Một số giải pháp nhằm nâng ao năng lự ạnh tranh vận tải hàng không ho tổng ông ty hàng không việt nam giai đoạn từ nay đến năm 2010

Trang 12 Bảng 1.1: Các mô hình thị trường vận tải hàng khơng Nét đặc trưngThị trường Cạnh tranh hồnhảo Cạnh tranh độc quyềnGần như độc quyềnĐộc quyền thực sự Số lượng doanh nghiệp Rất nh

VŨ TUẤN PHAN

MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH VẬN TẢI HÀNG KHÔNG CHO TỔNG CÔNG TY HÀNG KHÔNG VIỆT NAM

GIAI ĐOẠN TỪ NAY ĐẾN NĂM 2010

LUẬN VĂN THẠC SỸ KHOA HỌC NGÀNH : QUẢN TRỊ KINH DOANH

HÀ NỘI – NĂM 2007

Tai ngay!!! Ban co the xoa dong chu nay!!! 17061131364921000000

VŨ TUẤN PHAN

MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO

NĂNG LỰC CẠNH TRANH VẬN TẢI HÀNG KHÔNG CHO TỔNG CÔNG TY HÀNG KHÔNG VIỆT NAM

GIAI ĐOẠN TỪ NAY ĐẾN NĂM 2010

LUẬN VĂN THẠC SỸ KHOA HỌC NGÀNH : QUẢN TRỊ KINH DOANH

Người hướng dẫn khoa học : TS NGUYỄN VĂN NGHIẾN

HÀ NỘI – NĂM 2007

Chương 1: Cơ sở khoa học của đề tài Kinh nghiệm về nâng cao –

1.1 Lý luận chung về ợ l i thế ạ c nh tranh 4

1.2 Tổng quan về hoạ ột đ ng v n t i hàng không ậ ả 20 1.2.1 Vai trò và vị trí của hoạ ột đ ng v n t i hàng khôngậ ả 20 1.2.2 Những nét đặc thù của hoạ ột đ ng v n t i hàng khôngậ ả 21 1.3 Những vấn đề chung về năng lực cạnh tranh của hãng hàng

1.3.1 Các yếu tố hình thành năng lực c nh tranh của hãng hàng ạ

không

25 1.3.2 Những tiêu thức thể hiện năng lực c nh tranh của hãng hàng ạ

1.3.4 Những nguyên tắc cơ bản xác đ nh gi i pháp nh m nâng ị ả ằ

cao năng lực c nh tranh của hãng hàng không ạ 32 0B

1.4 Bài học kinh nghiệm về nâng cao năng lực cạnh tranh của một

1.4.1 Kinh nghiệm của Singapore Airlines về đị nh hướng phát

triển hãng hàng không và nâng cao năng lực cạnh tranh 35 1B

1.4.2 Kinh nghiệm về thất bại của Philippine Airlines 38 2B

1 4 3 Bài học kinh nghiệm về nâng cao năng lực cạnh tranh 39

2.2.1 Các yếu tố bên ngoài, xác định các cơ h i và thách thức ộ 47 2.2.2 Các yếu tố bên trong xác đ nh năng lị ực cạnh tranh v n tậ ải

2.3 Đánh giá năng lực c nh tranh vậạ n t i hàng không củ ổả a t ng

Chương 3: Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh

3.1 Định hướng chiến lược phát tri n v n t i hàng không cể ậ ả ủa Tổng

3.1.2 Định hướ phát tri n v n tng ể ậ ải hàng không 82 3.2 Quan đi m và xác để ịnh chiến lược c nh tranh v n t i hàng không ạ ậ ả

3.2.1 Các quan điểm về nâng cao năng lực cạnh tranh v n tậ ải

3.2.2 Lựa chọn chiến lư c cạnh tranh vận t i hàng không cho ợ ả

3.3 Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh vận tải

hàng không cho Tổng công ty HKVN đến năm 2010 90 3.3.1 Phát triển thị trư ng và mạờ ng đường bay, g n kắ ết mạng

đường bay quốc t v i mế ớ ạng đường bay nội đ a thành ị

mạng đư ng bay tối ưuờ

90 3.3.2 Nâng cao chất lư ng s n phợ ả ẩm / dịch vụ, tăng sự khác 93

3.3.4 Tập trung đ u tư phát tri n đ i tàu bay theo hư ng tăng ầ ể ộ ớ

ghế/tải cung ng, t m bay, tứ ầ ỷ ệ l máy bay s h u; nâng ở ữ

cao năng lực c a d ch vụ đồủ ị ng b ộ 98 3.3.5 Chú trọng đ u tư phát triầ ển ngu n nhân lồ ực nhằm đáp ứng

yêu c u phát tri n và phát huy lầ ể ợi thế ề v giá nhân công

trong nước

102

3.3.6 Đẩy mạnh chính sách tài chính đảm bảo vốn cho đ u tư ầ

phát tri n và nâng cao hiể ệu quả ủ c a cơ ch ếtài chính 104 3.3.7 Chủ động hội nhập và hợp tác quốc tế để tranh thủ được

các nguồn vốn đ u tư, chuyầ ển giao công nghệ, mở ộ r ng

thị trường

106

3.3.8 Đẩy nhanh ti n trình tế ổ chức theo mô hình Công ty mẹ –

Công ty con, nâng cao hi u quệ ả quản lý, phát huy vai trò

Phụ lục

(Association of Airlines Pacific Asia)

AFTA Khu vực tự do thương mại Đông Nam Á (ASEAN Free Trade

Area)

AOC: Chứng ch khai thác tàu bay (Aircraft Operation Certificate)ỉ

APEC Hợp tác kinh tế châu Á Thái bình dương (Asia Pacific Economic -

-Cooperation)

ASEAN Hiệp hội các quốc gia khu vực Đông Nam Á (Assosiation of

South-East Asia Nation)

CAAV: Cục hàng không dân dụng Việt nam (Civil Aviation Adminitration

of Vietnam)

CLMV Tiểu vùng Căm pu chia, Lào, Mi- - -an-ma, Việt nam

DCS: H ệ thống kiểm soát đi m đ n (Depature Control System) ể ế

FAR: Quy chế hàng không liên bang M (Federal Aviation Regulation)ỹ FFP: Chương trình khách hàng thường xuyên (Frequent Flyer Program) HKVN: Hàng không Việt nam

IATA: Hiệp hội vận tải hàng không quốc tế (International Air

Transportation Assosiation)

ICAO: Tổ chức hàng không dân dụng quốc tế (International Civil

Aviation Ornigzation)

JAR: Quy chế hàng không Châu Âu (Joint Aviation Regulation)

SARS Bệnh dịch viêm đường hô hấp cấp

SPA Hợp đ ng chia chặ đặc biệt (Special Prorate ồ ng Agreement)

SXKD: Sản xuất kinh doanh

MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Trong những năm qua, Tổng công ty hàng không Việt nam (HKVN) đã có những bước phát triển nhanh, giữ được vai trò chủ đạo trong việc đảm bảo lực lượng vận tải hàng không cho quốc gia, đóng góp lớn vào thu nhập của nền kinh

tế quốc dân và ngân sách nhà nước; góp phần thúc đẩy sự nghiệp công nghiệp hóa, hiện đại hóa; đồng thời một trong những cầu nối quan trọng cho quá trình hội nhập kinh tế quốc tế của đất nước Tổng công ty HKVN đã xác ịnh đ định hướng phát triển đến năm 2010 với mục tiêu: “Xây dựng Tổng công ty HKVN trở thành một tập đoàn kinh tế mạnh, lấy kinh doanh vận tải hàng không là cơ bản, đồng thời phát triển đa dạng hóa ngành nghề kinh doanh, đảm bảo thực hiện kinh doanh có hiệu quả, phục vụ đắc lực sự nghiệp công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước, góp phần đảm bảo an ninh quốc phòng”

Chính sách đổi mới và phát triển kinh tế của Đảng và Nhà nước ta trong những năm qua đã và đang tạo môi trường thuận lợi để các doanh ngiệp Việt nam mở rộng thị trường, tiếp cận khoa học công nghệ tiên tiến Bên cạnh - đó, cũng tạo ra thách thức lớn đó là môi trường cạnh tranh ngày càng trở nên gay - gắt Đặc biệt là vận tải hàng không - hoạt động mang tính toàn cầu cao, trong điều kiện Nhà nước ta đang từng bước thực thi chính sách vận tải hàng không nới lỏng hạn chế cạnh tranh Những vấn đề này đang trở thành những thách thức lớn đối với hoạt ộng vận tải hàng không của Tổng công ty HKVN trong khi đnăng lực cạnh tranh còn nhiều hạn chế Vì vậy việc hoạch định các giải pháp tăng năng lực cạnh tranh, tận dụng thời cơ, vượt qua thách thức nhằm thực hiện thành công định h ớng chiến lược phát triển Tổng công ty HKVN đến năm ư

2010 là hết sức cần thiết

Nhận thức được tầm quan trọng trên đây, tôi xin chọn đề tài: “Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh vận tải hàng không cho Tổng công

ty hàng không Việt nam giai đoạn từ nay đến năm 2010”

Trên cơ sở vận dụng các cơ sở khoa học về nâng cao năng lực cạnh tranh, phân tích môi trường và đánh giá năng lực cạnh tranh vận tải hàng không của Tổng công ty HKVN, luận văn nhằm mục đích đề xuất một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh vận tải hàng không của Tổng công ty hàng không Việt nam giai đoạn từ nay đến năm 2010

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Tổng công ty HKVN là Tổng công ty nhà nước có quy mô lớn, hoạt động

đa ngành từ kinh doanh vận tải hàng không, dịch vụ thương mại kỹ thuật hàng không trong dây truyền vận tải hàng không đến kinh doanh xuất, nhập khẩu vật

tư, thiết bị, nguyên, nhiên liệu, các dịch vụ tổng hợp tại sân bay như kinh doanh miễn thuế, taxi, thương nghiệp… và một số dịch vụ khác như in, nhựa, khảo sát thiết kế, xây dựng các công trình hàng không Trong đó, kinh doanh vận tải hàng không là lĩnh vực kinh doanh cơ bản, nó vừa là điều kiện để phát triển các lĩnh vực còn lại vừa là đối tượng để các lĩnh vực này phục vụ

Trong phạm vi nghiên cứu của luận văn, đối tượng và phạm vi nghiên cứu chỉ giới hạn đối với hoạt động vận tải hàng không (vận chuyển hành khách và hàng hóa) và các dịch vụ trong dây chuyền vận tải hàng không của Tổng công ty HKVN Thời gian đề xuất giải pháp từ 2006-2007 ến 2010 Thời gian nghiên đcứu từ khi thành lập Tổng công ty (1995) ến nay.đ

