Cá giải pháp nâng ao năng lự quản lý dự án đầu tư tại ông ty điện lự thành phố hồ hí minh

Đứng ở những góc độ khác nhau và tùy theo mục tiêu, nhiệm vụ sản xuất, kinh doanh mà có thể đưa ra những quan niệm về chất lượng khác nhau: - Quan niệm của các hà sản xuất thì chất lượng

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

————————————————————

TRỊNH NGUYỄN VIẾT TÂM

LUẬN VĂN THẠC SỸ KHOA HỌC

CÁC GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC

ĐIỆN LỰC THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

KHÓA HỌC 2005 – 2007

Hà Nội – 2007

MỤC LỤC LUẬN VĂN

Mục lục Luận văn 1

Danh mục các bảng biểu 4

Danh mục các hình vẽ 5

Danh mục các phụ lục 6

A PHẦN MỞ ĐẦU 1/ Tính cấp thiết và lý do chọn đề tài 7

2/ Mục đích và phạm vi nghi n cứu ủa đề i 8 ê c tà 3/ Đối tượng và phương pháp nghiê ứ ủa đề tà n c u c i 9

4/ Ý nghĩa thực tiễn và các giải ph p á của đề tài 10

5/ Kết cấu của Luận văn tốt nghiệp 11

B PHẦN NỘI DUNG C hương thứ nhấ : CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠT ĐỘNG DỊCH VỤ t VÀ QUẢN L DỰ ÁN ĐẦU TƯ Ý 1.1 Cơ sở lý luận về hoạt động dịch vụ 12

1.1.1 Dịch vụ và các đặc điểm của dịch vụ 12

1.1.2 Khái niệm về quản lý và năng lực quản lý 14

1.1.3 Khái niệm về chất lượng 16

1.1.4 Chất lượng dịch vụ 17

1.1.5 Quản lý kinh doanh dịch vụ 19

1.2 Cơ sở lý luận về quản lý nguồn nhân lực 20

1.2 á.1 Kh i niệm v ềquản lý nguồn nhân lực 20

1.2.2 Chất lượng nhân lực và cách đánh giá 22

1.2.3 Mục tiêu quản lý nguồn nhân lực 23

1.2.4 Ý nghĩa thực tiễn quản nguồn nhân lực lý 23

1.2.5 Nội dung cơ bản quản trị nguồn nhân lực 24

1.3 Cơ sở lý lý luận về quản lý chất lượng 26

1.3.1 Các yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng 26

1.3.2 Vấn đề quản l chất lượng 27 ý 1.3.3 Các công cụ và phương thức quản l chất lượng 29 ý

1.3.4 Quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001: 2000 33

1.3.5 T ng quan v p dổ ề á ụng ISO 9001: 2000 tại Việt Nam 40

1.4 Cơ sở lý luận về uản lý dự án đầu tư 42 q 1.4.1 Kh i niệá m v d á đầu tư ề ự n 42

1.4.2 Quản lý d ựán đầu tư 44

1.4.3 Các mô hình tổ chức ản lý d áqu ự n đầu tư 48

1.4.4 Thời gian và tiến độ thực hi n dệ ự á đầu tư 51 n 1.4.5 Quản lý tài chính dự án đầu tư 52

1.5 Kết luận chương 1 52

Chương thứ hai: PHÂ N T CH HIỆ Í N TR NG VÀ ĐÁNH GIÁ V Ạ Ề HO Ạ T ĐỘ NG QU Ả N L Ý D Á Ự N ĐẦ U T Ư Ạ T I CÔNG TY Đ Ệ I N L Ự C TH NH PHỐ Ồ CH MINH À H Í

2.1 Giới thiệu về Công ty Điện lực Thành phố Hồ Chí Minh 53

2.1.1 Giới thiệu tổng quan 53

2.1.2 Định hướng phát triển giai đoạn từ năm 2007 đến 2010 58

2.1.3 Chức năng nhiệm vụ, cơ ấ c u tổ ứ ch c và nguồn nhân lực 63

2.1.4 Bộ má tổ chức ản lý d áy qu ự n đầu tư 67

2.1.5 Các quy định của chính s ch nh ước vềá à n Quản lý dự án đầu t 71 ư 2.2 Phân tích hiện trạng và đánh giá một số nội dung quản lý dự án về đầu tư tại Công ty Điện lực Thành phố Hồ Chí Minh 72

2.2.1 Vấn đề quản lý tiến độ thực hiện dự án đầu tư 73

2.2.2 Vấn đề quản lý chất lượng c ng tr nh x y dựng 76 ô ì â 2.2.3 Vấn đề nguồn nhân lực quản lý dự án đầu tư 76

2 4 2 Vấn đề cơ cấu tổ chức, phân công giữa các bộ phận 82

2.3 Phân tích hiện trạng và đánh giá việc áp dụng hệ thống quản lý về chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001: 2000 tại Ban Quản lý dự án lưới điện thuộc Công ty Điện lực Thành phố Hồ Chí Minh 83

2.3.1 Tình hình quản lý chất lượng trong Công ty Điện lực Thành phố Hồ Chí Minh 83

2.3.2 Đánh giá thực trạng công tác quản lý chất lượng tại Ban Quản lý dự án lưới điện 84

2.3.3 Đánh giá điều kiện của Ban Quản lý dự án lưới điện áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo ISO 9001: 2000 88

2.4 Kết luận chương 2 92

Chương thứ Ba: CÁ C GIẢI PH P N NG CAO NĂNG LỰC QUẢN Á Â LÝ D Á Ự N ĐẦU TƯ ẠI C NG TY Đ ỆN LỰC TH NH PHỐ T Ô I À H Ồ CH MINH Í

3.1 Các xu hướng chính về nâng cao năng lực quản lý trong hoạt động

dịch vụ thời kỳ hội nhập n ất là sau khi Việt Nam gia nhập WTO h 93

3.1.1 Bối cảnh kinh tế xã hội Việt Nam và Thành phố Hồ Chí Minh 93

3.1.2 Các xu hướng nâng cao năng lực quản lý hoạt động dịch vụ 94

3.1.3 Xu hướng áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001: 2000 97

3 2 Giải pháp 1 Hoàn thiện cơ cấu tổ chức, nâng cao chất lượng : nguồn nhân lực, thu hút và sử dụng nhân tài quản lý dự án đầu tư tại Công ty Điện lực Thành phố Hồ Chí Minh 98

3.2.1 Mục tiêu của giải pháp 98

3.2.2 Cơ sở đưa ra giải pháp 98

3.2.3 Nội dung chính của giải pháp 99

3.2.4 Kế hoạch thực hiện giải pháp 99

3.2.5 Chi phí thực hiện giải pháp 112

3.2.6 Dự kiến lợi ích mà giải pháp mang lại 113

3.3 Giải pháp 2: Áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001: 2000 trong hoạt động quản lý dự án đầu tư tại Công ty Điện lực Thành phố Hồ Chí Minh 114 3.3.1 Mục tiêu của giải pháp 2 1 14 3.3.2 Cơ sở đưa ra giải pháp 2 1 14 3.3.3 Nội dung chính của giải pháp 2 1 14 3.3.4 Kế hoạch thực hiện giải pháp 2 116 3.3.5 Chi phí thực hiện giải pháp 2 1 28 3.3.6 Dự kiến lợi ích mà giải pháp mang lại2 1 29

3.4 Kết luận chương 3 1 30

C PHẦN KẾT LUẬN VÀ KHUYẾN NGHỊ

1/ Kết luận 1 31 2/ Khuyến nghị 1 31

D DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

E PHẦN PHỤ LỤC

F TÓM TẮT LUẬN VĂN

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

Trang

Hình 1.1: Bốn đặc trưng cơ bản của dịch vụ 14

Hình 1.2: Các yếu tố của chất lượng tổng hợp 17

Hình 1.3: Chu trình kinh doanh dịch vụ 20

Hình 1.4: Tác động của chất n ân lực vào hiệu quả kinh doanh h 22

Hình 1.5: Các yếu tố 4M ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm/ dịch vụ 26

Hình 1.6: Cấu trúc bộ tiêu chuẩn ISO 9000: 2000 34

Hình 1.7: Mô hình quản lý theo quá trình của ISO 9001: 2000 36

Hình 1.8: Chu trình quản lý dự án đầu tư 45

Hình 1.9: Các giai đoạn của chu kỳ dự án 47

Hình 1.10: Mô hình chủ đầu tư trực tiếp quản lý dự án 49

Hình 1.11: Mô hình tổ chức Chủ nhiệm điều hành dự án 50

Hình 1.12: Mô hình tổ chức dự án dạng chìa khóa trao tay 50

Hình 2.1: Cơ cấu lao động tại Công ty Điện lực Thành phố Hồ Chí Minh tính đến ngày 30/06/2007 66

Hình 2.2: Bộ máy quản lý dự án đầu tu7ta5i Công ty Điện lực Thành phố Hồ Chí Minh 69

Hình 2.3: Cơ cấu tổ chức Ban Quản lý dự án lưới điện 71

Hình 3.1: Cơ cấu tổ chức mới của Phòng Kế hoạch Công ty 100

Hình 3.2: Cơ cấu tổ chức mới của Phòng Kỹ thuật Công ty 101

Hình 3: 3 Cơ cấu tổ chức mới của Phòng Thẩm định Công ty 102

Hình 4: 3 Mô hình tổ chức Ban Quản lý dự án lưới điện giai đoạn 1 104

Hình 5: 3 Mô hình tổ chức Ban Quản lý dự án lưới điện giai đoạn 2 105

Hình 6: 3 Mô hình tổ chức Công ty Tư vấn và quản lý dự án đầu tư 106

Hình 3.7: Mô hình yêu cầu chung của hệ thống quản lý chất lượng 115

Hình 3.8: Các giai đoạn áp dụng quản lý chất lượng ISO 9001: 2000 117

Hình 3.9: Cấu trúc của tài liệu hệ thống quản lý chất lượng 127

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

Trang

Bảng 1.1: Sự khác biệt giữa quản lý nhân sự và quản lý nguồn nhân lực 21

Bảng 1.2: Các lĩnh vực quản lý dự án đầu tư 46

Bảng 1.3: Sự khác biệt giữa quản lý sản xuất và quản lý dự án 48

Bảng 2.1: Khối lượng lưới điện do Công ty Điện lực Thành phố Hồ Chí Minh đang quản lý 54

Bảng 2.2: Khối lượng đầu tư phát triển các năm qua 56

Bảng 2.3: Kế hoạch i hạn giai đoạn 2007 dà - 2010, phương án cơ sở 61

Bảng 2.4: Kế hoạch dài hạn giai đoạn 2007 – 2010, phương án cao 62

Bảng 2.5: Cơ cấu nhân sự qua các năm của Công ty Điện lực Thành phố Hồ Chí Minh 65

Bảng 2.6: Thời gian thực hiện chậm trễ của một số dự án tiêu biểu 73

Bảng 2.7:Tình hình đào tạo nhân lực tại Công ty Điện lực Thành phố Hồ Chí Minh 78

Bảng 2 Lương bình quân tại Công ty Điện lực Thành phố Hồ Chí Minh8: 81

Bảng 3 Nội dung, thời lượng và đối tượng học về lưới điện truyển tải 1: 108

Bảng 3.2: Nội dung, thời lượng và đối tượng học pháp luật trong đầu tư xây dựng 109

