tranh khốc liệt về thu nhập.
Hệ thống lương hiệu quả cần phù hợp đặc điểm doanh nghiệp, trọng dụng đóng góp của người lao động thông qua KPI rõ ràng Việc thiết lập các chỉ tiêu đo lường hiệu suất công việc không chỉ thúc đẩy nhân viên hoàn thành nhiệm vụ mà còn tạo động lực phấn đấu đạt được mức thu nhập cao hơn.
THỰC TRẠNG THÙ LAO TÀI CHÍNH TẠI TRỤ SỞ CHÍNH - NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM
Khái quát về Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam
Ngày 26/4/1957, Ngân hàng Kiến thiết Việt Nam (nay là BIDV) ra đời, đánh dấu cột mốc lịch sử ngân hàng Việt Nam Với hơn 66 năm phát triển, BIDV tự hào là ngân hàng lâu đời nhất Việt Nam.
Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam (BIDV) trải qua bốn lần đổi tên kể từ năm 1957: Ngân hàng Kiến Thiết Việt Nam (1957-1981), Ngân hàng Đầu tư và Xây dựng Việt Nam (1981-1990), Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam (1990-2012), và tên gọi hiện tại Sự thay đổi này phản ánh quá trình phát triển của ngân hàng và đất nước.
Hệ thống BIDV có hơn 25 nghìn cán bộ công nhân viên, 190 chi nhánh,
870 phòng giao dịch, 57.825 ATM và POS, có mặt tại tại 63 tỉnh thành của Việt Nam và 6 nước khác
BIDV cam kết cung cấp sản phẩm dịch vụ ngân hàng số tốt nhất, tối ưu lợi ích khách hàng Ngày 11/11/2019, Hana Bank (Hàn Quốc) trở thành cổ đông chiến lược của BIDV, sở hữu 15% vốn, đánh dấu giao dịch bán cổ phần cho nhà đầu tư nước ngoài lớn nhất lịch sử hệ thống ngân hàng Việt Nam.
BIDV, trong 66 năm phát triển, tự hào với môi trường làm việc chuyên nghiệp, thân thiện và tích cực đóng góp cho cộng đồng trên khắp cả nước, từ vùng núi đến đồng bằng và biển đảo.
“Hành động vì cộng đồng”
Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam (BIDV) hoạt động trong nhiều lĩnh vực và có các chức năng và nhiệm vụ quan trọng như sau:
- Ngân hàng: Là Ngân hàng có kinh nghiệm hàng đầu cung cấp đầy đủ các sản phẩm dịch vụ ngân hàng hiện đại và tiện ích;
- Bảo hiểm: Cung cấp các sản phẩm bảo hiểm nhân thọ và phi nhân thọ được thiết kế phù hợp với khách hàng;
- Chứng khoán: Cung cấp đa dạng dịch vụ môi giới, đầu tư, tư vấn đầu tư và phát triển nhanh chóng các hệ thống đại lý
- Đầu tư tài chính: Góp vốn đầu tư các dự án, nổi bật là vai trò chủ trì, điều phối các dự án trọng điểm của đất nước
Trụ sở chính BIDV là trung tâm điều hành toàn hệ thống, đảm nhiệm vai trò điều phối, tham mưu, hướng dẫn và giám sát hoạt động phát triển của BIDV trên phạm vi cả nước.
Sơ đồ 2.1 Cơ cấu tổ chức BIDV
BIDV năm 2022 có cấu trúc tổ chức gồm 4 khối chính Khối Ngân hàng bao gồm Hội sở chính, 190 chi nhánh (2 chi nhánh Sở giao dịch), 870 Phòng giao dịch, 57.825 ATM/POS, 3 đơn vị sự nghiệp (Trường đào tạo cán bộ, Trung tâm CNTT, Trung tâm dịch vụ kho quỹ phía Nam) và các chi nhánh quốc tế tại Myanmar, Campuchia, Lào, Đài Loan và Nga.
BIDV sở hữu 8 công ty con, trong đó có Công ty TNHH MTV Quản lý nợ và khai thác tài sản BIDV và Tổng công ty Bảo hiểm BIDV.
BIDV sở hữu nhiều công ty con và liên doanh đa ngành, bao gồm chứng khoán (BIDV Chứng khoán, MHBS), bảo hiểm (Lào Việt, Campuchia – Việt Nam) và cho thuê tài chính (BIDV – Sumi Trust).
Khối liên doanh gồm BIDV Metlife, Ngân hàng liên doanh Việt Nga, và Công ty liên doanh tháp BIDV.
Khối các đơn vị liên kết bao gồm Công ty TNHH lương thực Campuchia – Việt Nam và Công ty cổ phần Cho thuê Máy bay Việt Nam (VALC)
Bộ máy quản lý BIDV đóng tại Trụ Sở chính:
Sơ đồ 2.2 Bộ máy quản lý tại Trụ sở chính BIDV
(Nguồn: Báo cáo thường niên BIDV 2022)
Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam (BIDV) sở hữu cơ cấu tổ chức chặt chẽ, với Đại hội đồng cổ đông là cơ quan quyền lực tối cao.
Đại hội đồng cổ đông BIDV, bao gồm toàn bộ cổ đông có quyền biểu quyết, hoạt động thông qua các cuộc họp thường niên và bất thường.
Cổ đông bất thường và thông qua việc lấy ý kiến bằng văn bản
Ban Kiểm soát BIDV, do Đại hội đồng Cổ đông bầu, độc lập, khách quan và trung thực giám sát, đánh giá mọi hoạt động kinh doanh, quản trị và điều hành của ngân hàng.
