Phát triển nguồn nhân lực là nhằm đảm bảo cảvề số lượng và chất lượng nguồn nhân lực cho quá trình hoạt động sản xuất kinhdoanh của các doanh nghiệp.Trung tâm điều độ hệ thống điện miền
Lý do nghiên cứu đề tài
Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, để đạt hiệu quả hoạt động và thành công trong công nghiệp hoá, hiện đại hoá, chúng ta cần thay đổi nhận thức và cách tiếp cận Việc linh hoạt, sáng tạo và năng động là rất quan trọng để tạo ra ưu thế cạnh tranh cho sản phẩm trong bối cảnh hội nhập kinh tế khu vực và toàn cầu Để nâng cao hiệu quả hoạt động nói chung và kinh doanh nói riêng, cần có sự tham gia của nhiều cá nhân trong giới hạn các điều kiện về nhân lực và tài nguyên.
Trong bối cảnh vật lực, thời gian, không gian và sự cạnh tranh ngày càng gia tăng, các nhà quản trị buộc phải thực hiện việc hiện đại hóa và tối ưu hóa các yếu tố đầu vào Họ cần sắp xếp, hợp lý hóa và đồng bộ hóa các hoạt động của bộ phận, đồng thời đặc biệt chú trọng đến việc nâng cao trình độ quản lý và năng lực kinh doanh.
Nguồn nhân lực là tài nguyên quý giá và quan trọng nhất của mỗi doanh nghiệp, quyết định hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh Dù tổ chức có nguồn tài chính dồi dào hay công nghệ hiện đại, nếu không biết quản lý nguồn nhân lực, mọi thứ sẽ trở nên vô ích Do đó, việc phát triển và đảm bảo cả về số lượng lẫn chất lượng nguồn nhân lực là vô cùng cần thiết để cạnh tranh hiệu quả với các đối thủ trong ngành.
Trung tâm điều độ hệ thống điện miền Bắc, thuộc trung tâm điều độ hệ thống điện Quốc Gia, đang đối mặt với thách thức trong việc phát triển nguồn nhân lực giữa nền kinh tế thị trường cạnh tranh khốc liệt Nhu cầu về số lượng và chất lượng nguồn nhân lực là vấn đề quan trọng mà trung tâm cần giải quyết Vì lý do này, tôi đã chọn đề tài “Một số giải pháp phát triển vốn nhân lực của trung tâm điều độ hệ thống điện miền Bắc trong nền kinh tế thị trường” cho đề tài thực tập tốt nghiệp của mình.
Mục đích nghiên cứu
Nghiên cứu này phân tích và đánh giá thực trạng số lượng và chất lượng nguồn nhân lực tại Trung tâm điều độ hệ thống điện miền Bắc, nhằm xác định các nguyên nhân ảnh hưởng đến sự phát triển nguồn nhân lực Đề tài tập trung vào việc phát hiện những tồn tại, vướng mắc và bất hợp lý, từ đó tính toán nhu cầu nguồn nhân lực về cả số lượng và chất lượng, và đề xuất phương hướng phát triển nguồn nhân lực hiệu quả.
Phương pháp nghiên cứu
- Phương pháp duy vật biện chứng.
Phương pháp so sánh, phân tích và tổng hợp được áp dụng trong nghiên cứu nguồn nhân lực doanh nghiệp, dựa trên việc kế thừa các kết quả nghiên cứu và tài liệu khoa học Điều này giúp tạo ra cái nhìn sâu sắc và toàn diện về tình hình nguồn nhân lực trong các tổ chức, từ đó cung cấp cơ sở vững chắc cho các quyết định quản lý và phát triển.
Dự kiến về những đóng góp của đề tài
- Hệ thống hoá lý luận tổng quan về việc phát triển nguồn nhân lực.
Phát triển nguồn nhân lực là một yếu tố quan trọng trong việc nâng cao hiệu quả hoạt động của trung tâm điều độ hệ thống điện miền Bắc Việc phân tích và đánh giá một cách hệ thống sẽ giúp xác định những vấn đề cần giải quyết trong việc phát triển nguồn vốn nhân lực Từ đó, các giải pháp phù hợp có thể được hoạch định nhằm đáp ứng mục tiêu phát triển bền vững trong bối cảnh nền kinh tế thị trường hiện nay.
VAI TRÒ CỦA VỐN NHÂN LỰC TRONG QUÁ TRÌNH HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH CẢU DOANH NGHIỆP
Vốn nhân lực của doanh nghiệp
1.1.1 Khái niệm vốn nhân lực của doanh nghiệp
Nguồn nhân lực của một quốc gia bao gồm dân số trong độ tuổi lao động, ảnh hưởng bởi khả năng tham gia lao động của cá nhân và quy định về "độ tuổi lao động" của từng quốc gia Quy định này dựa trên nhiều yếu tố và nhằm hạn chế lạm dụng lao động trẻ em, với độ tuổi lao động tối thiểu theo ILO hiện nay là 15 tuổi Độ tuổi lao động tối đa khác nhau giữa các quốc gia và liên quan đến vấn đề nghỉ hưu của người lao động.
Nhân lực của doanh nghiệp bao gồm toàn bộ khả năng lao động cần thiết để thực hiện các nhiệm vụ ngắn hạn và dài hạn Đây là sức mạnh hợp thành từ năng lực của từng nhân viên, bao gồm sức khỏe, trình độ, tâm lý và mức độ cố gắng Trong nền kinh tế thị trường, nhân lực không chỉ là biên chế mà là các hợp đồng lao động, đóng vai trò là đầu vào quan trọng trong mọi hoạt động của doanh nghiệp Doanh nghiệp cần nhiều loại nhân lực, từ lãnh đạo, quản lý đến công nhân viên, mỗi nhóm đáp ứng các nhu cầu cụ thể như ổn định việc làm, tài chính, công nghệ và vật tư Chất lượng nhân lực càng cao, hoạt động sản xuất kinh doanh càng thuận lợi và phát triển, đáp ứng kịp thời với xu thế phát triển của xã hội.
Nhân lực là toàn bộ khả năng thể lực và trí lực của con người trong lao động sản xuất, được xem là nguồn lực quý giá nhất trong doanh nghiệp Nguồn nhân lực bao gồm phẩm chất, kinh nghiệm, óc sáng tạo và nhiệt huyết của mọi người lao động, từ giám đốc đến công nhân Thể lực phụ thuộc vào sức khỏe, mức sống, chế độ ăn uống, làm việc và nghỉ ngơi, cũng như các yếu tố như tuổi tác và giới tính Trí lực bao gồm suy nghĩ, hiểu biết, tài năng và nhân cách của mỗi cá nhân Trong sản xuất kinh doanh truyền thống, việc khai thác tiềm lực con người chưa bao giờ bị lãng quên, trong khi tiềm năng trí lực vẫn còn nhiều bí ẩn và chưa được khai thác triệt để.
1.1.2 Đặc điểm vốn nhân lực
Vốn nhân lực là yếu tố then chốt tạo ra sức mạnh vật chất và tinh thần cho doanh nghiệp, kết hợp sức lao động với các hoạt động nhận thức, tình cảm và ý chí Các thành viên trong doanh nghiệp sử dụng công cụ lao động để tạo ra sản phẩm, hàng hóa và dịch vụ, thể hiện sức mạnh vật chất của nguồn nhân lực Đồng thời, doanh nghiệp hoạt động như một cơ thể sống, phản ánh sức sống tinh thần thông qua văn hóa doanh nghiệp, triết lý và đạo đức kinh doanh, cũng như các truyền thống và nghệ thuật ứng xử trong tập thể lao động Như vậy, sức mạnh tinh thần của doanh nghiệp cũng được hình thành từ chính nguồn nhân lực.
