bé gi¸o dôc vµ ®µo t¹o trêng ®¹i häc b¸ch khoa hµ néi o0o NguyÔn thÞ Nhung Ph©n tÝch vµ hoµn thiÖn c«ng t¸c qu¶n trÞ nguån nh©n lùc t¹i ®µi ph¸t thanh truyÒn h×nh qu¶ng ninh Chuyªn ngµnh qu¶n trÞ kin[.]
Trang 1trờng đại học bách khoa hà nội
- o0o
-Nguyễn thị Nhung
Phân tích và hoàn thiện công tác quản trị
nguồn nhân lực tại đài phát thanh
truyền hình quảng ninh
Chuyên ngành quản trị kinh doanh
Luận văn thạc sĩ kinh tế
Ngời hớng dẫn khoa học: TS Vũ Quang
Hà Nội - Năm 2014
Trang 2LỜI CẢM ƠN
Tôi xin chân thành cảm ơn sự hướng dẫn, giúp đỡ quý báu của các thầy cô, anh chị em trong lớp học, Ban giám hiệu nhà trường, Viện Đào tạo sau đại học, Viện Kinh tế và Quản lý Trường Đại học Bách khoa Hà Nội đã tạo điều kiện giúp
đỡ tôi trong suốt quá trình học tập và hoàn thành luận văn
Tôi xin trân trọng gửi lời cảm ơn sâu sắc đến thầy giáo TS Vũ Quang, người đã tận tình hướng dẫn tôi trong quá trình nghiên cứu và hoàn thành luận văn Xin chân thành cảm ơn tới Ban lãnh đạo cơ quan, đặc biệt là phòng DV&QC nơi tôi đang công tác cùng các phòng chuyên môn của Đài PTTH Quảng Ninh đã cung cấp tài liệu và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho tôi trong quá trình làm việc, thu thập số liệu tại Đài phục vụ công tác nghiên cứu
Trong quá trình hoàn thiện luận văn, bản thân tôi đã có nhiều cố gắng, song bản luận văn này còn nhiều hạn chế, khiếm khuyết nhất định Kính mong nhận được
sự chỉ bảo, đóng góp chân thành của các thầy, cô giáo, bạn bè đồng nghiệp để bản luận văn này được hoàn thiện hơn nữa
Xin trân trọng cảm ơn!
Hà Nội, tháng 4 năm 2014
Người viết luận văn
Nguyễn Thị Nhung
Trang 3LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan bản luận văn thạc sỹ kỹ thuật: “Phân tích và hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Đài phát thanh truyền hình Quảng Ninh ”
do tôi tự hoàn thành dưới sự hướng dẫn của thầy giáo TS Vũ Quang.
Mọi tham khảo dùng trong luận văn đều được trích dẫn nguồn gốc rõ
Các nội dung nghiên cứu và kết quả trong đề tài này là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất cứ công trình nào
Hà Nội, tháng 4 năm 2014
Người thực hiện
Nguyễn Thị Nhung
Trang 4MỤC LỤC
L I C Ờ ẢM ƠN
LỜI CAM ĐOAN
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
DANH MỤC HÌNH VẼ, SƠ ĐỒ
DANH MỤC BẢNG BIỂU
PHẦN MỞ ĐẦU 1
1 Cơ sở hình thành đề tài 1
2 Mục đích của đề tài 2
3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3
4 Phương pháp nghiên cứu 3
5 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn 3
6 Cấu trúc của luận văn 4
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ QUẢN TRỊ N GUỒN NHÂN LỰC VÀ VẤN ĐỀ HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÁC TỔ CHỨC 5
1.1 Khái niệm, vai trò của nguồn nhân lực 5
1.2 Quản trị nguồn nhân lực 7
1.2.1 Khái niệm, vai trò, ý nghĩa của công tác quản trị nguồn nhân lực 7
1.2.2 Các nội dung cơ bản của công tác quản trị nguồn nhân lực 10
1.2.2.1 Phân tích công việc 11
1.2.2.2 Tuyển chọn nguồn nhân lực 12
1.2.2.3 Sử dụng, sắp xếp, bố trí nguồn nhân lực 15
1.2.2.4 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 17
1.2.2.5 Thù lao và chính sách đãi ngộ 23
1.2.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực 24 1.2.3.1 Các nhân tố chủ quan 24
1.2.3.2 Các nhân tố khách quan 26
1.2.4 Vấn đề hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực 29
1.2.4.1 Khái niệm về hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực 29 1.2.4.2 Nội dung hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực 29
1.2.4.3 Những tác động từ bên trong và bên ngoài tổ chức đến vấn đề hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực 29
Trang 5KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 32
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI ĐÀI PHÁT THANH TRUYỀN HÌNH QUẢNG NINH 33
2.1 Khái quát chung về Đài PTTH Quảng Ninh 33
2.1.1 Lịch sử phát triển của Đài PTTH Quảng Ninh 33
2.1.2 Về vị trí chức năng 36
2.1.3 Về nhiệm vụ 36
2.1.4 Lĩnh vực hoạt động 38
2.1.5 Sơ đồ cơ cấu, bộ máy tổ chức của Đài PTTH Quảng Ninh 39
2.1.6 Mục tiêu, phương hướng phát triển của Đài PTTH Quảng Ninh 40
2.2 Tình hình nguồn nhân lực tại Đài Phát thanh Truyền hình Quảng Ninh 42
2.2.1 Cơ cấu tổ chức lao động 42
2.2.2 Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn 46
2.2.3 Cơ cấu lao động theo độ tuổi 47
2.3 Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Đài PTTH Quảng Ninh 48
2.3.1 Phân tích và thiết kế công việc 48
2.3.2 Lập kế hoạch nhân lực 50
2.3.3 Công tác tuyển dụng lao động 52
2.3.4 Công tác sử dụng, sắp xếp, bố trí lao động 59
2.3.4.1 Sử dụng lao động 59
2.3.4.2 Công tác sắp xếp, bố trí lao động 65
2.3.5 Công tác đào tạo, nâng cao trình độ của người lao động 67
2.3.6 Thù lao và chính sách đãi ngộ tại Đài PTTH Quảng Ninh 72
2.3.6.1 Thù lao và đãi ngộ vật chất 72
2.3.6.2 Thù lao và đãi ngộ phi vật chất: 78
2.4 Đánh giá hiệu quả của công tác quản trị nhân lực của Đài PTTH Quảng Ninh 80
2.4.1 Điểm mạnh 80
2.4.2 Điểm yếu và nguyên nhân 82
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 85
Trang 6CHƯƠNG 3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN : TRỊ NHÂN LỰC TẠI ĐÀI PHÁT THANH TRUYỀN HÌNH QUẢNG
NINH 86
3.1 Những phương hướng triển khai hoạt động quản trị nguồn nhân lực của Đài trong thời gian tới 86
3.2 Mục tiêu quản trị nguồn nhân lực của Đài trong thời gian tới 88
3.3 Một số biện pháp cụ thể nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân lực ở Đài Phát thanh truyền hình Quảng Ninh 89
3.3.1 Giải pháp về tổ chức lại cơ cấu tổ chức của Đài 89
3.3.2 Giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng tại Đài PT - TH Quảng Ninh 92
3.3.3 Nâng cao chất lượng quản lý và sử dụng nhân lực 94
3.3.3.1 Bố trí, sử dụng hợp lý nhân lực: 94
3.3.3.2 Luân chuyển cán bộ phù với yêu cầu sử dụng: 95
3.3.4 Giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực 96
3.3.5 Giải pháp hoàn thiện công tác đánh giá kết quả và quản lý hiệu quả thành tích làm việc của nhân viên 101
3.3.6 Hoàn thiện chính sách duy trì nguồn nhân lực 104
KẾT LUẬN 106
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 108
PH C L C Ụ Ụ
Trang 7DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
- QTV : Đài Phát thanh Truyền hình Quảng Ninh
- PTTH : Phát thanh truyền hình
- QTNNL : Quản trị nguồn nhân lực
- CBCNV : Cán bộ công nhân viên
- UBND : Ủy ban nhân dân
- VTV : Đài truyền hình Việt Nam
- TT&TT : Thông tin và Truyền thông
Trang 8DANH MỤC HÌNH VẼ, SƠ ĐỒ
Hình 1.1: Sơ đồ phân tích công việc 12
Hình 1.2: Các bước tuyển chọn nhân viên 14
Hình 1.3 Mô hình đánh giá 4 mức độ của Kirkpatrick (Kirkpatrick, 2008) 21
Hình 2.1 Sự biến động số lượng CB, CNV của Đài PT TH Quảng Ninh- 43
Hình 2.2 Cơ cấu lao động theo giới tính của Đài Quảng Ninh năm 2011
-2013 45
Sơ đồ 2.1: Cơ cấu, bộ máy tổ chức của Đài PTTH Quảng Ninh 39
Sơ đồ 3.1 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Đài PT TH Quảng Ninh– 91
Sơ đồ 3.2 Quy trình đào tạo lao động 98
Trang 9DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 2.1: Cơ cấu tổ chức lao động của Đài PT TH Quảng Ninh- 42
Bảng 2.2: Cơ cấu giới tính của CBCNV Đài Quảng Ninh 44
Bảng 2.3: Cơ cấu trình độ chuyên môn của Đài PT TH Quảng Ninh năm
-2013 46
Bảng 2.4 Cơ cấu lao động theo độ tuổi năm 2013 47 Bảng 2.5 Bảng thống kê nhu cầu tuyển dụng của Đài PTTH QN năm
2013 51
Bảng 2.6: Bảng tổng hợp báo cáo tuyển dụng lao động năm 2011-2013 55
Bảng 2.7: Chỉ số sàng lọc qua thông báo trên truyền hình, phát thanh, báo điện tử 56
Bảng 2.8 Chỉ số sàng lọc qua thông báo giới thiệu 56
Bảng 2.9 Chi phí tuyển dụng bình quân các năm của nguồn tuyển dụng 57
Bảng 2.10 Thời gian tuyển dụng bình quân của các nguồn qua các năm 57
Bảng 2.11: Bảng cơ cấu chất lượng nhân lực tại Đài PTTH Quảng Ninh năm 2013 62
Bảng 2.12: Bảng thống kê lao động hiện có theo chức danh iai đoạn 2011 g
-2013 66
Bảng 2.13 Kết quả đào tạo trong Đài giai đoạn 2011-2013 69
Bảng 2.14 Trình độ và cơ cấu CBCNV Đài 70
Bảng 2.15 Bảng thống kê t ng quỹổ lương và ti n lương bình quân 76 ềBảng 3.1 Mẫu bảng đánh giá kết quả và hiệu quả quản lý thành tích làm việc 103
Biểu đồ 2.1: Cơ cấu trình độ chuyên môn của Đài PT-TH 46 Biểu đồ 2.2: Cơ cấu lao động theo độ tuổi năm 2013 47
Trang 10PHẦN MỞ ĐẦU
1 Cơ sở hình thành đề tài