Bảng 3 Dự kiến chi phí thực hiện giải pháp 13: 112

Bảng 3 Tiến độ thời gian xây dựng và áp dụng hệ thống quản lý chất lượng 4: theo tiêu chuẩn ISO 9001: 2000 118

Bảng 3.5: Dự kiến chi phí thực hiện giải pháp 2 128

PHẦN MỞ ĐẦU 1/ TÍNH CẤP THIẾT VÀ LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI

Đất nước Việt Nam đang từng bước hội nhập với nền kinh tế thế giới trong xu thế tự do hóa, toàn cầu hóa bằng việc tham gia các diễn đàn kinh tế Đông Nam Á, Châu Á Thái Bình Dương và gần đây nhất, trọng đại nhất là – việc gia nhập Tổ chức thương mại thế giới WTO Thực tế đó đòi hỏi các - , thành phần kinh tế trong nước cần có những giải pháp cải tiến tích cực trong mọi mặt hoạt động sản xuất, kinh doanh, đầu tư xây dựng thì mới có thể cạnh tranh được với các doanh nghiệp nước ngoài đầu tư vào nước ta

Thời điểm hiện nay thực sự là cột mốc quan trọng mà các thành phần kinh

tế trong nước đặc biệt là các doanh nghiệp nhà nước phải cấp tốc nhìn nhận lại chính bản thân mình, hiểu rõ được iểm mạnh và điểm đ yếu của mình nhằm khẩn trương đề ra chiến lược, kế sách kinh doanh mới, phù hợp với xu thế thời đại với hy vọng là các doanh nghiệp Việt Nam vượt qua được thách thứ cạnh c tranh to lớn trước mắt để tồn tại và tiếp tục phát triển lâu dài

Ngành Điện lực Việt Nam thuộc thành phần kinh tế nhà nước, là ngành công nghiệp mũi nhọn, then chốt, đóng vai trò quan trọng trong phát triển kinh

tế của đất nước, cũng không thể đứng ngoài quỹ đạo đó Hiện nay, ngành điện phải đối mặt với rất nhiều thách thức từ sự thay đổi chính sách quản lý vĩ mô, sự biến đổi nhanh chóng của nền kinh tế, sự phát triển công nghệ điện lực, mà quan trọng nhất là việc tiến tới xóa bỏ độc quyền nhà nước để cạnh tranh bình đẳng Ngoài ra, khách hàng yêu cầu chất lượng điện năng ngày càng cao hơn, cũng như tổ chức yêu cầu sản xuất kinh doanh phải có hiệu quả, mà trong đó làm thế nào để nâng cao hiệu quả đầu tư với quy mô hàng chục nghìn tỷ đồng mỗi năm là điều rất đáng để quan tâm

Từ bối cảnh đó đòi hỏi gành điện cần phải có những n, N ỗ lực lớn lao trong việc thu hút đầu tư, đổi mới công nghệ, đổi mới công tác quản lý, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, thu hút và sử dụng nhân tài, tăng cường đầu tư phát triển lưới điện, mở rộng ngành nghề kinh doanh,… mà đặc biệt là công tác quản lý

dự án đầu tư có hiệu quả phải được quan tâm và đầu tư đúng mức vì khối lượng đầu tư phát triển quá lớn so với các ngành khác Hơn nữa, việc triển khai thực hiện các dự án đầu tư của ngành điện từ trước đến nay còn mang nặng tính quan liêu bao cấp, tiến độ chậm chạp làm hiệu quả đầu tư không cao, tác phong làm việc theo hình thức đối phó, thủ tục còn rườm rà, không có hệ thống quản

lý chất lượng, chưa có đội ngũ cán bộ quản lý dự án chuyên nghiệp, …

Trong điều kiện và thời gian cho phép, ở đây tác giả tập trung nghiên cứu công tác quản lý dự án đầu tư cho một trong những đơn vị điển hình và chủ chốt của Ngành điện khu vực phía am, đó là Công ty Điện lực Tn hành phố ồ H Chí Minh với khối lượng đầu tư trên dưới 1000 tỷ đồng mỗi năm

Mong muốn của tác giả là thực hiện đề tài Luận văn “Các giải pháp nâng

cao năng lực quản lý dự án đầu tư tại Công ty Điện lực Thành phố Hồ

Chí Minh”, để việc quản lý dự án đầu tư đem lại hiệu quả thiết thực và đóng góp đáng kể cho sự phát triển Công ty Điện lực Thành phố Hồ Chí Minh trong điều kiện hiện nay Nghiên cứu này cũng phù hợp với tiến trình đổi mới

và cổ phần hóa các doanh nghiệp ngành điện, góp phần nâng cao năng lực quản lý điều hành, nâng cao năng lực quản lý dự án đầu tư nhằm tăng hiệu quả đầu tư và cung cấp điện liên tục, tin cậy cho khách hàng Qua đó, nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Điện lực Thành phố Hồ Chí Minh

2/ MỤC ĐÍCH VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU CỦA ĐỀ TÀI

2.1/ Mục đích nghiên cứu:

- Phân tích thực trạng và đánh giá một số ội dung của hoạ n t đ ng quản ộ

lý dự án đ u tư tạầ i Công ty Đi n l c Thành phệ ự ố ồ H Chí Minh, nhằm xác định các m hặt ạn chế ồ, t n tại, ưu khuy t đi m cầế ể n đ ra hư ng giảề ớ i quyết

- Trên cơ sở phân tích thực trạng đó, đề xuất các giải pháp nâng cao năng lực qu n lý dựả án đ u tư tạầ i Công ty Đi n l c Thành phố ồệ ự H Chí Minh như là giải pháp nhằm nâng cao năng lực quản lý điều hành, nâng cao năng

lực cạnh tranh trong quá trình xóa bỏ độ c quyền nhà nư c, tăng hi u quả đầớ ệ u

tư, nhưng trên hết là để cung c p đi n đ y đ , liên tụấ ệ ầ ủ c cho nhu c u c a khách ầ ủhàng và cố ắ g ng vư t cao hơn s mong đ i của khợ ự ợ ách hàng

2.2/ Phạm vi nghiên cứu:

Đềtài p trung nghiên c u v qu n lý d án đ u tư t i Công ty Đi n l c tậ ứ ề ả ự ầ ạ ệ ựThành phố ồ H Chí Minh trên cơ sở phân tích thực trạng và đánh giá một số

nội dung đ nhằể m đưa ra các gi i pháp nâng cao năng l c quản lý dự án đầu ả ự

tư cho Công ty Điệ ựn l c Thành ph H Chí Minh ố ồ

Tuy nhiên, công tác qu n lý dả ự án đ u tư tạầ i Công ty Đi n l c Thành ệ ựphố ồ H Chí Minh được thực hiện b i 05 phòng chở ức năng của Công ty, 02 Ban Quản lý dự án tr c thuự ộc Công ty và 15 Ban Qu n lý dả ự án tr c thuự ộc 15 Điệ ựn l c Qu n/huy n Trong đó, Ban Quậ ệ ản lý dự án Lư i điớ ện được Công ty giao quản lý đ u tư v i khốầ ớ i lượng bằng 70 % tổng vốn đ u tư hàng năm ầ – kho ng ả 700 /1.000 t ỷ đồng/ năm Do đó, các nghiên cứu và đề xuất của tác giả, ch y u t p trung vào Ban Qu n lý dủ ế ậ ả ự án Lướ i đi n ệ

3/ ĐỐI TƯỢNG VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU CỦA ĐỀ TÀI

3.1/ Đố i tư ợng nghiên cứu:

Với mục đích nâng cao năng l c quản lý dự án đầự u tư t Công ty Điện ại

lực thành phố ồ Chí Minh, nội dung nghiên cứu của Luận văn ốt nghiệp H tnày tập trung nghiên cứu vào các đ i tư ng sau: ố ợ

- Những vấn đ lý luận về quản lý ngành dịch vụ, quản lý nguồn nhân ề

lực, quản lý ự án đầd u tư, qu n lý chấả t lư ngợ

- Thực trạng công tác quản lý dự án đầu tư t i Công ty Đi n lực Thành ạ ệphố ồ H Chí Minh và Ban Qu n lý dả ự án Lư i đi n trực thuộớ ệ c Công ty

- Hoàn thiện cơ c u tổ chức bộ máy quản lý dự án đầu tư, đào ạo phát ấ ttriển nguồn nhân l c, thu hút và sự ử ụ d ng nhân tài phục v công tác quụ ản lý dự

án đầu tư t i Công ty Đi n l c Thành ph H ạ ệ ự ố ồChí Minh

- Triển khai áp dụng hệ thống quản lý chất lư ng theo tiêu chuẩn ISO ợ9001:2000 tại Ban Quản lý dự án lư i điện trực thuộc Công ty Điện lực ớThành phố ồ H Chí Minh

3.2/ Phương pháp nghiên cứu:

Nội dung chính của đề tài là nghiên cứu thực trạng quản lý dự án đầu tư tại Công ty Điện lực Thành phố Hồ Chí Minh thông qua việc áp dụng mô hình nghiên cứu theo cách tiếp cận hệ thống, tổng hợp, phân tích, đối chiếu so sánh, điều tra sơ bộ bằng thảo luận trực tiếp thu thập thông tin

4/ Ý NGHĨA THỰC TIỄN VÀ CÁC GIẢI PHÁP CỦA ĐỀ TÀI

4.1/ Ý nghĩa thự c ti n củ ễ a đ ềtài:

Đề tài nghiên c u Các gi i pháp nâng cao năng l c qu n lý d án đ u tư ứ ả ự ả ự ầ

tạo Công ty Đi n lực Thành phố ồệ H Chí Minh có các ý nghĩa :

- Rút ngắn thời gian triển khai thực hiện dự án đầu tư, s m đưa công ớtrình vào sử ụ d ng, đáp ứng t c đ gia tăng nhu c u ph t i c a khách hàng ố ộ ầ ụ ả ủ

- Giải quyết đư c tình trạng quá tảợ i lư i đi n do rút ngắn tiếớ ệ n đ công ộtrình đúng như dự báo, giảm chi phí thực hiện công trình tạm chống quá tải

- Nâng cao hiệu quả đầu tư vốn vào các d án, góp ph n vào l i ích ự ầ ợchung c a toàn Công ty.ủ

- Nâng cao năng lực, kinh nghiệm qu n lý dả ự án đ u tư cho cá nhân cán ầ

b ộ công nhân viện và Bộ máy quản lý dự án

- Nâng cao năng lực cạnh tranh trong thời kỳ ền kinh tế Việt Nam hội n

nh p vào ậ khu vực Đông Nam Á cũng như toàn c u ầ

4.2/ Các gi i pháp cả ủ a đ tài: ề

- Giải pháp 1: Hoàn thiện cơ cấu tổ ch c, đào tạo phát triển nguồn nhân ứ

lực, thu hút và sử ụng nhân tài quản lý dự án đầu tư tạ d i Công ty Đi n l c ệ ựThành phố ồ H Chí Minh

- Giải pháp 2: Áp dụng hệ thống quản lý chất lư ng theo tiêu chuẩn ISO ợ9001: 2000 trong hoạ ột đ ng qu n lý d án đ u tư tạả ự ầ i Công ty Đi n l c Thành ệ ựphố ồ H Chí Minh

5/ KẾT CẤU CỦA LUẬN VĂN:

Luận văn được chia thành các phần như sau:

A PHẦN MỞ ĐẦU

1/ Tính cấp thiết và lý do chọn đề tài

2/ Mục đích và phạm vi nghiên cứu của đề tài

3/ Đối tượng và phương pháp nghiên cứu của đề tài

4/ Ý nghĩa thực tiễn và phương pháp nghiên cứu của đề tài

5/ Kết cấu của Luận văn

B PHẦN NỘI DUNG

Chương một CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠT ĐỘNG DỊCH VỤ VÀ :QUẢN LÝ DỰ ÁN ĐẦU TƯ

Chương hai: PHÂN TÍCH HIỆN TRẠNG VÀ ĐÁNH GIÁ VỀ HOẠT

ĐỘNG QUẢN LÝ DỰ ÁN ĐẦU TƯ TẠI CÔNG TY ĐIỆN LỰC THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

Chương ba: CÁC GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC QUẢN LÝ DỰ

ÁN ĐẦU TƯ TẠI CÔNG TY ĐIỆN LỰC THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

C PHẦN KẾT LUẬN VÀ KHUYẾN NGHỊ

D DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

E PHẦN PHỤ LỤC

F TÓM TẮT LUẬN VĂN

Chương một:

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠT ĐỘNG DỊCH VỤ

VÀ QUẢN LÝ DỰ ÁN ĐẦU TƯ

1.1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠT ĐỘNG DỊCH VỤ

1.1.1 Dịch vụ và các đặc điểm của dịch vụ:

a) Khái niệm về dịch vụ: [9, 7-8] [12, 6-7]

Dịch vụ đã có từ lâu đời và giữ vị trí quan trọng trong đời sống kinh tế

xã hội và trở thành một ngành kinh tế quan trọng của quốc gia Theo nghĩa rộng, dịch vụ được coi là một ngành kinh tế thứ ba sau công nghiệp và nông nghiệp Với cách hiểu này thì các hoạt động kinh tế nằm ngoài hai ngành công nghiệp và nông nghiệp được coi là ngành dịch vụ Như vậy, có thể coi dịch vụ là toàn bộ các hoạt động mà kế quả của chúng không tồn tại dưới t dạng hình thái vật thể, nó là sản phẩm vô hình

Hoạt động dịch vụ bao trùm lên tất cả các lĩnh vực với trình độ cao, chi phối rất lớn đến quá trình phát triển kinh tế xã hội, môi trường của từng quốc - gia, khu vực nói riêng và toàn thế giới nói chung Kinh tế càng phát triển, dịch

vụ càng giữ vai trò quan trọng Dịch vụ không chỉ gồm những lĩnh vực truyền thống lâu đời như vận tải, du lịch, thương mại, ngân hàng, bưu điện, bảo hiểm, truyền thông mà còn xuất hiện nhiều hình thức mới như dịch vụ văn

hóa, dịch vụ quản lý hành chính, dịch vụ tư vấn thiết kế công trình, dịch vụ quản lý dự án đầu tư, dịch vụ tư vấn pháp luật, …

Theo nghĩa hẹp, dịch vụ là phần nền của sản phẩm, hỗ trợ cho khách hàng trước, trong và sau khi bán hoặc dịch vụ là một công việc cho người khác hay cộng đồng, là một việc mà hiệu quả của nó đáp ứng một nhu cầu nào

đó của con người, như vận chuyển, cung cấp nước, đón tiếp, sửa chữa và bảo dưỡng các thiết bị máy móc hay công trình Có người lại cho rằng dịch vụ là một hoạt động hay lợi ích cung ứng nhằm trao đ i, chủ yếu là vô hình và ổkhông dẫn đến việc chuyển quyền sở hữu, việc thực h n dịch vụ có thể gắniệliền hoặc không gắn liền với sản phẩm vật chất

Dịch vụ là quá trình giải quyết các mối quan hệ giữa người cung cấp với khách hàng hoặc tài sản của khách hàng mà không có sự thay đổi quyền sở hữu Sản phẩm dịch vụ có thể trong phạm vi hoặc vượt quá phạm vi của sản phẩm vật chất Từ đó, dịch vụ phải gắn liền với hoạt động để tạo ra nó, các nhân tố cấu thành dịch vụ không như hàng hóa hiện hữu, chúng là các nhân tố không hiện hữu Sản phẩm dịch vụ có thể nghe, thấy, cảm nhận, chia sẽ được Mỗi loại dịch vụ mang lại cho người tiêu dùng một giá trị nào đó Giá trị của dịch vụ gắn liền với lợi ích mà họ nhận được từ dịch vụ và thỏa mãn giá trị mong đợi của người tiêu dùng, có quan hệ mật thiết với lợi ích tìm kiếm và động cơ mua dịch vụ Để khống chế về mặt lượng giá trị dịch vụ, người ta dùng thời gian và hệ thống quy chế, thủ tục của doanh nghiệp

b) Dịch vụ có bốn đặc điểm cơ bản : [12, 9 12]

Sản phẩm dịch vụ là không hiện hữu Dịch vụ là vô hình, không tồn tại dưới dạng vật thể, đây là đặc điểm cơ bản của dịch vụ (vô hình), nó không mất đi sau cung ứng Tính không hiện hữu của dịch vụ gây rất nhiều khó khăn cho quá trình quản lý hoạt động sản xuất và cung cấp dịch vụ, khó khăn cho marketing dịch vụ và cho việc nhận biết dịch vụ Cũng chính vì vô hình mà

kỹ năng dịch vụ không mất đi khi cung ứng

- Dịch vụ không có tính đồng nhất vì sản phẩm dịch vụ không thể tiêu chuẩn hóa được Trước hết, do hoạt động cung ứng, các nhân viên cung cấp dịch vụ không thể tạo ra được sản phẩm dịch vụ hoàn toàn giống nhau trong những thời gian khác nhau Hơn nữa, người tiêu dùng cũng có những cảm

nhận chất lượng dịch vụ khác nhau trong những thời gian khác nhau vì nó hoàn toàn phụ thuộc vào cảm xúc, tâm sinh lý con người khi tiếp nhận

- Sản phẩm dịch vụ không tách rời với hoạt động cung cấp dịch vụ, các sản phẩm cụ thể đều mang tính hệ thống, đều từ cấu trúc của dịch vụ cơ bản phát triển thành Quá trình sản xuất gắn liền với quá trình tiêu dùng, người tiêu dùng cũng tham gia vào hoạt động cung cấp dịch vụ cho chính mình

- Sản phẩm dịch vụ không thể lưu giữ, không thể vận chuyển được Đây còn gọi là tính mau hỏng của sản phẩm dịch vụ Chính vì điều này mà hoạt động sản xuất và tiêu dùng dịch vụ phải đồng thời, trực tiếp

Hình 1.1: Bốn đặc tính cơ bản của dịch vụ [12, 12]

1.1.2 Khái niệm về quản lý và năng lực quản lý: [38, 18 25- ]

Hiện nay có rất nhiều khái niệm về quản lý, mỗi khái niệm là một cách nhận biết, một cách hiểu, một cách phát biểu về bản chất của quản lý theo một quan điểm, theo một phương pháp tiếp cận nào đó:

- Quản lý là lo liệu, tiên liệu, lo toan Đây là khái niệm đã có từ lâu để chỉ việc lo lên kế hoạch, lo phân công mọi người, lo phối hợp các thành phần,

lo điều kiện cơ sở vật chất, …để có sản phẩm cuối cùng có chất lượng, giá thành thấp và đúng thời gian yêu cầu

Không hiện hữu

DỊCH VỤ

Không đồng nhất

Mau hỏng Không

tách rời

- Quản lý là tác động đến con người (tập thể con người) để họ làm những điều bổ ích Cụ thể là biết cách ràng buộc con người một cách thông minh, tế nhị trên hai mặt của một vấn đề là: vì con người (thỏa mãn nhu cầu con người) và do con người (con người đem năng lực hoàn thành công việc)

Để làm được điều đó, nhà quản lý cần hiểu biết sâu sắc về con người, phải có kiến thức rộng và lịch lãm trong quan hệ với con người

- Quản lý là thực hiện những công việc có tác dụng định hướng, điều tiết, phối hợp các hoạt động của cấp dưới, của những người ưới quyềnd , tạo điều kiện cho họ đem hết sức lực của mình ra phục vụ công việc của tổ chức

- Quản lý là thiết lập, khai thông các quan hệ cụ thể để hoạt động (sự nghiệp) chung được hình thành, tiến hành tr i chảy, đạt hiệu quả cao, bền lâu ô

và không ngừng phát triển

- Quản lý là cách thức mà chủ thể quản lý tác động lên đối tượng quản lý nhằm thu được những diễn biến, thay đổi tích cực Nhưng suy cho cùng, quản

lý là quản lý con người

- Quản lý là đạt mục tiêu thông qua và cùng với người khác hay quản lý

là tiến trình hoàn thành công việc một cách hiệu quả và đạt kết quả thông qua

và cùng với người khác

- Quản lý là hoạch định, tổ chức, lãnh đạo, kiểm tra tài nguyên nhân sự

và các tài nguyên khác nhằm hoàn thành có kết quả và có hiệu quả các mục tiêu của tổ chức

Năng lực quản lý là khả năng thực hiện công việc quản lý có hiệu quả với một sức mạnh tìm ẩn nào đó Trình độ quản lý, lãnh đạo, năng lực quản lý của nhà quản lý được nhận biết thông qua hiệu lực quản lý, thông qua chất lượng các quyết định và biện pháp quản lý Tất nhiên, một nhà quản lý giỏi còn cần phải có tầm nhìn xa và phải có khả năng kết nối tầm nhìn đó với những ý tưởng ọ phải là nhà cải cách và không chống lại sự thay đổi, h , họ là

người dám mơ ước và dám trở nên khác biệt, họ phải có một vốn kiến thức nhất định về hệ thống luật và thuế trong kinh doanh, về marketing, về tài chính doanh nghiệp, … và cần có các kỹ năng như kỹ năng lãnh đạo, lập kế hoạch, giải quyết vấn đề, giao tiếp tốt, …

1.1.3 Khái niệm về chất lượng: [24, 23- -24 25]

Chất lượng là khái niệm đã xuất hiện từ lâu và được sử dụng rất phổ biến trong nhiều lĩnh vực hoạt động của con người, là một phạm trù rất rộng

và phức tạp, phản ánh tổng hợp các nội dung kỹ thuật, kinh tế và xã hội Đứng

ở những góc độ khác nhau và tùy theo mục tiêu, nhiệm vụ sản xuất, kinh doanh mà có thể đưa ra những quan niệm về chất lượng khác nhau:

- Quan niệm của các hà sản xuất thì chất lượng là sự hoàn hảo và phù nhợp của một sản phẩm/ dịch vụ với một tập hợp các yêu cầu hoặc tiêu chuẩn, quy cách đã được xác định trước Chất lượng là tổng hợp những tính chất đặc trưng của sản phẩm/ dịch vụ thể hiện ở mức độ thỏa mãn các yêu cầu định trước cho nó trong điều kiện kinh tế, xã hội nhất định

- Tổ chức kiểm tra chất lượng Châu Âu (EOQC) cho rằng “Chất lượng

là mức phù hợp của sản phẩm/ dịch vụ đối với yêu cầu của người tiêu dùng”, còn A.Feigenbaum cho rằng “Chất lượng là những đặc điểm tổng hợp của sản phẩm/ dịch vụ và khi sử dụng sẽ làm cho sản phẩm/ dịch vụ đáp ứng được mong đợi của khách hàng”