Hội đồng quản trị BIDV là cơ quan quản trị cao nhất, đại diện BIDV thực hiện mọi quyền và nghĩa vụ trừ các vấn đề thuộc thẩm quyền Đại hội đồng cổ đông Thành phần Hội đồng quản trị BIDV gồm… (tiếp tục phần còn thiếu về thành phần)
Ban điều hành BIDV, gồm Tổng giám đốc và các Phó Tổng giám đốc do Hội đồng Quản trị bổ nhiệm, quản lý hoạt động thông qua bốn bộ phận chính: Hội đồng ALCO, Hội đồng Rủi ro, Hội đồng Quản lý Vốn và các hội đồng khác.
Trụ sở chính BIDV quản lý toàn diện hoạt động ngân hàng thông qua các khối chức năng, đảm bảo hiệu quả điều hành.
Thực trạng thù lao tài chính tại Trụ sở chính - Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam
2.2.1 Thực trạng về tiền lương a Cách thức chi trả lương
Người lao động nhận lương hàng tháng, bao gồm lương vị trí và lương năng suất theo ngày công Lương được tính toán cụ thể theo quy định.
Tiền lương = Tiền lương vị trí + Tiền lương năng suất
Tiền lương vị trí = Mức lương vị trí x NCTL
Tiền lương năng suất = Mức lương vị trí x Hns x Hxl x NCTL
- Mức lương vị trí: là mức tiền lương được xếp của người lao động theo Bảng lương vị trí công việc của BIDV
- NCTL: là ngày công thực tế được tính hưởng lương theo quy định trong tháng
- NCTC: là ngày công tiêu chuẩn làm việc của từng tháng, được tính là số ngày theo lịch không bao gồm ngày nghỉ hàng tuần theo quy định
- Hns: là hệ số lương năng suất của đơn vị, được xác định như sau:
Quỹ lương năng suất dự kiến được hưởng trong tháng –
Lương khuyến khích – Lương lao động khoán (nếu có)
Hns Quỹ tiền lương vị trí thực tế chi trả trong tháng
Hxl: là hệ số xếp loại hoàn thành nhiệm vụ của người lao động trong kỳ đánh giá, được quy định cụ thể như sau:
+ Hoàn thành nhiệm vụ/không được xếp loại: 1,0
+ Không hoàn thành nhiệm vụ:0,6 b Kỳ trả lương
Hàng tháng, NLĐ được chi trả tiền lương hàng tháng như sau
Kỳ lương 1 (15 hàng tháng): Nhân viên nhận lương vị trí, lương năng suất dựa trên ngày công thực tế Đơn vị khấu trừ bảo hiểm, thuế thu nhập cá nhân và các khoản ủng hộ (nếu có).
Kỳ lương 2 (cuối tháng): Nhân viên nhận lương vị trí, lương năng suất (tính theo ngày công thực tế), và tiền ăn ca (theo ngày công thực tế) Thuế thu nhập cá nhân và các khoản khấu trừ khác (nếu có) sẽ được trừ tại kỳ này Bao gồm cả lương KPI.
Tiền lương (thưởng) KPI được áp dụng đối với người lao động theo các thức chi trả như sau
Mức lương vị trí x Hkpi x Hdc x NCTL
- Hkpi: là hệ số xếp loại KPI của người lao động trong kỳ đánh giá, được quy định cụ thể như sau:
+ Hoàn thành nhiệm vụ/không được xếp loại: 1,0
+ Không hoàn thành nhiệm vụ:0
- Hđc: là hệ số điều chỉnh của TSC do TSC tính toán xác định trong từng kỳ, phù hợp với quỹ thưởng KPI
- NCTL: là tổng ngày công thực tế được tính hưởng lương của các tháng trong kỳ tính thưởng
- NCTC: là tổng ngày công tiêu chuẩn làm việc của các tháng trong kỳ tính thưởng
Thưởng KPI được chi trả theo quý d Lkk: Lương khuyến khích (nếu có)
Ngân hàng trích 10% quỹ lương hàng năm làm quỹ khuyến khích nhân viên Quỹ này dành cho nhân viên xuất sắc, có trình độ chuyên môn cao, đóng góp sáng kiến hoặc đề tài khoa học hiệu quả.
Trụ sở chính áp dụng chính xác các phụ cấp nhà nước (nặng nhọc, độc hại, nguy hiểm, khu vực) và các phụ cấp nội bộ (thu hút, lưu động, chức danh) Mức phụ cấp tuân thủ pháp luật, không bao gồm phúc lợi khác (cơm trưa, gửi xe, quần áo ) Xếp lương các đơn vị tại trụ sở chính cũng được thực hiện.
Các đơn vị tại Trụ sở chính được xếp thành 2 cấp: Ban/Trung tâm cấp I và Ban/Trung tâm cấp II, cụ thể:
Ban/Trung tâm cấp I gồm các ban và trung tâm kinh doanh, công nghệ chịu trách nhiệm chỉ tiêu kinh doanh, phê duyệt và xử lý rủi ro, bao gồm cả các đơn vị CNTT.
Ban/Trung tâm cấp II là các đơn vị kinh doanh hoặc hỗ trợ hoạt động kinh doanh và quản trị điều hành.
