6 bước để không ngừng cải tiến doanh nghiệp: Phần 1

Tài liệu Kaizen: Nền tảng cốt lõi tạo nên giá trị Toyota phần 1 trình bày các nội dung chính sau: Nguồn gốc của Kaizen tại Toyota; Sự xuất hiện của Kaizen tại Toyota; Khám phá tiềm năng cải thiện; Phân tích những phương pháp hiện hành;... Mời các bạn cùng tham khảo để nắm nội dung chi tiết. Đề tài Hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại Công ty TNHH Mộc Khải Tuyên được nghiên cứu nhằm giúp công ty TNHH Mộc Khải Tuyên làm rõ được thực trạng công tác quản trị nhân sự trong công ty như thế nào từ đó đề ra các giải pháp giúp công ty hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tốt hơn trong thời gian tới.

Trang 2

KAIZEN Nền tảng cốt lõi tạo nên gid tri Toyota

Trang 3

Six Steps to Improvement, Ist Edition

‘Authorised translation from the English language edition published by Productivity Press, a member of the Taylor & Francis Group LLC

KAIZEN

‘ sách này được sao chép hoc chuyến sang “4 tien nao, du fa điện tử, ín Gn, ghi Gm sưŠfÌ,g Jyp thông tin nào nếu không có sự ®.Ÿ — NHH Võn hóa và Truyền thong ~ hens chat liệu giấy cqo cốp

https://tieulun.hopto.org

nhatbook.com

tờ

Trang 5

Mục lục

Lời tựa 9

ChươngT Giới thiệu 13

Chương2 Nguồn gốc của Kaizen tại Toyota 19

2.1 Lịch sử phương pháp Kaizen tại Toyota 20

2.2 Các châm ngôn của Toyoda 22

2,3 Giới thiệu các phương pháp đào tạo nghề nghiệp 25

trong ngành

2.4 Giới thiệu “Khóa học P" 29

2.5 Sự phat triển của khóa đào tạo KaÍzenởTovota 35

2,6 Bộ phận tư vấn quản lý hoạt động vã các sự kiện: 40 ]shuken tại các nhà cung ứng sơ cấp

2.7 Tóm tắt — 46

Chương3 Sự xuất hiện của Kaizen tai Toyota 49

3.1 Tầm quan trong cila Kaizen 50

3.2 Những khái niệm mấu chất _ 51

3.3 Kiểu mẫu cơ bản của Kaizen 69

Trang 6

Chương 4 Chương 5 Chương 6 Chương 7 Bước 1: Khám phá tiềm năng cải thiện 4.1 Giới thiệu 4.2 Kaizen và giải quyết vấn đề 4.3 Thái độ Kaizen 4.4 Kỹ năng phân tích cho Kaizen 4.5 Ý thức được cơ hội

4.6 Những phương pháp cơ bản để phát hiện lãng phí

và tìm ra cơ hội cải thiện

Trang 7

8.1 Giới thiệu _ 8.2 Các khái niệm chính - 230 8.3 Tóm tất 236 8.4 Bài tập về nhà Sử Chuong9 Bước 6:Đánh giá 239 9.1 Giới thiệu 240 9.2 Các khái niệm chính 240 9.3 Tóm tắt 250 9.4 Bài tập về nhà 251 Chương 10 Tổng kết 253 10.1 Giới thiệu 254

10.2 Bước 1: Khám phá tiểm năng cảithiện 255 19.3 Bước 2: Phân tích các phương pháphiệnhành 256

10.4 Bước 3: Tạo ra các ý tưởng mới mễ 257

10.5 Bước 4: Phát triển kế hoạch 258 10.6 Bước 5: Thực hiện kế hoạch — 288

10.7 Bước 6; Đánh giá phương pháp mới 260

Phụ lục 1: Mười yếu tố cẩn khám phá để cải thiện 263

quy trình

Phụ lục Z: _ Các biểu mẫu và hướng dẫn 283

2.1 Bảng phần tích công việc 283

A2.2 Biểu mẫu phân : 285

Ä2.3 Biểu mẫu nghiên cứu thời gian 288 A2.4 Đồ thị chuẩn hóa công việc _ £ 291

Về tác giả 297

Trang 8

Lời tựa

au gần 20 năm làm việc ở General Motors ở nhiều vị trí sản xuất, trong những năm cuối thập kỷ 1980, tôi có cơ hội gia nhập Toyota Motor Manufacturing ở vị trí Tổng quản lý Bộ phận Power Tra¡n tại Mỹ Chính những năm làm việc tại Toyota đã cho tôi cơ hội hợp tác thân thiết với Art Smalley và sau do 1a Isao Kato

Trong những năm tôi làm ở Toyota, Isao Kato

là trưởng quản lý đào tạo về nhiều chủ đề của Tập

đoàn Toyota Motor trên toàn cầu Chính ông đã đóng góp lớn vào mảng đào tạo và phát triển cho doanh

nghiệp chúng tôi tại Bắc Mỹ Isao Kato là người dạy

tôi và hàng trăm thành viên trong nhóm khác khái niệm chuẩn hóa công việc, hướng dẫn công việc,

Kaizen, và những chủ đề khác nữa Đa phần những

nhà đào tạo Toyota trong nhiều thập kỷ trước đều từng nhận được sự chỉ đẫn của Isao Kato, và nói rộng ra, sức ảnh hưởng tồn cầu của ơng vô cùng

