Trong điều kiện cạnh tranh khốc liệt hiện nay, việc xây dựng mội chiến lược đúng đấn sẽ giúp doanh nghiệp xây dựng được một lợi thế cạnh tranh bến vững nhằm duy trì mội sự lăng trưởng và
Trang 1TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGÂN HANG a, CHÍ MINH
NGUYEN MINH HIEN
XÂY DỰNG CHIEN LƯỢC PHAT TRIEN
Trang 2LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoạn đây là công trình nghiên cứu độc lập của tối Các
số liệu, nghiên cứu là trung thực và được trích dẫn nguôn, Kết quả nghiên
cứu trong luận văn này là trung thực và chưa được công bố trong hất kỳ
Trang 3ACB ACBA ACBL ACBR ACBS ALCO ATM BIDV EAB Eximbank HTX NHNN NHNNVN NHTM NHTMCP NHITMQD PVI ROA ROE Sacombank TCBS TCTD Techcambank TMCP USD Vietcombank WTO Ngân hàng thưởng mại cổ phần Á Châu (Ngân hãng Á Châu)
Công ty quần lý tài sản Á Châu
Công ty cho thué tai chinh ACB
Công ty cổ phân địa Ốc Á Châu
Công ty TNHH chứng khoán Á Châu
Hội đồng Quần lý tài sản nợ và tải sản cổ
Máy rút tiễn tự động
Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam
Ngan hang TMCP Dong A, Dong A Bank
Ngân hang TMCP xuất nhập khẩu Việt Nam
Hợp tác xã
Ngân hãng nhà nước
Ngân hàng nhà nước Việt Nam
Ngân hãng thương mại
Ngân hàng thương mại cổ phần
Ngân hãng thương mại quốc doanh
Công ty cổ phần bảo hiểm Dầu khí
T$ suất lợi nhuận sau thuế/tổng tài sản Tỷ suất lợi nhuận sau thuế/vốn chủ sở bữu
Ngân hàng TMCP Sài Gòn Thương Tín
Giải pháp ngân hàng toàn dién/Hé quan trị ngắn
hang toan dién (The complete Banking Solution)
Tổ chức tín dụng
Ngân hàng TMCP Kỹ Thương
Thương mại cổ phần
Dolar My
Ngân hàng Ngoại thương Việt Nam
Trang 4DANH MUC HINH VE, BANG
DANH MUC CAC HINH VE
Hình 1.1 Mô hình quần trị chiến lược toàn điện co eaeeserrrorrerreeecerercee 2
Hình 1,2, Mối quan hệ giữa các ảnh hưởng chủ yếu của môi trường và tổ chức 4 Hình 1.3 Ma trận chiến lược chính , cccece ¬———— aa:: Hình 2 1 Sơ để cơ cấu tổ chức của Ngân Ì hàng Á Châu trước năm 2002 _Ắ 11
Hình 2.2 Sơ để cơ cẩu tổ chức của Ngân hàng Á Châu co 3Í Hình 2 3.3, Bạn muốn hồ vốn vào đầu Lá cu veeevrerereerrrarsoee Fd Hình 2.4 Bạn là nhà đầu tư chứng khoán, nguấn vốn hiện tại của bạn đến từ đâu 2.43
DANH MỤC CÁC BẰNG
Hang 1.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngOÀi , chon Hư» me 6
Bảng 1.2 Ma trận hình ảnh cạnh tranh cv co cày HH 22232288 dc code 6 Bang 1.3 Ma tran đánh giá các yếu tố bên trong " ĐH cv XS VY 1223132202559 vet Hang 1.4 Ma trận SWOT cece &
Rang 1.3 Ma trin QSPM ooo ẽ veveeseeeacecensee LU
Bang 1.6 Tổng lợi nhuận trước thuế năm 2006 của HSBC enn 2d
Bảng 2.1 Kết quả hoạt động kinh doanh của ÁCH .cceeeeeeeneinieerrree 26
Hang 2.2 Ma tran đánh giá các yếu tố bên trong (TPE) is DF
Bang 2 3 Thành tựu kinh tế Việt Nam giai doan 2002 ~ 2007 oe este: JB
Bang 2,4, Miột số chỉ tiếu tiền tệ và hoạt động ngần hang giai đoạn: 2006 — 2010 45 Bang 2.5 Tổng số dư huy động vốn và tổng dư nợ tín dụng, _
Bảng 2,6 Ma trận hình ảnh cạnh tranh eee nerreeecovyee _ DS
Bang 2.7 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) coceeeneiieeeeeeeee 56
Bang 3.1, Kể hoạch lợi nhuận và cổ tức đến 2Q lỗ c.ceeeererreike seve OF
Báng 3.2 Ma trận SWOT .cccccoeenninsireeeeive ” 60 Bang 3.3 Ma train QSPM ah6m S/O ccecscsceceeaeenecnectsnntnannnnnnersnmnensseeners OF
Bang 3 4 Ma trận QSPM nhóm ÂN ÁO cha HH 44242222 xxx ưu 3 Bang 3.5 Ma tran QSPM nhóm SIT ne cccctntaastaseneae 3
Bảng 3.6 Mã trận QSPM nhóm W/T, cieaeeeeivreerrrrerenensmenoe 64
Trang 51 Ì ph Yond pees Lời mở đầu
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 1 ‡.l Chiến lược kinh đoanh của doanh nghiỆP c ueeeieeeeiisesoeee ve Ï
I.1.1, Các khái niệm về chiến lược và quản trị chiến hược của đoanh nghiệp .1 1.1.1.1 Các khái niệm về chiến lược kính doanh ác co ¬ 1.1.1.3, Khái niệm về quần trị chiến TƯỢC occ ccscccccccsssnssecccccgscaracnersevesassseeeereee A {.1,1.3 Vai trò của quản trị chiến lược đối với doanh nghiỆP c cuc cccccccereeve 2
1.2 Mé hinh xây dựng chiến lược kinh doanh oo scscssesssovrsessescressseserassssesennssenes 2 1.1.2.1 Giai doan hinh thanh chi€n luge ccc secccccccsssrenececssscsescecsseeesssscenecens 3 1.1.2.2 Giai doan thie thi chi€n LW ccesesceeveeecersenseeeereees ¬
1.1.2.3, Giai đoạn đánh giá chiến lƯỢC uc cv 21x men 5
1.3 Một số công cụ để xây dựng và lựa chọn chiến lược hình đoanh 5 1.1.3.1 Các công cụ để xây dựng chiến TƯỢC cuc xvnseeessveec Š
1.1.3.1.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) eo , Š
1.1.3.1,2 Ma tran hinh anh canh tranh 20 ccccccecsssssccccecuvenserestacecsnsasceueensvan 6
1.1.3.1.3 Ma trận đánh giá các yếu 0 nỘi ĐỘ cuc nen ecsesvsee 1.1,3.1.4 Xây dựng chiến lược - Công cụ ma trận SWOT cu cv 1,1.3.2 Các công cụ lựa chọn chiến TƯỢC uc co HH 2151 kg H1 sen sưệi eee
1.1.3.2.1 Ma tran dinh lucne (OSPMD) cece venanaeewen rare nensee nen daanrneeeeses L.43.2.2 Ma tran chiGa bude chink occ csccscceccescassescecvessecsecceceeesseyervecseeersne 1U)
-3 Xây dựng chiến lược kinh doanh của ngân hang thương mại LÍ
.2.1 Tổng quan về ngân hàng thưởng mại essssseseesse TÌ
wd
tad
©Š
*©
1,2,1,1, Khi nIỆTH ccc cccsccccccceevsnveeseesesecevenvansasessevensapesssersensneccecevevsssnesaceecee LL
1.2.1.2 Các loại hình ngân hàng thương maại ¬
1.2.1.3 Đặc điểm hoạt động kinh doanh của ngân hàng thương mại veers 14 1.2.1.4, Các dịch vụ ngân hàng chủ yếu HM iãÄẦd
12.2 Tổng quan về Nay đựng chiến lược kính doanh ngắn hàng RHI OHH REET FESTELERPASHERE RR 17
1.2.2.1 Khải niệm OP >t eed taan MAKOTO V EET NR WEA RE OEM TE EUR HPAES ERE EER UALS SPO HOH EKA AMARTH AVRO EY UDRP SE SSAC ECU ADR aA 17
1.2.2.2 Tác dụng của xây dựng chiến lược kinh doanh ngân hàng, 18
ae > » ”
Trang 6TÓM TẮT CHƯƠNG TH easaakeeenasseee , THẾ
CHƯƠNG II: KẾT QUÁ THỤC HIỆN C CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIEN
CUA NGAN HÀNG THUONG MAI CO PHAN Á CHẦU - 2Š a eM AyD * a NM ` 24 Gidi thiểu ton at ¥é ACB E00 EERE OOO CEOS BRET OF 6K OOO CREEK EERE RE SESE EY REET EO REKEKE SD DERAR OR ERD 24 > ars > ` ` 4 “ng Bồi cảnh thành lập x.wwwww 4d WẦ€44XA“XXANXNhA*»>Xð X?ˆ@e>>x‡ >?ớ tt tb$ +^AÝA»*A2t >>ỳè tt @ââ++eee4deộ4d evyvyeVVVVVđSWVVN 25 KY and a „ 2 , 25
3.1.2 Kết qua hoat động kinh doanh cu”ủa ACE eee eoce 44ewdvvvvvở POKER EK RKO RED ED HAE
3.3 Phân tích kết quá thực hiện chiến lược phát triển của ACB - -28
2.2.1 Tâm nhìn, mục tiêu và chiến lược kinh doanh đang thực hiện 25
2.2.2.Kết quả thực hiện chiến lược phát triển của ACB .o ee 3
2.3.2.1, Cơ cấu tổ chức trong ngân hàng .ceceeeeeeeseresasre OO) "8 „0 l8 1n 2.2.2.3,Sản phẩm dịch vụ ngân hàng MA 2.2.2 4.Thị trường hoạt động và kénh phan poi cee cece ao 2.2.2.5.Công nghệ `" "b0 nh .Ố tan 2Ó 2.2.2.7.Hoaạt động Marketing, nghiên cửu và nhát triển thị trường Hà 5 2.2.3.8.Quản lý chỉ nhỉ ¬— -.:'+ 1.3 Phân tích sự tác động của môi trường đến hoạt động của ACR 38
2.3.1, Mơi HƯỜng VĨ THƠ L cu cu S222 ene re enn Con _
2.3.1.1 Yếu tổ kinh tỂ ¬
2.3.1.2 Yếu tổ chính trị và chính phủ caro đỗ
2.3.1.3 Yếu tố pháp lHẬẲ c2 c2 ervrdrrrrrrererocr “đÕ
3.3.1.4 Yếu tố công ngphỆ Lá ác cá seo H220 1221213010202 47
2.3.1.5 Yếu tố tự nhiên, dần số và văn hoá xã hỘi ai eeeeeie „ #7 2.3.2 Môi trường hoạt động của ACH ¬ —
Trang 71.1 Mục tiêu phát triển của ACB đến năm 2Ó01Ã -eseisrse-SO
3.2 Xây dựng và lựa chọn chiến lược cho ÁCH .eSkẰikiiireaee
3.2.1 Hình thành chiến lược qua phân tích SWOT .c ceiieo "1 3.2.2 Sử dụng kỹ thuật ma trận định lượng để lựa chọn chiến lược chủ ACB 6Í
Trang 8MỞ ĐẦU
1 L¥ do chon dé tai
Bất cứ một doanh nghiệp nào muốn đứng vững và phái triển được đếu đồi
hỏi có chiến lược kinh doanh đúng dan Chiến lược đó phải được xây dựng trên cơ
sở các điểm mạnh và điểm yếu của mình, đồng thời phải phù hợp với mỗi trường vị
mỗ và vĩ mô của doanh nghiệp, Một chiến lược đúng đấn sẽ giúp doanh nghiệp
phát huy điểm mạnh và khắc phục điểm yếu của mình, đồng thời giúp doanh nghiệp tận đụng tốt các cơ hội và hạn chế các rủi ro có thể xây ra Trong điều kiện
cạnh tranh khốc liệt hiện nay, việc xây dựng mội chiến lược đúng đấn sẽ giúp
doanh nghiệp xây dựng được một lợi thế cạnh tranh bến vững nhằm duy trì mội sự
lăng trưởng và phát triển ổn định,
Ngân hàng thương mại cổ phẩn Á Châu (ACB) sau hơn 14 năm hoại động đã đạt được một số kết quá: Mức huy động vến và cấp tín dung ngay cing ting da gop
phần thúc đẩy tăng trưởng kinh tế, cùng ứng các dịch vụ ngắn hàng ngày càng md
réng vA phat tri€n, tao tién ich thu hút khách hàng, góp phần tạo điều kiện luân chuyển vến nhanh hơn, tiết kiệm được chỉ phí lưa thông xã hội, cơ cấu mạng lưới ACB ngày càng đa dạng, mỡ rộng và phát triển, Bên cạnh những kết quả đạt được
trên đầy thì ACB vẫn còn một số hạn chế và tổn tại như: Năng lực tài chính cồn
thấp, vốn tự có còn thấp hơn so với các ngân hàng trong khu vực, tình hình trang
thiết bị, công nghệ, trình độ nghiệp vụ chuyên môn, năng lực guản trị điều hành, cở