Bảng 2.3 Bảng xếp cấp lương vị trí cán bộ, lãnh đạo, quản lý
Vị trí Ban/Trung tâm cấp I Ban/Trung tâm cấp II
Giám đốc Ban/Trung tâm 18 17
Phó giám đốc Ban/Trung tâm 16 15
(Nguồn: Quy chế chi trả tiền lương, thu nhập BIDV)
Bảng 2.4 Bảng lương nhân viên tại trụ sở chính
Vị trí Nhóm nghiệp vụ I
Chuyên gia cấp cao/Trưởng phòng 14- 15/13 13-14/12 13/11
Chuyên gia/Phó trưởng phòng 12/11 12/11 11/10
(Nguồn: Quy chế chi trả tiền lương, thu nhập BIDV)
Chế độ lương BIDV minh bạch, rõ ràng, tuy nhiên một số biến số như HĐC, QKK chưa được công khai Mức lương cơ bản tại trụ sở đáp ứng chi phí sinh hoạt tối thiểu tại Hà Nội Hệ số lương tăng theo cấp bậc, tạo động lực và cơ hội thăng tiến rõ ràng cho nhân viên.
Bảng 2.5 Kết quả khảo sát về đánh giá của người lao động về tiền lương tại Trụ sở chính
Anh(chị) đánh giá về mức lương hiện tại nhận được ở trụ sở chính như thế nào?
Anh(chị) thấy cơ chế lương của trụ sở chính có tính cạnh tranh như thế nào?
Anh(chị) thấy cơ chế lương tại trụ sở chính hiện đã công bằng như thế nào?
Anh(chị) thấy mức độ minh bạch về tiền lương như thế nào? 14 21 45 12 8
Anh(chị) thấy tiền lương đã tạo động lực lao động cho anh (chị) thế nào
(Nguồn: Khảo sát của tác giả)
Bảng khảo sát này đánh giá của người lao động về tiền lương hiện tại Trụ sở chính - Ngân hàng BIDV
Về mức độ hài lòng của người lao động về mức lương hiện tại nhận được
Khảo sát cho thấy 86% người lao động BIDV đánh giá tích cực (rất tốt, tốt, khá) về mức lương, chỉ 6% đánh giá kém Kết quả này phản ánh chính sách lương cạnh tranh của BIDV, một ngân hàng luôn nằm trong top các ngân hàng hàng đầu.
5 ngân hàng có mức thu nhập cao nhất trong nhiều năm, bản thân mức thu nhập này cũng cao hơn mức thu nhập bình quân của nhiều ngành nghề
Khảo sát cho thấy 12% người lao động đánh giá cơ chế lương BIDV rất tốt, 19% đánh giá tốt, nhưng 42% đánh giá khá, 18% trung bình và 10% kém, phản ánh tính cạnh tranh chưa cao Mặc dù BIDV nằm trong top 5 ngân hàng có mức lương cao nhất, thu nhập lại giữ ổn định lâu dài, thể hiện chiến lược ngân hàng BIDV có tính cạnh tranh thấp về thù lao với nhân viên thâm niên, lương cao so với các ngân hàng top đầu, nhưng lại thu hút người lao động trẻ, sinh viên nhờ mức lương tương đối cao so với mặt bằng chung.
Chỉ 3% người lao động đánh giá mức lương rất tốt, 6% đánh giá tốt, và 45% đánh giá khá, cho thấy phần lớn người lao động chưa hài lòng về mức lương hiện tại.
Khảo sát cho thấy 28% đánh giá lương trung bình và 18% đánh giá kém, phản ánh tính công bằng của cơ chế lương thấp hơn so với tính cạnh tranh và mức lương hiện tại Nguyên nhân chính là sự chênh lệch lương lớn, gấp đôi giữa mức lương thấp nhất và cao nhất trong cùng chức danh, thậm chí giữa các cấp bậc trong cùng chức danh.
Khảo sát cho thấy 70% người lao động đánh giá mức độ minh bạch của cơ chế lương ở mức khá trở lên (tốt, rất tốt, khá), phản ánh sự hài lòng tương đối cao nhờ cơ chế lương rõ ràng, phân chia bậc lương cụ thể Tuy nhiên, 20% đánh giá trung bình và kém cho thấy việc đa dạng bậc lương và sự phụ thuộc vào người quản lý trực tiếp vẫn ảnh hưởng đến tính minh bạch và công bằng.
40% người lao động BIDV đánh giá cao khả năng tạo động lực của mức lương, chỉ 4% đánh giá rất kém Điều này phản ánh cơ chế lương cạnh tranh của BIDV, một trong những ngân hàng lớn nhất Việt Nam.
Khảo sát đánh giá mức lương tại trụ sở chính cho thấy động lực lao động khá tốt nhờ mức lương hiện tại Tuy nhiên, điểm đánh giá về mức lương và cơ chế lương chưa cao, còn dư địa phát triển Cơ chế lương dễ hiểu nhưng tính minh bạch chưa cao do các chỉ số (Hi, Qkk ) thay đổi liên tục, gây khó hiểu Cuối cùng, mức độ công bằng về lương được đánh giá thấp do chênh lệch lớn giữa các cấp bậc, đặc biệt ảnh hưởng đến nhân viên cấp thấp.
2.2.2 Thực trạng về khuyến khích tài chính
Thực trạng các yếu tố ảnh hưởng đến thù lao tài chính tại Trụ sở chính - Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam
- Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam
2.3.1 Thực trạng các yếu tố bên trong
Loại hình kinh doanh, quy mô tổ chức
Thù lao tại BIDV phụ thuộc vào loại hình kinh doanh, quy mô tổ chức, kỹ năng, kiến thức chuyên môn, hiệu suất làm việc và chính sách nhân sự của ngân hàng.