Trang 9

đáng kể Sau khi nghỉ làm & Toyota, Isao Kato hỗ

trợ Art Smalley và tôi bằng cách tổ chức những buổi đào tạo bắt buộc về những chủ đề tương tự tại Tập

đồn Donnelly, nơi chúng tơi dẫn đắt một cuộc cải

cách tinh gọn Những khóa đào tạo này là tác nhân

chủ chốt cho thành công của chúng tôi trong việc

phát triển kỹ năng lãnh đạo và áp dụng hệ thống sản

xuất Donnelly

Cuốn sách này cho chúng ta cơ hội có một không hai để học hỏi kinh nghiệm 40 năm của Isao

Kato trong việc hướng dẫn các nhân viên của Toyota

phát triển năng lực Art Smalley cũng có nhiều năm làm việc trực tiếp cho Toyota tại Nhật, với tư cách

là nhà cung ứng cho Toyota tại Mỹ và là một cố vấn

của Toyota, một sự kết hợp kinh nghiệm độc đáo Tổng hòa kinh nghiệm của hai người giúp thể hiện

nhiều mặt của Kaizen theo phương thức mới Thông

thường, chúng ta tiếp nhận thông tin từ những người chỉ mới đọc sách, đi nghe giảng, đi tham quan

nhà máy, hoặc chỉ nói những gì họ nghĩ rằng đã diễn

ra thôi Còn cuốn sách này được đúc kết từ hai trong số những người giỏi nhất của Toyota,

Cuốn sách không chỉ hướng dẫn cách đùng Kaizen như một “sự kiện” kéo đài một tuần hay hoạt động

“ngắn ngày” Tôi còn học được:từ những người như

Trang 10

KAIZEN - NỀN TẢNG CỐT LỖI TẠO NÊN GIÁ TRỊ TOYOTA Isao Kato và Art Smalley trong những năm tại Toyota

rằng phần lớn thành công của công ty là nhờ nhân sự

cam kết.100% với Kaizen mỗi ngày Khác biệt là rất lớn khi so sánh họ với những công ty sản xuất theo phong cách phương Tây truyền thống Những thành viên Toyota làm việc với công cụ cải tiến, các cơ hội tham gia, và một quy:trình chặt chế liên tục tạo ra những kết quả xuất sắc ngoài mong đợi

Động lực dẫn tới thành công của Toyota nhiều thập kỷ nay là nhờ mỗi thành viên được thử thách phải nhận-ra: sự lãng: phí mỗi: ngày, tham gia một nhóm để không ngừng tổ chức những sự kiện Kaizen rnini, cập nhật những chuẩn mực dựa trên Kaizen, và dùng phương pháp được cải thiện để tiếp tục tiến lên

Cuốn sách này trình bày sáu bước cơ bản cần thiết để

áp dụng các hoạt động Kaizen thực tiễn vào tổ chức của bạn Một khi được thấu hiểu, những bước này có thể được tiến hành và áp dụng cho tồn thể cơng ty, toàn đội nhóm tap trung vao Kaizen

Tôi khuyên rằng, trước hết, phần đông các công ty nên dùng những kỹ thuật trong cuốn sách này để

đạy và áp dụng cho ban lãnh đạo và những thành viên cấp cao Kỹ sư và nhà quản lý cũng học được Tuy nhiên, triết lý đào tạo ở Toyota là đào tạo hai cấp lãnh đạo chủ chốt với kỳ vọng rằng các lãnh đạo

Trang 11

đội nhóm và người giám sát sẽ ngay” lập tức truyền đạt và áp dụng phương pháp Kaizen cho các đội của họ Bước then chốt ở đây là đào tạo và kỳ vọng các lãnh đạo trở thành người huấn luyện và giáo viên

hướng dẫn đội ngũ của họ đến thành công, thông

qua việc áp dụng sáu bước Kalzen Quá trình này, một khi được áp dụng, sẽ giúp họ hiểu biết và nhận

ra các lăng phí, cũng như loại bỏ lãng phí ở mọi cấp

độ trong công ty, khi các lãnh đạo được chuyển đi và thăng chức,

Cuốn sách này trình bày một mô hình để hiểu

Kaizen bên trong Toyota và những kỹ năng cần có để phân tích những quy trình cơ bản và thúc đẩy sự cải thiện Nó là trái tim của hệ thống sản xuất của Toyota, và bạn có thể đạt được thành quả tương tự nến quy trình Kaizen được triển khai bên trong công ty bạn

Russ Scaffede Cựu phó giám đốc sản xuất cia Toyota Motor Manufacturing va Toyoda Boshoku America

Trang 12

CHUONG 1 Gidi thiéu

Trang 13

uốn sách bài tap nay day vé chu dé Kaizen

C: tap trung vao các kỹ năng, phương pháp

và kỹ thuật phân tích đã được áp đụng ở Tập đoàn

Toyota Motor Xin lưu ý, đây không phải là sách dạy

cách tổ chức các hoạt động Kaizen năm ngày theo kiểu phương Tây, chọn những mảng cần Kaizen, hay những cách thức hay nhất để tổ chức những buổi

hội thảo về chủ đề này Trong thực tế, những buổi

hội thảo năm ngày khá hiếm gặp trong giai đoạn phát triển hệ thống sản xuất của Toyota và gần như không còn tồn tại bên trong tập đoàn này hiện nay

