luận văn thạc sĩ lợi thế cạnh tranh trên thị trường bán lẻ của ngân hàng tmcp công thương việt nam chi nhánh hà nam

Các nguồn lực cốt lõi tạo lợi thế cạnh tranh của NHTMCP Công Thƣơng Hà Nam trên thị trƣờng ngân hàng bán lẻ .... Việc không tạo ra đƣợc các lợi thế cạnh tranh nổi bật sẽ hạn chế các ngân

Tác giả luận văn

Phan Đức Trung

Chi nhánh Hà Nam

Học viên xin chân thành cảm ơn các thầy cô trong trường Đại học Kinh Tế - Đại học Quốc Gia Hà Nội đã chỉ bảo, hướng dẫn khoa học và Cơ quan cung cấp số liệu trong quá trình học tập, nghiên cứu và hoàn thành luận văn này

Với thời gian, trình độ và kinh nghiệm còn hạn chế nên Luận văn không thể tránh khỏi những thiếu sót, học viên rất mong nhận được những ý kiến đóng góp của các thầy cô và các bạn đồng nghệp để luận văn được hoàn thiện hơn

Em xin trân trọng cảm ơn!

Hà Nội, ngày 20 tháng 08 năm 2020

Tác giả luận văn

Phan Đức Trung

1.1 Tính cấp thiết của đề tài 1

1.2 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu 2

1.2.1 Mục đích nghiên cứu 2

1.2.2 Câu hỏi nghiên cứu 3

1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3

1.4 Phương pháp nghiên cứu 4

1.5 Kết cấu luận văn 4

CHƯƠNG I: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LUẬN VỀ XÂY DỰNG LỢI THẾ CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI TRÊN THỊ TRƯỜNG BÁN LẺ 5

1.1 Tổng quan các công trình nghiên cứu có liên quan đến đề tài 5

1.1.1 Các nghiên cứu của nước ngoài về lợi thế cạnh tranh của các ngân hàng hoạt động trên thị trường bán lẻ 5

1.1.2 Tổng quan các công trình nghiên cứu trong nước 8

1.2 Thị trường ngân hàng bán lẻ và các dịch vụ ngân hàng bán lẻ của ngân hàng thương mại 10

1.2.1 Quan niệm và đặc điểm của thị trường ngân hàng bán lẻ 10

1.2.2 Danh mục sản phẩm ngân hàng bán lẻ của ngân hàng thương mại 14

1.3 Lợi thế cạnh tranh của ngân hàng thương mại trên thị trường bán lẻ 17

1.3.1 Khái niệm về lợi thế cạnh tranh của NHTM trên thị trường bán lẻ 17

1.3.2 Lợi ích của lợi thế cạnh tranh đối với NHTM 18

1.3.3 Nguồn hình thành lợi thế cạnh tranh của NHTM trên thị trường bán lẻ 19

1.3.4 Các yếu tố tạo lợi thế cạnh tranh của ngân hàng thương mại trên thị trường bán lẻ 21

1.4 Xây dựng lợi thế cạnh tranh của ngân hàng thương mại trên thị trường bán lẻ 24

1.4.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến xây dựng lợi thế cạnh tranh của ngân hàng

trên thị trường ngân hàng bán lẻ 35

Kết luận chương 1 38

CHƯƠNG II PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU VÀ THIẾT KẾ LUẬN VĂN 39

2.1 Phương pháp thống kê và xử lý dữ liệu 39

2.1.1 Thu thập và xử lý số liệu 39

2.1.2.Nghiên cứu mối liên hệ giữa các yếu tố: 42

2.1.3 Dự đoán: 42

2.2 Phương pháp điều tra bằng phiếu khảo sát 42

2.3 Tóm tắt quá trình xây dựng đề cương nghiên cứu (đề cương sơ bộ) 46

CHƯƠNG III: THỰC TRẠNG LỢI THẾ CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM CHI NHÁNH HÀ NAM TRÊN THỊ TRƯỜNG BÁN LẺ 47

3.1 Giới thiệu chung về Ngân hàng thương mại cổ phần công thương Việt Nam – chi nhánh Hà Nam 47

3.1.1 Cơ cấu tổ chức 49

3.1.2 Khái quát tình hình kinh doanh của ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam-chi nhánh Hà Nam 50

3.2 Lợi thế cạnh tranh thể hiện qua các kết quả kinh doanh trên thị trường bán lẻ của Vietinbank Hà Nam so với đối thủ cạnh tranh 53

3.2.1 Hoạt động huy động vốn 53

3.2.2 Hoạt động tín dụng 56

3.2.3 Doanh số phát hành thẻ thanh toán 59

3.2.4 Doanh số các sản phẩm thanh toán, ngân hàng điện tử, bảo hiểm và các sản phẩm khác 60

Vietinbank Hà Nam 64

3.3.2 Phân tích các yếu tố cạnh tranh của Vietinbank Hà Nam từ những đánh giá của khách hàng 66

3.4 Các nguồn lực cốt lõi tạo lợi thế cạnh tranh của NHTMCP Công Thương Hà Nam trên thị trường ngân hàng bán lẻ 71

3.4.1 Nguồn lực về vốn và tổng tài sản 71

3.4.2 Chất lượng nguồn nhân lực và năng lực điều hành của ban lãnh đạo 72 3.4.3 Lợi thế mạng lưới phòng giao dịch và cơ sở vật chất 75

3.4.4 Lợi thế về tài sản thương hiệu 76

3.4.5 Xét về năng lực đổi mới 77

3.5 Cách thức Vietinbank Hà Nam tạo lợi thế cạnh tranh 78

3.6 Đánh giá chung về việc xây dựng lợi thế cạnh tranh của ngân hàng thương mại cổ phần Công Thương Việt Nam – Chi nhánh Hà Nam trên thị trường bán lẻ 82

3.6.1 Các kết quả đạt được 82

3.6.2 Những hạn chế và nguyên nhân 84

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 87

CHƯƠNG IV: GIẢI PHÁP XÂY DỰNG LỢI THẾ CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM – CHI NHÁNH HÀ NAM TRÊN THỊ TRƯỜNG BÁN LẺ 89

4.1 Định hướng phát triển của Ngân Hàng TMCP Công Thương Việt Nam – Chi Nhánh Hà Nam 89

4.2 Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân Hàng TMCP Công Thương Việt Nam – Chi Nhánh Hà Nam 89

4.2.1 Nhóm các giải pháp đồng bộ nhằm nâng cao hình ảnh và hiệu quả hoạt động của Vietinbank Hà Nam, từ đó nâng cao sự hài lòng của khách hàng 89

4.2.2 Giải pháp nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ 91

4.3 Một số kiến nghị 99

4.3.1 Kiến nghị đối với Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam 99

4.3.2 Kiến nghị đối với ngân hàng nhà nước 100

Kết luận chương 4 102

KẾT LUẬN 103

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 105

PHỤ LỤC 107

i

DANH MỤC VIẾT TẮT

1 ATM Máy rút tiền tự động (Automated Teller Machine)

2 CBNV Cán bộ nhân viên

3 CBTD Cán bộ tín dụng

4 CNTT Công nghệ thông tin

5 CVKHCN Cho vay khách hàng cá nhân

6 DSCV Doanh số cho vay

ii

DANH MỤC HÌNH

Hình 1.1: Quy trình xây dựng lợi thế cạnh tranh của ngân hàng 29

Hình 2.1 : Nội dung khảo sát đánh giá của KH về LTCT của NH 43

Hình 2.2: Thống kê mẫu nghiên cứu theo số lượng sản phẩm, dịch vụ của Vietinbank mà KH đã hoặc đang sử dụng 45

Hình 2.3: Thống kê mẫu nghiên cứu theo số lượng NH mà KH có giao dịch trong hai năm gần đây 45

Hình 2.4 Thống kê mẫu nghiên cứu theo thu nhập 45

Hình 2.5: Thống kê mẫu nghiên cứu theo độ tuổi 45

Hình 3.1 Sơ đồ mô hình tổ chức Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam CN Hà Nam 49

Hình 3.2: Số dư tiền gửi KH cá nhân của các NHTM trên địa bàn Hà Nam 55

Hình 3.3: Thị phần tiền gửi khách hàng cá nhân trên tổng tiền gửi khách hàng của các NHTM trên địa bàn Hà Nam giai đoạn 2017-2019 56

Hình 3.4: Cơ cấu dư nợ tại Vietinbank Hà Nam trong giai đoạn từ 2017-2019 57

Hình 3.5: Dư nợ cho vay KH cá nhân của các NHTM trên địa bàn Hà Nam 58

Hình 3.6: Thị phần dư nợ tín dụng bán lẻ trên tổng dư nợ tín dụng của các NHTM trên địa bàn Hà Nam giai đoạn 2017-2019 59

Hình 3.7: Tốc độ tăng trưởng bán lẻ bình quân giai đoạn 2017-2019 của các NHTM trên địa bàn Hà Nam 63

Hình 3.8: Đánh giá tổng thể của KH về các LTCT của 66

NHTMCP Công Thương Việt Nam – Chi nhánh Hà Nam 66

Hình 3.9: Nhân định của KH về những yếu tố tạo lợi thế cạnh tranh của NH TMCP Công Thương Việt Nam – Chi nhánh Hà Nam trên thị trường ngân hàng bán lẻ 67

Hình 3.10 : Trình độ cán bộ nhân viên Vietinbank Hà Nam tổng hợp đến ngày 31/12/2019 72

Hình 3.11: Năng suất huy động vốn KHCN của phòng giao dịch các NHTM trên địa bàn Hà Nam năm 2017-2019 74

Hình 3.12: Năng suất tín dụng KHCN của phòng giao dịch các NHTM trên địa bàn tỉnh Hà Nam năm 2017- 2019 74

Hình 3.13: Số lượng Phòng giao dịch/điểm giao dịch của các NHTM trên địa bàn Hà Nam năm 2017 - 2019 75

Hình 3.14: Năng suất kinh doanh NHBL của nhân viên NHTM trên địa bàn Hà Nam 76

Hình 4.1: Chiến lược xây dựng lợi thế cạnh tranh về chất lượng sản phẩm, dịch vụ trên thị trường NHBL của Vietinbank Hà Nam 92

iii

DANH MỤC BẢNG, BIỂU

Bảng 3.1 Kết quả hoạt động kinh doanh của Vietinbank Hà Nam 51

giai đoạn năm 2017 – năm 2019 51

Bảng 3.2: Một số chỉ tiêu tài chính cơ bản của Vietinbank Hà Nam năm 2017-2019 52

Bảng 3.3 Hoạt động huy động vốn tại Vietinbank Hà Nam 53

Bảng 3.4 Tăng trưởng dư nợ tại Vietinbank Hà Nam trong giai đoạn từ 2017-2019 56

Bảng 3.5: Thu phí dịch vụ ròng và Thu nhập ròng từ hoạt động ngân hàng bán lẻ 61

Bảng 3.6: Doanh số hoạt động ngân hàng bán lẻ giai đoạn 2017-2019 62

Bảng 3.7 Đánh giá chung của KH về các yếu tố cạnh tranh và cảm nhận của KH về LTCT của NH TMCP Công Thương Hà Nam 64

PHẦN MỞ ĐẦU

1.1 Tính cấp thiết của đề tài

Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt, một doanh nghiệp không thể tồn tại và phát triển nếu thiếu chiến lược cạnh tranh Có thể thấy lợi thế cạnh tranh là nền tảng cốt lõi để cạnh tranh hiệu quả Mục tiêu của một chiến lược kinh doanh tốt

là phải xây dựng và khai thác được các lợi thế cạnh tranh bền vững của doanh nghiệp trên thị trường