BIDV đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ ngân hàng, từ dịch vụ truyền thống (tiền gửi, cho vay, thẻ) đến ngân hàng số, thanh toán điện tử và quản lý tài sản Điều này đòi hỏi đội ngũ nhân sự chuyên nghiệp và hệ thống đánh giá năng lực, thù lao phù hợp.
Đa dạng hóa sản phẩm ngân hàng, đặc biệt trong lĩnh vực ngân hàng số, gây cạnh tranh khốc liệt, dẫn đến áp lực giảm giá và thù lao BIDV tập trung nâng cao chất lượng dịch vụ và giá trị khách hàng thay vì chiến lược cạnh tranh giá.
BIDV là một trong những ngân hàng lớn nhất Việt Nam, sở hữu mạng lưới rộng khắp với hơn 1.000 chi nhánh (gồm 190 chi nhánh trong nước và 1 chi nhánh nước ngoài) cùng hơn 28.400 nhân viên Quy mô này đòi hỏi hệ thống quản lý nhân sự hiệu quả để đảm bảo hoạt động ngân hàng diễn ra trơn tru.
Doanh nghiệp lớn, quy mô hoạt động lớn thường trả lương cơ bản cao hơn để thu hút và giữ chân nhân tài có kỹ năng và kinh nghiệm.
Doanh nghiệp lớn, quy mô phát triển mang đến nhiều cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp cho nhân viên thông qua thăng chức, chuyển vị trí hoặc dự án mới, thúc đẩy động lực làm việc và tăng thu nhập.
Doanh nghiệp lớn thường cung cấp nhiều phúc lợi hấp dẫn như bảo hiểm y tế, nhân thọ, hỗ trợ lương, giáo dục và các chương trình khác, góp phần nâng cao sự hài lòng và động lực làm việc của nhân viên.
Quy mô doanh nghiệp tác động đáng kể đến mức lương trung bình ngành Doanh nghiệp lớn thường trả lương cao hơn doanh nghiệp nhỏ, gây ra cạnh tranh tuyển dụng và giữ chân nhân tài.
Doanh nghiệp lớn thường cung cấp các khoản thưởng và phúc lợi hiệu suất hấp dẫn, thúc đẩy nhân viên đạt mục tiêu và thành tích xuất sắc để nhận phần thưởng tài chính hoặc phúc lợi bổ sung.
Quan điểm, triết lý quản trị của người lãnh đạo tại trụ sở chính
Lãnh đạo BIDV ưu tiên xây dựng thương hiệu mạnh, hướng đến lợi nhuận bền vững Chính sách đãi ngộ nhân tài, bao gồm thù lao và môi trường làm việc chuyên nghiệp, là trọng tâm thu hút và giữ chân người giỏi Hiệu quả chính sách thù lao phụ thuộc vào tầm nhìn của ban lãnh đạo.
BIDV xây dựng quỹ lương và đơn giá tiền lương hàng năm dựa trên kết quả kinh doanh, giao về Phòng tài vụ kho quỹ để tự chủ trả lương Chính sách khuyến khích tài chính và phúc lợi được BIDV chú trọng, song vẫn cần điều chỉnh để hoàn thiện Môi trường làm việc tốt, văn hóa lâu dài và cơ sở vật chất hiện đại tại BIDV tạo điều kiện thuận lợi và tâm trạng thoải mái cho người lao động Quan điểm lãnh đạo cũng là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến thù lao.
Mức lương BIDV cạnh tranh trên thị trường và được duy trì ổn định qua các thời kỳ, tuy nhiên, vị trí thu nhập bình quân đầu người chỉ xếp thứ 4-5 trong ngành, dù BIDV sở hữu lực lượng nhân sự đông đảo nhất với hơn người.
28 nghìn lao động luôn được đánh giá là một trong những đơn vị tốt nhất để học tập và làm việc trong hệ thống ngân hàng tại Việt Nam
Triết lý quản trị của BIDV ưu tiên đầu tư phát triển nguồn nhân lực, đặc biệt tại trụ sở chính, thay vì tập trung vào thù lao tài chính Đội ngũ quản trị nhân sự đóng vai trò then chốt trong việc đánh giá giá trị nhân viên, quyết định mức lương và các thỏa thuận tuyển dụng, ảnh hưởng trực tiếp đến thu nhập của người lao động tại trụ sở chính Việc nâng cao năng lực nhân viên là yếu tố thiết yếu do trình độ chuyên môn của lao động mới ra trường còn thấp.
BIDV ưu tiên nâng cao chất lượng nhân sự thông qua đào tạo thay vì cạnh tranh lương, sẵn sàng tuyển dụng người chưa có nhiều kinh nghiệm Ban Tổ chức Nhân sự BIDV quản lý nhân lực toàn hệ thống, không ngừng nâng cao năng lực và chủ động điều chỉnh chính sách thù lao theo biến động thị trường, đảm bảo hiệu quả và tạo động lực cho người lao động Năng lực đội ngũ cán bộ nhân sự trụ sở chính BIDV được thể hiện rõ trong bảng dưới đây.