- Những năm gần đây, một khái niệm chất lượng được thống nhất sử dụng khá rộng rãi là khái niệm trong tiêu chuẩn ISO 8402:1994 (tiêu chuẩn Việt Nam là ISO 8402:1999) đưa ra đã được đông đảo các Quốc gia chấp nhận “Chất lượng là tập hợp các đặc tính của một thực thể (đối tượng) tạo cho thực thể đó khả năng thỏa mãn những nhu cầu đã nêu ra hoặc tiềm ẩn”

- Theo ISO 9000: 2000 thì “Chất lượng là mức độ của một tập hợp các đặc tính vốn có của sản phẩm, hệ thống hoặc quá trình thỏa mãn các yêu cầu

của khách hàng và các bên có liên quan” Yêu cầu là những nhu cầu hay mong đợi đã được công bố, ngầm hiểu chung hay bắt buộc

Thỏa mãn nhu cầu của người tiêu dùng là điều quan trọng nhất trong việc đánh giá chất lượng của bất cứ sản phẩm/ dịch vụ nào, đây là một vấn đề mang tính then chốt và là cơ sở để các nhà quản lý định ra chiến lược kinh doanh của mình Bên cạnh công dụng và giá cả phù hợp, chất lượng còn được thể hiện ở khía cạnh thời điểm được ung cấp Giao hàng đúng thời hạn c là một yếu tố khá quan trọng hiện nay Cũng cần quan tâm đến các yếu tố khác như thái độ tiếp xúc của người làm dịch vụ với khách hàng, cảnh quan môi trường làm việc, dịch vụ sau bán hàng, an toàn cho con người và môi trường

Có thể tóm lược các yếu tố của chất lượng tổng hợp qua các qui tắc 3P: Performance - Hiệu năng; Price - Giá thỏa mãn nhu cầu, Punctuality - Thời điểm cung cấp hoặc Qui tắc QCDSS: Quality Chất lượng, Cost- - Chi phí, Delivery timing – Thời gian, Service - Dịch vụ, Safety - An toàn hoặc tháp chất lượng trên hình 1.2:

Hình 1.2: Các yếu tố của chất lượng tổng hợp [22, 29]

1.1.4 Chất lượng dịch vụ: [ 12, 121 – 136]

Trong khi chất lượng sản phẩm vật chất được các nhà quản trị marketing

Thỏa mãn nhu cầu

kiểm soát chặt chẽ theo kế hoạch marketing của doanh nghiệp thì chất lượng sản phẩm dịch vụ lại rất khó xác định và chưa có chiến lược quản lý hiệu quả

vì tính vô hình và tính diễn ra đồng thời của dịch vụ Vậy mà chất lượng dịch

vụ chi phối mạnh tới việc tăng tỷ phần thị trường, tăng khả năng thu hồi vốn, tăng năng suất lao động, hạ thấp chi phí sản xuất và tăng lợi nhuận

Chúng ta không thể sử dụng những phương pháp quản lý chất lượng sản phẩm vật chất để quản lý chất lượng sản phẩm dịch vụ vì các đặc trưng của dịch vụ hững nhận thức về chất lượng sản phẩm vật chất hiện hữu không N

đủ để hiểu về chất lượng dịch vụ song nó cũng giúp chúng ta có những định , hướng về chất lượng sản phẩm dịch vụ Chẳng hạn như thiếu các đầu mối hữu hình để đánh giá chất lượng dịch vụ, khách hành phải dựa vào giá cả, mức độ sẳn sàng cung ứng, vị trí nơi cung cấp, thời gian cung cấp, …

Các nhà nghiên cứu về dịch vụ cho rằng ‘’chất lượng dịch vụ là mức độ hài lòng của khách hàng trong quá trình cảm nhận tiêu dùng dịch vụ, là dịch

vụ tổng thể của doanh nghiệp mang lại chuỗi lợi ích và thỏa mãn đầy đủ nhất giá trị mong đợi của khách hàng trong hoạt động sản xuất cung ứng và trong phân phối đầu ra’’ Cụ thể hơn, chất lượng dịch vụ là một sự so sánh giữa sự mong đợi về giá trị một dịch vụ trong khách hàng với giá trị dịch vụ thực tế nhận được (sự thỏa mãn) do doanh nghiệp cung cấp

Qua nghiên cứu thăm dò thực tiễn hoạt động của nhiều loại dịch vụ, người ta tìm ra năm khoảng cách nhận thức chất lượng dịch vụ:

- Sự khác biệt giữa dịch vụ khách hàng mong đợi và những hiểu biết của nhà quản lý về những sự mong đợi đó

- Sự khác biệt giữa sự hiểu biết của nhà quản lý về sự mong đợi của khách hàng và các đặc tính chi tiết về chất lượng dịch vụ của Công ty

- Sự khác biệt giữa các đặc tính chi tiết chất lượng dịch vụ được nhận biết và quá trình thực tế phân phối tới khách hàng

- Sự khác biệt giữa dịch vụ thực tế được cung cấp và những thông tin mà khách hàng nhận được qua hoạt động truyền thông về dịch vụ đó

- Sự khác biệt giữa dịch vụ mong đợi và dịch vụ thực tế nhận được

1.1.5 Quản lý kinh doanh dịch vụ: [9, 11-12]

Từ bốn đặc tính cơ bản của dịch vụ mà có sự khác biệt giữa hoạt động kinh doanh dịch vụ với hoạt động kinh doanh các ngành sản xuất vật chất:

- Hoạt động của ngành sản xuất vật chất tạo ra các sản phẩm vật chất có các tiêu chuẩn kỹ thuật có thể xác định được trong khi sản phẩm dịch vụ không thể xác định cụ thể bằng tiêu chuẩn kỹ thuật, bằng các chỉ tiêu chất lượng Chất lượng dịch vụ phụ thuộc vào người bán, người mua, thời điểm mua bán dịch vụ Khách hàng chỉ có thể đánh giá dịch vụ bằng cảm giác hoặc quan niệm là tốt hay xấu trên cơ sở cảm nhận thông qua thực tế được phục vụ

- Hoạt động sản xuất vật chất chế tạo ra các sản phẩm vật chất có thể được cất giữ trong kho hoặc có thể đem bán bằng cách vận chuyển đi các nơi

để thỏa mãn nhu cầu tiêu dùng thông qua điều tiết của quy luật cung cầu trong khi sản phẩm dịch vụ và tiêu dùng dịch vụ được diễn ra đồng thời nên sản phẩm dịch vụ kh ng cất giữ trong kho để chờ nhu cầu thị trường ô được

- Hoạt động sản xuất vật chất tạo ra sản phẩm vật chất có chất lượng cao, tạo uy tín cho hãng sản xuất và kinh doanh Khách hàng có thể dựa vào nhãn mác, ký hiệu sản phẩm của hãng ấy để lựa chọn sản phẩm, không cần biết đến người sản xuất Trong khi sản phẩm dịch vụ phụ thuộc rất cao vào chất lượng tiếp xúc, vào sự tác động qua lại iữa người làm dịch vụ và người gngười được phục vụ, ấn tượng động lại với người được phục vụ là quan hệ giao tiếp, là sự đáp ứng kịp thời những nhu cầu về dịch vụ

Nếu kế hoạch marketing các doanh nghiệp sản xuất cần 4P là Product (sản phẩm), Price (giá), Place (phân phối), Promotion (xúc tiến thương mại) cho hoạt động của mình thì các nhà quản lý kinh doanh dịch vụ cần bổ sung

thêm 3P là People (con người), Process (quá trình dịch vụ), Personal Service (dịch vụ cá nhân), và marketing dịch vụ sẽ có yếu tố là 7P Trong đó, con

người là yếu tố cực kỳ quan trọng đối với chất lượng dịch vụ, và chính vì vậy

mà việc quản lý, quản lý con người trong hoạt động dịch vụ là vấn đề then chốt [39, 101]

Hình 1.3: Chu trình kinh doanh dịch vụ [9, 15]

Chức năng sản xuất - kinh doanh của doanh nghiệp dịch vụ là hai chức năng không thể tách rời nhau, chúng quan hệ chặt chẽ với nhau và tạo thành một chu trình khép kín trong hoạt động của doanh nghiệp Mối quan hệ giữa người tiêu dùng và doanh nghiệp là mối quan hệ hai chiều chặt chẽ với nhau

1.2 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC

1.2.1 Khái niệm về quản nguồn nhân lực: lý [28, 5-6]

Nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm các cá nhân với các vai trò, năng lực, tiềm năng phát triển, kinh nghiệm, … khác nha , u liên kết với nhau bởi mục tiêu chung của tổ chức Quản lý nguồn nhân lực là việc hoạch định, thu hút, tuyển chọn, duy trì, phát triển, sử dụng, động viên và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho tài nguyên nhân lực dựa trên quan điểm con người là vốn quý nhất, với mục tiêu đạt được là kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên Do đó, quản lý nguồn nhân lực là khoa học mà đồng thời là nghệ thuật

Tổ chức sản xuất

Chuyển các yếu tố sản xuất

Thiết kế sản phẩm dịch vụ

Chọn sản phẩm dịch vụ

trong việc tuyển dụng, quản lý và sử dụng con người có hiệu quả nhất nhằm đạt tới năng suất, chất lượng cao của sản phẩm dịch vụ/ mà tổ chức đó tạo ra, kết hợp hài hòa giữa lợi ích cá nhân và mục tiêu của tổ chức

Bảng 1.1: Sự khác biệt giữa quản nhân sự và quản nguồn nhân lựclý lý

Tiêu chí đánh giá Quản lý nhân sự Quản lý nguồn nhân lực

Quan điểm chung Lao động là chi phí đầu

vào (nhân công) Nguồn nhân lực là tài sản quý giá cần phát triển Mục tiêu đào tạo Giúp nhân viên thích

nghi ở vị trí của họ Đầu tư vào phát triển nguồn nhân lực Định hướng các

hoạt động Ngắn hạn và trung hạn Dài hạn

Quan hệ giữa nhân

viên và giới chủ

Quan hệ thuê mướn Quan hệ hợp tác bình đẳng,

hai bên cùng có lợi Lợi thế cạnh tranh Thị trường và công nghệ Chất lượng nguồn nhân lực

Cơ sở của năng

suất và chất lượng Máy móc + tổ chức Công nghệ + tổ chức + hất lượng nguồn nhân lực cCác yếu tố động

viên Tiền nghề nghiệp lương và thăng tiến Tính chất công việc + thăng tiến + tiền lương Thái độ đối với sự

thay đổi Nhân viên thường chống lại sự thay đổi Nguồn nhân lực năng động có thể thích ứng tốt với sự

thay đổi, đối mặt thách thức [Nguồn: Tác giả tham khảo từ [2 15] ] 8, Quản lý nguồn nhân lực là một lĩnh vực phức tạp và đòi hỏi sự tinh tế

Nó bao gồm nhiều vấn đề như tâm lý, sinh lý, xã hội, triết học, đạo đức học,

và thậm chí cả dân tộc học Mặc dù chúng ta không phủ nhận vai trò quan trọng của các lĩnh vực khác như quản lý tài chính, sản xuất, marketing, hành chính, … nhưng rõ ràng quản lý nguồn nhân lực có thể xem là đóng vai trò quan trọng nhất trong mọi tổ chức vì con người luôn luôn là yếu tố hàng đầu

