Xây dựng hệ thống hoạh định nguồn lực sản xuất mrp ii áp dụng cho công ty may nhà bè

+ Phần mềm “ Hoạch định nguồn lực sản xuất cho doanh nghiệp may” của khoa Quản Lý Công Nghiệp Đại học Bách Khoa Tp.HCM xây dựng gồm 13 module sau: Quản lý công nghệ, Lập sơ đồ nhánh cây,

Trang 1

Ng i h ng d n khoa h c: TS LÊ HI U H C ườ ướ ẫ ọ Ế Ọ

HÀ N I - 2008Ộ

Tai ngay!!! Ban co the xoa dong chu nay!!! 17057205231771000000

Trang 2

Thực hiện: Nguyễn Công Nam – Cao học QTKD 2006 - 2008

LỜI CÁM ƠN Trong quá trình làm Luận Văn Tốt Nghiệp, được sự hướng dẫn nhiệt tình của giáo viên hướng dẫn, các thầy cô khoa Kinh tế và Quản lý, sự hỗ trợ của công ty May Nhà Bè cùng với những ý kiến đóng góp của các bạn, tôi đã tiếp thu và học hỏi được nhiều kiến thức cũng như các kinh nghiệm quý báu trong thực tiễn Nhân đây tôi gửi lời biết ơn sâu sắc đến:

- Thầy TS Lê Hiếu Học đã tận tâm hướng dẫn và giúp đỡ tôi trong suốt quá trình học tập và thực hiện luận văn này

- Các Thầy Cô Khoa Kinh Tế và Quản Lý – Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội đã tận tình giảng dạy và giúp đỡ tôi trong quá trình học tập và rèn luyện tại trường

- Ban Giám Đốc, tập thể nhân viên Công Ty May Nhà Bè đã giúp đỡ và cung cấp các thông tin cần thiết để hoàn thành đề tài này Mặc dù với sự cố gắng của bản thân, nhưng do thời gian hạn chế, nên luận văn không thể tránh khỏi những thiếu sót Tác giả mong nhận được sự góp ý chân thành của các Thầy, Cô và các bạn đồng nghiệp nhằm bổ sung–hoàn thiện trong quá trình nghiên cứu tiếp theo

Xin chân thành cám ơn

Trang 3

LỜI CÁM ƠN

LỜI CÁM ƠN 2

DANH SÁCH CÁC CHỮ VIẾT TẮT 5

DANH SÁCH CÁC BẢNG 6

DANH SÁCH CÁC HÌNH VẼ 7

MỞ ĐẦU 8

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ LẬP KẾ HOẠCH SẢN XUẤT VÀ PHƯƠNG PHÁP MRPII 15

1.1 Lập kế hoạch sản xuất 15

1.1.1 Khái niệm: 15

1.1.2 Mục đích hoạch định sản xuất 16

1.1.3 Các mô hình hoạch định sản xuất theo lô (batch) 16

1.2 Nội dung của hoạch định sản xuất: 19

1.2.1 Khái niệm về điều độ sản xuất 19

1.2.2 Chức năng của điều độ trong công ty 20

1.3 Hệ thống hoạch định ngu n l c MRP II 21ồ ự 1.3.1 Khái niệm: 21

1.3.2 Lịch sử hình thành và phát triển MRP II 23

1.3.3 Các khối chức năng của hệ thống MRPII 24

1.4 Ứng dụng MRPII trong ngành dệt may 45

1.4.1 Những khó khăn mà ngành dệt may đang gặp phải: 45

1.4.2 Ứng dụng của hệ thống MRPI và MRPII vào ngành dệt may 47

CHƯƠNG 2 GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ XÍ NGHIỆP 2 (KHU A) CÔNG TY MAY NHÀ BÈ 49