Bảng 2.9 Năng lực Người lao động tại Ban Tổ chức nhân sự Trụ sở chính
STT Họ và tên Vị trí Trình độ Ngành đào tạo
1 Trần Văn Hùng Giám đốc Ban Thạc sĩ Quản trị nhân lực
2 Nguyễn Thị Thu Hà Phó giám đốc
3 Lê Thị Mai Anh Trưởng phòng đào tạo và phát triển
Thạc sĩ Quản trị nhân lực
4 Phạm Quốc Bảo Chuyên viên đào tạo và phát triển
Thạc sĩ Quản trị nhân lực
5 Hoàng Thị Lan Anh Chuyên viên đào tạo và phát triển
Thạc sĩ Quản trị nhân lực
6 Vũ Đức Minh Chuyên viên quản lý hiệu suất
Thạc sĩ Quản trị nhân lực
Chuyên viên quản lý hiệu suất
Thạc sĩ Quản trị nhân lực
8 Bùi Văn Trường Chuyên viên chính sách và phúc lợi Đại học Quản trị kinh doanh
Chuyên viên tiền lương và phúc lợi
Thạc sĩ Truyền thông và quan hệ công chúng
10 Lý Văn Tùng Trưởng phòng quản lý nhân sự
Thạc sĩ Quản trị nhân lực
11 Ngô Thị Ngọc Diệp Chuyên viên quản lý nhân sự Đại học Khoa học dữ liệu
12 Trịnh Quang Long Chuyên viên quản lý dữ liệu nhân sự
Thạc sĩ Khoa học dữ liệu
Trưởng phòng tuyển dụng Đại học Ngân hàng
14 Đỗ Minh Tuấn Chuyên viên tuyển dụng Đại học Tâm lý học
15 Phan Thị Linh Chi Chuyên viên tuyển dụng Đại học Quản trị nhân lực
(Nguồn: Ban Tổ chức Nhân sự)
Trụ sở chính ngân hàng có gần 3000 nhân lực, được quản lý bởi 15 cán bộ, tập trung vào tuyển dụng và quản lý nội bộ Đội ngũ này chủ yếu có trình độ cao, kinh nghiệm trên 5 năm, chuyên ngành quản trị nhân lực, ngân hàng, và một số ngành hỗ trợ như tâm lý học hay khoa học dữ liệu.
Đánh giá chung
Hệ thống thù lao của BIDV đã đạt được nhiều thành công, góp phần nâng cao hiệu quả công việc và thu hút, giữ chân nhân tài Mức lương đảm bảo lợi ích cho cả ngân hàng và người lao động, phản ánh bản chất và quy mô của một ngân hàng hàng đầu Thành công này thể hiện qua việc BIDV đã xây dựng được một hệ thống thù lao hoàn thiện và hiệu quả.
Công ty đảm bảo trả lương đầy đủ, đúng hạn hàng tháng, tính toán minh bạch dựa trên ngày công thực tế và hiệu quả công việc Lương bao gồm lương cơ bản và phần thưởng hiệu quả/doanh thu, khuyến khích nhân viên tích cực làm việc.
Công ty đảm bảo đầy đủ các chế độ phúc lợi xã hội cơ bản bao gồm bảo hiểm y tế, bảo hiểm xã hội, bảo hiểm thất nghiệp, chế độ thai sản, ốm đau và nghỉ lễ, Tết.
Chương trình thưởng hiệu quả đã thúc đẩy sự sáng tạo và niềm tin của nhân viên vào công việc.
Chế độ lương, thưởng, và phúc lợi hiện tại đáp ứng đầy đủ các quy định bắt buộc và tạo sự hài lòng cho nhân viên.
2.4.2 Những hạn chế và nguyên nhân
Ngân hàng đã nỗ lực cải thiện thù lao nhân viên nhưng vẫn còn nhiều hạn chế.
Hệ thống lương hiện tại của TSC BIDV thiếu linh hoạt, chưa có công thức riêng cho từng nhóm công việc và chưa gắn với vị trí công tác Thiếu chỉ tiêu cụ thể, khoa học để xác định hệ số chức danh và mô tả công việc chi tiết Tiêu chí đánh giá hiệu quả công việc thiếu định lượng, gây khó khăn trong xếp loại, thiếu khách quan và dễ bị ảnh hưởng bởi tính cảm tính của người chấm công, dẫn đến bất công trong phân phối lương.
Cơ chế lương hiện tại chịu ảnh hưởng lớn từ người quản lý, gây bất lợi cho người lao động do chênh lệch mức lương giữa các bậc có thể lên đến gấp đôi, gây khó khăn trong việc tính toán và kiểm tra lương.
Hệ thống phân phối lương hiện tại, dù dựa trên KPI cá nhân, bộ phận và toàn công ty, vẫn chưa đánh giá đầy đủ trách nhiệm, thái độ và các yếu tố ảnh hưởng hiệu quả công việc, mà chủ yếu dựa trên nhiệm vụ hoàn thành hoặc doanh số Điều này dẫn đến bất công và thiếu động lực cho nhân viên.
Chế độ phúc lợi hiện tại chỉ đáp ứng các khoản bắt buộc, phúc lợi tự nguyện tuy có nhưng chưa hiệu quả do thời gian nghỉ ngơi của cán bộ công nhân viên bị hạn chế, chưa tạo sự thoải mái thư giãn Thưởng các ngày lễ, Tết thấp hơn ngân hàng khác và thưởng cuối năm thiếu tính kịp thời.
Chế độ thưởng hiện tại tập trung vào nhóm kinh doanh, gây bất công cho các phòng ban khác tại trụ sở chính do khó lượng hóa đóng góp của từng bộ phận vào kết quả kinh doanh chung Việc phân bổ thưởng dựa trên kết quả kinh doanh gặp nhiều khó khăn về mặt kỹ thuật và chưa phản ánh đúng giá trị cá nhân về ý thức, tiềm năng và thái độ làm việc.