Trong cuốn sách trên tay bạn, chúng tôi tập trung

vào những khái niệm và phương pháp của các khóa đào tạo thực sự được Toyota dùng trong vài thập kỷ

qua, để phát triển kỹ năng nhân viên liên quan đến

chủ đề tối quan trọng này Chúng tôi tin rằng việc

phát triển kỹ năng cho nhân viên luôn là yếu tố then

chốt cho thành công của Toyota

Chúng tôi phác thảo các nội dung trong cuốn sách với nhiều mục tiêu cụ thể Một trong số đó là để

truy tìm và truyền đạt những điểm khởi nguồn của

Kaizen từ ngày thành lập Tập đoàn Toyota Motor Một mục đích khác nữa là diễn giải khuôn mẫu cải thiện kỹ năng của sáu bước Kaizen được dạy ở

Toyota Những bước này giống với ñhững chương

trình cải thiện trong quá khứ, cũng như tướng tự

Trang 14

KAIZEN - NÊN TẢNG COT LOI TAO NÊN GIÁ TRỊ TOYOTA

với phương pháp giải quyết vấn đề và phương pháp

khoa học Mục tiêu thứ ba là giúp những người thực hành Kaizen cải thiện kỹ năng và gia tăng tự tin với

chủ đề này, bằng cách đơn giản hóa nó và loại bỏ hết những điều khó hiểu trong quy trình

Khóa học Kaizen nội bộ của Toyota bao gồm một tập hợp các bài giảng, các buổi đi quan sát xưởng, và thực hành Khác biệt chính giữa nó và những mô hình thực hành năm ngày mà người ta vẫn luôn làm bên ngoài Toyota là mức độ nhấn mạnh vào sự phát triển kỹ năng của người tham gia Tại khóa đào tạo Kaizen ở Toyota, những người tham gia thường bao gồm những kỹ sư sản xuất trẻ và cả những vị sếp cao cấp Hơn 10 người tham gia khóa đào tạo đều phải học một khuôn mẫu sáu bước cho Kaizen, thành thục nhiều kỹ năng phân:tích, áp-dụng-một vài~ý«tưởng-eải- thiện đơn giản trong tuần, và sau đó, khi trở lại nơi làm việc của mình, họ sẽ thúc đẩy việc cải thiện lĩnh vực mà họ có sức ảnh hưởng Cội nguồn của tất cả những việc này sẽ được nói rõ trong Chương 2, về nguồn gốc của Kaizen tại Toyota

Trong phần lớn cuốn sách, chúng ta sẽ bàn về phần học trong lớp của khóa đào tạo Kaizen, giải thích chỉ tiết từng bước Một số bước Kaizen (vi dụ trong Chương 5, “Bước 2: Phân tích những phương

Trang 15

pháp hiện tại”) sẽ có rất nhiều kỹ năng, và chúng

- tôi sẽ nói về những kỹ năng được ưa dùng nhất Đa

phần những khái niệm có thể được giải thích và thể

hiện bằng biểu đồ đơn giản Một số khái niệm cần được mỉnh họa, và chúng tôi sẽ cố giải thích bằng lời hoặc đưa ra ví dụ cụ thể

Trong mỗi chương về Kaizen, chúng tôi cũng

đưa ra các bài tập tự làm để người đọc tiến bộ Có

một phần kỹ năng cơ bản của Kaizen mà đáng tiếc

là chúng tôi đã không thể tái hiện trong sách, đó là khâu quan sát thực tế và áp dụng dưới sự hướng

dân của một chuyên gia Tuy nhiên, chúng tôi hy vọng cuốn sách sẽ giúp đỡ rất nhiều người cải thiện

kỹ năng và lòng tin của họ vào Kaizen

Những khái niệm về kỹ thuật Kaizen được giải thích trong cuốn sách này sẽ có giá trị cho ban, du

ban chon ap dung mé hinh nam ngay hay phuong

et nao khác để cải thiện Chúng tôi không có ý

định viết ra công thức để bạn áp dụng Thay vào đó,

chúng tôi tập trung vào những công cụ và kỹ năng dom giản mà Toyota đã lưu truyền hội bộ trong hàng

thập kỷ để giúp nhân viên thành công trong việc cải

thiện quy trình

Nếu bạn đành thời gian để nghiên cứu kỹ những

chải niệm ở đây, bạn sẽ học được những phương

Trang 16

KAIZEN - NEN TANG COT LOI TAO NEN GIÁ TRỊ TOYOTA pháp và kỹ thuật đã được truyền thụ cho biết bao thế hệ nhân viên Toyota, bao gôm các nhà giám sát, nhà quản lý và kỹ sư Những kỹ thuật căn bản không phải là “thần được” hay “bí quyết” của sản

xuất tỉnh gọn Tuy nhiên, việc thành thạo những kỹ

thuật vượt thời gian này sẽ nâng cao khả năng cải thiện của bạn trong hầu hết mọi hoàn cảnh, cũng

như tạo ra các kết quả tốt hơn cho tổ chức Chúng

tôi chúc bạn nhiều may mắn trên con đường tiến bộ

của mình!