2.1 Công ty may Nhà Bè 49

2.1.1 Giới thiệu chung về công ty 49

2.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển của xí nghiệp 50

2.1.3 Sơ đồ cơ cấu tổ chức của xí nghiệp 51

2.1.4 Vai trò của các phòng ban 52

2.2 Hoạt Động Sản Xuất Kinh Doanh Của Xí Nghiệp 54

2.2.1 Sản phẩm 54

2.2.2 Thị trường 54

Trang 4

2.2.3 Nguồn cung cấp nguyên phụ liệu 54

2.2.4 Tình hình sản xuất kinh doanh của xí nghiệp 54

2.2.5 Mục tiêu tương lai của xí nghiệp 56

2.3 Hiện Trạng Sản Xuất Tại Xí Nghiệp 57

2.3.1 Mặt bằng sản xuất của Xí nghiệp May 57

2.3.2 Bảo trì bảo dưỡng 58

2.3.3 Kiểm tra chất lượng sản phẩm 59

2.3.4 Tồn kho May 60

2.3.5 Kế hoạch sản xuất 61

2.4 Hệ thống quản lý sản xuất trong xí nghiệp hiện nay 62

2.4.1 Quy trình triển khai đơn hàng và quản lý nguyên vật liệu 63

2.4.2 Qui trình mua hàng: 69

2.5 Qui trình sản xuất: 70

2.6 Các vấn đề cần giải quyết và các yêu cầu đặt ra cho hệ thống MRP II 71

2.6.1 Các vấn đề: 71

2.6.2 Yêu cầu đặt ra cho hệ thống MRP II 73

CHƯƠNG 3 PHÂN TÍCH VÀ THIẾT KẾ HỆ THỐNG MRP II CHO CÔNG TY MAY NHÀ BÈ VIỆT NAM 74

3.1.Sơ đồ khối của hệ thống MRP II 74

3.2 Khối quản lý nhu cầu 77

3.2.1 Dự báo 77

3.2.2.Đơn hàng 79

3.3 Khối hoạch định sản xuất 80

3.4 Khối hoạch định nhu cầu nguồn lực: 81

3.5 Khối lập lịch sản xuất chính 84

3.6 Hoạch định nhu cầu vật tư 90

3.6.1.Phân tích số liệu đầu vào 90

3.6.2 Phân tích cụ thể cho từng model 91

3.6.3.Thiết lập thuật toán 93

3.6.4 Kế hoạch vật tư 95

3.7 Hoạch định nhu cầu mua sắm 95

Trang 5

3.8.Ưu điểm khi xác lập hệ thống MRP trong công tác lập kế họach

của công ty: 97

KẾT LUẬN 99

TÀI LIỆU THAM KHẢO 102

PHỤ LỤC 104

TÓM TẮT LUẬN VĂN 105

EXECUTIVE SUMMARY 106

Trang 6

DANH SÁCH CÁC CHỮ VIẾT TẮT BTP: Bán thành phẩm

BGĐ: Ban Giám Đốc

Trang 7

DANH SÁCH CÁC BẢNG

Bảng1.1 Hoạch định nhu cầu vật tư thành phần 43

Bảng 2.1: Số lượng sản phẩm và doanh thu từng tháng của hai năm 2006 – 2007 55

Bảng 2.2 Thống kê lỗi trên chuyền 59

Bảng 3.1 Dự báo cho mã hàng 54948 78

Bảng 3.2 Bảng đơn hàng cho nhóm hàng quần trên chuyền L 79

Bảng 3.3 Kế hoạch sản xuất cho nhóm L 81

Bảng 3.4 Bảng năng suất của hàng quần sort, line L 83

Bảng 3.5 Danh sách nguồn lực của nhóm hàng trên chuyền L 84

Bảng 3.6 Bảng tóm tắt để xét độ ưu tiên 86

Bảng 3.7 Bảng xét độ ưu tiên lên Line (chuyền ) cho các Model 87

Bảng 3.8 Bảng tóm tắt để lên lịch sản xuất các Model 88

Bảng 3.9 Bảng lên lịch sản xuất cho Model 54948 89

Bảng 3.10 Lịch sản xuất MPS cho chuyền L 89

Bảng 3.11 Cấu trúc sản phẩm của model 54948 91

Bảng 3.12 Trạng thái tồn kho của model 54948 92

Bảng 3.13 Bảng tính nhu cầu vật tư 94

Bảng 3.14 Bảng kế hoạch vật tư cho Nút đóng 4 phần trong tháng 11/2006 95

Bảng 3.15 Thông tin về nhà cung cấp vật tư cho model 54948 96

Bảng 3.16 Bảng kế hoạch mua sắm 97

Trang 8

DANH SÁCH CÁC HÌNH VẼ

Hình 1.1: Quy trình hoạch định sản xuất 16

Hình 1.2 Sơ đồ khối của hệ thống MRP II 23

Hình 1.3 Lịch sử hình thành và phát triển 24

Hình 1.4 Tương tác của khối quản lý nhu cầu 26

Hình 1.5 Quá trình hoạch định sản xuất 30

Hình 1.6 Đầu vào và đầu ra của hoạch định sản xuất 31

Hình 1.8 Ví dụ về cây cấu trúc sản phẩm 38

Hình 1.9 Đầu ra của hệ thống MRP 39

Hình 1.10 Mô hình thuật toán MRP 40

Hình 1.11: Đầu vào và đầu ra của CRP 44

Hình 1.12: Đầu vào và đầu ra của VRP 45

Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của xí nghiệp 51

Hình 2.2: Sản lượng sản xuất hàng tháng tại xí nghiệp 56

Hình 2.3: Doanh thu hàng tháng tại xí nghiệp 56

Hình 2.4 Mặt bằng Xí nghiệp 2 58

Hình 2.5 Quy trình cung ứng vật tư 61

Hình 2.6: Quy trình quản lý sản xuất trong xí nghiệp 63

Hình 2.7: Bảng định mức nguyên phụ liệu 65

Hình 2.8: Bảng kế họach sản xuất 66

Hình 3.1: Cấu trúc cây của mã hàng 54948 91

Trang 9

MỞ ĐẦU

A SỰ CẦN THIẾT CỦA ĐỀ TÀI:

Trong b i c nh kinh t th tr ng hi n nay, các công ty s n xu t ố ả ế ị ườ ệ ả ấtrong th tr ng toàn cầu v i s c cạnh tranh r t cao có thể tồn tại và ị ườ ớ ứ ấ ðểphát triển, c ng củ ố hoạt động sản xuất là m c tiêu quan tr ng c a các ụ ọ ủcông ty Nhà sản xuất đđang b nh h ng b i nhu c u th tr ng bi n đđ i ị ả ưở ở ầ ị ườ ế ổ

nh th i gian đặt hàng ng n h n, l ng đđ t hàng nh nh ng thường xuyên ư ờ ắ ơ ượ ặ ỏ ư

h n th m chí thay đổi này x y ra ngay khi s n xu t Vòng đời sản phẩm ơ ậ ả ả ấngày càng ngắn, khả năng dự báo nhu cầu của các sản phẩm ngày càng khó khăn hơn Tất cả các biến động này ảnh hưởng lên tất cả các bộ phận trong nhà máy Để đảm bảo quản lý hiệu quả trong sản xuất, rất nhiều phương pháp, công cụ và kỹ thuật đã được nghiên cứu và áp dụng trong sản xuất thực tiễn Các phương pháp này có các điểm mạnh yếu khác nhau và mỗi phương pháp thích hợp với các mô hình sản xuất khác nhau Phương pháp “Hoạch định nhu cầu vật tư”(Material Requirement Planning - MRP) đã đáp ứng được các yêu cầu về quản lý tồn kho, quản lý việc mua bán nguyên phụ liệu đáp ứng các nhu cầu trong sản xuất Tuy nhiên, phương pháp này không đủ cho việc quản lý xưởng sản xuất

vì nó không thể xem xét sự giới hạn về năng lực sản xuất của các phân xưởng sản xuất kh c ph c nh ng h n ch h th ng MRP, phương pháp ðể ắ ụ ữ ạ ế ệ ố

“Hoạch định nhu cầu nguồn lực sản xuất”(Manufacturing Resource Planning - MRP II) được xây dựng ây là phương pháp rất mạnh về ðquản lý sản xuất, vì tích hợp tất cả các thông tin trong sản xuất từ các

Trang 10

chiến lược kinh doanh tới các thông tin về hoạch định và kiểm soát chi tiết trong sản xuất