Luận văn sử dụng phương pháp định tính và ịnh l ợng để phânđ ư tích thực

trạng và ề ra giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh vận tải hàng không cho đTổng công ty HKVN Phương pháp định tính để phân tích tính chất của các yếu

tố qua việc sử dụng các thông tin ịnh tính sau khi tổng hợp và hệ thống hóa đPhương pháp nh lđị ượng nhằm đ ưể l ợng hóa các yếu tố qua việc sử dụng các thông tin định l ợng sau khi phân tích, so sánh ư

Số liệu sử dụng trong luận văn gồm số liệu sơ cấp và thứ cấp Số liệu sơ cấp được lấy từ việc điều tra, khảo sát và lấy ý kiến chuyên gia Các số liệu thứ cấp được sử dụng từ các báo cáo của Tổng công ty HKVN, các hãng hàng không, các số liệu của niên giám thống kê… và các số liệu sơ cấp đã được tổng hợp, phân tích trong luận văn

5 Ý nghĩa thực tiễn của đề tài

Đề tài làm căn cứ và tài liệu tham khảo cho Tổng công ty HKVN có thể vận dụng để lựa chọn chiến l ợc và làm c n cứ ư ă đưa ra giải pháp thực hiện trong giai đoạn từ nay ến n m 2010 nhằm nâng cao n ng lực cạnh tranh cho hoạt đ ă ăđộng vận tải hàng không trong điều kiện môi trường cạnh tranh ngày càng tăng

6 Kết cấu của đề tài

Ngoài phần mở đầu, kết luận và kiến nghị, phụ lục, tài liệu tham khảo, luận văn gồm 3 chương:

Chương 1 : Cơ sở lý thuyế về nâng cao cạnh tranh trong ngt ành hàng khôngChương 2 : Thực trạng năng lực cạnh tranh của Tổng công ty HKVN

Chương 3 : Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh vận tải hàng

không cho Tổng công ty HKVN đến năm 2010

CHƯƠNG 1

TRONG NGÀNH HÀNG KHÔNG

1.1 Lý luận chung về lợi thế cạnh tranh

1.1.1 Môi trường cạnh tranh

1.1.1.1 Bản chất của cạnh tranh trên thị trường

Cạnh tranh trên thị trường là việc đấu tranh ganh, đua hoặc giành giật của một số đối thủ về khách hàng, thị trường hay nguồn lực… Cạnh tranh là động lực để phát triển, nó yêu cầu mọi tổ chức phải không ngừng nâng cao năng lực, tạo ưu thế củamình trước các đối thủ cạnhtranh

Bản chất của cạnh tranh trên thị trường không phải là diệt trừ đối thủ củamình mà là phải mang lại cho khách hàng những giá trị cao hơn hoặc mới lạ hơn

để khách hàng lựa ch ọn mình chứ không phải lựa chọn đối thủ Quá trìnhcạnhtranh là một quá trình tiếp diễn không ngừng để doanh nghiệp phục vụ kháchhàng ngày càng tốt ơn Điều đó h có nghĩa là không có giá trị nào có thể giữ nguyên trạng thái để trường tồn vĩnh viễn mà mỗi ngày phải có thêm sự khác biệt Nói cách khác trong, cuộc “tranh tài” để phục vụ khách hàng mỗingàymộttốt hơn, doanh nghiệp nào hài lòng với thếvị đang có trên thương trường rơi sẽvào tình trạng tụt hậu và sẽ bị đào thải

1.1.1.2 Đối thủ cạnh tranh

Trong kinh doanh, việc đánh giá đúng đối thủ cạnh tranh là hết sức quantrọng Muốn vậy, trước hết cần xác định đối thủ cạnh tranh là ai Dưới các góc

độ khác nhau, người ta hiểu các đối thủ cạnh tranh cũng khác nhau:

- Dưới góc độ ngành kinh doanh, đối hủ cạnh tranh được xác định là t những tổ chức sản xuất hay cung cấp cùng một sản phẩm hay dịch vụ giốngnhau Những đối thủ cạnh tranh trong mỗi ngành này sản xuất hoặc , cung cấpnhững chủng loại hàng hóa/dịch giống nhauvụ Dưới góc này, mức cạnh độ độ

tranh của ngành bị chi phối bởi lượng người bán và mức độ khác biệt sảnphẩm/dịch vụ

- Dưới góc độ marketing, đối thủ cạnh tranh là những tổ chức đáp ứng cùng một nhu cầu của khách hàng Dưới góc độ này, mức độ cạnh tranh phụ thuộcvào việc nhu cầu của khách hàng được hiểu hoặc định nghĩa như thế nào

vàviệc các tổ chức khác có thể đáp ứngnhucầu đó như thế nào

Các đối thủ cạnh tranh có thể được phân thành 3 nhóm là các đối thủ cạnhtranh hiện hữu, các đối thủ cạnhtranh tiềm tàng vàcác đối thủ cạnh tranh cungcấp các sản phẩm thay thế

- Các đối thủ cạnh tranh hiện hữu là các đối thủ cạnh tranh trực tiếp hiện tại trong cùng một ngành

- Các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng là những tổ chức có khả năng ra nhập vàongành, đem đến công xuất sản xuất mớichongành mong, muốncóđược thị phần

- Các đối thủ cạnh tranh cung cấp các sản phẩm thay thế là những sản phẩm khác cũng cókhảnăng thỏa mãn nhu cầu của khách hàng

1.1.1.3 Các môhình thị trường cạnh tranh

Trong lý luận kinh tế thị trường người ta phân các thị trường khác nhauthành 4 trạng thái thị trường điển hình, đó là: Cạnh tranhthực sự hay cạnh tranhhoàn hảo (Pure Competition); độc quyền thực sự (Pure Monopoly); cạnh tranhđộc quyền (Monopolistic Competition) và độc quyền đầu sỏ hay gần độc quyền

hay độc quyền nhóm (Oligopoly)

Thị trường vận tải hàng không cũng được chia làm 4 trạng thái trên và được phân biệt với nhau theo các dấu hiệu đặc trưng đượcnêu ở ảng 1.1 b dướiđây:

Bảng 1.1: Các mô hình thị trường vận tải hàng không

Nét đặc trưng

Thị trường

Cạnh tranh hoànhảo

Cạnh tranh độc quyền

Gần như độc quyền

Độc quyền thực sự

Số lượng doanh

Dạng sản phẩm Tiêu chuẩn hóa Đa dạng hóa Tiêu chuẩn hóa

hoặc đa dạng hóa

Đặc biệt, không cósản phẩm thay thế

Kiểm soát về giá Không

Có, nhưng trong khuônkhổ hẹp

Bị hạn chế bởi phụ thuộc lẫn nhau;

tương đối lớnkhi

Hoàn toà bịn phong tỏa

Cạnh tranh

ngoài giá Không

Chủ yếu dựa vào quảngcáo, nhãn hiệu

Rất đặctrưng khisản phẩm đa dạng

gì đó mà đối thủ cạnh tranh không làm được hoặc làm việc đó tốt hơn đối thủ cạnh tranh Lợi thế cạnh tranh cũng là cái mà những chiến lược cạnh tranh của doanhnghiệp xây dựng để khaithác

Người ta đưa ra 6 lĩnh vực cơ bản tạo nên sự vượt trội hay ưu thế cạnh tranh của một doanh nghiệp Sự vượt trội này thể hiện đối với chính bản thândoanh nghiệp và so cả với các đối thủ cạnh tranh, đó là: chất lượng sản phẩm, chất lượng thời gian, chất lượng không gian, chất lượng dịch vụ, chất lượng thương hiệu vàchấtlượnggiá cả

Theo giáo sư Michael Porter, lợi thế cạnh tranh được thể hiện dưới 2 hìnhthức cơ bản u sa :

- Phí tổn thấp: Trong điều kiện như nhau doanh, nghiệp nào có chi phí sản xuất thấp hơn sẽ có nhiều lợi thế hơn

- Sự khác biệt hóa: biểu hiện sự khác biệt về quy mô vốn, quy mô sản xuất, chất lượng sảnphẩm, kiểu dáng công nghiệp, nguồnnguyên nhiên vật liệu đầu vào, nguồn nhân lực, mạng lưới kênh phân phối, cung cách phục vụ quảng , cáo… Những yếu tố khác biệt này góp phần quan trọng trong việc tạo nên lợithế cạnh tranh cho doanh nghiệp, đồng thời thiết lập rào cảnxâm nhập buộc đốithủ phải đương đầu vớinhiều khó khăn phải nỗ, lực rất cao mới cóthể vượt qua 1.1.2.2 Xác định lợi thế cạnh tranh

Có nhiều cách tiếp cận để xác định lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp Dưới đây là một vài cách tiếp cận:

- Dựa trên vị thế chiến lược: Cách tiếp cận này hủ yếu là sử dụng c phương pháp phântíchhệ thống Đây làphương pháp mang tínhphổ biến và sẽ được vận dụng để xác định thế cạnhlợi tranh vận tải hàng không của Tổng công

ty HKVN ở phần sau Tìm lợi thế cạnh tranh theo cách tiếp cận này xuất phát từ việcnghiêncứu thực tế khách quan, xác định doanh nghiệp đang ở vị trínào, đối thủ cạnh tranh ở vị trí nào, sosánh với vùngtối ưu để lựa chọn lợi thế cạnh tranh

và xây dựng chiến lược Vì vậy, đ ể xác định được lợi thế cạnh tranh doanh, nghiệp phải phân tích môitrườngbên ngoài và phântíchhoàn cảnh nội bộ Phân tích môi trường bên ngoài cho phép xác định được mức độ cạnh tranh trongngành và lựa chọn lợi thế cạnhtranhcủa doanh nghiệp Phântíchhoàn cảnh nội

bộcho phép tìm lợi thế cạnh tranh bằngcách hai thác k nội lực (những nguồn lực

và năng lực của ) doanhnghiệp

- Dựa trên quá trình chiến lược: Cách tiếp cận này chủ yếu sử dụng phương pháp tư duy đột biến sáng tạo để tìm lợi thế cạnh tranh Đại diện củatrường phái này là Henry Mintzberg Cách tiếp cận này đi việc tìm hiểu doanh từnghiệp muốn cái gì? Làm thế nào để đạt được cái doanh nghiệp muốn? Để đạt đượccái doanh nghiệp muốn cần có những thếlợi cạnh tranh gì? Và làm thếnàoxây dựng được lợi thế cạnh tranh đó Trường ? pháinàynhấn mạnh đến việ tìmc lợi thế cạnh tranh từ những cơ hội chưa được khai thác để đáp ứng các loại kháchhàng chưa phục vụ và lợi íchmới của khách hàng