Xây dựng lợi thế cạnh tranh được hiểu là khả năng tạo dựng, phát triển và khai thác hiệu quả các lợi thế cạnh tranh nhằm giúp doanh nghiệp đạt được các thành công vượt trội hơn trên thị trường Rất nhiều nhà nghiên cứu đã tập trung tìm hiểu các yếu tố tạo lợi thế cạnh tranh, cũng như làm thế nào để xây dựng được lợi thế cạnh tranh bền vững Tuy nhiên, chưa có một nghiên cứu tổng thể và toàn diện về cách thức hiệu quả nhất để xây dựng lợi thế cạnh tranh của các ngân hàng thương mại trên thị trường bán lẻ- thị trường được nhận định là đang thay đổi rất nhanh chóng Theo Brett King, "nhà cải cách của năm 2012", đồng thời là nhà sáng lập ngân hàng Movenbank, có hai nguy cơ lớn đối với các ngân hàng bán lẻ hiện nay Thứ nhất là hành vi của người tiêu dùng đang thay đổi Thứ hai là sự gia tăng nhanh chóng của các nhà cung ứng dịch vụ tài chính bán lẻ phi ngân hàng Hệ quả là một

bộ phận đang gia tăng người tiêu dùng sử dụng dịch vụ tài chính phi ngân hàng Đáng lo ngại là nhóm này đang bao gồm ngày càng nhiều các chuyên gia về công nghệ, những người có thu nhập, trình độ và uy tín tín dụng cao Rõ ràng là các lợi thế cạnh tranh của các ngân hàng bán lẻ cũng đang thay đổi Nếu như hiện tại, các ngân hàng tự hào vì có mạng lưới chi nhánh rộng lớn và cho rằng đó là lợi thế cạnh tranh chủ yếu, thì trong tương lai, đó có thể không còn là lợi thế

Tính đến thời điểm hiện tại đang có 15 chi nhánh NHTM (bao gồm các NHTM Nhà nước, NHTMCP có sở hữu Nhà nước, NHTMCP tư nhân) đang hoạt động trên địa bản Hà Nam Theo nghiên cứu của các công ty tư vấn độc lập, KH cá nhân và

hộ gia đình Việt Nam có đặc điểm cởi mở hơn, khả năng tài chính tốt hơn, đồng

thời cũng yêu cầu cao hơn khi sử dụng dịch vụ ngân hàng, và hay thay đổi để trải nghiệm dịch vụ của nhiều bên hơn, thay vì chỉ sử dụng của một NH duy nhất Những đặc trưng này khiến việc xây dựng các lợi thế cạnh tranh bền vững và duy trì lợi thế cạnh tranh cho các dịch vụ ngân hàng bán lẻ ngày càng trở nên khó khăn hơn Việc không tạo ra được các lợi thế cạnh tranh nổi bật sẽ hạn chế các ngân hàng vươn đến một vị thế cạnh tranh cao hơn, đặc biệt khi thị trường ngân hàng cấp tỉnh vốn đã rất “chật chội”

Tại địa bàn tỉnh Hà Nam, Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam – chi nhánh

Hà Nam (sau đây gọi tắt là Vietinbank Hà Nam) bên cạnh những ưu điểm, thế mạnh

được thừa hưởng của thương hiệu Vietinbank, thì chi nhánh vẫn còn một số điểm hạn chế như chất lượng dịch vụ không đồng đều, các giá trị khác biệt của ngân hàng chưa được khách hàng trải nghiệm và cảm nhận rõ ràng, số sản phẩm một khách hàng sử dụng còn thấp cũng như tỷ lệ khách hàng trung thành chưa cao, sự tăng trưởng doanh số và thị phần bán lẻ chưa thực sự bền vững và chưa xứng với tiềm năng của chi nhánh Với bối cảnh cạnh tranh gay gắt và các thay đổi nhanh chóng trong hành vi của khách hàng, nếu Vietinbank Hà Nam không xây dựng và khai thác được các lợi thế cạnh tranh (LTCT) vượt trội và bền vững, thì khó có thể duy trì được sự phát triển vượt bậc cũng như đạt được vị thế cạnh tranh hàng đầu trên thị trường ngân hàng bán lẻ tỉnh Hà Nam trong tương lai

Từ thực tiễn trên, tôi chọn đề tài “ Lợi thế cạnh tranh trên thị trường bán lẻ của Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam – chi nhánh Hà Nam” làm đề tài luận văn thạc sĩ Hi vọng đề tài sẽ có những đóng góp thiết thực về mặt lý luận và thực tiễn, từ đó nâng cao năng lực cạnh tranh cho Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam – chi nhánh Hà Nam

1.2 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu 1.2.1 Mục đích nghiên cứu

Luận văn tập trung nghiên cứu về LTCT của Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam – chi nhánh Hà Nam trên thị trường bán lẻ Để thực hiện được mục tiêu nghiên cứu này, luận văn sẽ có các mục tiêu cụ thể sau:

Hệ thống hóa những vấn đề lý luận cơ bản về năng lực cạnh tranh và năng lực cạnh tranh của NHTM

Khái quát những kinh nghiệm trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại và rút ra bài học cho Vietinbank Hà Nam nói riêng, và cho các chi nhánh ngân hàng thương mại Việt Nam cấp tỉnh nói chung

Đánh giá thực trạng xây dựng lợi thế cạnh tranh của NHTM trong hoạt động bán

lẻ, lấy hoạt động kinh doanh NHBL của Vietinbank Hà Nam giai đoạn từ năm 2017 đến năm 2019 làm đối tượng đánh giá

Đề xuất hệ thống các giải pháp nhằm xây dựng, củng cố các LTCT của Vietinbank Hà Nam trên thị trường bán lẻ tỉnh Hà Nam

1.2.2 Câu hỏi nghiên cứu

- Năng lực cạnh tranh, lợi thế cạnh tranh là gì, cần làm gì để góp phần làm sáng

tỏ hơn những vấn đề lý luận cơ bản về năng lực cạnh tranh, lợi thế cạnh tranh ?

- Làm rõ thực trạng và đánh giá lợi thế cạnh tranh trên thị trường bán lẻ của Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam-Chi nhánh Hà Nam thông qua các yếu tố bên trong của ngân hàng (yếu tố nội lực) nhằm xác định những kết quả đạt được, những tồn tại, hạn chế và điểm mạnh, điểm yếu Đồng thời trả lời câu hỏi năng lực cảnh tranh của Vietinbank Hà Nam hiện nay như thế nào ?

-Đề xuất các giải pháp và kiến nghị để tận dụng và nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại cổ phần Công Thương Việt Nam – Chi nhánh Hà Nam ?

1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của luận văn là vấn đề xác định LTCT của Vietinbank Hà Nam trên thị trường bán lẻ tỉnh Hà Nam bao gồm các cách thức khai thác LTCT, duy trì, phát triển và hoàn thiện LTCT trong ngắn hạn và dài hạn

Phạm vi nghiên cứu là việc xác định LTCT của Vietinbank Hà Nam trên thị trường bán lẻ tỉnh Hà Nam Trong đó, luận văn tập trung vào LTCT của dịch vụ NH dành cho KH cá nhân và hộ gia đình của Vietinbank Hà Nam trong giai đoạn từ

2017 đến 2019 trên cơ sở so sánh với các NHTM khác trên thị trường Số lượng các NHTM được xem xét, phân tích trong các mô hình định lượng là các NH có vốn

điều lệ lớn nhất trên địa bàn tỉnh Hà Nam (ngoài NH Vietinbank Hà Nam còn có 3 NHNHTM Nhà nước và NHTMCP Nhà nước nắm cổ phần chi phối, 13 NHTMCP

tư nhân), thời kỳ nghiên cứu là từ 2017 đến 2019

1.4 Phương pháp nghiên cứu – Luận văn sử dụng kết hợp các phương pháp nghiên cứu đinh tính và định lượng,

bao gồm: Phương pháp thống kê, so sánh, tổng hợp, khảo sát ý kiển của khách hàng;

– Dựa vào kiến thức của các môn học như: quản trị kinh doanh quốc tế, lý thuyết

tài chính tiền tệ, quản trị tài chính và các hiểu biết thực tế

– Phân tích các số liệu theo phương pháp duy vật lịch sử và thống kê mô tả dựa vào

các số liệu thống kê, số liệu báo cáo của ngân hàng nhà nước và các ngân hàng thương mại

– Nguồn số liệu được sử dụng trong các phân tích dựa trên cơ sở dữ liệu thu thập

được trong các báo cáo của các NHTM Việt Nam thời kỳ 2017-2019, số liệu từ điểu tra, phỏng vấn và số liệu từ các nguồn thứ cấp

1.5 Kết cấu luận văn

Luận văn ngoài lời mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, nội dung được kết cấu thành 4 chương:

CHƯƠNG I:TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LUẬN

VỀ LỢI THẾ CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI TRÊN THỊ TRƯỜNG BÁN LẺ

CHƯƠNG II: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU VÀ THIẾT KẾ LUẬN VĂN CHƯƠNG III: THỰC TRẠNG XÂY DỰNG LỢI THẾ CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM CHI NHÁNH HÀ NAM TRÊN THỊ TRƯỜNG BÁN LẺ

CHƯƠNG IV: GIẢI PHÁP XÂY DỰNG LỢI THẾ CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM – CHI NHÁNH HÀ NAM TRÊN THỊ TRƯỜNG BÁN LẺ

CHƯƠNG I: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LUẬN

VỀ XÂY DỰNG LỢI THẾ CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI TRÊN THỊ TRƯỜNG BÁN LẺ

1.1 Tổng quan các công trình nghiên cứu có liên quan đến đề tài

Lơi thế cạnh tranh (LTCT) trên thị trường ngân hàng bán lẻ (NHBL) là một đề tài nội dung khá rộng, vì vậy có ít nghiên cứu trùng về chủ đề này

Tổng hợp các công trình nghiên cứu, có thể chia thành 3 nhóm: nghiên cứu về lợi thế cạnh tranh nói chung, các nghiên cứu về lợi thế cạnh tranh của các NH trên thị trường, và các nghiên cứu về yếu tố tạo thành công trên thị trường NHBL

1.1.1 Các nghiên cứu của nước ngoài về lợi thế cạnh tranh của các ngân hàng hoạt động trên thị trường bán lẻ

Theo tìm hiểu của tôi, hiện có rất nhiều các công trình nghiên cứu về đề tài xây dựng lợi thế cạnh tranh đối với các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh nói chung Các nghiên cứu này đều đã đồng nhất ở hai vấn đề khái niệm và tầm quan trọng của LTCT ở việc LTCT là yếu tố thiết yếu để cạnh tranh hiệu quả Đa số các nghiên cứu đều thống nhất rằng doanh nghiệp đạt được LTCT khi tạo ra cho khách hàng các giá trị vượt trội hơn so với chi ph doanh nghiệp phải bỏ ra LTCT là một trong những trọng tâm của chiến lược hoạt động, giúp cho chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp được thực hiện thành công Tuy nhiên khi nghiên cứu về nguồn hình thành LTCT, các tác giả chia thành các trường phái khác nhau, có thể kể đến như trường phái trọng nguồn lực, trường phái trọng thị trường và trường phái kết hợp Các kết quả nghiên cứu có thể tóm tắt như sau:

* Trường phái trọng nguồn lực (Resource based View)