BIDV's business performance has increased in recent years, but employee compensation and benefits remain heavily reliant on business results While profits have grown over the past three years, the COVID-19 pandemic and challenges faced by BIDV's borrowing businesses negatively impacted the compensation fund, resulting in lower-than-expected salaries This constrained BIDV's resources allocated to salaries, financial incentives, and employee welfare.
Chính sách trả lương hiện tại, dù được thiết kế theo vị trí công việc, vẫn mang tính định lượng và chưa khuyến khích đầy đủ sự tham gia của người lao động Ban lãnh đạo nhận thức được những tồn tại nhưng chưa có biện pháp khắc phục cụ thể, chỉ dừng ở kế hoạch Áp lực công việc của bộ phận nhân sự hạn chế việc nghiên cứu và đề xuất giải pháp cải thiện chính sách.
Để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của người lao động trước sự biến động của nền kinh tế, TSC BIDV cần liên tục đổi mới, phát triển và ban hành chính sách thù lao phù hợp với điều kiện đơn vị, nhu cầu người lao động và chiến lược phát triển của BIDV.
GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN THÙ LAO TÀI CHÍNH TẠI TRỤ SỞ CHÍNH - NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM
Phương hướng phát triển của Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam trong thời gian tới
3.1.1 Định hướng phát triển chung của Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam
Năm 2022, BIDV vượt qua nhiều khó khăn, hoàn thành toàn diện các mục tiêu về quy mô, chất lượng, hiệu quả và phát triển thể chế, đảm bảo hoạt động an toàn, thông suốt Ngân hàng cũng bảo toàn và phát triển nguồn vốn Nhà nước, thực hiện nghĩa vụ với ngân sách và đảm bảo quyền lợi cổ đông, người lao động.
BIDV, với vai trò ngân hàng thương mại nhà nước lớn, chủ động triển khai các giải pháp hỗ trợ doanh nghiệp, xã hội và cộng đồng, đáp ứng nhu cầu khách hàng và đóng góp tích cực vào phát triển kinh tế - xã hội.
Năm 2023, BIDV đặt mục tiêu tăng trưởng tín dụng 12-13% và huy động vốn 11%, đồng thời kiểm soát nợ xấu dưới 1,4% Việc đạt được các chỉ tiêu này dựa trên chuyển đổi số toàn diện, nâng cao chất lượng tín dụng và đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ, nhằm tối ưu hiệu quả hoạt động và sự hài lòng khách hàng.
BIDV đã đẩy mạnh chuyển đổi số, tập trung phát triển ngân hàng số để tăng quy mô và giá trị giao dịch Ngân hàng cũng nâng cao năng lực quản trị rủi ro, đảm bảo hoạt động kỷ luật, kỷ cương trước biến động thị trường.
BIDV đã tập trung triển khai các phương án tăng vốn điều lệ để đáp ứng nhu cầu phát triển của ngân hàng
Mục tiêu 2025 tầm nhìn 2030 của Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam
BIDV đã đặt ra 6 mục tiêu ưu tiên để hướng đến sự phát triển bền vững đến năm 2025
BIDV sẽ củng cố năng lực tài chính, đáp ứng đầy đủ các quy định an toàn hoạt động, tạo nền tảng tăng trưởng, mở rộng thị phần và duy trì vị thế dẫn đầu ngành ngân hàng.
BIDV ưu tiên hiệu quả hoạt động bền vững bằng cách nâng cao chất lượng tài sản, tái cấu trúc nguồn thu, tăng tỷ trọng thu nhập phi tín dụng và cung cấp sản phẩm dịch vụ ngân hàng - tài chính - bảo hiểm chất lượng cao cho khách hàng.
BIDV sẽ tập trung chuyển đổi cơ cấu khách hàng, ưu tiên phát triển khách hàng FDI, và duy trì vị trí dẫn đầu thị trường Việt Nam ở cả phân khúc bán lẻ và SME.
BIDV sẽ ưu tiên quản trị điều hành minh bạch, hiệu quả và hướng tới niêm yết quốc tế.
Thứ Năm, BIDV tiên phong ứng dụng công nghệ thông tin và ngân hàng số, hiện đại hóa hoạt động kinh doanh và quản trị, đáp ứng xu hướng thời đại.
Thứ Sáu, BIDV ưu tiên phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao, xây dựng văn hóa doanh nghiệp hiện đại, chuyên nghiệp, thúc đẩy môi trường làm việc sáng tạo và trách nhiệm xã hội, đáp ứng xu thế hội nhập và Cách mạng Công nghiệp 4.0.
3.1.2 Định hướng về công tác thù lao tài chính của Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam tại Trụ sở chính
Thực hiện Nghị quyết 27 của Đảng về tiền lương, giá cả và lao động, BIDV cần định hướng nâng cao hệ thống thù lao để đảm bảo cạnh tranh và thu hút nhân tài.
Ngân hàng cần xác định rõ mục tiêu thù lao, đánh giá đúng tầm quan trọng của hệ thống đối với ngân hàng và nhân viên trụ sở chính Kế hoạch cải thiện hệ thống thù lao phải dựa trên nguyên tắc công bằng, minh bạch, phù hợp với tình hình xã hội và đặc thù ngành ngân hàng.