H th ng MRP II có những ưu điểm sau: ệ ố

+ Truy cập và xử lý nhanh chóng thông tin để quản lý và điều hành sản xuất

+ Khai thác tối đa các nguồn lực của doanh nghiệp (thiết bị, nhân lực, vật tư, tiền vốn)

+ Nâng cao năng suất, doanh thu, tỉ lệ quay vòng vốn, lợi nhuận và

uy tín của doanh nghiệp

+ Giao hàng đúng hẹn, cải thiện dịch vụ khách hàng

+ Giảm chi phí mua vật tư, thời gian chờ trong sản xuất

N n kinh tế Việt Nam, v i xu h ng h i nh p kinh t th gi i, đang đứng ề ớ ướ ộ ậ ế ế ớtrước những cơ hội lớn để thâm nhập và mở rộng thị trường xuất khẩu sang các nước trong khu vực và trên thế giới Bên cạnh đó, nền kinh tế nước ta cũng gặp phải những thách thức cạnh tranh về mặt chất lượng và giá thành sản phẩm từ các nước trong khu vực Đông Nam Á, Trung Quốc và Nam Á

Ngành may mặc nước ta là một trong những ngành xuất khẩu chủ lực của Việt Nam cũng không đứng ngoài những cơ hội và thách thức trên Một câu hỏi lớn được đặt ra đối với ngành là làm thế nào để giảm giá thành sản phẩm, giảm chi phí, tận dụng tối ưu nguồn tài nguyên, đảm bảo thời gian giao hàng đúng hạn,v v cũng như cách thức tổ chức sản xuất sao cho có thể phát huy những thế mạnh, loại bỏ hoặc hạn chế những

Trang 11

điểm còn chưa tốt Trong th i gian v a qua, m t s nghiên cứu ng d ng ờ ừ ộ ố ứ ụ

v h th ng MRP II được phát triển đã phần nào giúp các doanh nghiệp ề ệ ốnước ta cải thiện quá trình trên:

+ Phần mềm “Quản lý sản xuất ngành may – GARMENT MRP II” của công ty TNHH phần m Nam Việt (Vietsoft Co Ltd) Phần mềm ềmnày được viết bằng Access với những Module sau: Khởi tạo, Chuẩn bị sản xuất, Sơ đồ nhánh cây, Lập kế hoạch sản xuất, Kiểm soát sản xuất, Hoạch định vật tư, Quản lý kho, Tính lương, Quản lý xuất nhập khẩu, Quản lý nhân sự

+ Phần mềm “ Hoạch định nguồn lực sản xuất cho doanh nghiệp may” của khoa Quản Lý Công Nghiệp (Đại học Bách Khoa Tp.HCM) xây dựng gồm 13 module sau: Quản lý công nghệ, Lập sơ đồ nhánh cây, Chuẩn bị sản xuất, Quản lý nhân sự và chấm công bằng thẻ từ, Hoạch định nhu cầu vật tư, Quản lý vật tư tồn kho, Lập kế hoạch sản xuất, Điều độ sản xuất tổng thể, Hoạch định nhu cầu năng lực, cân đối chuyền may, Kiểm soát sản xuất, Quản lý chất lượng và Quản lý thiết

1995, chỉ 1% công ty ( 170 công ty của hơn 18000 công ty) sử dụng

Trang 12

MRP II Gần đây, một phái đoàn các nhà quản lý từ Trung Hoa đến Anh để tìm hiểu về hệ thống MRP Họ đã được giúp đỡ từ những nhà quản lý cấp cao ở Anh và được huấn luyện về hệ thống MRPII.” Qua bài báo này ta nhận thấy rằng nhu cầu về các hệ thống quản lý, hoạch định nguồn lực sản xuất MRP II là rất quan trọng đối với các doanh nghiệp, cũng như các doanh nghiệp Việt Nam

Phát huy những lợi ích và ứng dụng kể trên của hệ thống MRP II, đề tài luận văn: “ Xây dựng hệ thống hoạch định nguồn lực sản xuất MRP

II – Aùp dụng cho công ty May Nhà Bè” được hình thành

B MỤC TIÊU ĐỀ TÀI

Trên cơ sở nghiên cứu hiện trạng, các điểm mạnh và điểm yếu trong hệ thống quản lý sản xuất, lập kế hoạch của công ty may Nhà Bè hiện nay, từ đó xây dựng hệ thống MRP II được thiết lập cho công

ty may Nhà Bè nhằm đáp ứng:

+ Đáp ứng tốt nhu cầu khách hàng

+ Tối thiểu sự thay đổi trong lịch sản xuất

+ Cực tiểu chi phí tồn kho

C ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU CỦA ĐỀ TÀI

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là chỉ áp dụng khu A thuộc Tổng công ty may Nhà Bè

Phạm vi nghiên cứu của đề tài là phân tích thực trạng quá trình sản xuất các mã hàng vào thời điểm từ tháng 5 đến tháng 10 năm 2006 và

Trang 13

từ đó xây dựng, thiết kế hệ thống MRP II nhằm tối ưu quá trình sản xuất

D PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Luận văn được thực hiện dựa trên phương pháp nghiên cứu tình huống Theo đó, quá trình hoạch định sản xuất của công ty được nghiên cứu thông qua việc phân tích thực trạng lập kế hoạch hiện tại công ty đang thực hiện, sự phối hợp giữa các phòng ban, trách nhiệm của các bộ phận có liên quan Từ đó, những vấn đề của công tác hoạch định sản xuất ( nhu cầu nguyên vật liệu) được xác định và minh họa bằng các thông tin thứ cấp

Dựa trên những số liệu quá khứ, hệ thống MRP II sẽ được thiết kế theo các nội dung:

a L p k hoạch s n xu t ậ ế ả ấ

+ D báo nhu cầu: d a vào số liệu quá khứ của s n phẩm, s ự ự ả ố

li u thu th p thông qua nhu c u hàng tháng sau đó sẽ tiến hàng dự báo ệ ậ ầ

 tiến hành nhiều phương pháp sau đó chọn ra phương pháp có độ

l ch trung bình nh nh t ệ ỏ ấ

+ Ti p nhế ận đơn hàng:

+ L p k hoạch sản xuất : Việc lên kế hoạch sản xuất được ậ ếthực hiện dựa vào sản lượng dự báo và sản tổng sản lượng của các đơn đặt hàng

Kế hoạch sản xuất = Max (Sản lượng dự báo, Tổng sản lượng các đơn hàng)

Trang 14

+ Ki m tra n ng l c: Sau khi đã lên được kế hoạch sản xuất, ể ă ự

ta cần phải kiểm tra sơ bộ xem năng lực của nhà máy có thể đáp ứng được kế hoạch sản xuất hay không

E CẤU TRÚC LUẬN VĂN

Trang 15

MAY NHÀ BÈ

PH N K T LU N Ầ Ế Ậ

Trang 16

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ LẬP KẾ HOẠCH SẢN XUẤT

VÀ PHƯƠNG PHÁP MRPII 1.1 Lập kế hoạch sản xuất

1.1.1 Khái niệm:

Hoạch định sản xuất là kế hoạch quản lý sản lượng sản phẩm, lượng nhân công và đầu tư tồn kho theo thời gian có xem xét đến nhu cầu khách hàng và sự giới hạn về công suất Hoạch định này không chỉ là điều hoà những mục tiêu mâu thuẫn, tối đa dịch vụ cung cấp cho khách hàng mà còn tối thiểu mức đầu tư tồn kho, duy trì lượng công nhân ổn định, tối thiểu chi phí sản xuất và tối đa hóa lợi nhuận

Hoạch định và điều độ được ứng dụng rất nhiều trong thực tế với những tên gọi khác nhau như lên kế hoạch, dự trù công việc, sắp xếp, phân công công việc, … Tuy nhiên, với tên gọi nào thì hoạch định và điều độ cũng cho thấy được những ảnh hưởng quan trọng của nó lên công việc liên quan

Một công ty hoặc tổ chức nào càng chú trọng đến công tác hoạch định sản xuất sẽ càng mang lại hiệu quả cao trong sản xuất cho công ty hoặc tổ chức đó, tránh được sự thiếu hụt các yếu tố sản xuất, đáp ứng được nhu cầu thị trường, duy trì lượng lao động ổn định…

Trang 17

Hình 1.1: Quy trình hoạch định sản xuất

“Nguồn: Nguyễn VĂn Chung-Quản lý sản xuất”

1.1.2 Mục đích hoạch định sản xuất

Điều hoà những mục tiêu khác nhau nhằm đạt đến một kế hoạch sản xuất khả thi liên quan đến sự xem xét, cân nhắc những phương án ra quyết định là phản hồi và chủ động Việc kết hợp các mục tiêu giữa các phòng ban rất quan trọng vì phương án chủ động điều chỉnh những mô hình nhu cầu và chọn lựa phản hồi tác động trở lại với chúng

1.1.3 Các mô hình hoạch định sản xuất theo lô (batch)

a Mô hình hoạch định sản xuất theo lô ( batch)

Kết hợp giữa

chiến lược và

chính sách

Những điều kiện về kinh tế, cạnh tranh và chính sách

Tổng hợp nhu cầu dự báo

Kế hoạch kinh doanh

Hoạch định sản xuất

Điều độ chính

Thiết lập chiến lược sản xuất và năng lực Thiết lập năng lực sản xuất

Thiết lập điều độ cho các sản phẩm riêng biệt

Trang 18

Sản xuất theo lô là thực hiện nhiều công việc cùng một lúc theo cùng một nhóm ( hay lô) trong hệ thống sản xuất Sản phẩm được thực hiện theo đơn đặt hàng, sản lượng thấp và nhu cầu thường thay đổi Để có thể sản xuất nhi u loại chi tiết khác nhau, thiết bị thường dùng có ềkhuynh hướng đa năng và cần công nhân có tay nghề cao

Sản xuất theo lô có:

+ Ưu điểm: tính linh hoạt trong vi c ki m tra ch t l ng ệ ể ấ ượ

s n ph m, tính quản lý đầu ra ch t chẽ ả ẩ ặ

+ Nhược điểm: giá thành cao, việc điều độ sản xuất gặp khó khăn thay đổi trong yêu c u về năng lực sản xuất và sản xuất ở ầtốc độ chậm Một sự thay đổi trong năng suất của một hệ thống sẽ dẫn đến những ảnh hưởng kết hợp của tất cả các nhân tố đóng góp vào mức độ hoàn thành công việc của hệ thống

b Sản xuất hàng loạt:

Sản xuất hàng loạt tập trung ở các chủng lọai sản phẩm có số lượng lớn, sản phẩm đồng nhất và được cung cấp cho thị trường với số lượng lớn, nhu cầu về sản phẩm bình ồn ( Ví d : vì tính ổn định sản phẩm và lượng ụsản xuất, hệ thống sản xuất có thể bố trí các thiết bị chuyên dùng để sản xuất một sản phẩm nhất định Do đó, với loại hình này cần đầu tư về tài chính cao, thiết bị đặc biệt và tay nghề công nhân ổn định ở mức vừa phải

Trang 19

Sản phẩm đư sản xuất hàng lọat bao gồm: xe hơi ( s n xu t ợc ả ấ các b ph n ộ ậ

xe h i : bánh xe, kính…), ti vi, máy tính, quần áo và hầu hết các sản phẩm ơtiêu dùng

Sản xuất hàng lo có: ạt

+ Ưu điểm: tính hiệu quả ( thời gian nhàn rỗi ít), giá đơn vị sản phẩm thấp, dễ sản xu t và kiểm soát ấ

+ Nhược điểm: giá đầu tư thiết bị cao, hiệu suất sử dụng nhân lực thấp, khó khăn trong việc thích ứng với sự thay đổi nhu cầu của khách hàng, của công nghệ và của việc thiết kế sản phẩm

c Sản xuất liên tục:

Sản xuất liên tục được sử dụng cho các loại sản phẩm dân dụng có lượng rất lớn và rất đồng nhất ( áp d ng trong công ngh l c d u, s n xu t b t ụ ệ ọ ầ ả ấ ộ

gi t, g ch xây dựng …) Hệ thống sản xuất có tính tự động cao, vai trò của ặ ạcông nhân chỉ là kiểm soát thiết bị, hệ thống này thường hoạt động 24 giờ trong một ngày Sản phẩm của loại hình này cũng là liên tục – nghĩa là các đơn vị sản phẩm đều được đo lường hơn là đếm