Penrose (1959) cho rằng sự khác biệt trong kết quả cạnh tranh giữa các DN bắt nguồn từ việc sử dụng nguồn lực một cách sáng tạo DN tạo ra giá trị không chỉ bằng nguồn lực mà họ sở hữu mà còn bằng sự quản trị đổi mới, hiệu quả của nhà quản trị Dierickx và Cool (1989) cho rằng LTCT được tích lũy và phát triển từ bên trong

DN thay vì được thu nhận từ thị trường Trong đó, các yếu tố năng lực của tổ chức

quan trọng hơn các yếu tố nguồn lực bởi năng lực sẽ quyết định việc sử dụng các nguồn lực một cách hiệu quả Các yếu tố năng lực điển hình như năng lực học hỏi và chia sẻ trong tổ chức, chiến lược quản trị hiệu quả

Theo Barney (1991); Collis (1994) và Grant (1991), LTCT được tạo ra từ các nguồn lực của DN (bao gồm các tài sản hữu hình và tài sản vô hình), các năng lực (bao gồm các kỹ năng của cá nhân/ nhóm, các quy trình) và tương tác giữa các yếu tố này LTCT bền vững phải xuất phát từ các nguồn lực của DN so với ĐTCT DN phải khai thác được các nguồn lực thỏa mãn các yếu tố VRIN - có giá trị (Valuable), hiếm (Rare), không thể bắt chước hoàn hảo (Imperfectly Immitable) và không thể thay thế được (non- substitutable)

Peteraf (1993) đề xuất 4 điều kiện (4 trụ cột) để nguồn lực trở thành LTCT: đó là sự không đồng nhất (heterogeneity) về nguồn lực và năng lực giữa các DN; giới hạn hậu chứng (ex post limit) tạo ra bởi bắt chước không hoàn hảo và thay thế không hoàn hảo;

sự di chuyển không hoàn hảo (imperfect mobility) làm cho nguồn lực không thể di chuyển hoàn hảo giữa các DN; giới hạn tiên lượng (e ante limit) chi phí thu tóm nguồn lực không hoàn hảo so với kết quả kỳ vọng từ sử dụng nó Lý thuyết này có thể xem là một tổng hợp hoàn chỉnh cho quan điểm nguồn lực tạo ra LTCT

Theo Rumelt (1997), dẫn theo Warner (2010), để có LTCT lâu dài, DN cần có cơ chế độc đáo, bao gồm bí kíp kinh doanh, chi phí tìm kiếm và chuyển đổi, học hỏi, các thông tin đặc biệt, thương hiệu, sự bảo hộ, danh tiếng và rào cản gia nhập

Các nghiên cứu theo trường phái trọng nguồn lực có một số hạn chế như sau:

- các nghiên cứu đang tập trung vào các nguồn lực riêng lẻ, tuy nhiên sự liên kết tổng hợp của một nhóm các nguồn lực này mới tạo ra giá trị cho DN

- Không chỉ ra được tầm quan trọng của các quyết định chiến lược đối với sự thành công của DN, trong khi các lý thuyết về marketing hiện đại cũng đã chỉ rõ DN chỉ thành công khi "bán cái thị trường cần chứ không phải cái mình có"

* Trường phái trọng thị trường

Ansoff (1965) đã đề xuất chiến lược để tạo LTCT dựa trên sản phẩm và thị trường Ông đưa ra 4 chiến lược cơ bản: chiến lược thâm nhập thị trường; chiến lược phát triển sản phẩm; chiến lược phát triển thị trường và chiến lược đa dạng hóa

Porter (1985) đề xuất khái niệm về chuỗi giá trị và các điều kiện để duy trì LTCT lâu dài Để có lợi thế chi phí thấp, cần có lợi thế nhờ quy mô, mối quan hệ với DN

mẹ, mối quan hệ với các nhà cung cấp, học hỏi không ngừng, quy trình công nghệ, tính kịp thời và sự đồng bộ của các hành động chiến lược Để có lợi thế khác biệt hóa, cần các nguồn lực độc đáo, lợi thế về chi phí để khác biệt, nhiều nguồn khác biệt hóa

và chi phí chuyển đổi của KH Theo Kotler (1990), LTCT có thể xuất phát từ nội bộ DN hoặc từ môi trường kinh doanh bên ngoài, trong đó môi trường bên ngoài sẽ chỉ dẫn các quyết định quản trị của

DN để đạt LTCT

Kotler và Amstrong (2003) cùng quan điểm tiếp cận “từ ngoài vào” để xây dựng LTCT Từ chiến lược cạnh tranh cơ bản của M Porter, tác giả đã phát triển thành chiến lược tạo LTCT dựa trên vị trí cạnh tranh của các DN trên thị trường mục tiêu, bao gồm chiến lược của DN dẫn đầu, chiến lược của DN thách thức, chiến lược của

DN theo đuổi, và chiến lược thị trường ngách Tác giả cũng cho rằng để thành công

DN cần cân bằng giữa định hướng KH và định hướng ĐTCT

Zhou, Brown và Dev (2009) nghiên cứu giá trị KH tác động đến định hướng kinh doanh, LTCT và hành vi của DN dịch vụ Nếu DN cho rằng KH coi trọng giá trị sử dụng, DN sẽ theo định hướng KH và ĐTCT Nếu DN cho rằng KH nhạy cảm với giá mua, DN sẽ theo định hướng ĐTCT Nghiên cứu cũng nhấn mạnh LTCT nhờ khác biệt

và đổi mới sẽ mang đến các kết quả kinh doanh tốt hơn

Nhìn chung, các nghiên cứu về xây dựng LTCT theo trường phái trọng thị trường

có chung các điểm hạn chế, bao gồm:

- Đặt trọng tâm quá lớn vào việc phân tích ngành và cạnh tranh trong ngành

Trong khi để đánh giá hiệu quả hoạt động của DN, không thể tách rời khỏi yếu tố nguồn lực của DN đó

- Trong một môi trường kinh doanh thay đổi chóng mặt, nếu chỉ dựa vào phân tích ngành thì các LTCT của DN cũng sẽ phải liên tục thay đổi, và khó có thể tạo ra được các LTCT bền vững

- Xu hướng hiện nay 1 DN thường tham gia vào nhiều ngành kinh doanh khác nhau, nên khó có thể xác định các LTCT nhất quán cho DN nếu việc tìm kiếm LTCT chỉ dựa vào phân tích cấu trúc ngành

* Trường phái kết hợp

Rindova và Fombrun (1999) đưa ra quan điểm tạo ra LTCT qua tương tác cấu phần môi trường và công ty Trong DN có nguồn lực và văn hóa DN Môi trường kinh doanh gồm thị trường (đầu vào, đầu ra) và văn hóa vĩ mô Để có LTCT, công ty phải thiết kế chiến lược để điều khiển nguồn lực và văn hóa vi mô của mình tác động tương ứng vào thị trường và văn hóa vĩ mô Crook, Ketchen và Snow (2008) đưa ra mô hình LTCT, cùng với các khái niệm, công cụ và số liệu, sẽ cho người quản lý một bức tranh tổng thể về những việc đang xảy ra bên trong và bên ngoài doanh nghiệp, thông qua việc phân tích ngành,phân tích quốc gia, phân tích các bên liên quan và phân tích doanh nghiệp

Al- Debi, Mustafa (2014) và Akroush (2011) đều nghiên cứu về LTCT trong ngành dịch vụ của Jordan Nghiên cứu của Al- Debi và Mustafa (2014) chỉ ra vai trò của chiến lược marketing hỗn hợp (7P) trong việc xây dựng LTCT của doanh nghiệp dịch

vụ Cũng trong nghiên cứu về LTCT trong ngành dịch vụ, Akroush (2011) lập luận rằng chiến lược marketing hỗn hợp gồm 7 yếu tố (7P) trong lĩnh vực dịch vụ có thể được thay thế bằng chiến lược 5P trong đó 3 yếu tố mở rộng của ngành dịch vụ có thể thay bằng yếu tố chất lượng phục vụ

Romao và Gomes (2015) cho rằng lợi thế cạnh tranh được hình thành không chỉ từ các nguồn vốn cố định mà còn từ các yếu tố vô hình như trí tuệ, kỹ năng của nhân viên, kiến thức và khả năng1và chiến lược của DN Tác giả đề xuất sử dụng1thẻ điểm cân bằng như một một công cụ tốt giúp doanh nghiệp đạt được các kết quả kinh doanh vượt trội, cụ thể như giúp nhà quản lý thấy được tác động của1việc đầu tư vào quá trình học hỏi và phát triển (bao gồm đầu tư1vào nhân viên, hệ thống công nghệ thông tin) đến các kết quả đầu ra của doanh nghiệp

1.1.2 Tổng quan các công trình nghiên cứu trong nước

Các vấn đề liên quan đến cạnh tranh, năng lực cạnh tranh và NHBL đã được một số tác giả nghiên cứu trong các luận án tiến sĩ và luận văn thạc sĩ Có thể kể đến các tác giả và các công trình như:

Tác giả Phạm Quốc Khánh (2011), trong luận án tiến sĩ với đề tài “Phân tích ĐTCT tại các NHTM Cổ phần VN” đã hệ thống hóa các lý luận về phân tích cạnh tranh, đánh giá thực trạng phân tích cạnh tranh tại các NH TMCP Việt Nam và thử nghiệm việc

phân tích ĐTCT tại một số NH TMCP Tác giả Nguyễn Thu Hiền (2012), trong luận án tiến sĩ “Nâng cao năng lực cạnh tranh của NH thương mại Nhà nước VN trong tiến trình hội nhập kinh tế quốc tế” đã

hệ thống hóa các lý luận về năng lực cạnh tranh và đánh giá năng lực cạnh tranh của các NHTM Nhà nước Việt Nam dựa trên các nhóm chỉ tiêu tài chính và phi tài chính Tác giả Nguyễn Thị Hoài Thu (2013), trong luận án tiến sĩ "mô hình phân tích năng lực cạnh tranh của các NHTM Việt Nam" đã nghiên cứu về các mô hình phân tích năng lực cạnh tranh của các NHTM, từ đó đề xuất lựa chọn mô hình năng lực cạnh tranh cho các NHTM Việt Nam và các khuyến nghị áp dụng mô hình Công trình tập trung vào việc xây dựng một hệ thống các tiêu chí, tiêu chuẩn để xếp hạng năng lực cạnh tranh của các NHTM trong điều kiện hiện nay

Tác giả Đỗ Thị Tố Quyên (2014) trong luận án tiến sĩ "Đầu tư để nâng cao năng lực cạnh tranh của NHTMCP Ngoại thương VN" đã tập trung vào hoạt động đầu tư nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của NHTM, bao gồm đầu tư nâng cao trình độ công nghệ, đầu tư phát triển thương hiệu và xúc tiến bán hàng, đầu tư nâng cao trình độ nhân lực, đầu tư cơ sở hạ tầng

Tác giả Nguyễn Thị An Bình (2016) trong luận án tiến sĩ "Những nhân tố tác động đến lòng trung thành của KH bán lẻ" có các kết luận về các yếu tố tác động thuận chiều đến lòng trung thành của KH bán lẻ, bao gồm chất lượng dịch vụ, sự hài lòng của KH, chi phí chuyển đổi NH, trách nhiệm xã hội của NH Đáng chú ý là giả thuyết nhân tố giá có tác động thuận chiều đến lòng trung thành của KH chưa được nghiên cứu chấp nhận Đây là một kết luận khá bất ngờ và đáng chú ý bởi có thể là gợi ý cho việc xây dựng LTCT của NHTM