Không giống như một số nguồn lực khác như nguồn lực tài chính, nguồn lực vật chất, nguồn lực công nghệ…nguồn nhân lực là một nguồn lực đặc biệt không thể thiếu, nó là nguồn lực quý giá và quyết định tới sự thành bại của một tổ chức Bởi vậy, các tổ chức và các đơn vị luôn tìm cách để duy trì và phát triển nguồn nhân lực của mình mạnh về cả chất và lượng
Hiện nay, Việt Nam đang tiến bước và hội nhập toàn diện vào nền kinh tế toàn cầu hóa Ngay trước mắt, thời cơ đang đem lại cho đất nước khả năng đột phá
để phát triển hơn nữa Tuy nhiên, bên cạnh một số trở lực như sự bất cập trong kết cấu hạ tầng vật chất kỹ thuật, thể chế và năng lực quản lý còn yếu nhiều mặt, thì Việt Nam đang đối diện khó khăn do chất lượng nguồn nhân lực chưa cao Trong xu thế đó, chất lượng nguồn nhân lực cũng luôn là bài toán khó đối với mỗi tổ chức, mỗi đơn vị
Vậy, làm thế nào để có được những người lao động giỏi, có trình độ chuyên môn cao và đáp ứng được mọi nhiệm vụ của tổ chức? Nếu tuyển những người lao động kém chất lượng, không đáp ứng được yêu cầu công việc thì sẽ dẫn đến giảm năng suất lao động, không hoàn thành kế hoạch cũng như các mục tiêu đặt ra của tổ chức đó, lúc đó tổ chức sẽ phát triển trì trệ và khả năng thất bại trong môi trường cạnh tranh gay gắt là rất cao Và ngược lại, nếu có được một đội ngũ nhân lực chất lượng cao, sẽ là nền tảng vững vàng nhất đối với tổ chức Tuy nhiên, không phải tổ chức nào cũng biết khai thác, phát huy được hết năng lực của đội ngũ nguồn nhân lực đang có Vì vậy, việc khai thác tốt nguồn lực này để phục vụ phát triển đang là một vấn đề quan trọng trong hoạt động quản lý của các tổ chức Việc quản lý nguồn lực đòi hỏi sự hiểu biết về con người ở nhiều khía cạnh, và quan niệm rằng con người là yếu tố trung tâm của sự phát triển Các kỹ thuật quản lý nhân lực thường
có mục đích tạo điều kiện để con người phát huy hết khả năng tiềm ẩn, giảm lãng phí nguồn lực, tăng hiệu quả của tổ chức
Trang 11Thực tế đang đòi hỏi các nhà nghiên cứu phải tham gia tích cực vào việc tìm kiếm các giải pháp giúp các tổ chức quản trị tốt nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và hiệu quả kinh tế đối với các tổ chức.
Trong hai thập niên qua, hàng loạt các mô hình, kỹ năng quản trị nguồn nhân lực đã được nghiên cứu, phát triển và ứng dụng vào thực tiễn các nước công nghệ tiên tiến Tuy nhiên, các mô hình, kỹ năng quản trị nguồn nhân lực đó lại khá mới
mẻ với điều kiện của Việt Nam
Đối với lĩnh vực phát thanh truyền hình, trong thời điểm Việt Nam bùng nổ đài và kênh truyền hình, không hề quá đáng khi nhận định những nội dung truyền tải qua sóng truyền hình chính là cổng thông tin và giải trí quan trọng nhất của mọi gia đình
Tuy nhiên, sự cạnh tranh này đặt ra cho các kênh truyền hình một thách thức
to lớn là làm sao để tạo dấu ấn, sức hút đối với người xem Yếu tố thành công của một kênh truyền hình là chất lượng chương trình ngày càng hấp dẫn, lôi cuốn mà then chốt của việc đó là phải có một nguồn nhân lực có chất lượng cao, có sức sáng tạo
Đây cũng chính một trong những giải pháp đang được Đài Phát thanh Truyền hình Quảng Ninh thực hiện nhằm nâng cao chất lượng các chương trình phát thanh, truyền hình đáp ứng nhu cầu thông tin của khán giả và đưa QTV trở thành một tổ hợp truyền thông đa phương tiện có tiềm lực và có tầm ảnh hưởng rộng trong nước
và quốc tế Đó cũng là lý do để tôi chọn đề tài “Phân tích và hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Đài phát thanh truyền hình Quảng Ninh”.
2 Mục đích của đề tài
Làm sáng tỏ cơ sở lý luận quản trị nguồn nhân lực trong điều kiện Việt Nam Nghiên cứu kinh nghiệm thực tiễn tại đơn vị để rút ra những bài học cần thiết Phân tích, đánh giá toàn diện hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Đài Phát thanh truyền hình Quảng Ninh nhằm tìm ra những vấn đề tồn tại và nguyên nhân sâu xa của những khiếm khuyết trong quản trị nguồn nhân lực
Trang 12Đưa ra giải pháp nhằm hoàn thiện căn bản hoạt động của quản trị nguồn nhân lực cho Đài Phát thanh truyền hình Quảng Ninh.
3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu là vấn đề quản trị nguồn nhân lực, từ đó đề xuất ra những giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Đài Phát thanh truyền hình Quảng Ninh
Luận văn chỉ tập trung nghiên cứu những yếu tố bên trong liên quan đến nguồn nhân lực của Đài phát thanh truyền hình Quảng Ninh Những yếu tố thuộc môi trường bên ngoài như kinh tế, tài chính không được xem xét
4 Phương pháp nghiên cứu:
Luận văn thực hiện trên cơ sở kết hợp nghiên cứu các tài liệu sẵn có về lý thuyết và thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đồng thời trực tiếp điều tra, tổng hợp, khảo sát, thực hiện mô tả, so sánh, đối chiếu, suy luận logic …
Luận văn sử dụng phương pháp nghiên cứu khoa học kinh tế, phương pháp chuyên gia để làm sáng tỏ cụ thể hóa nội dung nghiên cứu Đặc biệt phương pháp biện chứng duy vật làm nền tảng chỉ đạo toàn diện các vấn đề nghiên cứu trong luận văn
5 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn
Trang 136 Cấu trúc của luận văn
Nội dung của luận văn, ngoài phần mở đầu, kết luận, luận văn gồm 3 chương như sau:
Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC VÀ VẤN ĐỀ HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÁC TỔ CHỨC
Chương 2: PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI ĐÀI PHÁT THANH TRUYỀN HÌNH QUẢNG NINH Chương 3: ĐỀ XUẤT CÁC GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI ĐÀI PHÁT THANH TRUYỀN HÌNH QUẢNG NINH
Trang 14CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ QUẢN TRỊ
NGUỒN NHÂN LỰC VÀ VẤN ĐỀ HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ
NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÁC TỔ CHỨC
1.1 Khái niệm, vai trò của nguồn nhân lực
a Khái niệm nguồn nhân lực
Nhân lực: Theo PGS.TS Trần Xuân Cầu, Nhân lực là sức lực con người, nằm trong mỗi con người và làm cho con người hoạt động Sức lực đó ngày càng phát triển cùng với sự phát triển của cơ thể con người và đến một mức độ nào đó, con người đủ điều kiện tham gia vào quá trình lao động – con người có sức lao động
Nguồn nhân lực là nguồn lực con người
Với ý nghĩa là nguồn gốc, là nơi phát sinh ra nguồn lực Nguồn nhân lực nằm ngay trong bản thân con người, đó cũng là sự khác nhau cơ bản giữa nguồn lực con người và các nguồn lực khác Nguồn nhân lực được hiểu là tổng thể nguồn lực của từng cá nhân con người Với tư cách là một nguồn lực của quá trình phát triển, nguồn nhân lực là nguồn lực con người có khả năng sáng tạo ra của cải vật chất và tinh thần cho xã hội được biểu hiện ra là số lượng và chất lượng nhất định tại một thời điểm nhất định
Ở nước ta, khái niệm nguồn nhân lực được sử dụng rộng rãi từ khi bắt đầu công cuộc đổi mới Điều này được thể hiện rõ trong các công trình nghiên cứu về nguồn nhân lực
Theo Liên Hiệp Quốc “Nguồn nhân lực là trình độ lành nghề, là kiến thức và
năng lực của toàn bộ cuộc sống con người hiện có thực tế, hoặc tiềm năng để phát triển kinh tế – xã hội trong một cộng đồng” Nghĩa là, nguồn nhân lực bao gồm những người đang làm việc và những người trong tuổi lao động có khả năng lao động
Theo giáo sư, viện sỹ Phạm Minh Hạc, nguồn lực con người được thể hiện
thông qua số lượng dân cư, chất lượng con người (bao gồm thể lực, trí lực và năng lực phẩm chất) Như vậy, nguồn nhân lực không chỉ bao hàm chất lượng nguồn nhân lực hiện tại mà còn bao hàm cả nguồn cung cấp nhân lực trong tương lai
Trang 15Theo quan điểm của Đảng cộng sản Việt Nam “nguồn lực con người là quý
báu nhất, có vai trò quyết định, đặc biệt đối với nước ta khi nguồn lực tài chính và nguồn lực vật chất còn hạn hẹp”, đó là “người lao động có trí tuệ cao, tay nghề thành thạo, có phẩm chất tốt đẹp, được đào tạo, bồi dưỡng và phát huy bởi một nền giáo dục tiên tiến gắn liền với một nền khoa học hiện đại”
Từ những quan điểm trên, ở dạng khái quát nhất, có thể hiểu nguồn nhân lực
là một phạm trù dùng để chỉ sức mạnh tiềm ẩn của dân cư, khả năng huy động tham gia vào quá trình tạo ra của cải vật chất và tinh thần cho xã hội trong hiện tại cũng như trong tương lai Sức mạnh và khả năng đó được thể hiện thông qua số lượng và chất lượng con người đủ điều kiện tham gia vào nền sản xuất xã hội
b Vai trò của nguồn nhân lực
Thứ nhất, nguồn nhân lực là một yếu tố không thể thiếu trong quá trình sản xuất.