Vốn nhân lực được đánh giá qua số lượng, chất lượng, cơ cấu và tính năng lao động, thể hiện qua các yếu tố như số lượng lao động, trình độ chuyên môn, tay nghề, kinh nghiệm, ý thức làm việc, kết quả công việc, cũng như các yếu tố về tuổi tác và giới tính Sự biến động và thay đổi của các yếu tố này cần phải phù hợp với yêu cầu của từng doanh nghiệp trong từng giai đoạn.
Nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, giống như các nguồn lực khác, có thể bị hao phí và hao mòn trong quá trình khai thác Việc khôi phục, củng cố và phát triển nguồn lực này là yếu tố sống còn để đảm bảo sự bền vững và thành công của doanh nghiệp.
Sức mạnh của nguồn lực lao động đến từ động cơ và động lực cá nhân, điều này cho thấy việc khai thác động cơ cá nhân là cần thiết để phát huy hiệu quả nguồn nhân lực Nguồn nhân lực bị ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố như quan hệ sản xuất, phương thức sản xuất xã hội, và đặc điểm tâm sinh lý của người lao động Việc sử dụng nguồn nhân lực cần được đánh giá trên cả hai phương diện: hiệu quả kinh tế và hiệu quả xã hội, nhằm đảm bảo lợi ích cho doanh nghiệp và cộng đồng Do đó, việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực không chỉ là trách nhiệm của từng doanh nghiệp mà còn là vấn đề quan trọng của toàn xã hội.
Nguồn nhân lực trong doanh nghiệp không tự nhiên hình thành, mà cần trải qua quy trình tuyển chọn, đào tạo và phát triển để đáp ứng đầy đủ nhu cầu sản xuất.
1.1.3 Vai trò vốn nhân lực trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp
Trong quá trình hoạt động của doanh nghiệp, có ba nhóm chính: nhóm nghiên cứu, nhóm thiết kế và nhóm thi công Khả năng lao động của doanh nghiệp cần phải đáp ứng chất lượng hiện tại và tương lai, với tỷ lệ hợp lý giữa các nhóm để tạo sức mạnh tổng hợp Nhóm nghiên cứu đóng vai trò quan trọng nhất, vì một ý tưởng đúng đắn sẽ định hướng cho doanh nghiệp phát triển bền vững, trong khi ý tưởng sai lầm có thể dẫn đến khó khăn hoặc thậm chí phá sản Ngoài ra, các nhóm khác trong doanh nghiệp cũng góp phần quan trọng để thực hiện các mục tiêu kinh doanh đề ra.
Trong hoạt động sản xuất kinh doanh, mối quan hệ giữa đầu vào và đầu ra là rất quan trọng Các yếu tố đầu vào bao gồm nguồn lực cần thiết để tạo ra sản phẩm phục vụ nhu cầu con người, trong đó, vốn nhân lực đóng vai trò chủ chốt Con người không chỉ tác động đến các yếu tố khác mà còn phân bổ nguồn lực một cách hiệu quả để sản xuất ra sản phẩm Nguồn nhân lực là yếu tố thiết yếu trong mọi quá trình kinh tế, xã hội, bất kể trình độ khoa học công nghệ Ở mức độ thủ công, sức lao động thay thế máy móc, trong khi khi công nghệ phát triển, vai trò của lao động vẫn không giảm mà còn yêu cầu cao hơn về chất lượng, kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm và tính sáng tạo của người lao động.
Nguồn vốn nhân lực không chỉ là yếu tố đầu vào trong sản xuất mà còn là người tiêu thụ sản phẩm, đáp ứng nhu cầu cá nhân thông qua thu nhập Nhân lực có
Trong nền kinh tế hiện đại, sự phát triển mạnh mẽ của công nghệ đã làm tăng vai trò của con người trong sản xuất, mặc dù họ không trực tiếp tham gia Trước đây, hàm lượng chất xám trong lao động thấp, không yêu cầu trình độ cao và kỹ năng tốt, dẫn đến việc lực lượng lao động không cần đào tạo chuyên sâu Tuy nhiên, với sự tiến bộ của công nghệ, yêu cầu về chất lượng lao động ngày càng cao, đòi hỏi doanh nghiệp không chỉ chú trọng đến số lượng mà còn cả chất lượng của lực lượng lao động để đảm bảo năng suất và chất lượng sản phẩm tốt.
Nhân lực là yếu tố quyết định thành công trong kinh doanh, đặc biệt đối với các doanh nghiệp sản xuất Thiếu nguồn nhân lực, hoạt động sản xuất không thể diễn ra, vì con người là nhân tố chủ chốt tạo ra của cải vật chất cho doanh nghiệp và xã hội Dù có các nguồn lực khác như đất đai, tài nguyên, vốn và công nghệ, nhưng tất cả đều phụ thuộc vào con người để được khai thác hiệu quả Một doanh nghiệp với nguồn nhân lực dồi dào và trình độ chuyên môn cao sẽ có khả năng phát triển mạnh mẽ.
Nguồn nhân lực không chỉ là yếu tố thụ động mà là nhân tố quyết định trong việc tổ chức và sử dụng hiệu quả các nguồn lực khác, do đó, nó có vai trò quan trọng trong sự phát triển của doanh nghiệp Nếu không phát triển nguồn nhân lực về thể chất, văn hóa, tri thức, kỹ năng nghề nghiệp, kinh nghiệm quản lý và lòng nhiệt huyết, việc sử dụng các nguồn lực sẽ trở nên lãng phí và có thể dẫn đến sự cạn kiệt hoặc hủy hoại các nguồn lực khác.
1.2 Phát triển vốn nhân lực và các nhân tố ảnh hưởng
1.2.1 Phát triển vốn nhân lực của doanh nghiệp
Phát triển nguồn vốn nhân lực trong doanh nghiệp bao gồm việc nâng cao cả số lượng và chất lượng nguồn nhân lực, hoặc chỉ tập trung vào một trong hai khía cạnh này Doanh nghiệp cần xác định rõ yêu cầu của mình để lựa chọn phương pháp phát triển nguồn nhân lực phù hợp, nhằm tối ưu hóa hiệu quả hoạt động và đáp ứng nhu cầu thị trường.
THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN VỐN NHÂN LỰC TẠI TRUNG TÂM ĐIỀU ĐỘ HỆ THỐNG ĐIỆN MIỀN BẮC GIAI ĐOẠN (2004 – 2008)
Khái quát về trung tâm điều độ hệ thống điện Miền Bắc
Trung tâm điều độ hệ thống điện Miền Bắc, được thành lập vào ngày 09/10/1997 theo quyết định số 351 ĐVN/TCCB-LĐ, có nhiệm vụ đảm bảo sự ổn định của lưới điện tại khu vực phía Bắc Việt Nam.
Trung tâm điều độ hệ thống điện Miền Bắc hoạt động dưới sự chỉ huy của trung tâm điều độ hệ thống điện Quốc Gia, có nhiệm vụ quản lý và điều phối lưới điện phân phối cho các công ty điện lực độc lập và các đơn vị thuộc công ty điện lực 1.