Tác giả Phạm Thị Tâm, Phạm Ngọc Thúy (2013) trong nghiên cứu " Yếu tố ảnh hưởng đến xu hướng lựa chọn NH của KH cá nhân" đã tiến hành khảo sát 350 KH cá nhân tại thành phố Đà Lạt và chỉ ra các yếu tố Nhận biết thương hiệu có tác động mạnh nhất đến xu hướng lựa chọn NH, kế đến là Thuận tiện về vị trí, xử lý sự cố, ảnh hưởng của người thân, vẻ bên ngoài và cuối cùng là thái độ cầu thị.Kết quả này cũng

có thể là một gợi ý cho các NHTM trong việc xây dựng LTCT trên thị trường bán lẻ

Tác giả Nguyễn Việt Hùng (2008) trong luận án tiến sĩ "Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động của các NHTM ở VN" đã nghiên cứu và ứng dụng mô hình DEA trong phân tích hiệu quả hoạt động của các NHTM Việt Nam

Tác giả Ngô Đăng Thành (2010) cũng sử dụng mô hình DEA để nghiên cứu về hiệu quả hoạt động của 22 NHTM trên thị trường Việt Nam năm 2008

Các nghiên cứu là một hướng gợi mở để người viết đo lường LTCT của Vietinbank chi nhánh Hà Nam

Trên cơ sở nghiên cứu tổng quan về lý thuyết cạnh tranh trong kinh tế thị trường và

lý thuyết về cạnh tranh trong hoạt động ngân hàng, dựa vào các điểm đã thống nhất và chưa thống nhất của các công trình nghiên cứu và luận văn đã nghiên cứu trước Dựa vào kết quả hoạt động thực tế chi nhánh ngân hàng cổ phần, người viết nhận thấy có thể kế thừa những kết quả nghiên cứu mà các tác giả trước đề cập đến và thực hiện nghiên cứu chuyên sâu để từ đó có thêm các kết luận cụ thể rõ ràng hơn trong việc xác định lợi thế cạnh tranh của ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam-Chi nhánh Hà Nam

1.2 Thị trường ngân hàng bán lẻ và các dịch vụ ngân hàng bán lẻ của ngân hàng thương mại

1.2.1 Quan niệm và đặc điểm của thị trường ngân hàng bán lẻ

1.2.1.1 Quan niệm về thị trường ngân hàng bán lẻ

-Theo Kotler (2003), bán lẻ bao gồm tất cả các hoạt động liên quan đến bán hàng hóa dịch vụ trực tiếp cho người tiêu dùng cuối cùng, với mục đích tiêu dùng cá nhân chứ không phải để bán lại

-Thuật ngữ ngân hàng bán lẻ (NHBL) bắt đầu được sử dụng phổ biến ở Việt Nam trong khoảng 20 năm trở lại đây Mặc dù khái niệm ngân hàng bán lẻ, có thể hiểu một cách chung nhất, là các dịch vụ ngân hàng có giá trị nhỏ Tuy nhiên, đối tượng khách hàng của dịch vụ NHBL vẫn còn chưa thống nhất Tạp chí Financial Time, từ điển Investopia, từ điển Business Dictionary và nhiều từ điển khác định nghĩa ngân hàng bán lẻ là dịch vụ ngân hàng cho các khách hàng cá nhân chứ không phải cho các doanh nghiệp và các tổ chức lớn Tổ chức Financial Action Task Force (FATF) (một tổ chức liên chính phủ về phòng chống rửa tiền, có trụ sở chính tại Paris) cũng định nghĩa NHBL là dịch vụ ngân hàng cho khách hàng cá nhân Các công ty tư vấn về dịch vụ

ngân hàng như Pwc, E&Y, Capgemini trong các báo cáo tư vấn về dịch vụ NHBL cũng đồng nhất với dịch vụ ngân hàng cho khách hàng cá nhân Bên cạnh đó, tạp chí The Balance lại quan niệm ngân hàng bán lẻ là dịch vụ ngân hàng cho khách hàng cá nhân và doanh nghiệp nhỏ Tác giả Hirtle và Stiroh (nhân viên của Quỹ dự trữ liên bang Mỹ), trong báo cáo năm 2005 về xu hướng quay trở lại bán lẻ ("return to retail")

đã nghiên cứu báo cáo của các NHTM Mỹ và cho biết có NH gộp dịch vụ NHBL là dịch vụ dành cho cá nhân và doanh nghiệp nhỏ, có NH lại chỉ tính dịch vụ NH dành cho khách hàng cá nhân Thực tế tại Việt Nam, nhiều NH cho rằng thị trường NHBL chỉ bao gồm cá nhân như BIDV, Vietinbank, Techcombank… cũng có NH lại cho rằng thị trường NHBL bao gồm cả khách hàng cá nhân và khách hàng doanh nghiệp vừa và nhỏ (DNVVN) như NH Quân đội, NH Á Châu

Tuy rằng đối tượng của dịch vụ NHBL là chưa thống nhất, nhưng không thể phủ định khách hàng cá nhân và hộ gia đình là bộ phận khách hàng quan trọng và chủ yếu của dịch vụ NHBL Trong phạm vi luận văn này, người viết theo quan điểm Dịch vụ ngân hàng bán lẻ là các dịch vụ ngân hàng được cung ứng tới từng cá nhân riêng lẻ, hộ kinh doanh, doanh nghiệp vừa và nhỏ thông qua mạng lưới kênh phân phối truyền thống hoặc mạng lưới phân phối điện tử

Với quan niệm trên đây, người mua trên thị trường NHBL chủ yếu là các KH cá nhân và hộ gia đình Họ có nhu cầu về các sản phẩm dịch vụ tài chính cơ bản để phục

vụ các nhu cầu của đời sống như tiết kiệm, vay tiêu dùng, thanh toán, chuyển tiền, thẻ,

tư vấn tài chính

Người bán trên thị trường sản phẩm dịch vụ tài chính cũng khá đa dạng Do quy mô thị trường tài chính bán lẻ khá rộng và có tiềm năng tăng trưởng hấp dẫn nên việc cung ứng các dịch vụ ngoài các NHTM, còn có một bộ phận không nhỏ các tổ chức tài chính (TCTC) phi NH như các công ty tài chính tiêu dùng (cung ứng các sản phẩm tiết kiệm và cho vay), công ty bảo hiểm (cung ứng các sản phẩm bảo hiểm)

Mặc dù hoạt động của các TCTC phi NH trên thị trường NHBL không thể đa dạng, quy mô rộng lớn như của các NHTM, nhưng tại các nước phát triển, số lượng KH chuyển dịch sang sửdụng dịch vụtài chính của các TCTC phi NH ngày càng gia tăng Các công ty Fintech (cung ứng các sản phẩm cho vay trực tuyến và thanh toán tạo ra sức ép cạnh tranh đối với các NH trên thị trường bán lẻ

Các sản phẩm NHBL phổ biến bao gồm các sản phẩm tiền gửi thanh toán, tiền gửi tiết kiệm, các sản phẩm bảo hiểm, các khoản cho vay mua nhà, mua xe, cho vay học tập, du lịch và các khoản cho vay tiêu dùng khác, cho vay kinh doanh nhỏ, cho vay kinh doanh chứng khoán, các sản phẩm thẻ tín dụng, thẻ thanh toán, sản phẩm NH điện tử, tư vấn, quản lý tài sản Cùng với sự phát triển của thị trường tài chính và trình độ kiến thức của người mua ngày càng cao, các sản phẩm NHBL ngày càng được

mở rộng theo xu hướng sáng tạo và phức tạp hơn

1.2.1.2 Đặc điểm của thị trường ngân hàng bán lẻ

- Quy mô của thị trường NHBL rất rộng lớn, thị trường NHBL hướng tới các KH cá nhân và hộ gia đình, do vậy, nó có số lượng KH đông đảo Thêm vào đó, dân số thế giới đang và sẽ tiếp tục gia tăng nhanh chóng, dẫn đến sự gia tăng nhu cầu sử dụng dịch vụ ngân hàng của tầng lớp dân cư thu nhập trung bình và khá, đặc biệt tại những nền kinh tế mới nổi

- Các giao dịch trên thị trường NHBL thường có giá trị nhỏ: Bán lẻ là bán trực tiếp cho người tiêu dùng với mục đích tiêu dùng cá nhân Do vậy các giao dịch trên thị trường bán lẻ thường có giá trị nhỏ hơn rất nhiều so với các khoản giao dịch của các

DN lớn và các định chế tài chính do nhu cầu, tính chất của các đối tượng tham gia giao dịch

- Nhu cầu của KH trên thị trường NHBL rất phong phú và đa dạng: Các KH cá nhân

có một số đặc thù như: đa dạng về độ tuổi, vị thế xã hội, trình độ học thức và hành vi tiêu dùng do đó nhu cầu về các sản phẩm dịch vụ NH cũng rất phong phú Đối với nhóm KH có trình độ, có sự am hiểu về lĩnh vực tiền tệ - ngân hàng và có thu nhập khá, họ sẽ có nhu cầu đa dạng hơn về các sản phẩm, dịch vụ tài chính

Ngược lại, nhóm KH có thu nhập thấp hoặc ít am hiểu về lĩnh vực tài chính thường

có nhu cầu tương đối đơn giản và ít giao dịch với NH

- Thị trường NHBL thường ổn định , tuy nhiên tiềm ẩn nhiều rủi ro: Cũng giống như các thị trường bán lẻ khác, thị trường NHBL thường chịu sự tác động mạnh của các điều kiện kinh tế vĩ mô Mặt khác, do số lượng KH đông đảo, quy mô giao dịch nhỏ nhưng số lượng GD lại rất nhiều, nên thị trường NHBL thường có sự đa dạng hóa cao hơn, mức độ rủi ro cũng cao hơn so với thị trường bán buôn

- Các sản phẩm dịch vụ trên thị trường NHBL thường đa dạng, phong phú và được phát triển dựa trên nền tảng công nghệ hiện đại: Do nhu cầu của KH trên thị trường NHBL rất đa dạng nên các sản phẩm dịch vụ bán lẻ của NH thường phong phú, đa dạng nhằm thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của KH Hơn nữa, để phục vụ một lượng lớn KH tại nhiều địa điểm khác nhau đòi hỏi NHTM phải có một quy trình và hệ thống phân phối nhanh chóng Công nghệ hiện đại giúp ích rất nhiều cho các NHTM trong việc giảm thiểu chi phí, đẩy nhanh tốc độ phục vụ, tăng cường mối quan hệ với KH, giảm thiểu rủi ro Do vậy, hoạt động của các nhà cung ứng trên thị trường NHBL không thể tách rời nền tảng công nghệ hiện đại

- Chi phí cung ứng dịch vụ NHBL cao: Không như dịch vụ cho KH DN lớn, chi phí phục vụ trên thị trường NHBL thường cao do KH phân bố không tập trung, giá trị các giao dịch nhỏ, và số lượng các sản phẩm một KH sử dụng không nhiều cũng như lòng trung thành của KH ngày càng giảm Để thành công trên thị trường NHBL đòi hỏi các

NH phải có hệ thống phân phối rộng khắp, đội ngũ nhân viên đông đảo, đầu tư mạnh

mẽ vào công nghệ thông tin và quảng bá, tiếp thị Bởi vậy, chi phí trên một giao dịch bán lẻ thường cao hơn so với các giao dịch NH dành cho KHDN

1.2.1.3 Vai trò của thị trường ngân hàng bán lẻ đối với hoạt động kinh doanh của ngân hàng thương mại

Mặc dù kinh doanh trong lĩnh vực bán lẻ không tạo ra được những bước đột phá mạnh mẽ, không đem lại những khoản lợi nhuận khổng lồ, nhưng theo đánh giá của nhiều chuyên gia, thì đây là lĩnh vực hoạt động nền tảng và quan trọng của NHTM