- Dựa trên quan hệ chiến lược: Cách tiếp cận này chủ yếu dựa trên

phương pháp tư duy năng động sáng tạo để tìm lợi thế cạnh tranh - nhanh hơn trong việc đáp ứng các nhu cầu luôn thay đổi Cũng theo cách tiếp cận này, sựthay đổi trên thị trường và trong từng doanh nghiệp là động lực thúc đẩy việcxây dựng lợi thế cạnh tranh; phải xây dựng cácnguồn lực đa dạng để phản ứnglinhhoạt hơn, nhanh hơn, chớp lấy cơ hội trên thị trường xây ; dựngcácnăng lựccốt lõi mới, phát huy tư duy sáng tạo để tạo đòn b y ẩ nguồn lực, từ đótạo ra lợi thế cạnh tranh

1.1.2.3 Chiến lược cạnh tranh

Khi doanh nghiệp đã hình thành được lợi thế cạnh tranh thì vấn đề tiếp theo là phải duy trì và khai thác được những lợi thế cạnh tranh đó thông quachiến lược cạnhtranh, bằng việc duy trì và khai thác tốt được những lợithếcạnhtranh củadoanhnghiệp

Chiến lược cạnh tranh có thể được hiểu “là một tập hợp các hoạt độngđược thiết kế để tạo ra một lợi thế lâu dài trước các đối thủ cạnh tranh” Mộtcách hiểu khác, chiến lược cạnh tranh là quá trình kết hợp đúng đắn trong phântích các điểm mạnh và điểm yếu với cơ hội và thách thức của doanh nghiệp được thông qua việc lựa chọn về sản phẩm, thị trường mục tiêu và năng lực

phân biệt Còn theo Micheal Poter phát, “ triển chiến lược kinh doanh là pháttriển vị thế cạnh tranh thôngqua việc phát triển các lợi thế cạnh tranh” Dù hiểutheo cách nào thì chiến lược cạnh tranh cũng cần phát hiện và tăng cườngcác lợithế cạnh tranh thông quaviệc phân tích môi trường bên trong và bên ngoài Khác với chiến lược công ty là quan tâm đến các vấn đề lớn và dài hạn (như chúng ta đang hoạt động và muốn tham gia vào lĩn vực kinh doanh nào, h

và chúng ta muốn làm gì tronglĩnh vực ấy), chiến lượckinh doanh của tổ chức thường xem xét đến việc tổ chức tiến hành cạnh tranh đó như thế nào trong một lĩnh vực kinh doanh hay ngành cụ thể Còn các chiến lược chức năng đưa lại ranhững quyết định và hành động hướng mục tiêu được xây dựng ngắn hạn củacác bộ phận khác nhau trong một tổ chức Giữa chiến lược công ty, chiến lượckinh doanh và các chiến lược chức năng có mối quan hệ mất thiết với nhau Chiến lược công ty là định hướng để phát triển chiến lược kinh doanh trong, khi

đó chiến lược kinh doanh là điều kiện thựcđể hiện chiếnlược công ty Còn cácchiến lược chức năng vừa là nguồn gốcvừa là điều kiện để thực hiện chiến lược cạnhtranh nên có thể coi các chiến lược chức năng như là các giải pháp để thực hiện chiến lược cạnh tranh và chiến lược công ty Do đó , việc hình thành và phát triển các chiến lược chức năng phải phù hợp với chiến lược cạnh tranh đã chọn, phải tạo ra sự c g hưởng ộn nhằm phát huy và tăng cường các lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp

Dựatrên 2 biểu hiện cơ bản của lợi thế cạnh tranh là phí tổn thấp và khácbiệt hóa trong, phạm vi doanh nghiệp hình thành nên 3 loại chiến lược cạnhtranh cơ bản là :

- Chiến lược đứng đầu về chi phí hay phí tổn thấp low cost) (

- Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm

1.1.2.3.1 Chiến lược đứng đầu về chi phí hay phí tổn thấp (low cost)

Chiến lược dẫn đầu chi phí thấp dựa trên khả năng có thể cung cấp các sản phẩm dịch vụ với giá rẻ hơn so với đối thủ cạnh tranh Quan điểm hoạt động

cơ bản của chiến lược này là đạt được lợi thế lớn về giá mua đầu vào sau đó giảm giá cho người tiêu dùng để đạt được thị phần lớn Chiến lược giá thấp sau

đó tạo ra lợi thế cạnh tranh, lúc đó công ty có thể kiếm được nhiều lợi nhuận hơn bằng cách bán các sản phẩm đó bằng với mức giá trên thị trường Trong nhiều trường hợp các công ty nỗ lực trong việc thực hiện chiến lược giá thấp hướng tới việc bán các sản phẩm để làm sao hấp dẫn được nhóm khách hàng có thu nhập trung bình trên thị trường mục tiêu Thông thường các sản phẩm, dịch vụ này là các sản phẩm có tiêu chuẩn cao không phải các sản phẩm có khác biệt phục vụ cho mong muốn, nhu cầu riêng của từng khách hàng Giả thiết trung tâm của chiến lược đứng đầu về chi phí thấp đó là bằng việc làm ra các sản phẩm đến ít mức có thể các tính năng được bổ sung công ty có thể khai thác được lợi nhuận

từ việc giảm chi phí tích lũy từ việc tiết kiệm do số lượng lớn và ảnh hưởng của kinh nghiệm Một số ví dụ về các công ty đã thành công trong việc sử dụng chiến lược này là : Whirlpool cung cấp máy giặt và máy sấy khô, Black and Decker cung cấp dụng cụ điện, BIC cung cấp bút bi, Gillette cung cấp dao cạo râu

Tạo dựng lợi thế về giá thấp

Chiến lược dẫn đầu về chi phí thấp được dựa trên việc phát hiện và thúc đẩy mọi nguồn có thể tạo lợi thế về giá trong chuỗi giá trị của các hoạt động

Có rất nhiều cơ hội cho các công ty tìm cách tạo dựng lợi thế giá trong

số các hoạt động chính và hoạt động giá trị gia tăng trợ giúp Mặc dù khi công ty theo đuổi chiến lược dẫn đầu về chi phí thấp phát hiện ra nguồn quan trọng giúp giảm giá, nhưng sau đó thì nó vẫn phải tìm kiếm những phương pháp mới để giảm hơn nữa chi phí hoạt động qua thời gian Nói cách khác, nguồn tạo ra các lợi thế về giá không tồn tại lâu dài hoặc ổn định nếu như không có ự cải thiện sliên tục và đầu tư nghiên cứu, cải tiến sản phẩm hoặc là tìm ra phương tiện hiệu quả để cung cấp các dịch vụ sau bán hàng

Lợi thế cạnh tranh dựa trên dẫn đầu về chi phí thấp

Hoạt

động

hỗ trợ

Quản lý nguồn nhân

lực

Huấn luyện tập trung vào các phương tiện làm tiết kiệm

chi phí Khuyến khích động viên người lao động tìm kiếm phương

pháp mới để cải thiện

Phát triển công nghệ

Mua hàng từ nhiều nguồn khác nhau để có được lợi thế

đàm phán giá với nhà cung cấp

Hoạt động chính

Mua nhiều hàng, kho hàng lớn

Tiết kiệm Ảnh hưởng của kinh nghiệm

Chuyển hàng với

số lượng lớn

Hoạt động Marketing đại chúng

Phân phối đại chúng

Các quảng cáo toàn quốc

Các dịch vụ tập trung trong vùng

Tạo dựng lợi thế cạnh tranh về giá vì thế đòi hỏi các công ty phải khai thác tất cả các nhân tố tiềm năng quyết định tới giá cả mà những nhân tố này quyết định lớn tới từng hoạt động tạo thêm giá trị gia tăng Nhân tố quyết định giá là các yếu tố kỹ thuật quyết định giá để thực hiện một hoạt động Các nhân

tố quyết định giúp cho xây dựng nên chiến lược dẫn đầu về cạnh tranh chi phí thấp là :

• Tiết kiệm do mua khối lượng lớn

• Sự ảnh hưởng của đường cong kinh nghiệm hay huấn luyện.

• Mức độ của việc mở rộng tự cung tự cấp

• Nơi thực hiện hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

Công ty có thể phối hợp sử dụng các nhân tố quyết định giá để tạo dựng

vị trí dẫn đầu về giá thấp thông qua các hoạt động tạo giá trị gia tăng khác nhau Theo đuổi lợi thế về chi phí thấp, rõ ràng là không công ty nào quên các thuộc tính của sản phẩm như chất lượng, dịch vụ sau bán hàng và niềm tin vào sản phẩm Nếu quên những thuộc tính này thì việc tạo dựng giá trị gia tăng trở nên không chấp nhận được dẫn đến người tiêu dùng sẽ không mua sản phẩm hoặc chỉ mua nó khi giá của sản phẩm được giảm xuống dưới mức giá cần thiết để duy trì lợi nhuận cho công ty Công ty theo đuổi lợi thế chi phí thấp phải nỗ lực

để đạt được sự tương đồng về mặt chất lượng hay chất lượng gần giống các công

ty khác mà người tiêu dùng đã đánh giá đó là sản phẩm có chất lượng tiêu chuẩn

Lợi ích và chí phí của chiến lược dẫn đầu chi phí thấp

Chiến lược dẫn đầu bằng chi phí thấp cũng có nhiều lợi ích và hạn chế cho các công ty sử dụng nó Rất nhiều những lợi ích của chiến lược dẫn đầu chi phí thấp đều là xuất phát từ qui mô khá lớn của những công ty theo đuổi nó Mặc dù vậy chiến lược dẫn đầu về chi phí thấp cũng có những hạn chế nhất định

Tránh các rủi ro bởi khách hàng có nghĩa là người mua mà hiện tại họ đã

quen với các sản phẩm của nhà sản xuất dẫn đầu chi phí thấp là không thể chuyển sang mua các sản phẩm tương tự của đối thủ cạnh tranh, ngoại trừ các sản phầm của đối thủ cạnh tranh có cái gì đó rất khác hoặc đặc biệt Ngay cả các nhà sản xuất chi phí thấp mà chiếm vị trí thống lĩnh trên thị trường vẫn có thể gặp phải những rủi ro do sự ác cảm của một bộ phận khách hàng trong ngành Khách hàng thông thường muốn mua hàng của các công ty có tiếng tăm và chiếm thị phần lớn vì họ cho rằng sau khi họ mua hàng các công ty này vẫn sẽ luôn ở bên họ một thời gian dài Lý do này là rất hợp lý đối với sản phẩm giá cao và đòi hỏi dịch vụ sau bán hàng như máy vi tính