Trung tâm điều độ hệ thống điện Miền Bắc có nhiệm vụ chính sau:
1 Chỉ huy điều độ hệ thống điện Miền Bắc nhằm đảm bảo cho hệ thống điện Miền Bắc vận hành an toàn, ổn định, đảm bảo chất lượng điện năng.
2 Lập phương thức vận hành cơ bản cho hệ thống điện Miền Bắc.
3 Phối hợp với các ban liên lạc của EVN lập dự báo nhu cầu phát điện, lịch sửa chữa tuần, tháng, quý, năm của các nhà máy điện.
4 Lập phương thức vận hành hàng ngày bao gồm:
- Dự báo đồ thị phụ tải hệ thống điện Miền Bắc.
- Lập phương thức kết dây hệ thống điện miền Bắc trong ngày.
- Phân bổ biểu đồ phát công suất và sản lượng điện cho các nhà máy phát điện đáp ứng đồ thị phụ tải hệ thống điện Miền Bắc.
Giải quyết các đăng ký và lập phiếu thao tác để thực hiện sửa chữa, kiểm tra bảo dưỡng, thí nghiệm định kỳ, cũng như đưa vào vận hành các tổ máy, đường dây và thiết bị thuộc quyền điều khiển.
Xem xét và phê duyệt các đăng ký của cấp điều độ lưới điện phân phối là rất quan trọng Quy trình này bao gồm việc sửa chữa, kiểm tra, bảo dưỡng, và thực hiện thí nghiệm định kỳ Đồng thời, cần đưa vào vận hành các tổ máy, đường dây, và thiết bị thuộc quyền kiểm tra để đảm bảo hiệu suất và an toàn cho hệ thống điện.
5 Tính toán chế độ vận hành hệ thống điện Miền Bắc ứng với những phương thức cơ bản của từng thời kỳ và khi đưa các công trình mới vào vận hành
6 Chỉ huy điều chỉnh tần số điện Miền Bắc; chỉ huy việc vận hành các nhà máy điện và điều chỉnh điện áp một số điểm nút chính trong hệ thống điện Miền Bắc.
7 Xử lý sự cố hệ thống điện 500kV.
8 Chỉ huy khai thác, điều tiết các hồ điều tiết của các nhà máy thủy điện trong khu vực miền Bắc.
9 Tính toán chỉnh định rơ le và tự động trên hệ thông điện miền Bắc thuộc quyền điều khiển Cung cấp thông số tính toán ngắn mạch tại các nút có điện áp ³ 220kV ứng với chế độ vận hành cực đại và cực tiểu Cung cấp các giới hạn chỉnh định rơ le bảo vệ và tự động cho lưới truyền tải thuộc quyền điều khiển của cấp điều độ lưới điện phân phối đồng thời có trách nhiệm kiểm tra sự phối hợp của các trị số chỉnh định rơ le bảo vệ và tự động của các thiết bị thuộc quyền kiểm tra của cấp điều độ hệ thống điện miền Bắc.
10.Tính toán ổn định của hệ thống điện miền Bắc và đề ra các biện pháp nhằm nâng cao ổn định của hệ thống điện miền Bắc.
11.Tính toán sa thải phụ tải theo tần số của toàn miền Bắc.
12.Tính toán và quy định điện áp các điểm nút chính trong hệ thống điện miền Bắc.
13.Tính toán tổn thất điện năng trên lưới truyền tải phục vụ công tác điều độ hệ thống điện miền Bắc.
14.Lập phương thức, chỉ huy thao tác để đưa vào vận hành các thiết bị, công trình mới thuộc quyền điều khiển.
Tổ chức diễn tập sự cố cho toàn bộ hệ thống điện miền Bắc, bao gồm chỉ đạo và tham gia xử lý sự cố tại hệ thống điện phân phối, các nhà máy điện và trạm điện.
Tổ chức đào tạo và bồi huấn cho các chức danh điều độ hệ thống điện phân phối là nhiệm vụ quan trọng Chúng tôi tham gia vào việc đào tạo, bồi dưỡng và huấn luyện kỹ sư điều hành hệ thống điện phân phối, cùng với việc kiểm tra các chức danh cho trưởng ca tại các nhà máy điện trực thuộc.
18.Quản lý vận hành hệ thống SCADA/EMS và hệ thống máy tính chuyên dụng.
Tổng kết và báo cáo lãnh đạo EVN về tình hình sản xuất và truyền tải điện hàng ngày, hàng tuần, hàng tháng, hàng quý và hàng năm Tham gia đánh giá việc thực hiện các phương thức đã được giao cho các đơn vị.
Tham gia vào việc phân tích và xác định nguyên nhân của các sự cố lớn trong hệ thống điện phân phối tại các nhà máy điện, đồng thời đề xuất các biện pháp phòng ngừa hiệu quả.
21.Tham gia hội đồng nghiệm thu các thiết bị và các công trình mới theo yêu cầu của EVN.
Tham gia vào công tác xây dựng và phát triển nguồn điện cũng như lưới điện là rất quan trọng Cần theo dõi sát sao tình hình vận hành của hệ thống điện miền Bắc để đề xuất các chương trình hiệu quả nhằm chống quá tải cho các trạm biến áp và đường dây cấp điện 66kV, 110kV, và 220kV.
Chủ trì hoặc tham gia vào việc biên soạn và chỉnh lý các tài liệu, quy trình vận hành cần thiết để đảm bảo phù hợp với thực tế và các quy định hiện hành của EVN.
24.Tham gia các công trình nghiên cứu khoa học liên quan đến công tác điều độ và chiến lược phát triển của hệ thống điện miền Bắc.
Thực trạng phát triển vốn nhân lực tạo trung tâm điều độ hệ thống điện Miền Bắc
2.2.1 Quy mô và cơ cấu vốn nhân lực của trung tâm điều độ hệ thống điện Miền Bắc giai đoạn (2004 – 2008)
2.2.1.1 Quy mô vốn nhân lực của trung tâm điều độ hệ thống điện Miền Bắc giai đoạn (2004 – 2008) Đối với một doanh nghiệp hoạt động sản xuất kinh doanh thì quy mô vốn nhân lực của đơn vị đó có ảnh hưởng tới quá trình sản xuất kinh doanh và quy mô của doanh nghiệp Tuỳ vào yêu cầu công việc của mỗi doanh nghiệp mà lựa chọn số lượng lao động cho phù hợp với quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của mình Đặc biệt với quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh loại hàng hoá đặc biệt của trung tâm điều độ hệ thống điện Miền Bắc là phân phối điện năng cho khu vực miền Bắc và đảm bảo cung cấp đủ nguồn điện cho sinh hoạt và hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp trong khu vực Ta có bảng quy mô số lượng vốn nhân lực của trung tâm như sau:
Bảng 2.1 Quy mô vốn nhân lực của trung tâm điều độ hệ thống điện Miền Bắc giai đoạn (2004 – 2008)
Chỉ tiêu Đơn vị tính
Số lượng lao động Người 370 386 398 406 412
Tốc độ tăng (năm sau so với năm trước) % - 4.32 3.11 2.01 1.48
(Nguồn số liệu: Phòng tổng hợp trung tâm điều độ hệ thống điện Miền Bắc)
Trong giai đoạn 2004 – 2008, vốn nhân lực của trung tâm có xu hướng tăng, với số lượng lao động năm 2008 tăng 42 người (11.35%) so với năm 2004 Tuy nhiên, tốc độ tăng trưởng lao động qua từng năm đang có xu hướng giảm Nhiều yếu tố tác động đến quy mô vốn nhân lực của trung tâm, bao gồm địa bàn hoạt động tại khu vực miền Bắc và tính chất công việc liên quan đến kiểm tra, giám sát các trung tâm điều độ phân phối Hiện tại, tình hình công việc tại trung tâm đã ổn định về số lượng lao động, đồng thời việc áp dụng khoa học kỹ thuật nâng cao chất lượng đường dây truyền tải điện và tăng cường quá trình tu bổ, giám sát đã góp phần đảm bảo cung cấp ổn định hơn.