- Thị trường NHBL mang lại nguồn thu nhập đáng kể và ổn định cho các NHTM Một điều có thể thấy rõ là giá các sản phầm bán lẻ bao giờ cũng cao hơn bán buôn Thêm vào đó, số lượng khách hàng trên thị trường rất đông đảo Với nhiều dịch vụ khác nhau, NHTM có thể khai thác các khoảng trống trên thị trường, kể cả các khoảng trống nhỏ để tăng thêm thị phần Do đó, nếu kiểm soát tốt chi phí, dịch vụ NHBL mang lại cho các ngân hàng một nguồn thu nhập đáng kể và ổn định Nó sẽ giúp cho ngân hàng có một sức khỏe tốt, phát triển ổn định và bền vững

- Thị trường NHBL giúp NH phân tán được rủi ro, tránh tình trạng “bỏ trứng vào cùng một rổ” Trái ngược với thị trường khách hàng doanh nghiệp thường gặp nhiều khó khăn do mức độ cạnh tranh tăng cao, chi phí lớn và nhiều rủi ro Với quy mô giao

dịch nhỏ, số lượng giao dịch lớn, các giao dịch đơn giản, thị trường NHBL có thể giúp

NH phân tán được rủi ro Bên cạnh đó, lĩnh vực NHBL thường ít chịu ảnh hưởng của yếu tố chu kỳ kinh tế, do đó, phát triển dịch vụ NHBL giúp các NHTM giảm rủi ro trong kinh doanh

- Thêm vào đó, thông qua hoạt động bán lẻ, ngân hàng sẽ tạo dựng được mạng lưới khách hàng đa dạng, từ đó phát triển các dịch vụ khác của ngân hàng, mở rộng khả năng mua bán chéo giữa các cá nhân và doanh nghiệp với NHTM Việc này góp phần tăng khả năng cạnh tranh, nâng cao vị thế thương hiệu của ngân hàng trên địa bàn

1.2.2 Danh mục sản phẩm ngân hàng bán lẻ của ngân hàng thương mại 1.2.2.1 Sản phẩm tiền gửi

Các sản phẩm tiền gửi bán lẻ của NHTM bao gồm các hình thức chủ yếu sau:

- Tiền gửi thanh toán: Là loại tiền gửi của KH với mục đích sử dụng các tiện ích như các dịch vụ nhận lương, chuyển tiền, rút tiền, quản lý tài khoản, thẻ thanh toán, in sao kê và theo dõi chi tiêu trên tài khoản

- Tiền gửi tiết kiệm có kỳ hạn: là sản phẩm gửi tiền với kỳ hạn linh hoạt, phù hợp với đa dạng nhu cầu KH Thời gian gửi càng dài thì lãi suất càng cao, KH có thể nhận lãi suất trả trước, trả định kỳ hàng tháng hoặc trả sau, tùy thuộc vào nhu cầu của KH

và thỏa thuận với NH

- Tiền gửi tiết kiệm dân cư: Tiền gửi tiết kiệm dân cư gồm hai loại chính là tiết kiệm không kỳ hạn và có kỳ hạn Trong trường hợp phát sinh nhu cầu đột xuất, khách hàng

có thể cầm cố chính quyển sổ tiết kiệm đó tại NH để vay vốn

- Các giấy tờ có giá (GTCG): NHTM phát hành các GTCG như kỳ phiếu, trái phiếu

NH, chứng chỉ tiền gửi… KH mua các GTCG thường được hưởng lãi suất cao hơn lãi suất tiền gửi cùng kỳ hạn, tuy nhiên, tính lỏng của các GTCT thấp hơn do KH chỉ có thể bán lại các GTCG chứ không được rút trước hạn

1.2.2.2 Sản phẩm tín dụng

Trên thị trường bán lẻ hiện nay hoạt động tín dụng của các NHTM rất đa dạng vứi ngày càng nhiều dịch vụ được đưa ra thị trường Tùy vào nhu cầuvà mục đích sử dụng cũng như tài chính, KH có thể lựa chọn nhiều phương thức trả nợ khác nhau, ví dụ như trả một lần vào cuối kỳ hạn vay hay trả góp định kỳ hang tháng/hàng quý Căn cứ theo

mục đích sử dụng tiền vay, có thể phân thành các sản phẩm tín dụng cho KH cá nhân,

hộ gia đình như sau:

- Cho vay mua nhà: đây là sản phẩm tín dụng bán lẻ phổ biến nhất của các NHTM Các khoản cho vay mua nhà tài trợ cho nhu cầu mua mới, sửa chữa nhà của KH cá nhân và hộ gia đình Các khoản cho vay mua nhà thường là trung, dài hạn dưới hình thức trả góp hằng tháng và thường được đảm bảo bằng bất động sản, có thể bằng chính tài sản hình thành từ vốn vay

- Cho vay mua ô tô: Cùng với cho vay mua nhà, cho vay mua ô tô cũng là sản phẩm tín dụng bán lẻ phổ biến Các khoản cho vay mua ô tô cũng thường được đảm bảo bằng chính tài sản hình thành từ vốn vay, có thời hạn khá linh hoạt, tùy thuộc vào khả năng trả nợ của KH, và thường được kết cấu thành những khoản trả góp định kỳ

- Cho vay tiêu dùng: là khoản cho vay nhằm đáp ứng các nhu cầu chi tiêu, mua sắm của cá nhân, hộ gia đình như mua sắm đồ dùng gia đình, thanh toán tiền chữa bệnh, chi trả cho các kỳ nghỉ gia đình hoặc chi phí du học…

- Cho vay sản xuất kinh doanh: Là loại cho vay nhằm bổ sung vốn thiếu hụt trong hoạt động sản xuất kinh doanh của KH là các hộ kinh doanh cá thể KH có thể vay vốn ngắn hoặc dài hạn để thanh toán tiền hàng, lương cho nhân viên hoặc mua sắm tài sản

cố định cho kinh doanh

- Cho vay thông qua phát hành thẻ tín dụng: Mỗi chủ thẻ tín dụng được cấp một hạn mức nhất định căn cứ vào mức độ tín nhiệm và năng lực tài chính của chủ thẻ Chủ thẻ

có thể mua sắm và rút tiền mặt trong phạm vi hạn mức và có thể được miễn lãi lên tới

45 ngày Thẻ tín dụng là một sản phẩm NHBL phù hợp với cuộc sống hiện đại của

KH

1.2.2.3 Sản phẩm thanh toán

Các sản phẩm thanh toán cho KH cá nhân qua NH chủ yếu bao gồm: Thanh toán trong nước bằng séc, ủy nhiệm chi, hoặc ủy nhiệm thu; Thanh toán nước ngoài: bao gồm chuyển tiền ra nước ngoài bằng điện chuyển tiền hoặc thư chuyển tiền; chuyển tiền từ nước ngoài về Việt Nam; Thanh toán bằng thẻ NH, bao gồm thẻ ghi nợ, thẻ tín dụng, thẻ rút tiền mặt

1.2.2.4 Sản phẩm ngân hàng điện tử

Dịch vụ này cho phép KH thực hiện các giao dịch như kiểm tra số dư tài khoản, kiểm tra các giao dịch gần nhất, tra cứu thông tin tỷ giá, lãi suất, chuyển tiền, thanh toán, mua sắm trực tuyến và một số các giao dịch khác với NH chỉ bằng một máy tính nối mạng hay điện thoại mà không cần đến các điểm giao dịch truyền thống của NH Các sản phẩm dịch vụ này gồm: Mobile Banking, Internet Banking, Phone Banking, Home Banking

1.2.2.5 Các sản phẩm dịch vụ khác

- Dịch vụ tư vấn tài chính cá nhân: NH dựa trên lợi thế về nguồn thông tin sẵn có và đội ngũ chuyên gia có trình độ chuyên môn và kinh nghiệm để tư vấn, đưa ra các giải pháp tài chính tối ưu cho KH Căn cứ theo năng lực tài chính, dòng tiền hiện tại và các

kế hoạch tài chính trong tương lai, cũng như mức độ chấp nhận rủi ro của KH và dự báo về tình hình thị trường, NH có thể tư vấn cho KH lập kế hoạch tài chính và sử dụng nguồn tiền của mình một cách hợp lý, hiệu quả để đạt được các mục tiêu tài chính thông qua các sản phẩm đầu tư, tiết kiệm của NH

- Dịch vụ chuyển tiền kiều hối: Là dịch vụ của NH (và các tổ chức được phép hoạt động kiều hối) phục vụ chuyển tiền của các cá nhân ở nước ngoài cho các cá nhân trong nước Các cá nhân trong nước có thể mở tài khoản để nhận tiền hoặc nhận tiền theo chứng minh thư

- Dịch vụ bảo lãnh: Trong lĩnh vực bán lẻ, dịch vụ bảo lãnh chủ yếu là bảo lãnh vay vốn cho KH cá nhân và hộ sản xuất NH cam kết sẽ thanh toán cho bên thụ hưởng bảo lãnh (bên có quyền) một khoản đền bù trong phạm vi số tiền được nêu rõ trong hợp đồng bảo lãnh nếu khi đến hạn bên được bảo lãnh (bên có nghĩa vụ) không thực hiện hoặc thực hiện không đúng trách nhiệm của mình trong hợp đồng

- Dịch vụ bảo hiểm: Là việc NH (hoặc NH hợp tác với công ty bảo hiểm) cung cấp các sản phẩm bảo hiểm cho KH Các nhân viên NH sẽ tư vấn và làm đầu mối thu phí bảo hiểm Công ty bảo hiểm (trực thuộc NH hoặc có liên kết với NH) sẽ trực tiếp quản

lý KH, xử lý các hợp đồng bảo hiểm khi phát sinh trách nhiệm bồi thường

- Dịch vụ cho thuê két sắt: dịch vụ bảo quản và ký gửi tài sản: đây là dịch vụ khá phổ biến tại NHTM các nước phát triển trên thế giới KH có thể gửi các tài sản của mình như cổ phiếu, giấy tờ nhà đất, chứng thư tài sản, di chúc… theo dạng hợp đồng

mở (trong đó sẽ liệt kê chi tiết những tài sản sẽ được gửi tại NH), hoặc bảo quản theo

dạng hợp đồng kín (được lưu giữ trong những hộp khóa và ký xác nhận giữa KH và NH)

Ngoài các sản phẩm kể trên, các NHTM ngày nay còn mở rộng hoạt động bán lẻ thông qua việc cung cấp các dịch vụ như ủy thác đầu tư, kinh doanh vàng bạc đá quý, kinh doanh chứng khoán… Cùng với sự phát triển của kinh tế đất nước, nhu cầu của

KH đối với các sản phẩm DVBL ngày càng cao, đây chính là tiền đề và là tiềm năng

để các NHTM ở VN phát triển lĩnh vực hoạt động bán lẻ của mình

1.3 Lợi thế cạnh tranh của ngân hàng thương mại trên thị trường bán lẻ 1.3.1 Khái niệm về lợi thế cạnh tranh của NHTM trên thị trường bán lẻ

Lợi thế cạnh tranh là đề tài được rất nhiều các nhà nghiêm cứu lựa chọn để bàn luận Khái niệm về Lợi thế cạnh tranh lần đầu tiên được Ansoff nhắc đến từ những năm 1960 như là "một yếu tố thiết yếu để cạnh tranh hiệu quả"

Đồng tình với quan điểm này, các nhà nghiên cứu khác đã đưa ra các khái niệm cụ thể để làm rõ hơn về lợi thế cạnh tranh như: nhà nghiên cứu Grant (1991) định nghĩa

"lợi thế cạnh tranh là khả năng một công ty thường xuyên đạt được mức lợi nhuận cao hơn các đối thủ cạnh tranh cùng hoạt động trong ngành"

Barney (1991) nhận định "LTCT xuất hiện khi một DN đạt được được một hoặc y một tập hợp các đặc tính cho phép DN đó hoạt động hiệu quảt hơn so với các đối thủ cạnh tranh khác."