Isao Kato và Art Smalley

Trang 17

https://tieulun.hopto.org N~7*>e%

PSD

Trang 19

2.1 Lịch sử phương pháp Kaizen

tại Toyota

rong chương này, chúng ta sẽ xem xét những ảnh hưởng khác nhau lên khái niệm Kaizen tại Toyota và làm rõ một vài nguồn gốc của nó Như bạn sẽ thấy, không có nguồn gốc đơn lẻ hay đơn giản của Kaizen bên trong Tập đồn Toyota Motor Kaizen khơng phải từ mới trong tiếng Nhật, và khái niệm “cải thiện” vẫn luôn là trung tâm của

Toyota từ thời nhà sáng lập Sakichi Toyoda và con

trai Kiichiro nỗ lực tạo ra những khung cửi tốt hơn

trong đầu những năm 1900 Ở mục viết về nguồn

gốc này, chúng tôi sẽ nêu ngắn gợn một vài nhân tố ảnh hưởng lên phương pháp Kaizen tại Toyota Nếu bạn chỉ thích đọc về quy trình và phương pháp thật

sự, bạn có thể đến thẳng những chương nói về sáu

bước Kaizen

Tt Kaizen trong tiếng Nhật được viết là RE voi

hai ký tự Kanji nghĩa là *khay:đổi} và 2iến,b@} Thật

không may, ngưồn gốc ra đời của thuật ngữ này

không rõ ràng lắm Từ Kaizen có gốc tiếng Hoa và

xuất hiện từ thời nhà Thanh ở Trung Quốc, từ năm

1644 đến năm 1911 Chữ này vẫn luôn rang nghĩa

“cải thiện”, mặe đù nó không được dùng theo cách https://tieulun.hopto.org

Trang 20

KAIZEN - NEN TANG COT LOI TAO NÊN GIÁ TRI TOYOTA

chúng ta sử dụng ngày hôm nay trong sản xuất tỉnh

gọn, kinh doanh, hay cải thiện quy trình

Dau thé ky 20, tir Kaizen bat dau xuat hiện trong sách báo Nhật Tuy nghiên, nó không phải là từ được công chúng ưa dùng Kaizen chủ yếu được dùng như một thuật ngữ kỹ thuật trong sách và chưa được dùng rộng rãi trong văn nói Bắt đầu từ

khoảng thế kỷ 20, phong trào kỹ thuật công nghiệp

tại Mỹ và những nước khác dành ưu tiên cho việc cải thiện dựa trên các phương pháp Những tác pham cua Fredrick Taylor Frank, Lillian Gilbreth va những người khác trong ngành trở thành những dé tài nóng hổi Việc những cuốn sách này được dịch sang tiếng Nhật chắc chắn đã khơi dậy như cầu tạo ra một từ mang nghĩa “cải thiện” trong tiếng Nhật, và khả năng cao là họ đã mượn ký tự Hán ngữ để viết nên từ “Kaizen“ này

Trong nội bộ Toyota, thuật ngữ hợp lý hóa thường được dùng cho những giai đoạn cải thiện cấu trúc

trong ngành sản xuất thời đầu Từ Kz¡zen bắt đầu xuất hiện khắp công ty trong những thập niên 1950 và 1960 như một phần cố hữu trong sự phát triển

của Hệ thống Sản xuất Toyota (Toyota Production System, hay 1PS) Phát triển những người có khả năng

Trang 21

phân tích các phương pháp làm việc và đưa ra cách

cải thiện (ví đụ như chú trọng tính sáng tạo hơn tiền vốn) là ưu tiên hàng đầu Trong hoàn cảnh ra đời như vậy, “khóa dao tao Kaizen” truyền cảm hứng cho cuỗn sách này được ra đời ở Phòng Dao tao Toyota và được đưa ra thực hiện trong nhiều thập niên Có nhiều phiên bản của khóa Kaizen, và ta không thể nói về tất cả được Tuy nhiên, nhìn chưng là chúng ta có thể nhận ra những manh mối chủ yếu trong sự phát triển của khái niệm Kaizen tại Toyota, cũng nhữ các phương pháp phát triển kỹ năng và cải thiện việc vận hành quy trình

¿.2 Các châm ngôn của Toyoda

Từ lâu trước khi Toyota sản xuất xe, công ty đã sản xuất những khung cửi dệt vải Sakichi Toyoda đã thành lập nhiều công ty cho mục đích này và cùng với

con trai là Kiichiro phát triển nhiều khung cửi tự động

rất thành công, Những chiếc máy này, với những đặc

trưng thiết kế tối tân và sáng tạo, vẫn còn được trưng

bày tại Bảo tàng kỷ niệm Công nghiệp và Công nghé của Toyota tai Nagoya, Nhat Bản, Lợi nhuận từ việc

kinh doanh khung cửi và bản công nghệ đã tạo điều

kiện cho Toyota dan thân vào lĩnh vực ô tô vào giữa

thập niên 1930

Trang 22

KAIZEN~ NỀN TẢNG CỐT LÕI TẠO NÊN GIÁ TRỊ TOYOTA Kiichiro va anh trai nudi Risaburo đã soạn những

quy tắc của cha họ thành những nguyên lý cho việc

quản lý công ty và đặt tên cho chúng là Các châm ngôn

của Toyoda Năm nguyên lý được viết trong Hình 2.1

Các châm ngôn của Toyoda 1 Đóng góp vào sự phát triển và thịnh vượng

của công ty bằng cách làm việc cùng nhau, bất

kể chức vụ nào, để hoàn thành tốt nghĩa vụ

của mình

Trang 23

‘Cham ngôn thứ hai, với trọng tâm là sự sáng tạo, tò mò và theo đuổi tiến bộ, đánh dấu mối quan tâm đã hiên hữu từ đầu đối với việc cải thiện từ thuở công ty mới thành lập