Vì vậy, trung tâm sẽ giảm thiểu được số lượng vốn nhân lực qua đó sẽ tiết kiệm được chi phí hoạt động sản xuất kinh doanh của mình.
2.2.1.2 Cơ cấu vốn nhân lực tại trung tâm giai đoạn (2004 – 2008) a Cơ cấu vốn nhân lực theo giới tính
Cơ cấu vốn nhân lực theo giới tính trong doanh nghiệp sản xuất kinh doanh có ảnh hưởng lớn đến hiệu quả hoạt động sản xuất Việc phân bổ nguồn nhân lực hợp lý giúp tối ưu hóa quy trình làm việc và nâng cao năng suất Sự đa dạng giới tính trong lực lượng lao động cũng góp phần tạo ra môi trường làm việc sáng tạo và hiệu quả hơn.
Trong các doanh nghiệp, tỷ lệ giới tính trong nguồn nhân lực có sự khác biệt rõ rệt Đối với các doanh nghiệp công nghiệp nhẹ như đan lát, dệt, may mặc, nữ giới thường chiếm ưu thế về số lượng lao động Ngược lại, trong các doanh nghiệp công nghiệp nặng như chế tạo máy móc, nam giới thường chiếm tỷ lệ cao hơn Tại trung tâm điều độ hệ thống điện Miền Bắc, công việc yêu cầu trực ca 24/24 và di chuyển kiểm tra các khu vực, dẫn đến sự phân bổ lao động theo giới tính được thể hiện rõ qua số liệu thống kê.
Bảng 2.2 Vốn nhân lực của trung tâm điều độ hệ thống điện Miền Bắc theo giới tính giai đoạn (2004 – 2008)
(Nguồn số liệu: Phòng tổng hợp trung tâm điều độ hệ thống điện Miền Bắc)
Trong giai đoạn 2004 - 2008, số lượng nhân lực nam giới tại trung tâm tăng từ 288 người (77.84%) lên 334 người (81.07%), cho thấy sự gia tăng tỉ trọng của nam giới trong tổng số nhân viên Ngược lại, số lượng nhân viên nữ giảm nhẹ từ 82 người (22.16%) xuống 78 người (18.93%) Mặc dù nam giới có tỉ lệ tăng trưởng, nhưng tốc độ tăng trưởng này có xu hướng chậm lại, trong khi tỉ lệ nữ giới giảm nhưng vẫn giữ mức cao trong tổng nguồn nhân lực.
Trung tâm điều độ hệ thống điện miền Bắc đóng vai trò quan trọng trong việc điều tiết nguồn điện cho sinh hoạt và sản xuất kinh doanh của khu vực Công việc này yêu cầu sức khỏe dẻo dai và khả năng làm việc lâu dài, thường xuyên kiểm tra thiết bị tại nhiều địa phương để đảm bảo hoạt động hiệu quả Với chế độ trực 24/24 giờ, trung tâm cần duy trì sự quản lý lưới điện liên tục Tuy nhiên, tỷ lệ nữ giới trong trung tâm đang giảm dần theo thời gian Điều này có thể ảnh hưởng đến khả năng hoạt động của trung tâm, đặc biệt khi Việt Nam đang thu hút nhiều doanh nghiệp nước ngoài, dẫn đến nhu cầu sử dụng điện ngày càng cao Việc điều tiết điện phù hợp với nhu cầu sử dụng trở nên cực kỳ quan trọng trong bối cảnh hiện nay.
Tỉ lệ vốn nhân lực nữ tại trung tâm đang giảm, dẫn đến tiết kiệm chi phí hoạt động sản xuất kinh doanh Việc cần thời gian nghỉ thai sản theo quy định lao động làm trung tâm phải bố trí nhân lực khác, ảnh hưởng đến khả năng hoạt động Nguồn vốn nhân lực nữ có thời gian công tác thấp hơn nam giới, hạn chế khả năng cống hiến và hiệu quả sản xuất Điều này cho thấy việc phân bổ nguồn vốn nhân lực giữa nam và nữ là rất quan trọng để tối ưu hóa hoạt động của trung tâm Bên cạnh đó, độ tuổi lao động cũng ảnh hưởng đến vốn nhân lực; lực lượng lao động trên 50 tuổi có kinh nghiệm nhưng thiếu sự linh hoạt, trong khi lực lượng dưới 30 tuổi lại thiếu kinh nghiệm thực tiễn Đặc biệt, tại trung tâm điều độ hệ thống điện Miền Bắc, việc cân bằng độ tuổi lao động là cần thiết để đảm bảo hiệu quả công việc.
Bảng 2.3 Vốn nhân lực của trung tâm điều độ hệ thống điện Miền Bắc theo độ tuổi giai đoạn (2004 – 2008)
(Nguồn số liệu: Phòng tổng hợp trung tâm điều độ hệ thống điện Miền Bắc)
Trong giai đoạn 2004 - 2008, tỉ trọng vốn nhân lực tại trung tâm cho các nhóm tuổi dưới 30, từ 30 đến 39, và từ 40 đến 49 tuổi duy trì sự ổn định Đặc biệt, tỉ trọng vốn nhân lực ở độ tuổi từ 30 đến 39 cho thấy một sự ổn định đáng kể trong thời gian này.
Từ năm 2004 đến 2008, tỉ trọng nhân lực độ tuổi 30 đến 49 tại trung tâm giảm từ 65.68% xuống 63.35%, cho thấy sự giảm sút mặc dù số lượng tăng Đồng thời, tỉ trọng nhân lực dưới 30 tuổi cũng giảm nhẹ từ 26.22% xuống 25.49% Ngược lại, tỉ trọng nhân lực độ tuổi 50 đến 59 tăng mạnh từ 8.1% lên 11.16%, cho thấy sự gia tăng đáng kể trong nhóm tuổi này tại trung tâm.
Vốn nhân lực tại trung tâm có xu hướng tăng theo từng lứa tuổi, đặc biệt là nhóm dưới 30 tuổi, với mức tăng mạnh 2.94% vào năm 2008 Điều này cho thấy sự đầu tư vào nguồn nhân lực trẻ, giúp tăng cường khả năng hoạt động của trung tâm nhờ vào tinh thần làm việc nhanh nhẹn, năng động và khả năng tiếp thu công nghệ mới Tuy nhiên, nguồn nhân lực trẻ cũng thiếu kinh nghiệm thực tế Đồng thời, nhóm tuổi từ 50 đến 59 cũng có sự gia tăng, nhưng tỷ lệ tăng có xu hướng giảm, từ 23.53% vào năm 2006.