Kotler (1990) thì cho rằng "LTCT đạt được nhờ việc cung ứng cho khách hàng các giá trị và trải nghiệm tốt hơn so với các đối thủ"

Porter, trong các công trình nghiên cứu từ năm 1985 đến nay, đưa ra các định nghĩa chi tiết hơn về LTCT dựa vào vị thế của DN đó trên thị trường: "LTCT là khả năng một DN có thể hoạt động và cung cấp các sản phẩm dịch vụ rẻ hơn so với mặt bằng thị trường hay những dịch vụ có khác biệt và nổi bật hơn so với sản phẩm dịch vụ của các đối thủ cạnh tranh, và thu về lợi nhuận cao hơn" Quan niệm này được xem là đầy đủ nhất, đặt nền móng cho các công trình nghiên cứu sâu về LTCT sau này

Từ các quan niệm trên, ta thấy các nhà nghiên cứu đã thống nhất về quan niệm LTCT ở một số điểm như:

- Cạnh tranh trong lĩnh vực ngân hàng là sự cạnh tranh giữa các đơn vị kinh doanh tiền tệ với mức độ khác biệt về sản phẩm tương đối thấp, tốc độ thay đổi nhanh, mức

độ rủi ro cao, chịu sự ảnh hưởng nhiều của các chính sách tài chính-tiền tệ của chính phủ

Trong điều kiện toàn cầu hóa như hiện nay, sự cạnh tranh giữa các ngân hàng thương mại càng trở lên gay gắt hơn, từ đó đặt ra yêu cầu ngân hàng thương mại nào cũng cần chú trọng để nâng cao năng lực cạnh tranh

- Để cạnh tranh đạt kết quả tốt cần phải nâng cao năng lực toàn diện, phù hợp với môi trường cạnh tranh, chú trọng năng lực tài chính, đặc biệt là chất lượng nguồn nhân lực, nhân lực quản lý, công nghệ ngân hàng, độ phủ sóng, sự đa dạng và chất lượng sản phẩm Môi trường cạnh tranh nhấn mạnh khuôn khổ pháp lý và đối thủ cạnh tranh

- Các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh thống nhất ở phương diện tìm cách cải thiện các tiêu chí đánh giá năng lực và phát triển môi trường cạnh tranh lành mạnh

- Các ngân hàng thương mại đều có các phương thức riêng để nâng cao năng lực cạnh tranh Tuy nhiên đa số tác giả đều thống nhất ở 3 phương thức: Tự ngân hàng thương mại nâng cao năng lực cạnh tranh thông qua phát huy điểm mạnh cốt lõi và khắc phục điểm còn hạn chế, hệ thống ngân hàng phải được tổ chức tốt để có thị trường tài chính lành mạnh, vai trò của chính phủ trong hỗ trợ ngân hàng thương mại nâng cao năng lực cạnh tranh

Trên thị trường ngân hàng bán lẻ, LTCT cũng là yếu tố cực kỳ quan trọng để kinh doanh thành công Có thể hiểu LTCT của ngân hàng trên thị trường NHBL là tập hợp các yếu tố giúp ngân hàng đó cung cấp các sản phẩm dịch vụ cho KH cá nhân tốt hơn

so với các ngân hàng khác Các yếu tố này có thể bắt nguồn từ nguồn lực sẵn có của

NH, cũng có thể hình thành từ các chiến lược kinh doanh của NH trên thị trường, hoặc kết hợp cả hai Nhờ có LTCT, NH có thể đạt được lợi nhuận cao hơn, thu hút được nhiều KH hơn, có được những KH trung thành hơn, hoặc đạt được vị thế mạnh hơn trên thị trường

1.3.2 Lợi ích của lợi thế cạnh tranh đối với NHTM

Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt và KH thường đứng trước rất nhiều sự lựa chọn khác nhau, LTCT đang trở thành một yếu tố vô cùng quan trọng giúp các NHTM cạnh tranh thành công Những giá trị mà lợi thế cạnh tranh đem lại đối với NHTM như sau:

- LTCT là yếu tố cốt lõi trong chiến lược kinh doanh của các NH Grant (1991) cho rằng một chiến lược kinh doanh tốt phải giúp NH khai thác được các LTCT hoặc xây dựng được các LTCT bền vững cho NH

Jack Welch (2005), CEO của tập đoàn GE đã có câu nói nổi tiếng rằng "Nếu bạn không có LTCT, thì đừng cạnh tranh" LTCT giống như "vũ khí" hay "công cụ" để NH cạnh tranh trên thị trường, vũ khí đó có thể là mức giá thấp hơn, có thể là chất lượng dịch vụ tốt hơn hay bất kỳ một yếu tố nào khác Cho dù NH có quy mô lớn hay nhỏ, nguồn lực vững mạnh hay hạn chế, chỉ cần NH tạo dựng hoặc phát triển được các LTCT có giá trị, thì NH luôn đứng vững và thành công trên phân khúc thị trường đã chọn

- LTCT là cơ sở giúp NH đạt được mức lợi nhuận cao hơn so với mức trung bình ngành Để cạnh tranh, các NH đều phải đầu tư vốn, công nghệ, nhân sự, cơ sở vật chất Việc tập trung khai thác và tận dụng tối đa các LTCT sẽ giúp NH cung ứng sản phẩm với mức chi phí thấp hơn so với các ĐTCT, nhờ đó đạt được lợi nhuận cao hơn trên cùng mức giá bán Hoặc NH có thể cung ứng sản phẩm dịch vụ có chất lượng vượt trội hơn so với ĐTCT, nhờ vậy có thể bán sản phẩm với mức giá cao hơn Trong

cả hai trường hợp, LTCT đều giúp NH đạt được tỷ suất lợi nhuận cao hơn so với các ĐTCT khác

- LTCT giúp NH thu hút và giữ chân KH Trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt,NH cần xây dựng một vị trí độc đáo và khác biệt trong tâm trí KH mục tiêu, nhờ đó, NH sẽ được KH dễ dàng nhận biết và lựa chọn LTCT sẽ làm cho NH hoạt động nổi bật hơn,

từ đó được các KH chú ý, lựa chọn và gắn kết lâu dài

- LTCT bền vững giúp NH nâng cao vị thế cạnh tranh và dẫn đầu thị trường LTCT bền vững là các lợi thế có giá trị, hiếm có, khó sao chép nên các ĐTCT không thể bắt chước được các cách thức cạnh tranh của NH Việc xây dựng và khai thác tốt các LTCT bền vững giúp cho NH có thể chiếm thị phần rộng hơn, tăng vị thế, thương hiệu trên thị trường, đảm bảo sự thành công lâu dài và bền vững của NH

1.3.3 Nguồn hình thành lợi thế cạnh tranh của NHTM trên thị trường bán lẻ

Mặc dù các nghiên cứu tương đối thống nhất về khái niệm và vai trò của LTCT, tuy nhiên, nguồn hình thành LTCT lại là vấn đề vẫn gây tranh cãi Các quan điểm về

nguồn hình thành LTCT có thể chia ra thành 2 trường phái chủ yếu: đó là quan điểm dựa trên thị trường, và quan điểm dựa trên nguồn lực của NH

- Quan điểm nguồn hình thành LTCT dựa trên thị trường (quan điểm thị trường dẫn dắt)

Theo quan điểm này, để tạo được LTCT, NH cần có chiến lược "định vị" hiệu quả

so với các ĐTCT khác trên thị trường NH có thể cung ứng dịch vụ với mức giá tốt hơn ĐTCT, hoặc cung ứng dịch vụ nhanh hơn, hoặc chất lượng dịch vụ tốt hơn, hoặc dịch vụ an toàn hơn, hoặc các điều kiện sử dụng dịch vụ dễ dàng hơn, hoặc dịch vụ nhiều tiện ích hơn

Để có thể lựa chọn và theo đuổi LTCT, NH phải thực hiện phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài (bao gồm môi trường vĩ mô và môi trường ngành NH), phân tích đối tượng KH mục tiêu cũng như chiến lược hiện tại của ĐTCT trên cùng phân khúc thị trường mục tiêu Chính vì quan điểm này cho rằng chiến lược cạnh tranh trên thị trường sẽ quyết định LTCT của NH nên được gọi là quan điểm thị trường dẫn dắt

- Quan điểm LTCT hình hành dựa trên nguồn lực của doanh nghiệp Theo quan điểm "trọng nguồn lực", LTCT xuất phát từ các nguồn lực và năng lực nội bộ của NH LTCT hình thành khi NH đạt được hay phát triển được một đặc tính hay một tập hợp các nguồn lực và năng lực cho phép NH hoạt động nổi bật hơn so với ĐTCT Nếu theo quan điểm này, LTCT của NHTM trên thị trường bán lẻ sẽ được hình thành khi NH có được các nguồn lực quan trọng để hoạt động hiệu quả trên thị trường NHBL như mạng lưới kênh phân phối rộng khắp, đội ngũ nhân sự số lượng lớn và chuyên nghiệp, năng lực công nghệ hiện đại, năng lực tài chính vững mạnh, năng lực đổi mới sáng tạo Các nguồn lực này càng hiếm, càng khó thay đổi thì LTCT của NH càng bền vững

Trong cuộc tranh cãi giữa lý thuyết nào là quan trọng hơn để hình thành LTCT, quan điểm thị trường dẫn dắt đưa ra các lý do bảo vệ cho quan điểm của mình như sau:

- Quan điểm marketing hiện đại, nền tảng thành công cho các NH, chỉ rõ rằng NH cần bán cái thị trường cần, chứ không phải bán cái mình có KH thường chỉ nhận biết được các NH cung cấp cho mình những giá trị như thế nào, chứ khó có thể phân biệt được các NH có nguồn lực khác nhau ra sao

- Các yếu tố nguồn lực đầu vào của kinh doanh NHBL có thể di chuyển giữa các

NH (ví dụ như nguồn lực nhân sự) hoặc các NH có thể thuê ngoài (như mạng lưới chi nhánh, công nghệ) hoặc có thể thay đổi thông qua các chiến lược sáp nhập (nguồn lực

về tài chính, quy mô ) Hơn nữa, các nguồn lực tạo LTCT có thể thay đổi qua các thời

kỳ Thực tế trong toàn bộ quá trình phát triển của một NH, NH có thể trải qua nhiều giai đoạn tái cơ cấu, trong đó nhiều yếu tố nguồn lực được cắt giảm, bổ sung hoặc sắp xếp lại

Trong khi đó, những người theo quan điểm coi trọng nguồn lực lại cho rằng nguồn lực (bao gồm cả các nguồn lực hữu hình và nguồn lực vô hình) là yếu tố nền tảng để tạo nên các sức mạnh của bất kỳ một NH nào Bởi các yếu tố ngành thường xuyên thay đổi, trong khi nguồn lực không thể di chuyển hoàn hảo giữa các NH trong cùng một ngành Các yếu tố thuộc về nguồn lực tao nên 45% thành công của các NH, còn yếu tố ngành (vị thế trong ngành) chỉ chiếm 20% thành công của NH, 35% thành công của

