Luận văn thạc sĩ quản trị kinh doanh xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực cho bệnh viện đa khoa tỉnh vĩnh long, giai đoạn 2016 2020

Vĩnh Long, ngày 26 tháng 07 năm 2016 Tác giả Trang 5 TÓM TẮT LUẬN VĂN Đề tài: “Xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực cho Bệnh viện đa khoa tỉnh Vĩnh Long, giai đoạn 2016 - 202

MỤC TIÊU VÀ CÂU HỎI NGHIÊN CỨU

Phân tích thực trạng nguồn nhân lực tại Bệnh viện đa khoa tỉnh Vĩnh Long là cần thiết để xác định và lựa chọn các chiến lược phát triển nguồn nhân lực phù hợp cho giai đoạn 2016 – 2020 Việc này nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ y tế và đáp ứng tốt hơn nhu cầu của cộng đồng.

2.2 Mục tiêu cụ thể: Để đạt được mục tiêu tổng quát trên, luận văn có 3 mục tiêu cụ thể sau đây:

Mục tiêu 1: Phân tích thực trạng nguồn nhân lực Bệnh viện đa khoa tỉnh Vĩnh Long từ năm 2011 đến năm 2015

Mục tiêu 2 của bài viết là phân tích môi trường nội bộ và ngoại bộ của Bệnh viện đa khoa tỉnh Vĩnh Long, nhằm làm nổi bật các điểm mạnh, điểm yếu hiện có, cũng như xác định những cơ hội và thách thức mà bệnh viện sẽ phải đối mặt trong tương lai.

Mục tiêu 3 là xây dựng một hệ thống chiến lược và đề xuất các giải pháp cụ thể nhằm thực hiện chiến lược phát triển nguồn nhân lực cho Bệnh viện đa khoa tỉnh Vĩnh Long trong giai đoạn 2016 - 2020.

(1) Thực trạng nguồn nhân lực Bệnh viên đa khoa tỉnh Vĩnh Long từ năm

2011 đến năm 2015 như thế nào?

LVTS Quản trị kinh doanh

(2) Những chiến lược nào cần được ưu tiên thực hiện để phát triển nguồn nhân lực Bệnh viện đa khoa tỉnh Vĩnh Long đến năm 2020?

(3) Giải pháp nào khả thi để thực hiện chiến lược phát triển nguồn nhân lực Bệnh viện đa khoa tỉnh Vĩnh Long đến năm 2020?

PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

4.1 Phương pháp thu thập tài liệu

Số liệu thứ cấp được thu thập từ các báo cáo nhân lực, báo cáo nâng cao chất lượng và đề án phát triển của Bệnh viện Đa khoa tỉnh Vĩnh Long từ năm.

2011 đến 2015 Bên cạnh đó, đề tài còn sử dụng số liệu thống kê tỉnh Vĩnh Long

LVTS Quản trị kinh doanh trực thuộc, với nhiều năm kinh nghiệm trong lĩnh vực y tế, đã tiến hành khảo sát ý kiến từ các chuyên gia lãnh đạo Bệnh viện đa khoa tỉnh Vĩnh Long thông qua bảng câu hỏi được thiết kế kỹ lưỡng Từ 30 phiếu điều tra, dữ liệu thu thập được đã được tổng hợp để xây dựng các ma trận như IFE, EFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh, SWOT và QSPM Những ma trận này sẽ là cơ sở quan trọng để xác định và lựa chọn chiến lược phát triển phù hợp cho ngành y tế tại tỉnh Vĩnh Long.

4.2 Phương pháp phân tích Đối với mục tiêu 1:

Phân tích bảng biến động nguồn nhân lực của Bệnh viện đa khoa tỉnh Vĩnh Long từ năm 2011 đến 2015 cho thấy thực trạng nguồn nhân lực tại bệnh viện này Sử dụng phương pháp so sánh và tổng hợp, chúng ta có thể đánh giá sự thay đổi và phát triển của đội ngũ nhân viên y tế trong giai đoạn này, từ đó rút ra những nhận định quan trọng về tình hình nguồn nhân lực hiện tại.

Sử dụng phương pháp chuyên gia để xây dựng ma trận phân tích môi trường bên trong (IFE) và bên ngoài (EFE) nhằm xác định các yếu tố ảnh hưởng đến nguồn nhân lực của Bệnh viện Mục tiêu 3 tập trung vào việc đánh giá và cải thiện hiệu quả quản lý nguồn nhân lực trong bối cảnh thay đổi môi trường.

Xây dựng ma trận SWOT giúp xác định điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức, từ đó làm cơ sở cho việc thiết lập các chiến lược hiệu quả Sử dụng ma trận định lượng QSPM để lựa chọn các chiến lược đã được xác định trong ma trận SWOT, đồng thời đề xuất một số giải pháp và kiến nghị thực hiện các chiến lược này.

Hình 1: Mô hình nghiên cứu

Xác định xứ mạng và mục tiêu

Phân tích môi trường bên trong

Phân tích môi trường bên ngoài

Ma trận các yếu tố bên trong (IFE) Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE)

Sử dụng công cụ phân tích SWOT hình thành chiến lược

Sử dụng công cụ phân tích ma trận QSPM lựa chọn chiến lược

Giải pháp thực hiện chiến lược

Kết luận và kiến nghị

Ý NGHĨA KHOA HỌC VÀ THỰC TIỀN CỦA ĐỀ TÀI

Đánh giá vai trò của nguồn nhân lực tại Bệnh viện Đa khoa tỉnh Vĩnh Long là rất quan trọng để nhận diện sự cần thiết phải có những phương pháp đánh giá và chăm sóc đặc biệt cho đội ngũ này Điều này không chỉ giúp nâng cao chất lượng dịch vụ y tế mà còn đảm bảo sự phát triển bền vững cho bệnh viện Việc chú trọng đến nguồn nhân lực sẽ tạo ra môi trường làm việc tích cực, khuyến khích sự gắn bó và sáng tạo của nhân viên, từ đó cải thiện hiệu quả công việc và sự hài lòng của bệnh nhân.

Các nghiên cứu trong lĩnh vực y tế tại tỉnh Vĩnh Long nhằm cung cấp cái nhìn sâu sắc và chiến lược hơn để xây dựng chính sách, đặc biệt liên quan đến nguồn nhân lực Điều này góp phần quan trọng vào việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại Bệnh viện đa khoa tỉnh Vĩnh Long, cũng như các bệnh viện khác trong khu vực phía Nam và trên toàn quốc.

Kết quả của đề tài này hỗ trợ Lãnh đạo Bệnh viện đa khoa tỉnh Vĩnh Long trong việc xây dựng nguồn nhân lực hiệu quả và định hướng phát triển bền vững.

LVTS Quản trị kinh doanh hợp hơn trong thời gian tới mà còn hữu ích cho những nhà xây dựng chiến lược tại những bệnh viện khác tham khảo.

LƯỢC KHẢO TÀI LIỆU

(1) Nghiên cứu của Nguyễn Hoàng Thanh, luận văn thạc sĩ “Phát triển nguồn nhân lực ngành y tế tỉnh Quảng Nam” Trường Đại Học Đà Nẵng, năm 2011

Luận văn đánh giá thực trạng phát triển nguồn nhân lực ngành y tế tỉnh Quảng Ngãi giai đoạn 2005-2010, chỉ ra những nguyên nhân dẫn đến sự chậm phát triển của nguồn nhân lực trong lĩnh vực y tế tại địa phương này.

Nghiên cứu của Lê Đăng Tuấn trong luận văn thạc sĩ về "Chiến lược phát triển nguồn nhân lực tại ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn tỉnh Quảng Nam đến năm 2015" đã được thực hiện tại trường Đại học Đà Nẵng vào năm 2010.

Mục đích nghiên cứu của đề tài là phân tích thực trạng phát triển nguồn nhân lực tại chi nhánh ngân hàng Agribank tỉnh Quảng Nam trong thời gian qua Nghiên cứu cũng sẽ đánh giá vai trò của nguồn nhân lực đối với sự phát triển của ngành ngân hàng Trên cơ sở đó, đề xuất các chiến lược nhằm nâng cao hiệu quả phát triển nguồn nhân lực tại chi nhánh này đến năm 2015.

Tác giả đã phát triển các chiến lược nhằm thu hút và giữ chân nguồn nhân lực, bao gồm đào tạo và bồi dưỡng nhân lực, duy trì nguồn nhân lực, cũng như cải thiện hoạt động của bộ máy lãnh đạo Dựa trên các chiến lược này, tác giả đã đưa ra những đề xuất cụ thể để tối ưu hóa hiệu quả quản lý nguồn nhân lực.

Để thực hiện chiến lược hiệu quả, cần tập trung vào ba nhóm giải pháp chính: giải pháp về cơ sở vật chất, giải pháp về quy trình làm việc và giải pháp liên quan đến tài chính.

Nghiên cứu của Võ Thị Ngọc Yến về nguồn nhân lực tại các khu công nghiệp tỉnh Bình Dương, được thực hiện trong luận văn thạc sĩ năm 2012, đã đánh giá thực trạng nguồn nhân lực từ năm 2005 đến 2011 Tác giả chỉ ra vai trò quan trọng của nguồn nhân lực trong sự phát triển của các khu công nghiệp và phân tích những điểm mạnh, hạn chế cùng nguyên nhân của các vấn đề này Để cải thiện tình hình, tác giả đề xuất các giải pháp cơ bản, bao gồm thu hút nguồn nhân lực, đào tạo và phát triển, cũng như duy trì nguồn nhân lực, nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển các khu công nghiệp Bình Dương đến năm 2020.