cấu tổ chức và cử chế hoạt động nhìn chung chưa đáp ứng được yéu cầu hội nhập
Khi bước vào tiến trình hội nhập thì ACB sẽ phải đối mặt với cuộc cạnh
tranh ngày căng khốc liệt, đe đoa đến sự tốn tại và phát triển của ACH Bên cạnh
đó, hội nhập cũng mở ra nhiều cơ hội cho hệ thống ngân hàng nói chung va cho
ACB nói riêng Xuất phái từ những yêu cấu trên cho thấy tính cấp bách của việc đồi hỏi cẩn có định hướng phái triển của ACB trong tiến trình hội nhập Là một
thành viên trong mái nhà ACB, tôi chọn để tài cho mình : “Xây đựng chiến lược
- phát triển Ngân hãng thương mại cổ phần A Chau giai đoạn 2097 — 20157
3 Mục đích và ý nghĩa của dé tai
Mục đích nghiên cửa của để tài là hệ thống hoá các kiến thức lý luận cơ bản
về phân tích và hoạch định chiến lược kinh doanh gồm các khái niệm cơ hẳn về
quần trị chiến lược và hệ thống hoá các phân tích, hoạch định chiến lược, từ đó lam
cơ sở xây dựng định hướng kinh doanh cho ngân hàng một cách phù hợp Trong
phạm vị để tài những vấn để nghiên cứu cần đặt ra như sau:
- Nếu định nghĩa, vai trò của chiến lược kinh doanh trong hoạt động của mội
Trang 9phát triển của Ngân hàng Á Châu, rút ra những cơ hội và những nguy cơ ảnh hướng
Tến hoạt động của ngân hàng, cũng như đã rút ra những điểm mạnh và những điểm
yếu hiện có của Ngân hàng Á Châu,
- Trên cơ sử lý thuyết, kinh nghiệm, thực trạng của ngần hang để xây dựng
chiến lược kinh doanh và đưa ra những giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện
chiến lược đã để ra của Ngân hàng Á Châu giai đoạn 2007 - 2015,
Ý nghĩa của đề tài: Với mỗi ngân hàng sẽ có những điều kiện bên trong và
bên ngoài khác nhan, Nhưng xét về góc độ định hướng chiến lược phải triển thi đều
mang những cơ sở lý luận và phương cách thực hiện tương đồng nhau Do đó để tài
này không chí giúp ích cho ACE mà còn hữu ích cho những nhà xây dựng chiến
lược tại những ngân hàng khác tham khảo để áp dụng xây dựng chiến lược cho
ngân hãng mình trong tình hình cạnh tranh trong ngành và tình hình hội nhập kinh
tế của Việt Nam
3 Pham ví nghiên cứu
Để tài tập trung nghiên cứu các bước trong phân tích chiến lược và trên cơ sỞ
đó xây dựng chiến lược phát triển cho ngân hàng
Phạm vi nghiên cứu : Ngân hàng Á Châu, tuy nhiên để phân tích, lầm rõ nội
dụng nghiên cứu, luận vấn có mở rộng phạm vị nghiên cứu sang các ngân hàng cạnh tranh trong ngành ngắn hàng,
4 Các phuơng pháp nghiễn cứu:
Luận văn này sử dụng phương pháp mô tả, phương pháp logíc thống kê,
phương pháp chuyên gia là chủ yếu, đồng thời kết hợp với các phương pháp phan tích và phương pháp tổng hợp
Để tài sử dụng số liệu tổng hợp chú yếu từ Ngân hàng Á Châu, và tham
khảo thêm một số tài liệu của website liên quan và số liệu của Tổng cục thống kê,
Ngắn hàng nhà nước Việt Nam,
5, Nội đụng kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đấu, kết luận, phụ lục, danh mục tài liệu tham khảo, Nội
dung luận văn gốm 03 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh
Chương 2: Kết quả thực hiện chiến lược phái triển của ngân hàng TMCP Á Châu
Chương 3: Xây dựng chiến lược phát triển ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu
Trang 10CHUONG I
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 1.1 CHIEN LUGC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP
1.1.1, Các khái niệm về chiến lược và quản trị chiến lược của doanh nghiệp
1.1.1.1, Các khái niệm vé chiến lược kính doanh :
Chiến lược kinh đoanh và một số khái niệm Hên quan được các nhà quản tị
hiểu theo nhiều cách khác nhau, Điều đó có thể do họ có nhiều cách tiếp cần khác nh 14 do kế hà đế ẩn ha tié ¿ vig tai
au trong nghién cifu
Theo Arthur A Thomson, Js VA AJ.Strickland HH thì “Chiến lược kinh doanh một chuỗi những hoạt động cạnh tranh và phương thức quản lý tiếp cận trong kinh
ành để đạt được kết quả kinh doanh thành công Chiến lược kinh doanh thực sự là hoạch của nhà quần lý nhằm củng cố vị trí tổ chức, thoả mãn như cầu của khách
ng và đạt được những mục tiêu kinh doanh mong muốn ”,
Thco Ered R.David thì “Chiến lược kinh đoanh là những phương tiện để đạt
h mục tiêu đãi hạn ”
Theo Alfred Chadler, Bai hoc Havard thi “Chién lược kinh doanh là sự xác th các mục tiêu cơ bản, lâu dài của doanh nghiệp, đồng thời lựa chọn các cách thức
Sc qué trình hoạt động và phân phối các nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục
audi”
Theo Willam J Giueck : “Chiến lược kinh doanh là một kể hoạch mang tính Ống nhất, toàn diện và tính phối hợp được thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ
an của doanh nghiệp sẽ được thie én”
Nhìn chung, đã được diễn đạt như thế nào đi nữa, các khái niệm về chiến lược ¡nh doanh vẫn bao hầm những nội dụng chính sau đây:
= Xác định mục tiêu đài hạn và ngắn hạn của tổ chức
" Đưa ra các chương trình tổng quái để đạt được mục tiêu
* Life chọn các phương án bành động, triển khai và phân bổ các nguên tài nguyên để thực hiện mục tiêu đó,
1.1.1.2 Khái niệm về quản trị chiến lược:
Quần trị chiến lược có thể hiểu là các quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tai
nợ như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức; để ra, thực biện và kiểm tra
iệc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiếu đó trong mỗi trường hiện
Trang 11mì đo đạ vớ sở
1.1.1.3 Vai trò của quần trị chiến lược đối với daanh nghiệp:
Quá trình quần trị chiến lược giúp các tổ chức thấy rõ mục đích và hướng đi của
nh, Cụ thể là doanh nghiệp có thể thấy rõ những cơ hội và thuận lợi trong kinh anh, tin dung chúng để đưa ra các chiến lược, chính sách phát triển phù hợp nhằm
: được mục tiếu đã để ra
Điều kiện môi trường mà tổ chức gập phải luôn biến đổi Quan trị chiến lược giúp
cát nhà quản trị dự báo được những bất trắc, rủi ro sẽ xảy ra trong hiện tại cũng như
tực ïng lại Từ đó dựa trên những tiểm lực của mình doanh nghiệp chủ động đối phó
¡ những tình huống bất trắc này, |
Quân trị chiến lược giúp các nhà quần trị sử dụng một cách có biệu quả các nguồn
lực hiện có của doanh nghiệp và phân bổ chúng mội cách hợp lý
Quần trị chiến lược phối hợp các chức năng trong tổ chức một cách tốt nhất trên cơ
đạt đến mục tiêu chung của tổ chức
1.1.2 Mö hình xây dựng chiến lược kinh đoanh
Quá toình quần trị chiến lược có thể được khái qt hố qua mơ hình quản trị chiến
lược toàn thiên như sau ch đá Thông to phân hết
"Thự hiện việc kiểm "Thiết tập các "Thiết lép các
sốt bên ngồi đi xác truc tiền đài trược tiểu
định các cơ hội xà đe yan hang saan doa chủ yếu , : r Exe lường ác định và nhieer vụ, Phản phối | | ¬"
trước tiều | - Xết lại mục - cÁc nguồn a 8
và chiến tiêu kình đoanh + tài nguyền thành
lược hiện x tích
tại
k x
+ x ị *
"Thụ: hiện kiểm soái nội Lays chon cdc BA ra các
Độ để nhận diện những, chiến lược chỉnh sách
điểm mạnh và điểm yêu theo dhl 4
7
Thông ta phần hếi
| tịnh thành ¡ —— Thực thí ì Đánh gh |
} chiên lược ¡ phiền lược Ì chiến hư |
Huh Li Mé bánh quần trị chiến hược tod a đit |
Theo mô hình trên ta nhận thấy rằng quy trình rên gồm có 10 bước và được
la thành ba giai đoạn là các giai đoạn: Hình thành chiến lược, thực thị chiến lược và
Trang 121.1.3.1.Giai đoạn hình thành chiến lược
_— Bước đầu tiên trong giai đoạn hình thành chiến lược là doanh nghiệp cần phải
dé ra được nhiệm vụ, các mục tiêu và các chiến lược hiện tại mã doanh nghiệp cần
theo đuổi Để để ra được các nhiệm vụ và mục tiêu chính xác, phù hợp với hoàn cảnh
hiện tại và tương lai thì nhất thiết doanh nghiệp cẩn phải tiến hành xem xét môi
trường bên trong và bên ngoài doanh nghiệp bằng cách thực hiện việc kiểm soái bến
trong và kiểm soát nội bộ để đánh giá các cơ hội và đe doạ phát sinh từ bên ngoài cũng như đánh giá các điểm mạnh, điểm yếu bên trong tác động đến việc thực hiện
chiến lược thế nào
| + Mỗi trường bên ngồi bao gầm mơi trường vĩ mô và môi trường ví mô
: + Mai trading vt mé:
Môi trường vĩ mô bao gốm các yếu tố kinh tế, chính phủ và chính tị, yếu tổ xã hội, yếu tố tự nhiên, yếu tố công nghệ và kỹ thuật và mối liên hệ giữa các yếu tổ
nảy, |
Nhân tế kinh tế có ảnh hưởng trực tiếp đổi với sức hút tiểm năng của các chiến
lược khác nhau Các biến số kính tế quan trọng cần theo đối: Mức thu nhập kha dung,
xu hướng chỉ tiêu của người dân, Hi suất, tỷ lệ lạm phát, tỷ suất thị trường tiễn tỆ, xu
hưởng tổng sản phẩm quốc gia, xu hướng thất nghiệp, điều kiện kinh tế của các quốc giá nước ngoài,
| Những thay đổi về địa lý, nhân khẩu, văn hoá và xã hội có ảnh hưởng quan
trụng đến hầu hết các sản phẩm, địch vụ, thị trường và người tiêu thụ Các yếu tố
nhân khẩu, địa lý, văn hoá, xã hội chủ yếu: Số các vụ kết hôn, số các vụ lí hôn, số
sinh, số tử, tý lệ dì cư và nhập cư, các chương trình an sinh xã hội, mức tuổi thọ, thu
nhập bình quân trên đầu người, thái độ đổi với việc kinh doanh, thối qucn mua hàng,
thái độ đối với tiết kiệm, đầu tư, mức học vấn trung bình