NH là do các yếu tố khác tạo nên

Mặc dù cả hai trường phái trên đều có những lý lẽ hợp lý, tuy nhiên, trên thực tế, để tạo nên LTCT cho NH, cần kết hợp cả hai yếu tố: các nguồn lực cốt lõi của NH và chiến lược định vị hiệu quả, giúp NH tận dụng được các điểm mạnh trong nguồn lực của mình Thiếu một trong hai yếu tố đều ko thể dẫn đến LTCT bền vững cho NH Bằng cách phân tích ngành và các yếu tố vĩ mô, NH thấy được các khoảng trống thị trường và các cơ hội có thể tận dụng, từ đó biết rằng mình nên làm như thế nào Còn bằng việc phân tích các nguồn lực bên trong, NH biết rằng họ có thể làm gì Khi những gì NH nên làm đồng thời cũng là những gì NH có khả năng làm tốt, khi đó, NH

- Lợi thế cạnh tranh nhờ giá:

LTCT nhờ giá tốt là việc NH cung cấp các sản phẩm dịch vụ với mức giá và phí tốt hơn trên thị trường cho khách hàng (ví dụ như cho vay với mức lãi suất và phí dịch vụ thấp hơn, huy động tiền gửi, các sản phẩm đầu tư với lãi suất cao hơn) LTCT nhờ giá

tốt chủ yếu tập trung vào vấn đề tiết giảm chi phí mà KH phải trả khi sử dụng sản phẩm dịch vụ của NH Khi NH tiết kiệm chi phí (có thể kể đến như trả lãi huy động vốn, chi phí cung cấp dịch vụ, chi phí dự phòng rủi ro hay chi phí vận hành, ) Khi một NH cung ứng các dịch vụ với mức phí thấp hơn so với NH khác, NH đó mở rộng thị trường và đạt được lợi nhuận như mong muốn

Chính sách lãi và phí là một trong những yếu tố quan trọng tác động đến KH khi lựa chọn nhà cung cấp để sử dụng dịch vụ Do vậy, lợi thế về giá có thể mang lại thành công cho NH Các NH có thể lựa chọn những phương pháp/ kiểu định giá cho sản phẩm của mình: có thể kể đến các phương pháp như định giá công khai, định giá ngầm, định giá theo giao dịch, hay định giá dựa trên lợi nhuận tổng thể nhận được từ

KH Ngày nay, các kỹ thuật định giá của NHTM ngày càng hiện đại, dựa trên các nền tảng kế toán quản trị cao cấp để tạo được LTCT về giá của NH trên thị trường, trong khi vẫn đảm bảo được việc giải quyết bài toán chi phí và đạt được lợi nhuận mục tiêu

- LTCT nhờ khác biệt hóa của NHTM

LTCT nhờ khác biệt hóa được các nhà nghiên cứu coi như yếu tố then chốt giúp các

NH cạnh tranh thành công Theo khảo sát của công ty tư vấn chiến lược Roland Berger( 2009), sự khác biệt chính là thách thức lớn nhất để thành công trong cạnh tranh của các NHTM

NH tạo được lợi thế khác biệt hóa khi cung cấp cho KH các giá trị độc đáo và vượt trội hơn với ĐTCT Do sự khác biệt này, KH sẽ sẵn sàng trả mức giá tốt hơn để được

sử dụng sản phẩm dịch vụ, nhờ vậy NH sẽ đạt được mức lợi nhuận tốt hơn Có nhiều cách để tạo ra sự khác biệt cho NH, đó có thể là những khác biệt hữu hình và khác biệt

vô hình, có thể là những khác biệt trong nội lực của NH và cả những khác biệt trong cảm nhận từ phía KH

Tổng kết lại, ta thấy NH có thể tạo sự khác biệt dựa trên chiến lược marketing hỗn hợp bao gồm các yếu tố chiến lược sản phẩm, chiến lược phân phối, chiến lược giá, chiến lược khuyếch trương, chiến lược quy trình, chiến lược con người và chiến lược biểu hiện hữu hình Cụ thể như sau:

- Khác biệt hóa sản phẩm dịch vụ Cạnh tranh nhờ khác biệt hóa sản phẩm dịch vụ là việc NH cung cấp những dịch vụ với những tính năng và lợi ích độc đáo mà các NH khác không làm được Sản phẩm

luôn là công cụ cốt lõi trong cạnh tranh Do vậy, khác biệt hóa sản phẩm dịch vụ luôn được KH đề cao Tuy nhiên, do đặc tính vô hình của sản phẩm dịch vụ NH, khác biệt sản phẩm rất khó trở thành LTCT bền vững bởi nó rất dễ bị các ĐTCT sao chép

- Khác biệt hóa kênh phân phối và hình thức phân phối

Do đặc thù của thị trường NHBL với số lượng KH đông và phân bố phân tán, nên kênh phân phối và hình thức phân phối đóng vai trò đặc biệt quan trọng trong việc tiếp cận KH, tăng cường bán hàng, thể hiện hình ảnh, vị thế và bản sắc kinh doanh của NH Hiện tại, các NH có 2 loại kênh phân phối chính là các kênh phân phối truyền thống (các chi nhánh, phòng giao dịch, các nhân viên bán hàng) và các kênh phân phối hiện đại (máy ATM, dịch vụ NH qua internet, dịch vụ NH qua điện thoại di động, các chi nhánh tự động hóa hoàn toàn )

Các NH đều rất chú trọng tạo sự khác biệt ở kênh phân phối bởi nhiều lý do khác nhau: thứ nhất nó giúp NH mở rộng khả năng phục vụ KH, từ đó tạo thêm được nhiều doanh thu Thứ hai, nó là yếu tố rất trực quan giúp KH nhận thấy sự khác biệt của NH

và tác động trực tiếp vào mức độ hài lòng của KH Thứ ba, việc ĐTCT sao chép chiến lược phân phối không phải là điều đơn giản do những rào cản trong nguồn lực tài chính, khả năng được cấp phép Xu hướng hiện nay, các NH lớn trên thế giới đều cạnh tranh nhau ở việc tạo trải nghiệm KH vượt trội tại các kênh phân phối, bao gồm chi nhánh và các kênh giao dịch điện tử

- Khác biệt hóa cách thức truyền thông, quảng bá Chiến lược truyền thông, quảng bá trong NH là rất quan trọng trong việc truyền tải các thông điệp về LTCT của NH đến KH NHTM có nhiều phương thức truyền thông khác nhau, bao gồm quảng cáo, tài trợ, quan hệ công chúng và gần đây là các phương thức truyền thông qua mạng xã hội Điều quan trọng là khi sử dụng các công cụ truyền thông này, NH cần truyền tải được thông điệp về sự khác biệt của mình so với ĐTCT, bởi trong lĩnh vực NH, đặc tính vô hình của dịch vụ làm các khác biệt thường khó nổi bật và khó được KH chú ý

- Khác biệt hóa trong hình ảnh và phong cách phục vụ của nhân viên

Do đặc trưng của sản phẩm NH là tính vô hình, tính không ổn định về chất lượng,

và tính không tách biệt giữa quá trình sản xuất, phân phối, trao đổi, tiêu thụ nên chất lượng phục vụ của nhân viên NH đóng vai trò quyết định đến chất lượng dịch vụ

Không chỉ có vậy, các nhân viên NH còn có vai trò to lớn trong việc xây dựng văn hóa kinh doanh NH, quảng bá hình ảnh NH trên thị trường Khác biệt hóa trong hình ảnh

và phong cách phục vụ của nhân viên NH được thể hiện ở các khía cạnh: kiến thức (nhân viên NH phải am hiểu về NH, về sản phẩm dịch vụ, về KH, về thị trường và các ngành kinh doanh), kỹ năng (nhân viên NH cần có các kỹ năng giao tiếp, tư vấn, chăm sóc KH), thái độ (nhân viên NH cần nghiêm túc trong công việc, tạo được sự tin cậy với KH ) Muốn khác biệt hóa nhân viên, các NH cần có chính sách tuyển dụng, bố trí công việc, đào tạo, đãi ngộ tốt đối với nhân viên cũng như xây dựng được một môi trường làm việc chuyên nghiệp, khuyến khích sự sáng tạo và cống hiến trong công việc

- Khác biệt trong quy trình phục vụ KH

Do sản phẩm dịch vụ NH có tính không tách biệt giữa quá trình sản xuất, phân phối, trao đổi và tiêu thụ nên việc cung ứng dịch vụ NH đòi hỏi phải có sự tham gia của KH

Do vậy, quy trình phục vụ KH là một trong những yếu tố tạo nên sự hài lòng cho KH

- Sự khác biệt trong các yếu tố hữu hình:

Do dịch vụ NH vô hình, nên KH có xu hướng tìm kiếm các dấu hiệu về chất lượng dịch vụ thể hiện qua các yếu tố hữu hình như địa điểm giao dịch, cơ sở vật chất của ngân hàng, hình ảnh nhận diện thương hiệu, hình ảnh nhân viên Các yếu tố hữu hình góp phần thể hiện quy mô, hình ảnh và mục tiêu mà NH đang hướng tới

1.4 Xây dựng lợi thế cạnh tranh của ngân hàng thương mại trên thị trường bán

lẻ 1.4.1 Quan niệm về xây dựng lợi thế cạnh tranh của NHTM trên thị trường bán

lẻ

Như đã đề cập ở trên, LTCT được hiểu là một hoặc tập hợp các yếu tố giúp NH cạnh tranh tốt hơn trên thị trường Các yếu tố này có thể hình thành từ các chiến lược

kinh doanh của NH, có thể xuất phát từ nguồn lực của NH, hay kết hợp cả hai yếu tố LTCT có thể được hình thành một cách tự nhiên, ví dụ như lợi thế khi là NH tiên phong trên thị trường, lợi thế nhờ quy mô, nhờ lịch sử hoạt động lâu đời, do sự bảo hộ của Nhà nước, lợi thế nhờ thị trường độc quyền Nhưng trong đa số các trường hợp, LTCT là việc mà NH cần đặc biệt lưu tâm và hoạch định chiến lược để phát triển vì các lý do sau:

- LTCT là yếu tố giúp thu hút KH sử dụng sản phẩm, từ đó đem lại lợi nhuận cho

NH Trong thị trường có sự tham gia của nhiều đối thủ cạnh tranh, yếu tố hàng đầu thu hút KH chính là giá trị nhận lại khi sử dụng dịch vụ của NH

Giá trị này có thể ở mức phí hợp lý hơn, hoặc sản phẩm có sự khác biệt hơn LTCT của NH càng khác biệt và khó sao chép thì càng có giá trị

- LTCT không phải là vĩnh viễn do sự thay đổi của môi trường kinh doanh, sự phát triển của nhu cầu và hành vi của KH trên thị trường, một số LTCT sẽ giảm giá trị so với ban đầu NH luôn cần phải xây dựng và sử dụng các LTCT mới để phát triển vị thế cạnh tranh trên thị trường kinh doanh

Như vậy, để thành công trên thị trường, hầu hết các NH đều phải trải qua quá trình nghiên cứu và tạo ra LTCT, cần không ngừng phát triển và hoàn thiện những LTCT của NH theo các biến động của xu hướng thị trường

Trong phạm vi luận văn này, có thể hiểu xây dựng LTCT là việc tạo ra các LTCT mới hoặc hoàn thiện, củng cố và khai thác hiệu quả các LTCT sẵn có để giúp NH kinh doanh tốt hơn trên thị trường