Sự hiện diện mạnh trên thị trường có nghĩa là các công ty dẫn đầu chi phí thấp có thể thuyết phục các đối thủ cạnh tranh trong ngành không bắt đầu cuộc chiến giá cả Điều này đồng nghĩa với việc các công ty có chi phí thấp có thể làm chủ được việc quyết định giá cả trên thị trường, và ngược lại giá cả được giữ ổn định trong một thời gian để đảm bảo rằng tất cả các công ty trong ngành

có thể kiếm được một tỷ lệ lợi nhuận nhất định Các công ty đứng đầu trong ngành sản xuất thép, nhôm, máy móc công nghiệp nặng đã nỗ lực để tạo ra trật

tự về giá cả vào những năm 60 của thế kỷ trước Ngày nay do sự cạnh tranh trên toàn cầu mạnh mẽ nên việc tạo ra trật tự về giá trong tất cả các ngành sản xuất là rất khó

Các công ty thường ngăn cản các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng gia nhập ngành nhờ khả năng cắt giảm giá của họ Những khả năng này đã tạo thành rào cản lớn cho các công ty đang tính toán gia nhập ngành Nói cách khác, chiến lược dẫn đầu chi phí thấp khi được thực hiện và được đối thủ cạnh tranh hiểu được thì nó là rào cản rất hữu hiệu đối với việc gia nhập ngành mà điều phối được hoạt động cạnh tranh của ngành Ví dụ Intel gần đây đang thống lĩnh trong lĩnh vực sản xuất các bộ vi xử lý được coi là bộ não của các máy vi tính Bằng - việc đầu tư lớn cho công nghệ mới nhất và dây truyền sản xuất, Intel đã trở thành nhà sản xuất các bộ vi xử lý có chi phí thấp nhất Bằng cách cắt giảm các

kỹ thuật sản xuất mà nó đã tạo ra chu kỳ phát triển sản phẩm nhanh hơn Các đối thủ cạnh tranh khác như công ty bán dẫn quốc gia Cyrix, Advanced Micro Device, Motorola và IBM bắt đầu gia nhập ngành, tuy nhiên Intel có khả năng lớn trong việc cắt giảm giá của các dòng chíp điện tử thông dụng như Celeron, Pentium trước sự gia nhập của các đối thủ cạnh tranh mới gia nhập ngành Tuy nhiên Intel vẫn phải thận trọng vì AMD và công ty bán dẫn National là sự hiện diện của Intel giảm trên phân khúc thị trường của sản phẩm máy tính để bàn dưới 1.000 đô la

Các công ty chi phí thấp có khả năng ổn định giá bán khi mà nguyên liệu đầu vào bị tăng bởi các nhà cung cấp Do hoạt động sản xuất có mức chi phí rất hiệu quả, các công ty có chi phí thấp dễ dàng chấp nhận sự gia tăng giá của các nguyên liệu đầu vào và chi tiết sử dụng trong sản xuất sản phẩm của họ Ví dụ thực phẩm Hershey, một nhà sản xuất Sôcôla và kẹo có chi phí thấp có thể ở tình thế thuận lợi hơn để chấp nhận sự tăng giá của Cacao hơn các nhà sản xuất kẹo

và sôcôla nhỏ khác

Hạn chế của chiến lược dẫn đầu chi phí thấp

Chiến lược lợi thế về giá đương nhiên là có những hạn chế nhất định, thậm chí là có một số hạn chế rất lớn Bất lợi lớn nhất là phải đầu tư nhiều tài sản cố định cũng như phải nhiều vốn Để sản xuất hoặc phân phối các dịch vụ với giá rẻ các công ty thường phải đầu tư một lượng lớn các nguồn lực vào tài sản cố định, mà tài sản cố định thì thường không có khả năng chuyển đổi, hoặc các công nghệ sản xuất và phân phối mà rất khó chuyển đổi mục đích sử dụng hoặc chuyển sang sản xuất sản phẩm khác Vì vậy, các công ty sẽ thấy mình bị trói buộc với số tài sản và công nghệ mà rất dễ trở nên lạc hậu Giống như trường hợp của Timex trong thập niên 60 và 70 của thế kỷ trước, khi công ty này

là nhà sản xuất đồng hồ đeo tay bằng cơ Khi đồng hồ điện tử ra đời, Timex vẫn muốn trung thành với sản phẩm đồng hồ này và sở hữu công nghệ cũ đến mức công ty khó có thể dễ dàng thay đổi phù hợp với công nghệ mới

Một bất lợi lớn nữa của các công ty có chi phí thấp là các phương pháp

để giảm giá dễ dàng bị bắt chước hay bị ăn cắp bởi công ty khác Lợi thế về giá, đặc biệt đối với quá trình phân phối dịch vụ và sản xuất chuẩn hóa là thường có vòng đời ngắn Các công ty thép của Mỹ đã gặp vấn đề này vào thập niên của thế kỷ trước khi họ phải đối đầu với làn sóng nhập khẩu thép của Nhật Trên thực tế rất nhiều công ty thép của Nhật đã chạy trước các công ty thép của Mỹ bằng việc cải tiến các dây truyền sản xuất tiên tiến, gọi là “liên tục thải hồi”, làm cho các lò luyện kim mở của Mỹ bị lỗi thời Nhà sản xuất thép của Nhật có thể luyện ra sản phẩm thép có chất lượng tốt hơn với giá thành hạ hơn so với các nhà máy của Mỹ Điều mà làm cho tình trạng các công ty của Mỹ thêm tồi tệ là sai lầm của họ trong việc tái đầu tư vào các công nghệ mới Các công ty như Thép Mỹ, Bethlehem và National tin rằng chi phí sản xuất thấp của họ là có thể kéo dài và tạo lợi thế Hiện nay các công ty thép Hàn quốc cũng làm một việc tương tự đối với các đối thủ cạnh tranh của họ ở Nhật Các công ty Hàn quốc đã tìm ra kỹ thuật mới là giảm hơn nữa giá thành sản xuất thép, do đó đã tạo ra khó khăn cho các công ty của Nhật tìm ra phương hướng đối đầu hiệu quả

Quan trọng hơn cả là các công ty gắn bó với giảm chí phí có thể tự mình không nhìn thấy được sự thay đổi trên thị trường, nhu cầu của khách hàng về các sản phẩm khác nhau tăng, chất lượng phải tốt hơn, chất lượng dịch vụ phải cao hơn, những cải tiến của đối thủ cạnh tranh và thậm chí là độ nhạt cảm của khách hàng đối với giá của sản phẩm thấp Hiện nay Intel đang gặp thế “tiến thoái lưỡng nan” trong sản xuất bộ vi xử lý mà nó vẫn đang thống trị Mặc dù không

có công ty nào là sánh kịp Intel về khả năng sản xuất hàng loạt, nghiên cứu và phát triển và các chi phí vốn, sự nổi tiếng về các nhãn hiệu như Celeron, Pentium , gần đây Intel đã trở nên thất thế hơn so với công ty bán dẫn National Cyrix và AMD cho phân khúc thị trường bộ vi xử lý cho những máy tính dưới 1.000 đô la

1.1.2.3.2 Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm

Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm được xây dựng từ những lợi ích từ các đối thủ cạnh tranh đó chính là chiến lược khác biệt cơ bản Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm mang đến cho người mua những thứ khác nhau hoặc duy nhất,

đi u đó tạo nên các sản phẩm hoặc các dịch vụ từ sự cạnh tranh Với các chiến ềlược khác biệt đó các khách hàng sẽ phải trả giá cao hơn cho các sản phẩm Giá trị sản phẩm được tạo nên bởi sản phẩm có chất lượng cao, công nghệ tốt, dịch

vụ hoàn hảo

Sự khác biệt có thể thể hiện ở một số cách như sản phẩm có thể được thiết

kế một mẫu mã mới, sản xuất bằng các loại vật liệu tiên tiến, tăng cao chất lượng hoặc có thể bán và phục vụ một cách đặc biệt Bình thường, các khách hàng sẽ trả giá cao hơn nếu sản phẩm hoặc dịch vụ được đưa ra giới thiệu một cách đặc biệt Các chiến lược khác biệt mang đến nhiều lợi ích cao khi mà giá cao Ví dụ các công ty đã thành công với chiến lược khác biệt bao gồm Prince sản xuất vợt Tennis, Callway ở câu lạc bộ Golf, Mercedes và BMW ở ngành ô

tô, Coors ở ngành bia, Dinner club/Carte Blanche ở ngành sản xuất thẻ thanh toán, Bose ngành sản xuất loa American Express ở ngành dịch vụ vận chuyển, , J.P Morgan ở ngành đầu tư tài chính

Xây dựng những thuận lợi từ chiến lược khác biệt hóa sản phẩm

Các công ty tham gia vào chiến lược khác biệt hóa sản phẩm luôn tìm kiếm thiết kế các sản phẩm đặc biệt hoặc sản phẩm duy nhất hoặc dịch vụ tạo ra giá trị cao cho khách hàng của họ

Điều quan trọng của chiến lược là sự khác biệt không có nghĩa các công

ty có thể xao nhãng các giá trị cơ bản Trong khi giá thấp không quan trọng bằng sản phẩm đặc biệt khi các công ty tham gia chiến lược, cấu trúc giá của các công

ty là quan trọng nhất Mặt khác, giá sản phẩm áp dụng chiến lược khác biệt có thể quá cao vì vậy họ đã đi theo lối mòn lấy giá đầu tiên mà công ty có thể chịu được Cấu trúc giá của công ty hay doanh nghiệp áp dụng chiến lược khác biệt vẫn cần phải được quản lý chặt chẽ, mặc dù mới đạt tới mức giá thấp Các công

ty khác nhau nhằm đạt tới giá hoặc ít nhất là giá xấp xỉ giữa các công ty bằng việc giữ giá thấp ở các khu vực không quan tâm đến sự khác biệt và không sử dụng quá nhiều để thấy được sự khác biệt Vì vậy, cấu trúc giá của công ty tham gia chiến lược khác biệt có thể cao hơn giá trung bình Mặc dù vậy các công ty vẫn phải tiếp tục tìm kiếm các phương thức để cải thiện sự đặc biệt hay duy nhất của dịch vụ hay sản phẩm của họ

Công ty Maytag áp dụng sự khác biệt khi nó khi nó thành công khi tạo ra

sự phân biệt với các đối thủ cạnh tranh mạnh hơn như General Electric và Whirpool ở ngành cung cấp dụng cụ gia đình Công ty cung cấp máy giặt, máy sấy, bếp và tủ lạnh Maytag tìm kiếm khách hàng ở đẳng cấp cao để cung cấp ra thị trường với chất lượng cao và có giá trị đến người mua Một trong số các sản phẩm mới đạt hiệu quả cao là máy giặt Neptune, sản phẩm được tung ra với số lượng lớn trên thị trường được thể hiện ở sự cạnh tranh quyết liệt và sự giảm bớt những người bán hàng lẻ

Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm đều đưa chất lượng sản phẩm và dịch

vụ tốt để công ty có lợi thế trước đối thủ cạnh tranh Các công ty có thể nâng cao chất lượng sản phẩm hoặc mẫu mã bao bì để tạo nên những ấn tượng tốt trong mắt khách hàng, ví dụ như Lexus đã đánh bóng hình ảnh của hãng TOYOTA Sản phẩm hoặc dịch vụ có thể được biểu hiện ở những thiết kế khác biệt hoặc sản phẩm rất khó bắt chước, vì vậy nó mang đến một ấn tượng chất lượng độc đáo như Krups Coffee và Expresso hoặc American Express ở dịch vụ vận chuyển và thẻ tín dụng

Lợi thế của của việc khác biệt hóa sản phẩm

Một lợi thế lớn của chiến lược khác biệt hóa sản phẩm là việc cho phép các công ty tự tách mình ra khỏi sự cạnh tranh khốc liệt của ngành Khi công ty cung cấp sự ưa thích cao, sản phẩm riêng biệt họ không hứa hẹn một cuộc chiến tranh về giá với các đối thủ cạnh tranh của họ Việc theo đuổi thành công của chiến lược khác biệt hóa cao song song với một vài sản phẩm đặc biệt hoặc nhu

cầu của người mua có thể cho phép công ty chia thành nhóm chiến lược trong ngành Điều này đã được thực hiện trong ngành công nghiệp thực phẩm, nơi mà các công ty lớn đang cố tránh khỏi sự cạnh tranh với công ty khác qua việc thường xuyên khác biệt hóa sản phẩm và giới thiệu sản phẩm mới

Lợi thế chính của khác biệt hóa sản phẩm là khách hàng của các sản phẩm khác biệt đó ít phản ứng với giá Trong thực tế, quan điểm này có nghĩa là các công ty có thể tăng giá cho khách hàng của họ Mặc dù giá của ô tô Lexus tăng cao trong những năm trước đây, nhu cầu về những chiếc xe đó vẫn tăng, khi mà người mua ưa thích Người mua ưa thích có nghĩa là các hãng thành công có thể xem là giá trị thực tăng trong việc mua sản phẩm của công ty

Một lợi thế khác là chiến lược căn cứ trên chất lượng cao, một mũi nhọn

đủ mạnh để tăng tiềm năng thị trường, đó là điều mà công ty thu được Sự thực, chiến lược cạnh tranh căn cứ trên chất lượng sản phẩm cao thường tăng phần thị trường cao theo thời gian Sự kết hợp của cả chất lượng cao và phần thị trường cao dẫn đến tăng khả năng sinh lời Chất lượng sản phẩm thường dẫn đến tiếng tăm và nhu cầu cao, điều đó giải thích cho phần thị trường cao

Cuối cùng, đưa ra sự khác biệt đã tạo nên rào cản buộc các công ty mới vào phải vượt qua Tính khác biệt cao hoặc sản phẩm đặc biệt tạo ra sự khó khăn cho các thành viên mới nhập ngành với tiếng tăm và kỹ năng chưa lâu

Bất lợi của việc khác biệt

Một bất lợi lớn của sự khác biệt là những công ty khác có thể bắt chước

sự khác biệt đó để đưa ra những sản phẩm giống như vậy hoặc tốt hơn Như vậy, chiến lược khác biệt hóa sản phẩm trong nhóm các khách hàng trung thành và giá cao đã không ngăn được sự gia nhập thị trường của các thành viên mới Xem xét thị trường về nước sốt cá nướng trong ngành thực phẩm Một trong những đối thủ cạnh tranh phát triển một hương vị đặc biệt của nước sốt, đối thủ của nó

có thể gặp sự thách thức với những đơn hàng của họ Giống như hiện tượng vẫn thường xảy ra trong ngành phát thanh Thường thì một trạm phát sóng sẽ làm

theo một số chuyên đề để làm nổi bật đặc thù riêng của họ như nhạc nhẹ, các loại nhạc dễ nghe Tuy nhiên lúc ban đầu các trạm khó chống đỡ, bởi vì các trạm cạnh tranh có thể làm loãng các thông điệp đó với chủ đề riêng của họ Như vậy, trừ khi sự khác biệt dựa trên công nghệ riêng, chuyên môn, kỹ năng, nghiệp vụ, bằng sáng chế …, nếu không sự áp dụng chiến lược khác biệt cũng rất mạo hiểm

Một bất lợi khác của sự khác biệt là khó khăn cho việc đặt giá cao khi một sản phẩm đã trở nên phổ biến trên thị trường Khi một sản phẩm đã trở nên phổ biến, khách hàng trở nên khó tính hơn về những điều họ muốn, giá trị thực

là cái họ sẽ trả Giá cao trở nên khó giải thích khi khách hàng thu được những hiểu biết về sản phẩm Cơ cấu chi phí cạnh tranh cao của một công ty thực hiện khác biệt hóa có thể trở thành điểm yếu khi các sản phẩm với chi phí thấp được bắt chước hoặc thay thế đánh vào thị trường Ví dụ, xem xét sự cố gắng gần đây của Callaway Golf Mặc dù phổ biến rộng rãi của các câu lạc bộ golf Big Bertha được thiết kế để bơi và chơi golf dễ dàng hơn, Callaway đã không thể chống đỡ được việc giảm thị phần trong kinh doanh thiết bị chơi golf, bởi vì các đối thủ đã bắt chước Chiến lược khác biệt hóa của Callaway đã làm giảm lợi nhuận của công ty khi các đối thủ khác đưa ra những câu lạc bộ giống như vậy mà mức giá lại thấp hơn

Sự khác biệt cũng có thể khiến các công ty bị tấn công từ sự phổ biến rộng rãi những sản phẩm, dịch vụ hoặc khái niệm giá trị khi đối thủ cạnh tranh mới bắt đầu vào thị trường hoặc khách hàng trở nên hiểu biết hơn Theo thời gian, các công ty không còn khả năng chống đỡ bằng sự khác biệt ban đầu, bản thân

họ phải tìm kiếm sản phẩm tương lai hoặc dịch vụ mới nếu không sẽ nguy hiểm bởi bất lợi về chi phí, khi mà khách hàng sẽ hướng tới nhà cung cấp giống như thế mà chi phí thấp

Một bất lợi nữa là chiến lược khác biệt không cho phép các công ty chịu đựng cuộc chiến mệt mỏi trong thời gian dài

Cuối cùng, các công ty mạo hiểm khi dùng sự khác biệt với nguồn lực bị đánh thuế quá nặng Ví dụ, công ty Nissan moto của Nhật trong vài năm trước đây đã quá ám ảnh với việc khác biệt hóa sản phẩm nên đã đưa ra hơn 30 loại vô lăng khác nhau cho các dòng sản phẩm, điều đó làm bối rối khách hàng và tăng chi phí sản xuất Sau đó công ty đã thông báo hạ giá số thiết bị này để giảm chi phí hoạt động của xe Khác biệt quá mức có thể gây bất lợi cho lợi thế cạnh tranh và khả năng sinh lời của công ty khi làm tăng chi phí hoạt động khiến giá tăng

Thực tế đã chỉ ra rằng một tổ chức cũng có thể theo đuổi chiến lượcphối hợp chi phí thấp/khác biệt hóa và thực hiện một cách thành công Chiến lược phối hợp chi phí thấp khác biệt hóa/ là một chiến lược, trong đó tổ chức phát triển lợi thế cạnh tranh bằng cách đồng thời đạ được mức chi t phí thấp vàmức khác biệt cao

Ngoài việc cạnh tranh, doanh nghiệp cũng cần tính đến việc xây dựng đồng minh chiến lược qua liên kết lựa để chọn giải pháp hiệu quả nhất Liên kết

là biện pháp để tăng cho mỗi bên những cơ hội và những mặt mạnh, đồng thời làm giảm đi cho mỗi bên điểm yếu và nguy cơ Nhờ có liênkết mà doanh nghiệp

có thể có được giá trị cao hơn so với giá trị mà doanh nghiệp đạt được nếu hoạt động đơn lẻ

1.2 Tổng quan về hoạt động vận tải hàng không

1.2.1 Vai trò và vị trí của hoạt động vận tải hàng không

Vận tải hàng không thuộc hệ thống giao thôngvận tải quốc gia Cùngvớicác phương tiện vận tải khác, vận tải hàng không có vai trò quan trọng trongviệc phát triển và phân bổ các nguồn lực, các sản phẩm, thực hiện chức năngnhư hệ tuần hoàn trong nền kinh tế quốc dân, đảm bảo mối liên hệ giữa các ngành, các lĩnh vực của hệ thống kinh - tế xã hội Trong thời đạingày nay hầuhết các ngành, lĩnh vực của mỗi quốc gia và toàn thể cộng đồng thế giới đềuchịu ảnh hưởng của hoạt động vận tải hàng không ở mức độ nhất định nào đó,

trực tiếp hoặc gián tiếp Có thể tóm lược ảnh hưởng của vận tải hàng không đếntoàn bộ nền kinh tế quốc dân của mỗi quốc gia và trênquy môtoàn cầu theo cáclĩnh vực sau:

- Mở rộng hoạt động kinh doanh trên phạm vi toàn cầu

- Tăng thêm sức mạnh của nền kinh tế quốc dân

- Tác động đến tăng trưởng kinh tế

- Tác động đến lĩnh vực đầu tư

- Thúc đẩy phát triển du lịch quốc tế

- Tạo điều kiện để phát triển vùng lãnh thổ

- Là cầu nối để hội nhập quốc tế của các quốc gia, thể hiện trên 2 khí a cạnh: 1) là ngành mũi nhọn của nền kinh tế quốc dân tronghội hập quốc n tế, 2) thúcđẩy hội nhập của các ngành kinh tế khác

Trong ngành hàng không dân dụng, vận tải hàng không là lĩnh vực hoạt động trung tâm của ngành Giữa vận tải hàng không và các lĩnh vực khác của ngành như: cảng hàng không sân bay, dịch vụ không lưu và dịch vụ đồng bộ có mối quan hệ biện chứng lẫn nhau, trong đó vận tải hàng không vừa là điều kiện

để phát triển các lĩnh vực còn lại vừa là đối tượng để các lĩnh vực này phục vụ

1.2.2 Những nét đặc thù của hoạt động vận tải hàng không

1.2.2.1 Những đặc trưng về sản phẩm

1) Đặc trưng chung của sản phẩm vận tải :

- Giá trị sử dụng là sự thay đổi về mặt không gian của đối tượng được vận chuyển Thực vậy, người ta cần đến dịch vụ vận tải khi và chỉ khi cần vận chuyển bản thân hoặc hàng hoá nào đó từ một địa iểm đ này đến một địa điểmkhác