| Anh hướng của pháp luật, chính phủ và chính trị: Sự lệ thuộc lẫn nhau mỗi lúc mot tăng trên phạm vì toàn quốc giữa các nền kinh tế, thị trường, chính phủ và tổ
chức, đòi hỏi công ty phải xem xét đến ảnh hưởng có thể có của các biến số chính trị
đối với việc soạn thảo vã thực hiện các chiến lược cạnh tranh Các biến số chỉnh trị,
chính phủ và pháp luật quan trọng: Các điều lệ, các qui định của chính phú các thay
đổi của luật thuế, các uý bạn hoạt động chỉnh trị, tý lệ tham gia của các cử trị, luật
bảo vệ môi trường, mức chí tiêu chơ việc phòng thủ, mức trợ cấp của chính phủ, luật
chống độc quyền
Trang 13tranh của tổ chức
+ Méi trường vị mô:
Mỗi trường ví mỗ là những yếu tố ngoại cảnh có liên quan đến doanh nghiệp
Nó bao gầm: Các đối thủ cạnh tranh trong ngành, người tiêu dùng, nhà cung cấp, các
sắu phẩm thay thế, các đối thủ tiểm ấn
là
và
Ảnh hướng cạnh tranh; Phần quan trọng của việc kiểm tra các yếu tố bên ngoài
phải nhận điện được ưu thế, khuyết điểm, khá năng, vận hội, mối đe doa, mục tiêu
chiến lược của họ Thu nhập và đánh giá thông tin về đối thủ cạnh tranh là điều
rất quan trọng để có thể soạn thảo chiến lược thành công, Cạnh tranh trong hầu hết
cát ngành có thể được mô tả khốc liệt và thỉnh thoáng mang nh huỷ diệt, RE Chúng ta có thể tớm tắt các yếu tế môi trường tác động qua lại đối với doanh
hiệp thông qua hình dưới đây:
Các đối thê cạnh tranh Người cung cấp
Nhà phần phối
Chủ nạ
Khách hàng
Ảnh hưởng kinh tế, Nhân viên
ảnh hưởng xã hội, Công đồng CÁC CƠ HỘI nhân khẩu, và hoá, Nhà quần lý VẢ NGUY CO
địa lý, ảnh bưởng Cổ đông CỦA TỔ
chính trị, luật pấắp và Liền đoâu lao động CHỨC chỉnh phủ Chính phủ Tổ chứy mậu dich Sin phẩm Dịch vụ, thị trưởng
Hình 1.2 Mới quan hệ giữu các ảnh hưởng chủ yếu của môi trường và tổ chức
*>* Phân tích mỗi trường nội bộ
Môi trường nội bộ bao gỗm các yếu tổ nội tại mà doanh nghiệp có thể kiểm soát
được Việc phân tích nội bộ đòi hỏi phải thu thập, xứ lý những thông tin về ban quản
1 ý ; XU
tải chính, nhân sự, nghiễn cứu và nhái triển, tiếp thị và tình hình hoạt động sản ất kinh đoạnh của doanh nghiệp Từ đó rút ra những nhần †ổ nào là quan trọng sống
còn đối với doanh nghiệp, so sánh với các công ty đối thú chính trong từng ngành để
Trang 14va
th
Trên cơ sở các tổng hợp đó nhà quản lý có thể biết được doanh nghiệp đang ở đâu qua đó nhà quản trị cần xem xét lại mục tiêu kinh doanh ban đầu và những điển
chính tăng giảm cho phù hợp
xả
ud
Các bước tiếp theo trên cơ số đã xác định chính xác mục tiêu kinh doanh là phải : định được các mục tiêu dai han mà đoanh nghiệp cần theo duối để đạt được rnục
u kinh doanh, Gần liến với các mục tiêu đài hạn là chiến lược để thực hiện các
mục tiêu đó cũng phái được hình thành hg ra đề nh su đồ the $5 đề hé BE là ch tá
1.1.3.2 Giai đoạn thực thi chiến lược
Thực thi chiến lược là giai đoạn hành động của quản trị chiến lược Thực thi có ha là huy động quản trị viễn và nhãn viên để thực hiện các chiến lược đã được lập
Ba hoạt động cơ bản của thực thi chiến lược là : Thiết lập các mục tiểu hàng năm,
ra các chính sách và phần phối các nguồn tài nguyên, Đây là giai đoạn khó khăn
ất trong quá trình quần trị chiến lược, việc thực thi chiến lược đôi hỏi nh kỷ luật,
tận tuy và cả sự hy sinh cá mỗi cá nhân Việc thực thí chiến lược gầm việc phat triển các ngần quỹ ủng hệ cho chiến lược, các chương trình, mỗi trường văn hoá và
ng thời liên kết việc thúc đẩy nhân viên với các hệ thống ban thưởng đối với các
mục tiêu đài hạn và hàng năm Các hoạt động thực thi chiến lược ánh hưởng tới mọi inh viên trong tổ chức Thách thức của việc thực thị chiến lược là kích thich moi thành viễn trong tổ chức làm việc với hiệu quả cao nhất hướng đến việc đạt mục tiêu
ra
1.1.3.3 Giai đoạn đánh giả chiến lược
Đây là giai đoạn cuối cùng của quá trình quản trị chiến lược Do tất cả các chiến
'c đều bị ánh hướng đo sự thay đổi trong tương lại vì các yếu tế bên trong và bên
gài thay đổi vì thế công việc cần thiết cho giai đoạn này là : Xem xét lại các yếu tế
cơ sở cho chiến lược hiện tại có còn phù hợp hay không, đo lưỡng thành tích va
thực hiện các hoạt động hiệu chỉnh cần thiết để đâm bảo cho sự cần thiết để đảm bảo b sự phát triển bên vững và thành công trong tương lại
1.1.3, Một số công cụ để xây dựng và hýa chọn chiến lược kinh đoanh
1.1.3.1 Các công cụ để xây dựng chiến lược
1.1.3.1.1 Mfa trận đánh giá các yếu lế bên ngoài (EFEE)
Ma trận này cho phép tôm tất và đánh giá mơi trường bên ngồi của doanh nghiệp
Bất kể một số cơ hội chủ yếu và mối đo doa được bao gầm trong ma trên đánh giá
c nhân tế bên ngoài, tổng số điểm quan trọng cao nhất mà một tổ chức có thể có là
Trang 15tước mà công ty để ra không tần dụng được các cơ hội hoặc tránh được các mỗi de đdơa bến ngoài, ch Bang 1.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài về at a En + € x * was Các yếu tổ bên ngoài Mức quan Phân loại Số điểm quan - trọng trọng Liệt kế các yếu tế bên ngoài Tổng cộng 1.1.3.1.2 Ma trên hình ảnh cạnh tranh
Trong tất cả các sự kiện và xu hướng môi trường có thể ảnh hưởng đến vị trí
ến lược của đoanh nghiệp thì ảnh hưởng của cạnh tranh thường được xem là quan trạng nhất Ma trận hình ảnh cạnh tranh là sự mở rộng của ma trận đánh giá các yếu
tế bên ngoài trong trường hợp các mức độ quan trọng, phân loại và tổng số điểm quan
trạng có cùng ý nghĩa
Tổng số điểm được đánh giá của các công ty đối thủ cạnh tranh được đem so
sánh với công ty mẫu Các mức phân loại đặc biệt của những công ty đối thủ cạnh
tranh có thể được đem so sánh với các mức phân loại của công ty mẫu Việc phân tích
Hy sánh này sẽ cung cấp các thông tin chiến lược quan trọng
Trang 16Các yếu tố bao gồm: thị phần, khả năng cạnh tranh, vị trí tài chính, chất lượng sắn phẩm
_— Các mức phân loại cho thấy cách thức mà theo đó các chiến lược của công ty
ứng phó với mỗi nhân tố: với 4 là tốt nhất, 3 là trên mức trung bình, 2 là trung bình và
Ì là kém
— 1.1.3.1.3 Ma trận đánh giá các yếu tổ nội bộ
Ma trận các yếu tố nội bộ (FE) là công cụ được sử dụng để tóm tất và đánh
giá những mặt mạnh và yếu quan trọng của bộ phận kinh doanh chức năng và nÓ ` a + + ` * # “3 a»! a 2 a & cũng tung cấp cơ sở để xác định và đánh giá môi trường quan hệ giữa các bộ phận nay Bang 1.3 Ma tran danh giá các yếu tố bên trong
, Mức quan | $6 diém quan
Các yếu tố bến trang “4 Phan loai 4 " trong trang † Liệt kê các yếu tố bên trung 'Tổng số điểm quan trong
Không kể ma trận các yếu tố bên trong có bao nhiêu yếu tố, số điểm quan trọng tổng cộng có thể được phân loại từ thấp nhất 1,0 cho đến cao nhất là 4,0 và số điểm trung bình là 2,5, Số điểm quan trọng tổng cộng thấp hơn 2,5 cho thấy công ty
yếu về nội bộ và số điểm cao hơn 2,5 cho thấy công ty mạnh về nội bộ 1.1.3.1.4 Xây dựng chiến lược ~ Công cụ ma trên SWOT:
Đây là giai đoạn kết của quá trình hình thành chiến lược Các chiến lược được
xây dựng trến củ sở phân tích và đánh giá môi trường kinh doanh, nhận biết được những cơ hội và mối đe doa tic động đến sự tốn tại của doanh nghiệp Từ đó xác định
các phương án chiến lược để đạt được mục tiêu để ra, Các phương án chiến lược này
sẽ được lựa chọn, chất lọc để có những phương án tối ưa và khá thị nhất Ma trận điểm ranh ~ điểm yếu, cơ hội - nguy cơ (SWOT)
Ma trận SWOT là công cụ kết hợp quan trọng có thể giúp cho nhà quản trị
phát triển 4 loại chiến lược sau:
— Chiến lược điểm mạnh — cơ hội (SỐ)
— Chiến lược điểm yếu — cơ hội OVO)
Trang 17khăn nhất của việc phát triển một ma trận SWOT, Nó đồi hỏi phải có sự phán đoán
tốt, kết hợp hợp lý và tối ứu các yếu tố bên trong và bến ngoài Nếu không việc phát
triển các chiến lược sẽ không đem ai kết quả mong muốn
Các chiến lược SO sử dụng những điểm mạnh bên trong của doanh nghiệp để tận dụng những cơ hội bên ngồi Thơng thường các tổ chức sẽ theo đuổi chiến lược -
WO, ST hay WT để đưa tổ chức vào vị trí mà họ có thể áp đụng được chiến lược SỐ,
Các chiến lược WO nhằm cải thiện những điểm yếu bên trong bằng cách tận
dụng những cơ hội bên ngồi, Đơi khi những cơ hội lớn bên ngoài đang tổn tại nhưng
doanh nghiệp lại đang có những điểm yếu bên trong ngăn cần nó khai thác những cơ
hội này
_ Các chiến lược ST sử dụng các điểm mạnh của doanh nghiệp để tránh khỏi hay
giảm đi ảnh hưởng của những mối đe doa bên ngoài,
Các chiến lược WT là những chiến lược phòng thủ nhằm làm giảm đi những
điểm yếu bên trong và tránh khỏi những mối đc doa bến ngoài
— Biểu đổ của ma trận SWOT gồm 9 ö trong đó 4 ö chứa đựng các yếu lố quan
trọng (SW On, 46 chién lược (SO, ST, WO, WTD), 1 õ luôn để trống Bì ð phía trên bên trái
Bang 1.4 Ma trin SWOT
O luén dé tréng €: Những cơ hội T: Những nguy cơ Liệt kế những cơ hội Liét kẽ những nguy cơ
: 3) | (4)
S: Những điểm mạnh | Các chiến lược SƠ Các chiến lược Sf Liệt kẽ những điểm Sử dụng các điểm mạnh | Vượt qua những bất trắc
| mạnh để tận dụng cơ hội bằng tận dụng những
| ' điểm mạnh
{1} (+3) (1+4)
'W: Những điểm yếu — | Các chiến lược WO Các chiến lược WT