Ví dụ, một trong những đột phá lớn nhất của Sakichi và Kiichiro Toyoda là sự phát triển của một khung cửi tự động có chức năng tự động ngắt khi có sai sót và con thoi năm 1924 không hề kém đi qua thời gian Thay vì một người phải vận hành

một chiếc máy, giờ đây một nhân viên nhiều kinh nghiệm vận hành được 24 đến 36 máy Hơn nữa, lỗi

được phát hiện ngay khi ngắt chỉ và không phải đợi đến khi kiểm tra Từ đó, năng suất lao động, chất

lượng và sự loại bỏ thời gian đổi máy đều được cải

thiện đáng kể - Kaizen là như thế đấy!

Những kiểu cải thiện khác cũng khá thông dụng trong những ngày đầu tại Toyota, bao gồm các khái niệm nay đã nổi tiếng là dong chay (flow), sản xuất

JIT (just-i -time: đúng sả ami ngsốhrọng

- tại đúng nơi - vào đúng thời điểm), cải thiện chất lượng, và sự ra đời của những công cụ sản xuất hữu

hiệu hơn Tuy nhiên, đa phần những cải thiện này

Trang 24

KAIZEN - NÊN TẢNG CỐT LÕI TẠO NÊN GIÁ TRỊ TOYOTA

2.3 Giới thiệu các phương pháp

đào tạo nghề nghiệp trong ngành

Mặc dù được khai sáng bằng những châm ngôn và có sự tập trung cải thiện trong giai đoạn

đầu, Toyota vẫn vất vả trong những năm đầu hoạt

động trong ngành ô tô và gân như phải đóng cửa Năm 1950, Toyota gặp khủng hoảng tài chính trầm trọng và buộc phải cắt giảm 2.14ó nhân sự Kiichiro Toyoda từ chức chủ tịch để chịu trách nhiệm cho

tình hình và Taizo Ishida lên thay Để đối phó với

tình thế này, ban quản lý ở Toyota đã làm việc nỗ lực hơn nhằm cải thiện độ cạnh tranh chỉ phí và lên kế hoạch năm năm cải thiện thiết bị và điều kiện sản xuất Trong hoàn cảnh như vậy, quản lý xưởng máy Taiichi Ohno bat dau tạo ra những cải thiện vượt bậc dựa trên những nỗ lực non nớt với hệ thống sản xuất của mình

Ít được biết đến hơn trong lịch sử của Toyota là ngoài kế hoạch năm năm để hiện đại hóa điều kiện sản xuất, Toyota còn có kế hoạch cải thiện bộ kỹ năng của ban lãnh đạo sản xuất nữa Từ năm 1951 đến 1953, Toyota áp dụng mô hình đào tạo trong ngành (training within industry, hay TW]) rất thành

Trang 25

công ở Mỹ trong nỗ lực sản xuất vào thời chiến TWI

liệt kê năm trách nhiệm chính của mnột nhà lãnh đạo trong việc sản xuất (Hình 2.2)

Để giúp học viên đạt được những kỹ năng này,

TWI mỏ những khóa đào tạo đài 10 giờ; kéo dài 5

ngày Hướng dẫn công việc (Job instruction, hay

JI) dạy cách đào tạo nhân viên kỹ càng, có phương pháp Phương pháp làm viée (job methods, hay JM) dạy cách tạo nên những cải thiện nhỏ trong công việc hằng ngày Quan hệ trong công việc (job relations, hay JR) dạy cách xử lý những vấn đề nhân viên trong công việc với mô hình bốn bước

Cả ba khóa đào tạo TWI đều được đưa ra triển

khai tại Toyota từ năm 1951 đến 1953 bởi ban đào

tạo của công ty Khóa Phương pháp làm việc (JM) được chú ý vì đây là lần đầu tiên Toyota giới thiệu một chương trình bài bản cho các lãnh đạo sản xuất

(nhất là những giám sát viên), nhằm mục tiêu nâng

cao kỹ năng và tạo nên những cải thiện nhỏ trong

thói quen làm việc hằng ngày

Trang 26

KAIZEN - NEN TANG COT LOI TAO NEN GIA TRI TOYOTA

Năm điều cân có của một lãnh đạo 1 Hiểu biết về công việc

2 Hiểu biết về trách nhiệm 3 Kỹ năng hướng dẫn

4 Kỹ năng cải thiện phương pháp

5 Kỹ năng làm việc với người khác

Hình 2.2 Năm điều cần có của một lãnh đạo Như những khóa TWI khác, Phương pháp làm việc đi theo một hệ phương pháp bốn bước nhằm tạo cải thiện trong sản xuất Sách hướng dẫn gốc về TWI nói rằng, “Việc phát triển những sự cải thiện không cần thiên tài sáng tạo gì, nhưng cần tháiđộ c?t*kHớxiặtCc2tTỏi của một giám sát viên dày dạn kinh nghiệm Kỹ năng cải thiện phương pháp có thể học được Nó giúp ta tiết kiệm rất nhiều sức người, máy móc và vật liệu.” Hệ phương pháp cơ bản của Phương pháp làm việc bao gồm những bước và câu hỏi như trong Hình 2.3