Từ năm 2008, tỉ lệ tăng trưởng vốn nhân lực chỉ còn 2.22%, nhưng số lượng nhân lực trong độ tuổi từ 50 đến 59 vẫn chiếm 11.16% tổng số vốn nhân lực tại trung tâm Điều này cho thấy xu hướng gia tăng không chỉ về số lượng mà còn về tỉ trọng của nhóm tuổi này Nhân lực từ 50 đến 59 thường xin thuyên chuyển từ các phòng khác, dẫn đến thiếu hụt tại một số phòng ban và thừa tại các phòng khác, ảnh hưởng đến hoạt động chung của trung tâm Công việc tại trung tâm yêu cầu độ chính xác cao, chế độ trực 24/24 và thường xuyên kiểm tra mạng lưới điện, do đó cần nhân lực trẻ, khỏe mạnh với trình độ chuyên môn cao và kinh nghiệm thực tế Việc phát triển chính sách nhằm tăng cường số lượng nhân lực trẻ và giảm số lượng nhân lực cao tuổi là cần thiết để nâng cao hiệu quả hoạt động của trung tâm Cấu trúc vốn nhân lực theo vị trí công tác cũng rất quan trọng, nhất là trong các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh, nơi yêu cầu lợi nhuận và tiết kiệm chi phí Đặc biệt, trung tâm điều độ hệ thống điện miền Bắc cần phân bổ và tuyển chọn nhân lực hợp lý để đảm bảo cung cấp điện ổn định cho khu vực, từ đó nâng cao hiệu suất và phúc lợi cho lao động.
Bảng 2.4 Vốn nhân lực tại trung tâm theo vị trí công tác giai đoạn (2004 – 2008)
Tỉ lệ tăn g (%) Cán bộ lãnh đạo 35 9.46 - 37 9.59 5.71 39 9.8 5.41 41 10.1 5.13 42 10.19 2.44
(Nguồn số liệu: Phòng tổng hợp trung tâm điều độ hệ thống điện Miền Bắc)
Dữ liệu cho thấy trung tâm điều độ hệ thống điện Miền Bắc đã có sự gia tăng đáng kể về vốn nhân lực từ năm 2004 đến 2008, với tỷ lệ tăng trưởng ổn định qua các năm Tuy nhiên, tỷ lệ cán bộ lãnh đạo so với tổng lực lượng chuyên môn và công nhân vẫn chưa hợp lý, khi năm 2008 có khoảng 1 cán bộ lãnh đạo cho 13 lao động chuyên môn và công nhân Đặc biệt, tỷ trọng cán bộ lãnh đạo tại trung tâm ngày càng cao, từ 9.46% vào năm 2004.
Tính đến năm 2008, tỷ lệ cán bộ lãnh đạo tại trung tâm đã tăng lên 10.19%, một con số cao so với xu hướng công nghiệp hóa và hiện đại hóa hiện nay Tuy nhiên, do đặc thù công việc, tỷ lệ nhân lực chuyên môn và công nhân so với cán bộ lãnh đạo vẫn chưa hợp lý Bên cạnh đó, số lượng bảo vệ tại trung tâm cũng vượt quá yêu cầu công việc, với tỷ trọng bảo vệ năm 2004 đạt 9.19%.
Năm 2008, tỷ trọng công nhân tại trung tâm là 9.22%, mặc dù số lượng này ổn định qua các năm nhưng vẫn cao so với yêu cầu công việc thực tế Với chế độ trực 24/24, trung tâm có thể tiết kiệm chi phí bảo vệ, từ đó giảm chi phí hoạt động sản xuất Do đó, trung tâm cần chính sách giảm số lượng cán bộ lãnh đạo và bảo vệ, đồng thời tăng cường nhân lực chuyên môn và công nhân Việc nâng cao vốn nhân lực có chuyên môn cao sẽ giúp trung tâm hoạt động an toàn và cung cấp đủ nguồn điện cho các doanh nghiệp trong khu vực miền Bắc.
2.2.2 Thực trạng phát triển chất lượng vốn nhân lực tại trung tâm điều độ hệ thống điện Miền Bắc giai đoạn (2004 – 2008)
Trong bối cảnh nhiều doanh nghiệp sản xuất hiện nay, việc phát triển chất lượng vốn nhân lực trở thành ưu tiên hàng đầu, và Trung tâm điều độ hệ thống điện Miền Bắc cũng không phải là ngoại lệ Với nhiệm vụ đảm bảo ổn định lưới điện khu vực miền Bắc và quản lý hoạt động của các công ty Điện lực, trung tâm tập trung nâng cao chất lượng đội ngũ kỹ sư quản lý và vận hành Tuy nhiên, các nhân viên khác tại trung tâm chủ yếu được đào tạo về xử lý tình huống và sự cố, dẫn đến việc chưa có sự đầu tư đầy đủ vào việc nâng cao trình độ chuyên môn của họ.
Đánh giá chung về vốn nhân lực tại trung tâm điều độ hệ thống điện Miền Bắc
Trung tâm sở hữu đội ngũ nhân lực trẻ và trung niên dồi dào, đảm bảo khả năng đáp ứng công việc ổn định theo yêu cầu của tập đoàn Điện lực Việt Nam Nhân lực trẻ mang lại khả năng học hỏi nhanh chóng, giúp trung tâm dễ dàng thực hiện các yêu cầu làm việc như chế độ trực ca 24/24 và kiểm tra, giám sát các trung tâm phân phối hệ thống điện.
Trung tâm sở hữu đội ngũ lao động có trình độ đại học và trên đại học, với kỹ sư vận hành có tay nghề cao, giúp nâng cao khả năng đáp ứng công việc và xử lý sự cố một cách nhanh chóng và chính xác Nhờ vào nguồn nhân lực chất lượng, trung tâm dễ dàng tiếp thu và áp dụng các tiến bộ khoa học kỹ thuật hiện đại vào quy trình sản xuất, từ đó cải thiện hiệu quả hoạt động và giảm chi phí đầu vào, góp phần tăng doanh thu cho trung tâm.
Trong những năm qua, trung tâm đã duy trì yêu cầu an toàn trong hoạt động sản xuất kinh doanh, giúp giảm thiểu rủi ro liên quan đến vốn nhân lực và thiết bị Điều này đạt được nhờ vào việc áp dụng các chính sách vận hành an toàn cùng với chế độ thưởng phạt hợp lý.
Trung tâm đang nâng cao chất lượng nguồn nhân lực bằng cách tuyển chọn nhân viên có trình độ cao, đồng thời triển khai các chương trình đào tạo tự phát hoặc hợp tác với các trường đại học để cải thiện kỹ năng và năng lực của đội ngũ nhân viên.
Cơ cấu vốn nhân lực tại trung tâm đang dần ổn định, cho phép chúng tôi xác định rõ phương hướng và thời gian đầu tư vào chất lượng nguồn nhân lực hiện tại cũng như trong tương lai.
Cải thiện môi trường làm việc tại trung tâm đã giúp cán bộ công nhân viên chức làm việc hiệu quả và thoải mái hơn, từ đó nâng cao chất lượng cung cấp điện năng tiêu thụ cho khu vực miền Bắc.
Trung tâm cần cải thiện việc phân bổ đầu tư giữa các lực lượng lao động, hiện tại chủ yếu tập trung vào phát triển đội ngũ kỹ sư quản lý vận hành Việc này có thể ảnh hưởng đến sự phát triển toàn diện và hiệu quả hoạt động của trung tâm.
Trung tâm cần cải thiện sự phân bố đội ngũ lao động, hiện tại đội ngũ bảo vệ quá đông trong khi số lượng công nhân lại thấp so với yêu cầu công việc.