Các nghiên cứu trên đóng vai trò quan trọng trong việc tham khảo cho người viết Tác giả đã kế thừa các vấn đề liên quan đến đề tài nghiên cứu từ những kết quả của các luận văn trước đó Tuy nhiên, trong quá trình nghiên cứu, tôi chưa tìm thấy công trình khoa học nào đề cập đến việc xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực cho Bệnh viện đa khoa tỉnh Vĩnh Long trong giai đoạn này.

BỐ CỤC CỦA LUẬN VĂN

Ngoài phần mở đầu, kết luận, nội dung chính của luận văn gồm 03 chương:

CƠ SỞ LÝ LUẬN

CÁC KHÁI NIỆM VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC

"Chiến lược" xuất phát từ từ Hy Lạp "Strategos" và hiện nay có nhiều cách hiểu và định nghĩa khác nhau, tùy thuộc vào mục đích nghiên cứu.

Theo Alfred D Chandler, chiến lược doanh nghiệp bao gồm việc xác định các mục tiêu và mục đích dài hạn, đồng thời thực hiện một chuỗi hành động và phân bổ nguồn lực cần thiết để đạt được những mục tiêu đó.

Trong bối cảnh môi trường biến đổi nhanh chóng, Johnson và Scholes định nghĩa chiến lược là hướng đi và phạm vi hoạt động dài hạn của tổ chức, nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh Điều này được thực hiện thông qua việc xác định và phân bổ các nguồn lực của tổ chức trong môi trường thay đổi, nhằm đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn kỳ vọng của các bên liên quan.

Chiến lược là công cụ quan trọng để đạt được các mục tiêu dài hạn trong kinh doanh Các chiến lược này có thể bao gồm phát triển địa lý, đa dạng hóa hoạt động, sở hữu hóa, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, cắt giảm chi tiêu, thanh lý tài sản và hợp tác liên doanh.

Dù tiếp cận thế nào thì bản chất của chiến lược vẫn là nêu lên hình ảnh tương lai của tổ chức trong lĩnh vực hoạt động

Chiến lược đóng vai trò quan trọng trong sự phát triển của doanh nghiệp, giúp định hướng hành động để đạt được các mục tiêu cụ thể Nó được hiểu là kế hoạch hành động nhằm thực hiện các mục tiêu của tổ chức và đảm bảo sự thành công trong quá trình phát triển.

Trong chiến lược của doanh nghiệp, chiến lược về nguồn nhân lực là một

Quản trị kinh doanh chiến lược là yếu tố quan trọng đối với mọi tổ chức và doanh nghiệp, có mối quan hệ nhân quả với các chiến lược tổng thể và các bộ phận khác Việc tối ưu hóa và sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực là ưu tiên hàng đầu của các ngành và doanh nghiệp hiện nay.

Chiến lược doanh nghiệp, bất kể quan niệm nào, đều hướng đến một mục đích chung là đảm bảo sự thành công Nó là sản phẩm của sự kết hợp giữa các yếu tố nội tại của doanh nghiệp và những tác động từ môi trường bên ngoài.

1.1.2Vai trò và tầm quan trọng của chiến lược

Chiến lược đóng vai trò quan trọng trong sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp, giúp xác định rõ mục đích và hướng đi Nó là cơ sở cho các hành động cụ thể, tạo ra những chiến lược hiệu quả hơn thông qua phương pháp tiếp cận hệ thống Đồng thời, chiến lược cũng tăng cường sự liên kết và gắn bó của nhân viên trong việc thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp.

Chiến lược đóng vai trò quan trọng trong sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp Một chiến lược đúng đắn sẽ định hướng cho doanh nghiệp, giúp tạo ra con đường phát triển bền vững.

Nhiều nhà lãnh đạo đã đạt được thành công vượt trội cho tổ chức và doanh nghiệp của họ nhờ vào việc áp dụng chiến lược phù hợp, giúp họ vượt qua đối thủ cạnh tranh và khẳng định vị thế trên thị trường.

Chiến lược mang lại rất nhiều lợi ích cho doanh nghiệp, tầm quan trọng của nó được thể hiện ở những mặt sau:

Chiến lược là công cụ quan trọng giúp doanh nghiệp xác định hướng đi cho tương lai, thông qua việc phân tích và dự báo các yếu tố từ môi trường nội bộ và bên ngoài.

Chiến lược linh hoạt và chủ động giúp doanh nghiệp thích ứng hiệu quả với biến động thị trường, từ đó đạt được các mục tiêu đề ra.

Chiến lược là yếu tố then chốt giúp doanh nghiệp nhận diện và tận dụng các cơ hội cũng như đối phó với nguy cơ trong việc phát triển nguồn lực Việc áp dụng chiến lược hiệu quả cho phép doanh nghiệp khai thác và sử dụng hợp lý các nguồn lực sẵn có, từ đó nâng cao sức mạnh và khả năng cạnh tranh của mình.

Chiến lược hiệu quả giúp doanh nghiệp kết nối các cá nhân với những lợi ích đa dạng, cùng hướng tới mục tiêu chung Điều này tạo ra mối liên kết chặt chẽ giữa nhân viên và giữa quản lý với nhân viên, từ đó tăng cường và nâng cao nội lực của doanh nghiệp.

Chiến lược tạo sơ sở cho doanh nghiệp cạnh tranh có hiệu quả Cụ thể là cạnh tranh về nguồn nhân lực, chất lượng sản phẩm, giá cả

Căn cứ vào cấu trúc tổ chức của DN có thể chia chiến lược thành 3 cấp:

Hình 1.1: Các cấp chiến lược kinh doanh [16]

Xác định nhiệm vụ và mục tiêu

Phân tích lực chọn chiến lược

Thực hiện và kiểm soát

Phân tích môi trường Xác định nhiệm vụ và mục tiêu Phân tích lựa chọn chiến lược Thực hiện và kiểm soát

Cấp chức năng Phân tích môi trường Xác định nhiệm vụ và mục tiêu Phân tích lựa chọn chiến lược Thực hiện và kiểm soát

Xác định nhiệm vụ và mục tiêu

Phân tích lực chọn chiến lược

Thực hiện và kiểm soát

Chiến lược cấp công ty tập trung vào việc lựa chọn các hoạt động kinh doanh mà các đơn vị phải cạnh tranh, đồng thời phát triển và phối hợp với nhau Điều này bao gồm việc xác định mục tiêu chung và nhiệm vụ của doanh nghiệp, cũng như định hướng cạnh tranh bằng cách xác định thị trường hoặc đoạn thị trường mà doanh nghiệp sẽ tham gia Hơn nữa, việc phân chia và phối hợp các nguồn lực giữa các đơn vị độc lập hoặc các hoạt động riêng lẻ là rất quan trọng, cùng với cách thức quản lý các đơn vị kinh doanh hoặc nhóm hoạt động để đảm bảo sự hiệu quả và thành công.

MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP

Môi trường nội bộ của doanh nghiệp bao gồm các yếu tố như nguồn nhân lực, hoạt động sản xuất kinh doanh, nghiên cứu và phát triển, sản xuất, tài chính, kế toán và marketing Những yếu tố này có ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.

Phân tích và đánh giá nguồn nhân lực là yếu tố then chốt trong việc tối ưu hóa các nguồn lực của doanh nghiệp Việc xác định rõ thế mạnh và điểm yếu của nguồn nhân lực sẽ giúp doanh nghiệp xây dựng chiến lược phát triển hiệu quả hơn.

- Năng lực, phẩm chất của đội ngũ cán bộ lãnh đạo, kinh nghiệm công tác, trình độ chuyên môn của đội ngũ cán bộ công nhân viên

- Ý thức trách nhiệm và thực hiện công việc, đạo đức nghề nghiệp, năng suất lao động

- Đào tạo và đào tạo lại nguồn nhân lực

Mối quan hệ giữa chế độ và chính sách đối với nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng trong hoạt động và sự phát triển bền vững của doanh nghiệp Cụ thể, các yếu tố như thù lao hợp lý, hệ thống khen thưởng công bằng, quy định kỷ luật rõ ràng và chiến lược thu hút nhân lực chất lượng cao sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu suất làm việc và sự gắn bó của nhân viên Do đó, việc xây dựng và thực hiện các chính sách nhân sự hiệu quả là cần thiết để thúc đẩy sự phát triển lâu dài của doanh nghiệp.

1.2.1.2 Ho ạ t độ ng s ả n xu ấ t kinh doanh

Phân tích và đánh giá tình hình sản xuất kinh doanh bao gồm các yếu tố quan trọng như vốn hoạt động, quy mô sản xuất, chi phí sản xuất, hệ thống kiểm tra hàng tồn kho, mức độ quay vòng vốn và quy trình công nghệ.

Phân tích tài chính là quá trình lập kế hoạch và kiểm tra việc thực hiện kế hoạch tài chính cũng như tình hình tài chính của doanh nghiệp Để đảm bảo tính chính xác, phân tích cần dựa trên các tài liệu như bảng tổng kết tài sản, báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh và báo cáo thu nhập Việc phân tích các yếu tố như khả năng huy động vốn, tỷ lệ giữa vốn vay và cổ phần, chi phí và lợi nhuận, thuế, cùng với mối quan hệ giữa chủ sở hữu, nhà đầu tư và cổ đông là cần thiết để giúp doanh nghiệp xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh hiệu quả.