Liệt kê những điểm yếu | Hạn chế những mặt yếu | Tối thiểu hoá những
để tận đụng những cơ điểm yếu và tránh khỏi hội các mối đe doa
(2) (2+4)
(2+3)
Trang 181.1.3.2 Các công cụ lựa chon chiến lược
1.1.3.2.1 Xía trên đùth lượng (QXPAO
Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng QSPM, sử dụng những yếu tố đầu vào nhờ những phân tích ở giai đoạn 1 và kết quả kết hợp các phân tích giai đoạn 2 để quyết định khách quan trong số các chiến lược có khả năng thay thể
Theo Fred R David, ma trận QSPM sử dụng các thông tìa đầu vào từ ma trận IFE, ma trận EEE, ma trận hình ảnh cạnh tranh và ma trận SWOT Sáu bước cần thiết
để phát triển ma trận QSPMI:
Bước ï: Liệt kê các cơ hội / de doa bên ngoài Và Cấc điểm mạnh / điểm yếu guan trọng bên trong ở các cội trái của các ma trận QSPM Các thông tin này được lấy trực tiếp từ ma trận IFE và ma trần EFE Ma trần Q5PM nên bao gồm tối thiểu 1Ú yếu tố quan trọng bến trong và 10 yếu tế thành công quan trọng bên ngoài
— Bước 2: Phân loại cho mỗi yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên
ngoài Sự phân loại này cũng y như ma tran IPE va ma tran EFE
—— Bước 3: Xác định chiến lược có thể thay thế mà tổ chức nên xem xết thực hiện Gti lại các chiến lược này trên hàng đầu tiên của ma trận QSPM Tập bợp các chiến lược thành các nhóm riêng biệt nhau nếu có thể,
Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn của mỗi chiến lược (AS) Số điểm hấn dẫn
được phần cho mỗi chiến lược để biểu thị tỉnh hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược so với các chiến lược khác Số điểm hấp dẫn được phân từ 1 = không hấp dẫn, 2 = có hếp dẫn đôi chút, 3 = khá hấp dẫn, 4 = rất hấp dẫn Nếu các yếu tố thành công quan
trọng này không có ảnh hưởng đối với sự lựa chọn các chiến lược thì không chấm
điểm hấp dẫn các chiến lược trong nhóm chiến lược này,
— Bước 5: Tính tổng điểm hấp dẫn (TAS) Tổng số điểm hấp dẫn là kết quả của
việc nhân số điểm phần loại (bước 2) với số điểm hấp dẫn (bước 4) trong mỗi hàng
_— Bước 6: Tính tổng cộng của tổng số điểm bấp dẫn Đó là phép cộng của tổng số điểm hấp dẫn trong cột chiến lược của ma trận QSPM Xéi về tất cả các yếu tế
bêh trong và bên ngoài thích hợp có thể ánh hưởng đến các chiến lược thì số điểm
hấp dẫn cằng cao càng biểu thị chiến lược càng hấp dẫn
{ :
ị
Trang 19Bang 1.5 Ma trận QSPM Các chiến lược có thể thay thé - Pha Các yếu tổ | het Chiến lược Ì Chiến lược 2 1 AS TAS | AS TAS Cae yéu t6 bén trong Các yếu tổ bên ngoài Tổng số điểm hấp dẫn
Các bước vừa kể trên là những nội dung chính vã cơ bản cho quá trình hoạch định chiến lược Tuy vậy, doanh nghiện có thể căn cứ vào tình hình thực tế mà bỏ qua
một số bước để việc xây dựng nhanh hơn, 1.13.2.3 Mu trận chiến lược chính
Ma trận chiến lược chỉnh (Grand Strategy Matrix] cũng là một công Cụ phổ biển để hình thành các chiến lược có khả năng lựa chọn Tất cả các tế chức đếu có thể nằm ở một trong bốn góc vuông chiến lược của ma trận chiến lược chính Các bộ phận của công ty cũng có thể năm ở vị trí tương tự, Như được biểu thị ở Bảng 1.5 dựa trên hai khia cạnh san để đánh giá: vị trí cạnh tranh và sự tầng trưởng của thdng tin
Chiến lược thích hợn cho tổ chức được Hệt kê theo thứ tự hấp dẫn trong mỗi góc
vuông của ma trận
— Các công ty nằm ở góc tư ï của ma trận chiến lược chính có vị trí chiến lược rất tốt Đổi với những công ty này, tiếp tục tập trung vào thị trường hiện tại thâm nhập
thị trường và phát triển thị trường) và sắn phẩm (phát triển sản phẩm) là những chiến
lược thích hợp Các công ty nằm ở góc tư ï sẽ không khôn ngoan chút nào nếu chúng thay đổi đáng kể lợi thể cạnh tranh hiện tại của mình, Khí một tổ chức nằm ở góc tư Í có thừa nguồn lực thì kết hợp vỆ phía sau, phía trước hay chiều ngang có thể là những
chiến lược hữu hiệu Khi một công ty nằm ở góc tư Ï quá tập trung vào một sản phẩm riêng lẻ thì sự đa dạng hoá tập trung có (hỂ làm giảm những rủi ro của một dây
Trang 20il Hìmh 1 X®Wn trần chiến lược chính SU TÁNG TRƯỞNG NH ANH CHONG CUA THI TRUONG Gee tal Cúc từ TÌ 4 Phíít triển thị trướng
+ Phát triển thị trường + Thâm nhập thị true ng
~ Telos alnip thị trường 4 Phát triển xin phẩm
3 Phát triển sẩn phẩm 4 tiết hợp phấn trước
Kết Hợp theo chiều ngàng a et hợp pnhín sau -
& Lagibet & Wét hep theo chiếu nai
_— 6 Thanh lý 7% Ba dgug hed cpp trong Vi tri
wipe canh
sanh tranh
tranh th
tage ty TT Géetwl¥ NIà ä
tì {.@kimà bịt chỉ tu Vi FOC TEL
2 Pa cig ng hos tp trung + a dq ng pee tập Ung
À4 Đa đạng hoa theo chiều ngàng | 7 Da chy ng theo CHS UO LETTE
d Eìn dạng họa hiện hết & 6a dong hoa lieu két
& Logi bet 4 Liéno doanh % Thanh lý SU TẢNG TRƯỞNG CH AM CHAM CUA THI TRUONG 12.XAY DUNG CHIEN LUGC KINH DOANH CUA NGAN HANG THUONG MAI
1.2.1 Tổng quan về ngân hàng thương mại
I.2.I.Í Khối niệm
Ngân hàng thương mại (NHTM) là loại ngân hàng giao dịch trực tiếp với các
công ty, xỉ nghiệp, tế chức kinh tế và cá nhân, bằng cách nhận tiên gửi, tiền tiết kiệm, rồi sử dụng số vốn đó để cho vay, chiết khấu, cùng cấp các phương tiện thanh toán và cung ứng dịch vụ ngân hàng cho các đổi tượng nói trên, Ngân hàng thương
mại là loại ngăn hàng có số lượng lớn và rất phổ biến trong nền kinh tế Sự có mặt
của ngân hàng thương mại rong hầu hết các mặt hoạt động của nên kinh tế xã hội đã
chứng mình rằng: Ở đâu có mội hệ thống ngân hàng thương mại phát triển, thì ở đó sẽ
có sự phát triển với tốc độ cao của nến kinh tế,
Luật số 02/1997/QHX Luật các tổ chức tía dụng Việt Nam khẳng định “Ngân
Trang 21(Điều 20 Luật các tổ chức tín dụng)
—— Nghị định của chính phủ 49/2000/NĐ-CP ngày 12/09/2000 định nghĩa: “Ngân
hàng thương mại là ngân hàng được thực hiện toần bộ hoại động ngân hàng và các
hoạt động kinh doanh khác có liên quan vì mục tiêu lợi nhuận, góp phần thực hiện
các mục tiểu kinh tế của nhà nước”,
Như vậy, có thể nói rằng ngân hàng thương mại là một loại định chế tài chính
trung gian quan trọng vào loại bậc nhất trong nên kinh tế thị trường Nhờ hệ thống
định chế tãi chính trung gian này mà các nguấn tiền nhàn rỗi nằm rải rác trong xã hội
sẽ được huy động, tập trung lại, đồng thời sử dụng số vốn đó để cấp tỉn dụng cho các tổ chức kính tế, cá nhân để phục vụ phát triển kinh tế - xã hội
Qua các khái niệm trên ta có thể rút ra những nhận xét
- Ngân hàng thương mại là loại bình doanh nghiệp, vì ngần hàng thương mại ra
đời là để kinh đoanh, mục đích hoạt động là vì lợi nhuận Nói rắng ngân hàng thương
mại là một doanh nghiệp bởi vì nó có cơ cấu, tổ chức bộ máy như một doanh nghiệp bình đẳng trong quan hệ kinh tế với các doanh nghiệp khác, tự chủ về tài chính và phải có nghĩa vụ đóng thuế cho nhà nước như các doanh nghiệp khác
~ Hoạt động của ngắn hàng thương mại là hoạt động kinh đoanh ĐỂ kinh
doanh, các ngân hàng thương mại phải có vốn (vốn được ngân sách nhà nước cấp nếu
là ngân hàng công, được cố đông góp vốn nếu là ngân hàng cổ phẩn,.), phải tự chú
về tài chính (tự lấy thu nhập để bù đấp chỉ phí); đặc biệt hoạt động kinh doanh cần
đạt đến mục tiêu tài chính cuối cùng là lợi nhuận, hoạt động kinh doanh của ngân hãng thương mại cũng khơng nằm ngồi xu hướng đó |
— Ngân hàng thương mại là một doanh nghiệp đặc biệt, Nét đặc biệt của doanh
nghiệp ngần hàng thể hiện ở các nội dụng sau:
- Lĩnh vực kinh doanh của ngân hàng là tiền tệ, tín dụng và dịch vụ ngân hàng Đây là lĩng vực đặc biệt vì trước hết nó liên quan trực tiếp đến tất cá các ngành, liên quan đến mọi mặt của đời sống kinh tế ~ xã hội và mặt khác; lĩnh vực tiễn tệ ~ ngân
hàng là lĩnh vực rất “nhạy cắm”, nó đời hồi một sự thận trọng trong điểu hành hoạt động ngân hàng để tránh những thiệt hại cho nên kinh tế ~ xã hội Chất liệu kinh doanh của ngân hàng là tiên tệ, mà tiền tệ là một công cụ được Nhà nước sử dụng để quận lý vĩ mê nền kinh tế, nó quyết định đến sự phát triển hoặc suy thoái của cả một
Trang 22l3
- Là một doanh nghiệp nhưng nguồn vốn chủ yếu mà ngân hàng sử dụng trong kinh doanh là vốn huy động từ bên ngoài, trong khi đó vốn riéng của ngân hàng lại chiếm tỷ trọng rất thấp trong tổng nguồn vốn kinh doanh
Trong lổng lài sản của một ngân hàng, tài sắn hữu hình chiếm ở trọng thấp,
mã chủ yếu là tài sẵn vô hình, Nó tổn tại dưới hình thức các tài sẵn tài chính, chẳng
hạn như các loại kỳ phiếu, trải phiểu, thương phiếu, cổ phiếu và các giấy tờ có giá
: - Hoạt động kinh doanh của ngân hàng thương mại chịu sự chỉ phối rất lớn của
chính sách tài chính tiễn tệ của ngân hàng trung ương, mỘt ngân hàng thương mại
không thể mở rộng kinh doanh kinh doanh khi ngân hãng trung ương đang ấp dụng
chịnh sách tiền tệ thất chặt nhằm hạn chế ngân hàng thương niại mỞ rộng; và ngược
lại Đo đó việc ngân hàng mỡ rộng hay thu hẹp hoạt động kinh doanh của mình đều
phải chịu sự chi phối bởi chính sách tiền tệ của ngân hàng trung ương,
, ~ Ngân hãng thương mại là một trung gian tín dụng, đóng vai tro mot tổ chức