Mặc dù trung tâm có đội ngũ lao động trẻ phong phú, nhưng tỷ lệ lao động trong độ tuổi từ 50 đến 59 vẫn cao, điều này gây cản trở cho sự phát triển và phúc lợi của cán bộ công nhân viên chức tại trung tâm.
Công tác đào tạo và đào tạo lại đội ngũ nhân lực vẫn chưa được chú trọng đúng mức, dẫn đến sự mất cân đối về trình độ trong đơn vị, không đáp ứng nhu cầu sản xuất kinh doanh Nội dung chương trình và phương pháp đào tạo chưa được cập nhật kịp thời, ảnh hưởng đến chất lượng và hiệu quả của công tác bồi dưỡng Mặc dù tỷ lệ người được đào tạo về khoa học kỹ thuật và công nghệ phần mềm đã tăng, nhưng vẫn chưa đủ để đáp ứng yêu cầu trong bối cảnh khoa học kỹ thuật và công nghệ phát triển nhanh, cùng với việc thiết bị mới liên tục được đưa vào vận hành trong hệ thống điện nước.
Trung tâm có một đội ngũ lao động chủ yếu từ 40 tuổi trở lên, điều này có thể gây khó khăn trong việc đáp ứng yêu cầu công việc của tập đoàn Điện lực trong tương lai.
Mặc dù Trung tâm đã hoàn thành chỉ tiêu của Tập đoàn Điện lực Việt Nam, việc phân phối điện vẫn chưa ổn định, đặc biệt tại khu vực nông thôn và miền núi Tình trạng này càng trở nên nghiêm trọng trong những thời điểm cao điểm sử dụng điện và vào mùa hè, khi nhu cầu tiêu thụ điện cho sinh hoạt tăng cao.
Khi các kỹ sư điều hành trên 50 tuổi bày tỏ nguyện vọng xin ra khỏi chế độ trực ca kíp để chuyển sang các công việc khác như tính toán hệ thống điện, phương thức dài hạn hoặc nghiên cứu chế độ vận hành, điều này gây ra khó khăn trong việc bố trí và sắp xếp nhân sự Việc này không chỉ ảnh hưởng đến những người có kinh nghiệm mà còn đến những cống hiến của họ đối với Trung tâm, trong khi họ vẫn còn phải làm việc một thời gian dài trước khi đến tuổi nghỉ hưu.
Trung tâm cần thiết lập các chính sách ưu tiên và đãi ngộ hợp lý cho cán bộ có thành tích xuất sắc và những giải pháp kỹ thuật táo bạo, nhằm mang lại lợi ích lâu dài cho doanh nghiệp Đặc biệt, cần chú trọng đến những người có ý thức học tập và nâng cao trình độ Bên cạnh đó, việc cải thiện điều kiện vật chất để khuyến khích và động viên người lao động cũng rất quan trọng, nhằm phù hợp với cơ chế quản lý mới.
MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM PHÁT TRIỂN VỐN NHÂN LỰC TẠI
Đổi mới chính sách đào tạo, đào tạo lại, hỗ trợ đào tạo lại nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ kỹ sư quản lý vận hành
Trong thế giới thông tin bùng nổ ngày nay, trình độ giáo dục và kiến thức của công nhân viên ngày càng được nâng cao Tại Việt Nam, công nhân không có trình độ đang dần bị đào thải, trong khi lực lượng lao động trẻ thiếu kỹ năng chuyên môn gặp khó khăn trong việc tìm kiếm việc làm Đào tạo và phát triển nhân viên trở thành nhiệm vụ cấp bách, đặc biệt đối với các công ty mới thành lập, vì một hệ thống máy móc tinh vi sẽ trở nên vô ích nếu không có người điều khiển Hầu hết các công ty đều gặp khó khăn trong việc tuyển dụng nhân viên có trình độ phù hợp, do đó, việc đào tạo là cần thiết cho cả nhân viên mới và hiện tại để đáp ứng yêu cầu ngày càng cao của thị trường Công tác đào tạo không chỉ giúp người lao động hoàn thiện kỹ năng mà còn đảm bảo sự cạnh tranh trong sản xuất - kinh doanh.
Giải quyết vấn đề đào tạo là giải quyết các khía cạnh sau đây:
1 Tài chính đào tạo: toàn bộ, cơ cấu nguồn và cơ cấu sử dụng.
2 Nội dung và hình thức đào tạo.
3 Hình thành hệ thống tổ chức, đào tạo trường, viện, xí nghiệp, trung tâm, hội; cần có sự phân công tương đối, đồng thời có sự cạnh tranh trong đào tạo.
5 Tích cực hoá cách thức, phương pháp đào tạo theo hướng vận dụng kiến thức khoa học vào thực tiễn tại Việt Nam. Để đáp ứng kịp thời nhu cầu đào tạo và đòi hỏi của thực tế sản xuất kinh doanh, công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực cũng phải chuyển đổi cho phù hợp với thực tiễn Trong đó việc lựa chọn và áp dụng những phương pháp, hình thức, nội dung, đối tượng đào tạo thích hợp trở thành những yếu tố quan trọng đối với kết quả đào tạo và sử dụng nguồn nhân lực đào tạo.
3.1.1 Về đào tạo mới Đối tượng đào tạo: Trong thời gian trước mắt nhu cầu tuyển mới từ
2009÷2013 hàng năm từ 6÷8 người là kỹ sư hệ thống điện và phát dẫn điện để bố trí vào vị trí kỹ sư điều hành.
Nguồn cung cấp nhân lực cho đào tạo chủ yếu đến từ các kỹ sư mới ra trường từ các trường đại học Bách khoa.
Hà Nội, Trường Đại học Bách Khoa Đà Nẵng và Trường Đại học Bách Khoa Thành phố Hồ Chí Minh là những cơ sở đào tạo chất lượng, với một số sinh viên được đào tạo ở nước ngoài như Nga, Úc Số lượng sinh viên chuyển đến từ các ngành khác là không đáng kể Hiện tại, trung tâm vẫn tiếp tục tuyển dụng từ các nguồn này.
Nội dung đào tạo chất lượng lao động không chỉ dựa vào lao động đầu vào mà còn cần tạo điều kiện và môi trường để người lao động liên tục nâng cao kiến thức và kỹ năng Đặc biệt, trong ngành điện, việc đào tạo và tự đào tạo là rất quan trọng để nâng cao năng lực chuyên môn cho người lao động Điều này giúp tạo ra những tố chất và kỹ năng mới, cho phép trung tâm thực hiện hiệu quả các chương trình và kế hoạch sản xuất, đồng thời thích nghi với biến động trong quá trình sản xuất Đào tạo cần được thực hiện theo đề cương đã ban hành, ưu tiên cho việc học tập thực tế trong hệ thống điện, nhằm đảm bảo rằng sau 24 tháng, người lao động có thể thi đạt chức danh độc lập.
Để nâng cao chất lượng đào tạo kỹ sư mới, cần áp dụng nhiều hình thức đào tạo bổ trợ lẫn nhau, bao gồm cả đào tạo trong đơn vị và ngoài đơn vị Đào tạo tại chỗ giúp người lao động tiếp cận kiến thức thực tế, với sự kèm cặp của những người có kinh nghiệm sau khi được tuyển dụng Quá trình này không chỉ giúp họ tích lũy kinh nghiệm nhanh chóng mà còn yêu cầu sự tự giác, nhiệt tình và trách nhiệm trong học tập Để phát huy hiệu quả, trung tâm cần định kỳ thay đổi vị trí học tập và phát hiện những nhân tố tiềm năng để phát triển thành đội ngũ chuyên gia Phương pháp này không chỉ tiết kiệm chi phí mà còn giúp trung tâm chủ động về tài chính.