Quá trình sản xuất là sự kết hợp các yếu tố tư liệu sản xuất (tư liệu lao động, đối tượng lao động) và lao động của con người Do vậy, yếu tố lao động là một phạm trù khách quan gắn liền với bất kỳ nền sản xuất xã hội nào Không có nguồn nhân lực hay
là yếu tố con người sẽ không có một quá trình sản xuất nào diễn ra, lúc đó tư liệu sản xuất chỉ là vật chết, chỉ có yếu tố lao động của con người mới làm cho tư liệu sản xuất sống lại, tạo ra sản phẩm mới Ngay cả đối với những nước có nền kinh tế phát triển dựa trên cơ sở khoa học kỹ thuật hiện đại, quá trình sản xuất sản phẩm đều hoàn toàn
do rôbốt làm việc cũng không thể thoát ly khỏi sự điều khiển của con người vì chính óc sáng tạo của con người đã tạo ra và điểu khiển chúng làm việc theo một chương trình
đã định sẵn
Thứ hai, Nguồn nhân lực là mục tiêu của sự phát triển.
Con người tồn tại và phát triển được cần phải được thỏa mãn những nhu cầu thiết yếu về sản phẩm vật chất và tinh thần Để có được những sản phẩm đó, con người phải tiến hành sản xuất ra chúng Chính xuất phát từ những nhu cầu đó mà con người hay nguồn nhân lực ngày càng phải phong phú về số lượng và nâng cao chất lượng thì sản xuất mới ngày càng được cải tiến để sản xuất ra những sản phẩm phù hợp, độc đáo
và có tính cạnh tranh cao
Trang 16Thứ ba, nguồn nhân lực là động lực của sự phát triển.
Muốn sản xuất, con người phải có nguồn lực vật chất, nguồn lực tài chính, nguồn lực công nghệ, và hợp thành các nguồn lực cho sự phát triển, trong đó có nguồn lực con người hay nguồn nhân lực là yếu tố cách mạng nhất và động nhất Khi đề cập đến tính cách mạng của nguồn nhân lực là đề cập đến sự sáng tạo ra những công cụ lao động, nguyên nhiên vật liệu, năng lượng để thay thế cho hoạt động của con người, tạo ra những bước nhảy vọt trong kỹ thuật sản xuất, thể hiện khả năng chế ngự, làm chủ và khai thác tự nhiên của con người
Khi đề cập đến khía cạnh động nhất của nguồn nhân lực là nói đến sự sáng tạo của con người là vô tận, sự sáng tạo đó dẫn đến ngày càng giảm chi phí về nguồn lực con người cho việc sản xuất sản phẩm, do đó làm gia tăng khả năng năng suất lao động
Cần phải nhấn mạnh rằng, nguồn nhân lực là nguồn lực về con người, gắn liền với cuộc sống con người vì vậy mới là động lực của sự phát triển Mặt khác, mục tiêu
và động lực của sự phát triển là hai phạm trù khác nhau song cùng nằm trong một chủ thể đó là con người
1.2 Quản trị nguồn nhân lực
1.2.1 Khái niệm, vai trò, ý nghĩa của công tác quản trị nguồn nhân lực
a Khái niệm quản trị nguồn nhân lực
Có nhiều cách hiểu về Quản trị nguồn nhân lực và khái niệm quản trị nguồn nhân lực có thể được trình bày ở nhiều góc độ khác nhau:
Với tư cách là một trong những chức năng cơ bản của quản trị tổ chức thì Quản trị nguồn nhân lực bao gồm việc hoạch định, tổ chức, chỉ huy và kiểm soát các hoạt động nhằm thu hút, sử dụng và phát triển con người để có thể đạt được các mục tiêu của tổ chức [3]
Đi sâu vào việc làm của QTNNL, người ta có thể hiểu QTNNL là việc tuyển
mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, sử dụng, động viên và cung cấp tiện nghi cho nhân lực thông qua tổ chức của nó
Trang 17Song ở góc độ nào thì Quản trị nguồn nhân lực là tất cả các hoạt động của tổ chức để xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và giữ gìn một lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu của tổ chức cả về mặt số lượng và chất lượng.
Đối tượng của QTNNL là người lao động với tư cách là những cá nhân, CBCNV trong tổ chức và các vấn đề có liên quan đến họ như công việc và các quyền lợi, nghĩa vụ của họ trong tổ chức
Mục tiêu cơ bản của bất kỳ tổ chức nào cũng là sử dụng một cách có hiệu suất nguồn nhân lực đển đạt được mục tiêu của tổ chức đó QTNNL nhằm củng cố
và duy trì đầy đủ số lượng và chất lượng lao động cần thiết cho tổ chức để đạt được mục tiêu đặt ra QTNNL giúp tìm kiếm và phát triển những hình thức, những phương pháp tốt nhất để người lao động có thể đóng góp nhiều sức lực cho việc đạt được các mục tiêu của tổ chức, đồng thời cũng tạo cơ hội để phát triển không ngừng chính bản thân người lao động [3]
b Vai trò của công tác quản trị nguồn nhân lực
Không một hoạt động nào của tổ chức mang lại hiệu quả nếu thiếu quản trị nhân lực Quản trị nhân lực là một bộ phận của quản trị kinh doanh, thường là nguyên nhân của thành công hay thất bại trong các hoạt động sản xuất kinh doanh [1]
Thứ nhất, quản trị nhân lực giúp sử dụng tiết kiệm nhân lực của tổ chức với
tư cách là một nguồn lực thông qua việc thực hiện một cách có hiệu quả và khoa học tất cả các khâu: tuyển dụng, đào tạo phát triển, sắp xếp, quản lý sử dụng hợp lý lực lượng lao động của mỗi tổ chức, xác định chính xác nhu cầu lao động, nguồn lao động để từ đó có giải pháp tối ưu đáp ứng kịp thời [1]
Thứ hai, quản trị nhân lực tạo điều kiện cho phát triển kỹ thuật, nâng cao hiệu suất lao động, xây dựng những tố chất lao động mới thích nghi với sự biến đổi không ngừng của môi trường đảm bảo cho tổ chức phát triển liên tục và bền vững
Thứ ba, quản trị nhân lực thúc đẩy cá nhân phát triển và sử dụng tối đa các
kỹ năng của mình, phát triển tiềm năng sáng tạo của từng người, nối kết những cố gắng chung tạo nên sức mạnh tập thể, quyết định hiệu quả và hoàn thành các mục tiêu của tổ chức [1]
Trang 18Thứ tư, xuất phát từ tính chất cộng đồng và xã hội hoá rất cao của mỗi tổ chức, quản trị nhân lực giúp cho các nhà quản trị đúc kết các bài học về cách giao dịch với người khác, biết tìm ra ngôn ngữ chung và biết cách nhạy cảm với nhu cầu lao động, biết cách đánh giá người lao động chính xác, biết lôi kéo người lao động say mê với công việc, tránh được các sai lầm trong tuyển chọn, sử dụng người lao động, biết cách phối hợp thực hiện mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của cá nhân, nâng cao hiệu quả của tổ chức và dần dần có thể đưa chiến lược con người trở thành một bộ phận hữu cơ trong chiến lược kinh doanh.