trung gian đứng ra tập trung, huy động các nguồn vốn tiền tế tạm thời nhần rỗi trong
nền kinh tế (bao gồm tiễn gửi tiết kiệm của các tầng lớp dân cư, tiên gửi của các đơn vị, tổ chức kinh tể,.} biến nó thành nguồn vốn tín dụng để cho vay (cấp tín dụng) đáp ứng các nhu cấu vốn kinh đoanh và vốn đầu tư cho các ngành kinh tế, nhu cầu vốn
tiêu đùng của xã hội, Như vậy, có thể nói rằng ngân hàng thương mại là nhịp cầu nối
liển những chủ thể thừa vốn (các cá nhân có thu nhập những chưa có nhu cầu sử dụng, các doang nghiệp vữa tiêu thụ được sẵn phẩm phưng chưa có nhu cầu nhập vật
tu, hàng hoá) với các chủ thể thiếu vốn (những cá nhân phát sinh nhu cầu tiêu đùng những thu nhập lại chưa đủ hay các doanh nghiệp, các tổ chức kinh tế đang cần nhập
vật tử, nguyễn vật liệu nhưng chưa tiều thụ được sản phẩm), 1.3.1.3 Các loại hình ngân hàng thương nại
Tuỳ theo góc độ tiếp cận, ngân hàng thương mại có thể phân loại như sau:
Cân cứ vào hình thức sử hữu:
- Ngân hàng thương mại quốc đoanh: là các ngân hằng kinh doanh bang vốn cấp phát fừ ngân sách nhà nước Ở Việt Nam hiện nay có các ngần hãng thương mại
quốc doanh như Agribank, lcombank, Vietcombank, Ngắn hàng đầu tư và Phát triển,
Ngân hàng nhát triển nhà Đẳng bằng Sông Cửu Long, Ngân hàng chính sách xã hội
Việt Nam, Ngân hãng phát triển Việt Nam,
- Ngân hàng thương mại cổ phần: là những ngân hàng boạt đồng như công ty
a x + re a a ˆ x 4
Trang 23- Ngân hàng thương mại liên doanh: có vốn góp bởi một bên là ngân hàng Việt Nam, và bên còn lại là ngân hàng nước ngoài, có trụ sở đặt tại Việt Nam và hoạt động theo pháp luật Việt Nam
- Chỉ nhánh ngân hãng thương mại nước ngoài: là ngấn hàng được thành lập théo vốn và luật phấn nước ngoài, được phép mở chi nhánh tại Việt Nam và chủ nhánh này hoạt động theo luật pháp Việt Nam,
_ Đựn theo sẵn nhm ngân bằng cung cấn cho khách hàng
- Ngân hàng bán buôn: Số lượng sẵn phẩm cung cấp cho khách hàng không
nhiều nhưng giá trị của từng sẵn phẩm là rất lớn Khách hãng chủ yếu của ngần hàng này là các công ty, xí nghiệp qui mô lớn, các tập đoàn kinh tế, tổng công ty
Ngân hằng bán lẻ: số lượng sẵn phẩm mà ngân hãng cung cấp cho khách hàng
rất nhiều nhưng giá trị của từng sẵn phẩm thường không lớn, phần lớn ngân hãng này
cho vay để giải quyết vấn để tiêu đùng hoặc sản xuất với quy mô nhỏ hộ gia đình Vì
vậy, khách hàng chủ yếu là cá nhân hoặc doanh nghiệp có quy mô vừa và nhỏ,
- Ngãn hàng vừa bán buôn vừa bán lẻ,
Căn cử vào lĩnh vực hoạt động
- Ngân hàng chuyên doanh: chỉ hoạt động chuyển môn trong một lĩnh vực nào
dé như công nghiệp, nỗng nghiệp, thưởng nghiệp, xuất nhập khẩu, hoặc một vài
nghiệp vụ của ngân hàng ví dụ như ngân hàng cẩm cố bất động sản, ngân hàng đấu
tự bất động sản Do nhu cầu của khách hằng ngày càng đa đạng nên loại ngân hàng
chuyên doanh đang có xu hưởng chuyển sang kinh đoanh tổng hợp để bảo toàn vấn
va: thu hdt khach hang
- Ngân hàng da năng, kinh doanh tổng hợp: là loại ngân hãng hoạt động ở mọi lĩnh vực kinh tế và bất kỳ nghiệp vụ nào được phép của một ngân hàng thương mại
1.3.1.3 Đặc điểm hoạt động kinh doanh của ngân hàng thương mại
- Ninh doanh ngân hãng là loại hình kinh doanh đặc biệt, chất liệu kinh doanh
chủ yếu của loại hình này là quyền sử dụng các loại tiển tệ
- Sẵn phẩm của ngân hàng có hình thái phi vật chất sản phẩm ngân hang không bị hao mòn vật chất và ít khi bị lỗi thời; tiến trình lão hóa của đa số các sản phẩm ngân hàng rất chậm Sản phẩm ngân hàng không được hảo vệ tác quyền bởi
bằng sáng chế và mỗi dịch vụ mới do một ngân hàng sáng tạo ra có thể bị các ngân hàng khác bất chước ngay Ngân hàng không có sản phẩm tồn kho,
- San phẩm ngân hàng được chào mới trực tiếp với khách hàng: Không có người
ae < ee * > ” xế * 4 a” + ^ ~ pe
Trang 2415
Những chu trình phân phối này và mạng lưới chỉ nhánh đều do ngân hàng quản lý, Do
đó đối với khách hàng, có sự tương hợp hoàn toàn giữa hình ảnh của ngân hằng và
hình ảnh của chỉ nhánh
- Sản phẩm của ngân hàng có thể làm đối tượng dễ phân biệt: Trong lĩnh vực ngân hàng cũng có thể phân biệt sản phẩm của ngân hàng này sơ với ngân hàng
khác, tuy ban đâu sản phẩm của các ngân hàng đều có một sự đồng nhất nào đó do những quy định của pháp lý hay do thể lệ chế độ bắt buộc, Có hai mặt phân biệt sẵn phim ngân hằng : có thể do tên gọi khác nhau từ ngân hàng này đến ngân hàng kia,
hay là do chất lượng nội tại của sản phẩm được làm nổi bật mà định nghĩa pháp lý
không thể nói lên được
-_ Sản phẩm ngân hàng có tính không thuần nhất: Nhn cầu của những loại khách
hãng khác nhau thì rất khác nhau Phải phần loại khách bàng mới nắm bất được nhụ n
cầu sản phẩm thích hợp của từng loại khách hàng, i
: - Cung và cầu sẵn phẩm ngân hàng có tính độc lập: Nghĩa là trong thị trường,
nhị ng người bán và những người mua đếu đủ mạnh và đông để không người nào có thể tạo ảnh hưởng đến sự vận hành của thị trường và ấn định giá cá Tuy nhiên đối
với những xí nghiệp lồn thì đôi khi giữ được thế mạnh trên thị trường, nghĩa là họ có thể mặc cả,
~ Cầu về sẵn phẩm ngân hàng mang tính cẩm tỉnh: Kết quả của những cuộc
diễu tra và nghiên cứu thị trường cho thấy ngoài những lý do hợp lý thì cấu về sản
phẩm ngân hàng còn mang tính cẩm tính, Kinh doanh ngân hàng chủ yếu dựa trên
lòng tin, lông tin là yếu tố quyết định trong hoạt động kinh doanh của ngân hằng, một kh lòng tin bị đánh mất thì sẽ ảnh hướng không chỉ đến hoạt động kinh doanh của
một ngân hàng mà sẽ ảnh hưởng đến hàng loạt các ngần hàng khác
_ - Các mối quan hệ trong thị trường là một dạng đặc bit, hến sức đa dạng và
phức tạp: Một ngân hàng có thể lên hệ với rất nhiều ngân hàng trong và ngoài nước
Trọng thị trường tiễn tệ, ngần hàng có thể có nhiều mối Hên hệ với một khách hàng
với nhiều tư cách rất khác nhau, chẳng hạn vừa là người đi vay, vừa là người cho vay,
vừa là người tư vấn, vừa là nhà đầu tư
|» Riiro trong các hoạt động kinh doanh của ngân hàng: Nếu xảy ra thì thường rất lớn, để lại những hậu quả nghiêm trọng cho cá ngần hàng, khách hàng va nền
kinh tế xã hội Sức nặng của rủi ro nhiều khi làm ngân hàng do dự khi chấp nhận
những sản phẩm mới Hoạt động kinh doanh của ngân hàng gắn liền và có quan hệ
mật thiết đổi với hoạt động kính doanh của kbách hàng, điểu này thể hiện ở chỗ:
doanh nghiệp làm ăn có hiệu quả thì doanh nghiệp mới có thể trả được nợ vay cho
Trang 25ngận hàng khi đó ngân hàng mới có thể tổn tại và tiếp tục cho vay, Nếu doanh nghiệp
hoặt động không có hiệu quá, dẫn đến đoanh nghiệp không thể trả được nợ cho ngân
hàng, khi đó ngân hàng dễ đi đến phá sản
': ~ Ngân hàng hoạt động trong một mỗi trường phap luật chặt chế: Ngân hàng
phải tuân theo các quy định về giới hạn hoạt động như khung giá của sản phẩm, những ưu tiên hay bạn chế đối với một số lĩnh vực, các quy định vỀ an toàn
1.2.1.4 Các dịch vụ ngân hàng chủ yếu
Dịch vụ ngân hàng được chia thành hai loại và mỗi loại lại chứa đựng các
dịdh vụ khác nhau, Các địch vụ của ngân hàng gồm:
Các dịch vụ tuyên thông của ngân hàng ; Là những dịch vụ tài chính ngân hàng mà mọi ngần hàng thường có Những dịch vụ này gồm: Thực hiện trao đổi ngoại
tệ,| Chiết khẩu thương phiếu và cho vay thương mại, Nhận tiễn gửi, Bảo quản vật có
giá, Tài trợ các hoạt động của Chính phủ, Cung cấp các tài khoản giao dịch, Cung cấp địch vụ uỷ thác,
Những dịch vụ ngân hãng mới phái uiển gẵn đây: Do sự phát triển của kinh tế xã hội và sự nhát triển của công nghệ thông tín đã lâm thay đổi phong cách tiêu dùng sân phẩm ngân hàng của khách hàng, họ yêu cầu những sản phẩm hiện đại, tiện lợi valda dang hon, Do đó đã hình thành một số sản phẩm mới như: Cho vay tiêu dùng,
Tư vấn tài chính, Quản lý tiên mật, Dịch vụ thuê na thiết bị, Cho vay tài trợ dự ấn, Bán các dịch vụ bảo hiểm, Cung cấp các kế hoạch hưu trí, Cung cấp dịch vụ mỗi giới
đẩn tư chứng khoán, Cung cấp dịch vụ quỹ tương hỗ và trợ cấp, Cung cấp dịch vụ ngần bàng đầu tứ và ngân hàng bán buôn, Cung cấp dịch vụ tài chính ngân hàng qua
điện thoại, Internet,
Ì- Rõ rằng là không phải tất cả mợi ngân hàng đều cùng cấp nhiễu dịch vụ đi chính như đanh mục địch vụ đã nêu Ú trên, nhưng quả thật dịch vụ ngân hàng đang
tăng lên nhanh chóng, Nhiều loại hình tín dụng và tài khoản tiền gửi mới đang được
phÁt triển, các loại dịch vụ mới như giao dịch qua Irmternet và thẻ thông mình đang
được mở rộng và các dịch vụ mới (như bảo hiểm và kinh doanh chứng khoán) được
tung ra hàng năm Nhìn chung, danh mục các địch vụ day ấn tượng do ngân hàng
cung cấp tạo ra miột sự thuận lợi hứn cho khách hàng Khách hang có thể hoàn toàn
thủả mãn tất cả các như cầu địch vụ tài chính của mình thông qua một ngân hang va
tại một địa điểm Thực sự ngân hàng đã trở thành “bách hoá tãi chính ” ở kỹ nguyên
hiện đại, công việc hợp nhất các dịch vụ ngắn hàng, bảo hiểm, mơi giới chứng khốn
ướổi một mái nhà tài chính mà người ta thường goi 1A Universal Banking d MY,
Trang 261?