Quản lý nguồn nhân lực thực chất là quản lý nhân sự nhưng ở cấp độ bao trùm hơn Quản lý nguồn nhân lực xuất hiện trong nền kinh tế hiện đại, là

một khái niệm rộng và có tính xã hội cao

1.2.2 Chất lượng nhân lực và cách đánh giá: [37, 34 - 60]

Chất lượng nhân lực mức độ đáp ứng nhu cầu nhân lực về mặt toàn bộ là

và về mặt đồng bộ (cơ cấu) các loại Nhu cầu nhân lực cho hoạt động của doanh nghiệp là toàn bộ và cơ cấu các loại khả năng lao động cần thiết cho việc thực hiện, hoàn thành tốt nhất những nhiệm vụ của doanh nghiệp trước mắt và trong tương lai xác định

Chất lượng nhân lực của doanh nghiệp là yếu tố đầu vào của hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, chất lượng nhân lực quyết định khả năng cạnh tranh của các yếu tố đầu vào, các sản phẩm đầu ra khả năng cạnh tranh và , hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp như thể hiện trên hình 1.4 Chất lượng nhân lực cao hay thấp phụ thuộc nhiều vào trình độ quản lý nhân lực Càng chuyển sang nền kinh tế thị trường cạnh trạnh giành giật người tài: , các chuyên gia quản lý (quản lý chiến lược và quản lý điều hành), chuyên gia kỹ thuật công nghệ, thợ lành nghề càng quyết liệt hơn

Hình 1.4: Tác động chất lượng nhân lực và hiệu quả kinh doanho [37, 44]

Chất lượng nhân lực của doanh nghiệp chịu ảnh hưởng của các yếu tố như Mức độ sát đúng của kết quả xác định nhu cầu nhân lực cho hoạt động : của doanh nghiệp chính sách thu hút người tài, phân công lao động, bố trí , công việc, nội dung công việc phong phú, tính chất phù hợp; hu nhập công tbằng, hấp dẫn; ảm bảo cơ hội, triển vọng nâng cao trình độ; đ thuận tiện đi lại

và thời gian; môi trường làm việc , đánh giá và đãi ngộ, đào tạo, phát triển tốt

Chất lượng

nhân lực của

doanh nghiệp

Khả năng cạnh tranh của các yếu

tố sản xuất

Khả năng cạnh tranh của sản phẩm đầu ra

Hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp

1.2.3 Mục tiêu quản lý nguồn nhân lực: [28, 30- 33]

Theo các chuyên gia thì “Quản lý nguồn nhân lực là hệ thống các quan điểm, chính sách và hoạt động thực tiễn được sử dụng trong quản con người lý của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức và nhân viên” Như vậy, có thể thấy rằng, Quản lý nguồn nhân lực đòi hỏi phải có sự tác động hai chiều, thỏa mãn được cả hai đối tượng là tổ chức và nhân viên Quản lý nguồn nhân lực không chỉ dừng lại ở việc sử dụng cán bộ hợp lý, đầy đủ mà còn có ý nghĩa đào tạo và phát triển vì cùng với sự phát triển của khoa học kỹ thuật, con người cũng cần có những chuyển biến, thay đổi tích cực

Song song với quá trình hội nhập và phát triển của nền kinh tế, các doanh nghiệp đang ngày càng quan tâm và nhận thức rõ tầm quan trọng của công tác quản lý nguồn nhân lực đối với sự phát triển doanh nghiệp Trong số hai nhóm giải pháp lớn liên quan đến nguồn nhân lực của tổ chức bao gồm quản lý nguồn nhân lực và quản lý hành vi tổ chức, thì quản lý nguồn nhân lực vẫn được xem là nhóm giải pháp hữu dụng có khả năng giải quyết hiệu , quả phần lớn những vấn đề về nhân sự trong tổ chức Bởi lẽ, nó có khả năng đưa mục tiêu và lợi ích của người lao động song trùng với mục tiêu và lợi ích của tổ chức, đạt được sự phù hợp giữa chiến lược kinh doanh với chiến lược nhân sự, tạo ra động lực thúc đẩy người lao động cống hiến cho sự phát triển của tổ chức doanh nghiệp Đây chính là mục tiêu quản nguồn nhân lựclý

1.2.4 Ý nghĩa thực tiễn quản nguồn nhân lực:lý [29, 23-25]

Các doanh nghiệp Việt Nam ngoài việc phải đối mặt với những khó khăn

về ngành nghề, thương hiệu, tài chính, thị trường, trong tiến trình hội nhập Quốc tế, còn một nỗi lo canh cánh khác trong cuộc cạnh tranh là làm sao gầy dựng

và duy trì được ”đội quân tinh nhuệ” - Đó là đội ngũ nhân viên chất lượng cao, có năng lực, nhiệt tình và cam kết gắn bó lâu dài với doanh nghiệp, những người cùng nghĩ và cùng làm để đạt được mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp

Nỗi canh cánh là thế, nhưng trong thực tế rất nhiều doanh nghiệp còn lúng túng và bế tắc trong hoạt động quản lý nguồn nhân lực, họ chỉ giới hạn ở các chức năng tuyển dụng, đào tạo và duy trì nguồn nhân lực vì hai lý do: Chủ doanh nghiệp chưa hiểu đúng hoặc hiểu không đầy đủ về vai trò và các chức năng của quản lý nguồn nhân lực, thiếu các công cụ cần thiết để xác định các vấn

đề thuộc quản nguồn nhân lực và tìm ra các giải pháp khắc phụclý

Có thể nhận thấy ý nghĩa thực tiễn quản lý nguồn nhân lực biểu lộ qua hai phát biểu: “Trong tất cả các nhiệm vụ của quản trị, quản lý con người là nhiệm vụ trung tâm và quan trọng nhất vì tất cả các vấn đề khác đều phụ thuộc vào mức độ thành công của quản con người”, lý “Các Công ty ngày nay hơn nhau hay không chính là do phẩm chất, trình độ và sự gắn bó của nhân viên đối với công ty, nghĩa là các nhà quản lý phải nhận thức và đề ra chiến lược quản lý nguồn tài nguyên nhân sự của mình một cách có hiệu quả” Và những đòi hỏi phải thay đổi để có thể theo kịp với nền kinh tế phát triển và hòa nhập với thế giới trở thành một áp lực gay gắt, buộc các nhà quản lý nguồn nhân lực phải sắp xếp, cải thiện tổ chức nhằm phát huy được mọi tiềm năng sáng tạo và cống hiến của nhân viên

1.2.5 Nội dung cơ bản quản nguồn nhân lực: lý [27, 10-11]

a) Thu hút và tuyển dụng nhân lực:

Nhóm chức năng này chủ yếu nhằm đảm bảo nguồn nhân lực về số lượng và các phẩm chất phù hợp với yêu cầu tổ chức Các hoạt động này là hoạch định, dự báo nguồn nhân lực, phân tích công việc, phỏng vấn, trắc nghiệm, phân tích nhu cầu tuyển dụng, lưu giữ và xử lý thông tin nhân lực

Danh tiếng, vị trí trên thương trường và tương lai phát triển của doanh nghiệp là các yếu tố hấp dẫn, thu hút nguồn nhân lực bên ngoài Chính vì vậy các doanh nghiệp hàng đầu, có uy tín sẽ không khó khăn trong việc thu hút, tuyển dụng người giỏi nhưng khó khăn cho doanh nghiệp vừa và nhỏ

Vấn đề cần quan tâm là để tuyển chọn được đúng số lượng và đối tượng phù hợp cho vị trí cần tuyển dụng Doanh nghiệp cần hoạch định, dự báo nhu cầu nhân lực trên cơ sở đánh giá toàn diện tình trạng nguồn nhân lực của mình Chắc chắn oanh nghiệp sẽ thấy hiếu chuyên giad t , kỹ sư có kinh nghiệm, năng lực, chuyên môn cao, cho các vị trí chủ chốt như quản lý dự án, quản lý doanh nghiệp, thiếu công nhân kỹ thuật bậc cao Do đó, không chỉ dừng lại bằng các kỳ thi tuyển kỹ sư mới tốt nghiệp mà cần tổ chức tuyển chọn ứng viên vào các vị trí thiếu hụt, với chế độ lương thưởng, đãi ngộ sau tuyển dụng tương ứng

b) Sử dụng và duy trì nguồn nhân lực:

Để sử dụng hiệu quả và duy trì nguồn nhân lực, các nhà quản đều biết lý rằng cần phải xây dựng và thực hiện đồng bộ các chính sách hướng đến động viên, khích lệ cán bộ nhân viên làm việc hiệu quả, duy trì phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong doanh nghiệp, làm cho nhân viên cảm thấy thỏa mãn trong công việc và gắn bó với tổ chức Cụ thể là áp dụng các chính sách về lương thưởng xứng đáng, bổ nhiệm, kỷ luật, môi trường làm việc chuyên nghiệp, thân thiện, nhân viên có cơ hội khẳng định năng lực và phát triển, thực hiện các chế độ về y tế, bảo hiểm và an toàn lao động, …

c) Đào tạo phát triển nguồn nhân lực:

Đây là yếu tố cơ bản nhằm đáp ứng các mục tiêu chiến lược của tổ chức Chất lượng nhân viên trở thành một lợi thế cạnh tranh quan trọng nhất của các doanh nghiệp Do vậy, lãnh đạo các doanh nghiệp giàu kinh nghiệm cần chú trọng đến công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực, nâng cao năng lực nhân viên, đảm bảo cho nhân viên có đủ các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành tốt công việc và tạo điều kiện tối đa để nhân viên phát huy hết năng lực cá nhân, đáp ứng thay đổi về quy trình công nghệ

Hai hình thức đào tạo mà các doanh nghiệp nước ta áp dụng phổ biến là đào tạo tại chỗ qua sự hướng dẫn, kèm cặp và đào tạo nâng cao các trường đại

học Do tốc độ đổi mới của tri thức ngày càng nhanh, nên khi một sinh viên tốt nghiệp, những điều học được trong nhà trường chưa hẳn đã thích ứng và theo kịp hoàn toàn với nhu cầu của nghề nghiệp Việc đào tạo và phát triển năng lực chuyên môn cho kỹ sư, cử nhân dựa nhiều vào sự đào tạo sau khi tốt nghiệp Trong đó đào tạo tại chỗ thông qua kèm cặp, hướng dẫn là chủ yếu , Ngoài ra, hình thức đào tạo ngắn hạn theo chuyên đề cần được đặc biệt khai thác Hình thức này cơ bản sẽ mất ít thời gian và kinh phí đào tạo, nhưng áp dụng hiệu quả

1.3 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG

1.3 C.1 ác yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng: [2 34 37]2, -

a) Các yếu tố bên ngoài:

- Nhu cầu của nền kinh tế, thể h n trên các mặt niệ hu cầu thị trường, rình t

độ kinh tế, trình độ sản xuất hính sách kinh tế., c

- Sự phát triển của khoa học kỹ thuật trên các khía cạnh sáng tạo vật - liệu mới hay vật liệu thay thế, cải tiến hay đổi mới công nghệ, cải tiến sản phẩm cũ và chế thử sản phẩm mới

- Hiệu lực của cơ chế quản lý vĩ mô

Hình 1 : Các y u t5 ế ố 4M nh hư ng đ n chấ ả ở ế t lư ợng s n phả ẩ m/ d ch vụ ị

Con

ng i ườ

Máy móc, thi ết bị

Phương

ph , áp công nghệ

Nguyên

v ật liệ u

Chất lượng sản

ph m ẩ

b) Các yếu tố bên trong: thể hiện trên hình 1.5

- Con người (Men), ếu tố quan trọng nhất y

- Phương pháp, công nghệ (Methods)