- Sản phẩm là sự thực hiện đồng thời giữa sản xuất nó và tiêu thụ Vì vậy, trong ngành vận tảikhông có sản phẩm tồn kho Điều đó cũng có nghĩa lànhững sản phẩm vận tải được tạo ra nhưng không được tiêu thụ ngay trong quá

trình tạo ra nó thì sản phẩm này cũng mất đi mà không giúp ích gì cho bất kỳ ai

Đó là ghế, tải cung ứng nhưng không được sử dụng

- Chỉ tiêu tổng hợp đánh giá kết quả vận chuyển là khối lượng vận chuyển (số hành khách vận chuyển hay số tấn hàng hóa vận chuyển) và khốilượng luân chuyển (Hành khách-Km hay Tấn-Km ) Chỉtiêu quan trọng đánhgiáhiệu quả khai thác là hệ số sử dụng ghế, (Passengertải /WeightLoadFactor) đ- ó

là tỷ số giữa hành khách km thực hiện và ghế km cung ứng đối với vận chuyển- hành khách hay tỷ số giữa tấn -km thực hiện và tấn-km cung ứng đối với vậnchuyển chung (cả hành khách, hàng hoá và bưu kiện)

-2) Đặc trưng của sản phẩm vận tải hàng không:

- Về tầm vận chuyển: Tầm vận chuyển của vận tải hàng không thường lớn hơn rõ rệt sovớicác hương p thức vận tảikhác vì vận tải hàng không chỉ có

ý nghĩa khi thực hiện việc vận chuyển tầm xa, với khoảng cách gần, việc đi bằng hàng không phiền phức và tốn kém hơn nhiều so với các phương tiện khác

- Về tốc độ vận chuyển: Vận tải hàng không vượt rội một cách rõ rệt về t tốc độ và tiết kiệm thời gian so với cácphương thức vận tải khác Tuy nhiên do các cảng hàng không nhìnchung nằm tương đối xa so với trung tâm dân cư nên ngoài thời gian vận chuyển trên máy bay còn cả thời gian vận chuyển mặt đất đến cảng hàng không và ngược lại Vì vậy yếu tố tiết kiệm thời gian của vận tải hàng không chỉ thực sự phát huy thế mạnh đối với các đường bay tầm càng xacàng tốt

- Về mức độ tiện nghi: Vận tải hàng không được đánh giá là có mức độ tiện nghi tốt nhất trong sốcác phương thức vận tải Trong cuộc cạnh tranh gaygắt với nhau và với các phương thức vận tải khác, các hãng hàng khôngđều cố gắng bảo đảm mức tiện nghi tối đacho hành khách, từ khâu đặt giữ chỗ, mua vé, các dịch vụ tại cảng hàng không và các dịch vụtrên tàu bay

- Về chi phí vận chuyển: Vận tải hàng không có chi phí bằng tiền cao nhất trong số cácphương tiện vận tải công cộng với cùng một độdài vận chuyển

do chi phí khai thác của vận tải hàng không tướng đối lớn Đây là một bất lợi

của vận tải hàng không

niệm thị trường chỉ áp dụng với các chuyến bay thương mại; thứ hai, tại địađiểm đó phải cótrả/hoặc nhận hành kháchhoặchàng hóa, có nghĩa là không tính đến điểm hạ cánh kỹ thuật; thứ ba, địa điểm được hiểu là một sân bay hay một nhómsân bay nào đó Thị trường vận tải hàng không có những đặc trưng sau:

- Thị trường vận tải hàng không thường được phân thành thị trường trong nước và thị trường quốc tế Thị trường quốc tế là thị trường nếu có ít nhất một điểm đi/đến không nằm trên lãnh thổ của quốc gia mà nhà vận chuyển đăng

ký Còn thị trường trong nước là thị trường mà cả 2 địa điểm đi/đến đều nằm trong lãnh thổ của quốc gia mà hãng hàng không đăng ký Việc phân loại này là

do tính chất cạnh tranh và chính sách vận tải hàng không của các quốc gia đối với từng thị trường này

- Các chủ thể kinh tế của thị trường vận tải hàng không gồm có: 1) các nhà vận chuyển hàng khôngthương mại còn gọi ( là cáchãng hàng không – ) đó

là những người tạo nên cung”; 2) các khách hàng, bao gồm những người có “ nhu cầu có khả ( năng thanh toán đi ) lại hoặc vận chuyển hàng hóa – đó là chủthể tạo nên “cầu”; 3) nhà chức trá ch hàng không – người quy định cơ chế hoạtđộng của thị trường vận tải hàng không

- Thị trường vận tải hàng không trên thế giới có tính quy luật là tăng trưởng hay suy thoái theo xu hướng của GDP nhưng có mức cao hơn, mức độ nhạy cảm vớimôi trường vĩ mô lớn Điều này thể hiện qua sự kiện Liên xô tangiã cùng với cuộc chiến tranh rắc năm 1991, cuộc khủng hoản tài chính tiền tệ I g

năm 1997, sự kiện khủng bố ngày 11/9/2001 hay dịch bệnh đường hô hấp cấp(SARS) năm 2003 đã gây hậu quả trực tiếp và nặn nề đến thị trường vận tải g hàng không và cáchãng hàng không (P hụ lục 1)

1.2.2.3 Những nét đặc trưng về quản lý và điều tiết nhà nước

Vận tải hàng không vừa là yêu tố cấu thànhcủa hệ thống giao thôngvậntải quốc gia, vừa là ngành kinh tế độc lập và ang m tính quốc tếcao Vì vậy quản,

lýnhà nước đối với vận tải hàng không phải đảm bảo vừa xử lýhài hoà giữa yêucầu phát triển chungcủa hệ thống giao thôngvận tải , vừa bảo đảm cho các hoạt động vận tải hàng không được an toàn, vừa xử lý hài hoà mối quan giữa bảo hệ

vệ chủ quyền quốcgia và tạo điều kiện phát triển giao lưu quốc tế bằng đường hàng không Để quản lý vận tải hàng không, các quốc gia thường sử dụng chính sách điều tiết vận tải hàng không Điều tiết vận tải hàng không của cácquốcgiagồm 3 hình thức cơ bản là điều tiết quốc gia National Regulation), điều tiết (song phương (Bilateral Regulation và điều tiết đa ) phương Multilaelal (Regulation)

- Điều tiết quốc gia đối với vận tải hàng không quốc tế về cơ bản không

có sự khác biệt so với quản lý nhà nước đối với các phương thức vận tải kháctrên lãnh thổ Đó là sự điều tiết các thể nhân và pháp nhân cả trong nước và nước ngoài do Nhà nước thực hiện trong phạm vi lãnh thổ nhằm thực hiện chủquyền quốcgiađối vớilãnh thổ này và vùng trờitrên đó

- Điều tiết song phương đối với vận tải hàng không quốc tế là sự điều tiết do 2 bên tham gia thực hiện, thông thường nhất là hai quốc gia, hoặc một trong hai bên có thể là một nhóm quốc gia, một cơ quan chính phủ vùng hoặc thậm chí là hai hãng hàng không Điều tiết song phương đối với vận tải hàng không quốc tế gần như điều chỉnh mọi khía cạnh liên quan đến vận tải hàngkhông thương mại, bao gồm: chỉ định một hoặc nhiều hãng hàng không đượcquyền khai thác các dịch được vụ thoả thuận với những điều kiện ràng buộc nhấtđịnh; quy định khối lượng tối dịch được cung ứng (đa vụ đường bay, lịch bay,

tảicung ứng còn gọi là quyền khai thác); quy định việc xây dựng và điều tiết giá dịch vụ quy ; định cơ chế trao đổi các dữ liệu bay xác ; định giới hạn quyền

của một hãng hàng khôngcủa một quốc gia được khai thác thương mại trên lãnhthổ của quốc gia đối tác thường ( gọi tắt là thương quyền); cơ chế xácnhận các chứng chỉ và văn bằng có liên quan, như chứng chỉ điều kiệnđủ bay, giấychứngchỉ hành nghề , cho đ các nộiến dung rộng hơn, như: cơ chế hợp tác chống không tặc; nghĩa vụ nộp thuế và phí; việc cung ứng nhiên liệu hàng không và các dịch vụ mặt đất; quy định về mức phí dịch vụ hành khách của cảng hàngkhông và phí dịch vụ khônglưu

Cơ chế điều tiết song phương cũng bảo đảm cơ hội bình đẳng và côngbằng cho các hãng hàng khôngcùng khaithác trên thị trường vận tải hàng khôngquốc tế Tuy nhiên, cơ chế điều tiết song phương cũng hạn chế quyền của các hãng hàng không hùng mạnh hơn được thôn tính thị phần của các hãng hàngkhông yếu kém hơn Do đó, cơ chế điều tiết song phương là công cụ pháp lýquan trọng để thực hiện bảo hộ các hãng hàng không trên thị trường vận tải hàngkhông quốc tế

- Điều tiết đa phương là điều tiết được 3 bên trở lên thực hiện cùng nhau, dưới danh nghĩa cơ quan quốc tế và/hoặc pháp nhân hoặc thỏa thuận đa phương Các văn bản của điều tiết đa phương là các hiệp định nghị, quyết, quyếtđịnh, quy định, quy chế, hướng dẫn và các văn bản tương đương khác Mục tiêucủa điều tiết đa phương là chấm dứt, bổ sung hay kéo dàihiệu lực các thỏa ước chung, các chính sách các, hiệp định hoặc các quy định về những vấn đề nhiều bên quan tâm

1.3. Những vấn đề chung về năng lực cạnh tranh củahãng hàngkhông

1.3.1 Các yếu tố hình thành năng lực cạ nhtranh củahãng hàng không

1.3.1.1 Những yếu tố bên ngoài hình thành điều kiện và trợ hỗ năng lực cạnh tranh

1) Các yếu tố mô trường vĩ mô : Tuy không ảnh hưởng một cách trực tiếp

đến năng lực cạnhtranh củahãng hàng không, nhưng không thể coi nhẹ các yếu

tố này Người ta thường nhận biết môi trường vĩ mô dựa trên những thông tinkhông đầy đủ để cố gắng dự đoán những hậu quả có thể đem lại cho doanh nghiệp Những yếu tố chủ yếu củamôi trường vĩmôđối với hoạt động của hãng hàng không gồm:

- Môi trường kinh tế: ảnh hưởng đến giá thành của mọi nguồn lực đầuvào và khả năng của ngườidân sử dụng dịch vụ vận tải hàng không Các yếu tốkinh tế có thể hình thành và ảnh hưởng đến năng lực cạnhtranh của hãng hàngkhông là mức thu nhập của người lao động, tỷ giá hối đoái, lạm phát, lãi suất, thuế khóa, giá nhân công… đặc biệtvà là thunhập bình quân đầu người GDP – đặc trưng cho môi trường nềnkinh tế