1.2.3 Tổng quan về xây đựng chiến lược kinh doanh ngân hàng
š.2.2.1 Khái niệm
1.3.2.1.1 Chiến lược kinh doanh ngân hàng
Chiến lược kinh doanh ngân hàng là một chương trình hành động đãi hạn nhằm
đại được những mục tiêu kinh doanh ngắn hạn hoặc đãi hạn của ngân hàng
Mục tiêu kinh đoanh của một ngân hàng có thể chia thành hai loại:
Mục tiêu định tính: là mục tiêu mang tính chất xác định vị trí của ngân hàng đó
trong hệ thống ngân hàng cùng loại Mục tiếu định tính được thể hiện qua quy mô,
pha m vỉ hoạt động, sự chun mơn hố về lĩnh vực hoạt động
Mục tiêu định lượng: là những mục tiêu được thể hiện bằng những con số cụ thể, chờ thấy rõ các chỉ tiêu số lượng mà ngân hàng phải đạt được tại một thời điểm trong tưởng lại, Ví dụ như vốn tự có, doanh số cho vay, lợi nhuận _
Thông thường mục tiêu đài hạn của một một ngân bằng phải được thể hiện ở cả
hai mặt định tính và định lượng, Mục tiểu ngắn hạn là mục tiên của năm hoại động,
là sự phân chia mực tin đãi bạn ra thành các giai đoạn và nó được thể hiện thông
qua các cơn số cụ thể
Để hoàn thành các mục tiều đã đặt ra chơ ngân hàng mình, thông thường ngân
hãng sẽ sử dựng các chiến lược sau:
| Chiến lược ổn định: không tạo ra sự thay đối đáng kế trong hoạt động của ngắn
hàng, chiến lược này được sử dụng để củng cố những nguồn lực mã ngân hãng hiện
có, tạo nền tầng để ngân hãng thực hiện chiến lược phát triển,
2 Chiến lược phái triển: nhằm lăng thêm mức độ hoạt động của ngân hàng về số lượng và chất lượng Chiến lược này được sử dụng khi trong kinh doanh có những
thách thức mới hoặc có sự xuất hiện của những đối thủ mới nào đó trong cạnh tranh,
_ Chiến lược cắt giảm để dết kiện: lÀ chiến lược nhằm giảm mức độ hoạt động
của ngân hàng, được áp dụng trong điều kiện nên kinh tế đang bị khủng hoảng, suy
thoái hoặc môi trường hoạt động kinh doanh biến đổi theo chiếu hướng bất lợi cho ngân hàng, hoặc trước đây ngân hàng đã áp dụng chiến lược phát triển nhưng không máng lại hiệu quả
Chiến lược phối bợp: đây là chiến tước phố biến nhất hiện nay, nhằm thực hiện
nhiều chiến lược kể trên cùng một lúc ở các bệ phận khác nhau của ngân hằng hoặc
Trang 27| 122.12 Xdy dung chiến lược kinh doanh ngân hàng
| Là tất cả các công việc nhằm phác hoa phương hướng hoại động va chuẩn bị cho tượng lai của một ngân hãng trên cơ sở sử đụng tối ưu các nguồn lực hiện có và sẽ có trong phạm ví của môi trường được dự đoán nhằm đại được tất cả các mục tiêu đã để
tả
'- Như vậy có thể thấy công tác xây dựng chiến lược chịu sự chỉ phối rất lớn của
mỗi trường mà ngân hàng boạt động Trong tương lại như mỗi trường cạnh tranh, pháp
luật, tĩnh bình kinh tế trong nước, khu vực và trên thể giới,
Để thực hiện tốt công tác xây dựng chiến lược hỏi nhà quản trị phải có dự đoán
chính xác, đúng đắn vé mdi trường hoạt động trong tương lại
1.2.3.2 Tác dụng của xây dựng chiến lược kính doanh ngân hàng
Làầ cầu nổi giữa hiện tại và tương lai của ngân hàng, đảm bảo cho việc hình
thành một chiến lược có hiệu quá và một kết quả mong muốn
Giúp nhà quản trị có thể nhận ra và tận dụng các cơ hội sẵn có cũng như có thể
thích nghì và ứng phó với những thay đối của mội trường kinh doanh
Là định hướng giúp cho ngân hàng xác định được phương hướng hoạt động của
minh, lĩnh vực nào là chủ yếu cần tập trung cao sức lực và lĩnh vực nào là thứ yếu,
Lã công cụ để kiểm tra hoại động quản trị của ngân hàng Hoại động của ngân
hãng có tính đa dạng Do vậy, việc kiểm soát các hoạt động đó phải thông qua những
tiêu chuẩn đánh giá cụ thể,
1.3.2.3 Cư sử xây dựng chiến lược kinh doanh ngôn hàng
Xây dựng chiến lược kinh doanh là công việc mang tính tổng hợp và toàn điện,
nó liên quan đến nhiều lĩnh vực khác nhau như tài sản, nguồn vốn, nhân sự,
í, Đội ngũ nhân viên với trình độ, kinh nghiệm và đạo đức nghề nghiệp
Đây là một trong những nhân tổ quyết định đến sự thành công của ngắn hang
Nhân tế này được xem xét ở hai mặt: số lượng và chất lượng Về số lượng, phải xác định lượng nhân viên hiện có của ngân hàng và khả năng có thể thu hút thêm Về
chất lượng, phải đánh giá đúng trình độ chuyến môn cũng như kinh nghiệm mà họ đã
tích luỹ được,
ii, Nguồn vốn hiện cố
Chủ yếu là quy mô vốn tự có và khả năng huy động vốn Vốn tự có là nguồn
vốn quan trọng của ngắn hàng nhằm tạo được niềm tin đổi với khách hàng và đảm
bảo cho ngân hàng có thể mở rộng quy mô kinh doanh Luật pháp không cho phép
Trang 2819
còn là nguần vốn mà ngân hàng được sử đụng để xây dựng, mua sắm cơ sở vật chất
kỹ thuật
iii, Co sd vat chất kỹ thuật
Day là tiền để để ngần hàng hoạt động có hiệu quả, nó bao gầm mạng lưới các
chỉ nhánh, vị trí các chỉ nhánh, hệ thống công nghệ thông tìn của ngân hàng
'iv, Tài sản võ hình của ngân hàng
Bao gồn thương hiệu và uy tín của ngân hàng - khách bàng biện có và tiểm
năng, Tài sản này khó có thể định giá nhưng nó có giá trị rất lớn, quyết định đến sự
thành công của chiến lược kinh đoanh ngần hàng,
v, Vị trí hiện tại và mục tiêu của ngân hàng trong tương lai
Vị trí của ngân hàng trong hệ thống các ngân hàng cần phải được xác định rõ,
điều đó cho thấy ngân hàng đang ở thể thuận lợi trong cạnh tranh hay đang gặp khó
khăn vì có quá nhiều đối thủ mạnh Còn trong tương lai ngân hàng dự kiến sẽ đi đến
đâu sẽ là các mục tiêu mã ngân hàng đặt ra để phấn đấu
vi, Môi trường kính doanh
Đây là yếu tố chí phối mạnh đến hoạt động kinh doanh của ngân hàng Đặc biệt
là pháp luật, chính sách tiễn tệ và các chính sách phải riển kinh tế của Nhà nước
Một môi trường kinh doanh Ổn định, thuận lợi thì kế hoạch kinh doanh của ngân hàng
ít phức tạp hơn và ngược lại Nếu ngân hàng không nấm chắc được đặc điểm của môi trường kính doanh thì chương trình hành động đặt ra sẽ không thể lường trước được những khó khăn có thể gặp trong tượng lai,
Kết hợp các yếu tố trên để vạch ra chiến lược kinh doanh, tức là chúng ta vận
đụng các yếu tế chủ quan mà chúng ta đang có trong một môi trường boạt động thực tế để từ đó giúp ngân hàng thích nghỉ với môi trường tốt nhất, đồng thời phát huy hết
khá nãng sẵn có của ngân hãng
Chủ ý khi xây dựng chiến lược kinh doanh ngân hàng cần thấy mối liên hệ của
chiến lược kình doanh với chiến lược của ngân hãng Nhà nước
Chiến lược của ngân hãng Nhà nước là chiến lược chỉ phối các chiến lược của
ngân hàng thương mại về quy mỗ và định hướng hoạt động
Chiến lược ngân hàng thương mại là một bộ phận thực hiện chiến lược của ngân hàng Nhà nước, mặc dù ngân hàng Nhà nước không phải là người vạch ra chiến lược cho ngắn hằng thương mại,
Trang 29doanh của các ngân hàng thương mại là chién luc phue ve cdc doanh nghiép, nha
sắn xuất để thực hiện các chiến lược kinh doanh của chính họ
1.3 SƠ LƯỢC VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA MỘT SỐ NGÂN
HÀNG TRÊN THẾ GIỚI
13.1 Kookmin Bank
Là ngân hang thudng mai co try
sở chính tại Hàn Quéc KookminBank _ |
thành lập vào năm 1962 và năm 2001 loi bát: ¡n the Financial World
sấp nhập thém H&CB lập ra New KookminBank Sau 45 năm hoạt động
KookminBank trở thành ngần hàng thương mại lớn nhất Hàn Quốc với tổng tài sẵn trên 230 tý USD, hơn 25 triệu khách hàng và hơn 1.200 chỉ nhánh trên toàn thể giới,
Ngăy 21/09/2006, Kookmin Bank được Ngắn hàng Nhà nước Việt Nam cho phép lập
văn phòng đại điện tại TpHả Chí Minh
Thành quả đạt được của KookminBank có thể tóm tất
S&P xếp Kookmin Bank loai A
* Moody’s xp Kookmin Bank vao nhém 10 ngân hãng hàng đầu Châu Á WetldeClass Porsonal F ti Service Provider
*
« Moody's xép Kookmin Bank loai A3 positive
* LA tap dodn dude Iva chọn để tính chỉ số S&P Asia 50
e Fortune xếp Kookmin Bank thứ 349 trong nhóm 500 tập đầu hàng dau
thé gidi |
© Ngồi ra là vô số giải thưởng như: Ngân hàng bản lẻ tốt nhất Hần Quốc,
Ngân hãng tốt nhất theo đánh giá của The Banker, giải Best bank theo đánh giá của Finance Asia
Kết quả trên có được do Kookmin Bank có tắm nhìn và chiến lược phù hợp
trong từng thời kỳ phát triển
Tâm nhìn xuyên suốt quá trình boạt động của Kookmin Bank là “Nhà cung cấp
địch vụ tài chính cá nhân đẳng cấp quốc tế” Để thực hiện tầm nhìn nay, Kookmin
Bank đã sứ dụng các chuyên gia chiến lược hãng đầu để giúp Kookmin Bank thiết lập các chiến lược phát triển trong từng thời kỳ nhưng luôn đảm bảo là ngân hãng bán lẻ hàng đấu Triết lý kinh doanh của Kookmin Bank lä lợi ích của cổ đông, sự mình
bạch và rõ rằng, thoả mãn nhụ cầu của khách hàng, và mơi trường văn hố công ty
Kookmin Bank coi những yếu tố trên là quyết định đến mục tiêu là ngôi sao sắng trong làng tài chính thể giới,
Trang 3021
trường: chiến lược thâm nhập thị trường: chiến lược đa dạng hoá hoạt động đồng tâm; chiến lược phát triển sản phẩm Để thực hiện các chiến lược này, Kookmin Bank đã
thực hiện các giải pháp như: Tái cơ cấu tổ chức (Phụ lạc 1); tăng vốn chủ sở hữu từ 2
tỷ KRW vào năm 1963 lên trên 25 nghìn tý KRW; phát triển nhiễu sản phẩm mới;
phát triển thị trường thông qua phát triển mạng lưới chỉ nhánh trong và ngoài nước,
sắp nhập các ngần hàng nhỏ hơn, góp vốn chi phối vào ngân hàng ở nước ngoài Đa
dang hod hoat động đồng tâm thông qua việc thiết lập các công ty con như: công ty
dia dc, công ty bảo hiểm, công ty đầu tư, công ty thông tin tín dụng
1.3.2 HSBC ,
Tap doin HSBC 1h mét trong những tổ | | SBC <>
chức cung cấp dịch vụ tài chính ngân hàng lớn |
¬ ta PA aa ud ‘The world’s local bank
nhất thế giới Tập đoàn có trụ sở chính tại
Lundon và đã thiết lập mạng lưới trên toàn thế giới Châu Âu, Châu Á TháiBình Dương, Châu Mỹ, Trung Đông và Châu Phi Trên toàn thế giới, HSBC được đánh giá là một trong những tổ chức tài chỉnh ngân hàng tốt nhất thế giới qua mọi thời đại Tại
Việt Nam, HSBC đã được cấp phép lập chỉ nhánh và đã hoạt động được trên 12 năm,
và được đánh giá là một trong những ngân hàng bán lẻ tốt nhất Việt Nam
HSBC được thành lập vào năm 1865 tại Thượng Hải và London Sau 143 nam
tốn tại và phát triển, HSBC trở thành tập đoàn tài chính ngân hàng toành cầu với tổng
tài sản trên 3.000 tỷ USD và lợi nhuận nấm 2006 là 22.086 triệu US Mạng lưới hơn
10.000 chỉ nhánh, với hơn 312.000 nhân viên tại 82 quốc gia và vùng lãnh thể HSBRC
phục vụ hơn 125 triệu khách hàng trên toần thế giới, trong đó hơn 35 triệu khách
hàng sử dụng địch vụ internet banking của HSBC, Cể phiếu của tập doin HSBC được
niễm yết trên các thị rường chứng khoán nổi tiếng như: London, New York, Paris,
HongKong
Bìng 1.6 Tổng lại nhuận trước thuế của HSBC trong nấu: 2006
Year ended 31 December |
2686 2005 20M
i§Sm % Usim % tấm %
Personal Pinsacial Services — $487 azs 3.904 472 8 a7 42.9
Commercial Banking _, vườn 5,537 173 4,564 37 $057 244
Cosporate, Investment at Being ad
Markets see "¬ sone S86 28.3 3.43 24.5 5,288 279
Private Banking H4 Lika `5 LÊN 44 697 3?