Xác định mục tiêu kịp thời, căn cứ vào đầu kỳ kế toán, thực hiện phù hợp, tránh xa vời và hướng tới định hướng phát triển của ngân hàng.
Xây dựng hệ thống thù lao cần sự hợp tác giữa người lao động và ngân hàng, dựa trên mục tiêu tài chính và tuân thủ pháp luật, đảm bảo công bằng và phù hợp với quy định.
Kiểm nghiệm thường xuyên hệ thống thù lao đảm bảo phù hợp với mục tiêu ngân hàng và người lao động, từ đó hoàn thiện cơ chế và tiêu chí trả lương.
Một số giải pháp nhằm hoàn thiện thù lao tài chính tại Trụ sở chính - Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam
Lương là yếu tố then chốt thu hút và giữ chân nhân viên BIDV Ngân hàng cần hoàn thiện hệ thống trả lương công bằng, minh bạch, với quy trình chi tiết, chính xác và văn bản quy định rõ ràng về tiêu chuẩn, điều kiện tăng lương, giảm thiểu tác động chủ quan Phòng Nhân sự có trách nhiệm giải đáp thắc mắc của nhân viên về lương, xây dựng và phổ biến các tiêu chuẩn tăng lương đã được lãnh đạo phê duyệt.
Ngân hàng cần xây dựng tiêu chí đánh giá hiệu quả công việc cụ thể cho từng nhân viên, dựa trên yêu cầu riêng của mỗi vị trí, bao gồm cả thâm niên và đánh giá nhân cách, không chỉ kết quả Bản mô tả công việc chính xác giúp nhân viên hiểu rõ nhiệm vụ và tăng động lực, đảm bảo trả lương đúng người đúng việc.
Ngân hàng cần nâng cao trình độ chuyên môn cho cán bộ phụ trách tiền lương để xây dựng quy chế trả lương chính xác, hợp lý và hiệu quả, đáp ứng sự phát triển và đổi mới.
Thù lao hiện tại của người lao động chưa thực sự cạnh tranh, gây ảnh hưởng lớn Để nâng cao hiệu quả, cần có cơ chế tăng lương dựa trên kết quả công việc tốt hơn.
Cải cách hệ thống chính sách tiền lương ngân hàng là cần thiết, thay vì giải pháp từng giai đoạn Mục tiêu là tăng thu nhập người lao động và giảm chi phí bảo hiểm, do lương bình quân cao gây áp lực lớn về bảo hiểm Việc này đòi hỏi thay thế các cơ chế cũ, lạc hậu bằng các quy định mới về lao động và tiền lương.
Trên cơ sở nghiên cứu thực trạng công tác trả lương của TSC BIDV, tác giả đề xuất một số giải pháp sau nhằm cải thiện công tác này:
Hoàn thiện hệ thống chỉ tiêu làm căn cứ tính hệ số lương
Hệ số lương cán bộ công nhân viên BIDV phụ thuộc độ phức tạp công việc Để xác định chính xác, cần hệ thống chỉ tiêu đánh giá khoa học, nên BIDV cần thành lập hội đồng đánh giá chuyên nghiệp, gồm các chuyên gia am hiểu công việc.
- Giám đốc Ban: Làm trưởng ban, là người tham gia vào quá trình đánh giá công việc và đưa ra quyết định cuối cùng
- Phó giám đốc Ban: Làm phó ban, là người trực tiếp tổ chức, chỉ đạo việc khảo sát, đánh giá công việc
- Chuyên viên Tổ chức hành chính: Làm chuyên viên, trực tiếp tham gia vào quá trình đánh giá côngviệc
- Cán bộ kinh doanh: Là người am hiểu công việc về kỹ thuật, sẽ đánh giá đúng độ phức tạp của công việc về chuyên môn kỹ thuật
Hội đồng đánh giá cần bảng mô tả công việc chi tiết, bao gồm kỹ năng, trình độ, trách nhiệm, kinh nghiệm và điều kiện làm việc để xác định độ phức tạp công việc, từ đó giúp nhà quản trị thiết lập hệ số lương chính xác, khách quan, công bằng và hợp lý.
Cách tính lương với từng khối lao động phải được tách ra, khối lao động gián tiếp và lao động trực tiếp
Hoàn thiện phương thức trả lương theo thời gian: áp dụng đối với khối lao động gián tiếp làm việc tại văn phòng, phòng ban quản lý
BIDV TSC cần trả thêm lương bổ sung (LBS) cho người lao động dựa trên kết quả kinh doanh công ty và hệ số lương cá nhân, ngoài lương cơ bản (LCB) tính theo hệ số lương, ngày công thực tế và mức lương tối thiểu nhà nước quy định.