- Máy móc, thiết bị (Machines)

- Nguyên vật liệu (Materials)

1.3.2 Vấn đề Quản lý chất lượng: [20, 59-60]

Các tổ chức trên toàn thế giới hiện nay đều đang phải đối đầu với thách thức về chất lượng Quá trình toàn cầu hóa, tính cạnh tranh ngày càng tăng đã làm thay đổi qu luật của cuộc chơi trên thị trường Chất lượng không còn là y vấn đề kỹ thuật đơn thuần nữa mà nó đã trở thành một vấn đề mang tính chiến lược hàng đầu, liên quan đến sự sống còn của tất cả các tổ chức Các doanh nghiệp phải chấp nhận cuộc cạnh tranh bằng chất lượng vì cuộc sống ngày càng thịnh vượng thì con người đòi hỏi đảm bảo chất lượng ngày càng cao, vượt sự mong đợi của họ uốn tM ồn tại và phát triển, các tổ chức cần phải đưa chất lượng vào nội dung quản lý hoạt động của mình, phải giải quyết nhiều

yếu tố, trong đó quản lý chất lượng là yếu tố then chốt nhất

Các cuộc khảo sát tại các nước công nghiệp phát triển cho thấy những tổ chức thành công trên thương trường đều là những tổ chức đã nhận thức được

và giải quyết thành công vấn đề chất lượng vì nguồn lực tự nhiên giờ không còn là chìa khóa để đem lại sự phồn vinh đối với các nước công nghiệp và các nước đang phát triển Thông tin, kiến thức, một khối lượng đông đảo nhân viên có kỹ năng, có văn hóa và tác phong làm việc công nghiệp mới là những nguồn lực thực sự đem lại sức cạnh tranh Nhật và Đức là minh chứng, hai quốc gia này không có lợi thế về tài nguyên, bại trận trong thế chiến thứ hai nhưng họ đã trở thành đối thủ cạnh tranh hàng đầu vì họ xây dựng được lực lượng lao động có trình độ cao, được đào tạo tốt, có thể trở thành quốc gia hàng đầu về chất lượng và quản lý chất lượng

Thực tế chỉ rõ rằng, chất lượng quyết định khả năng sinh lợi của hoạt động sản xuất kinh doanh các tổ chức sản xuất và cung cấp sản phẩm, / dịch

vụ có chất lượng cao sẽ đạt mức lợi nhuận cao hơn tổ chức chất lượng kém Muốn đạt được chất lượng, cần quản lý đúng đắn, hoạt động quản lý định hướng vào chất lượng được gọi là quản lý chất lượng

Quản lý chất lượng là một khái niệm được phát triển và hoàn thiện liên tục, thể hiện ngày càng đầy đủ hơn bản chất tổng hợp, phức tạp của vấn đề chất lượng và phản ánh sự thích ứng với điều ki n và môi trường kinh doaệ nh mới Ngày nay, quản lý chất lượng đã mở rộng tới tất cả các hoạt động, từ sản xuất đến quản lý, dịch vụ đến toàn bộ chu trình sản phẩm Điều này được thể hiện qua một số định nghĩa như sau: [20, 59 60]-

- Theo A.Feigenbau thì “đó là một hệ thống hoạt động thống nhất có m hiệu quả của những bộ phận khác nhau trong một tổ chức, chịu trách nhiệm triển khai những tham số chất lượng, duy trì và nâng cao nó để đảm bảo sản xuất và tiêu dùng một cách kinh tế mhất, thỏa mãn nhu cầu của tiêu dùng”

- Kaoru Ishikawa Nhật) thì cho rằng quản lý chất lượng là hệ thống ( “các biện pháp tạo điều kiện sản xuất kinh tế nhất những sản phẩm hoặc những dịch vụ thỏa mãn yêu cầu người tiêu dùng”

- Theo ISO 8402:1999 thì “quản lý chất lượng là những hoạt động của chức năng quản lý chung nhằm xác định chính sách chất lượng và thực hiện thông qua các biện pháp như lập kế hoạch chất lượng, kiểm soát chất lượng, đảm bảo chất lượng và cải tiến chất lượng trong hệ thống chất lượng” Còn ISO 9000:2000 cho rằng: “ uản lý chất lượng là các hoạt động phối hợp với qnhau để điều hành và kiểm soát một tổ chức về mặt chất lượng”

Để cạnh tranh và duy trì được chất lượng cao, doanh nghiệp phải có cơ chế quản lý thống nhất và có hiệu lực, còn gọi là xây dựng hệ thống quản lý

Hệ thống quản lý của một tổ chức bao gồm các hệ thống khác nhau như hệ

thống quản lý chất lượng, hệ thống quản lý tài chính hay hệ thống quản lý môi trường Hệ thống quản lý chất lượng tập trung vào việc đạt được kết quả thỏamãn các mục tiêu chất lượng và các nhu cầu, mong đợi của khách hàng Phương pháp tiếp cận để thiết lập và thực hiện hệ thống quản lý chất lượng bao gồm các bước xác định nhu cầu và mong đợi của khách hàng; thiết lập chính sách chất lượng và mục tiêu chất lượng; ác định quá trình và phân xcông trách nhiệm để đạt được mục tiêu; xây dựng phương pháp đánh giá và đánh giá có hiệu quả của từng quá trình; ác định các phương pháp phòng xngừa sự không phù hợp và loại trừ các nguyên nhân của nó; tìm kiếm các cơ hội cải tiến hiệu quả quá trình; xác định và ưu tiên các biện pháp cải tiến đem lại hiệu quả tối ưu; lập kế hoạch chiến lược, quá trình, nguồn lực để thực hiện cải tiến; thực hiện kế hoạch; ánh giá hiệu quả cải tiến; ánh giá kết quả so đ đvới yêu cấu mong đợi; em xét các hoạt đông cải tiến để xác định các hành xđộng tiếp theo Một tổ chức/ doanh nghiệp áp dụng phương pháp như vậy sẽ tạo được niềm tin của khách hàng về năng lực của các quá trình và độ tin cậy của sản phẩm/ dịch vụ, đem lại thành công cho tổ chức

Hệ thống quản lý chất lượng có hai mục tiêu liên quan với nhau là thói quen cải tiến và kỳ vọng hoàn thiện chất lượng Mục tiêu chủ yếu là kỳ vọng hoàn thiện để thỏa mãn tốt nhất nhu cầu Mục tiêu này được giải quyết nhờ việc giáo dục, tạo ra thói quen không ngừng cải tiến trong tất cả các thành viên của tổ chức Thói quen cải tiến là nhằm đạt đến sự hoàn thiện

1.3.3 Các công cụ và phương thức (mô hình) Quản lý chất lượng:

a) Bảy công cụ quản lý chất lượng: [22, 21]

Trong quản lý chất lượng, người ta thư ng kiờ ểm soát ch ất lượng bằng

bảy công cụ thố g kê saun :

- Phiếu kiểm tra (check sheets): là mẫu ghi nhận dữ liệu đơn gi n cho ảthấy bức tranh tổng quát c a quá trình củ ần nghiên cứu

- Biểu đ Pareto (Pareto diagrams): dùng để diễn tả các nguyên nhân gây ồ

ảnh hư ng n ch t lư ng ở đế ấ ợ

- Biểu đ nhân quả (Cause and effect diagrams) xem xét các mối quan ồ

h lệ ẫn nhau, xác đ nh nguyên nhân gây ảị nh hư ng đ n chấở ế t lư ng ợ

- Biểu đồ mậ ột đ phân bố (Histogram): trình bày ki u biể ến động và cung cấp thông tin trực quan diễn bi n c a quá trình ế ủ

- Biểu đ phân tán (Scatter diagrams) và phân vùng (Strantification): xác ồ

định m i tương quan gi a 2 lo i d li u, tìm ngu n g c hay nguyên nhân c a ố ữ ạ ữ ệ ồ ố ủ

s ự phân tán

- Đồ thị kiểm soát (Control charts): cho thấy quá trình đó được kiểm soát hay không và cho th y cấ ần phải cải tiến hoặc thay đổi gì

- Các đồ thị (Graphs): cho thấy khuynh hướng của quá trình

b) Các phương thức quản lý chất lượng: [20, 60 61 62] - -

Tùy theo quan điểm, có th chia quá trình phát tri n các mô hình qu n lý ể ể ảchất lư ng thành năm giai đoạợ n tương ng vớứ i năm mô hình cơ b n như sau : ả1-Kiểm tra chấ t lư ng QI (Quality Inspection) ợ –

Đây là phương pháp ra đờ ới s m nh t (cách m ng công nghiệấ ạ p th k ế ỷ19) Phương pháp này đ nh hưị ớng vào sản phẩm căn c vào các ch tiêu ch t ứ ỉ ấ

lượng đã đư c đ ra t ợ ề ừ trước trong khâu thi t kếế mà ki m tra đốể i chi u v i ế ớchất lư ng thực tợ ế ủ c a sản phẩm cuối cùng nh m phát hi n nh ng s n phằ ệ ữ ả ẩm sai hỏng đ loại bỏể và phân lo i chúng theo mức chất lượng Thực chấạ t là

kiểm soát viên làm chức năng c a mủ ột bộ ọ l c, chỉ ậ t p trung vào s n phả ẩm

cuối cùng, ỉ ạch lo i bỏ những phế ẩph m đã xuất hi n sai hệ ỏng

2-Kiểm soát chấ t lư ng QC (Quality Control) ợ –

Mô hình này xuất hiện vào những năm 1920 Lúc này, s n lưả ợng của ngành công nghiệp là rất lớn, việc ki m tra sể ản phẩm cuối cùng không còn

khả thi n a Waltr A Shewhart đã đề ất phương pháp ữ xu này là “ ững hoạt nh

động và k thu t có tính tác nghi p, đư c s d ng nh m đáp ng các yêu c u ỹ ậ ệ ợ ử ụ ằ ứ ầchất lư ng” Nội dung kiểm soát chấợ t lư ng là kiợ ểm soát m i yọ ếu tố ả nh

hưởng trực tiếp đến quá rình tt ạo ra chất lượng, bao gồm: con ngư i, phương ờpháp và quá trình, các yếu tố đầu vào, thiết bị và môi trường làm việc và đầu

ra Công cụ ch y u dùng trong kiểm soát chấủ ế t lư ng là phương pháp th ng ợ ố

kê Lợi ích: ảm chi phí kiểm tra; gi gi ảm tổn thất do phế phẩm; đạt lợi nhuận cao; duy trì chất lư ng ổợ n định; giảm dung sai

3-Đảm bảo chấ t lư ng QA (Quality Assurance) ợ –

Mô hình này xuất hiện vào những năm 1950, khi đó m c đ cứ ộ ạnh tranh trên thị trư ng là rất gay gờ ắt Uy tín của doanh nghi p vệ ề ặ m t kinh doanh, tài chính, độ tin c y vềậ ch t lư ng sản phẩấ ợ m … là nh ng yếu tốữ thu hút s quan ựtâm của khách hàng Đảm bảo chất lư ng lợ à toàn bộ ho t đ ng có kế hoạch, ạ ộ

có hệ ố th ng được tiến hành trong trong hệ ố th ng qu n lý chả ất lư ng và đư c ợ ợ

chứng minh là đ m c cần thiủ ứ ế ể ạt đ t o sự tin tưởng thỏ đáng rằng thực thể ẽa s thỏa mãn đ y đ các yêu c u chất lượng ầ ủ ầ