Có thể hiểu xây dựng LTCT là quá trình phát triển, hoàn thiện các LTCT hiện tại,

và tìm kiếm, tạo ra các LTCT mới, vì mục tiêu phát triển lâu dài và bền vững của NH Xây dựng LTCT là quá trình lâu dài và luôn tiếp diễn, nó bắt đầu từ việc phân tích, nhận biết các yêu cầu của thị trường và môi trường kinh doanh , đánh giá các LTCT hiện tại cũng như xu hướng thay đổi của chúng trong tương lai, nghiên cứu và tìm ra các LTCT có giá trị, lập kế hoạch và thực thi kế hoạch phát triển các LTCT bền vững cho NH

1.4.2 Quy trình xây dựng lợi thế cạnh tranh của ngân hàng thương mại trên thị trường bán lẻ

Quy trình xây dựng LTCT trên thị trường NHBL bao gồm các bước sau:

Bước 1: Phân tích bên ngoài

Theo quan điểm của marketing hiện đại, NH cần "bán cái thị trường cần, chứ không phải thứ mình có" Do vậy, công việc phân tích bên ngoài rất quan trọng để quyết định

NH nên xây dựng LTCT gì Phân tích bên ngoài bao gồm phân tích môi trường kinh doanh NHBL, phân tích KH trên thị trường NHBL, phân tích các ĐTCT trên thị trường NHBL

- Phân tích môi trường kinh doanh NHBL Việc am hiểu các yếu tố môi trường vĩ mô cũng như các xu hướng thay đổi của nó

sẽ giúp các NH đánh giá và dự báo được các cơ hội cũng như các thách thức trong hoạt động kinh doanh NHBL của mình NH cần phân tích các yếu tố môi trường vĩ mô (môi trường kinh tế, môi trường chính trị pháp luật, môi trường văn hóa xã hội, môi trường công nghệ và môi trường tự nhiên) có liên quan đến hoạt động NHBL từ đó đánh giá và dự báo về các cơ hội cũng như các thách thức của hoạt động NHBL

- Phân tích KH trên thị trường NHBL Thị trường NHBL bao gồm các KH cá nhân, hộ gia đình, hộ sản xuất có nhu cầu về sản phẩm dịch vụ tài chính Để có thể xây dựng LTCT có giá trị trên thị trường NHBL, các NH thấu hiểu KH trên thị trường, bao gồm:

+ Nhu cầu, mong muốn, đặc điểm hành vi tiêu dùng của KH trên từng phân khúc thị trường khác nhau LTCT là khả năng vượt trội của NH trong việc cung cấp giá trị tăng thêm cho KH Do vậy, NH cần am hiểu KH mục tiêu của mình là ai, họ có nhu cầu và mong muốn gì, điều gì chi phối quyết định lựa chọn và giao dịch NH của họ, yếu tố gì khiến họ hài lòng và trung thành với NH Việc am hiểu KH sẽ là cách duy nhất để

NH tạo ra các giá trị gia tăng thực sự, được KH đề cao và đón nhận, từ đó quyết định

sự thành công của NH trong kinh doanh + Quy mô, tiềm năng tăng trưởng của thị trường và từng phân khúc thị trường: Việc

am hiểu quy mô, tiềm năng tăng trưởng của thị trường và của từng phân khúc thị trường giúp NH lựa chọn nên tập trung vào phân khúc nào để có hiệu quả cao nhất

- Phân tích ĐTCT trên thị trường NHBL LTCT phải là những yếu tố ĐTCT không có và không dễ bắt chước Bởi vậy, việc

am hiểu ĐTCT trên thị trường là tiền đề quan trọng để quyết định NH nên xây dựng LTCT nào Để phân tích ĐTCT, các NH cần:

+ Xác định các ĐTCT chủ yếu của NH: Có nhiều quan điểm khác nhau về ĐTCT, song các NH cần quan tâm đến các ĐTCT hiện tại (những NH hiện đang kinh doanh trên thị trường, cùng đáp ứng nhu cầu của phân khúc KH mục tiêu), ĐTCT tiềm ẩn (những tổ chức sẽ gia nhập thị trường/ gia nhập phân khúc thị trường trong tương lai), ĐTCT cung cấp sản phẩm thay thế (các tổ chức cung ứng sản phẩm cho cùng nhu cầu của KH mục tiêu của NH, có khả năng được KH lựa chọn thay thế cho sản phẩm NH) + Đánh giá các mục tiêu, chiến lược, điểm mạnh, điểm yếu của ĐTCT Mỗi ĐTCT thường có một tập hợp các mục tiêu khác nhau, thậm chí là các mục tiêu khác nhau trên các phân khúc thị trường khác nhau Việc am hiểu mục tiêu của ĐTCT giúp NH đánh giá đúng vị thế hiện tại và dự đoán các chiến lược cạnh tranh của đối thủ trong tương lai Ngoài ra, NH cần so sánh nguồn lực, hoạt động và cách thức tạo giá trị của

NH với ĐTCT, từ đó đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của ĐTCT, làm nền tảng cho việc lựa chọn LTCT của NH

+ Lập bản đồ định vị các ĐTCT trên thị trường: Sau khi xác định và đánh giá ĐTCT, NH cần lập một bản đồ định vị các ĐTCT trên thị trường, trong đó từng ĐTCT

sẽ được đánh giá với các LTCT nổi bật của họ trong việc thu hút KH Việc này giúp

NH tìm ra các "khoảng trống thị trường" là các nhu cầu của KH chưa được các ĐTCT đáp ứng một cách hoàn hảo Từ đó NH có thể lựa chọn các LTCT mình có thể xây dựng

Bước 2: Phân tích bên trong

Môi trường kinh doanh nội bộ của NH bao gồm các nguồn lực, khả năng và các năng lực cốt lõi của NH Quan điểm "dựa trên nguồn lực" luôn đề cao vai trò của các nguồn lực cốt lõi trong việc tạo ra các LTCT bền vững Bởi vậy, phân tích bên trong cũng là bước quan trọng không thể bỏ qua để xây dựng LTCT cho NH

- Phân tích các nguồn lực của NH: Các nguồn lực là các yếu tố đầu vào trong quá trình cung ứng dịch vụ NHBL của các NH, đó có thể là các nguồn lực hữu hình như con người, vốn, hệ thống mạng lưới phân phối và cơ sở vật chất của NH Bên cạnh đó,

NH cũng có các nguồn lực vô hình như danh tiếng, thương hiệu của NH

- Phân tích năng lực của NH (capabilities): đó là khả năng của NH trong việc sử dụng các nguồn lực một cách có chủ đích để đạt được các mục tiêu như mong đợi, ví

dụ như năng lực quản trị điều hành, năng lực bán hàng, năng lực thích ứng, năng lực đổi mới

Bước 3: Tìm ra các LTCT bền vững

Từ việc phân tích bên ngoài và phân tích bên trong, NH cần kết hợp kết quả của 2 phân tích này để lựa chọn LTCT mà mình cần khai thác hoặc xây dựng NH cần tập trung khai thác hoặc xây dựng các LTCT mà KH đề cao, hay nói cách khác là mang lại giá trị cho KH NH cũng cần dựa trên kết quả phân tích ĐTCT để tìm ra "khoảng trống" cho mình, tức tìm được LTCT khác biệt và độc đáo so với ĐTCT trên thị trường Nếu như kết quả phân tích bên ngoài là "điều kiện cần" thì kết quả phân tích bên trong được xem như "điều kiện đủ" để hình thành LTCT của NH NH cần rà soát lại các nguồn lực, khả năng, năng lực cốt lõi để quyết định LTCT mà mình theo đuổi

Từ phân tích bên trong và bên ngoài, NH có thể chọn phạm vị thị trường (thị trường đại trà hay thị trường ngách) và có thể chọn 1 trong các LTCT sau:

- LTCT nhờ giá thấp: NH sẽ cung ứng sản phẩm dịch vụ có giá và phí thấp hơn các ĐTCT trên thị trường

- LTCT nhờ khác biệt hóa: NH sẽ cung ứng sản phẩm dịch vụ với tính năng và chất lượng vượt trội và khác biệt so với ĐTCT

- LTCT nhờ giá tốt nhất: là sự kết hợp giữa LTCT nhờ chi phí thấp và LTCT nhờ khác biệt hóa

Bước 4: Xây dựng, củng cố hoặc phát triển các LTCT

Sau khi đã chọn được LTCT, NH cần phân bổ nguồn lực để xây dựng LTCT sao cho thị trường mục tiêu nhận biết được LTCT của NH Trong nhiều trường hợp, NH không có sẵn nguồn lực và khả năng để xây dựng LTCT mà NH lựa chọn Như vậy,

NH sẽ cần chuyển đổi các nguồn lực và năng lực hiện có, thuê ngoài, đầu tư thêm để hình thành hoặc củng cố các LTCT cho mình Việc xây dựng LTCT đòi hỏi thời gian,

KH cũng khó có thể nhận diện được LTCT của NH trong một sớm một chiều Bởi vậy,

NH cần có sự đầu tư nghiêm túc, đồng bộ và lâu dài LTCT của NH phải thể hiện một cách đồng bộ trên nhiều khía cạnh khác nhau và phải được quán triệt và đồng lòng thực hiện bởi tất cả các bộ phận trong NH

Bước 5: Biến LTCT thành kết quả kinh doanh vượt trội của NH

Sau khi đã có định hướng về LTCT tổng thể, NH cần cụ thể hóa LTCT thông qua các sản phẩm dịch vụ cung ứng cho KH Nếu các LTCT này được thị trường đánh giá cao, NH sẽ thu được các kết quả vươt trội so với trung bình ngành cả về kết quả tài chính, lòng trung thành của KH, sự yêu mến thương hiệu NH và các khía cạnh khác Đồng thời NH cũng cần liên tục lặp lại quá trình nghiên cứu bên ngoài, nghiên cứu bên trong, tìm ra các LTCT mới và xây dựng/ củng cố các LTCT nhằm đảm bảo cho

sự thành công lâu dài và bền vững của NH trên thị trường

NH sẽ duy trì và phát triển được các LTCT bền vững trong các điều kiện sau:

- Nguồn hình thành LTCT: các nguồn hình thành LTCT có giá trị và khó sao chép thường mang lại lợi thế bền vững, ví dụ như LTCT được xây dựng từ các nguồn lực về

uy tín, thương hiệu của NH, mạng lưới phân phối, công nghệ hiện đại, mối quan hệ gắn bó với KH

- Số lượng LTCT: NH có nhiều LTCT sẽ có khả năng cạnh tranh tốt hơn NH chỉ dựa vào một LTCT duy nhất

- Loại LTCT: LTCT nhờ khác biệt hóa thường bền vững và có giá trị hơn LTCT nhờ giá thấp

- Khả năng đổi mới và hoàn thiện: NH cần liên tục lặp lại quá trình xây dựng LTCT sao cho ĐTCT không thể theo kịp nếu chỉ dựa vào sao chép LTCT của NH

Quy trình xây dựng LTCT có thể tóm lược qua hình 2.4

Không ngừng đổi mới sáng tạo

Hình 1.1: Quy trình xây dựng lợi thế cạnh tranh của ngân hàng

Bước 1: Phân tích bên ngoài

-Phân tích môi trường kinh doanh

-Phân tích KH -Phân tích ĐTCT

Bước 4: Xây dựng

và củng cố các LTCT bền vững

- Chuyển đổi các nguồn lực hiện có

- Đầu tư thêm, thuê ngoài nhằm xây dựng LTCT

Bươc 3: Lựa chọn LTCT NH theo đuổi

- LTCT nhờ chi phí thấp

- LTCT nhờ khác biệt hóa

- LTCT giá tốt nhất

Bước 2: Phân tích bên trong

- Tạo ra và cung cấp các giái trị tăng thêm cho KH