Lbs: Tổng quỹ tiền lương bổ sung
P1: Lợi nhuận của BIDV kỳ thực hiện
P0: Lợi nhuận của BIDV kỳ trước
Tiền lương bổ sung của một lao động được tính như sau:
Lbsi = Lbs/HS x His, trong đó:
Lbsi: Tiền lương bổ sung của lao động i
HS: Tổng hệ số tiền lương của các nhân viên tại TSC BIDV
HSi : Hệ số tiền lương của lao động i
Tiền lương người lao động nhận hàng tháng có thể điều chỉnh như sau:
LC: Tiền lương chính hàng tháng
LCB: Lương cơ bản (Lương cơ bản được tính như hiện tại)
Hoàn thiện phương thức trả lương theo sản phẩm: Áp dụng đối với kinh doanh, kinh doanh tiền tệ, sản phẩm bán lẻ, bán buôn
Tiền lương cho từng đơn vị được tính như sau:
TL=ĐGi x Qi x % sản phẩm đạt chất lượng
Trong đó: TL: Tiền lương của tổ ĐGi : Đơn giá tiền lương khoán của công việc i mà tổ thực hiện
Qi : Khối lượng công việc i mà tổ thực hiện
Chia lương cho NLĐ: Trong mỗi tổ phân thành 2 mức, ứng với hệ số ngày công quy đổi sau:
Cán bộ mức 1: bậc 5 - bậc 7, hệ số quy đổi 1,1
Cán bộ mức 2: bậc 1- bậc 4, hệ số quy đổi 1,05
Căn cứ vào bảng chấm công và tổng tiền lương của cả tổ, lương cho cán bộ trong tổ được tính như sau: TLi = TL/C x Hqđi x Ni
TLi : Tiền lương của cán bộ i
C: Tổng số ngày công thực tế của cả tổ
TL/C: Đơn giá tiền lương chung cho 1 ngày công
Hqđi : Hệ số quy đổi của cán bộ i
Ni : Số ngày làm việc thực tế của NLĐ
3.2.2 Hoàn thiện về khuyến khích tài chính
Chính sách lương BIDV tương đối công bằng và toàn diện, nhưng cơ chế thưởng chưa thực sự công bằng Khối kinh doanh có cơ chế thưởng dựa trên doanh số minh bạch, khác với các khối khác dựa trên đánh giá chủ quan của quản lý và KPI, gây thiếu công bằng Để cải thiện, BIDV nên lượng hóa các tiêu chí đánh giá hiệu quả công việc ở các bộ phận khác, phân bổ thưởng dựa trên đóng góp cụ thể.
Chế độ thưởng thường niên được áp dụng cho cá nhân và tập thể xuất sắc, tiên tiến.
Chương trình thưởng năm không đảm bảo tính kịp thời, giảm hiệu quả khích lệ, ảnh hưởng động lực làm việc và phát triển của nhân viên, dù vẫn có các giải thưởng cá nhân khác.
Chế độ thưởng nóng hiện tại ưu tiên nhân viên kinh doanh, bỏ ngỏ đóng góp cải tiến quy trình, chỉ được đánh giá cuối năm Do đó, cần xây dựng cơ chế thưởng mới, phản ánh chính xác hiệu quả công việc của toàn bộ người lao động.
Thiết lập hệ thống chỉ tiêu đo lường kết quả lao động, ưu tiên số liệu định lượng, để phân loại thành tựu và đưa ra hình thức khen thưởng phù hợp (thưởng nóng, thưởng năm, hoặc ghi nhận).
- Các chỉ tiêu xây dựng trên 4 nền tảng cơ bản
+ Mức độ hoàn thành nhiệm vụ, chi tiêu của bộ phận, nhóm, khối,… + Mức độ chấp hành nội quy, quy định của các thành viên
+ Mức độ quan trọng của khối trong trụ sở cũng như toàn bộ hệ thống ngân hàng
+ Thái độ làm việc ý thức phát triển bản thân,…
Hàng tháng, quản trị viên đánh giá và xét thưởng nhân viên dựa trên hệ thống chỉ tiêu, xác định phương pháp thưởng cụ thể.
Hệ số thưởng tháng dựa trên kết quả hoạt động, đặc biệt thưởng nóng cho các khối ngân hàng hiệu quả Việc chi trả thưởng nóng cần nhanh chóng, đơn giản, hạn chế nhiều cấp phê duyệt và có giới hạn để khuyến khích nhân viên.
Anh (chị) thấy mức độ minh bạch về tiền lương như thế nào 1: 2: 3: 4: 5
về tiền lương như thế nào 14 21 45 12 8
Anh (chị) thấy tiền lương đã tạo động lực lao động cho anh (chị) thế nào 1: 2: 3: 4: 5
động lực lao động cho anh (chị) thế nào
6 Anh(chị) có thấy tiền thưởng tại ngân hàng như thế nào 19 27 30 14 10
7 Anh(chị) thấy tiền thưởng hiện tại đã có tính kịp thời như thế nào 10 15 22 42 11
8 Anh(chị) thấy tiền thưởng đã có tính cạnh tranh như thế nào 15 21 39 15 10
9 Anh(chị) thấy cơ chế thưởng đã minh bạch và rõ ràng như thế nào 6 13 45 25 11
Anh (chị) thấy cơ chế thưởng đã minh bạch và rõ ràng như thế nào 1: 2: 3: 4: 5
minh bạch và rõ ràng như thế nào 6 13 45 25 11
Anh (chị) thấy cơ chế phụ cấp đã có tính cạnh như thế nào 1: 2: 3: 4: 5
ảnh hưởng đến động lực lao động của anh chị như thế nào
11 Anh(chị) có thấy phúc lợi tại ngân hàng như thế nào 7 13 47 25 8
12 Anh(chị) thấy các khoản trợ cấp/hỗ trợ đã có tính cạnh như thế nào
Anh (chị) thấy các khoản hỗ trợ/trợ cấp đã minh bạch và rõ ràng như thế nào 1: 2: 3: 4: 5
cấp/hỗ trợ đã minh bạch và rõ ràng như thế nào
Anh (chị) thấy tác động của phúc lợi lao động đến động lực làm việc ở mức độ như thế nào 1: 2: 3: 4: 5
phúc lợi lao động đến động lực làm việc ở mức độ như thế nào