Phải xem xét một cách toàn diện mặt sau:

- Sản phẩm (Production), các loại sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp, mức độ đa dạng và chất lượng của các sản phẩm, dịch vụ

- Giá cả (Price), chiến lực giá và tính linh hoạt trong việc đánh giá, phương thức và hình thức thanh toán

- Chiêu thị (Promotion), việc quảng cáo và khuyến mãi có hiệu quả, đa dạng hình thức chào hàng, quan hệ công chúng, chăm sóc khách hàng

1.2.1.5 Nghiên c ứ u và phát tri ể n (Research & Development – R&D)

Chức năng nghiên cứu và phát triển (R&D) trong các đơn vị kinh doanh tập trung vào chiến lược đổi mới, nghiên cứu và phát triển sản phẩm, cùng với nghiên cứu và phát triển các tiến trình Điều này giúp giải quyết vấn đề đầu tư cho hoạt động sao cho phù hợp với thực tiễn doanh nghiệp và yêu cầu của xã hội Chiến lược R&D sẽ được định hướng rõ ràng và nhấn mạnh những nỗ lực nhằm dẫn đầu trong lĩnh vực này.

LVTS quản trị kinh doanh tập trung vào việc cải tiến hoặc đổi mới các yếu tố đầu ra của doanh nghiệp để tạo ra lợi thế cạnh tranh trong ngành Đồng thời, R&D đóng vai trò quan trọng trong việc tối ưu hóa quy trình, nhằm giảm chi phí hoạt động và nâng cao hiệu quả của các hoạt động trong quy trình đó.

1.2.1.6 Phân tích kh ả n ă ng t ổ ch ứ c

Việc đánh giá khả năng tổ chức của một doanh nghiệp tập trung vào những vấn đề sau:

Công tác tổ chức trong doanh nghiệp đã được điều chỉnh để phù hợp với chiến lược phát triển của doanh nghiệp, đảm bảo khả năng phân tích tổ chức tập trung vào các chức năng chính: hoạch định kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo thực hiện và kiểm tra, giám sát.

- Cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp có thích hợp với việc thực hiện chiến lược của doanh nghiệp không?

Quá trình ra quyết định của doanh nghiệp đóng vai trò quan trọng trong việc thực hiện chiến lược hiệu quả Để đảm bảo chiến lược được thực thi thành công, hoạt động kiểm tra chiến lược cần được thực hiện thường xuyên và hệ thống Việc đánh giá và điều chỉnh chiến lược dựa trên các kết quả thu được từ quá trình kiểm tra sẽ giúp doanh nghiệp thích ứng nhanh chóng với những thay đổi của thị trường và nâng cao khả năng cạnh tranh.

Sự phát triển bền vững và hiệu quả của doanh nghiệp phụ thuộc vào khả năng thích ứng với cả môi trường bên trong và bên ngoài Môi trường bên ngoài, bao gồm các yếu tố vĩ mô và vi mô, là những yếu tố mà lãnh đạo không thể kiểm soát nhưng lại ảnh hưởng lớn đến hoạt động của tổ chức Phân tích môi trường nhằm mục đích xác định cơ hội và đe dọa, từ đó đưa ra các quyết định quản trị hợp lý để đạt được các mục tiêu chiến lược.

1.2.2.1 Phân tích các y ế u t ố c ủ a môi tr ườ ng v ĩ mô

Môi trường vĩ mô bao gồm các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp, có khả năng định hướng và ảnh hưởng đến môi trường nội bộ, tạo ra những nguy cơ cho doanh nghiệp Các yếu tố trong môi trường vĩ mô được phân chia thành nhiều nhóm khác nhau.

Các yếu tố kinh tế như tỷ lệ lạm phát, lãi suất ngân hàng, giai đoạn của chu kỳ kinh tế, cán cân thanh toán, chính sách tài chính và tiền tệ, cùng với chính sách thuế có ảnh hưởng lớn đến hoạt động của doanh nghiệp Do tính đa dạng và phức tạp của các yếu tố này, các doanh nghiệp cần xác định rõ ràng để nhận diện các tác động cụ thể mà chúng mang lại Mỗi yếu tố kinh tế có thể tạo ra cơ hội hoặc rủi ro cho doanh nghiệp.

+ Yếu tố chính trị và pháp luật

Các yếu tố như quan điểm, chính sách của Nhà nước và hệ thống pháp luật đang ngày càng ảnh hưởng lớn đến hoạt động của các doanh nghiệp Tổ chức cần tuân thủ các quy định pháp luật liên quan đến loại hình doanh nghiệp, phạm vi sản xuất kinh doanh, chính sách thuế, quy định về ứng dụng và chuyển giao công nghệ, an toàn thực phẩm và bảo vệ môi trường Do đó, các nhà quản lý cần phải chú trọng nắm vững luật pháp để đảm bảo hoạt động kinh doanh hiệu quả.

Yếu tố chính trị và pháp luật có mối quan hệ mật thiết và ảnh hưởng qua lại với các yếu tố kinh tế

Các yếu tố xã hội như quan điểm về mức sống, phong cách sống, tỷ lệ lao động nữ, ước vọng về sự nghiệp, quan điểm và hình thức tiêu dùng, cũng như tỷ lệ tăng dân số đều ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp Do đó, việc phân tích sâu sắc các yếu tố này là cần thiết để nhận diện cơ hội và nguy cơ tiềm ẩn Sự thay đổi của một hay nhiều yếu tố xã hội có thể tác động đáng kể đến sự phát triển và chiến lược kinh doanh của các doanh nghiệp.

TẦM NHÌN, SỨ MẠNG VÀ MỤC TIÊU CỦA CHIẾN LƯỢC

Tầm nhìn doanh nghiệp là tuyên bố chính thức về mục tiêu mà doanh nghiệp hướng tới, đóng vai trò quan trọng trong việc định hướng chiến lược kinh doanh Việc xác định tầm nhìn rõ ràng giúp thể hiện tham vọng của doanh nghiệp, từ đó thu hút sự nỗ lực của toàn bộ tổ chức để đạt được những mục tiêu đó.

Sứ mạng là một khái niệm quan trọng, thể hiện phát biểu lâu dài về mục đích hoạt động của doanh nghiệp, giúp phân biệt doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác.

Bảng sứ mạng cần thiết để đảm bảo sự đồng thuận về định hướng phát triển tương lai của doanh nghiệp, tạo nền tảng huy động nguồn lực, thiết lập tiêu chuẩn phân bổ hợp lý nguồn lực và chuyển hóa mục tiêu của doanh nghiệp thành các mục tiêu cụ thể và phù hợp.

Nội dung cơ bản của một bảng sứ mạng:

- Khách hàng: DN ra đời để phục vụ đối tượng khách nào?

- Sản phẩm hoặc dịch vụ: Chúng ta phục vụ họ bằng những chủ yếu nào ?

- Thị trường: DN phục vụ khách hàng ở đâu?

- Công nghệ: Công nghệ có phải là mức độ quan tâm hàng đầu của DN?

- Triết lý: Niềm tin cơ bản, giá trị, nguyện vọng cơ bản của DN?

- Tự đánh giá: năng lực chủ yếu và lợi thế cạnh tranh của DN

- Mức độ quan tâm đối với hình ảnh cộng đồng: Hình ảnh công cộng có là mối quan tâm của DN hay không?

- Mối quan tâm đối với nhân viên: Các chính sách chủ yếu và thái độ của DN đối với nhân viên như thế nào?

Mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp là những kết quả cụ thể mà họ mong muốn đạt được trong quá trình sản xuất kinh doanh trong một khoảng thời gian nhất định.

Các mục tiêu cần đảm bảo tính liên kết và phải được xác định rõ ràng theo thứ tự ưu tiên, đồng thời phải được người thực hiện chấp nhận và hiểu rõ Để đạt được điều này, mục tiêu cần đáp ứng 6 tiêu chí: tính cụ thể, tính linh hoạt, tính định lượng, tính khả thi, tính nhất quán và tính hợp lý Trong một doanh nghiệp, các mục tiêu được xác định theo từng giai đoạn tạo thành hệ thống mục tiêu chiến lược, bao gồm mục tiêu dài hạn, ngắn hạn, tăng trưởng nhanh, tăng trưởng ổn định và tăng trưởng suy giảm.

QUY TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC

Cơ sở của việc xây dựng chiến lược là trên cơ sở thu thập thông tin đầy đủ,

Giai đoạn 1: Giai đoạn nhập vào

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)

Giai đoạn 2: Giai đoạn kết hợp

Ma trận điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức

Ma trận vị thế chiến lược và đánh giá hành động (SPACE)

Ma trận nhóm tham khảo ý kiến BOSTON (BCG)

Ma trận bên trong – bên ngoài (IE)

Ma trận chiến lược chính

Giai đoạn 3: Giai đoạn quyết định

Ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng QSPM

Hình 1.2: Quy trình xây dựng chiến lược [11]

PHÂN TÍCH TÁC ĐỘNG CỦA MÔI TRƯỜNG ĐẾN HOẠT ĐỘNG CỦA BỆNH VIỆN ĐA KHOA TỈNH VĨNH LONG

GIỚI THIỆU VỀ BỆNH VIỆN ĐA KHOA TỈNH VĨNH LONG

2.1.1Quá trình hình thành và phát triển

Bệnh viện đa khoa Vĩnh Long, trước đây được gọi là dưỡng đường, có nguồn gốc từ thời kỳ Pháp thuộc khi họ thiết lập bộ máy cai trị tại đây Bệnh viện, thường được người dân địa phương gọi là nhà thương lớn, tọa lạc tại vị trí thuận lợi giữa đường 3-2 và đường Nguyễn Thị Ut, thuộc phường 1, thị xã Vĩnh Long ngày nay.