Phân tích Phương pháp làm việc không phải là bước đầu của Hệ thống Sản xuất Toyota Rõ ràng là https://tieulun.hopto.org

Trang 27

nó thiếu sự liên kết với khái niệm đòngwahày; JMB,

«đảnbàorchấnlượng.tfonp2moinkhẩu, NERS, churn

hózcôngyviệc, (UUAMMIyrette quan, va rửai#ngskk9#thruôtee

cảïwtHfệW#khác nữa Và nó chi xuất hiện nhiều năm sau khi Taiichi Ohno bat dau tạo ra những cải thiện trong xưởng máy của ông Tuy nhiên, khóa Phương pháp làm việc thật sự là khóa đào tạo trên lớp đầu tiên cho quản lý và lãnh đạo nhằm mục đích nâng cao các kỹ năng dựa trên phương pháp tại Toyota Motor Company

Thật không may, khóa Phương pháp làm việc không tồn tại được lâu ở Toyota Nó bị ngừng sau vài năm vì nhiều lý do khác nhau Tuy nhiên, ta sẽ

thấy rằng nó có ảnh hưởng sâu sắc đến khóa đào tạo

Kaizen nội bộ của Toyota và những nội dung trong

đó nữa Cụ thể là, vẫn có những điều được giữ lại

và tiếp tục điễn ra, bao gồm các khái niệm phát triển kỹ năng nhằm mục đích cải thiện, mổ xẻ công việc để xem xét, loại bỏ những chỉ tiết thừa, cách đùng bộ câu hỏi 5W 1H (what, why, where, when, who và how), và việc đưa ra một bảng công việc để hỗ trợ

phân tích

Trang 28

KAIZEN - NEN TANG COT LOI TAO NEN GIA TRI TOYOTA 2.4 Gidi thiéu “Khéa hoc P”

Như đã nói, khóa đào tạo Phương pháp làm việc

tại Toyota tồn tại không lâu Dù bị ngưng, những khóa Đào tạo trong ngành khác (Hướng dẫn công việc và Quan hệ trong công việc) tiếp tục được giảng dạy trong

nhiều thập niên Năm 1955, Hiệp hội Quản lý Nhật

Bản tổ chức một hội thảo ở Nagoya gần cơ sở Toyota;

nó có tên là Khóa học Cônnghệ,Sản,xuất, được gọi là “KifØmhoesP“ Một người đại điện của Toyota tình cờ có mặt ở đó và kể lại nội dung khóa học với giám đốc sản xuất Taiichi Ohno theo hướng tích cực

Đến năm 1955, Ohno đã hoàn thành dòng sản phẩm đầu tiên và tạo ra những thay đổi đáng kể cho động cơ, hộp truyền động, và xưởng khung gầm trong Toyota Tuy nhiên, thử thách mà các quản lý cấp cao

đặt ra cho ông là làm thế nào để truyền những cải thiện

này sang những bộ phận khác của công ty, và làm thế nào để phát triển thêm những con người chuyên thúc đẩy những cải thiện Họ liên lạc với Hiệp hội Quản lý Nhật Bản, mời tổ chức dạy các khóa học P bên trong Toyota với mục đích phát triển kỹ năng Huấn luyện viên được cử đến Toyota chính là nhà tư vấn và huấn luyện viên giờ đây rất nổi tiếng, Shigeo Shingo

Trang 29

Bốn bước phấn tích phương pháp làm việc: :;

Bước 1: Mổ xẻ công việc

1 Liệt kê những chỉ tiết của công việc theo phương pháp hiện tại

2 Nhớ phải bao gồm việc xử lý nguyên vật

liệu, công việc máy móc, và công việc bằng †ay Bước 2: Thắc mắc về mọi chỉ tiết

1 Hỏi những dạng câu sau: a Sao nó lại cần thiết? b Mục đích của việc này là gì?

c Làm việc này ở đầu?

Trang 30

Bute 3: Phat triển phương pháp mới Loại bỗ những chỉ tiết thừa , Kết hợp các chỉ tiết khi hợp lý Sắp xếp lại theo thứ tự hợp lý hơn Đơn giản hóa các chỉ tiết

Bàn ý tưởng với người khác nw f& WN — Viét bản đề xuất của riêng mình cho phương pháp mdi Bước 4: Áp dụng phương pháp mới 1 Bán phương pháp cho “sếp” 2 Bánphươngpháp mới đo những người vận hành 3 Nhận sự đồng thuận về tất cả các vấn để xoay quanh sự an toàn, chất lượng, số lượng và chí phí

4 Áp dụng phương pháp mới Dùng nó đến khi

nào một cách hay hơn được tạo ra

5, Khen thưởng đúng người

Hình 2,3 Bốn bước phân tích phương pháp làm việc https://tieulun.hopto.org

Trang 31

Khi thăm Toyota lần đầu, Shingo nói rằng ông sững sờ vì những thành quả đã có sẵn “Tôi bắt đâu dạy các khóa học P ở Toyota vào năm 1955 Thứ làm tôi kinh ngạc nhất là “nột người vận hành nhiều

máy” Trong xưởng máy có 3.500 chiếc máy và 700

người vận hành Trung bình một người vận hành 5 chiếc máy Ca tối đa tôi được biết là có một người

vận hành đến 26 chiếc máy, tôi cực kỳ ngạc nhiên!” Toyota đã tiến bộ rất nhiều trong xưởng máy của