Để nâng cao chất lượng đào tạo, bên cạnh việc học tại trung tâm, cần thiết phải đưa học viên đến thực tế tại các đơn vị quan trọng trong ngành điện, như nhà máy nhiệt điện, thủy điện lớn và các công ty truyền tải Việc này giúp học viên hiểu rõ sơ đồ, nguyên lý hoạt động và các tình huống sự cố thực tế Kinh nghiệm này sẽ hỗ trợ các kỹ sư quản lý vận hành trong việc phối hợp hiệu quả với các đơn vị khác, đảm bảo an ninh năng lượng cho hệ thống điện quốc gia.
3.1.2 Về đào tạo trình độ ngoại ngữ Đối tượng đào tạo: Các cán bộ điều hành của trung tâm, các đội ngũ khác có liên quan đối với quá trình hoạt động tại trung tâm như: Đối với cán bộ tại trung tâm có trình độ tiếng anh có chứng chỉ trình độ B, đối với các cán bộ trực tiếp làm việc với các trung tâm điện của Trung Quốc ở khu vực biên giới nước ta Các đối tượng này có trình độ giao tiếp còn yếu, bên cạnh đó là các đối tượng khác có nhu cầu muốn đi học thêm.
Chương trình đào tạo được thiết kế dành cho những người có chứng chỉ tiếng Anh trình độ B, nhằm nâng cao lên chứng chỉ C Ngoài ra, khóa học cũng hướng đến những học viên tiếng Trung có khả năng giao tiếp tốt, giúp họ tự tin làm việc với các đối tác người Trung Quốc.
Đối với việc học tiếng Anh, các học viên sẽ được đào tạo tại các trung tâm tiếng Anh thuộc các trường kỹ thuật và trường ngoại ngữ Trong khi đó, các lớp học tiếng Trung sẽ được tổ chức riêng tại trung tâm điều độ hệ thống điện.
3.1.3 Về đào tạo nâng cao khả năng phản xạ nhanh trong công việc của cán bộ
Trong bối cảnh khoa học công nghệ phát triển nhanh chóng, việc nâng cao trình độ chuyên môn là yêu cầu thiết yếu để làm chủ thiết bị và công nghệ mới, đặc biệt trong ngành khoa học kỹ thuật mũi nhọn Để kiểm tra kiến thức cơ bản về hệ thống điện trung tâm, hình thức đào tạo từ xa qua mạng WAN – Public được áp dụng, bao gồm việc gửi tài liệu và bảng câu hỏi cho học viên, sau đó đánh giá kết quả trực tuyến Việc sử dụng phương tiện hội nghị từ xa (Net Meeting) để tổ chức thảo luận chuyên đề về thiết bị mới và sự cố trên hệ thống điện là một giải pháp tiết kiệm và hiệu quả Để nâng cao khả năng phản xạ và xử lý tình huống, cần tổ chức diễn tập sự cố thường xuyên, mô phỏng các tình huống thực tế đã xảy ra và dự báo sự cố, từ đó phân tích dữ liệu để đánh giá hiệu quả đào tạo.
3.1.4 Về đào tạo lại Đối tượng đào tạo: là các kỹ sư điều hành trong quá trình làm việc chưa đáp ứng được yêu cầu thông qua quá trình làm việc tại trung tâm hoặc thực hiện các buổi diễn tập không đạt yêu cầu trong một năm Bên cạnh đó là số kỹ sư tính toán thừa tại trung tâm hiện nay.
Nội dung đào tạo bao gồm việc tổ chức cập nhật kiến thức cơ bản về hệ thống điện và các quy trình mới Cần thực hiện biện pháp luân chuyển và sắp xếp hàng năm, lập kế hoạch đào tạo từ 1 đến 2 kỹ sư tính toán dưới 40 tuổi để nâng cao năng lực và đưa họ vào vị trí kỹ sư vận hành.
Phương pháp đào tạo: Kèm cặp tại chỗ tại trung tâm.
Đổi mới chính sách trả lương nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ kỹ sư quản lý vận hành
Chính sách tiền lương lao động của doanh nghiệp ảnh hưởng lớn đến tinh thần trách nhiệm của nhân viên trong công việc Khi nhân viên được trả lương cao hơn so với các doanh nghiệp khác, họ sẽ làm việc với tinh thần thoải mái và không có ý định tìm kiếm công việc khác có thu nhập cao hơn Điều này giúp doanh nghiệp tiết kiệm chi phí đào tạo nhân viên, vì việc giữ chân nhân viên có kinh nghiệm quan trọng hơn so với việc tuyển dụng và đào tạo nhân viên mới, điều này cũng tốn thời gian và nguồn kinh phí đáng kể.
3.2.1 Chính sách trả lương, khen thưởng đối với người có thành tích cao trong công việc và trong các đợt huấn luyện Để tiền thưởng vận hành an toàn phải gắn với việc đảm bảo an toàn Số tiền thưởng này nhằm mục đích tăng cường chế độ trách nhiệm, động viên hơn nữa tinh thần chủ động sáng tạo trong công tác của công nhân viên chức thực hiện tốt các quy trình quy phạm vận hành hệ thống điện Trong quá trình thực hiện nhiệm vụ sản xuất và cung ứng điện, tránh những sự cố do chủ quan gây ra, khắc phục và xử lý tốt những sự cố khách quan, đảm bảo an toàn cho con người và thiết bị, đảm bảo kỷ luật lao động
Để xây dựng chế độ thưởng vận hành an toàn điện hiệu quả, cần tập trung vào việc khuyến khích đội ngũ kỹ sư quản lý vận hành, những người quyết định sự an toàn của hệ thống điện quốc gia Nội dung xét thưởng nên bao gồm ba phạm vi chính: an toàn cho con người, an toàn cho thiết bị và kỷ luật lao động Điều này đòi hỏi phải đảm bảo tuân thủ một số nguyên tắc cơ bản nhằm nâng cao hiệu quả và tính bền vững của chế độ thưởng.
1 Tiền thưởng vận hành an toàn gắn với việc đảm bảo an toàn, nếu không đạt chỉ tiêu an toàn nào thì không thưởng chỉ tiêu đó Ưu tiên tiền thưởng vận hành an toàn với mức cao nhất cho các đối tượng quản lý vận hành trực tiếp các thiết bị đòi hỏi tinh thần trách nhiệm và điều kiện lao động khó khăn, nguy hiểm.
2 Công nhân viên chức để xảy ra tai nạn lao động chết người hoặc tai nạn nghiêm trọng về người và thiết bị do chủ quan gây ra phải cắt thưởng.
3 Nếu trong một tháng gây 2 lần sự cố chủ quan nghiêm trọng, ngoài việc bị cắt thưởng hoàn toàn trong tháng để xảy ra sự cố còn bị trừ tiếp vào tháng sau liền kề.
4 Việc xét thưởng an toàn hàng tháng phải tính theo ngày công thực tế trong tháng.
5 Những người trong tháng làm nhiều chức danh thì những ngày làm việc ở chức danh nào thì được tính thưởng an toàn ở chức danh ấy.