- Công nghệ Việc đổi mới công nghệ ảnh hưởng đến hiệu quả mà các: sản phẩm và dịch vụ vận tải hàng không sản xuất và tiêu thụ, đến tốc độ hao mòn vô hình của máy móc, trang thiết bị vàsản phẩm vận tải hàng không, đến năng lực cạnh tranh của các phương tiện vận tải khác đối vối vận tải hàng không…

- Điều kiện địa lý và các yếu tố văn hóa xã hội: điều kiện địa lý thường – hình thành nên đặc thù của thị trường vận tải hàng không và điều kiện cạnh tranh với các phương tiện vận tải khác Các yếu tố văn hóa-xã hội cũng tạo nên ảnh hưởng đến kinh doanh vận tải hàng không, đặc biệt là kinh doanh trên thị trường quốc tế, ới những chuẩn mực, giá trị và truyền thống khác nhau Vì vậyv ngoàiviệc giữ gìn bản sắc dân tộc, các hãng hàng không phải nắm bắtvà thíchnghivới những môi trường vănhóanướcngoàitheo phương châm nhập “ gia tùytục”

2) Các yếu tố của môi trường ngành: Các yếu tố của môi trường ngành là các yếu tố tác động trực tiếp đến việc hình thành điều kiện và hỗ trợ năng lực cạnhtranhcủa hãng hàng không Các yếu tố của môi trường ngành bao gồm:

- Nhà cung ứng của hãng hàng không là những người cung cấp các yếu:

tố đầu vào cho hoạt động của hãng Các nhà cung ứng của hãng hàng không có thể chia làm 2 nhóm là các nhà cung ứng về công nghệ (các nhà chế tạo máybay các, tổ chức cung ứng vật tư phụ tùng máy bay, các tổ chức bảo dưỡngtàubay…) và các nhà cung ứng dịch vụ cho chuyến bay (các cảng hàng không sânbay, dịch vụ không lưu, các tổ chức cung ứng dịch vụ mặt đất…)

- Pháp luật và cơ quan nhà nước ảnh hưởng lớn đến năng lực cạnh tranh : của hãng thông qua chính sách vận tải hàng không của quốc gia sở tại, chính

sách đối ngoại, chính sách đầu tư, du lịch, chính sách thuế…

- Khách hàng là những người có nhu cầu đi lại hoặc vận chuyển hàng: hóa bằng đường hàng không Tùy theo khả năng và chiến lược của mình, mỗihãng hàng khôngđều xác định nhóm khách hàng/thị trường mục tiêu của mình

- Các đối thủ cạnh tranh: Đây là một yếu tố bên ngoài cần đặc biệt quan tâm trong xu thế tự do hoá cạnh tranh Đánh giáđúng đối thủ cạnh tranh để có chiến lược cạnh tranh phù hợp đóng vai trò quyết định thành công của hãnghàng không C ác đối thủ cạnh tranh trong vận tải hàng không cũng được chiathành đối thủ cạnh tranh hiện hữu các hãng ( hàng không cạnh tranh trực tiếp), các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn khả năng xuất hiện ( các hãng hàng không trởthành đổi thủ cạnh tranh trực tiếp) và các sản phẩm thay thế các phương ( tiệnvận tải khác và các đối thủ cạnhtranh gián tiếp)

1.3.1.2 Những yếu tố bêntrongxácđịnh năng lực cạnhtranh

1) Vốn tài sản , : Vận tải hàng không là một lĩnh vực hoạt động đòi hỏi lượng vốn và tài sản, công nghệ cao Vốn và tài sản thể hiện nguồn lực tài chính

và phương tiện của hãng hàng không Trong đó đội tàu bay là tài sản chính và chiếm tỷ trọng chủ yếutrong nguồn vốn củahãng

2) Đội tàubay và cơ sở hạ tầng Đội : tàu bay là phương tiện kinh doanh chínhcủa hãng hàng không Quy mô và cơ cấu của đội tàubay đóng vai trò rấtlớn trong việc hình thành năng lực cạnh tranh Cơ sở hạ tầng cũng góp phầnhình thành năng lực cạnh tranh và khai thác tốt đội tàu bay của hãng hàng

không

3) Nhânlực :Vận tải hàng không tuy đòi hỏi không nhiềulaođộng nhưnglao động phải cótrình độ, chất lượng tương đối cao so với mặt bằngchung của

xã hội Trong đó, có những lao động đặc thù đòi hỏi phải được đào tạo kỹ lưỡng

và tuân theo những quy định nghiêm ngặt như phi công, thợ kỹ thuật, tiếpviên… Nhân lực vừa là yếu tố vừa là tác nhân hình thành năng lực cạnh tranhcủa hãng hàng không

4) Tổ chức và quản : lý Là ngành kinh – tế kỹ thuật hiện đại, phức tạpvà

có quy mô, phạm vi hoạt động lớn, việc xây dựng mô hình tổ chức và cơ chế

quản lý thích hợp cũng đóng vai trò quan trọng trongviệc tạo khả năng phối rahợp vớinhau một cách có hiệu quả để đạt mục tiêu đề ra, trong đó có mục tiêutăng cường năng lựccạnh tranh của hãng hàng không

5) Tình hình sản xuất kinh doanh (SXKD P): hản ánh quy mô thị trường, quy mô và khối lượng vận chuyển, hiệu quả khai thác đội tàu bay và kết quả tài chính của hãng hàng không Phân tích hình hình SXKD cho phép nhận biết hiệu quả năng lực cạnh tranh của hãng hàng không

1.3.2 Các tiêu thức thể hiện năng lực cạn tranh củah hãng hàng không

Năng lực cạnh tranh của hãng hàng không được thể hiện dưới nhiều tiêu thức khác nhau V ai trò của mỗi tiêu thức sẽ tùy thuộc vào thị trường mục tiêu

màhãng hàng không lựa chọn Dưới đây là những tiêu thức cơ bản:

1) Mạng đường bay, độ ổn định của lịch bay: Mạng đường bay, tần suất khai thác và lịch bay là yếu tố quan trọng hình thành sản phẩm vận tải hàng không Còn khả năng duy trì ổn định của lịch bay là một yếu tố quan trọng về chất lượng sản phẩm vận tải hàng không Mạng đường bay càng rộng, tần suất khai thác càng cao và lịch bay càng ổn định là yếu tố quan trọng để tăng năng lực cạnh tranh, tạo điều kiện thu hút khách lựa chọn lịch trình phù hợp không phải chuyển phương thức vận chuyển và nhà vận chuyển, tiết kiệm được thời gian, thủ tục…

2) Quy mô và cơ cấu đội tàu bay: Đội tàu bay vừa là yếu tố cấu thành vừa

là yếu tố chất lượng quan trọng của sản phẩm vận tải hàng không Dòng công nghệ, tính năng thương mại, khai thác, kỹ thuật và số năm sử dụng của máy bay ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm Quy mô, cấu trúc và cơ cấu đội tàu bay (thuê/mua) ảnh hưởng đến giá thành và năng lực thanh toán của hãng hàng không Vì vậy lựa chọn đúng cấu trúc chủng loại và cơ cấu đội tàu bay để đáp ứng thị trường mục tiêu là một tiêu thức quan trọng phản ánh năng lực cạnh tranh của hãng hàng không

3) Khối lượng vận chuyển và hệ số sử dụng tải: Khối lượng vận chuyển

thường tỷ lệ thuận với năng lực vận chuyển (đội tàu bay) và mạng đường bay, còn hệ số sử dụng tải là một chỉ tiêu phản ánh hiệu quả khai thác và năng lực cạnh tranh của hãng hàng không

4) Chất lượng dịch vụ trên tàu bay và mặt đất: Đây là các tiêu chí cạnh

tranh thể hiện rõ nhất đối với khách hàng Việc hoàn thiện tiêu chuẩn, quy trình,

kỹ thuật và trang thiết bị, vật dụng phục vụ hành khách là một quá trình liên tục của bất kỳ hãng hàng không nào nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh Chất lượng dịch vụ trên tàu bay được thể hiện qua yếu tố như mức độ tiện nghi về ghế ngồi, khoang hành khách; báo và tạp chí; suất ăn, đồ uống; giải trí; sự nhiệt tình, duyên dáng và phong cách phục vụ của tiếp viên… Chất lượng dịch vụ mặt đất thể hiện qua các yếu tố như dịch vụ đặt chỗ, thủ tục trước và sau chuyến bay, dịch vụ tại phòng chờ, dịch vụ vận chuyển lên máy bay…

5) Mức độ an toàn, an ninh: An toàn, an ninh không chỉ là phạm trù khai

thác tàu bay, mà còn là một phạm trù kinh tế Bởi vì an toàn, an ninh đòi hỏi phải có sự đầu tư, chi phí thỏa đáng trong việc mua tàu bay, bảo dưỡng, đào tạo lực lượng lao động… và nó còn ảnh hưởng đến doanh thu của hãng Một hãng hàng không có mức độ an toàn, an ninh cao sẽ được khách hàng tin tưởng và lựa chọn Trong khi đó, nếu hãng hàng không sau khi để xảy ra tai nạn tàu bay thì bất kỳ lý do gì đều bị mất khách một cách đáng kể

6) Hệ thống giá và điều kiện áp dụng: Giá là một trong những yếu tố cạnh

tranh chủ yếu của vận tải hàng không Nhằm đảm bảo đạt doanh thu tối đa cho một chuyến bay, hãng hàng không phải có một hệ thống giá kèm theo các điều kiện áp dụng giá đa dạng Một loại giá đúng cho một chuyến bay cụ thể phải là: đúng thị trường yêu cầu đối tượng sử dụng đúng kênh phân phối đúng thời - , , điểm ban hành và giá trị hiệu lực

7) Mạng lưới bán và kênh phân phối: Yêu cầu cơ bản nhất đối với hệ

thống bán là tạo điều kiện dễ dàng cho khách hàng tiềm năng tiếp cận được hãng

và cố gắng theo cách tiếp cận mà khách hàng thích Việc tổ chức mạng bán và các kênh phân phối của hãng hàng không phải xuất phát từ định hướng sản phẩm của hãng tại thị trường cụ thể

8) Quảng cáo, khuyến mại và chương trình khách hàng thường xuyên:

quảng cáo khuyến mại cho phép vừa xây dựng, phát triển uy tín, tên tuổi của mình cho quyền lợi lâu dài; vừa thu hút, phát động thêm khách hàng phục vụ các mục tiêu ngắn hạn Chương trình khách hàng thường xuyên cũng được coi như một chương trình khuyến mại, hỗ trợ công tác bán và hiện đang được các hãng hàng không sử dụng rất phổ biến hiện nay