Thứ năm, quản trị nhân lực giúp đảm bảo củng cố, duy trì về số lượng, chất
lượng lao động để thực hiện các mục tiêu của tổ chức Các hoạt động trong tổ chức rất đa dạng, phức tạp do đó lực lượng lao động cần phải đáp ứng yêu cầu về trình độ nghiệp vụ chuyên môn và phù hợp với tính chất của từng lĩnh vực hoạt động Vì vậy, vấn đề chất lượng nguồn nhân lực cần được coi trọng từ khâu tuyển dụng cho đến khâu sử dụng, huấn luyện, đào tạo…[1]
c.Ý nghĩa của công tác quản trị nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực của một tổ chức được hình thành trên cơ sở những cá nhân
có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định Nhân viên có năng lực, đặc điểm cá nhân khác nhau, có tiềm năng phát triển, có khả năng hình thành các nhóm hội, các tổ chức công đoàn để bảo vệ quyền lợi của họ, có thể đánh giá và đặt câu hỏi đối với hoạt động của các quản trị gia, hành vi của họ có thể thay đổi phụ thuộc vào chính bản thân họ và cả sự tác động của môi trường xung quanh Do đó quản trị nguồn nhân lực khó khăn và phức tạp hơn nhiều so với quản trị các yếu tố khác của quá trình sản xuất kinh doanh Quản trị nguồn nhân lực hướng tới hai mục tiêu cơ bản:
a Tăng năng suất lao động, nâng cao hiệu quả của tổ chức
b Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên
Nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho các nhà quản trị đạt được mục tiêu, kết quả thông qua người khác Một quản trị gia có thể lập kế hoạch hoàn chỉnh, xây dựng sơ đồ tổ chức rõ ràng, có hệ thống kiểm tra hiện đại, chính xác v v
Trang 19nhưng nhà quản trị đó vẫn có thể thất bại nếu không biết tuyển dụng đúng người cho đúng việc, hoặc không biết cách khuyến khích nhân viên làm việc Để quản trị
có hiệu quả, nhà quản trị cần biết cách làm việc hòa hợp với người khác, biết cách lôi kéo người khác làm theo mình Nhiều khi các nhà quản trị gia có thể mạnh trong lĩnh vực khoa học kỹ thuật, nhưng lại không được đào tạo hoàn chỉnh trong cách lãnh đạo nhân viên Họ điều khiển giỏi và dành nhiều thời gian làm việc với máy móc, trang thiết bị nhiều hơn làm việc với con người Thực tế cho thấy, một lãnh đạo giỏi cần phải dành nhiều thời gian nghiên cứu giải quyết các vấn đề con người hơn vấn đề khác Nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp các nhà quản trị học biết được cách giao dịch với người khác, biết tìm ra những ngôn ngữ chung và biết nhạy cảm với nhu cầu của nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên chính xác, biết lôi kéo nhân viên say mê với công việc, tránh các sai lầm trong tuyển chọn, sử dụng nhân viên, biết cách thực hiện mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của mỗi cá nhân, nâng cao hiệu quả của tổ chức và dần dần có thể đưa chiến lược con người trở thành bộ phận chiến lược hữu cơ trong chiến lược kinh doanh của tổ chức
Về mặt kinh tế, quản trị nguồn nhân lực giúp cho tổ chức khai thác các khả năng tiềm tàng và nâng cao năng suất lao động và lợi thế cạnh tranh của tổ chức về nguồn lực
Về mặt xã hội, quản trị nguồn nhân lực thể hiện quan điểm rất nhân bản về quyền lợi của người lao động, đề cao vị thế giá trị của người lao động, chú trọng giải quyết hài hòa mối quan hệ giữa lợi ích của tổ chức, tổ chức và người lao động, góp phần giảm bớt mâu thuẫn tư bản lao động trong các tổ chức.-
1.2.2 Các nội dung cơ bản của công tác quản trị nguồn nhân lực
Hoạt động sản xuất kinh doanh ngày nay đặt ra cho Quản trị nguồn nhân – lực rất nhiều vấn đề cần giải quyết Bao gồm từ việc đối phó với những sự thay đổi của môi trường kinh doanh, sự biến động không ngừng của thị trường lao động hay những thay đổi của pháp luật về lao động…
Tuy nhiên tùy theo công việc, mục tiêu của mỗi tổ chức khác nhau, dựa trên tính độc lập tương đối của từng khâu công việc, có thể phân chia các nội dung chủ yếu của QTNNL như sau:
Trang 201.2.2.1 Phân tích công việc
Phân tích công việc là công việc đầu tiên cần phải biết của mọi nhà quản trị nguồn nhân lực Bởi, phân tích công việc mở đầu cho vấn đề tuyển dụng nhân viên,
là cơ sở cho việc bố trí nhân viên phù hợp Một nhà quản trị không thể tuyển chọn đúng nhân viên, đặt đúng người vào đúng việc nếu không biết phân tích công việc.Mục đích chủ yếu của phân tích công việc là hướng dẫn giải thích cách thức xác định một cách chi tiết các chức năng nhiệm vụ chủ yếu của công việc và cách thức xác định nên tuyển chọn hay bố trí những người như thế nào để thực hiện công việc tốt nhất
Phân tích công việc là quá trình thu thập các thông tin liên quan đến công việc một cách có hệ thống
Phân tích công việc được tiến hành nhằm để xác định các nhiệm vụ thuộc phạm vi công việc đó và các kỹ năng, năng lực quyền hạn và trách nhiệm cụ thể cần phải có để thực hiện công việc đó một cách tốt nhất
Cụ thể phân tích công việc nhằm trả lời các câu hỏi sau đây:
- Nhân viên thực hiện những công tác gì?
- Khi nào công việc được hoàn tất?
- Công việc được thực hiện ở đâu?
- Nhân viên làm công việc đó như thế nào?
- Tại sao phải thực hiện công việc đó?
- Để thực hiện công việc đó nhân viên cần hội đủ những tiêu chuẩn trình độ nào? Phân tích công việc cung cấp cho các nhà quản trị một bản tóm tắt các nhiệm
vụ và trách nhiệm của một công việc nào đó, mối tương quan của công việc đó với công việc khác, kiến thức, kỹ năng cần thiết và các điều kiện làm việc
Muốn phân tích công việc phải dựa vào các tư liệu và thông tin thu thập được
để xử lý cho phù hợp với mục tiêu chức danh của công việc Thường chúng được hệ thống hóa và trình bày dưới dạng các bản mô tả công việc hay bản thống kê nhiệm
vụ cá nhân
Phân tích công việc được tiến hành nhằm:
Trang 21- Xác định các nhiệm vụ, quyền hạn, trách nhiệm khi thực hiện công việc.
- Điều kiện để tiến hành công việc
- Các tiêu chuẩn để đánh giá chất lượng hoàn thành công việc
- Mối tương quan của công việc đó với công việc khác
- Các phẩm chất, kỹ năng nhân viên phải có để thực hiện công việc đó
- Mục tiêu cụ thể của phân tích công việc là xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc và được sử dụng vào rất nhiều công việc của quản trị nguồn nhân lực thể hiện trong sơ đồ sau:
Hình 1.1: Sơ đồ phân tích công việc
1.2.2.2 Tuyển chọn nguồn nhân lực
Tuyển dụng nguồn nhân lực được hiểu như một quá trình bao gồm các giai đoạn: tuyển chọn và bố trí Các giai đoạn quá trình trên có sự liên hệ chặt chẽ với nhau Tuyển chọn là giai đoạn quyết định đến chất lượng của công tác tuyển dụng
Với phương châm dùng người “đúng người, đúng việc, đúng lúc” nên
Trang 22nguồn nhân lực Bởi những người không đủ năng lực cần thiết để thực hiện công việc sẽ ảnh hưởng xấu đến chất lượng công việc đến hiệu quả của quản trị, thậm chí là nguồn gốc của sự mất đoàn kết gây chia rẽ trong nội bộ.Tuyển chọn nguồn nhân lực là một quá trình không đơn giản, không những đòi hỏi phải có nghiệp vụ chuyên môn một cách khoa học mà nó còn tùy thuộc vào chính sách tuyển dụng của mỗi công ty Trong tuyển chọn thì những yêu cầu về phẩm chất và kỹ năng của ứng viên là những yếu tố mà nhà tuyển dụng luôn quan tâm Vấn đề là nhà tuyển dụng quan tâm đến yếu