Sản xuất liên tục có:

+ Ưu điểm: hiệu quả cao, dễ kiểm soát và đạt một năng suất rất cao

+ Nhược điểm: đầu tư rất cao cho nhà máy và thiết bị, chỉ một số sự thay đổi trong trong sản phẩm,không có khả năng thích ứng với sự thay

Trang 20

đổi sản lượng, phí tổn rất cao trong việc khắc phục sự cố trong sản xuất, khó khăn để giữ sự thích nghi với sự thay đổi công nghệ

1.2 Nội dung của hoạch định sản xuất:

1.2.1 Khái niệm về điều độ sản xuất

Điều độ là một thuật ngữ chuyên môn diễn tả quá trình bố trí, sắp xếp nhân lực và thiết bị máy móc theo một trình tự nhất định để đảm bảo vận hành sản xuất và dịch vụ theo một nhiệm vụ nhất định

Điều độ là một quá trình ra quyết định có vai trò quan trọng hầu hết các ngành công nghiệp sản xuất và dịch vụ Nó được sử dụng trong mua bán và sản xuất, trong vận chuyển và phân phối hàng hoá, trong xử lý thông tin và truyền thông

Nguồn tài nguyên có thể là các máy móc trong phân xưởng, các đường băng trong sân bay, các công nhân ở công trường xây dựng hay các đơn vị xử lý trong môi trường tính toán, …

Các công việc có thể là những vận hành trong công xưởng, các lần cất cánh hay đáp xuống tại một sân bay, các giai đoạn trong một dự án xây dựng hay các chương trình máy tính được thi hành Mỗi nhiệm vụ có thể có một mức độ ưu tiên, một thời gian có thể bắt đầu và một ngày tới hạn riêng biệt Các mục tiêu trong điều độ sản xuất có thể có nhiều dạng khác nhau, thí dụ như cực tiểu thời gian hoàn thành các công việc hay cực tiểu các công việc trễ hạn

Trang 21

1.2.2 Chức năng của điều độ trong công ty

Chức năng của điều độ trong một hệ thống sản xuất hay một tổ chức dịch vụ phải tương tác với các chức năng khác Những tương tác này phụ thuộc vào hệ thống và có thể khác biệt giữa hệ thống này với hệ thống khác

Trước tiên, chúng ta mô tả một môi trường sản xuất tổng quát và quan tâm đến vai trò điều độ của nó trong môi trường sản xuất

Các đơn đặt hàng được bắt đầu đem đi sản xuất phải được chuyển thành các công việc với các ngày tới hạn thích hợp Các công việc này thường được xử lý bằng máy móc trong một trung tâm làm việc theo một trình tự cho trước Quá trình xử lý các công việc thỉnh thoảng có thể bị trễ hạn nếu một máy nào đó bị bận và sự chiếm ưu tiên có thể xuất hiện khi một công việc có mức ưu tiên cao hơn đến các máy và phải được xử lý ngay lập tức Các sự kiện không mong muốn trong khu sản xuất như: các máy móc hư hỏng hay thời gian sản xuất dài hơn thời gian mong muốn cũng phải được tính đđ n, vì nó có thể có tác động quan trọng đến sự điều ếđộ

Phân xưởng không phải là phần duy nhất của tổ chức tác động đến kế hoạch sản xuất Kế hoạch sản xuất còn bị ảnh hưởng bởi quá trình hoạch định sản xuất, hoạch định dài hạn và ngắn hạn cho toàn bộ tổ chức Quá trình này nhắm vào tối ưu hóa hỗn hợp toàn bộ các sản phẩm của công ty và phân bổ các nguồn lực dài hạn dựa trên mức tồn kho, dự báo

Trang 22

nhu cầu, nhu cầu các nguồn lực Các quyết định đưa ra ở mức hoạch định cao hơn có thể tác động trực tiếp đến quá trình điều độ

Trong sản xuất các chức năng điều độ phải quan hệ với các thủ tục

ra quyết định khác được sử dụng trong nhà máy Một hệ thống phổ biến và được sử dụng rộng rãi là hệ thống hoạch định nhu cầu vật tư MRP Sau khi kế hoạch được thiết lập, tất cả nguyên liệu thô và các nguồn lực phải có sẵn tại các thời điểm xác định Ngày sẵn sàng của các công việc phải được xác định bởi hoạch định sản xuất và hệ thống điều độ và hệ thống MRP

Hệ thống MRP thông thường khá tỉ mỉ, mỗi công việc có một danh sách vật tư (BOM), liệt kê các vật tư cần cho sản xuất Hệ thống MRP theo dõi tồn kho của các vật tư, hơn nữa hệ thống MRP xác định thời điểm mua của mỗi nguyên liệu Để làm được điều đó, MRP sử dụng kỹ thuật như lot sizing and lot scheduling, kỹ thuật này tương tự như kỹ thuật sử dụng trong hệ thống điều độ

1.3 Hệ thống hoạch định ngu n l c MRP II ồ ự

1.3.1 Khái niệm:

Hoạch định nguồn lực sản xuất MRP II là một hệ thống thông tin sản xuất mang tính hình thức và rõ ràng, nhằm hoạch định hiệu quả mọi nguồn lực để đạt mục tiêu chung cho tổ chức sản xuất, kết hợp với các yếu tố thị trường chiến lược, kinh doanh, tài chính và các hoạt động sản xuất khác

Trang 23

Hệ thống bao gồm những khối chức năng kết nối với nhau như sau:

• Hoạch định chiến lược và kinh doanh BP

• Quản lý nhu cầu DM

• Hoạch định sản xuất PP

• Lịch sản xuất MPS

• Hoạch định nhu cầu vật tư MRP

• Hoạch định nhu cầu năng lực CRP và hoạch định mua sắm VRP

Trang 24

Lên lịch sản xuất MPS

Hoạch định nhu cầu vật tư

Hoạch định thô năng lực RCCP

Hoạch định nguồn lực RRP

Hoạch định kinh doanh

BP

Hình 1.2 Sơ đồ khối của hệ thống MRP II

“Nguồn: Nguyễn Như Phong- Quản lý vật tư tồn kho” 1.3.2 Lịch sử hình thành và phát triển MRP II