3.2.2 Tính toán tiền lương, tiền thưởng dựa trên hiệu quả hoạt động sản xuất của trung tâm và hiệu quả công việc của từng cá nhân Đối với các doanh nghiệp hoạt động sản xuất kinh doanh thì việc tính toán lượng tiền lương khen thưởng giữa các đơn vị trong doanh nghiệp là vô cùng quan trọng Do các đơn vị trong một doanh nghiệp không có một đơn vị nào hoạt động giống đơn vị nào, vì vậy việc phân bổ tiền lương và tiền thưởng cho mỗi một đơn vị trong một doanh nghiệp là vô cùng khó khăn và phức tạp Để có thể tính toán một cách chính xác nhất cần xem xét tình hình hoạt động của các đơn vị đó và xác định một tỷ lệ thích hợp giữa các đơn vị và từng đối tượng trong đơn vị đó Số tiền thưởng có thể tính cho một quý hay từng tháng hay có thể tính cho một năm hoạt động của công nhân viên chức trong đơn vị đó. Để việc xác định được tỷ lệ đánh giá cho chính xác thì cần phải thông qua hội đồng xét thưởng bao gồm: Giám đốc, phó giám đốc trung tâm, chủ tịch công đoàn của trung tâm, các trưởng phòng và các tổ trưởng sản xuất.
Một số giải pháp khác
3.3.1 Tăng cường công tác y tế, phúc lợi
Quỹ phúc lợi được hình thành từ một phần lợi nhuận của Trung tâm, được phân phối hàng năm từ cấp trên Quỹ này không chỉ là khoản bù đắp cho tiền lương và tiền thưởng, mà còn có tác dụng động viên tinh thần cho công nhân viên chức Nó giúp người lao động gắn bó hơn với doanh nghiệp, nâng cao đời sống vật chất và tinh thần, từ đó góp phần tăng năng suất lao động.
Quỹ phúc lợi và dịch vụ tài chính được thành lập nhằm đầu tư cho công nhân viên chức trong việc học tập và tổ chức các chuyến tham quan nghỉ mát Bên cạnh đó, quỹ cũng hỗ trợ điều dưỡng cho người lao động để bù đắp phần tiêu hao năng lượng trong quá trình sản xuất Đồng thời, cần chú trọng nâng cao chất lượng chế độ trực ca và giúp đỡ những gia đình gặp khó khăn do ốm đau.
Tổ chức khám sức khỏe định kỳ cho công nhân viên chức là cần thiết để kịp thời hỗ trợ và bồi dưỡng nâng cao sức khỏe cho người lao động, từ đó phục vụ hiệu quả cho sản xuất.
3.3.2 Đảm bảo điều kiện vật chất phục vụ chỗ làm việc tốt, an toàn Đảm bảo, phục vụ tốt tại nơi làm việc là điều kiện rất cần thiết để người lao động có thể cống hiến, phát triển, nâng cao năng suất và chất lượng lao động.Điều kiện vật chất thiếu làm người lao động lúng túng, chậm trễ trong giải quyết công việc, dẫn tới sai hỏng trong công việc, dễ xảy ra sự cố Thời đại ngày nay, thiếu thông tin làm mất đi những cơ hội kinh doanh, tác động trực tiếp đến hiệu quả lao động, giảm lợi ích của doanh nghiệp Làm tốt công tác tổ chức,phân công và hiệp tác lao động, thoả mãn các yêu cầu về kỹ thuật – kinh tế – tâm sinh lý – xã hội…tại nơi làm việc; cải thiện điều kiện lao động, áp dụng kỹ thuật công nghệ mới; có chế độ làm việc và nghỉ ngơi hợp lý; có các biện pháp đảm bảo kỹ thuật và an toàn lao động.
3.3.3 Thực hiện tốt công tác thi tuyển vào trung tâm
Trong những năm qua, công tác tuyển dụng của trung tâm đã có những bước phát triển, nhưng vẫn tồn tại một số yếu điểm Việc tuyển chọn chủ yếu dựa vào con em trong ngành hoặc qua mối quan hệ, dẫn đến chất lượng lao động chưa ổn định Do đó, trong tương lai, trung tâm cần cải thiện quy trình tuyển dụng, khách quan hơn trong việc đánh giá ứng viên, ưu tiên những người có năng lực và phẩm chất tốt cho các vị trí cần tuyển.
Để thu hút ứng cử viên, trung tâm cần công khai thông tin đầy đủ về yêu cầu công việc trên các phương tiện truyền thông Việc tổ chức thi tuyển nên được
Xem xét mẫu đơn xin việc
Tuyển dụng lao động Ứng viên bị loại bỏ
Quá trình tuyển chọn bắt đầu với cuộc phỏng vấn sơ bộ, nơi cần tạo ra một không khí vui vẻ và thoải mái cho người dự tuyển Điều này giúp họ có cảm nhận tích cực về trung tâm.
Trắc nghiệm về kiến thức, tâm lý, trí thông minh, cá tính, năng khiếu và khả năng chuyên môn giúp xác định sở thích nghề nghiệp và lựa chọn công việc phù hợp Phương pháp này không chỉ tiết kiệm chi phí cho trung tâm mà còn đảm bảo tuyển dụng ứng viên có năng suất làm việc cao.
Trung tâm nên thực hiện phỏng vấn trực tiếp sau khi đã xem xét kỹ lưỡng hồ sơ của các ứng cử viên Phương pháp này không chỉ giúp tiết kiệm thời gian và chi phí tuyển dụng mà còn cho phép trung tâm đánh giá khả năng và kinh nghiệm hiện có của từng ứng cử viên.
Giai đoạn phỏng vấn kỹ lưỡng đối với các cán bộ quản lý là rất quan trọng để đánh giá khả năng của ứng viên Giám đốc trung tâm sẽ trực tiếp phỏng vấn trong một không khí thoải mái, nhằm kiểm tra lại tất cả thông tin mà ứng viên đã cung cấp trước đó Qua cuộc phỏng vấn này, nhà tuyển dụng có thể xác định khả năng thích ứng của ứng viên với công việc và đưa ra quyết định tuyển dụng chính xác Hai giai đoạn cuối cùng bao gồm khám sức khỏe và quyết định tuyển dụng.
Trong giai đoạn học nghề, trung tâm cần theo dõi kết quả thực hiện của các ứng cử viên và tạo điều kiện làm việc thuận lợi cho họ Việc này giúp ứng cử viên bộc lộ khả năng và trình độ của mình, đồng thời cho phép trung tâm đánh giá chính xác năng lực của họ.
Công việc này giúp cho trung tâm có thể sử dụng lao động có hiệu quả hơn so với nâng cao hiệu quả sản xuất.
3.3.4 Nâng cao trình độ giữa các thành viên trong trung tâm
Trong trung tâm điều độ hệ thống điện Miền Bắc, đội ngũ lao động không chỉ bao gồm kỹ sư quản lý vận hành mà còn có lực lượng bảo vệ, công nhân và các phòng ban khác, tất cả đều ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất Mối quan hệ chặt chẽ giữa các lực lượng lao động cho thấy việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực không chỉ tập trung vào đội ngũ kỹ sư mà còn cần cải thiện trình độ của các lực lượng khác Dù kỹ sư quản lý đóng vai trò quan trọng nhất, sự đóng góp của các yếu tố khác cũng không thể thiếu Do đó, việc nâng cao trình độ cán bộ cần xác định rõ lực lượng nào là trọng tâm để cải thiện hiệu quả sản xuất, đồng thời nâng cao năng lực của các lực lượng khác để đáp ứng yêu cầu hoạt động của trung tâm, từ đó gia tăng hiệu quả sản xuất tổng thể.