HE Cu ki vxreexerr.v, (3883 (1,8) Z6 OF 404 ZL
22,086 100.8 20 985 18.0 13.943 100.0
Trang 31Thanh qué nay có được do HSBC có tim nhìn, mục tiêu và chiến lược kinh doanh phò hợp với những điều kiện của HSBC vã điều kiện kính tế xã bội quốc tế,
Việc đánh giá này là rất phức tạp, nên để tài chỉ nhìn nhận ở : tầm nhìn và mục liêu,
mội sế chiến lược cơ bản
Tầm nhìn và mục tiêu : HSBC là tổ chức cung cấp dịch vụ tài chính hàng đầu thể
giới
ĐỂ hoàn thành tấm nhìn và mục tiêu này, HSBC đã lựa chọn cho mình 7 (bảy) mỗi nhọn chiến lược — gol JA “global pillars” Théng qua các mũi nhọn này, HSBC cổ gắng để gần gũi với khách hãng và đưa đến những tiện ích thiết thực cho khách hàng
nhờ vào mạng lưới toàn cấu của HSBC, Bảy mỗi nhọn chiến lược bao gốm:
* Với khách hàng ~ Phục vụ xuất sắc
* Với nhãn hiệu - “The world’s local bank” dude dich “Ngan hàng toàn cầu
am hiểu địa phương” Với slogan này, HSBC khẳng định mình là : một ngân hang
toàn cầu, hoạt động toàn cầu, cung cấp các dịch vụ tài chính ngân hàng với số lượng
và chất lượng quốc tế Không chỉ có thế, tại mỗi quốc gia nơi HSBC lập chỉ nhánh, ngoài việc chỉnh của mình lä cung cấp dịch vụ tài chính ngân hàng, HSBC còn tư vấn
về phát triển kinh tế cho quốc gia đó và thực hiện các công tác xã hội như ; Cấn học
bổng, lãi trợ các chiến dịch xoá đối giấm nghèo, tài trợ các chiến địch bảo vệ mối trường HSBC có mạng lưới rộng khấp thế giới, chất lượng dịch vụ ngân hàng hiện dai va da dang, va “am hiếu dia phương” căng tạo cơ hội cho HSBC được phục vụ
khách hàng |
* Với văn hoá doanh nghiệp - Nai tốt nhất để lầm việc
* Với mạng lưới toàn cầu ~ LÀ lợi thể toàn cầu của HSBC
* Với hoại động kinh doanh ~ Giữ vững tốc độ tăng trưởng vì lợi ích cho cổ
đông trong thời gian dai
* Với công nghệ và thủ tục hành chính - Phải gan gũi và tương thích với
khách hàng
* Về tổ chức trong HSBC - Một cơ cấu tổ chức gọn găng để phục vụ khách
hàng tốt nhất Vì khách hàng của HSBC là toàn cầu và hơn 10.000 chỉ nhánh với hơn
83 quốc gia, do đó HSBC thiết lập các Tổng giám đốc khu vực, Tổng giám đốc tai cde quốc gia và Giám đốc chỉ nhánh để quản lý mạng lưới của mình, Xem Phụ lạc 2 dể biết thêm về Sơ đồ tế chức của HSBC,
Tìm hiểu lịch sử phát triển ta thấy HSBC đã thực hiện nhiều chiến lược trong
kinh doanh của mình, trong đó nổi lên là chiến lược phát triển thị trường, chiến lược
Trang 32t2 La
động Trong đó chiến lược phát triển thị trường là bài học cho nhiều ngân hàng muốn
nhát triển mạng lưới của mình, Để thực biện chiến lược phát triển thị trường ra nước
ngoài, HSBC liên hệ với quốc gia mà HSBC nhắm đến để mở văn phòng đại điện TỲ
văn phòng đại diện, HSBC sẽ nghiên cứu và phân tích thị trường tài chính ngân hàng
trong khu vực và quốc gia đó Khi nhận ra cơ hội kinh doanh, HSBC thực hiện các
giải pháp như : xin phép mớ chí nhánh, hoặc góp vốn chỉ phối vào một ngắn hằng có
thế mạnh, hoặc mua 100% một hay nhiều ngân hàng của nước sở tại Sáp nhập để mở
rộng mạng lưới lä công việc mà HSBC thực hiện từ những năm 1865 khi sáp nhập
The Bridsh Bank of the Middle East và mới nhất là thoả thuận sắp nhập với Grupo
Banistmo S.A, Tai Viét Nam, HSBC da md van phòng từ năm 1970 và năm 1995 đã
mở chỉ nhánh HSBC tại TpHổ Chí Minh, mở thêm chỉ nhánh tai Ha NOi va van phong
đại điện tại Cần Thơ vào năm 2005 Hiện tại, HSBC đã nhấm đến Techcombank khi
năm 15% vốn cổ phần và đang có ý định xin nâng lên 20%
Trên đây mới trình bày sơ lược về 2 (hai) ngân hàng trên thế giới, nhưng nhìn
chung điểm giống nhau trong lịch sử phát triển của các ngân hàng nổi tiếng là: Có đội
ngõ lãnh đạo chất lượng cao, đội ngũ nhân viên có trình độ và có chuyên mỗn tay
nghề cao, sử sụng công nghệ thông tin hiện đại, có mạng lượi chỉ nhánh rộng khắp, Mục tiêu hoạt động là vì khách hàng nên các sản phẩm rất đa dạng, mạng lưới rộng
khấp, có vến chủ sở hữu cao Các mục tiêu cụ thể là : lợi ích cho cổ đông, tiện ích
cho khách hãng, và tương thích cho nhẫn viên, Các chiến lược mà các ngân hàng sử dụng trong quá trình kinh doanh là rất đa đạng, nổi lên như : chiến lược phát triển thị
Trang 33TÓM TẮT CHƯƠNG 1
Tóm lại, quần trị chiến lược là một quá trình bao gốm cdc bude saw:
°® Thiết lập chiến lược
" Thực thi chiến lược bằng cách thiết lập các mục tiêu, để ra các biện pháp và
nhân bổ nguồn lực để thực hiện các mục tiêu đó
« Kiém tra đánh giá lại kết quả so với tiêu chuẩn để từ đó đưa ra các điều chỉnh
thích hợp
Việc ấp dụng quần trị chiến lược ở các tổ chức là hết sức cần thiết, Không chỉ đơn
thuần các tổ chức kinh doanh lớn mới cần xây dựng chiến lược hoại động mà ngay cả
các tổ chức phi chỉnh phủ, các doanh nghiệp vữa và nhỏ cũng cần xây dựng cho mình
một chiến lược Chiến lược kinh doanh có thể được coi như la kim chỉ nam cho một hoạt động của tổ chức, góp phẩn vào sự thành công đặc biết trong môi trường kinh
doanh biến động như hiện nay
Mgân hàng thương mại là một doanh nghiệp đặc biệt nên nó cũng cẩn cổ các
chiến lược trong quá trình phái triển của mình, Vì ngân bàng thương mại là doanh
nghiệp đặc biết nên khi xây dựng chiến lược cho ngân hàng thì ta cần chú ý đến đặc
điểm của một ngân hãng thương mại
Một số ngân hàng thương mại trở thành ngân hàng hàng đầu thế giới do nó có các
chiến lược kinh đoanh hiệu quả và bước đi thích hợp Đề tài lựa ra 2 ngân hàng để
trình bày nhằm nói lên vị trí của chiến lược phát triển trong quản trị ngân hàng Với
-các hành động đúng : Kookmin Bank trở thành ngân hằng hàng đầu Hân Quốc và
đang mở mạng lưới ra nước ngoài: HSBC trở thành ngân hàng hàng đầu thế giới và
đã có hơn 10.000 chỉ nhánh tai 83 quốc gia, có hơn 312.000 nhân viễn được phục vụ
hơn 125 triệu khách hàng trên toàn thế giới, |
Trong các chương tiếp theo, người viết sẽ ấp dụng các lý hiện đã được nêu trong
chương này để xây dựng chiến lược phát triển Ngân hang TMCP A Châu giai đoạn
Trang 34CHƯƠNG 1:
KẾT QUÁ THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC PHAT TRIEN CUA NGAN HANG THUGNG MAL CO PHAN A CHAU 2.1, GIGI THIEU TONG QUAT VE ACB
2.1.1 Bối cảnh thành lập |
Pháp lệnh về ngân hàng nhà nước và pháp lệnh về NHTM, hợp tác xã tín đụng và công ty tài chỉnh được ban hành vào tháng 5 năm 1990 đã tạo dựng một khung
pháp lý cho hoạt động NHTM tại Việt Nam Trong bối cảnh đó, Ngân hàng TMCP Á
Châu (ACB) đã được thành lập theo giấy phép số 0032/NHGP do NHNNVN cấp ngày
24/04/1993, Giấy phép số 533/GP-UB đo Llỷ bạn nhân đân TP.Hồ Chí Minh cấp ngày 13/05/1993 Ngày 04/06/1993, ACB chính thức đi vào hoạt động với tên giao dịch là
Asia Commercial Bank (ACB) |
Ngành nghề kính đuanh:
"- Huy động vốn ngắn hạn, trung dài hạn và đãi hạn dưới các hình thức tiễn gửi có kỳ hạn, không kỳ hạn, tiếp nhận vốn uý thác đầu tư và phát triển của các tổ
chức trong nước, vay vến của các tổ chức tín dụng khác;
" Cho vay ngắn hạn, trung hạn, đài hạn; chiết khấu thương phiếu, ưái phiếu và giấy tờ có giá; bàn vốn và liên doanh theo luật định:
« Lam địch vụ thanh toán ita ef cac khach hang;
« Thitc hién kinh doanh ngoại tệ, văng bạc và thanh toán quốc tế, huy động các
loại vốn 1ừ nước ngơài và các địch vụ ngân hãng khác trong quan hệ với nước ngoài khi được Ngân hàng nhà nước cho phép;
w®- Hoại động bao thanh toán
2.1.2 Kết quả hoạt động kinh đoanh của ACB
Sau 14 năm hoạt động, ACB đã có một sự phát triển vượi bậc về quy mô hoạt
động và kết quả hoạt động kinh doanh Đặc biệt, đầu năm 2007 báo hiệu một năm
hoạt động thành công nhất trong quả trình phát triển của mình wine tài sản của ACB
tiến gần đến ngưỡng 4,45 tỷ USD (71.126 tỷ đồng), tầng hơn 59,3% so với cả năm
2006 Du nd tin dụng đạt 25.37 6 tỷ đồng, tầng 49% so với dau năm Lợi nhuận đạt
trước thuế 1.253 tỷ đồng, tăng 82,4% so với năm 2006 (xem bảng 2.1), Vdi két qua
Trang 35doanh về tổng tài sẵn, tổng vốn huy động, tổng dư nợ tín dụng, nhưng đứng đẫn về tốc
độ tăng trưởng
Trong năm 2007, ÁCB tiếp tục phấn đấu phái triển với tốc độ nhanh (xem bảng 2.1) Bang 3.1 Kết quả hoạt động kinh doanh của ACB (Đơn vị tính: Tỷ đẳng) Chỉ tiêu 2005 2006 30/09/2007 Vốn điểu lệ 948 1.100 2.530 Tổng tài sản 24.373 44.645 71.126 Tổng vốn huy động 22.341 39.736 64.000 Tổng dư nợ 9.381 1714 25.148
Lưựi nhuận trước thuế 392 687 1.253
Lợi nhuận san thuế 299 505 1.128
TY sé ROE (%) 29,6 33,8
Nguồn ; Bảo cáo tài chính hạn nhất ÁCH năm 2005, 2006 và đến 30/2007
Với chính sách sắn phẩm, phát triển kênh phân phối và hệ thống quấn lý rỗi ro
hiệu quả trên nến công nghệ hiện đại ACB đã đáp ứng được các như cấu cần thiết
của khách hàng và đạt được tăng trưởng nhanh về cá bể rộng lẫn chiều sâu một cách bển vững và an toàn tạo tiền để cho các bước tăng trưởng mạnh mẽ trong tương lai và
chiếm giữ thị phần ngày càng lớn,
Năm 1993, ACB đi vào hoạt động với vốn điều lệ 20 tỷ đồng, Sau 14 năm hoạt động với nhiễu lấn tăng vốn thông qua lợi nhuận giữ lại, tăng vốn góp từ cổ đông
trong nước và cổ đông tế chức tài chính nước ngoài, vốn điểu lệ đến 09/2007 của
ACB là 2530 tỷ đẳng, tăng 130% sơ với đầu năm 2007,
Nguồn vốn huy động của ACB tăng trưởng cao qua các năm, tính đến cuối năm
2005 là 22.341 tỷ đồng, đến cuối 2006 là 39.736 tỷ đồng, Tính đến ngày 30/09/2007,
tổng vốn huy động đại 64.000 tỷ đồng Tốc độ tăng trưởng vốn huy động duy trì ở mức cao, đạt 55,65% trong nim 2005; 77,86% trong năm 2006 và dat 61.2% trong 9
tháng đầu năm 2007 Trong cơ cấu vến huy động: vốn ngắn hạn chiếm 78% còn lại
22% là vốn trung, đài hạn; vốn huy động từ khách hàng chiếm 90% trong tổng vốn
huy động, phần còn lại 10% là vốn từ các tổ chức tín dụng trong nước, vốn từ chính
phủ, các tổ chức quốc tế và các tổ chức khác
AÁCE thực hiện chính sách tín dụng thận trọng và phần tán rủi ro Tổng đư nợ
cho vay luôn được giữ ở mức dưới 40% tổng tài sẵn và tỷ lệ nợ xấu của ngân hàng
Trang 3639,36% tổng nguồn vốn huy động Phần nguồn vốn còn lại được gửi tại các tổ chức tín
dụng trong và ngoài nước hoặc đấu tư vào các loại chứng khoán của các ngân hằng