tố nào nơi người sắp được tuyển Công việc là đa dạng nên những yêu cầu về tiêu chuẩn của ứng viên cũng rất đa dạng Như vậy tuyển chọn nguồn nhân lực là quá trình lựa chọn những người phù hợp với tính chất và yêu cầu của từng công việc Những người bị loại không phải là những người xấu không
sử dụng được mà chẳng qua là họ không hoặc ít thích hợp với công việc mà
tổ chức cần
Quá trình tuyển chọn là một quy trình bao gồm nhiều bước, mà mỗi bước được coi như một rào chắn nhằm loại bỏ những ứng viên không đạt tiêu chuẩn đi vào các bước tiếp theo Số lượng các bước trong quá trình tuyển chọn không phải cố định mà tùy thuộc vào mức độ phức tạp của công việc hay tầm quan trọng của chức danh công việc cần tuyển Để được nhận vào làm thì các ứng viên phải vượt qua tất cả các bước trong quá trình tuyển chọn công việc đó đề ra Mỗi tổ chức người ta có thể áp dụng quy trình tuyển chọn khác nhau Nhưng nhìn chung tuyển chọn nhân viên thường trải qua các bước sau đây:
Trang 23Hình 1.2: Các bước tuyển chọn nhân viên
*) Đánh giá hiệu quả quá trình tuyển dụng theo nguồn tuyển dụng
Theo Noe et al (2009), việc đánh giá xem nguồn tuyển dụng nào là tốt nhất
cho công tác tuyển dụng của tổ chức là việc rất khó vì mỗi tổ chức lại có những tính chất và đặc điểm riêng, có nhu cầu tuyển dụng, đối tượng tuyển dụng khác nhau Điều mà các công ty có thể đánh giá đó là nhu cầu tuyển dụng của mình, ngân sách cho việc tuyển dụng cũng như sự phù hợp giữa lựa chọn về nguồn tuyển dụng và các đối tượng tuyển dụng thông qua một số các phân tích và chỉ số dưới đây Dựa trên đánh giá đó, họ cần duy trì chất lượng của tất cả nguồn tuyển dụng mà họ đã lựa chọn
Trang 24a Chỉ số sàng lọc (yield ratio)
So sánh chỉ số sàng lọc của các nguồn tuyển dụng có thể giúp đánh giá và quản lý hiệu quả của các nguồn tuyển dụng Chỉ số này cho thấy phần tram các ứng viên được lựa chọn từ qúa trình tuyển dụng, sàng lọc sang các chu trình tiếp theo
YR = tổng số đơn được xét để phỏng vấn/ tổng số đơn ứng tuyển
Chỉ số sàng lọc của một nguồn cao cho thấy tuyển dụng qua nguồn đó là một cách thức hiệu quả Sử dụng chỉ số này sẽ là cơ sở cho tổ chức lựa chọn chính xác nguồn tuyển dụng phù hợp với vị trí cần tuyển
b Chi phí tuyển dụng bình quân (cost per hire)
Chi phí tuyển dụng bình quân là tỷ lệ giữa tổng chi phí tuyển dụng và tổng số nhân sự được tuyển cho một vị trí tuyển dụng Chi phí tuyển dụng bình quân đối với một nguồn tuyển dụng thấp thì nguồn đó là hiệu quả khi giúp tổ chức tuyển được lao động ở chi phí thấp nhất
CPH = tổng chi phí tuyển dụng/ tổng số nhân sự được tuyển
c Thời gian tuyển dụng bình quân (Time – to –fill)
Chỉ số thời gian tuyển dụng bình quân đo lường thời gian trung bình để tuyển nhân sự cho một vị trí Cơ sở của việc sử dụng chỉ số này xuất phát từ lý luận
về những thiệt hại phát sinh từ việc không có đủ nhân sự đảm đương các công việc của tổ chức Thời gian tuyển dụng càng ngắn, việc tuyển dụng càng hiệu quả
TTF = Tổng thời gian tuyển dụng/ tổng số nhân sự được tuyển
1.2.2.3 Sử dụng, sắp xếp, bố trí nguồn nhân lực
S dử ụng nguồn nhân lực tức là quá trình tạo điều kiện cho con người tham gia vào hoạt động sản xuất để ạ t o ra của cả ậi v t ch t, tinh thấ ần phục vụ các nhu c u ầsản xuất và nhu cầu tiêu dùng trong xã hội Quá trình lao động sản xuất đó là quá trình k t h p sế ợ ức lao động với các yế ố u t khác của lực lượng s n xu t nên vi c khai ả ấ ệthác và phát huy ngu n nhân l c không thồ ự ể tách rời việc tổ ứ ch c nề ản s n xu t cùng ấ
những cách thức của sự phát triển kinh tế xã hội Bởi vậy, sử ụng nguồn nhân lực - dđược hi u: ể
Trang 25Thứ ấ nh t, là việc khơi dậy và phát huy t t c các kh ấ ả ả năng của con người thành hiện thực, bi n sế ức lao động thành lao động trong quá trình phát tri n kinh t - ể ế
xã h i ộ
Thứ hai, là quá trình sắp đặt nhân lực vào các vị trí công việc của doanh
nghiệp, khai thác và phát huy tối đa năng lực làm việc của nguồn nhân lực nhằm đạt
hiệu quả cao trong công việc
Các nguyên tắc sử dụng nguồn nhân lực:
Sử dụng nguồn nhân lực phải có kế hoạch trước:
- Quy hoạch cụ thể trong bố trí và sử dụng nguồn nhân lực để đảm bảo bố trí đúng người đúng việc
- Quá trình sử dụng nguồn nhân lực phải đảm báo có mục đích Ý tưởng dùng người là rất quan trọng vì nó có tính động viên rất cao
- Phải biết mạnh dạn trong bố trí và sử dụng nguồn nhân lực, phải biết phá bỏ các khuôn thước cũ
- Ngoài năng lực chuyên môn, bố trí và sử dụng nguồn nhân lực phải coi trọng
phẩm chất đạo đức
Sử dụng nguồn nhân lực theo logic hiệu suất
- Đảm bảo tính chuyên môn hóa, thống nhất quy trình nghiệp vụ trên toàn hệ thống của tổ chức
- Đảm bảo tính hợp tác giữa các cá nhân và nhóm
- Dùng người theo học thức
- Mỗi cá nhân trong tổ chức cần phải có được danh và phận cho riêng mình
Sử dụng nguồn nhân lực theo logic tâm lý xã hội
- Giao cho người lao động nhiều việc phức tạp để tạo ra thách thức
- Khích lệ nhu cầu thành đạt
- Luân chuyển công việc
- Tạo niềm vui trong công việc
Sử dụng nguồn nhân lực còn cần đến vấn đề sắp xếp, bố trí nhân lực cho phù hợp Điều này có vai trò quyết định đến hiệu quả hoạt động của bộ máy quản lý Việc bố trí người lao động có hợp lý mới có thể phát huy hiệu quả và chất lượng trong suốt quá trình sử dụng nguồn nhân lực
Trang 26Mục đích của sắp xêp, bố trí người lao động: Đảm bảo sự phù hợp cao nhất
yêu cầu của công việc với năng lực của người lao động Đảm bảo sự tương xứng giữa công việc và người thực hiện công việc Đảm bảo cho mọi công việc được thực hiện tốt
Nguyên tắc sắp xếp, bố trí người lao động:
- Sắp xếp theo nghề nghiệp được đào tạo Sắp xếp, sử dụng người lao động phù hợp với trình độ chuyên môn Xuất phát từ yêu cầu công việc để sử dụng
bố trí, sắp xếp cho phù hợp
- Nhiệm vụ xác định rõ ràng: Mỗi người cần phải hiểu rõ mình cần phải làm gì? Trong thời gian bao lâu? Nếu hoàn thành sẽ được gì? Trách nhiệm cá nhân?
- Sắp xếp phải tạo điều kiện cho phát huy ưu điểm, khắc phục nhược điểm
1.2.2.4 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
* Khái niệm:
Đào tạo là quá trình cung cấp các kỹ năng cụ thể cho các mục tiêu cụ thể Hay hiểu theo cách khác Đào tạo là những cố gắng của tổ chức được đưa ra nhằm : thay đổi hành vi và thái độ của nhân viên để đáp ứng các yêu cầu về hiệu quả của công việc
Phát triển là quá trình chuẩn bị và cung cấp những năng lực cần thiết cho tổ chức trong tương lai Hay hiểu cách khác: Phát triển là bao gồm các hoạt động nhằm chuẩn bị cho nhân viên theo kịp với cơ cấu tổ chức khi nó thay đổi và phát triển
* Mối quan hệ giữa đào tạo và phát triển
Trọng tâm Công việc hiện tại Công việc của tương lai
Mục tiêu Khắc phục các vấn đề hiện tại Chuẩn bị cho sự thay đổi
Trang 27Đào tạo là một quá trình có hệ thống nhằm nuôi dưỡng việc tích lũy các kỹ năng, những quy tắc, hành vi hay thái độ dẫn đến sự tương xứng tốt hơn giữa những đặc điểm của nhân viên và yêu cầu của công việc.