Đảm b o ch t lư ng nh m hai m c đích: Đ m b o ch t lư ng n i b ả ấ ợ ằ ụ ả ả ấ ợ ộ ộtrong t ổ chức và Đảm bảo chất lư ng v i bên ngoài nhợ ớ ằm tạo lòng tin cho khách hàng và những người có liên quan khác r ng yêu c u cằ ầ hất lư ng đư c ợ ợthỏa mãn Lãnh đạo cấp cao của tổ chức phải xác định được chính sách chất

lượng, xây d ng d ng h thốự ự ệ ng chất lượng có hi u l c và hi u qu , ki m soát ệ ự ệ ả ểđược các quá trình ảnh hư ng đ n chở ế ất lư ng, ngăn ngợ ừa những nguyên nhân gây chất lư ng kém; đồợ ng thời phải đưa ra đư c những bằợ ng chứng chứng minh khả năng k m soát chấể t lư ng nhợ , ằm tạo lòng tin cho khách hàng

4-Kiểm soát chấ t lư ng toàn diện TQC (Total Quality Control) ợ -

Armand V Feigenbaun định nghĩa “Ki m soát ch t lư ng toàn diện là ể ấ ợ

m h ột ệ thống có hiệu quả để nhất thể hóa các nổ ực phát triển chấ l t lư ng, duy ợtrì chất lư ng và cảợ i tiến chất lư ng c a các nhóm khác nhau trong mợ ủ ột tổ

chức sao cho các hoạt đ ng marketing, kộ ỹ thu t, sảậ n xuất và d ch v có thị ụ ể

tiến hành m t cách kinh tộ ế nhấ cho phép thỏa mãn hoàn toàn khách hàng” t,TQC là một hệ thống quản lý nhằm huy động sự ổ ự n l c h p tác gi a các bợ ữ ộ phận trong một tổ ch c vào các quá trình có liên quan đến chấứ t lư ng một ợcách tiết kiệm nhất bằng cách phát hi n và gi m chi phí không chệ ả ất lư ng ợ5-Quản lý chấ t lư ng toàn diệ ợ n – TQM (Total Quality Management) Trong những năm g n đây, s ra đ i của nhiềầ ự ờ u kỹ thu t quảậ n lý mới như JIT (Just in time) là cơ sở ủ c a s ra đ i c a TQM t i Mỹự ờ ủ ạ TQM đư c áp d ng ợ ụ

lần đ u tiên vào giữầ a năm 80 t i Ford, Xerox, J& J, … và được áp dụng ởạ M ỹ

và các nước công nghi p phát tri n Theo John L Hradesky “TQM là m t ệ ể ộtriết lý, là m t hộ ệ ống các công c và là mth ụ ột quá trình mà s n phả ẩm đầu ra

của nó phải thỏa mãn khách hàng và cải tiến không ngừng triết lý và quá , trình này khác với triết lý và quá trình c đi n ch là m i thành viên trong ổ ể ở ỗ ỗ

t ổ chức đ u có thể và phải thực hiện nó” hay “TQM là sự ết hợp giữa các ề kchiến thuật làm thay đ i sắổ c thái văn hóa c a tổ ứủ ch c v i phương ti n kỹớ ệ thu t ậ

được s d ng nhằử ụ m m c tiêu là th a mãn các nhu c u nộụ ỏ ầ i b , và t ộ ừ đó thỏa mãn các yêu cầu c a khách hàng bênủ ngoài”

ISO 8402: 1994 ghi “TQM là cách quản lý của một tổ chứ ậc t p trung vào chất lư ng, d a vào sợ ự ự tham gia của tất cả các thành viên của nó nh m ằ

đạt đư c s thành công lâu dài nh vi c th a mãn khách hàng và đem l i l i ợ ự ờ ệ ỏ ạ ợích cho các thành viên của tổ chức đó và cho xã hội”

H ệ thống quản lý chất lư ng toàn diện TQM có hai mục tiêu liên quan ợvới nhau là (1) thói quen cải tiến và (2) kỳ ọ v ng hoàn thiện chất lư ng Mục ợtiêu chủ ế y u là kỳ ọ v ng hoàn thiện đ thể ỏa mãn tốt nhất nhu cầu của khách hàng Mục tiêu này giải quyết đư c nhờ việợ c giáo dục, đào t o, tạạ o ra thói quen không ng ng cừ ải tiến trong tất cả các thành viên của tổ chức Thói quen

cải tiến là nhằm đ t đ n sự hoàn thiện Chữ toàn diện có nghĩa là Huy động ạ ế

toàn b nhân viên;ộ Lập kế hoạch chất lư ng và kiểm soát toàn diện ợ

1.3.4 Quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001 : 2000:

a) Lược sử hình thành tiêu chuẩn ISO 9000: [20, 260 264] -

ISO là tên viết tắt của Tổ chức tiêu chuẩn Quốc tế, có tên tiếng Anh là International Organization for Standardization, được thành lập từ ngày 23/02/1947, trụ sở chính đặt tại Geneve, Thụy Sỹ ISO là tổ chức phi chính phủ, chuyên nghiên cứu xây dựng các tiêu chuẩn không mang tính pháp lý bắt buộc, thuộc nhiều lĩnh vực khác nhau về kỹ thuật và về quản lý Thành viên ISO là các tổ chức tiêu chuẩn của hơn 150 quốc gia ngôn ngữ sử dụng là , tiếng Anh, Pháp và Tây Ban Nha Việt Nam tham gia ISO từ năm 1977 , là thành viên thứ 72, đại diện là Tổng cụ Tiêu chuẩn c – Đo lường – Chất lượng

Hệ thống quản lý của một tổ chức bị chi phối bởi mục đích, sản phẩm

và thực tiễn cụ thể của tổ chức đó Mục đích cơ bản của quản lý chất lượng là cải tiến hệ thống và quá trình nhằm đạt được sự cải tiến chất lượng liên tục ISO 9000 đề cập đến các lĩnh vực chủ yếu trong quản lý chất lượng như chính sách chất lượng, nghiên cứu thị trường, thiết kế và triển khai sản phẩm, cung ứng, kiểm soát thị trường, phân phối, dịch vụ sau bán, xem xét đánh giá nội bộ, kiểm soát tài liệu, đào tạo là bộ tiêu chuẩn nhằm đưa ra các chuẩn mực cho hệ thống quản lý chất lượng và có thể áp dụng rộng rãi trong các lĩnh vực sản xuất, kinh doanh và dịch vụ ISO 9000 tập hợp các kinh nghiệm quản

lý chất lượng tốt nhất đã được thực thi ở nhiều quốc gia, đồng thời được chấp nhận thành tiêu chuẩn quốc gia của nhiều nước Hệ thống quản lý chất lượng theo ISO 9000 dựa trên mô hình quản lý theo quá trình, lấy phòng ngừa làm phương châm chủ yếu trong chu trình sản phẩm

ISO 9000 được ban hành chính thức năm 1987, nhưng thực t ế nó đã được hình thành từ ấ r t lâu sau đ i chi n 2 ởạ ế Anh Qu c và các nư c Châu Âu ố ớkhác cũng như Bắc M : ỹ Năm 1955, Hiệp ước B c Đắ ại Tây dương đưa ra các

tiêu chuẩn về chất lư ng cho tàu APOLO củợ a Nasa, máy bay Concorde của Anh-Pháp; Năm 1969 Anh, Pháp thừa nhận lẫn nhau về tiêu chuẩn quốc phòng với các hệ ố th ng đ m bảả o chất lượng của ngư i thầờ u phụ thu c vào các ộthành viên của NATO; Năm 1972, Viện tiêu chuẩn Anh ban hành tiêu chuẩn

BS 4891 - Hướng dẫn đ m bảo chấả t lư ng; Năm 1979, Việợ n tiêu chuẩn Anh ban hành tiêu chu n BS 5750 ẩ - Tiền thân c a ISO 9000ủ ; Năm 1987, ISO công

b lố ần đ u tiên bộ ISO 9000 khuyến cáo áp dụầ ng trong các nư c thành viên ớ

và trên toàn thế giớ ; Năm 1994, Bộ ISO 9000 được tu chỉnh lại và bổ sung ithêm một số tiêu chuẩn mới; Năm 2000, l i đượạ c tu chỉnh và sửa đổi lần nữa

b) Cấu trúc của bộ tiêu chuẩn ISO 9000: [20, 268]

Hệ thống quản lý chất lượng theo ISO 9000 được xây dựng trên cơ sở vận dụng triệt để tám nguyên tắc quản lý chất lượng nói trên, Bộ ISO 9000:2000 bao gồm 4 bộ tiêu chuẩn chủ yếu như trên hình 1.6:

Hình 1.6: Cấu trúc bộ tiêu chuẩn ISO 9000: 2000

- ISO 9000:2000: Hệ thống quản lý chất lư ng Cơ sởợ – và t v ng thay ừ ự (thế cho tiêu chu n các thuật ngẩ ữ và đ nh nghĩa ISO 8402) và tị ất cả các tiêu

Hệ thống quản lý chất lượng – Cơ sở và từ vựng

Hệ thống quản lý chất lượng –

Hướng dẫn cải tiến hiệu quả Hệ thống quản lý chất lượng – Các y u cầê u

Hướng dẫn đánh gi á h ệthống quản lý chất lượng và

môi trường

ISO 9000:2000

ISO 190 :200011

chuẩn ISO hư ng d n cho t ng ngành cớ ẫ ừ ụ ể th )

- ISO 900 2000: ệ thống quản lý chấ1: H t lư ng Các yêu cầu thay thếợ – (cho các tiêu chuẩn ISO 9001, ISO 9002, và ISO 9003:1994, là tiêu chí cho việc xây dựng, áp dụng và đánh giá hệ ố th ng qu n lý chả ất lượng

- ISO 9004:2000: ệ thống quản lý chấH t lư ng Hướợ – ng d n c i ti n ẫ ả ế

hiệu quả Tiêu chuẩn này không phải là các yêu cầu kỹ thu t, do đó không thể ậ

áp dụng đ đư c đăng ký hay đánh giá ch ng nhậể ợ ứ n và đặc biệt không phải là tiêu chuẩn di n gi i ISO 9001:2000.ễ ả

- ISO 19011:2000: Hướ ng d n đánh giá h th ng qu n lý ch t lư ng/ ẫ ệ ố ả ấ ợ

Trong bộ tiêu chuẩn ISO 9000:2000, chỉ có tiêu chu n ISO 9001:2000 ẩ

là mô hình đư c dùng đ ợ ể chứ ng minh năng l ự c qu n lý chấ ả t lư ợ ng đ ối với

khách hàng bên ngoài trong điều ki n có hệ ợp đồng mà các tổ chức có thể

xây d ng và xin ch ng nhự ứ ận

ISO 9001:2000 quy nh các yêu cđị ầu đ i với m t hố ộ ệ thống quản lý

chất lư ng cho các tổ ức c n chợ ch ầ ứng tỏ khả năng cung cấp một cách ổn đ nh ịsản phẩm thỏa mãn các yêu cầu của khách hàng Tiêu chu n này dùng cho ẩviệc chứng nh n và cho các mậ ục đích cá biệt khác khi tổ ch c muốứ n h th ng ệ ố

quản lý chất lượng của mình đư c thừa nhận ợ

c) Các yêu cầu của hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO

9001:20000: [20, 269-281 [23]]