Những năm 1960: hệ thống MRP ra đời và được dẫn đầu bởi một nhóm những nhà phát triển trong công ty IBM

Trang 25

Những năm 1970, nhiều mô hình về lợi nhuận trong kinh doanh như tính toán chi phí và hoạch định nhu cầu năng lực được thêm vào Do đó cần tích hợp một hệ thống mới gọi là MRP II

Những năm 1990, với hệ thống thông tin càng phát triển đã dẫn tới phát triển một hệ thống mới là ERP (Enterprise Resource Planning) ERP là hệ thống tích hợp thêm về chất lượng, nhân sự, công nghệ thông tin (IT) và hệ thống trả lương được vào thêm trong cơ cấu MRP

EOQ SafetyStock BOMP OrdersWork

MRP

MRP II

ERP ERM

Nhiều hàm kinh doanh hơn

Những cải tiến về kỹ thuật

Những giải pháp tổng kinh doanh

Hình 1.3 Lịch sử hình thành và phát triển

“Nguồn: Nguyễn Như Phong- Quản lý vật tư tồn kho” 1.3.3 Các khối chức năng của hệ thống MRPII

1 Quản lý nhu cầu Quản lý nhu cầu là chức năng để nhận biết tất cả nhu cầu của hàng hóa và dịch vụ để hỗ trợ việc kinh doanh

Trang 26

Hệ thống quản lý nhu cầu bao gồm những hoạt động như dự báo, tiếp nhận đơn hàng, hệ thống phân phối DRP

Mục tiêu của việc quản lý nhu cầu là:

1 Để triển khai hầu hết kế hoạch chấp nhận của nhu cầu tương lai

2 Để cập nhật kế hoạch cho nhu cầu tương lai khi thay đổi này được chấp nhận

3 Để tránh những thay đổi không quan trọng để PP và MPS được quản lý thích hợp

4 Để xác định những ý nghĩa khác nhau trên thương trường Chức năng quản lý nhu cầu bao gồm những lĩnh vực sau:

1 Quảng cáo, quảng bá, giá cả, thêm bớt sản phẩm

2 Dự báo kinh doanh mong đợi

3 Đáp ứng đơn hàng liên quan đến những hoạt động sau:

• Nhận và trả lời những nhu cầu khách hàng

• Tác động qua lại của điều độ gốc trên sản phẩm có s ẵn

4 Ngày giao đơn hàng

5 Ghi vào đơn hàng mới

6 Hoạch định nhu cầu phân phối (DRP)

7 Những hoạt động liên hệ khách hàng khác

 Dự báo

Trang 27

Trước khi thiết lập một kế hoạch sản xuất, một nhà máy hay bất kỳ một công ty nào cũng cần có một dự đoán trước về nhu cầu của thị trường Công việc này được gọi là dự báo

Dự báo là khả năng nhận thức được sự vận động của các đối tượng nghiên cứu trong tương lai dựa trên sự phân tích chuỗi thông tin trong quá khứ và hiện tại

Hình 1.4 Tương tác của khối quản lý nhu cầu

“Nguồn: Nguyễn Như Phong-Quản lý vật tư tồn kho” Các phương pháp dự báo thường dùng:

 Nhu cầu chu kỳ trước (Last period demand)

Ft : nhu cầu dự báo chu kỳ t

D t −1: Nhu cầu thực tế của chu kỳ trước

 Trung bình số học (Arithmetic Average)

Trang 28

Công thức tính

n

D n

D D

D

F

n i

i n

t

∑

=

= + + +

Di : Nhu cầu thực tế của chu kỳ i

n: số chu kỳ

 Di chuyển trung bình (Moving Average)

Công thức tính

n

D n

D D

D

F

n i i t n

t t

Dt-i : Nhu cầu thực tế của chu kỳ t-i

n: số chu kỳ sử dụng cho dịch chuyển trung bình

 Dịch chuyển trung bình có trọng số (Weighted Moving Average) Công thức tính

n

D w n

D w D

w D w

F

n i

i t i t n

t n t t

t t t t

wt-i là trọng số cho từng chu kỳ

 Phân tính hồi quy

Công thức tính

α: là hệ số giao điểm (intersection) của đường hồi quy với trục thẳng đứng khi t = 0

Trang 29

β: là hệ số góc (scope) của đường hồi quy, cặp thông số được xác định từ công thức sau :

n i i n

i i n

i i i

t t

n

D t

D t n

1

2 1 2

1 1 1

) (

) )(

(

β

n

t D

n i i n

α

(1.6) Khi cần lập kế hoạch lâu dài ta có thể sử dụng phương pháp hồi quy, dùng để tính cho nhiều chu kỳ

2 Hoạch định sản xuất PP Cách tốt nhất để xác định làm cái gì, bao nhiêu và khi nào thì bằng cách sử dụng một quá trình mà trong đó tất cả các phòng ban đạt được sự cân đối để quyết định nhu cầu thị trường tương lai và xác định xem nhà máy có thể đạt nhu cầu này không Quá trình này được gọi là kế hoạch sản xuất PP

Kế hoạch sản xuất sẽ xác định tốc độ sản xuất của mỗi nhóm sản phẩm dựa vào dự báo và tính toán tồn kho Kế hoạch sản xuất phải nhất quán với kế hoạch chiến lược

Mục tiêu của việc hoạch định sản xuất PP là:

1 Triển khai cho mỗi họ sản phẩm sản xuất:

 Kế hoạch bán

 Mức sản xuất

2 Đ m b o chắc rằng những kế hoạch thì khả thi mà chắc rằng ả ảtất cả nguồn lực (năng suất, vật tư…) thì đáp ứng được nhu cầu khách hàng