Phát triển là quá trình lâu dài nhằm nâng cao năng lực và động cơ của nhân viên để biến họ thành những thành viên tương lai quý báu của tổ chức Phát triển không chỉ gồm đào tạo mà còn cả sự nghiệp và những kinh nghiệm khác nữa
* Mục đích của Đào tạo:
+ Giúp cho nhân viên thực hiện công việc tốt hơn (nâng cao chất lượng và năng suất) Đáp ứng các nhu cầu của tổ chức bằng cải tiến năng lực của đội ngũ
+ Tạo nên thái độ làm việc đúng đắn, trung thành với tổ chức
+ Phát huy tính chủ động và tinh thần trách nhiệm của nhân viên
+ Tránh tình trạng quản lý lỗi thời Đào tạo còn có thể giúp tổ chức thấy trước những thay đổi
+ Giải quyết các vấn đề về tổ chức (giải quyết các xung đột)
+ Xây dựng và củng cố nền văn hóa doanh nghịêp
+ Định hướng công việc mới cho nhân viên
+ Chuẩn bị đội ngũ cán bộ quản lý chuyên môn kế cận (giúp cho nhân viên
có cơ hội thăng tiến)
+ Thỏa mãn nhu cầu phát triển cho nhân viên
+ Giúp tổ chức thích ứng với sự thay đổi của môi trường
Đào tạo, công cụ phục vụ một mục đích, chỉ có thể đóng tốt vai trò của nó trong một chính sách quản trị và phát triển chung về nhân lực Chính sách này phải hội nhập một cách hài hòa nhất có thể được các yếu tố kế hoạch hóa tổng số nhân viên, tiền lương, đánh giá hiệu quả, kế hoạch nghề nghiệp và phát triển
Trang 28Thực tế, nếu chúng ta không phân biệt trước các yêu cầu cho sự vận hành của
tổ chức ta có thể đào tạo những người ở các chức danh mà sau này sẽ biến mất
* Vai trò của Đào tạo và Phát triển nhân lực:
- Đào tạo và Phát triển nhân lực là một trong những biện pháp tích cực tăng khả năng thích ứng của tổ chức trước sự thay đổi của môi trường
- Đào tạo và Phát triển cung cấp cho tổ chức nhân lực chất lượng cao góp phần nâng cao khả năng cạnh tranh Đào tạo được coi là một vũ khí chiến lược của
tổ chức nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh trước các đối thủ
- Góp phần thực hiện tốt chiến lược chung về nhân lực của một tổ chức và cao hơn là chiến lược chung về nhân lực của quốc gia
Ngày nay đào tạo được coi như một khoản đầu tư vào nhân lực của tổ chức Các nghiên cứu cho thấy hiệu quả của những nhân viên mới được đào tạo ngang bằng với những nhân viên có kinh nghiệm Đồng thời, đào tạo tạo ra một nguồn năng lực hiện tại và tương lai cho tổ chức Ngày càng có nhiều bằng chứng kinh tế chứng tỏ rằng việc đầu tư cho đào tạo gắn liền với khả năng sinh lợi lâu dài và bền vững cho tổ chức
* Các phương pháp đào tạo và phát triển :
Bao gồm đào tạo trong công việc và đào tạo ngoài công việc:
Đào tạo trong công việc: Các phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc,
trong đó người học sẽ học được những kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc thông qua thực tế thực hiện công việc và thường dưới sự hướng dẫn của những người lao động lành nghề hơn bao gồm:
- Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc
- Đào tạo theo kiểu học nghề
- Kèm cặp và chỉ bảo
- Luân chuyển và thuyên chuyển công việc
Đào tạo ngoài công việc: Các phương pháp đào tạo trong đó người học được
tách khỏi sự thực hiện các công việc thực tế bao gồm:
- Tổ chức các lớp cạnh tổ chức
Trang 29- Cử đi học ở các trường chính quy.
- Các bài giảng, các hội nghị hoặc các hội thảo
- Đào tạo theo kiểu chương trình hóa với sự trợ giúp của máy tính
- Đào tạo theo phương thức từ xa
- Đào tạo theo kiểu phòng thí nghiệm
- Mô hình hóa hành vi
- Đào tạo kỹ năng xử lý công văn, giấy tờ
* Đánh giá kết quả đào tào
Có rất nhiều mô hình đánh giá được nêu ra và áp dụng từ trước đến nay như
mô hình Galvin CIPP (1983), mô hình của Brinkerhoff (1987), mô hình Kraiger, Ford và Salas (1993), mô hình Holton (1996) và mô hình Phillips (1966), tuy nhiên
mô hình đánh giá hiệu quả đào tạo được sử dụng phổ biến nhất là mô hình bốn cấp
độ đánh giá của Donald Kirkpatrick năm 1975
Mô hình Kirkpatrick đánh giá hiệu quả đào tạo bao gồm 4 mức độ:
(i) Sự phản hồi của người học (Students’ Reaction): người học được yêu cầu đánh giá chương trình đào tạo sau khi kết thúc khóa học Những gì mà họ nghĩ
và cảm nhận trong đào tạo, về cấu trúc, nội dung, phương pháp trong chương trình đào tạo Cách thức đánh giá thông qua những phiếu “smile sheets” hoặc
“happy sheets” là các phiếu đo lường mức độ yêu thích chương trình đào tạo của người học Mức độ đánh giá này có thể làm lộ ra những dữ liệu quí giá nếu những câu hỏi phức tạp hơn Với ách thức đào tạo chương trình dựa trên công nghệ (trc ực tuyến), khảo sát có thể được phân phát và được trả lời trực tuyến sau đó có thể được
Trang 30Áp dụng cho các chương trình đại học
Khó khăn khi đánh giá
in hoặc e mail gởi đến người quản lý đào tạo Mức độ đánh giá này thường dễ dàng
-và ít chi phí
(ii) Học hỏi (Learning Results): Mức độ thứ hai trong mô hình Kirkpatrick
đo kết quả nhận thức, đánh giá xem học viên có học được những kiến thức, kỹ năng
và thái độ như mục tiêu của chương trình đào tạo đặt ra hay không
(iii) Hành vi (Behaviour in the Workplace): là mức độ đo sự thay đổi, tiến bộ
về thái độ trong lĩnh vực nghề nghiệp Đánh giá mức độ này nên thực hiện sau khi kết thúc chương trình đào tạo từ ba đến sáu tháng bởi vì thời gian quá lâu thì học viên/người học có cơ hội bổ sung những kỹ năng mới và dữ liệu đánh giá không thể hiện được điều cần đánh giá
(iv) Kết quả (Business Result): là mức độ đánh giá những hiệu ứng, tác động đến doanh nghiệp từ chương trình đào tạo Thí dụ trong đào tạo nhân viên bán hàng, đo lường sự thay đổi trong lượng tiêu thụ, sự thu hút, lưu giữ khách hàng,
sự gia tăng lợi nhuận sau khi chương trình đào tạo được thực hiện Trong
đào tạo an toàn lao động, đo lường sự giảm bớt các tai nạn sau khi chương trình đào tạo được thực hiện Trong đào tạo kỹ sư nói chung của các trường đại học,
đo lường các kỹ năng thích ứng, nghiệp vụ, kỹ năng mềm và hiệu quả công việc
mà học viên/người học làm được tại doanh nghiệp
Cụ thể phương pháp đo của mô hình được thể hiện theo hình dưới đây:
Hình 1.3 Mô hình đánh giá 4 mức độ của Kirkpatrick (Kirkpatrick, 2008)
ụng cho
Trang 31Dựa vào mô hình đánh giá, mức độ phản hồi và học hỏi thường được sử dụng và áp dụng nhiều trong cả các trường học và doanh nghiệp, do mức độ đánh giá và phương pháp đo của hai mức độ hành vi công việc và kết quả khó thực hiện nên các chương trình đào tạo tại trường học thường chưa áp dụng các mức độ này và chỉ có các doanh nghiệp có nhu cầu đào tạo nguồn nhân lực, nâng cao năng lực, kiến thức chuyên môn cần kiểm tra hiệu quả các chương trình đào tạo của họ mới thực hiện phương pháp đo ở hai mức độ này
Nguồn dữ liệu của mô hình Kirkpatrick bao gồm các bảng thống kê kết quả
và kiểm tra; phản hồi của học viên, sinh viên; phản hồi của giảng viên; phản hồi của người hướng dẫn/quản lý của học viên; phản hồi từ các nhóm doanh nghiệp (ví dụ như phòng quản trị nhân lực); số liệu thống kê thành tích xuất sắc của học
viên
Phương pháp thu thập dữ liệu: phỏng vấn, bảng câu hỏi thăm dò, quan sát
trực tiếp, thi/kiểm tra, mô phỏng, dữ liệu kết quả đánh giá thành tích, so sánh dữ liệu “nhóm” được đào tạo và “nhóm” không được đào tạo…
Nói chung, mô hình đánh giá hiệu quả đào tạo của Kirkpatrick không chỉ đáp ứng việc đánh giá chương trình đào tạo thường và áp dụng công nghệ mà còn phục vụ trong kinh doanh thương mại Hầu hết các tổ chức đều hài lòng về việc đánh giá hiệu quả đào tạo và học tập tại công ty của họ khi sử dụng cách đánh giá của mô hình này Đây là mô hình được áp dụng nhiều cho doanh nghiệp và đánh giá hiệu quả của chương trình để áp dụng tốt hơn cho các chương trình đào tạo ở những nơi khác, đưa ra các so sánh hợp lý giữa các chương trình để quyết định xem chương trình nào nên được tiếp tục (nếu cần giảm ngân sách) và cải tiến, đầu tư thêm chương trình và các dịch vụ hỗ trợ chương trình Dựa trên nhu cầu thực tế tại các trường đại học tại Việt Nam, các trường học cần đánh giá hiệu quả đào tạo đáp ứng nhu cầu xã hội vì thế việc đánh gái chương trình đào tạo có phù hợp với yêu cầu của doanh nghiệp đáp ứng chuẩn đầu ra của chương trình là cần thiết và cấp bách
Trang 321.2.2.5 Thù lao và chính sách đãi ngộ
Trong Quản trị nguồn nhân lực thì thù lao và chính sách đãi ngộ nhân lực quyết định hăng hái hay không của người lao động và qua đó ảnh hưởng tới hiệu quả công việc Công tác đãi ngộ nhân lực nhằm kích thích người lao động nâng cao năng suất lao động, nâng cao hiệu quả kinh doanh và thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp
Mỗi một nhóm một cá nhân đều đến với doanh nghiệp với mục tiêu và mong muốn riêng Mỗi người đều có cái ưu tiên và ràng buộc riêng của mình Là nhà quản trị nguồn nhân lực, với các cá nhân và nhóm cụ thể đã được xác định, ta cần xác định được mục tiêu thúc đẩy từng nhóm, từng cá nhân để có tác động phù hợp, đủ liều lượng, đúng lúc, đem lại kết quả như mong muốn
Thù lao và đãi ngộ được thể hiện qua hình thức là thù lao và đãi ngộ vật chất
; thù lao và đãi ngộ phí vật chất
Thù lao và đãi ngộ vật chất : Thể hiện việc thỏa mãn nhu cầu về vật chất của
người lao động qua thù lao tài chính (tiền lương, tiền thưởng và phúc lợi xã hội )đây là một nhu cầu cơ bản của con người Đãi ngộ vật chất là một động lực quan trọng thúc đẩy nhân viên làm việc nhiệt tình với tinh thần trách nhiệm, phấn đấu nâng cao hiệu quả công việc được giao
*) Thù lao tài chính gồm tiền lương/tiền công, các khuyến khích, các phúc lợi
- Tiền lương: là số tiền trả cho người lao động một các cố định và thường xuyên theo một đơn vị thời gian (tháng/năm)
- Tiền công là số tiền trả cho người lao động tùy thuộc vào số lượng thời gian làm việc thực tế hay khối lượng công việc hoàn thành
- Các khuyến khích: là khoản tiền ngoài tiền lương để cho người lao động thực hiện tốt công việc
- Các phúc lợi: là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng các hỗ trợ cuộc sống của người lao động trong tổ chức như: bảo hiểm xã hội, tiền lương hưu, tiền trả cho những ngày nghỉ, nghỉ mát, nghỉ phép, phương tiện đi lại, cấp đất, nhà ở,…
Trang 33: Thù lao và đãi ngộ phi vật chất Đó là việc quan tâm đến nhu cầu tinh thần con người, thỏa mãn nhu cầu tinh thần của con người như: có niềm vui trong cuộc sống, được tôn trọng và quý trọng,được thăng tiến trong công việc, được quan tâm giúp đỡ, khuyến khích mọi người khi gặp khó khăn hoặc có sự cố xảy ra đối với bản thân và gia đình họ.