Ohno sau vài năm nỗ lực Tuy vậy, họ vẫn thiếu

những giám sát viên đủ kỹ năng để gìn giữ và tiếp

tục phát triển những cải thiện đang diễn ra Các khóa học P là cố gắng tiếp theo của Toyota

để phát triển các kỹ năng cải thiện theo phương pháp

cho đội ngũ nhân viên sản xuất Nỗ lực này thành

công hơn khóa Phương pháp làm việc, và mối quan hệ thân thiết giữa Toyota và Shigeo Shingo đã được

thiết lập và kéo đài hơn hai thập niên Ví dụ, đến năm 1980, theo Shingo tính tốn, ơng đã dạy Các khóa hợc P được 79 lần cho khoảng 3.000 nhân viên Toyota

_ Trung bình, Shingo dạy ở Toyota khoảng ba lần

môi năm trong khoảng thời gian ông hợp tác với công ty Tất cả các khóa học được dạy trong phòng họp, thỉnh thoảng có những buổi ghé xưởng để thực

hành quan sát Đa phần các khóa đào tạo kéo đài

nhiều ngày; tuy nhiên, cũng có những khóa kéo đài

Trang 32

KAIZEN - NÊN TANG COT LOI TAO NEN GIA TRI TOYOTA một tháng được tổ chức vài năm một lần Những người tham gia khóa đào tạo chủ yếu là người giám sát sản xuất và những kỹ sứ trẻ mới vào công ty

Về mặt nội dung, các khóa học P là một liều thuốc về kỹ thuật chuyên ngành cho Toyota Dù đôi khi

người ta chỉ gọi là khóa P (số ít), có rất nhiều chủ đề

được dạy trong những lần đào tạo khác nhau Chủ đề chính của khóa học P được thể hiện trong hình 2.4

Mỗi chủ đề được giảng dạy trong một lớp học sẽ

cung cấp lý thuyết, ví dụ và thảo luận, ngoài ra còn có bài tập, đi quan sát xưởng và thực hành Taiichi Ohno thay 16 fm quan trọng của việc giáo dục như vậy, như lời ông nói với chúng tôi:

Điều quan trọng là nhân viên thấy được công việc họ đang làm và phát hiện chính xác những gì bị lãng phí Một khi phát hiện ra lãng phí, cả đội phải có trách nhiệm cải thiện quy trình Điều quan trọng là dạy người ta cách đối mặt với vấn đề và áp dụng quy trình Kaizen: Chúng ta cần nuôi dưỡng

Trang 33

Tuy nhiên, khác với Phương pháp làm việc,

người ta không dạy cách tiếp cận nhiều bước để cải

thiện trong nội bộ như một phân của khóa học P Sau

này, khoảng năm 1980, Shigeo Shingo xuất bản một cuốn sách tiéng Nhat, Systematic Thinking for Plant Kaizen (tam dich: Suy nghĩ có hệ théng cho Kaizen

trong nhà máy) Trong cuốn sách, ông viết quy trình năm bước cơ bản để cải thiện (Hình 2.5) Dù Shigeo

Shingo không dạy mẫu cải thiện này tại Toyota, ta

có thể cho rằng quy trình này đã thể hiện tư duy của ông và những gì ông quan sát được tại Toyota 5 bước cải thiện ee: 1 Nhận dạng vấn đề 4 Đề xuất và đánh ; giá phương pháp 2 Lập mục tiêu 5 Áp dụng cải thiện 3 Nhìn ra cách làm 9 °

tốt hơn Hình 2.5 Năm bước cải thiện của Shingo

Trang 34

KAIZEN - NEN TANG COT LOI TAO NEN GIA TRI TOYOTA hệ sau khi Shingo rời khỏi vai trò cố vấn đào tạo cho Toyota Shigeo Shingo có vai trò quan trọng về mặt

huấn luyện và phát triển kỹ năng cho nhân viên Dù

Shingo dạy ở Toyota và không làm việc trực tiếp với Hệ thống Sản xuất Toyota, ông đã để lại ảnh hưởng sâu đậm cho những lãnh đạo trẻ của công ty trong gần ba thập niên Các khóa học P đã giúp rèn luyện người tham gia thuần thục sử đụng những công cụ kỹ thuật hữu ích trong ngành, đồng thời đạy họ cách xem xét và nghĩ về việc không ngừng cải thiện theo những cách độc đáo Shingo là một huấn luyện viên và nhà giáo dục có tâm vóc, nên được trọng vọng

2.5 Sự phát triển của khóa đào tạo Kaizen ở Toyota

Các khóa học P tiếp tục được giảng đạy tới giữa thập niên 1980 tại Toyota Song song với các khóa học P là sự phát triển của khóa Kaizen nội bộ phục vụ việc nâng cao kỹ năng tại Toyota, bắt đầu từ năm 1968 Khóa Kaizen tiếp tục vận hành độc lập cho đến năm 1981 Từ năm 1981 trở đi, Kaizen được dạy cùng với khóa chuẩn hóa công việc Các yếu tố cơ bản của Kaizen trong những khóa đào tạo như vậy được nêu rõ trong những chương còn lại của cuốn sách này Hình 2.6 là phác thảo khóa Toyota Kaizen đầu tiên vào năm 1968