quốc doanh hoặc các loại chứng khoán của Chính phủ Trong cơ cấu trong sử dụng
vốn của ACB ta cin chú ý đến mắng vốn cho vay, tổng dư nợ cuối năm 2006 là 17.014 tỷ, đến 30/09/2007 là 25.148 tỷ đồng, tĩng 47,8% so với đầu năm 2007, Trong
chỉ tiết về hoạt động tín dụng: phần theo thời hạn, cho vay ngắn hạn chiếm 36,24%, cho vay đài bạn 41,37%, còn lại 2,39% cho vay khác; phân theo ngành nghề, thì
ngành thương mại, sản xuất gia công chế biến, dịch vụ cá nhân và cộng đồng chiếm
91,66% còn lại 8,34% là cho các ngành nghề khác; phân theo thành phần kinh tế, thì
công ty cổ phần, công ty trách nhiệm hữu bạn, công ty tử nhân, cá nhân chiếm
90,20%: còn lại 9,8% là cho các thành phần kinh tế khác
ACB là một trong các ngần hàng Việt Nam đi đầu trong việc giới thiệu các sản
phẩm thế quốc tế tại Việt Nam ÁCB chiếm tht phan cao về các loại thể tín dụng
quốc tế như Visa và MasterCard Trong năm 2003, ACB là ngân hàng đầu tiên của
Việt Nam đưa ra thể thanh tốn và rút tiền tồn cầu Visa Electron, năm 2004 là thể MasterCard Electronic Trong nim 2005, ACB dua ra thị trường thể MasterCard
Đynamic là loại thể thanh toán quốc tế kết hợp những tính năng cia thé tin dung va
thể ghi nợ Ngoài ra, để đáp ứng nhu cầu thanh toán nội địa, ACB cho ra đời các loại thẻ như Co-opmart, Mlaximark, Ciimark Bên cạnh việc cho ra đời các loại thẻ
thanh toán thì ÁCB đã triển khai lấp đặt máy rúi tiễn tự động (ATM) Số lượng điểm
đặt máy ATM đến 30/09/2007 là hơn 65 điểm, và ACB đang thực hiện khảo sất để
đặt nhiều ATM tại nhiều địa điểm phù hợp với hệ thống của ACB,
Nhằm mục đích giới thiệu chơ khách hàng Việt Nam các sản phẩm của ngân
hàng hiện đại, dựa trên nến tìng công nghệ tiên tiến, rong năm 2003, ÁCH đã chính thức cung cấp các dịch vụ ngân hàng điện tử bao gồm: Internet banking, home
banking, phone banking và mobile banking, mang đến cho khách hàng nhiều tiện ích,
AB là ngân hàng đi đầu trong việc ứng dụng chứng chỉ số trong giao địch ngân hàng điện tử nhằm mã hoá bảo mật chữ ký điện tử của khách hàng, tăng độ an toần khi sử
dung home banking Từ năm 2004, ACB đưa ra hoạt động Tổng đãi 247 và phái triển
thănh Call Center vào năm 2005, cung cấp thêm các tiện ích cho khách hàng thông qua kênh điện thoại
Quan hệ ngân hàng đại lý nhằm mục đích bễ trợ và phát triển các boạt động thanh toán quốc tế, chuyển tiễn, mua bán và kinh doanh ngoại tệ, vàng Số ngân
Trang 37Bên cạnh đó, ACB còn tham gia vào nhiễu chương trình tín dụng của các định
chế tài chính quốc tế như: Quỹ phát triển doanh nghiệp vừa và nhỏ của Liên mình
Châu Âu; Quỹ phát triển nông thôn của ngân hãng thế giới chương trình bảo lãnh
cho đoanh nghiệp vừa và nhỏ của Tổ chức viện trợ và phát triển quốc tế Hoa Kỳ:
Ngoài ra, ACB cũng đang tiếp nhận chương trình hỗ trợ kỹ thuật của cổ đơng nước ngồi nhằm nâng cao nãng lực quần trị và điều hành,
Quản lý rủi ro và từ đó tận dụng cơ hội kinh doanh, bảo toàn vến cho cổ đông là một trong các vấn để được ACB quan tim Cac loại rủi ro trong hoạt động ngân hàng được chia thành các loại chính: rải ro tín đụng, rủi ro thị trường, rủi ro vận hành
Để quản lý các rủi ro nói trên, tổ chức quán lý rai ro cla ACB dược bố trí từ Hỏi sở đến các chỉ nhánh và phòng giao dịch trên toàn hệ thống Hội đồng tín dụng là
cơ quan quần lý rồi ro tín đụng Hội đẳng ALCO quản lý rủi ro thị trường, phòng quan lý rủi ra ở Hội sở có chức năng tổng hợp, phân tích ảnh hình hoạt động hàng ngày của
ACB để hỗ trợ Ban điều hành và Hội đồng ALCO trong việc quần lý rủi ro thị rường, Ban kiểm tra kiếm soát nội bộ có chức năng giám sắt sự tuân thủ các quy định pháp luật cũng góp phần nâng cao chất lượng quản lý rủi ro tai ACB
Với hệ thống tổ chức quản lý rủi ro đã được xây dựng hoàn chỉnh, với các
chỉnh sách quần lý rúi rơ ngày càng hoàn thiện, việc bảo toàn vốn của cổ đông trong
nhiều năm qua đã được đảm bảo, đồng thời tỷ suất lợi nhuận luôn tăng trưởng Ổn định
và duy trì Ở mức cao,
2.2 PHÂN TÍCH KẾT QUÁ THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN
CUA ACB
2.2.1, Tầm nhìn, mục tiêu và chiến lược kính đoanh đang thực hiện 3.3.1.1, Tâm nhìn của ACB là “Ngân hàng bán lễ hàng đều Việt Nam ”
Ngay từ ngày đẫu đi vào hoạt động, ACH đã xác định tầm nhìn là trở thành
NHTMCP bán lễ hãng đầu Việt Nam Trong bối cảnh kinh tế xã hội Việt Nam vào
thời điểm đó “Ngân hàng bán lễ với khách hàng mục tiêu là cá nhân, doanh nghiệp
vừa và nhỏ” là một định hướng rất mới đối với ngắn hàng Việt Nam, nhất là một
Trang 382.2.1.2 Mục tiêu đã đề ra
Ngân hàng Á Châu luôn phấn đấu là ngân hàng thương mại bảng đầu Việt
Nam, hoạt động năng động, sản phẩm phong phú, kênh phân phối đa đạng, công nghệ
hiện đại, kinh doanh an toàn hiệu quả, tăng trưởng bến vững, đội ngũ nhân viên có dao đức nghề nghiện và chuyên mÔn cao
2.2.1.3.Chién lược kinh doanh đã và đang thực hiện
Sau 14 năm tốn tại và phát triển, ACB đã được khách hàng tín nhiệm thông
qua tốc độ tầng trưởng số dư huy động vốn và cho vay; được xã hội công nhận thông
qua cấc bằng khen của Thủ tướng Chính phú, huân chương lao động của Chủ tịch nước; được các định chế tài chính quốc tế và cơ quan thông tấn về tài chính ngân
hàng công nhận là ngân hàng bán lễ xuất sắc nhất Việt Nam, ngân hàng tốt nhất Việt
Nam, Thành tích này có được do ÁCB xây dựng chiến lược hoạt động qua các năm
trên cơ sở ; |
- Tăng trưởng cao bằng cách tạo ra sự khác biệt trên cơ sở hiểu biết nhu cầu
khách hàng và hướng tới khách hàng:
- Xây đựng hệ thống quản lý rủi ro đẳng bộ, hiệu quả và chuyên nghiệp để
đảm bảo cho sự tăng trưởng bến vững: duy trì tình trạng tài chính Ởở mức độ an toần
cao, tối ưu hoá việc sử dụng vốn cổ đông (ROE mục tiêu là 30%) để xây dựng ÁCB
trở thành một định chế tài chính vững mạnh có khả năng vượi qua mọi thách thức
trong mỗi trường kinh doanh còn chưa được hoần hảo của ngành ngân hàng Việt -
Nam;
- Có chiến lược chuẩn bị nguốn nhân lực và đào tạo lực lượng nhẫn viên chuyên nghiệp nhằm đấm bảo quá trình vận hành của hệ thống hiên tục, thông suốt
và hiệu quả
- Xây dựng “Van hod ACB” ted thành yếu tế tính thần gắn kết toàn hệ thống một cách xuyên suốt
Trên cơ sở trên ÁCB đang từng bước thực hiện chiến lược tầng trưởng ngang và đa dạng hoá cho mục tiều tăng tưởng của rnình, Nội dung một số chiến lược ACB
đang thực hiện như ; Chiến lược tăng trưởng thông qua mở rộng hoại động; Tầng trưởng thông qua hợp tác, liên mình với các đối tác chiến lược; tăng trưởng thông qua
hợp nhất và sáp nhập; đa dạng hố thơng qua việc mở rộng sản phẩm dịch vụ ngần
hàng như lận cơng ty chứng khốn ACBS, cơng ty địa ốc ACBR, công ty quản lý nợ
Trang 39_phẩn đấu là ngân hàng thương mại bán lẻ hàng đầu Việt Nam, hoạt động năng động,
sản phẩm phong phú, kênh phân phối đa dạng, công nghệ hiện đại, kinh doanh an
toàn hiệu quả, tầng trưởng bền vững, đội ngũ nhân viên có đạo đức nghề nghiệp và
chuyên môn cao.” và câu khẩu hiệu “Ngân hãng của mọi nhà”, ACB da cụ thể hoá
mục tiêu qua các chỉ tiêu:
3.3.2.1 Cơ cấu tổ chức trong ngân hàng
Đầu năm 2002, ÁCB chỉ có 30 chỉ nhánh và phòng giao dịch, cùng với công
nghệ thông n SIBA nên sơ đỗ tổ chức cồn sơ khai và chưa lên kết nhiều với nhan,
các chỉ nhánh như một pháo đài riêng biệt, Hội sở làm mọi việc cả công việc hỗ trợ và kính doanh Vì chưa có công nghệ thông tin online nến các khách hàng có tai
khoản, gửi tiết kiệm ở đâu thì chỉ có thể giao dịch rút tiễn tại chỉ nhánh đó Và số chỉ
nhánh còn ít nên mô hình tổ chức này tỔ ra có hiệu quả trong thời gian trước năm 3002 Howh 21 Sef a 16 chete cata Meda Hang A CHÀO tewde nadia “O2 Brat hl dé ng oF cdoayg ; ‡ L Hoi ddng quan tei fran kit 5 sort | Tearg tama thd “ Ì | Tuy giá Hà doe ef Gung ty chotag kite a Trang tA ua chay€e SẺ xà = + +
Wie phOagy, toa ae cin axit tiêu
« Wiis plate age » Owe oleh abs aks cop Ê
+ Phong be toda Cd abit Sat GS Om
~ Piwug sya qt Thi abxioh MA NOE
~ Pindagy the dygag A hd miei Chey Ed at
~ Ping tha cÝtg seo & hi atvwiah Hat Pind any
- P*'Eibite bed trợ Tiết TỰ ti C ^va
- Phdag thank toda griic vệ - ne chi abkdiah oa'p 2
- Fiotag vi efals ~ Cae dab hy cae Teteng th oa thé
« Ban quan bY’ chi sive we va tad sam oF va Krung tim choyvéa cia
+ Bank phaip che
Trang 40
31 Hình 1.1 Sơ đã cơ cấu HỈ chức của Ngân hàng Á Châu Đại lội đẳng: và dòng Tan bi: seài thai tùng, qian tet
Che Đi đẳng I Via pling HRQT
Ting Clin bbe
KMA Rach ied Đá khái Khải Phát Khi Giản Khil Guin Kid CNTT
lung Cá nhận thủng sài Ngàn suệ trile kink wht Dike trị Ngắn
si đà hành See
Bean tha gli Ban bain tre Ban Sian fen shin Peng Siem | | Bam chk sdch vd
tài sâm, Mâm xét kàa chải te Quả: # uốn lý ri m 3m hạng - đụng: Šch, trung te Bá, các chỉ nhánh và phònc cản dắchg sé gee Các công ty sạx tones Comay ty checng heise ACB LACS), Cling ty Chaka TY nx nis Shed, thie i sks ATH (AOBAY ACER 2.2.2.2, Vấn điều lệ
Hoạt động kinh đoanh ngân hằng có nhiều điểm khác biệt so với các ngành
nghề kinh doanh khác Nguyên nhần của sự khác biệt này là nguyên liệu đầu vào và
thành phẩm đâu ra của ngân hàng là tiền, là thứ mà mọi nhà nước đều phải quản lý chặt chẽ để ổn định cho sự phát triển của nền kinh tế quốc gia đó Nhà nước Việt
Nam, Ngân hàng nhà nước Việt Nam cũng quân lý rất chỉ tiết về hoạt động kinh
doanh ngắn hàng, thông qua luật các tổ chức tín dụng, các nghị định, quyết định, văn
bản hướng dẫn của Ngân hãng nhà nước Để phù hợp với các yêu cầu của ngân hàng
nhà nước về số vốn cần có để mở chỉ nhánh mới, tỷ lệ an toàn vốn >= 8, số vốn tối
đa có thể cho một khách hàng vay không quá 15% vốn tự có, „ các ngần hằng cổ
phần phải gia tăng vốn điều lệ của mình để có thể cung cấp nhiễu sản phẩm hơn, để mở nhiều chỉ nhánh hơn, để cho vay nhiều hơn, để phục vụ khách hãng tốt hơn, để có
lợi nhuận nhiều hơn, ACB đã tầng vốn điều lệ của mình liên tục từ 14 năm qua, đến
30/09/2007 vốn điều lệ là 2.530 tỷ đồng, Xét trong nhóm ngân hàng cổ phan thi ACB
là ngân hàng có vốn điều lệ lớn, nhưng so với ngân hàng quốc doanh, Chí nhánh ngân