- Những yếu tố liên quan đến nội dung công việc:
+ Cơ hội để phát triển (đào tạo), thăng tiến, đề bạt
+ Mức độ hấp dẫn của công việc
+ Mức độ thách thức của công việc
+ Yêu cầu về trách nhiệm khi thực hiện công việc…
- Môi trường làm việc gồm:
+ Điều kiện làm việc thoải mái
+ Chính sách hợp lý và công bằng của tổ chức
+ Đồng nghiệp thân thiện
+ Người quản lý trực tiếp và quản lý cấp trên quan tâm, chu đáo,…
Mục tiêu cơ bản của thù lao lao động là thu hút được những người lao động giỏi phù hợp với yêu cầu công việc của tổ chức, giữ gìn và động viên họ thực hiện công việc tốt nhất Do đó các chính sách thù lao đưa ra phải thỏa mãn các mục tiêu đảm báo tái sản xuất sức lao động, công bằng, kích thích và phải hợp pháp
1.2.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực
để đề ra các biện pháp quản trị phù hợp nhất
Trang 34Cùng với sự phát triển của khoa học kỹ thuật thì trình độ của người lao - động cũng được nâng cao, khả năng nhận thức cũng tốt hơn Điều này ảnh hưởng tới cách nhìn nhận của họ với công việc, nó cũng làm thay đổi những đòi hỏi, thoả mãn, hài lòng với công việc và phần thưởng của họ.
Trải qua các thời kỳ khác nhau thì nhu cầu, thị hiếu, sở thích của mỗi cá nhân cũng khác đi, điều này tác động rất lớn đến quản trị nguồn nhân lực Nhiệm vụ của công tác quản trị nguồn nhân lực là phải nắm được những thay đổi này để sao cho người lao động cảm thấy thoả mãn, hài lòng, gắn bó với tổ chức bởi vì thành công của tổ chức trên thương trường phụ thuộc rất lớn vào con người xét về nhiều khía cạnh khác nhau
- Chiến lược kinh doanh của tổ chức: Đây là cơ sở để hoạch định chiến lược nguồn nhân lực Việc hoạch định chiến lược nguồn nhân lực giúp cho tổ chức có đường lối dài hạn về công tác nhân lực, dự báo được xu thế biến động của điều kiện môi trường nhằm có được góc nhìn tổng quan về những thuận lợi, những khó khăn, những thời cơ và cơ hội trong việc chuẩn bị sẵn sàng cho chương trình kinh doanh dài hạn của tổ chức
- Chính sách nguồn nhân lực của tổ chức gồm: Tuyển dụng; quản lý, sử dụng nhân lực; đào tạo phát triển nhân lực; khuyến khích tài năng, trọng dụng nhân tài; đãi ngộ duy trì nhân lực Khi các tổ chức có một hệ thống chính sách nguồn nhân lực tiến bộ và phù hợp sẽ có tác động, ảnh hưởng tích cực tới quy mô phát triển
nhân lực cũng như chất lượng QTNNL của tổ chức
- Cơ cấu tổ chức: Các tổ chức có cơ cấu tổ chức hợp lý là cơ sở để bố trí, sử dụng nguồn nhân lực có hiệu quả; khai thác tối đa các tiềm năng cá nhân trong quan
hệ hợp tác và tương tác giữa các thành viên khác nhau trong tổ chức
- Năng lực tài chính: Các tổ chức có nguồn lực tài chính mạnh là điều kiện cho phép sử dụng nguồn kinh phí dồi dào cho công tác tuyển dụng, đào tạo phát triển nhân lực; thực hiện các chính sách cán bộ nhằm thoả mãn các nhu cầu vật chấttạo động lực cho người lao động tích cực làm việc, tăng năng suất, chất lượng, hiệu quả; đồng thời duy trì và phát triển nhân lực đã có
Trang 35- Bầu không khí văn hóa của tổ chức: Là một hệ thống các giá trị, niềm tin, - các chuẩn mực được chia sẻ, nó thống nhất các thành viên trong một tổ chức Các tổ chức thành công là các tổ chức nuôi dưỡng, khuyến khích sự thích ứng, năng động, sáng tạo.
Ngoài ra, còn các yếu tố khác như: Danh tiếng và uy tín của cơ tổ chức, lịch sử hoạt động của tổ chức, trình độ khoa học công nghệ, văn hoá tổ chức, điều kiện môi trường làm việc…cũng có ảnh hưởng nhất định tới sự phát triển nhân lực và hiệu quả QTNNL của tổ chức
1.2.3.2 Các nhân tố khách quan
Bao gồm các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài tổ chức Đó là:
a) Các yếu tố môi trường vĩ mô:
Hiện nay chúng ta đang sống trong một môi trường luôn thay đổi và thay đổi với một tốc độ rất nhanh, các nhà quản trị phải đối mặt với một nhiệm vụ khó khăn
đó là chuẩn bị cho sự thay đổi đồng thời cũng phải thích nghi với những thay đổi cho phù hợp với sự thay đổi đó Bởi vậy, nhận biết từ nguồn gốc và tác động của sự thay đổi môi trường đến hoạt động của tổ chức là một yếu tố quan trọng đối với các nhà quản trị nói chung và đối với các nhà quản trị nguồn nhân lực nói riêng Phân loại theo nguồn gốc, môi trường vĩ mô bao gồm:
- Môi trường vật chất và môi trường kinh tế: Việc gia tăng dân số và cạn kiệt
về tài nguyên, ô nhiễm môi trường làm cho sự cạnh tranh giữa các vùng, các quốc gia, các công ty và thậm trí các cá nhân với nhau ngày càng trở nên khốc liệt hơn
Sự tăng trưởng kinh tế và tốc độ lạm phát đều có ảnh hưởng đến thu nhập, đời sống
và công ăn việc làm của người lao động
- Môi trường công nghệ và kỹ thuật: Kỹ thuật hiện đại và công nghệ sản xuất mới làm xuất hiện môt số ngành nghề mới, đòi hỏi người lao động phải được trang
bị những kiến thức và kỹ năng mới Thêm vào đó, nghề cũ mất đi phải có đào tạo lại, bồi dưỡng, nâng cao trình độ và giải quyết những người dư ra Khoa học kỹ thuật hiện đại đó làm cho môi trường thông tin ngày càng phát triển và thông tin trở thành một nguồn lực mang tính chất sống còn đối với tổ chức và tác động mạnh đến
Trang 36quản trị nhân lực.
- Môi trường chính trị: Các tổ chức kinh doanh ngày càng có tác động mạnh
mẽ hơn tới môi trường chính trị thông qua các sản phẩm dịch vụ hay việc làm do họ tạo ra đối với xã hội Ngược lại môi trường chính trị có ảnh hưởng mạnh mẽ đến các hoạt động sản xuất kinh doanh như sự ổn định các chính sách kinh tế tạo điều kiện cho hoạt động tổ chức ổn định, phát triển
- Môi trường dân số: Sự gia tăng nhanh dân số dẫn đến cung lao động của nền kinh tế lớn luôn tạo thuận lợi cho các tổ chức có khả năng chọn lựa, sàng lọc một nguồn nhân lực có chất lượng nâng cao
- Môi trường văn hóa xã hội: Xã hội phân chia thành nhiều nhóm quyền lợi
và các nhóm này sẽ quan tâm đến những sản phẩm mang tính cộng đồng như nạn thất nghiệp được coi như là một sản phẩm kinh tế Thêm vào đó lối sống, nhu cầu, cách nhìn nhận về giá trị con người cũng thay đổi Những thay đổi này có ảnh hưởng đến cách tư duy và các chính sách quản lý nhân lực trong các tổ chức
- Khung cảnh kinh tế: Chu kỳ kinh tế và chu kỳ kinh doanh ảnh hưởng rất lớn đến quản trị nhân lực Trong giai đoạn suy thoái kinh tế hoặc kinh tế bất ổn có chiều hướng đi xuống thì sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến các chính sách về nhân lực của
tổ chức Tổ chức một mặt phải duy trì các lao động có tay nghề, mặt khác phải giảm chi phí lao động tổ chức (như: phải quyết định giảm giờ làm việc, cho nhân viên tạm nghỉ hoặc giảm phúc lợi)
Ngoài ra các yếu tố như: Các điều kiện tự nhiên, yếu tố thị trường, sản phẩm thay thế cũng có ảnh hưởng nhất định tới sự phát triển nhân lực và hiệu quả công tác quản trị nhân lực của tổ chức
b) Các yếu tố môi trường vi mô:
- Khách hàng: Là mục tiêu của mọi tổ chức Khách hàng mua sản phẩm, dịch
vụ của tổ chức là một phần của môi trường bên ngoài Doanh số là một yếu tố tối quan trọng đối với sự sống còn của một tổ chức Do vậy, các nhà quản trị phải đảm bảo rằng nhân viên của mình sẽ phải cung cấp những sản phẩm, dịch vụ phù hợp với yêu cầu của khách hàng Vì khách hàng của tổ chức ngày càng đa dạng, phong
Trang 37phú với yêu cầu phục vụ ngày càng phức tạp đòi hỏi tổ chức phải có đội ngũ cán bộ không chỉ được trang bị kiến thức toàn diện mà còn có phong cách giao tiếp tốt, có văn hoá, văn minh.