Trang 30

3 Hợp nhất sản xuất với những hoạt động khác của kế hoạch kinh doanh

4 Tập trung vào những mục tiêu sản xuất chung

5 Xác định mục tiêu quản lý cho mức sản xuất, tồn kho hay đơn hàng tồn đọng, quản lý lực lượng lao động hay quản lý nguồn lực

Quá trình hoạch định sản xuất PP có những hoạt động sau:

+ Những dự báo doanh thu được xem xét và diều chỉnh (thường dựa vào những báo cáo doanh thu trong quá khứ)

+ Tồn kho hiện tại và đơn hàng ùn đống được dẫn chứng bằng tài liệu

+ Luận chứng năng lực được dẫn chứng bằng tài liệu

+ Tốc độ sản xuất được điều chỉnh trong phạm vi ràng buộc về vật tư và năng lực hiện tại

+ Dự toán tồn kho và đơn hàng ùn đống được tính toán và so sánh với mục tiêu

+ Những kế hoạch ngẫu nhiên được phát triển dựa trên những biến đổi hợp lý về kế hoạch doanh thu và sản xuất

+ Những phương án được trình bày với quản lý cấp cao cho quyết định, cân nhắc và chấp thuận

Trang 31

Hình 1.5 Quá trình hoạch định sản xuất

“Nguồn:Nguyễn Như Phong -Quản lý vật tư tồn kho”

Đầu vào, đầu ra của việc hoạch định sản xuất PP là:

Trang 32

Hình 1.6 Đầu vào và đầu ra của hoạch định sản xuất

“Nguồn: Nguyễn Văn Chung- Quản lý sản xuất “ Những yếu tố ảnh hưởng đến hoạch định sản xuất PP là:

a.Nhận thức của người quản lý: PP phản ánh trực giác của người quản lý cấp cao liên quan đến đường lối kinh doanh

b.Những điều kiện thị trường: PP bị tác động bởi nguyên cứu thị trường, cái đưa ra những nhu cầu khách hàng, sự cạnh tranh… c.Những hoạt động về lập kế hoạch cho tài chính và ngân sách của công ty: Quy trình PP cung cấp phương tiện kinh doanh để chuyển những hoạt động sản xuất thành những thuật ngữ tiền tệ để hoạt động tài chính có thể hiểu được

3.Hoạch định nhu cầu nguồn lực RRP Hoạch định nhu cầu nguồn lực RRP là một quá trình thiết lập, đo lường và điều chỉnh những giới hạn hay mức năng lực trong dài hạn Thông thường kế hoạch nguồn lực dựa vào kế hoạch sản xuất nhưng có thể nó được xem xét ở mức độ cao hơn (như hoạch định kinh doanh) vượt

Trang 33

quá thời gian của hoạch định sản xuất Nó chỉ ra nguồn lực cần thiết trong thời gian dài

Hoạch định nguồn lực là những quyết định về kế hoạch năng lực ở mức độ tổng hợp nhất và dài nhất RRP sẽ biến đổi dữ liệu hằng tháng, hằng quí, thậm chí hằng năm từ kế hoạch sản xuất thành nhu cầu năng lực tổng hợp như giờ lao động, mặt bằng phân xưởng, giờ máy và tương tự như vậy

Quá trình hoạch định nhu cầu nguồn lực nhằm:

1 Xác định nguồn lực nào là quan trọng

2 Bốn bước trong quá trình hoạch định nguồn lực như sau:

• Thu thập số liệu kế hoạch sản xuất

• Xác định cấu trúc sản phẩm

• Xác định danh mục nguồn lực

• Tính toán tổng nhu cầu nguồn lực

3 Nhu cầu nguồn lực hằng tháng được xem xét nguồn lực sẵn có, và xác định sự thiếu hụt

4 Hoạch định nguồn lực đánh giá khả thi cho kế hoạch sản xuất hay sự thiếu hụt nổi bật, sau đó xác định và cung cấp nguồn lực cần thiết

Lịch sản xuất (MPS) được định nghĩa như là một bảng điều độ xây dựng trước cho việc sản xuất thành phẩm với số lượng cho một chuỗi kế

Trang 34

hoạch MPS phân nhỏ kế hoạch sản xuất để trình bày số lượng thành phẩm sản xuất trong mỗi khoảng thời gian nhất định

Kế hoạch sản xuất xác định tốc độ sản xuất cho một nhóm sản phẩm, còn MPS điều độ số lượng thành phẩm trong khoảng thời gian xác định Muốn sản xuất được phải có MPS Nó bao gồm:

1 Thành phẩm hay những cụm lắp ráp chính được sản xuất

2 Số lượng mỗi sản phẩm được sản xuất

3 Khi nào thì sẵn sàng cho vận chuyển

Mục tiêu của lịch sản xuất chính MPS là:

a.Xác định số liệu MPS chi tiết hơn kế hoạch Điều hoà giữa mong muốn khách hàng với nhà máy, vật tư và khả năng mua sắm

b.Xác định ngày phân phối, giao hàng và đánh giá những ảnh hưởng cho sự thay đổi điều độ

c.Phối hợp kế hoạch và hành động của tổ chức và đo lường thực hiện

d Cung cấp cho nhà quản lý sự ủy quyền và kiểm tra tất cả nguồn lực cần thiết để đưa ra kế hoạch tổng hợp

e Điều độ sản xuất đơn hàng và mua hàng cho thành phẩm MPS

5 Hoạch định s l c năng lực RCCP ơ ượĐể cho kế hoạch sản xuất được xây dựng từ quá trình PP có thể thực hiện được hay không, người ta sử dụng một dạng ngắn của hoạch

Trang 35

định năng lực gọi là kế hoạch năng lực thô RCCP Nó cung cấp việc kiểm tra hợp lý về năng suất theo yêu cầu để thực hiện kế hoạch sản xuất hay MPS ở mức độ trung bình Hoạch định s l c năng lực RCCP là một quá ơ ượtrình biến đổi lịch sản xuất chính MPS thành nhu cầu cho nguồn lực quan trọng, thường bao gồm nhân lực, máy móc, không gian nhà kho, khả năng cung cấp và trong vài trường hợp có thể là tiền

6 Hoạch định nhu cầu vật tư MRP

Hệ thống MRP được thiết kế nhằm để trả lời các câu hỏi sau

Doanh nghiệp cần những loại nguyên liệu, chi tiết, bộ phận gì? Cần bao nhiêu?