Trong bộ tiêu chuẩn ISO 9001:2000 khái ni, ệm quản lý theo quá trình được c th hóa và chính thụ ể ức đưa và trong tiêu chuẩn Hơn th n a, quảế ữ n lý theo quá trình còn được phân chia thành 02 quá trình vòng lặp, tạo thành cấu trúc một cặp đồng nh t, quy n vào nhau và cùng chuyấ ệ ển động theo nguyên

tắc của chu trình Deming lan P - D - Co ontrol – A – ct phát triển vòng xoắn đi lên (Hình 1 ).7

Vòng l p 1 là vòng l p c a các quá trình bên trong cặ ặ ủ ủa tổ ch c Nó thể ứhiện b i “Trách nhiở ệm của lãnh đạo” (Đi u kho n 5) và “Qu n lý ngu n l c” ề ả ả ồ ự(Điều kho n 6) cùng tác đ ng vào việả ộ c “T o s n phạ ả ẩm” (Điều kho n 7) Vòng ảlặp 2 là vòng lặp của quá trình kết hợp giữa bên trong và bên ngoài củ ổa t chức Nó thể ệ hi n bởi “đ u vào” và “đầ ầu ra” của quá trình c ng vộ ới sự phối

hợp tích cực của khách hàng là một thay đ i đáng k trong phiên bản này ảổ ể C hai vòng lặp này đều cùng cần thiết phải đư c “Đo lư ng, phân tích, cải tiến” ợ ờ(Điều kho n 8) và đó cũng chính là cơ sởả cho vi c c i tiến liên tệ ả ục

Hình 1.7: Mô hình quản lý theo quá trình của ISO 9001:2000

Với cách tiếp cận như trên, c u trúc của bộ ISO 9001:2000 được phân ấchia thành 8 phần, trong đó ch yủ ếu bởi 5 điều kho n bao gả ồm các yêu cầu liên quan tới:

(1) Hệ ố th ng quản lý chất lư ng (điợ ều kho n 4)ả

(2) Trách nhiệm c a lãnh đ o (điủ ạ ều kho n 5)ả

CẢI TIẾN LIÊN TỤC

Quản lý nguồn lực

Tạo sản phẩm

Đo lường, phân tích và cải tiến

Sản phẩm

K H Á C

H

H À N

G

T H

Ỏ

A M Ã

N

Đầu vào

Đầu ra

(3) Qu n lý ngu n lả ồ ực (đi u kho n 6)ề ả

(4) T o s n phạ ả ẩm (điều kho n 7)ả

(5) Đo lường, phân tích và cải tiến (điều kho n 8)ả

d) Các nguyên tắc cơ bản của hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000: [20,77 82]-

- Nguyên tắc 1: Định hướng vào khách hàng - Việc quản lý chất lượng phải hướng tới sự thỏa mãn các yêu cầu, mong đợi của khách hàng, đây

là công việc trọng tâm của hệ thống quản lý chất lượng Do đó, phải tìm hiểu được nhu cầu hiện tại và tương lai của khách hàng, đáp ứng các yêu cầu của khách hàng và cố gắng thỏa mãn vượt bậc mong muốn của khách hàng

- Nguyên tắc 2: Vai trò của lãnh đạo Việc quản lý chất lượng được - đặt dưới một sự lãnh đạo thống nhất, đồng bộ về mục đích Lãnh đạo phải xây dựng những giá lý rõ ràng, chính sách chất lượng cho doanh nghiệp và phải thiết lập được sự thống nhất đồng bộ giữa mục đích, chính sách và môi trường nội bộ trong doanh nghiệp Lãnh đạo cần tạo ra và duy trì môi trường nội bộ lôi cuốn mọi người tham gia để đạt được các mục tiêu của tổ chức ghi nhận , những kết quả đạt được của nhân viên, khuyến khích sự sáng tạo của họ

- Nguyên tắc 3: Sự tham gia đầy đủ của mọi người Việc quản lý - chất lượng phải có sự tham gia đông đủ, tự nguyện của mọi người vì lợi ích chung của tổ chức và của bản thân mình Con người là nguồn lực quan trọng nhất của một tổ chức và sự tham gia đầy đủ với những hiểu biết và kinh nghiệm của họ sẽ rất có ích cho tổ chức Thành công trong cải tiến chất lượng phụ thuộc rất nhiều kỹ năng và lòng nhiệt tình của nhân viên Tổ chức cần tạo điều kiện để nhân viên học hỏi, nâng cao kiến thức và các kỹ năng mới

- Nguyên tắc 4: Hoạ t đ ng theo quá trình Việc quản lý chấ ộ - t lư ng ợphải đư c tiếp c n theo quá trình Kợ ậ ết qu mong mu n s t đư c m t cách ả ố ẽ đạ ợ ộ

có hi u qu khi các ngu n lệ ả ồ ực và các hoạ ột đ ng có liên quan đ u đưề ợc quản lý

theo quá trình Quá trình là tập hợp nh g hoữn ạ ột đ ng có quan hệ ẫ l n nhau và tương tác để ế bi n đ u vào thành đ u ra Quảầ ầ n lý t t các quá trình cùng v i s ố ớ ự

bảo đ m đ u vào từ người cung ứng bên ngoài, sả ầ ẽ đả m b o chấả t lư ng đợ ầu ra

- Nguyên tắc 5 : Quản lý theo phương pháp hệ thống Việc quản lý - chất lượng phải được tiếp cận một cách hệ thống Không thể giải quyết bài toán chất lượng theo từng yếu tố tác động đến chất lượng một cách riêng lẻ

mà phải xem xét toàn bộ các yếu tố tác động đến chất lượng một cách hệ thống và đồng bộ, phối hợp hài hòa các yếu tố này Phương pháp hệ thống trong quản lý là cách huy động, phối hợp toàn bộ các nguồn lực để thực hiện mục tiêu chung của tổ chức

- Nguyên tắc 6: ải tiến liên tục - Việc quản lý chất lượng phải được Cthường xuyên cải tiến Cải tiến liên tục các kết quả thực hiện là mục tiêu, đồng thời cũng là phương pháp của mọi tổ chức vì muốn có được mức độ chất lượng cao nhất, tổ chức phải liên tục cải tiến công việc của mình Sự cải tiến

có thể được thực hiện theo từng bước nhỏ hoặc nhảy vọt Cách thức cải tiến cần phải bám chắc vào công việc của tổ chức

- Nguyên tắc 7: uyết định dựa trên dữ liệu, sự kiện Các quyết định Q - phải dựa trên cơ sở phân tích đầy đủ các thông tin và số liệu thực tế Mọi quyết định của hệ thống quản lý muốn có hiệu quả phải được xây dựng dựa trên việc phân tích dữ liệu và thông tin Việc xem xét đánh giá phải bắt nguồn

từ chiến lược của tổ chức, các quá trình quan trọng, các yếu tố đầu vào và kết quả của các quá trình đó

- Nguyên tắc 8: Phát triển hợp tác bên trong và bên ngoài cùng có

lợi - Việc quản lý chất lượng phải được tiến hành trên các quan hệ hợp tác

chặt chẽ bên trong và bên ngoài Tổ chức cần xây dựng những mối quan hệ hợp tác chặt chẽ trong nội bộ và với bên ngoài để đạt được hiệu quả cao trong công việc Các mối quan hệ nội bộ nối kết lãnh đạo và nhân viên, các bộ phận

trong tổ chức Hợp tác nội bộ giúp tăng cường sự linh hoạt, khả năng đáp ứng nhanh Các mối quan hệ bên ngoài nối kết tổ chức với cấp trên, địa phương, các tổ chức đào tạo sẽ giúp tổ chức nâng cao khả năng hoạt động của mình

c) Lợi ích của việc áp dụng tiêu chuẩn ISO 9001: [20, 267 268- ]

Đối với người lao động:

- Được cung cấp phương pháp làm việc đúng ngay từ đầu,

- Được học hỏi và chia sẽ kinh nghiệm với đồng nghiệp

- Phân định rõ ràng trách nhiệm và quyền hạn

Đối với tổ chức / doanh nghiệp:

- Tạo nền móng cho sản phẩm có chất lượng: Một hệ thống quản lý chất lượng phù hợp với ISO 900 sẽ giúp 1 tổ chức oạth động kinh doanh một cách

có hệ thống và kế hoạch, giảm thiểu và loại trừ các chi phí phát sinh sau kiểm tra, chi phí bảo hành và làm lại Cải tiến liên tục hệ thống chất lượng theo yêu cầu của tiêu chuẩn sẽ dẫn đến cải tiến liên tục chất lượng sản phẩm

- Tăng năng suất lao động và giảm giá thành: Thực hiện theo ISO 900 : 1

2000 giúp tổ chức tăng năng suất và giảm giá thành Hệ thống chất lượng theo ISO 9001 sẽ cung cấp các phương tiện giúp cho mọi người thực hiện công việc đúng ngay từ đầu và có sự kiểm soát chặt chẽ do đó sẽ giảm khối lượng công việc làm lại, chi phí xử lý sản phẩm sai hỏng, giảm được lãng phí về thời gian, nguyên vật liệu, nhân lực, tiền bạc và sẽ tiết kiệm cho cả khách hàng

- Tăng tính cạnh tranh: Có được một hệ thống chất lượng phù hợp tiêu chuẩn ISO 9001 sẽ đem đến cho doanh nghiệp lợi thế cạnh tranh, vì thông qua việc chứng nhận hệ thống chất lượng phù hợp với ISO 9001 doanh nghiệp sẽ

có bằng chứng đảm bảo với khách hàng là các sản phẩm họ sản xuất phù hợp với chất lượng mà họ cam kết Hệ thống chất lượng phù hợp theo tiêu chuẩn ISO 9001 ngày càng trở nên quan trọng trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh gay gắt như hiện nay Trong thực tế , phong trào áp dụng ISO 9001

được định hướng bởi ch nh người tiêu dùng, những người luôn mong muốn íđược đảm bảo rằng sản phẩm mà họ mua v có chất lượng đúng như chất ề lượng mà nhà sản xuất đã khẳng định

- Tăng uy tín của tổ chức: áp dụng ISO 900 sẽ cung cấp bằng chứng 1 khách quan để chứng minh chất lượng sản phẩm, dịch vụ của tổ chức và chứng minh cho khách hàng thấy rằng các hoạt động của tổ chức điều được kiểm soát Hệ thống chất luợng không ngừng c i tiến hiệu qu hả ả oạt động, nâng cao sự thỏa mãn khách hàng, nâng cao ý thức người lao động

- Một hệ thống quản lý chất lượng đúng đắn và đầy đủ như ISO 9000 là

cơ sở cho việc bắt đầu thực hiện TQM và đạt những giải thưởng có uy tín như Malcolm Baldrige Hệ thống quản lý chất lượng ISO là một mô hình lý tưởng cho một tổ chức đạt hiệu quả cao cũng như liên tục cải tiến và nâng cao vị thế cạnh tranh trên thế giới

1.3.5 Tổng quan về áp dụng ISO 9001: 2000 tại Việt Nam:

Muốn cạnh tranh hữu hiệu trên thị trường quốc tế và trong nước, muốn thỏa mãn nhu cầu của khách hàng cũng như mong đạt được lợi nhuận cao, các doanh nghiệp Việt Nam đang từng bước thiết lập hệ thống quản lý chất lượng bằng việc làm trước tiên là trang bị những kiến thức về quản lý chất lượng