Giám đốc bệnh viện trước năm 1945 là Doctor LEVot và Doctor Hớn - Năm

Năm 1946, bệnh viện Nguyễn Trung Trực được thành lập, bao gồm hai khu vực chính: bệnh viện phục vụ nhân dân và một phần là bệnh xá quân y Giám đốc kiêm nhiệm của bệnh viện trong giai đoạn này là bác sĩ Capel, giữ chức vụ từ năm 1945 đến 1946.

Từ 1946 -1972 trải qua các đời giám đốc :

- Giám đốc bệnh viện của dân :

- Giám đốc bệnh viện quân y :

Sau 15/06/1953 quân y Pháp giải tán

- Giám đốc bệnh viện dân y : BS Phạm Văn Giản

- Giám đốc bệnh viện quân y : Bác sĩ - thiếu tá Hồ Hùng Ngự

Sau giải phóng bệnh viện Nguyễn Trung Trực được đổi tên là Bệnh viện A Vĩnh Long giám đốc là BS Hồng Minh Hòa

Tháng 6/1976 sau khi hợp nhất 2 tỉnh Vĩnh Long và Trà Vinh , Bệnh viện được mang tên là BVĐK Cửu Long , giám đốc bệnh viện là BS Võ Thành Trung

Từ năm 1978 đến 1989, Giám đốc Bệnh viện là BS Nguyễn Hồng Trung Đầu thập niên 80, bệnh viện đã mở rộng thêm khu vực II, với mặt tiền hướng ra đường Nguyễn Thị Út và phía sau là đường Tô Thị Huỳnh, hiện nay là đường Phan Bội Châu, nằm sát bờ sông Cổ Chiên.

Từ 1990 - 5/1992 Q Giám đốc bệnh : BS Nguyễn Thủy Yến

Vào tháng 5 năm 1992, tỉnh Cửu Long được chia thành hai tỉnh là Trà Vinh và Vĩnh Long Bệnh viện Đa khoa tỉnh Vĩnh Long được thành lập theo Quyết định số 16/QĐ.YT.92 ngày 16 tháng 5 năm 1992 của Sở Y tế tỉnh Vĩnh Long Từ năm 1993 đến năm 2000, bác sĩ Dương Văn Thanh giữ chức vụ quyền Giám đốc và sau đó trở thành Giám đốc chính thức của bệnh viện.

- 2000 - 8/2005 BS Trần Văn Mẫn phó Giám đốc Sở Y tế kiêm Giám đốc bệnh viện

29/07/2003 Từ trung tâm thị xã bệnh viện được chuyển ra ngoại ô là phường

- Từ tháng 8/2005: quyền Giám đốc : BS Lê Văn Việt

- Từ tháng 8/2010: Giám đốc BS Nguyễn Thành Nhôm

Sau khi tiếp quản cơ cấu của bệnh viện được tổ chức theo hệ thống : Đảng- chính quyền và các đoàn thể theo quy định của nhà nước

Bệnh viện Vĩnh Long, ban đầu chỉ là một dưỡng đường, đã trải qua sự phát triển đáng kể từ tháng 10 năm 1975 khi chỉ có chưa đầy 10 bác sĩ và khoảng 200 cán bộ nhân viên, với số giường bệnh khoảng 250 Đến đầu năm 2000, bệnh viện đã mở rộng quy mô lên 500 giường và hiện tại có 600 giường Hiện nay, bệnh viện sở hữu 29 khoa phòng và một đội ngũ chuyên môn hùng hậu với hơn 100 cán bộ đại học, bao gồm các bác sĩ, dược sĩ và chuyên khoa I, II, cùng với trang thiết bị hiện đại.

LVTS Quản trị kinh doanh khoa Vĩnh Long đang ngày càng phát triển xứng đáng là Bệnh viện trung tâm điều trị và nghiên cứu khoa học của Tỉnh

Bệnh viện có các chức năng, nhiệm vụ sau:

- Cấp cứu, khám bệnh, chữa bệnh

Bệnh viện tiếp nhận mọi trường hợp bệnh nhân từ bên ngoài hoặc từ các bệnh viện khác chuyển đến để thực hiện cấp cứu, khám bệnh, và điều trị nội trú cũng như ngoại trú Đồng thời, bệnh viện cũng tổ chức khám sức khỏe và cấp chứng nhận sức khỏe theo quy định của nhà nước.

Chúng tôi có trách nhiệm giải quyết hầu hết các bệnh tật trong tỉnh, đồng thời tổ chức giám định sức khỏe và giám định pháp y khi được hội đồng giám định y khoa tỉnh, thành phố hoặc cơ quan pháp luật yêu cầu.

+ Chuyển người bệnh lên tuyến trên khi bệnh viện không đủ khả năng giải quyết

- Đào tạo cán bộ y tế

+ Bệnh viện là cơ sở thực hàng để đào tạo cán bộ y tế ở bậc đại học và trung học

+ Tổ chức đào tạo liên tục cho các thành viên trong bệnh viện và tuyến dưới để nâng cao trình độ chuyên môn

- Nghiên cứu khoa học về y học

Tổ chức nghiên cứu và hợp tác trong lĩnh vực y học ở cấp Nhà Nước, cấp Bộ và cấp cơ sở là rất quan trọng Nghiên cứu cần chú trọng đến việc kết hợp y học cổ truyền với y học hiện đại, đồng thời phát triển các phương pháp chữa bệnh không dùng thuốc.

Nghiên cứu triển khai dịch tễ cộng đồng là một phần quan trọng trong công tác chăm sóc sức khỏe ban đầu, giúp lựa chọn ưu tiên thích hợp cho từng địa bàn tỉnh, thành phố và các ngành liên quan Việc này không chỉ nâng cao chất lượng dịch vụ y tế mà còn đảm bảo sự phù hợp với nhu cầu sức khỏe của cộng đồng.

+ Kết hợp với bệnh viện tuyến trên và các bệnh viện chuyên khoa đầu ngành để phát triển kĩ thuật của bệnh viện

- Chỉ đạo tuyến dưới về chuyên môn, kỹ thuật

+ Lập kế hoạch và chỉ đạo tuyến dưới thực hiện việc phát triển chuyên môn

+ Kết hợp với bệnh viện tuyến dưới thực hiện các chương trình về chăm sóc sức khỏe ban đầu trong địa bàn tỉnh, thành phố và các ngành

+ Phối hợp với các cơ sở y tế dự phòng thường xuyên thực hiện nhiêm vụ phòng bệnh, phòng dịch

+ Hợp tác với các tổ chức hoặc cá nhân ở nước ngoài theo đúng quy định của Nhà nước

- Quản lý kinh tế y tế

Có kế hoạch sử dụng ngân sách Nhà nước một cách hiệu quả và tuân thủ nghiêm ngặt các quy định về thu chi tài chính Đồng thời, thực hiện hạch toán chi phí khám bệnh và chữa bệnh một cách từng bước.

+ Tạo thêm nguồn kinh phí từ các dịch vụ y tế: Viện phí, bảo hiểm y tế, đầu tư của nước ngoài và các tổ chức kinh tế khác

Bệnh viện được tổ chức theo mô hình cơ cấu trực tuyến với phân cấp quản lý rõ ràng, bao gồm Đảng ủy, Ban giám đốc (Giám đốc và phó giám đốc) cùng 29 Khoa phòng Các Khoa phòng này đóng vai trò quan trọng trong việc thực hiện nhiệm vụ và quản lý chuyên môn của bệnh viện.

Bài viết đề cập đến 6 phòng chức năng quan trọng trong tổ chức, bao gồm: Phòng Tổ chức Cán bộ, Phòng Kế hoạch Tổng hợp, Phòng Điều dưỡng, Phòng Hành chính Quản trị, Phòng Tài chính Kế toán, và Phòng Thiết bị Y tế Mỗi phòng đảm nhiệm những nhiệm vụ riêng biệt, góp phần vào sự hoạt động hiệu quả của toàn bộ hệ thống.

Bệnh viện có 17 khoa lâm sàng, bao gồm: khoa nội tổng hợp, khoa nội tim mạch, khoa Nhi, khoa nhiễm, khoa dinh dưỡng, khoa chuẩn đoán hình ảnh, khoa da liễu, khoa y học cổ truyền, khoa giải phẫu bệnh lý, khoa ngoại, khoa sản, khoa nội C, khoa mắt, khoa răng hàm mặt, và khoa tai mũi họng.

LVTS Quản trị kinh doanh Đảng ủy, Ban giám đốc

Khu khám bệnh ngoại trú

Khu bệnh nhân nội trú

Khoa Nội TH Khoa Nội TM Khoa Nhi

Khoa Sản Kế hoạch tổng hợp Điều dưỡng Hành chính quản trị Tài chính kế toán Thiết bị y tế

Khoa Dược Khoa dinh dưỡng

Khoa Da liễu Khoa CĐHA

Khoa giải phẫu bệnh lý

Khoa CNK Khoa Xét nghiệm Khoa GMHS

Trong lĩnh vực y tế, có 6 khoa cận lâm sàng quan trọng, bao gồm: khoa chống nhiễm khuẩn (CNK), chuyên trách ngăn ngừa và kiểm soát nhiễm trùng; khoa xét nghiệm, nơi thực hiện các xét nghiệm chẩn đoán; khoa gây mê hồi sức (GMHS), chuyên cung cấp dịch vụ gây mê và chăm sóc hồi sức; khoa hồi sức tích cực và chống độc (HSTC & Chống độc), nơi điều trị bệnh nhân nặng và ngộ độc; phòng cấp cứu, nơi xử lý các tình huống khẩn cấp; và phòng khám chuyên khoa, cung cấp dịch vụ khám chữa bệnh theo chuyên môn.