Trang 35

7 - = ae > ee

nạ x Khóa Toyota Kaizen đầu

Nội dung khỏa Toyota Kalzen đầu tiên - 1968 Budi hoc

số

š = ’ 30 4S 60 75 90 105 l20 — 135 150 185 180

: Ú Kaizen va Vai fame 5

Bigs hc giống khal | các TINH nhóm Tey, aoe xuất và Kaizen Tự duy vã Quy trình cũ bẩn cỏa Kalzen Khám phá tiêm năng cải tiến Các ví dự và bäitộp — | Tổngkếtbuổi 1 trên lớp về Katzen

Buổihọc | Ôn | gen PHẾ Í Là nh mg nhg tut sốt PP" Í mnngWvib | cựaggủy p Phan tích in ti Phân tích quy trì xuất nh Phi An títh chuyển động thừa —_ | Tổng kếtbuối2 động thừa d \

th Ss fore Thực hành tạo ra nhũng ý tưởng Lên một kế hoạch Kaizen Tổng kết buổi S

Trang 36

KAIZEN - NỀN TANG CỐT LÔI TẠO NÊN GIÁ TRỊ TOYOTA

Khóa Toyota Kaizen rõ ràng là không được phát

triển từ hư không Nó là phần mở rộng của Các châm ngôn của Toyoda, khóa Phương pháp làm việc, và các khóa học P dạy bởi Shigeo Shingo Khóa Kaizen vay mượn những yếu tố có trong những khóa đào tạo trước đó và thêm vào những yếu tố của riêng

Toyota nữa Những nhà phát triển khóa Kaizen, bao

gồm một trong số chúng tôi, hiểu rõ những ưu và khuyết điểm của các khóa học trước đó Hình 2.7 là

khung thời gian cho thấy việc áp đụng những nội

dung đã bàn đến Thời gian trong các sổ tay hướng

dẫn về Hệ thống Sản xuất Toyota và các mốc ngày cho hệ thống góp ýđược đưa ra để đối chiếu

Trang 38

KAIZEN - NỀN TẢNG CỐT LÕI TẠO NÊN GIA TRI TOYOTA

Trong chương tiếp theo, chúng ta sẽ bàn về sáu

bước chính (Hình 2.8) đã trở thành nền tảng cho khóa Toyota Kaizen Những chương sau đó sẽ giải thích mỗi bước kỹ hơn cũng như đưa ra các ví dụ và bài tập

Trong những chương sau, mỗi bước này sẽ được

Trang 39

2.6 Bộ phận tư vấn quản lý hoạt

động và các sự kiện Jishuken tại các nhà cung ứng Sơ cap

Trước khi đi sâu vào các bước của Kaizen, cần

làm rõ một vấn đề dễ gây nhầm lẫn Bên trong

Toyota từ năm 1970, đã có một nhóm cải thiện nội bộ đặc biệt bao gồm một vài cá nhân xuất sắc Nhóm này ban đầu được gọi là Phòng Nghiên cứu Sản xuất và bao gôm một vài học viên của Taiichi Ohno Nhóm này về sau được gọi là Bộ phận Tư vấn Quản lý hoạt động (Operations Management Consulting Division, hay OMCD) Nhìn chung, vai trò của nhóm là hệ thống hóa và mở rộng tư duy

về quy trình sán xuất của Toyota, để thúc đẩy sự cải thiện liên tục tại các bộ phận quan trọng như

nhà cung ứng sơ cấp và phát triển các lãnh đạo nội bộ tại Toyota bằng một chương trình luân phiên

trong khoảng hai đến ba năm, Một trong chúng tôi

sao Kato) là thành viên của nhóm OMCD trong nhiều năm

Trong lịch sử, OMCD chưa bao giờ đóng vai

trò lớn về số lượng các hoạt động cải thiện bên trong Toyota Hệ thống Sản xuất Toyota đã được phát triển đáng kể trước khi nhóm này được hình https://tieulun.hopto.org

Trang 40

thành Phần lớn các công việc của OMCD được

thực hiện bên ngồi cơng ty, ở những địa điểm

sơ cấp sau khi Hệ thống Sản xuất Toyota bắt đầu, hoặc trong những hội thảo mở rộng có chủ đề

dòng chảy liên quan đến Toyota Những hội thảo OMCCD nội bộ ở Toyota khá hiếm, dù có thể đã có

nhiều ảnh hưởng đến sự phát triển Tuy nhiên, ảnh

hưởng của OMCD lên cơ sở cung ứng vẫn rất lớn và hiệu quả, khi xét tới việc giới thiệu các phương pháp cải thiện theo phong, cách Toyota trong bối cảnh hội thảo

Những hội thảo cải thiện OMCD bắt đầu vào giữa thập niên 1970 được gọi là các hoạt động “Jishuken” tại những nhà cung ứng sơ cấp Thuật ngữ này tạm dịch là “những hoạt động tự học” Những hoạt động tự học tận dụng những tài liệu được phát triển cho giáo án Kaizen tại Toyota cùng với những chủ đề khác, nhưng tập trung nhiều vào việc tạo thay đổi trong sản xuất thay vì trong phát triển nhân sự Những hoạt động Jishuken cần được thảo luận và đưa vào từng bối cảnh cụ thể, đo những ảnh hưởng sau này của chúng lên những hội

thảo Kaizen trên thế giới Bắt đầu từ tháng 10 năm

1976, văn phòng OMCD ở Toyota khởi xướng một chương trình chặt chế để giới thiệu và áp dụng khái

Định dạng
Số trang	178
Dung lượng	20,44 MB