Khi nào cần và trong khoảng thời gian nào?

Khi nào cần phát đơn hàng bổ sung hoặc lệnh sản xuất?

Khi nào nhận được hàng?

Kết quả thu được là hệ thống kế hoạch chi tiết về các loại nguyên vật liệu, chi tiết, bộ phận với thời gian biểu cụ thể nhằm cung ứng đúng thời điểm cần thiết Hệ thống kế hoạch này thường xuyên được cập nhật

Trang 36

những dữ liệu cần thiết cho thích hợp với tình tình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp và sự biến động của môi trường bên ngoài

 Mục tiêu của MRP:

 Giảm thiểu lượng dự trữ nguyên vật liệu

 Giảm thời gian sản xuất và thời gian cung ứng MRP xác định mức dự trữ hợp lý đúng thời điểm, giảm thời gian chờ đợi và những trở ngại cho sản xuất

 Tạo sự thoả mãn và niềm tin tưởng cho khách hàng

 Tạo điều kiện cho các bộ phận phối hợp chặt chẽ, thống nhất với nhau, phát huy tổng hợp khả năng sản xuất của doanh nghiệp

 Tăng hiệu quả của hoạt động sản xuất kinh doanh

 MRP thích hợp ứng dụng trong các điều kiện sản xuất:

 Sản xuất hàng loạt

 Nhu cầu cố định

 Số sản phẩm ít

 Nhiều mức độ phân cấp nguyên vật liệu

 Cỡ lô hàng lớn

 MRP lại hạn chế trong những môi trường sản xuất:

 Sản xuất theo quy trình khép kín:

+ Nhiều chủng loại sản phẩm riêng biệt

+ Khối lượng sản xuất nhỏ

+ Ít mức độ phân cấp nguyên vật liệu

Trang 37

 Môi trường sản xuất JIT( Just in time)

+ Loạt sản phẩm nhỏ

+ Nhu cầu sản phẩm thúc đẩy các thành phần sản xuất và nguyên vật liệu thông qua hệ thống

 Giải quyết bài toán hoạch định nhu cầu vật tư cần xác định:

a Đầu vào của hệ thống:

Đầu vào của hệ thống gồm 3 yếu tố chính:

 Lịch sản xuất chính (MPS)

 Bảng ghi trạng thái tồn kho

 Bảng ghi cấu trúc sản phẩm

Hình 1.7 Đầu vào của hệ thống MRP

“Nguồn: Nguyễn Như Phong- Quản lý vật tư tồn kho” Lịch sản xuất chính:

 Nhận thông tin từ dự báo và các đơn hàng

 Chỉ ra sản phẩm cần sản xuất, khi nào cần và số lượng bao nhiêu

Trang 38

 Trong hệ thống MRP thì kế hoạch sản xuất ngắn hạn rất quan trọng

Bảng ghi nhận trạng thái tồn kho:

 Ghi nhận lượng tồn kho sẵn có, lượng hàng đã đặt, lượng tồn kho an toàn

 Cỡ lô hàng và thời gian chờ

 Thông tin ghi nhận của ISR phải có tính chính xác cao

 Bảng cấu trúc sản phẩm:

 Hóa đơn vật tư ( BOM) liệt kê tất cả các chi tiết thành phần, vật tư để tạo thành sản phẩm cuối cùng Mỗi loại sản phẩm sẽ có 1 BOM khác nhau

 Hình thức cơ bản của BOM là cây cấu trúc sản phẩm

 Trong hóa đơn vật tư, hệ thống cấp bậc được liệt kê chỉ ra số lượng của từng bộ phận cần thiết để hoàn thành một đơn vị sản phẩm ở cấp cao hơn Bảng cấu trúc cây sản phẩm thường có dạng sau:

Trang 39

Hình 1.8 Ví dụ về cây cấu trúc sản phẩm Cây cấu trúc trên có 3 mức:

 Sản phẩm A là sản phẩm cuối có mức cao nhất là mức 0

 Để tạo được một sản phẩm A cần1 bán phẩm B và 2 bán phẩm C Bán phẩm B và C được xếp ở mức 1

 Để tạo được 1 bán phẩm C cần 1 linh kiện D và 2 linh kiện E D và E được xếp ở mức 2 là mức thấp nhất

b Đầu ra của hệ thống MRP:

MRP xác định được:

 Loại vật tư

 Số lượng vật tư cần

 Thời gian cung cấp

 Hoạch định được các đơn hàng mua(PO) hay đơn việc(WO) và các thông báo tái điều độ (RN)

 Tạo nhu cầu vật tư ở mức thấp hơn

 Tạo yêu cầu về công suất

Trang 40

MRP

Tạo đơn hàng

Hình 1.9 Đầu ra của hệ thống MRP

“Nguồn: Nguyễn Như Phong – Quản lý vật tư tồn kho”

c Hoạch định nhu cầu vật tư thành phần:

Mô hình thuật toán MRP

Các qui ước:

Q: Cỡ lô hàng ( Lot sizes) G: Tổng nhu cầu ( Gross Requirement) S: Lượng hàng đã đặt ( Schedule on hand) H: Lượng tồn kho cuối kỳ ( Projected on hand) N: Nhu cầu ròng ( Net Requirement)

P: Đơn hàng hoạch định ( Planned Order Receipts) R: Đơn hàng phát hoạch định ( Planned Order Releases) L: Thời gian chờ ( Lead Time)

t : Thời đoạn MRP

Tiêu đề	Xây Dựng Hệ Thống Hoạch Định Nguồn Lực Sản Xuất MRP II – Áp Dụng Cho Công Ty May Nhà Bè
Tác giả	Nguyễn Công Nam
Người hướng dẫn	TS. Lê Hiếu Học
Trường học	Trường Đại Học Bách Khoa Hà Nội
Chuyên ngành	Quản Trị Kinh Doanh
Thể loại	luận văn thạc sĩ
Năm xuất bản	2008
Thành phố	Hà Nội

Định dạng
Số trang	107
Dung lượng	1,69 MB