2.1.3Một số kết quả hoạt động của Bệnh viện

Bệnh viện Đa khoa Vĩnh Long đã trải qua một quá trình phát triển đáng kể từ khi chỉ là một dưỡng đường vào năm 1975, với chưa đầy 10 bác sĩ và khoảng 200 nhân viên, cùng 250 giường bệnh Đến đầu năm 2000, bệnh viện đã mở rộng lên 500 giường và hiện tại có 600 giường cùng 29 khoa phòng Đội ngũ chuyên môn của bệnh viện hiện có trên 100 cán bộ đại học, bao gồm bác sĩ, dược sĩ và các chuyên gia chuyên khoa I, II, cùng với trang thiết bị hiện đại Bệnh viện Đa khoa Vĩnh Long đang khẳng định vị thế của mình như một trung tâm điều trị và nghiên cứu khoa học hàng đầu của tỉnh.

PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG HOẠT ĐỘNG CỦA BỆNH VIỆN ĐA KHOA TỈNH VĨNH LONG

2.2.1.1 Uy tín th ươ ng hi ệ u

Từ tháng 5 năm 1992 đến nay, bệnh viện đã hoạt động hơn 24 năm, cung cấp dịch vụ y tế tại tỉnh Vĩnh Long Trong suốt thời gian này, bệnh viện chuyên về cấp cứu, khám và điều trị nội trú, ngoại trú cho các bệnh lý nội khoa, ngoại khoa, sản phụ khoa và các chuyên khoa khác.

Với đội ngũ lãnh đạo và chuyên gia có trình độ cao, bệnh viện đã đầu tư mạnh mẽ vào cơ sở vật chất, bao gồm máy thở cao cấp GE HEALTHCARE 860 giúp tối ưu hóa điều trị cho bệnh nhân thông qua việc đo dung tích phổi và xác định PEEP tối ưu Phòng xét nghiệm được trang bị thiết bị hiện đại, cùng với 600 giường bệnh phục vụ khám chữa bệnh, đã nâng cao hiệu quả ngành y Bệnh viện đã thành công trong phẫu thuật và hồi sức cho 5 trường hợp bị đâm thủng tim và cấp cứu cho bệnh nhi bị vật sắc nhọn đâm vào mặt.

Bảng 2.1 Biến động nguồn nhân lực tại Bệnh viện từ năm 2011 đến năm 2015

Theo trình độ học vấn

- Trên đại học (Tiến sĩ,

BSCK II, thạc Sĩ, BSCK I)

(Nguồn: Phòng tổ chức cán bộ Bệnh viện đa khoa tỉnh Vĩnh Long, 2015)

Từ năm 2011 đến 2015, tổng số lượng nhân lực tại Bệnh viện đa khoa tỉnh đã giảm từ 722 xuống 626 người Sự giảm sút này diễn ra dần dần qua các năm và phù hợp với cơ cấu độ tuổi, giới tính và trình độ học vấn, phản ánh chức năng và nhiệm vụ hoạt động của bệnh viện.

Biểu đồ 2.1 Cơ cấu nguồn nhân lực xét theo trình độ học vấn năm 2011

Năm 2011, tổng số lượng nhân sự là 722 người, trong đó có 9 người có trình độ BSCK II (1%), 63 người trình độ BSCK I (9%), 2 thạc sĩ, 147 người có trình độ đại học (20%), 12 người trình độ cao đẳng (2%) và 397 người trình độ trung cấp, chiếm 55%.

47 người, chiếm tỷ lệ 7%, lao động cơ sở 40 người, chiếm tỷ lệ 6%, lao động tiểu học 5 người, chiếm tỷ lệ 1%

Năm 2012, Bệnh viện có tổng số 716 nhân sự, trong đó có 9 người trình độ BSCK II (1%), 63 người BSCK I (9%), 2 thạc sĩ, 147 người đại học (21%), 12 người cao đẳng (2%), 394 người trung cấp (55%), 47 người phổ thông (6%), 40 người lao động cơ sở (6%) và 5 người tiểu học (1%).

Năm 2013, Bệnh viện có tổng cộng 672 nhân sự, trong đó có 10 bác sĩ chuyên khoa II (2%), 73 bác sĩ chuyên khoa I (11%), 3 thạc sĩ, 143 người có trình độ đại học (21%), 13 người có trình độ cao đẳng (2%), 20 lao động phổ thông (3%), và 28 lao động cơ sở (4%).

Tính đến năm 2014, Bệnh viện đa khoa tỉnh Vĩnh Long có tổng cộng 657 nhân sự Trong số đó, 2% là bác sĩ chuyên khoa II (11 người), 10% là bác sĩ chuyên khoa I (68 người), 1 tiến sĩ, 2 thạc sĩ, 22% có trình độ đại học (142 người), 3% có trình độ cao đẳng (17 người), 3% là lao động phổ thông (22 người) và 3% là lao động cơ sở (18 người).

Năm 2015, Bệnh viện đa khoa tỉnh Vĩnh Long có tổng cộng 626 nhân sự Trong đó, số lượng bác sĩ chuyên khoa II là 16 người (2%), bác sĩ chuyên khoa I là 63 người (10%), 1 tiến sĩ, 2 thạc sĩ, 119 người có trình độ đại học (19%), 14 người có trình độ cao đẳng (2%), 21 lao động phổ thông (3%) và 19 lao động cơ sở (3%).

2.2.1.3 Ho ạ t độ ng khám ch ữ a b ệ nh

Hoạt động khám chữa bệnh tại bệnh viện hàng năm luôn đạt và vượt chỉ tiêu được giao Cụ thể, trong năm 2015, bệnh viện đã tiếp nhận 396.572 lượt khám bệnh, đạt 123,9% chỉ tiêu, và điều trị cho 45.748 bệnh nhân nội trú, đạt 142,1% chỉ tiêu.

LVTS Quản trị kinh doanh tiêu); công suất sử dụng giường bệnh đạt 120,1%; tỷ lệ chuyển viện ngoại trú 2,1%, nội trú 4%, số ngày điều trị trung bình: 5,3 ngày

Bệnh viện đang tiến tới mô hình tự chủ tài chính, đồng thời duy trì hiệu quả trong công tác khám chữa bệnh Thời gian qua, bệnh viện đã tích cực nghiên cứu và ứng dụng các kỹ thuật mới, nâng cao chất lượng dịch vụ y tế.

Kỹ thuật đẻ không đau giúp giảm thiểu cơn đau trong quá trình sinh nở, trong khi việc khám và theo dõi thai kỳ đóng vai trò quan trọng trong việc tầm soát dị tật thai nhi Ngoài ra, việc khám và điều trị các bệnh phụ khoa, đặc biệt là ung thư cổ tử cung thông qua soi cổ tử cung và xét nghiệm tế bào cổ tử cung (PAP Smear), là cần thiết để bảo vệ sức khỏe phụ nữ.

- Kế hoạch hóa gia đình (đặt vòng tránh thai, thuốc tiêm ngừa thai); bỏ thai bằng thuốc; phục hồi tầng sinh môn;

- Các phẫu thuật về sản phụ khoa như phẫu thuật hở và phẫu thuật nội soi hiện đại ít đau đớn

Khám và điều trị theo yêu cầu với hồi sức cấp cứu chuyên sâu, trang thiết bị hiện đại và thuốc chất lượng cao như Surfactant và Gamaglobulin Chúng tôi đã điều trị thành công nhiều bệnh nặng, bao gồm tay chân miệng độ IV và sốt xuất huyết Dengue nặng.

Nuôi và điều trị thành công trẻ cực non tháng, nhẹ cân…

Hô hấp - Tim mạch - Tiêu hóa - Gan mật - Nội tiết - Cơ xương khớp

Ngoại: Tổng quát - Chấn thương:

- Thực hiện các thủ thuật thẩm mỹ, các phẫu thuật nội soi: Bướu giáp, bướu

LVTS chuyên cung cấp dịch vụ quản trị kinh doanh trong các lĩnh vực y tế như điều trị tiền liệt tuyến, sỏi niệu quản, cắt túi mật nội soi, cắt ruột thừa, khâu lỗ thủng dạ dày, khâu bàng quang cho bệnh nhân bị vỡ bàng quang, và phẫu thuật thoát vị bẹn.

- Tán sỏi nội soi bằng máy sung hơi; thoát vị bẹn (người lớn, trẻ em)…

- Mổ chỉnh hình các loại gãy xương qua C - ARM ít xâm lấn; phẫu thuật hở cắt dạ dày điều trị u dạ dày, cắt đại tràng điều trị u đại tràng;v.v

Dinh d ưỡ ng : Khám tư vấn dinh dưỡng cho trẻ suy dinh dưỡng, béo phì…

- Khám và điều trị các bệnh lý tai mũi họng; lấy dị vật tai mũi họng; xử trí vết thương vùng tai mũi họng;

- Phẫu thuật nội soi chức năng mũi xoang, polyp dây thanh âm, hạt dây thanh, v.v

- Khám chẩn đoán kỹ thuật cao bằng máy siêu âm mắt AB và điều trị chuyên sâu các bệnh lý mắt

- Phẫu thuật đục thủy tinh thể bằng máy Phaco thế hệ mới; Phẫu thuật Glaucome; Khúc xạ: cận thị, viễn thị, loạn thị…

- Chỉnh nha; tẩy trắng răng; trám răng thẩm mỹ; phục hồi các răng gãy, chấn thương;

- Nhổ, phẫu thuật răng khó;

- Phẫu thuật thẩm mỹ các khối u vùng mặt, cắm ghép implant, làm răng giả, v.v

Da li ễ u : Đốt laser CO2 điều trị một số bệnh lý: mụn cóc, u nhú, u xơ thần kinh, dày sừng da đầu, sùi mào gà, sẩn cục, bớt sùi…

Siêu âm : Bụng tổng quát, Doppler màu tim, mạch máu, tuyến giáp, tuyến

LVTS Quản trị kinh doanh vú,v.v

X-Quang k ỹ thu ậ t s ố : các bộ phận, hình ảnh rõ, đẹp Đ i ệ n tim - đ o loãng x ươ ng - đ o ch ứ c n ă ng hô h ấ p

N ộ i soi: Thực hiện các kỹ thuật nội soi tiêu hóa, phế quản - phổi, tai mũi họng, sản phụ khoa từ chẩn đoán đến can thiệp điều trị

CT Scan: Sọ não, ngực, bụng

Xét nghi ệ m : Đầy đủ các xét nghiệm tổng quát, sinh hóa, huyết học, vi sinh, ký sinh trùng, xét nghiệm chất chỉ điểm ung thư bằng máy tự động, v.v

Phát hi ệ n s ớ m ung th ư: vú, cổ tử cung, đại trực tràng, gan, tiền liệt tuyến…

Bệnh viện đã ký hợp đồng khám sức khỏe định kỳ với nhiều doanh nghiệp, ghi nhận trong năm 2015 tổng số lần khám bệnh ngoại trú lên đến 396.572 lần, với 786 bệnh nhân điều trị ngoại trú và 45.748 bệnh nhân điều trị nội trú Trong cùng năm, bệnh viện thực hiện 14.245 ca phẫu thuật và 31.717 ca thủ thuật, cùng với các hoạt động xét nghiệm như huyết học (1.743.806 lần), sinh hóa (729.519 lần), vi sinh (14.720 lần), xét nghiệm GPBL (2.941 lần) và truyền máu (1.240 lít) Hoạt động chẩn đoán hình ảnh cũng rất đáng chú ý với 66.598 lần chụp X-quang, 6.685 CT Scan, 59.704 siêu âm và 3.686 nội soi chẩn đoán can thiệp Doanh thu của bệnh viện đạt 239.817 triệu đồng, bên cạnh các nguồn thu khác từ cho thuê mặt bằng bán thuốc, siêu thị, căn tin, bến bãi taxi và bãi giữ xe, giúp nâng cao thu nhập cho cán bộ công nhân viên và hỗ trợ phát triển trình độ chuyên môn.

2.2.1.5 Phân tích kh ả n ă ng T ổ ch ứ c đ i ề u hành

Trong cơ cấu tổ chức bệnh viện, mỗi cấp có các phòng ban và bộ phận tương ứng, giúp xác định rõ định biên nhân sự Điều này nhằm hạn chế tình trạng nhân viên phải đảm nhận nhiều công việc cùng lúc.

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC

MỤC TIÊU PHÁT TRIỂN CỦA BỆNH VIỆN ĐẾN NĂM 2020

3.1.1Tầm nhìn và sứ mạng

Bệnh viện đa khoa tỉnh Vĩnh Long hướng đến mục tiêu trở thành Bệnh viện đạt tiêu chuẩn loại I và là bệnh viện vệ tinh của Trường Đại Học Y Dược Cần Thơ vào năm 2020 Với cam kết cung cấp dịch vụ khám, chữa bệnh và chăm sóc sức khỏe chất lượng hàng đầu, bệnh viện sẽ trở thành địa chỉ tin cậy cho người dân tại Tây Nam Bộ.

Kết hợp nghiên cứu khoa học với kinh doanh trong chăm sóc bệnh nhân là yếu tố quan trọng để đáp ứng đầy đủ yêu cầu và tiêu chí của ngành y tế, từ đó xây dựng thương hiệu bệnh viện uy tín và nâng cao năng lực cạnh tranh trong lĩnh vực chăm sóc bệnh nhân.

- Luôn làm hài lòng khách hàng bằng chất lượng khám chữa bệnh và dịch vụ chăm sóc sức khỏe tốt nhất

Phương châm hành động: “ Chuẩn đoán chính xác, điều trị hiệu quả, phục vụ tận tâm”

Xây dựng bệnh viện đa khoa đạt tiêu chuẩn cao, hiện đại và thân thiện, tập trung vào các chuyên khoa mũi nhọn như tim mạch can thiệp, chấn thương chỉnh hình, hồi sức chống độc và ung bướu Bệnh viện sẽ đáp ứng nhu cầu ngày càng đa dạng của người dân trong tỉnh và khu vực lân cận, đặc biệt là trong các lĩnh vực bệnh tim mạch, tai nạn, thương tích và ung bướu, nhằm đảm bảo công bằng, hiệu quả và phát triển bền vững cho ngành Y tế Việt Nam.

+ Đến cuối năm 2017 trở đi, đạt tiêu chuẩn Bệnh viện Đa khoa hạng I (quy mô 800 giường bệnh)

+ Kiện toàn hệ thống tổ chức quản lý:

- Phát triển và chia tách Khoa Ngoại tổng hợp thành các khoa Ngoại tiêu hóa, Ngoại tiết niệu; Ngoại nhi; Ngoại chỉnh hình giai đoạn 2015-2020

- Phát triển và chia tách Khoa Nội tổng hợp thành các khoa: Nội Thần kinh- cơ xương khớp; Nội hô hấp; Nội tiêu hóa; Nội niệu giai đoạn 2015-2020

- Phát triển và chia tách Khoa Nội Tim mạch lão khoa thành các khoa: Khoa nội tim mạch và Khoa Lão khoa giai đoạn 2015-2020

- Phát triển Khoa Chẩn đoán hình ảnh, hình thành các khoa mới: Khoa Thăm dò chức năng; Khoa Nội soi giai đoạn 2015-2020

- Phát triển và chia tách Khoa Khám bệnh - Cấp cứu thành các khoa: Khoa Khám bệnh và khoa Cấp cứu giai đoạn 2015-2020

- Phát triển Phòng Kế hoạch tổng hợp thành: Phòng Quản lý chất lượng, phòng đào tạo-chỉ đạo tuyến; Phòng Kế hoạch tổng hợp giai đoạn 2015 - 2020

- Phát triển và nâng cấp hệ thống mạng toàn bệnh viện, tự chủ quản lý trang web bệnh viện giai đoạn 2015-2020

Khoa Dược đang phát triển theo hướng chuyên sâu, tập trung vào việc hình thành các đội công tác chuyên nghiệp trong lĩnh vực dược lâm sàng Mục tiêu là nâng cao năng lực quản lý việc sử dụng thuốc một cách hợp lý, an toàn và hiệu quả, đồng thời khuyến khích việc sử dụng thuốc sản xuất trong nước.

Xây dựng đội ngũ viên chức chuyên nghiệp với phẩm chất đạo đức tốt và trình độ chuyên môn cao trong từng lĩnh vực là yếu tố quan trọng Điều này không chỉ nâng cao chất lượng dịch vụ mà còn tạo ra một môi trường an toàn và thân thiện cho bệnh nhân.

Phát triển các kỹ thuật y tế mới và chuyên sâu, nâng cao chất lượng chuyên môn và chăm sóc toàn diện, đồng thời cải thiện y đức và kỹ năng giao tiếp Điều này nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng và đa dạng của người dân trong việc bảo vệ, chăm sóc và nâng cao sức khỏe.

Tiếp tục đổi mới cơ chế tài chính và đa dạng hóa dịch vụ chăm sóc sức khỏe sẽ giúp người dân dễ dàng tiếp cận và tin tưởng hơn vào hệ thống y tế Đồng thời, nâng cao hiệu quả xã hội hóa chăm sóc y tế tại bệnh viện theo hướng công bằng và hiệu quả sẽ góp phần cải thiện đời sống vật chất và tinh thần cho toàn bộ viên chức và người lao động.

XÂY DỰNG VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC

3.2.1Cơ sở xây dựng chiến lược

- Trên cơ sở Nghị quyết số 46-NQ/TW ngày 23/02/2005 của Bộ chính trị, Về công tác bảo vệ và nâng cao sức khỏe nhân dân trong tình hình mới

Theo Quyết định số 153/2006/QĐ-TTg ngày 30/6/2006 của Thủ tướng Chính phủ, Kế hoạch tổng thể phát triển hệ thống Y tế Việt Nam đã được phê duyệt, với mục tiêu phát triển đến năm 2010 và tầm nhìn mở rộng đến năm 2020.

- Trên cơ sở Quyết định số: 2992/QĐ-BYT, ngày 17/7/2015 của Bộ trưởng

Bộ y tế Về việc Phê duyệt kế hoạch phát triển nhân lực trong hệ thống khám bệnh, chữa bệnh giai đoạn 2015-2020

Dựa vào kết quả phân tích các yếu tố nội bộ và ngoại bộ, Bệnh viện đa khoa tỉnh Vĩnh Long đã xác định được những điểm mạnh, điểm yếu cũng như nhận diện các cơ hội và thách thức hiện có.

Trên cơ sở các kết quả thu được từ việc phân tích các yếu tố bên trong và bên ngoài ta tiến hành xây dựng ma trận SWOT

Từ điểm mạnh và cơ hội ta có được 2 chiến lược sau:

Chiến lược nâng cao nghiên cứu, ứng dụng và chuyển giao công nghệ trong KBCB (S1, S3, S4, S5, S6, O1, O3, O4, O5, O6) nhằm tăng cường số lượng và chất lượng các đề tài nghiên cứu cấp Nhà nước, Bộ và tỉnh thành phố Việc này không chỉ cải thiện khả năng sáng tạo mà còn tận dụng tiềm năng ứng dụng khoa học kỹ thuật vào y khoa, góp phần phát triển lĩnh vực này một cách bền vững.

LVTS đang tích cực kết hợp quản trị kinh doanh với nghiên cứu khoa học trong lĩnh vực khám chữa bệnh Chúng tôi mở rộng các lớp tập huấn ngắn hạn cho cán bộ bệnh viện và bệnh viện tuyến dưới Đồng thời, chúng tôi đẩy mạnh việc chuyển giao mô hình thử nghiệm áp dụng công nghệ tiên tiến toàn cầu, bao gồm hệ thống hỗ trợ chẩn đoán từ xa sử dụng công nghệ điện toán đám mây, giúp kết nối bệnh nhân với các bác sĩ tại bệnh viện.

Tăng cường hợp tác nghiên cứu trong và ngoài nước là cần thiết để thu hút nguồn lực tài chính và tiếp thu công nghệ tiên tiến Điều này phù hợp với điều kiện Việt Nam nhằm phát triển và phân bổ hiệu quả nguồn lực trong lĩnh vực khoa học và công nghệ.

1 Điều kiện chính trị xã hội ổn định;

2 Tiềm năng thị trường lao động y tế tại tỉnh Vĩnh Long;

3 Tiềm năng ứng dụng khoa học kỹ thuật vào KBCB;

4 Các tiêu chí, văn bản pháp lý trong lĩnh vực y tế;

5 Sự chỉ đạo của Sở Y tế tỉnh Vĩnh Long;

6 Đầu tư của nước ngoài vào lĩnh vực y tế

1 Tình hình kinh tế vĩ mô

2 Áp lực cạnh tranh về thu hút NNL trong lĩnh vực y tế và quản lý;

3 Cạnh tranh trong hợp tác quốc tế và đào tạo NNL;

4 Áp lực từ việc phân bổ và giám sát nguồn tài chính từ UBND tỉnh Vĩnh Long;

5 Áp lực cạnh tranh gay gắt giữa các tổ chức cùng hoạt động trong lĩnh vực y tế;

6 yêu cầu về sự đa dạng, chất lượng và các loai hình dịch vụ chăm sóc sức khỏe

LVTS Quản trị kinh doanh Điểm mạnh(S):

2 Chương trình đào tạo, tự đào tạo theo yêu cầu chuyên môn và công việc;

3 Khả năng sáng tạo và thích ứng với công việc;

4 Hoạt động nghiên cứu và ứng dụng chuyển giao công nghệ KBCB;

5.Sự phong phú đa dạng về các dịch vụ khám chữa bệnh;

6 Sự phù hợp về cơ cấu, trình độ và độ tuổi nguồn nhân lực

1 Chiến lược đẩy mạnh hoạt động nghiên cứu, ứng dụng và chuyển giao công nghệ KBCB (S1, S3, S4, S5, S6, O1, O3, O4, O5, O6)

2 Chiến lược phát triển mô hình KBCB, ứng dụng đa dạng các dịch vụ trong KBCB (S1, S2, S4, S5, S6, O3, O5, O6)

2 Chiến lược về tăng cường và mở rộng hợp tác quốc tế về đào tạo NNL (S2, S3, S4, S6, T2, T3, T4, T5, T6) Điểm yếu (W):

1 Thu thập phù hợp với kết quả công việc;

2 Cơ hội thăng tiến và bổ nhiệm cán bộ;

3 Năng lực tổ chức điều hành và quản lý;

4 Kinh nghiệm chuyên môn và xử lý tình huống;

5 Sự gia tăng lợi nhuận

1 Chiến lược nâng cao chất lượng NNL (W1, W2, W3, W4, W5, O1, O2, O3, O4)

2 Chiến lược thu hút và sử dụng hiệu quả đầu tư nước ngoài (W3, W4, W5, O1, O2, O3, O5, O6)

1 Chiến lược thu hút và sử dụng NNL (W1, W2, W3, W4, T2, T3, T4, T5, T6)

2 Chiến lược mở rộng thị trường triển khai và sử dụng đa dạng các loại hình chăm sóc sức khỏe (W1, W3, W4, W5, T1, T4, T5, T6)

Nguồn: Tính toán của tác giả

*Chiến lược phát triển mô hình KBCB, ứng dụng đa dạng các dịch vụ trong KBCB (S1, S2, S4, S5, O3, O5, O6)

Bệnh viện dựa trên uy tín thương hiệu, khả năng sáng tạo và thích ứng của đội ngũ nhân viên cùng với sự đa dạng trong các dịch vụ khám chữa bệnh để thiết lập tiêu chí tự kiểm tra chất lượng hàng năm Qua đó, bệnh viện không ngừng mở rộng và cải tiến các dịch vụ mới nhằm đáp ứng nhu cầu người dân, nâng cao tính cạnh tranh và tăng doanh thu.

Cần tận dụng tiềm năng ứng dụng khoa học kỹ thuật vào khám chữa bệnh, đồng thời khai thác hiệu quả nguồn đầu tư từ nước ngoài dưới sự chỉ đạo của Sở Y tế tỉnh Vĩnh Long Mục tiêu hàng đầu là nâng cao chất lượng dịch vụ chăm sóc sức khỏe, với sự hài lòng của bệnh nhân là thước đo hiệu quả công việc Khi người dân tin tưởng vào Bệnh viện đa khoa tỉnh Vĩnh Long, họ sẽ không cần phải đến các bệnh viện lớn ở thành phố để chờ đợi điều trị những bệnh lý có thể được giải quyết ngay tại đây.

Chiến lược phát triển nguồn nhân lực tại bệnh viện cần đảm bảo tính khoa học, trình độ chuyên môn và phương pháp thực hiện phù hợp với cơ cấu tổ chức Bệnh viện nên tận dụng thế mạnh về thương hiệu, khả năng sáng tạo và thích ứng của cán bộ, nhân viên, đồng thời chú trọng đến hoạt động nghiên cứu khoa học và chuyển giao công nghệ Đối mặt với các áp lực từ ngân sách tỉnh Vĩnh Long và những nguy cơ khác, việc khai thác tiềm năng y tế là thiết yếu để hoàn thiện kế hoạch phát triển nguồn nhân lực.

*Chiến lược về tăng cường và mở rộng hợp tác quốc tế về đào tạo NNL (S2, S3, S4, S6 ,T2, T3, T4, T5, T6)

Bệnh viện cần tận dụng điểm mạnh của chương trình đào tạo và tự đào tạo theo yêu cầu chuyên môn, cùng với khả năng sáng tạo và thích ứng trong công việc Tuy nhiên, áp lực cạnh tranh trong việc thu hút nguồn nhân lực (NNL) và hợp tác quốc tế về đào tạo đang gia tăng Để đối phó với những thách thức này, bệnh viện nên chủ động mở rộng hợp tác quốc tế trong đào tạo NNL, đặc biệt là cử cán bộ có năng lực đi học tại các quốc gia như Hoa Kỳ, Nhật Bản, Thái Lan, Hàn Quốc và Singapore, nhằm nâng cao chất lượng nhân lực và đáp ứng nhu cầu ngày càng cao trong lĩnh vực KBCB.

Bệnh viện chủ động cử cán bộ đi học ở nước ngoài và tìm kiếm, khai thác kinh nghiệm từ các chuyên gia y học quốc tế Việc mời các chuyên gia nước ngoài đến làm việc và trao đổi chuyên môn với nhân viên bệnh viện là một phần quan trọng trong chiến lược nâng cao chất lượng dịch vụ y tế.

*Chiến lược nâng cao chất lượng NNL (W1, W2, W3, W4, W5, O1, O2,

Chất lượng nguồn nhân lực, đặc biệt là nguồn nhân lực chất lượng cao, đóng vai trò quyết định trong sự phát triển của tổ chức và doanh nghiệp Bệnh viện cần khắc phục những điểm yếu như thu nhập của cán bộ nhân viên chưa phù hợp với kết quả công việc, cơ hội thăng tiến chưa đủ hấp dẫn, và năng lực quản lý còn hạn chế Đồng thời, cần tận dụng các cơ hội như sự chỉ đạo kịp thời từ Sở Y tế tỉnh Vĩnh Long, tiềm năng thị trường lao động y tế rộng lớn, và khả năng ứng dụng khoa học kỹ thuật trong công tác khám chữa bệnh Hệ thống các tiêu chí và văn bản pháp lý trong lĩnh vực y tế ngày càng hoàn thiện sẽ góp phần nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của Bệnh viện.

Nhân viên quản trị kinh doanh tại Bệnh viện LVTS cam kết gắn bó với sự phát triển của tổ chức, đồng thời không ngừng nâng cao trình độ chuyên môn và khả năng ứng dụng kiến thức vào thực tiễn.

*Chiến lược thu hút vốn và sử dụng hiệu quả đầu tư nước ngoài (W3,

Bệnh viện hiện đang gặp khó khăn với những điểm yếu như cơ hội thăng tiến và bổ nhiệm cán bộ hạn chế, năng lực tổ chức điều hành và quản lý chưa cao, cùng với việc chưa coi trọng đúng mức kinh nghiệm chuyên môn và xử lý tình huống Tuy nhiên, bệnh viện cũng có cơ hội tận dụng những điều kiện thuận lợi như chính trị xã hội ổn định, đầu tư nước ngoài gia tăng trong lĩnh vực y tế, và tiềm năng thị trường lao động y tế tại Vĩnh Long Sự ứng dụng khoa học kỹ thuật vào y tế đang được mở rộng, cùng với sự chỉ đạo và đầu tư từ Sở Y tế tỉnh Vĩnh Long ngày càng được chú trọng Bệnh viện cần kiến nghị với UBND tỉnh Vĩnh Long và Sở Y tế về các chính sách và biện pháp đột phá nhằm thu hút đầu tư nước ngoài vào lĩnh vực y tế.

*Chiến lược về thu hút và sử dụng NNL (W1, W2, W3, W4, T2, T3, T4, T5, T6)

Để khắc phục các điểm yếu, cần cải thiện thu nhập để phù hợp với kết quả công việc, đồng thời đánh giá và xem xét kịp thời cơ hội thăng tiến và bổ nhiệm cán bộ Năng lực tổ chức điều hành và quản lý, cùng với kinh nghiệm chuyên môn và khả năng xử lý tình huống, là rất quan trọng trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt trong lĩnh vực KBCB và quản lý Các bệnh viện cần chú trọng hơn đến nhu cầu của bệnh nhân, không chỉ dừng lại ở việc khám chữa bệnh mà còn phải coi bệnh nhân như khách hàng Một thách thức lớn là thu hút bệnh nhân đến bệnh viện để cải thiện công suất hoạt động và giảm bớt tình trạng quá tải tại các cơ sở y tế khác.

* Chiến lược mở rộng thị trường triển khai và sử dụng đa dạng các loại hình chăm sóc sức khỏe (W1, W3, W4, W5, T1, T4, T5, T6)

Kết hợp việc hạn chế điểm yếu với việc tối ưu hóa thu nhập dựa trên kết quả công việc, năng lực quản lý và kinh nghiệm chuyên môn là rất quan trọng Tuy

3.2.3Lựa chọn chiến lược thông qua ma trận QSPM

GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC

Để trở thành Bệnh viện hàng đầu của tỉnh và các vùng lân cận trong lĩnh vực khám chữa bệnh (KBCB), việc phát triển nguồn nhân lực là điều cần thiết Trong giai đoạn 2016-2020, bệnh viện cần triển khai hiệu quả các giải pháp đã được xây dựng nhằm đáp ứng yêu cầu và đòi hỏi của ngành y tế.

3.3.1 Giải pháp xây dựng quy hoạch phát triển nguồn nhân lực phù hợp với quy hoạch phát triển chuyên môn từng giai đoạn

Cần xây dựng quy hoạch phát triển nguồn nhân lực phù hợp với quy hoạch phát triển của đơn vị Đối với những chuyên ngành đã đáp ứng nhu cầu, cần lập kế hoạch nâng cao chuyên môn theo hướng chuyên sâu và chuyên gia Trong khi đó, những chuyên ngành chưa đáp ứng nhu cầu cần có kế hoạch phát triển Đặc biệt, cần xây dựng kế hoạch để tiếp cận các chuyên ngành mới và những tiến bộ trong nền y học thế giới.

Hiện nay, Bệnh viện chưa thu hút được chuyên gia đầu ngành và bác sĩ có trình độ tiến sĩ, gây khó khăn trong việc đạt mục tiêu đến năm 2020 là mỗi phòng

Bệnh viện cần đề xuất với lãnh đạo các cấp về chính sách và cơ chế cải thiện môi trường làm việc và thu nhập, nhằm thu hút các tiến sĩ đến làm việc tại cơ sở y tế.

3.3.2Giải pháp đầu tư nâng cao chất lượng đào tạo Đây chính là giải pháp cốt lõi để đảm bảo nguồn nhân lực KBCB có chất lượng trước mắt và lâu dài cho Bệnh viện Để thực hiện tốt giải pháp này, cần có một số bước đi như sau:

Chương trình đào tạo cần được thực hiện theo hướng nâng cao chuyên môn, tăng cường tỷ lệ khối kiến thức và bổ sung những chuyên môn còn thiếu, nhằm đáp ứng hiệu quả hơn cho việc thực hiện nhiệm vụ.

Tăng cường thực hành tại các phòng khám bệnh không chỉ giúp cán bộ chuyên môn nâng cao kỹ năng thực hành mà còn khuyến khích họ nghiên cứu khoa học gắn liền với thực tiễn Điều này góp phần hoàn thiện các đề tài khoa học và ứng dụng hiệu quả vào cuộc sống.

Để nâng cao chất lượng đào tạo nguồn nhân lực KBCB, cần tăng cường thỉnh giảng các chuyên gia hàng đầu trong và ngoài nước Việc mời gọi đội ngũ chuyên gia này đòi hỏi phải đáp ứng một số điều kiện nhất định.

- Phải có đầy đủ cơ sở vật chất, trang thiết bị để phục vụ công tác học tập, nghiên cứu và thực hành

- Phải có mối quan hệ rộng với các Bệnh viện, Trường trong và ngoài nước

- Phải có nguồn kinh phí đầy đủ

Thứ tư, thực hiện học tập liên thông các bậc học Biện pháp này cũng nhằm nâng cao trình độ chuyên môn của nguồn nhân lực KBCB

Thứ năm, tăng cường gửi cán bộ đi đào tạo sau đại học: tiến sĩ, thạc sĩ

3.3.3Giải pháp chủ động nâng cao trình độ cho đội ngũ nhân lực hiện có

Tỉnh Vĩnh Long cần quy định rằng Sở Y tế và Bệnh viện Đa khoa tỉnh phải có kế hoạch đào tạo và bồi dưỡng nhân lực y tế, đồng thời kiểm tra việc thực hiện kế hoạch này Quy định này sẽ giúp xóa bỏ tư duy thiển cận trong quản lý và giảm bớt tâm lý e ngại về chi phí khi triển khai công tác đào tạo.

Chính sách khuyến khích cán bộ, công chức, viên chức tự học tập được triển khai nhằm tạo điều kiện về thời gian và hỗ trợ học phí Điều này giúp cán bộ tham gia vào quá trình đào tạo, nâng cao chuyên môn, cũng như cải thiện trình độ ngoại ngữ và tin học thông qua việc sắp xếp công việc hợp lý.

Chủ động tìm kiếm đề tài nghiên cứu và tham gia vào các dự án sẽ giúp nâng cao trình độ của đội ngũ cán bộ nhân viên thông qua việc thực hiện chuyển giao

Chính sách khen thưởng kịp thời được áp dụng cho những cá nhân hoàn thành khóa học nâng cao trình độ chuyên môn, bao gồm xét khen thưởng đột xuất, thi đua cuối năm, nâng ngạch, nâng bậc lương và đề bạt lãnh đạo.

3.3.4Giải pháp tăng cường đầu tư tài chính để phát triển nguồn nhân lực

Tỉnh Vĩnh Long chịu trách nhiệm chính trong đầu tư ngân sách, đảm bảo các chi phí đào tạo theo nhu cầu phát triển của từng thời kỳ

Thực hiện tự chủ bệnh viện là một xu hướng quan trọng, nhằm tăng cường các nguồn thu hợp pháp và hợp lý từ các hoạt động khám chữa bệnh, nghiên cứu khoa học và chuyển giao công nghệ Việc này không chỉ nâng cao chất lượng dịch vụ y tế mà còn đảm bảo sự phát triển bền vững cho các cơ sở y tế.

LVTS Quản trị kinh doanh hỗ trợ tài chính cho các người học, đặc biệt là những người có hoàn cảnh gia đình kinh tế khó khăn

Bệnh viện đa khoa tỉnh Vĩnh Long cần cụ thể hóa chính sách về nhà ở và thu nhập cao, nhằm thu hút và giữ chân nguồn nhân lực chất xám từ các địa phương trong cả nước Điều này sẽ giúp tỉnh Vĩnh Long nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, phục vụ hiệu quả cho các lĩnh vực và ngành nghề trọng điểm.

Nghiên cứu và ứng dụng kết hợp với khám bệnh cộng đồng (KBCB) nhằm chuyển giao các mô hình khám bệnh và phát triển dịch vụ KBCB sẽ giúp tăng thu nhập cho bệnh viện và cán bộ công nhân viên, đồng thời trích một tỷ lệ hợp lý cho công tác đào tạo nguồn nhân lực.

3.3.5Giải pháp tăng cường hợp tác đào tạo và nghiên cứu khoa học với các nước trên thế giới

Việc hợp tác quốc tế sẽ mang lại cho việc phát triển nguồn nhân lực KBCB ở tỉnh Vĩnh Long một số tác dụng:

- Giúp nguồn nhân lực tại Bệnh viện phát triển nhanh, mạnh và vững chắc với xu hướng hội nhập của quốc tế

Tiêu đề	Xây Dựng Chiến Lược Phát Triển Nguồn Nhân Lực Cho Bệnh Viện Đa Khoa Tỉnh Vĩnh Long, Giai Đoạn 2016 - 2020
Tác giả	Lê Hữu Nhân
Người hướng dẫn	TSKH. Trần Trọng Khuê
Trường học	Trường Đại Học Cửu Long
Chuyên ngành	Quản Trị Kinh Doanh
Thể loại	luận văn thạc sĩ
Năm xuất bản	2016
Thành phố	Vĩnh Long

Định dạng
Số trang	118
Dung lượng	1,08 MB