9) Hình ảnh và danh tiếng của hãng hàng không: Một hãng hàng không

có hình ảnh và danh tiếng tốt là một yếu tố quan trọng để khách hàng biết đến và lựa chọn, đặc biệt là khách sẵn sàng trả giá cao

10) Chất lượng lao động, công tác tổ chức và quản lý: con người và tính khoa học trong tổ chức được đánh giá là tài sản có giá trị và là tố quan trong để đánh giá năng lực cạnh tranh của hãng hàng không Trong đó, on người c vừa là yếu tố quan trọng trong chất lượng sản phẩm/dịch vụ, vừa là yếu tố chi phí của vận tải hàng không

11) Hiệu quả, tiềm lực tài chính: Sự lành mạnh, an toàn trong cấu trúc và

quy mô vốn cho phép hãng hàng không thực hiện các biện pháp mở rộng chiếm lĩnh thị trường, tăng thị phần vào những thời điểm, bối cảnh thích hợp mà các

hãng yếu hơn có thể không chạy theo được; đồng thời, nó cũng cho phép hãng hàng không vượt qua được những giai đoạn khủng hoảng mà không phải cắt giảm hoặc hủy đường bay, qua đó tạo được lòng tin bền vững của khách hàng, đặc biệt là các đối tượng trả giá vé cao (ít nhạy cảm với giá vé)

12) Sự tương thích giữa chi phí (chisuất) và doanh thu (thusuất): Đây làtiêu thức đánh giá tổng hợp thể hiện sát nhất với bản chất kinh doanh và khả năng thành công hay thất bại của một hãng Trên thực tế, có những hãng hàngkhông thành côngtheo định hướng “chi phí cao - doanhthu cao như ” SingaporeAirlines, Cathay Pacific; cũng có những hãng hàng không thành công theo định hướng “chi hí thấp p - doanh thuthấp” như Southwest Airlines củaMỹ; nhưng rõ ràng khôngthể có hãng nào có thể thành côngvới chi “ phícao-doanhthu thấp ”

1.3.3 Những yếu tố quyết định sự thành công của hãng hàng không

Dựa trên việc phân tích các yếu tố hình thành và thể hiện năng lực cạnh tranh của hãng hàng không và kết quả lấy ý kiến chuyên gia trong ngành hàng không Việt nam (Phụ lục 6), có thể đưa ra một số yếu tố sau quyết định sự thành công của hãng như sau:

1) Thị trường và cấu trúc mạng đường bay: Xác định đúng thị trường

mục tiêu, xây dựng chính sách phát triển mạng đường bay phù hợp với thị trường (đường bay, lịch bay, tần suất…), tạo sự khác biệt và nâng cao năng lực cạnh tranh

2) An toàn, an ninh và chất lượng sản phẩm/dịch vụ: Đảm bảo an toàn, an

ninh, duy trì chính sách chất lượng sản phẩm/dịch vụ phù hợp với thị trường mục tiêu, tạo dựng và nâng cao hình ảnh với khách hàng

3) Chất lượng lao động, công tác tổ chức và quản lý: Xây dựng được đội

ngũ lao động làm chủ được công nghệ, hoạt động tốt trong nền kinh tế thị trường; Có cơ cấu tổ chức phù hợp để nâng cao năng lực quản trị kinh doanh

4) Cơ cấu, cấu trúc đội tàu bay: Lựa chọn đúng dòng công nghệ, kích cỡ

và cơ cấu đội tàu bay để đáp ứng thị trường, nâng cao năng lực cạnh tranh và

hiệu quả kinh doanh

5) Mạng lưới phân phối và chính sách giá: Xây dựng được mạng lưới

phân phối dễ dàng cho khách hàng tiềm năng tiếp cận, phù hợp với quy mô thị trường; xây dựng chính sách giá mền dẻo để tối đa hóa doanh thu

6) Chính sách của Nhà nước: Có chính sách vận tải hàng không và chính

sách tài chính của Nhà nước phù hợp để vừa bảo hộ hợp lý vừa kích thích hãng hàng không trong nước phát triển

1.3.4 Những nguyên tắc cơ bản xác định giải pháp nâng cao năng lực cạnh

tranh của hãng hàng không

1.3.4 .1 Hệ thống những giải pháp thị trường

Mục tiêu của những biện pháp thị trường là xác định trong tổng thể thịtrường vận tải hàng không những, thị trường mục tiêu tiềm năng mà tại đó hãng hàng khôngcủa một quốc gia có được những ưu thế so sánh, đồng thời xác định các biện pháp nhằm khaithác cácthị trường mục tiêunàymộtcách hiệu quả và vững chắc nhất

1) Đối với việc cạnh tranh giữa các hãng hàng không, các giải pháp thịtrường cần đượcquan tâm gồm:

- Xây dựng mạng đường bay gắn kết giữa các đường bay quốc tế vớ nội i địa tạo điều kiện thuậntiệncho hành khách

- Tập trung khai thác các nhóm người tiêu dùng thuộc thế mạnh củamình, tức là lựa chọn cho mìnhnhững đường bay mà mình có ưu thế nhất trongcạnh tranh

- Xây dựng tần suất và lịch bay hợp lý, có khả ăng thay đổi linh hoạt nphù hợp với biến động thực tế của thị trường

- Xây dựng cơ chế quản lý bán theo hướng áp dụng hệ thống giá cước phân biệt đa dạng, mềm , dẻo để tối đa hóa doanh thu, tăng tính cạnh tranh và hiệu quả kinh doanh

- Triển khai hợp lý công tác quảng cáo, kh yến mại u

- Nâng cao uy tín và vị thế của hãng trên thị trường quốc tế

2) Đối với các phương thức vận tải khác, các giải pháp thị trường (chủyếu là trên thị trường vận tải nội địa) cần khắc phục tối đa những hạn chế củavận tải hàng không về giá cước cao vàhoạt động bay không thường xuyên để từ

đó phát huy tốt những thế mạnh của vận tải hàng không quacác giải pháp sau:

- Giảm tối đa chi phí khai thác để có thể giảm giá cước xuống mức thấp nhất có thể như: Tăng các chuyến “bay chợ” trong mùa cao điểm bằngcác loại tàu bay có cấu hình nhiều ghế (Hight Density), một hạng phục vụ All (Economy); Giảm thiểu cáctiêuchuẩn dịch vụ trênkhôngđối với các đường baynội địa tầm ngắn; Tăng cường các hình thức bán linh hoạt để tận dụng tối đaviệc sử dụng ghế/ tảicung ứng

- Tăng tối đa đến mức có thể tần suất khai thác theo hình thức con thoi'' “( uSh ttle và sử dụng hợp lý ghế tải cung ứng Biện pháp này nhằm khắc phục) / tínhgián đoạn về thời gian của lịch bay, nhất làđối với các đườn bay lẻ g

1.3.4 .2 Hệ thống những biệnpháp liên quanđến nguồn lực

Mục tiêu của những biện pháp này là tạo được “đầu vào” tối ưu để đạt đượccác mục tiêu khai thác thị trường mức ở cao nhất, bao gồm:

1 G ) iải pháp phát triển đội tàu bay: giải pháp về đội tàu bay thường đề cập đến việc lựa chọn đúng cấu trúc chủng loại; số lượng bay khai thác; cơ cấumáy bay sở hữu và máy bay thuê… để đáp ứng nhu cầu thị trường, nâng cao năng lực cạnh tranh, giảm thiểu chi phí khai thác Xu thế chung của các hãng hàng không hiện nay là phát triển một đội tàu bay đơn giản về cấu trúc chủng loại, có độ tương thích cao về kỹ thuật vàkhai thácbay có, thể dùng chung phụtùng, động cơ để tiết kiệm chi phí kỹ thuật Thông thường tỷ trọng tàu bay sở hữu bằng hình thức mua đứt, vay mua hay thuê mua cao thường cho phép giảm chi phí khai thác, nhưng tạo sức ép lớn đối với nhu cầu cân đối vốn Ngược lại,

tỷ trọng tàu bay thuê khai thác (thuê ướt, thuê khô) cao giúp hãng giảm được nhu cầu vốn, nhưng thông thường lại làm cho giá thành khai thác cao hơn,

không tạo được tài sản tương lai, không cho phép điều chỉnh kết quả kinh doanh hàng năm thông qua khấu hao để tối ưu hóa mức thuế phải nộp

2) Các giải pháp về nguồn nhân lực : Các giải pháp về nguồn nhân lực nhằmnâng caonăng lực cạnh tranh của hãng hàng không thường cập đếnđề cácvấn đề như:

- Tuyển dụng, đào tạo được đội ngũ phi công, thợ kỹ thuật làm chủđược công nghệ đội ngũ; cán bộ khai thác, thương mại, bán tài, chính, quản lýlàm việc tốt trong môi trường kinh doanh của hãng

- Thiết lập hệ thống tiền lương một cách hiệu quả để làm đòn ẩ b y khuyếnkhích thu hút và duy trì lực lượng, laođộng

- Bảo đảm đội ngũ lao động ổn định linh loạt và sử dụng có hiệu quả , nguồn nhân lực không ngừng tăngđể năng suất lao động

3 ) Các giải háp tổ chức: Các giải p pháp về tổ chức thường đề cập đến môhình; cấu trúc; các khâu vàcấp quản lý của hãng hàng không; mối liên hệ, liên kết giữa các bộ phận, các đơn vị thành viên… để nâng cao hiệu quả và năng lực cạnhtranhcủa hãng hàng không

1.3.4.3 Hệ thống những giải pháp vĩ mô

Mục tiêu của những giải pháp này là tạo ngôi trường thuận lợi để nângcao hiệu quả và năng lực cạnh tranh của hãng hàng khôngtrên thị trường vận tải hàng không Các giải pháp này thuộc về nhà nướcvà nằm ngoài tầm kiểm soátcủa các hãng hàng không Để thực hiện mục tiêu này, các quốc gia thường áp dụngchính sách điều tiết vận tải hàng khôngquốc tế và chínhsách tài chính

1 ) Chính sách vận tải hàng không quốc tế đóng vai trò quan trọng bảo đảm hiệu quả và môi trường nâng để cao năng lực cạnh tranh của hãng hàng không Để thực hiệnchínhsách này các, quốc gia cần giải quyết mốiquan hệ hàihòagiữa chínhsách bảo hộ vàtựdo hoá cạnhtranh để đảm bảo vừa bảo hộ vừathúc đẩy cạnh tranh ở mức độ hợp lý, vừa thúcđẩy phát triển vừa đảm bảo lợiích quốc gia