- Nhà cung cấp: Nhà cung cấp truyền thống sẽ bổ sung tính năng quản lý nhân tài vào quản lý nhân lực của mình, và một số nhà cung cấp sẽ cung ứng phần mềm quản lý nhân lực giúp công ty trong việc tuyển dụng, đào tạo, các chế độ đãi ngộ…
- Đối thủ cạnh tranh: Trong điều kiện hội nhập, hệ thống đối thủ cạnh tranh ngày càng phức tạp, tổ chức luôn phải chống đỡ với nguy cơ mất đi đội ngũ nhân lực chất lượng cao với các chiêu bài lôi kéo hấp dẫn của đối thủ Điều đó cho thấy, các đối thủ không chỉ cạnh tranh về sản phẩm, dịch vụ mà còn cạnh tranh về nhân lực Nhân lực là cốt lõi của hoạt động quản trị Để tồn tại và phát triển cần phải quản trị nhân lực một cách có hiệu quả Nhân lực là tài nguyên quý giá nhất vì vậy tổ chức phải lo giữ gìn, duy trì và phát triển Để thực hiện được điều này, các tổ chức cần có chính sách nhân lực hợp lý, phải biết lãnh đạo, khen thưởng, động viên hợp lý tạo bầu không khí gắn bó trong tổ chức Ngoài ra, tổ chức cần phải có chế độ lương bổng đủ
để giữ nhân viên làm việc với mình, cải thiện môi trường làm việc và cải thiện phúc lợi Nếu tổ chức không thực hiện tốt chính sách nhân lực thì đối thủ cạnh tranh sẽ lợi dụng để lôi kéo những người có trình độ, tổ chức sẽ mất dần nhân tài
- Chính sách pháp luật: Chính sách pháp luật về quyền và nghĩa vụ của người lao động cũng như của người sử dụng lao động như: người lao động có quyền đơn phương chấm dứt hợp đồng lao động mà không cần có sự đồng ý của tổ chức gây khó khăn cho việc giữ nhân lực có chất lượng, nhân lực đã được đầu tư đào tạo thành tài Hoặc pháp luật quá hạn chế quyền của tổ chức trong việc sa thải, đơn phương chấm dứt hợp đồng lao động, chỉ được sử dụng quyền đó trong một số ít trường hợp trong khi người lao động cố tình vi phạm, không hoàn thành nhiệm vụ
mà tổ chức không thể tiếp tục sử dụng được nữa gây khó khăn cho tổ chức trong việc sàng lọc, thanh loại những lao động kém chất lượng
Trang 381.2.4 Vấn đề hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực
1.2.4.1 Khái niệm về hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực
Theo Từ điển mở Wiktionary thì “Hoàn thiện là làm cho đầy đủ, trọn vẹn” Đối với mô hình quản trị nguồn nhân lực thì khái niệm hoàn thiện được hiểu “sự bổ sung, thay đổi, đổi mới các thành tố làm cho nguồn nhân lực có chất lượng, hiệu quả tốt hơn đáp ứng yêu cầu cao hơn của thực tiễn
1.2.4.2 Nội dung hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực
Trong tất cả các nhiệm vụ của quản trị, quản trị con người là nhiệm vụ
trung tâm và quan trọng nhất vì tất cả các vấn đề đều phụ thuộc vào mức độ thành công của quản trị con người Các doanh nghiệp, đơn vị ngày nay thành công hay không chính là nhờ phẩm chất, trình độ và sự gắn bó của nhân viên đối với chính doanh nghiệp, đơn vị đó nghĩa là nhà quản trị phải nhận thức và hoàn thiện các - chiến lược quản trị nguồn nhân lực của mình một cách có hiệu quả
Hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực giúp chúng ta tạo ra lực thế cạnh tranh,
sử dụng lao động đúng người đúng việc, giữ gìn và phát triển được nhân tài, giúp người lao động đóng góp cho tổ chức bằng toàn bộ năng lực của họ Hoàn thiệncông tác quản trị nguồn nhân lực là yêu cầu bức thiết của doanh nghiệp nói riêng và
cả nền kinh tế nói riêng Vậy nội dung hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực gồm:
- Hoàn thiện công tác thu hút và tuyển dụng nguồn nhân lực
- Hoàn thiện công tác bố trí sắp xếp sử dụng nguồn nhân lực
- Hoàn thiện đánh giá thực hiện công việc
- Hoàn thiện đào tạo phát triển nguồn nhân lực
- Hoàn thiện các các chế độ đãi ngộ, duy trì tạo động lực
1.2.4.3 Những tác động từ bên trong và bên ngoài tổ chức đến vấn đề hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực
a Các nhân tố bên trong:
Một là, Phương hướng và mục tiêu phát triển của đơn vị: tùy vào phương hướng
và mục tiêu của đơn vị mà tổ chức có những cách quản trị nguồn nhân lực cho phù hợp như phương hướng đặt ra là nâng cao chất lượng, hiệu quả sản xuất nhưng không mở
Trang 39rộng quy mô Vậy việc hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực sẽ hướng tới đào tạo
và nâng cao chất lượng của nguồn nhân lực hiện có trong tổ chức
Hai là, Chính sách và chiến lược kinh doanh của đơn vị như: mở rộng chiến
lược kinh doanh, mở rộng quy mô, Vậy việc hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực sẽ được chú trọng để thu hút và tuyển dụng thêm nhân lực nhằm đáp ứng kịp nhu cầu phát triển của tổ chức
Ba là, Bầu không khí văn hóa của đơn vị: giúp cho người lao động cảm thấy
thoải mái, có sự gắn kết với tổ chức,…
Bốn là, Nhận thức của người lao động trong đơn vị: Khi người lao động có
nhận thức tốt, có trách nhiệm đối với công việc thì công tác quản trị nguồn nhân lực trở lên dễ dàng hơn và việc hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực cũng trở lên
dễ dàng hơn
Năm là, Mô hình tổ chức của đơn vị: tùy vào nhu cầu thu hẹp hay mở rộng
mô hình sản xuất thì mô hình tổ chức của đơn vị cũng được sắp xếp lại Việc sắp xếp lại mô hình cũng ảnh hưởng tới hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực
Sáu là, Quan điểm của các nhà quản trị của đơn vị: có nhà quản trị cho rằng việc
tuyển dụng là khâu quan trọng nhất trong công tác quản trị nguồn nhân lực, nhưng có nhà quản trị lại cho rằng duy trì và tạo động lực là quan trọng bởi nếu không có chính sách hợp lý thì nguồn nhân lực giỏi cũng sẽ ra đi dần Bởi vậy, tùy vào quan điểm của nhà quản trị mà hoàn thiện công tác quản trị có sự thay đổi phù hợp
b Các nhân tố bên ngoài:
Một là, Xu thế phát triển kinh tế của đất nước: Đất nước càng phát triển thì
chất lượng nguồn nhân lực cũng ngày càng được nâng lên thông qua hệ thống giáo dục, công nghệ thông tin phát triển, cơ sở hạ tầng,… Bởi vậy, việc hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực sẽ đặt ra những đòi hỏi cần thiết hơn
Hai là, Qui mô và tốc độ phát triển dân số cơ cấu dân số: Khi dân số tăng - cao nếu chất lượng nguồn nhân lực không kịp phát triển thì việc hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực sẽ khó khăn hơn
Trang 40Ba là, Nguồn nhân lực được đào tạo trình độ cao: Tạo điều kiện thuận lợi cho
việc hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực
Bốn là, Mức độ cạnh tranh: khi có sự cạnh tranh thì việc hoàn thiện công tác
quản trị nguồn nhân lực càng trở lên cấp thiết Bởi, nguồn nhân lực là nguồn lực quan trọng nhất, quyết định đến sự tồn tại, phát triển cũng như sự thành công của tất
cả các tổ chức Phải làm sao để có những con người có kiến thức, kinh nghiệm, lòng nhiệt huyết, tận tụy với công việc? Làm sao để phát huy hết khả năng của bản thân họ? Làm thế nào để họ cảm thấy luôn rực lửa, cháy hết mình trong công việc , cảm thấy hài lòng với công việc của họ và ở lại lâu dài với một tổ chức? Đó cũng là thách thức của việc hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực