Tạo động lực lao động tại công ty cổ phần tập đoàn thái tuấn

Tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài

Động lực cho người lao động là yếu tố thiết yếu giúp nâng cao hiệu quả làm việc và sự gắn bó với công việc Doanh nghiệp luôn chú trọng đến việc tạo động lực lao động để cải thiện chất lượng công việc và hoàn thành mục tiêu sản xuất, kinh doanh Nhiều nghiên cứu trong và ngoài nước đã được thực hiện liên quan đến việc tạo động lực cho người lao động.

Các nghiên cứu về tạo động lực lao động, như của Maslow (1943), Al-Rfou và Trawneh (2009), cùng với Nohria, Groysberg và Lee (2008), đều nhấn mạnh rằng động lực là yếu tố quan trọng trong việc đánh giá sự hài lòng của người lao động Việc tạo động lực không chỉ nâng cao năng suất lao động mà còn góp phần vào sự phát triển bền vững của doanh nghiệp.

Tại Việt Nam, đã có nhiều công trình nghiên cứu được công bố, nổi bật là luận án tiến sĩ của NCS Vũ Thị Uyên tại Đại học Kinh tế Quốc dân năm 2008, với chủ đề "Tạo động lực lao động cho lao động quản lý trong các doanh nghiệp nhà nước trên địa bàn thành phố Hà Nội đến năm 2020" Công trình này đóng góp quan trọng vào việc hiểu rõ hơn về động lực lao động trong bối cảnh doanh nghiệp nhà nước.

LVTS Quản trị kinh doanh đã trình bày những khái niệm lý luận cơ bản về lao động quản lý, nhấn mạnh vai trò và các biện pháp cần thiết để kích thích động lực cho lao động quản lý, đặc biệt trong các doanh nghiệp nhà nước Đối tượng nghiên cứu chủ yếu là lao động quản lý, một bộ phận quan trọng trong lực lượng lao động.

Luận án tiến sĩ của NCS Nguyễn Thị Phương Lan tại Học viện Hành chính Quốc gia về việc "Hoàn thiện hệ thống tạo động lực cho công chức ở các cơ quan hành chính nhà nước" đã đạt được nhiều thành tựu nghiên cứu quan trọng.

Luận án đã tổng hợp lý luận về việc tạo động lực cho người lao động và các công cụ thúc đẩy động lực Đồng thời, nó cũng chỉ ra những khác biệt giữa lực lượng lao động trong khu vực công, đặc biệt là công chức nhà nước, và lực lượng lao động trong khu vực doanh nghiệp ngoài nhà nước.

Luận án đã xây dựng khung lý thuyết hoàn thiện hệ thống tạo động lực lao động trong các cơ quan hành chính nhà nước, nhấn mạnh tầm quan trọng của việc nhận thức các công cụ tạo động lực như một hệ thống Việc sử dụng hiệu quả các công cụ này nhằm giải quyết tình trạng làm việc quan liêu, thiếu trách nhiệm và các biểu hiện tiêu cực trong khối cơ quan hành chính nhà nước.

Luận án trình bày giải pháp cụ thể và toàn diện nhằm tạo động lực trong các cơ quan hành chính nhà nước, dựa trên phương pháp tiếp cận khoa học và kết quả nghiên cứu thực tiễn mà tác giả đã thu thập.

Hiện nay, chưa có nghiên cứu nào về tạo động lực lao động tại Công ty cổ phần tập đoàn Thái Tuấn, và sau khi tìm hiểu, học viên nhận thấy công ty gặp nhiều vấn đề trong tổ chức nhân sự cũng như các chính sách tạo động lực lao động còn mang tính cục bộ, thiếu toàn diện Do đó, học viên đã chọn đề tài “Tạo động lực lao động trong công ty cổ phần tập đoàn Thái Tuấn” để phân tích nhu cầu của người lao động, đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến công tác tạo động lực, từ đó đưa ra nhận xét về chính sách hiện tại và đề xuất giải pháp hoàn thiện.

LVTS Quản trị kinh doanh

Phương pháp nghiên cứu

- Phương pháp thu thập thông tin:

Thông tin thứ cấp từ các tài liệu và báo cáo của bộ phận Nhân sự cùng các phòng ban chức năng khác sẽ được sử dụng để phân tích thực trạng nguồn nhân lực và các chính sách quản trị nguồn nhân lực đối với người lao động tại chi nhánh Hà Nội.

 Thông tin sơ cấp: Sử dụng bảng hỏi

Phương pháp thu thập tài liệu bao gồm việc tập hợp các tài liệu có sẵn từ công ty, các công trình nghiên cứu, bài báo, tạp chí và các trang web liên quan đến đề tài nghiên cứu Phương pháp này nhằm phục vụ cho mục đích nghiên cứu một cách hiệu quả.

- Phương pháp khảo sát bằng bảng hỏi: Thời gian điều tra 3 tháng (từ tháng 04/2018 đến tháng 06/2018)

Trong đó đó phát ra 254 phiếu khảo sát, thu về 232 phiếu, số phiếu hợp lệ là

Trong cuộc khảo sát với 180 phiếu, có 52 phiếu không hợp lệ, đối tượng được điều tra là người lao động của Công ty cổ phần Tập đoàn Thái Tuấn tại ba chi nhánh ở Hà Nội, Đà Nẵng và thành phố Hồ Chí Minh Mục đích của việc điều tra này là thu thập thông tin về các chính sách tạo động lực cho người lao động tại công ty.

Phương pháp phân tích, so sánh và tổng hợp đánh giá là công cụ quan trọng được áp dụng để đánh giá thực trạng công tác tạo động lực lao động tại công ty.

Những đóng góp mới của luận văn

Giá trị lý luận: Hệ thống hoá một số vấn đề lý luận cơ bản về tạo động lực cho người lao động tại doanh nghiệp

Giá trị thực tiễn của nghiên cứu này là cung cấp cái nhìn tổng quát về tác động đến động lực làm việc của người lao động tại Công ty cổ phần Tập đoàn Thái Tuấn Tác giả đã xác định các thang đo để đo lường động lực làm việc và mức độ ảnh hưởng của các yếu tố khác nhau đến động lực này Đồng thời, nghiên cứu cũng đề xuất các biện pháp tạo động lực nhằm thỏa mãn nhu cầu của người lao động, giúp nâng cao hiệu quả làm việc.

Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục và danh mục tài liệu tham khảo, luận văn gồm 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về tạo động lực lao động trong doanh nghiệp

Chương 2: Thực trạng tạo động lực lao động cho người lao động tại Công ty cổ phần Tập đoàn Thái Tuấn

Chương 3: Giải pháp tăng cường tạo động lực lao động cho người lao động tại Công ty cổ phần Tập đoàn Thái Tuấn

7

Một số khái niệm cơ bản

Nhu cầu là trạng thái tâm lý phản ánh mong muốn chưa được thỏa mãn của con người Theo các giáo trình xã hội học và tâm lý học, nhu cầu của con người được phân thành hai loại chính: nhu cầu tinh thần và nhu cầu vật chất.

Nhu cầu vật chất là những yêu cầu thiết yếu để duy trì sự sống của con người, bao gồm thức ăn, không khí, nước uống, nhà ở và phương tiện đi lại Những nhu cầu này hướng đến các đối tượng cụ thể, đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo sự tồn tại và phát triển của con người.

Nhu cầu tinh thần đại diện cho một cấp độ cao hơn trong hệ thống mong muốn của con người, thường phát sinh khi những nhu cầu vật chất cơ bản đã được đáp ứng Khi đã có nhà ở và phương tiện đi lại, con người chuyển hướng sang những nhu cầu tinh thần như học tập để mở rộng kiến thức, mong muốn được tôn trọng, và nhu cầu được xã hội công nhận.

 Động cơ là đại diện cho nguồn động lực bên trong thúc đẩy hành vi của con người [16, tr.57]

Động cơ là yếu tố quan trọng hàng đầu trong việc đánh giá và phân tích hành vi con người, chịu ảnh hưởng bởi xã hội và các điều kiện xung quanh Theo lý thuyết động cơ tâm lý của McGuire, động cơ của con người được chia thành hai loại: yếu tố bên trong (không có tính xã hội) và yếu tố bên ngoài (có tính xã hội).

Yếu tố bên trong, động cơ hoặc nhu cầu không có tính xã hội là những động cơ và nhu cầu mà mỗi cá nhân tự xác định cho bản thân Những nhu cầu này thể hiện sự độc lập và tự chủ trong việc thúc đẩy hành động của chính mình.

Quản trị kinh doanh cá nhân (LVTS) bao gồm việc thỏa mãn nhu cầu tự quyết định các vấn đề cá nhân và tìm kiếm sự hứng thú trong công việc Điều này giúp cá nhân phát triển bản thân và nâng cao hiệu suất làm việc, đồng thời tạo ra môi trường làm việc tích cực và sáng tạo.

Động cơ mang tính xã hội là những nhu cầu liên quan đến đặc điểm xã hội của con người, bao gồm nhu cầu giao tiếp, thể hiện bản thân, được công nhận và tôn trọng Những động cơ này đóng vai trò quan trọng trong việc kết nối và xây dựng mối quan hệ giữa các cá nhân trong xã hội.

- Tạo động lực lao động trong doanh nghiệp

Tạo động lực lao động là những biện pháp mà người sử dụng lao động áp dụng để khuyến khích nhân viên hoàn thành các mục tiêu chung của doanh nghiệp.

Tạo động lực lao động là một yếu tố quan trọng mà các doanh nghiệp thường áp dụng thông qua các biện pháp thiết thực như thỏa mãn tinh thần và nhu cầu vật chất, cũng như các hình thức khen thưởng và khích lệ Mỗi doanh nghiệp có những phương pháp tạo động lực riêng, phù hợp với từng đối tượng lao động và nhu cầu khác nhau Việc phát triển tổ chức và con người trong doanh nghiệp đều chịu ảnh hưởng lớn từ việc tạo động lực lao động.

Mối quan hệ giữa nhu cầu, động cơ và động lực lao động

Mối quan hệ giữa nhu cầu, động cơ và động lực lao động là rất quan trọng, khi nhu cầu trở thành động cơ thúc đẩy người lao động làm việc hiệu quả Người sử dụng lao động cần đánh giá nhu cầu và động cơ của nhân viên để thiết lập các biện pháp tạo động lực phù hợp Đồng thời, họ cũng phải phân tích nhu cầu của công ty để đưa ra giải pháp tạo động lực tiết kiệm chi phí và phù hợp với lực lượng lao động hiện có Công ty cần xác định nhu cầu lao động cụ thể cho từng vị trí, đảm bảo phù hợp với tình hình kinh doanh và khả năng tài chính.

Tồn tại mối quan hệ cùng phát triển giữa nhu cầu và động lực học tập Khi nhu cầu của con người gia tăng, động lực học tập cũng theo đó tăng lên, tạo ra một vòng xoáy tích cực thúc đẩy sự phát triển cá nhân.

Quản trị kinh doanh cơ bản liên quan đến việc hiểu và đáp ứng các hành vi của con người Chẳng hạn, một cá nhân sở hữu xe máy có thể khao khát sở hữu xe ô tô, trong khi người khác có thể đã thỏa mãn với xe máy và muốn đầu tư vào các mục đích khác như học tập hoặc xây dựng mối quan hệ xã hội Dù nhu cầu ở khía cạnh nào cũng không thể phủ nhận rằng có mối liên hệ chặt chẽ giữa nhu cầu, động cơ và động lực lao động Nhu cầu lớn hơn sẽ kích thích động cơ mạnh mẽ hơn, từ đó tạo ra động lực lao động cao hơn Do đó, người sử dụng lao động cần điều chỉnh chính sách tạo động lực dựa trên những nhu cầu này Ví dụ, một nhân viên có thể được khuyến khích thông qua hỗ trợ tiền đi lại, nhưng khi tình hình tài chính của họ cải thiện, họ sẽ mong muốn thăng tiến hơn là chỉ nhận hỗ trợ Nếu công ty không thay đổi chính sách để phù hợp với nhu cầu mới của nhân viên, họ sẽ không thể đáp ứng được mong đợi của lực lượng lao động.

Một số học thuyết về tạo động lực lao động

1.2.1 Học thuyết nhu cầu của Maslow

1.2.1.1 Nội dung học thuyết nhu cầu của Maslow

Học thuyết nhu cầu của Maslow, ra đời năm 1943, là một trong những lý thuyết nổi bật giải thích về nhu cầu của con người Maslow cho rằng các điều kiện đơn thuần không đủ để lý giải nguyên nhân hành vi của con người Học thuyết này được trình bày dưới dạng kim tự tháp, với tầng thấp nhất là những nhu cầu cơ bản nhất; nếu không đáp ứng được nhu cầu ở tầng đầu tiên, việc thỏa mãn các nhu cầu ở tầng cao hơn sẽ trở nên khó khăn.

Hình 1.1: Tháp nhu cầu của Maslow

Nguồn: Giáo trình Quản trị nhân lực 2 – Đại học Lao động- Xã hội

Học thuyết nhu cầu của Maslow chia thành 5 tầng, trong đó 4 tầng đầu tiên liên quan đến nhu cầu cơ bản của con người, bao gồm nhu cầu sinh lý, an toàn, xã hội và tôn trọng Những nhu cầu này cần được thỏa mãn trước khi con người có thể đạt được tầng cao nhất, đó là nhu cầu phát triển bản thân Nếu các nhu cầu thấp hơn không được đáp ứng, con người sẽ thiếu động lực để tiến lên các bậc thang tiếp theo trong tháp nhu cầu.

- Nhu cầu sinh tồn: Các nhu cầu về ăn, ở, mặc, sinh hoạt là các điều kiện cơ bản nhất để duy trì cuộc sống

Nhu cầu an toàn là mong muốn sống trong một môi trường an toàn, nơi có niềm tin tôn giáo vững chắc Điều này không chỉ liên quan đến các yếu tố vật chất mà còn bao gồm cả khía cạnh tinh thần, tạo nên sự an tâm cho con người.

- Nhu cầu xã hội là nhu cầu có gia đình,bạn bè, yêu thương, con cái để thực hiện yếu tố xã hội của con người

- Nhu cầu được tôn trọng là nhu cầu được lắng nghe, được tôn vinh, được trân trọng, được nêu lên chính kiến

Nhu cầu tự hoàn thiện

Nhu cầu được tôn trọng

Nhu cầu xã hội Nhu cầu xã hội

Nhu cầu an toàn Nhu cầu sinh tồn

Nhu cầu tự nâng cao và tự hoàn thiện là một trong những nhu cầu phát triển cao nhất của con người, vượt qua các nhu cầu vật chất thông thường Đối với người lao động, nhu cầu này thường thể hiện qua mong muốn thăng tiến trong công việc, nhận lương xứng đáng và có cơ hội học tập để nâng cao kỹ năng.

Theo Tiến sĩ Nicole Gravagna, Chủ tịch của NeuroEQ, tháp Maslow không phản ánh đầy đủ các yếu tố cần thiết cho "hạnh phúc" của con người, mà chỉ mô tả cách để đạt được sự hài lòng bền vững Học thuyết Maslow giúp giải đáp câu hỏi: Tại sao khi có tất cả mọi thứ, tôi vẫn cảm thấy không thỏa mãn? Câu trả lời nằm ở chỗ những nhu cầu cơ bản đã được thỏa mãn, nhưng các nhu cầu cao hơn vẫn chưa được đáp ứng Điều này nhấn mạnh tầm quan trọng của sự phát triển liên tục, khiến học thuyết Maslow trở nên hữu ích không chỉ trong xã hội học và quản trị kinh doanh, mà còn trong các lĩnh vực khoa học xã hội khác.

1.2.1.2 Áp dụng học thuyết nhu cầu Maslow trong tạo động lực lao động Áp dụng học thuyết Maslow trong tạo động lực có thể giải thích những như cầu cần thiết nhất của người lao động tại đơn vị Do vậy, vận dụng học thuyết Maslow vào tạo động lực người lao động, học viên rút ra một số kết luận có thể sử dụng như sau:

Xác định nhu cầu của người lao động là yếu tố quan trọng để xác định động lực trong môi trường doanh nghiệp Mỗi lao động có nhu cầu khác nhau, và trong quá trình khảo sát, họ sẽ đưa ra những đáp án đa dạng Các yếu tố như cá nhân, điều kiện gia đình và giới tính sẽ ảnh hưởng đến mức độ nhu cầu mà người lao động đang ở và quyết định bước tiếp theo của họ.

Tạo động lực trong lao động nhằm thỏa mãn nhu cầu của người lao động theo tháp Maslow, đồng thời xây dựng tháp Maslow cho chính họ Học viên nhận thấy rằng, tháp Maslow không chỉ phản ánh ý chí cá nhân của người lao động mà còn ảnh hưởng đến hiệu suất và sự hài lòng trong công việc.

Quản trị doanh nghiệp theo tháp Maslow là yếu tố quan trọng để đáp ứng nhu cầu của nhân viên Việc tạo động lực cho người lao động không chỉ giúp họ xác định tháp Maslow cá nhân mà còn giúp doanh nghiệp triển khai các chính sách và biện pháp hiệu quả, nhằm đảm bảo sự vận hành trơn tru của tháp Maslow cho đại đa số nhân viên.

1.2.2 Học thuyết tăng cường tích cực của Skinner

1.2.2.1 Nội dung học thuyết Skinner

Học thuyết tăng cường tích cực (operant conditioning) của Skinner nhấn mạnh rằng mọi sự vật đều luôn trong trạng thái vận hành và chuyển động Trong quá trình này, các kích thích đặc biệt có ảnh hưởng đến hành vi Skinner phân loại kích thích thành hai loại: kích thích củng cố và kích thích khó chịu Kích thích củng cố, như việc cấp trên thưởng cho bạn khi hoàn thành tốt công việc, giúp tăng cường hành vi tích cực Ngược lại, kích thích khó chịu, chẳng hạn như việc bạn nắm tay con để khiến con im lặng khi hét trong siêu thị, nhằm loại bỏ hành vi tiêu cực.

Học thuyết của Skinner bao gồm nhiều vấn đề phong phú, nhưng trong luận văn này, học viên sẽ tập trung vào khía cạnh kích thích hành vi.

Học thuyết Skinner nhấn mạnh rằng các kích thích củng cố và tích cực có khả năng thúc đẩy hành vi lặp lại Khi học sinh được khen ngợi vì hoàn thành bài tập, họ sẽ nỗ lực hơn trong việc làm bài Tương tự, công nhân nhận thưởng khi hoàn thành sản phẩm sẽ cố gắng hoàn thành công việc tốt hơn Mặc dù kích thích tiêu cực cũng có vai trò quan trọng trong việc loại bỏ hành vi xấu, như việc khiển trách học sinh đi muộn, nhưng việc áp dụng nguyên tắc kích thích tích cực trong tạo động lực lao động được xem là một cách hợp lý để giải thích hành vi của người lao động và là nguyên tắc quan trọng trong quản lý lao động.

Khi áp dụng học thuyết Skinner vào việc tạo động lực lao động và quản trị lao động, học viên đã rút ra một số kết luận quan trọng Học thuyết này nhấn mạnh tầm quan trọng của việc sử dụng các yếu tố khuyến khích để nâng cao hiệu suất làm việc Việc áp dụng các biện pháp thưởng phạt hợp lý có thể tạo ra động lực tích cực cho nhân viên, từ đó cải thiện hiệu quả công việc và sự hài lòng trong môi trường làm việc.

Doanh nghiệp nên ưu tiên sử dụng kích thích tích cực hơn là kích thích tiêu cực để kiểm soát hành vi của người lao động Các đặc điểm cá nhân như giới tính, độ tuổi, tình trạng gia đình và thâm niên công tác có ảnh hưởng lớn đến hành vi của họ Kích thích tích cực giúp khuyến khích và lặp lại các hành vi tốt, từ đó tạo ra môi trường làm việc tích cực hơn Sự đa dạng trong hành vi của người lao động phản ánh những đặc điểm cá nhân của họ, vì vậy việc áp dụng kích thích tích cực là cần thiết để phát triển những hành vi có lợi cho doanh nghiệp.

Kích thích động lực trong doanh nghiệp cần dựa trên phân tích lực lượng lao động để xác định các đặc điểm và hành vi phổ biến của người lao động Việc tìm hiểu nguyên nhân của những hành vi này rất quan trọng, từ đó quyết định liệu nên khuyến khích hành vi tích cực hay áp dụng biện pháp ngăn chặn đối với những hành vi tiêu cực.

Nội dung tạo động lực lao động trong doanh nghiệp

1.3.1 Tạo động lực bằng các công cụ tài chính

Các công cụ tạo động lực tài chính trong doanh nghiệp gồm có: tiền lương, tiền thưởng, phụ cấp và các khoản hỗ trợ khác

Tiền lương là khoản tiền mà người lao động nhận được theo thỏa thuận với người sử dụng lao động, bao gồm mức lương cơ bản, phụ cấp và các khoản thu khác Theo Luật Lao động 2012, tiền lương phải tuân thủ quy định pháp luật và đáp ứng nhu cầu tái sản xuất sức lao động của người lao động Mức lương được xác định dựa trên thỏa thuận và mức cơ bản do Chính phủ quy định, đồng thời cần xem xét tình hình kinh doanh và tỷ lệ trượt giá của thị trường.

1.3.2 Tạo động lực bằng các công cụ phi tài chính

Phân tích công việc là bước quan trọng để phân công công việc hợp lý, giúp quản lý xác định yêu cầu nhân sự và người lao động hiểu rõ nhiệm vụ của mình Việc này không chỉ hỗ trợ doanh nghiệp đạt được mục tiêu kinh doanh mà còn đảm bảo sử dụng đúng nhân sự cho các công việc thiết yếu Đồng thời, đánh giá kết quả thực hiện công việc giúp xác định mức độ hoàn thành, khả năng phát triển và triển vọng của nhân viên, từ đó doanh nghiệp có thể áp dụng các biện pháp thưởng và khích lệ hợp lý, tạo động lực cho người lao động.

Tạo điều kiện làm việc thuận lợi cho người lao động là yếu tố quan trọng giúp tăng cường động lực và hiệu suất làm việc Khi gặp phải cản trở trong công việc, người lao động dễ cảm thấy chán nản và không hứng thú Do đó, việc loại bỏ những rào cản và xây dựng môi trường làm việc tích cực sẽ giúp người lao động hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao, từ đó nâng cao sự hài lòng và hiệu quả công việc.

Đào tạo và bồi dưỡng nâng cao kiến thức kỹ năng cho người lao động là hoạt động thiết yếu nhằm đáp ứng nhu cầu học tập và phát triển chuyên môn của họ Điều này không chỉ giúp họ hoàn thành công việc một cách hiệu quả mà còn tăng năng suất lao động Việc cập nhật kiến thức mới cũng mang lại tâm lý an tâm và sự tự tin cho người lao động trong quá trình làm việc.

Xây dựng bầu không khí tâm lý thuận lợi trong tập thể người lao động là yếu tố quan trọng để tạo điều kiện làm việc hiệu quả cho các thành viên trong tổ chức Điều này không chỉ giúp nâng cao năng suất lao động mà còn củng cố và hoàn thiện các tổ chức lao động, đồng thời phát triển toàn diện cá nhân người lao động.

Các tiêu chí đánh giá kết quả tạo động lực lao động trong doanh nghiệp

Năng suất lao động là thước đo hiệu quả của hoạt động con người trong một khoảng thời gian nhất định, thể hiện qua số lượng sản phẩm được sản xuất hoặc lượng tài nguyên tiêu tốn để tạo ra một sản phẩm.

Q: Sản lượng sản xuất ra trong đơn vị thời gian T,có thể biểu hiện bằng số lượng sản phẩm hoặc giá trị, doanh thu, lợi nhuận…

T: lượng lao động hao phí để hoàn thành sản lượng Q (đơn vị : người, ngày công, giờ công…) t: lượng lao động hao phí để sản xuất ra một đơn vị sản phẩm

Năng suất lao động là một khái niệm kinh tế quan trọng, phản ánh hiệu quả sản xuất của người lao động trong quá trình tạo ra sản phẩm Nó được định nghĩa là giá trị đầu ra mà một người lao động tạo ra trong một khoảng thời gian nhất định, hoặc thời gian cần thiết để sản xuất một đơn vị sản phẩm.

Năng suất lao động cá nhân chịu ảnh hưởng từ nhiều yếu tố, trong đó các yếu tố chủ yếu liên quan đến bản thân người lao động như kỹ năng, kỹ xảo, cường độ lao động, thái độ làm việc và tinh thần trách nhiệm Bên cạnh đó, sự thành thạo và khả năng sáng tạo trong sản xuất, cùng với mức độ hiện đại của dụng cụ lao động, sẽ quyết định năng suất lao động cao hay thấp.

Năng suất lao động cá nhân chịu ảnh hưởng bởi nhiều nhân tố, bao gồm quản lý con người và điều kiện lao động Để nâng cao năng suất lao động, cần chú trọng đến tất cả các yếu tố tác động Đối với tổ chức và doanh nghiệp, việc tăng năng suất lao động không chỉ phản ánh hiệu quả sản xuất kinh doanh mà còn là yếu tố quyết định sự tồn tại và phát triển bền vững của đơn vị.

Năng suất lao động là yếu tố quan trọng để đánh giá hiệu quả làm việc của người lao động Để phản ánh đúng sức lao động, tổ chức cần thiết lập một hệ thống đánh giá công việc công bằng và chính xác, đồng thời đảm bảo tính kích thích và tạo động lực cho người lao động trong đơn vị.

Mức độ hài lòng của người lao động là tiêu chí quan trọng để đánh giá thành công của doanh nghiệp và hiệu quả trong việc tạo động lực lao động Khi người lao động có mức độ hài lòng cao, họ sẽ có động lực làm việc hiệu quả và gắn bó lâu dài với công ty Điều này không chỉ giúp duy trì sự ổn định của nguồn nhân lực mà còn giảm chi phí hoạt động và tăng năng suất.

Mức độ gắn bó của người lao động là yếu tố quan trọng giúp doanh nghiệp phát triển bền vững Để đạt được điều này, công ty cần xây dựng một đội ngũ nhân viên hiểu rõ hoạt động kinh doanh và cùng nhau nỗ lực phát triển Khi người lao động nhận thức và cam kết với các giá trị cốt lõi của doanh nghiệp, họ sẽ đóng góp tích cực vào sự thành công chung.

LVTS Quản trị kinh doanh không chỉ xác định mục tiêu của công ty mà còn đóng vai trò là động lực thúc đẩy người lao động Điều này không chỉ giúp nhân viên hoàn thành công việc mà còn tạo ra sự gắn bó lâu dài với tổ chức.

Mức độ vi phạm kỷ luật lao động có thể phản ánh sự bất mãn của người lao động đối với các chính sách của công ty Khi vi phạm kỷ luật gia tăng, điều này cho thấy động lực làm việc của nhân viên suy giảm, dẫn đến hiệu quả công tác và khả năng tạo động lực trong doanh nghiệp cũng giảm theo.

Các nhân tố ảnh hưởng tới tạo động lực lao động trong doanh nghiệp

1.5.1 Các nhân tố bên ngoài

Điều kiện kinh tế, chính trị và xã hội, bao gồm tỷ giá, lạm phát, sự tăng trưởng của các ngành nghề kinh tế, sự phát triển của công nghệ 4.0, và cơ hội mở rộng thị trường lao động, cùng với các chính sách của nhà nước, đều có ảnh hưởng đáng kể đến việc tạo động lực trong doanh nghiệp.

Hệ thống phúc lợi xã hội đóng vai trò quan trọng trong việc phát triển xã hội và cải thiện đời sống người lao động Đóng bảo hiểm là một biện pháp thiết yếu để nâng cao phúc lợi xã hội và đảm bảo cuộc sống ổn định cho người lao động.

- Chính sách, pháp luật của Nhà nước

Chính sách và pháp luật của Chính phủ đóng vai trò quan trọng trong việc bảo vệ quyền lợi và nghĩa vụ của các bên trong quan hệ lao động Các chính sách liên quan đến tiền lương, khuyến khích sử dụng lao động đặc thù và quy định về tiền lương tối thiểu có ảnh hưởng trực tiếp đến động lực làm việc của người lao động.

1.5.2 Các nhân tố bên trong

1.5.2.1 Nhóm nhân tố thuộc về doanh nghiệp

Ngành nghề có vị thế cao thường đi kèm với tốc độ tăng trưởng nhanh, dẫn đến động lực lao động của người lao động trong ngành cũng tăng cao Tuy nhiên, điều này không có nghĩa là các doanh nghiệp trong ngành không chú trọng đến việc xây dựng chính sách tạo động lực lao động hiệu quả.

Mục tiêu phát triển của doanh nghiệp là nền tảng quan trọng để thực hiện các biện pháp quản lý nhân sự hiệu quả, bao gồm việc tạo động lực cho đội ngũ nhân viên.

Điều kiện làm việc có ảnh hưởng trực tiếp đến sức khỏe và năng suất lao động của nhân viên Việc cải thiện môi trường làm việc không chỉ là trách nhiệm của doanh nghiệp mà còn là một biện pháp quan trọng để tạo động lực cho nhân viên Do đó, doanh nghiệp cần xác định và tăng cường các điều kiện làm việc trong suốt quá trình thực hiện chính sách tạo động lực.

Các chính sách quản lý nhân sự hợp lý và hiệu quả không chỉ giúp người quản lý điều hành doanh nghiệp tốt hơn mà còn nâng cao động lực làm việc của nhân viên Để tạo ra động lực cho người lao động, cần xây dựng các chính sách quản lý nhân sự khoa học, rõ ràng, linh hoạt và công bằng.

1.5.2.2 Nhóm nhân tố thuộc về người lao động

Đặc điểm cá nhân của người lao động, bao gồm tính cách, tâm lý, sở thích, tuổi tác, giới tính, học vấn, dân tộc, tôn giáo và các quan niệm về giá trị, đều có ảnh hưởng lớn đến động lực làm việc của họ.

Nhu cầu cá nhân là yếu tố quan trọng mà mỗi cá nhân tìm kiếm từ doanh nghiệp để thỏa mãn nhu cầu vật chất, tinh thần, cũng như nhu cầu học hỏi và nâng cao trình độ Do đó, chính sách tạo động lực cần phải bám sát và hiểu rõ nhu cầu của người lao động để đưa ra các biện pháp phù hợp, từ đó nâng cao hiệu quả làm việc và sự hài lòng trong công việc.

Trình độ và năng lực của từng cá nhân là yếu tố quan trọng trong việc phân công công việc Để tối ưu hóa giá trị lao động, các công ty cần đảm bảo rằng công việc mà người lao động đảm nhiệm phù hợp với khả năng của họ Điều này không chỉ giúp nâng cao hiệu suất làm việc mà còn tạo ra môi trường làm việc tích cực và hiệu quả hơn.

Thái độ của người lao động đối với tổ chức và công việc của bản thân rất quan trọng, thể hiện qua mức độ hứng thú với công việc Thực tế cho thấy, người lao động thường làm việc trong những điều kiện khác nhau, ảnh hưởng đến sự gắn bó và hiệu suất làm việc của họ.

Quản trị kinh doanh trong các hoàn cảnh khác nhau bị ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố môi trường, dẫn đến sự khác biệt trong mức độ hứng thú với công việc.

Kinh nghiệm tạo động lực lao động của một số doanh nghiệp và bài học kinh nghiệm rút ra cho Công ty Cổ phần Tập đoàn Thái Tuấn

* Kinh nghiệm của Công ty TNHH Một thành viên Bò sữa Việt Nam (Vinamilk) qua các chính sách tài chính và phi tài chính:

Công ty thực hiện nhiều chính sách thưởng hấp dẫn, bao gồm tháng lương 13, thưởng hàng tháng và hàng quý dựa trên thành tích công việc, thưởng cho các sáng kiến cải tiến kỹ thuật, cũng như thưởng cho cá nhân và tập thể tiêu biểu, xuất sắc Ngoài ra, công ty còn có các khoản thưởng cho việc hoàn thành dự án trước tiến độ và khen thưởng cho cán bộ, công nhân viên có thành tích tiết kiệm chi phí.

Chính sách phụ cấp bao gồm nhiều loại như phụ cấp thu hút, phụ cấp lưu động, phụ cấp kiêm nhiệm, phụ cấp trách nhiệm, phụ cấp độc hại, phụ cấp dự nguồn, phụ cấp điện thoại, phụ cấp công tác và phụ cấp thâm niên Những khoản phụ cấp này không chỉ là nguồn thu nhập bổ sung hàng tháng mà còn giúp người lao động yên tâm hơn trong công việc của mình.

Công ty Vinamilk Việt Nam tuân thủ đúng quy định pháp luật về các chế độ bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế và bảo hiểm thất nghiệp, đảm bảo rằng toàn thể cán bộ và người lao động đều được hưởng đầy đủ quyền lợi từ các chế độ bảo hiểm này.

Công ty không chỉ thực hiện các chính sách lương, thưởng và phúc lợi bắt buộc mà còn áp dụng các chế độ phúc lợi tự nguyện khác Những phúc lợi này bao gồm thưởng vào các ngày lễ lớn như Ngày Giải phóng miền Nam, kỷ niệm ngày thành lập công ty và tổ chức nghỉ mát hàng năm Các hoạt động này đã được tổ chức thành công, góp phần nâng cao đời sống, cải thiện môi trường làm việc và tạo động lực cho người lao động.

* Kinh nghiệm của Công ty TNHH Yamaha Motor Việt Nam

Yamaha Motor Việt Nam cam kết cải thiện điều kiện làm việc và khuyến khích động lực cho người lao động Doanh nghiệp không ngừng thực hiện các chế độ tiền lương, thưởng, và các khoản phụ cấp như phụ cấp ca, phụ cấp độc hại, và phụ cấp trách nhiệm để nâng cao đời sống và tinh thần làm việc của nhân viên.

LVTS áp dụng chính sách quản trị kinh doanh với nhiệm vụ và phụ cấp tay nghề nhằm khuyến khích người lao động, bao gồm nhiều chế độ đãi ngộ hấp dẫn như tăng bậc lương cho công nhân có năng lực, nâng cao lương lên ngang bằng hoặc cao hơn kỹ sư Công ty còn cấp tiền khám chữa bệnh và học phí cho người lao động cùng gia đình từ xưởng trưởng trở lên, với mức hỗ trợ hàng triệu đồng mỗi năm Công đoàn công ty cũng thường xuyên thăm hỏi CBCNV khi ốm đau và hỗ trợ gia đình trong những dịp hiếu, hỷ Hàng năm, các hoạt động văn hóa thể thao được tổ chức rộng rãi tại các nhà máy và chi nhánh, thúc đẩy phong trào tập thể như bóng đá, bóng bàn và tổ chức các giải thi đấu giao lưu giữa các bộ phận, chi nhánh, cũng như mở rộng giao lưu với công ty thành viên và đối tác.

Yamaha Việt Nam nổi bật với chính sách tuyển dụng suốt đời, cam kết tạo ra việc làm ổn định cho người lao động Điều này không chỉ đảm bảo sự an tâm cho nhân viên mà còn giúp công ty duy trì một lực lượng lao động ổn định và hiệu quả.

Trong mọi thời đại và phương thức lao động, yếu tố con người luôn là chìa khóa thành công của doanh nghiệp Các công ty lớn như Facebook, Google và Apple đã chứng minh tầm quan trọng của chính sách tạo động lực trong việc phát triển lực lượng lao động và tăng cường sự gắn bó của nhân viên Công tác tạo động lực cần được xây dựng dựa trên thực tiễn công ty và nhu cầu của người lao động, không thể áp dụng một cách máy móc hay rập khuôn Chương 1 của Luận văn này đã nêu bật tầm quan trọng của công tác tạo động lực và các yếu tố cơ bản ảnh hưởng đến nó.

22

Khái quát về Công ty Cổ phần Tập đoàn Thái Tuấn

2.1.1 Giới thiệu chung về công ty

- Lịch sử hình thành và phát triển

Công ty cổ phần tập đoàn Thái Tuấn, được thành lập vào cuối năm 1993 và chính thức hoạt động từ ngày 01/01/1995, do Tổng Giám đốc Thái Tuấn Chí lãnh đạo

- Định hướng và phát triển

- Sản phẩm và các ngành nghề chính

Thái Tuấn, một trong những doanh nghiệp dệt may hàng đầu tại Việt Nam, chuyên sản xuất các loại vải như vải dệt Jacquard, vải in bông bằng công nghệ in digital và vải đơn sắc.

LVTS chuyên quản trị kinh doanh vải đa sắc từ các loại spandex, visco với công nghệ tiên tiến từ Nhật Bản và Châu Âu Thương hiệu Thái Tuấn nổi bật với sản phẩm chất lượng cao, được người tiêu dùng trong và ngoài nước tin tưởng và yêu thích Đặc biệt, Thái Tuấn đã trở thành nhà cung cấp uy tín cho trang phục của các nguyên thủ quốc gia tại Hội nghị Bộ trưởng ngoại giao ASEAN lần thứ 43, Hội nghị cấp cao ASEAN lần thứ 17, trang phục lễ tân cho Seagames 22 và Hội nghị APEC lần thứ 14, khẳng định sự vượt trội của chất lượng may mặc và thương hiệu Thái Tuấn trong lòng người tiêu dùng.

- Các hoạt động đóng góp xã hội

Công ty Thái Tuấn không chỉ chú trọng vào sản xuất mà còn tích cực tham gia các hoạt động xã hội, thể hiện trách nhiệm với đời sống tinh thần và vật chất của người lao động Ban lãnh đạo công ty tin rằng đóng góp cho xã hội là sứ mệnh cao cả, tạo nền tảng vững chắc cho sự phát triển bền vững của doanh nghiệp Một số hoạt động nổi bật mà Thái Tuấn đã thực hiện bao gồm các chương trình hỗ trợ cộng đồng và phát triển bền vững.

Quỹ Thái Tuấn vì cộng đồng từ năm 2011, tính đến năm 2016 đã đóng góp được 900 triệu đồng cho các gia đình khó khăn

Các hoạt động thiện nguyện đã kịp thời hỗ trợ các gia đình khó khăn và những hoàn cảnh kém may mắn, như việc hỗ trợ cho gia đình 9 học sinh tử nạn tại Quảng Ngãi năm 2016, trao tặng tiền mặt và gạo cho 90 hộ dân tại phường Thạnh Lộc và An Phú Đông, ủng hộ Quỹ bệnh nhân nghèo điều trị tại Bệnh viện Chợ Rẫy, và thăm hỏi các Bà mẹ Việt Nam anh hùng tại Quận 12.

2.1.2 Một số đặc điểm có ảnh hưởng đến TĐLLĐ cho người lao động tại Công ty

Cổ phần Tập đoàn Thái Tuấn

- Cơ cấu lao động trong công ty

Trong giai đoạn 2010-2017, Thái Tuấn chú trọng phát triển nguồn nhân lực trẻ, có trình độ cao để đảm nhận các vị trí quan trọng Nhân sự trẻ tuổi này không chỉ nhiệt huyết mà còn nhạy bén với xu hướng thị trường và sẵn sàng đón nhận những thay đổi mới.

Bảng 2.1 Cơ cấu lao động tại 3 chi nhánh năm 2017 Đơn vị: Người

Chi nhánh Hồ Chí Minh

Sau đại học 22 19 12 53 Đại học 45 56 49 150

Nguồn: Phòng Hành chính - nhân sự và tổng hợp của tác giả

Hình 2.1 Biểu đồ thể hiện cơ cấu lao động tại 3 chi nhánh năm 2017 Đơn vị: Người

Sau đại học Đại học Cao đẳng

Lao động tại công ty Thái Tuấn chủ yếu có trình độ chuyên nghiệp từ cao đẳng trở lên, đặc biệt là những nhân viên làm việc tại văn phòng hành chính tổng hợp của chi nhánh Hà Nội Sự cần thiết của nguồn nhân lực có trình độ cao là yếu tố quan trọng để thúc đẩy sự phát triển mạnh mẽ hơn nữa trong ngành thương mại của công ty.

- Cơ cấu lao động theo độ tuổi

Bảng 2.2 Cơ cấu lao động theo độ tuổi tại 3 chi nhánh năm 2017 Đơn vị: Người Độ tuổi

Hình 2.2 Biểu đồ xu hướng lao động theo tuổi tại 3 chi nhánh năm 2017 Đơn vị: tuổi

Xu hướng lao động theo độ tuổi trong công ty cho thấy sự ổn định và gia tăng lực lượng lao động ở độ tuổi từ 20-35 Nhóm tuổi này luôn duy trì tỷ lệ cao và có xu hướng tăng đều qua các năm, trong khi độ tuổi từ 50-65 lại chiếm tỷ trọng thấp và có xu hướng giảm dần trong giai đoạn 2015-2016 Điều này phản ánh rằng lực lượng lao động chủ yếu là thanh niên và trung niên, phù hợp với yêu cầu về trình độ cao và tính năng động trong công việc tại chi nhánh.

- Cơ cấu lao động theo giới tính

Bảng 2.3 Cơ cấu lao động theo giới tính tại 3 chi nhánh năm 2017 Đơn vị: Người

Nguồn: Phòng Hành chính nhân sự và tổng hợp của tác giả

Tại công ty, lao động nữ chiếm tỷ lệ lớn, vượt quá 50%, điều này phù hợp với đặc điểm của một doanh nghiệp chuyên về thời trang và sản xuất các sản phẩm thời trang.

Thực trạng tạo động lực lao động cho người lao động tại công ty Cổ phần Tập đoàn Thái Tuấn

Xác định mục tiêu tạo động lực lao động tại doanh nghiệp là cần thiết để xây dựng môi trường làm việc chuyên nghiệp, năng động và sáng tạo, đồng thời phát huy tinh thần độc lập của người lao động Chính sách tạo động lực cần gắn liền với phát triển nhân lực lâu dài, ảnh hưởng bởi đường lối xây dựng tổ chức và đổi mới quản lý nhân sự Đảm bảo sự hợp lý giữa quyền lợi của người lao động và chi phí của công ty là rất quan trọng Do đó, việc tìm hiểu nhu cầu thực tế của người lao động sẽ giúp đưa ra phương án tiết kiệm chi phí, hiệu quả và có tính định hướng lâu dài.

Học viện thực hiện kết quả khảo sát chấm điểm các nhu cầu cần thiết của người lao động tập đoàn Thái Tuấn tháng 7/2018 như sau:

Bảng 2.4: Khảo sát mức độ cần thiết của các nhu cầu hiện tại của người lao động Công ty cổ phần Tập đoàn Thái Tuấn

(Thang điểm từ 1-10; 1 là quan trọng nhất, 10 là ít quan trọng nhất)

Thời gian làm việc hợp lý 44 12 21 18 16 22 8 20 19 0 3.3 6 Môi trường làm việc 72 23 19 16 15 21 14 0 0 0 1.9 2

Mối quan hệ tập thể lao động tốt 37 25 33 56 31 17 43 38 9 0 5.2 9

Có cơ hội thăng tiến 60 21 18 25 12 22 9 13 0 0 2.0 3

LVTS Quản trị kinh doanh Đơn vị: Người

Nguồn: Kết quả khảo sát về tạo động lực lao động 3 chi nhánh Công ty cổ phần Tập Đoàn Thái Tuấn

Hiện nay, Công ty Thái Tuấn đang đối mặt với nhu cầu cấp bách về mức lương cao từ đa số người lao động, đặc biệt là nữ giới, nhằm đảm bảo cuộc sống Ngoài lương, họ còn tìm kiếm một môi trường làm việc lành mạnh, chuyên nghiệp và lý tưởng Đặc biệt, nhu cầu thăng tiến trong công việc cũng rất quan trọng, vì đa số lao động ở độ tuổi 20-45, mong muốn có cơ hội thể hiện bản thân và khẳng định khả năng làm việc, đồng thời đạt được mức lương cao hơn.

2.2.1 Thực trạng tạo động lực lao động bằng các công cụ tài chính

Quy chế lao động của Công ty Thái Tuấn bao gồm quy định về tiền lương, như lương theo thỏa thuận trong hợp đồng và lương trách nhiệm cho cấp quản lý, đồng thời tuân thủ các quy định pháp luật về tiền lương Quỹ lương hàng năm của Công ty chiếm 30-40% tổng chi phí trong báo cáo tài chính, tùy thuộc vào nhu cầu mở rộng lao động của từng năm.

Tiền lương hàng tháng của người lao động được tính bằng công thức:

Cơ hội được học tập nâng cao trình độ 51 12 15 24 15 8 21 20 10 14 3.2 5 Được tham gia phát triển công ty 53 18 22 15 18 20 9 12 13 0 2.3 4

Công việc thú vị, thách thức 38 25 18 21 15 20 17 15 11 0 3.7 7

CV phù hợp với khả năng sở trường 32 11 19 12 19 13 19 22 17 16 3.8 8

Ti : Lương tháng của người lao động

Hi: Hệ số lương người lao động gắn với chức vụ

Mi: Mức lương bình quân toàn Công ty

Mi= với Q là tổng Quỹ lương hàng năm của Công ty; C là số người lao động thực tế được trả lương gắn với hợp đồng lao động

N : số ngày công chế độ trong tháng

Ci: số ngày công thực tế trong tháng

Bảng 2.5 Bảng hệ số lương của Công ty được áp dụng cho cả 3 chi nhánh

STT Vị trí chức danh Hệ số

1 Chủ tịch HDQT/Tổng Giám đốc 15,0

3 Trưởng phòng, ban bộ phận 7,0

5 Trưởng nhóm (Team Leader-Senior) 4,5

6 Người lao động cấp Junior 3,5

Bảng 2.6 Tiền lương bình quân của người lao động công ty cổ phần tập đoàn

Thái Tuấn Đơn vị: triệu đồng

6.350 6.950 +4.27% + 8.55% Nguồn: Phòng Kế toán và tổng hợp của tác giả

Thu nhập bình quân của người lao động năm 2017 tăng 8.55% so với năm 2016, cho thấy sự cải thiện tích cực trong ngành dệt may mặc, nơi có nhiều cạnh tranh Công ty đã thực hiện điều chỉnh lương hợp lý để khuyến khích tinh thần làm việc, với mức tăng lương bình quân 4.27% trong năm 2016 và 8.55% trong năm 2017 Tại ba chi nhánh, công ty áp dụng hình thức trả lương hàng tháng và cung cấp thông tin chi tiết về mức lương cho từng nhân viên Việc sử dụng lương như một công cụ tài chính đã tạo động lực lao động hiệu quả trong tổ chức.

Qua khảo sát, kết quả học viên nhận được về mức độ hài lòng với chế độ tiền lương của công ty như sau:

Bảng 2.7 Khảo sát mức độ hài lòng về chế độ tiền lương của người lao động tại

Mức độ hài lòng với tiền lương

Tiền lương hợp lý, công bằng dựa trên kết quả thực hiện công việc

Biết rõ về quy chế trả lương của Nội quy lao động, được thông tin rõ ràng số liệu ngày công

Hài lòng với mức thu nhập

% 12.78 17.78 22.78 17.22 29.44 100 Nguồn: Kết quả khảo sát về tạo động lực lao động 3 chi nhánh Công ty cổ phần Tập Đoàn Thái Tuấn

Theo khảo sát 180 người, 56.67% người lao động cảm thấy mức lương của họ hợp lý và công bằng, dựa trên kết quả công việc và hiệu suất của công ty Tuy nhiên, chỉ có 29.44% người lao động nhận thức được điều này.

Trong công ty LVTS Quản trị kinh doanh, quy chế trả lương và tính lương được thông tin rõ ràng và chính xác, tuy nhiên, 17,78% nhân viên cho rằng mức lương không hấp dẫn và không đáp ứng được nhu cầu cá nhân và gia đình họ Việc đánh giá lương và thăng tiến phụ thuộc nhiều vào ban lãnh đạo, dẫn đến cảm giác đóng góp của nhân viên không được ghi nhận Do đó, công ty cần có biện pháp công khai và giải thích rõ ràng về cơ chế lương, đồng thời cải thiện chất lượng lao động thông qua đào tạo và tập huấn, nhằm tăng năng suất lao động và cải thiện mức thu nhập cho nhân viên.

2.2.1.2 Tiền thưởng và các chế độ đãi ngộ khác

Ngoài tiền lương, Công ty còn áp dụng hệ thống thưởng hàng năm, được tính vào khoản Bonus, dựa trên chỉ tiêu kế hoạch đầu năm và kết quả đánh giá vào cuối năm.

Hệ thống thưởng của công ty là công cụ quan trọng để tạo động lực cho người lao động và nâng cao tinh thần làm việc Nó không chỉ ghi nhận những đóng góp tích cực mà còn thể hiện sự quan tâm của Ban Lãnh đạo đến đời sống vật chất và tinh thần của nhân viên Hệ thống tiền thưởng bao gồm hai hình thức chính: thưởng cuối năm (thưởng Tết) và thưởng đột xuất cho những cá nhân có thành tích xuất sắc.

Hệ thống thưởng cho người lao động được xác định dựa trên đánh giá KPI hàng năm Vào tháng 1, nhân viên các phòng ban sẽ nộp KPI, bao gồm chi tiết công việc, mục tiêu, hoạt động, kế hoạch làm việc, và yêu cầu từ công ty cũng như bộ phận lãnh đạo Ban lãnh đạo sẽ căn cứ vào thang điểm KPI và tình hình thực tế hàng năm để đánh giá và tính toán mức thưởng Thông thường, mức thưởng dựa trên KPI của công ty có thể đạt từ 70% đến 100% một tháng lương.

Thưởng đột xuất là hình thức khen thưởng dành cho người lao động có những đóng góp tích cực và thành tích nổi bật Việc này không chỉ ghi nhận những nỗ lực đáng khen ngợi mà còn khuyến khích tinh thần làm việc của nhân viên.

LVTS khuyến khích quản trị kinh doanh linh hoạt, nhằm nâng cao tinh thần chủ động, sáng tạo và tích cực trong công việc Mức thưởng tối đa là 2 triệu đồng cho mỗi lần, nhưng không giới hạn số lần thưởng trong năm.

Trong công ty, có chương trình thưởng dành cho các bộ phận có đóng góp nổi bật Hàng năm, các bộ phận sẽ gửi báo cáo về những cải tiến đã thực hiện, giúp

Bảng 2.8: Kết quả khảo sát mức độ hài lòng của người lao động tại 3 chi nhánh về tiền thưởng

Mức độ hài lòng với tiền thưởng

Tiền thưởng hợp lý, công bằng dựa trên kết quả thực hiện công việc

Biết rõ về quy chế trả thưởng của

Nội quy lao động, được thông tin rõ ràng

Hài lòng với mức thưởng

% 6.12 12.22 34.44 27.22 20 100 Nguồn: Kết quả khảo sát mức độ hài lòng của người lao động tại 3 chi nhánh công ty cổ phần tập đoàn Thái Tuấn

Theo số liệu từ Bảng 2.8, tỷ lệ lao động không hài lòng với mức thưởng của Công ty chỉ đạt 6.12% và 12.22%, cho thấy Công ty đã có quy chế thưởng rõ ràng và đã thông báo đến người lao động Tuy nhiên, theo học thuyết công bằng của Adam, việc phân chia phần thưởng không công bằng theo đóng góp có thể dẫn đến sự thất vọng trong đội ngũ lao động.

Chương trình xét thưởng của LVTS trong quản trị kinh doanh áp dụng thuyết công bằng đã tạo ra sự công khai, minh bạch, với 20% nhân viên rất hài lòng và 27.22% hài lòng với mức thưởng nhận được Những con số này cho thấy biện pháp xét thưởng của Công ty đã đạt được hiệu quả trong việc tạo động lực cho người lao động.

Công ty nên xem xét điều chỉnh mức thưởng và quy chế thưởng hàng năm để phù hợp hơn với nhu cầu của người lao động Việc đa dạng hóa các hình thức thưởng, như thưởng bằng sản phẩm, thưởng theo Quý và theo doanh số, sẽ tạo động lực thực sự cho nhân viên thông qua mức thưởng hàng năm.

2.2.1.3 Phụ cấp và chế độ phúc lợi

Thực trạng các nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực lao động cho người lao động tại Công ty cổ phần tập đoàn Thái Tuấn chi nhánh Hà Nội

2.3.1 Thực trạng các nhân tố bên ngoài

2.3.1.1 Quy định của pháp luật

- Sự thay đổi các quy định của pháp luật về lao động:

Nghị định 122/2015/ND-CP quy định mức lương tối thiểu vùng cho người lao động, với các quy định về vùng và mức lương thường xuyên được cập nhật Tính đến năm 2018, cả ba khu vực chi nhánh của công ty đều thuộc khu vực I, do đó mức lương tối thiểu vùng là 3.980.000 VND Công ty đã điều chỉnh tăng hệ số lương lên mức bình quân 6.950.000 VND vào năm 2017, thể hiện sự quan tâm đến đời sống người lao động và tuân thủ quy định pháp luật.

- Ngành nghề của công ty

Ngành nghề dệt may không phải là một ngành nghề có điều kiện theo Nghị định 118/2015/ND-CP của Chính phủ hướng dẫn thi hành Luật Đầu tư 2014 Phạm

Bài viết này tập trung vào ba chi nhánh của Công ty LVTS, chuyên thực hiện công việc hành chính và tư vấn, không có cơ sở sản xuất Vì vậy, không có yêu cầu bắt buộc về việc bảo vệ sức khỏe người lao động trong môi trường độc hại, cũng như không có các vấn đề liên quan đến bệnh nghề nghiệp và bảo hiểm lao động.

2.3.1.2 Tình hình thị trường và các đối thủ cạnh tranh

Chính phủ đã thực hiện các chính sách mở rộng thương mại tự do và tăng cường quan hệ hợp tác song phương, mang lại hiệu quả tích cực Đồng thời, các doanh nghiệp sản xuất may mặc cũng đang trải qua quá trình chuyển đổi mạnh mẽ và không ngừng đổi mới để thích ứng với thị trường.

Trước các quy định sắp có hiệu lực của CPTPP và Hiệp định thương mại tự do Việt Nam – EU (EVFTA), ngành dệt may Việt Nam đang đối mặt với những thách thức lớn do phụ thuộc vào nguyên phụ liệu nhập khẩu Quy tắc xuất xứ liên quan đến sản phẩm "từ sợi trở đi" và "từ vải trở đi" trong các hiệp định thương mại tự do yêu cầu doanh nghiệp cần đổi mới hơn nữa Đồng thời, thị phần sản phẩm dệt may của Việt Nam chưa được mở rộng, chủ yếu tập trung vào lợi thế về giá lao động và gia công, khiến cho việc cạnh tranh với các quốc gia như Hàn Quốc, Trung Quốc và EU về sản lượng hàng năm trở nên khó khăn.

- Đặc điểm thị trường trong nước

Ngành dệt may tại Việt Nam có khoảng 5.140 doanh nghiệp, chủ yếu là vừa và nhỏ, với 20% lao động trong khu vực công nghiệp và gần 5% tổng lực lượng lao động quốc gia Các công ty may chiếm 84% thị phần, trong khi 15% thuộc về các công ty kéo sợi Hoạt động chính của ngành bao gồm dệt (xe sợi, dệt/đan, nhuộm) và may, với quy trình từ thiết kế, tìm nguồn cung ứng nguyên liệu, cắt may đến phân phối và marketing sản phẩm.

Ngành dệt may có thị trường rộng lớn với hơn 90 triệu dân và nhu cầu tiêu dùng cao

Hình 2.3 Biểu đồ tháp chi tiêu cá nhân

Nguồn: Tạp chí Công thương 2016

Với 14% chi tiêu cá nhân dành cho quần áo, ngành may mặc ở Việt Nam có nguồn khách hàng dồi dào và nhu cầu ổn định Các thương hiệu thời trang Việt Nam đang chiếm lĩnh thị phần trong phân khúc hàng cao cấp, có khả năng cạnh tranh với các thương hiệu quốc tế như Zara, H&M, Massimo Duty và Uniqlo Các doanh nghiệp nổi bật như Việt Tiến, Owen và Vinatex, cùng với các thương hiệu trẻ như PT2000, Canifa và Ninomaxx, đang mở rộng thị trường trong phân khúc bình dân Theo báo cáo ngành dệt may Việt Nam năm 2017, thị phần nội địa vẫn thuộc về các tên tuổi lớn như Vinatex (14,4%), Tinh Lợi (1,3%), Hansae Việt Nam (1,1%), HANESBRANDS (1%) và EINS VINA (0,9%).

Các sản phẩm chủ yếu của Thái Tuấn bao gồm lụa và sản phẩm may sẵn, do đó cần phân chia các đối thủ cạnh tranh thành hai nhóm: một cho ngành sản xuất lụa và một cho ngành sản xuất sản phẩm may sẵn Thị trường may mặc đã ghi nhận mức tăng trưởng trên 15% trong giai đoạn 2016-2017, cho thấy tiềm năng phát triển mạnh mẽ và sự chuyển biến tích cực so với giai đoạn 2005-2010.

Như vậy, những ảnh hưởng của các yếu tố này đến tạo động lực lao động của công ty như sau:

Sự biến động nhanh chóng của các ngành kinh tế và điều kiện xã hội đang tạo áp lực lên mức lương của người lao động Nếu chính sách lương không cạnh tranh, điều này có thể dẫn đến tình trạng mất nhân lực, gây khó khăn trong việc giữ chân người lao động.

Công ty đang hướng tới việc mở rộng sản phẩm ra thị trường và phát triển thị trường nước ngoài, tuy nhiên điều này có thể tạo ra khó khăn cho người lao động, đặc biệt là những vị trí có trình độ không cao và không đủ khả năng đáp ứng yêu cầu công việc mới.

Công ty cần cân nhắc giữa chi phí tạo động lực cho người lao động, bao gồm lương, thưởng và phụ cấp, với điều kiện và kết quả kinh doanh Nếu kết quả kinh doanh khả quan, công ty nên xem xét áp dụng chính sách tạo động lực rộng rãi hơn, mang lại nhiều lợi ích cho nhân viên Tuy nhiên, chính sách này cũng phải phù hợp với khả năng tài chính của công ty.

2.3.2 Thực trạng các nhân tố bên trong

2.3.2.1 Nhóm nhân tố thuộc về doanh nghiệp

- Vị thế của công ty trong ngành nghề

Mặc dù chưa nằm trong top 20 doanh nghiệp dệt may lớn nhất Việt Nam, Thái Tuấn đã khẳng định được vị thế của mình trên thị trường lụa và áo dài Công ty được Chính phủ ưu tiên sử dụng trong các sự kiện lớn và các sự kiện ngoại giao quan trọng như APEC và Seagames.

- Mục tiêu phát triển của công ty

Công ty xác định mục tiêu phát triển phù hợp với từng giai đoạn kinh tế - xã hội - thị trường, với mục tiêu tăng trưởng đạt hai con số và mở rộng thị trường, chi nhánh cùng hệ thống phân phối Trong giai đoạn 2018-2020, Công ty dự kiến phát triển thị trường nước ngoài từ 64 quốc gia lên hơn 100 quốc gia Đặc biệt, Công ty sẽ tập trung vào sản phẩm lụa, may sẵn và thời trang, đồng thời áp dụng công nghệ tiên tiến để giảm thiểu sức lao động, rút ngắn thời gian sản xuất và nâng cao năng suất Định hướng phát triển từ 2020-2025, Công ty sẽ mở rộng sản xuất sang thời trang nam và trẻ em bên cạnh sản phẩm thời trang nữ và áo dài hiện tại.

Mục tiêu phát triển nhân sự của công ty được thể hiện qua bảng 2.2, cho thấy tổng lực lượng lao động tại ba chi nhánh dao động từ 240-260 người trong giai đoạn 2013-2017 Công ty duy trì định mức ổn định và tập trung vào việc thu hút nhân lực có trình độ chuyên môn cao, bao gồm cả sau đại học và đại học, thay vì mở rộng quy mô nhân sự.

Để duy trì quy mô và cải thiện cơ cấu lao động, ban lãnh đạo công ty cần thực hiện các biện pháp tích cực nhằm giữ chân nhân sự trình độ cao Việc tăng cường sự gắn bó giữa người lao động và công ty, cùng với đào tạo và phát triển kỹ năng cho nhân viên, sẽ góp phần nâng cao năng suất lao động.

Đánh giá thực trạng tạo động lực lao động cho người lao động tại Công ty cổ phần tập đoàn Thái Tuấn chi nhánh Hà Nội

- Mức độ hài lòng của người lao động

Mức độ hài lòng của người lao động với công việc hiện tại đạt 19.98% rất hài lòng và 42.25% hài lòng Điều này cho thấy đa số người lao động cảm thấy thỏa mãn với công việc, cho rằng nó phù hợp với khả năng của họ và đáp ứng các yêu cầu cần thiết.

Sự không hài lòng với công việc của người lao động thể hiện qua việc họ thiếu động lực và có ý định rời bỏ công ty Theo khảo sát của Allied Workforce Mobility năm 2012, một dấu hiệu rõ ràng của sự không hài lòng là việc xin nghỉ nhiều hơn thường lệ, cùng với sự giảm sút trong hiệu suất làm việc do mất đam mê Điều này cho thấy người lao động đang dần mất nhiệt huyết với công ty Để khắc phục tình trạng này, Ban Giám đốc và Phòng Hành chính – Nhân sự cần tiến hành đánh giá lại cơ cấu công việc và thực hiện khảo sát chi tiết về mức độ hài lòng của nhân viên Từ kết quả khảo sát, công ty có thể xác định số lượng nhân viên không hài lòng và các bộ phận cần điều chỉnh, từ đó thay đổi nội dung công việc hoặc thuyên chuyển vị trí để nâng cao sự hài lòng của người lao động.

- Sự gắn bó của người lao động với công ty

Thời gian gắn bó của người lao động với công ty như sau

Bảng 2.15 Số năm làm việc trong công ty

Thời gian Số lượng Tỷ lệ(%)

Học viên đã tiến hành khảo sát để tìm hiểu thời gian mà người lao động mong muốn tiếp tục làm việc tại công ty, theo thông tin từ Phòng Hành chính - Nhân sự.

Bảng 2.16: Thời gian người lao động tại 3 chi nhánh muốn gắn bó với công ty

Thời gian Số lượng Tỷ lệ (%)

Nguồn: Kết quả khảo sát mức độ hài lòng của người lao động tại 3 chi nhánh công ty cổ phần tập đoàn Thái Tuấn

Theo bảng 2.15, tỷ lệ người lao động làm việc tại Công ty dưới 3 năm chiếm 39.44%, trong khi tỷ lệ làm từ 4 đến 7 năm là 21.67% Gần 30% người lao động có thời gian làm việc từ 4 đến 10 năm cho thấy sự gắn bó với công ty Thành lập năm 1992 và hoạt động từ 1995, các chi nhánh có thời gian thành lập khác nhau, dẫn đến tỷ lệ người lao động làm việc trên 10 năm chỉ đạt 1.67% Kết quả khảo sát trong bảng 2.16 cho thấy tỷ lệ người lao động không xác định thời gian gắn bó cao nhất (35.56%), trong khi thời gian dưới 1 năm thấp nhất (6.11%) Điều này cho thấy người lao động có định hướng gắn bó, nhưng còn phụ thuộc vào nhiều yếu tố, bao gồm khả năng đáp ứng nhu cầu thiết yếu của họ trong tương lai.

Quản trị kinh doanh tại LVTS gặp khó khăn khi công ty không thể đáp ứng nhu cầu của người lao động, dẫn đến tình trạng nghỉ việc Những nhân viên gắn bó trên 7 năm thường là quản lý hoặc trên 45 tuổi, họ không có nhu cầu thay đổi công việc và mong muốn sự ổn định trong môi trường làm việc quen thuộc.

Giải thích các kết quả từ khảo sát trên có thể nhận thấy:

Công ty đã thực hiện các biện pháp tạo động lực cho người lao động, tuân thủ nghiêm ngặt quy định về lương, thưởng và phúc lợi theo luật Nhà nước và Nội quy lao động Ngoài ra, công ty còn chú trọng đến các hoạt động tạo động lực khác như cải thiện cơ sở vật chất và tổ chức các hoạt động ngoại khóa, thể dục thể thao, nhằm nâng cao tinh thần làm việc và đáp ứng nhu cầu giao tiếp, quan hệ xã hội của nhân viên.

Tại Công ty Thái Tuấn, tất cả các quyết định liên quan đến nhân sự như thăng lương và thưởng đều được ghi nhận và lưu trữ tại Phòng Hành chính – Nhân sự Công ty đã xây dựng và triển khai kế hoạch tạo động lực cho người lao động thông qua các chính sách đào tạo, cơ chế thăng chức và công cụ đánh giá hiệu suất làm việc qua KPI Nhân viên được thông tin rõ ràng về chính sách tiền lương, thưởng và kỷ luật thông qua chương trình đào tạo nội bộ Bên cạnh đó, Phòng Hành chính – Nhân sự thường xuyên tổ chức khảo sát để thu thập ý kiến của nhân viên, từ đó liên tục điều chỉnh và cập nhật chính sách tạo động lực.

2.4.2 Hạn chế và nguyên nhân

Mặc dù Công ty cổ phần tập đoàn Thái Tuấn đã đạt được nhiều thành tựu trong việc tạo động lực làm việc cho người lao động, nhưng vẫn còn một số vấn đề cần được cải thiện.

Các biện pháp tạo động lực cho người lao động hiện nay còn thiếu tính hệ thống và khoa học Nhu cầu của nhân viên rất phong phú, đa dạng và có sự thay đổi theo thời gian Để hiểu rõ hơn về nhu cầu này, Công ty đã tiến hành khảo sát và điều tra.

LVTS Quản trị kinh doanh một năm/một lần là khó có thể cập nhật những nhu cầu thiết yếu của người lao động một cách phù hợp

Công ty áp dụng chế độ trả lương dựa trên chức danh công việc, hệ số lương và số lượng lao động, kết hợp với hệ số đánh giá KPI Tuy nhiên, việc đánh giá KPI hiện vẫn mang tính chủ quan và phụ thuộc vào ý kiến của người đánh giá Hơn nữa, quá trình trao đổi giữa người lao động và người đánh giá sau khi hoàn thành KPI trong công ty chưa được mở rộng một cách hiệu quả.

Mặc dù không có nhân viên làm trái ngành tại các phòng ban, tình trạng kiêm nhiệm lao động trong Công ty vẫn tồn tại Việc kiêm nhiệm này có thể gây khó khăn cho nhân viên trong việc thực hiện công việc chuyên môn, đồng thời làm ảnh hưởng đến định hướng phát triển cá nhân khi họ phải đảm nhận nhiều nhiệm vụ khác nhau.

- Chính sách giữ chân người tài, tôn vinh người gắn bó lâu năm của Công ty chưa thực sự được chú ý đến

- Công tác đào tạo hiện tại chưa thực sự sát sao mà vẫn phụ thuộc vào chính sách đào tạo chung của Công ty

Công ty chưa thực hiện các hoạt động xác định nhu cầu lao động ngoài việc khảo sát, dẫn đến kết quả có thể không phản ánh đầy đủ nhu cầu của người lao động do nhiều yếu tố chủ quan và khách quan Việc chỉ dựa vào kết quả khảo sát để xây dựng chính sách tạo động lực có thể dẫn đến sự chủ quan và duy ý chí Hiện tại, đánh giá của Công ty chỉ tập trung vào mức độ hài lòng về chính sách tiền lương, thưởng và điều kiện làm việc của người lao động.

Công ty chưa phát triển một chính sách phân công lao động khoa học do thiếu nghiên cứu toàn diện về công việc của các bộ phận.

Trong quá trình đánh giá lương, thưởng và thăng chức, việc chưa xác định rõ hệ số hoàn thành công việc và hệ số tham gia công việc, cũng như điểm mức độ đóng góp của người lao động, là nguyên nhân chính gây giảm sút động lực làm việc của nhân viên.

Tiêu chí đánh giá kết quả công việc dựa trên thang điểm 5 của KPI giúp phòng Hành chính – nhân sự dễ dàng tính lương và thưởng Tuy nhiên, phương pháp này chưa phản ánh chính xác cơ chế mà người lao động có thể sử dụng để tự đánh giá mức độ hoàn thành công việc của mình.

51

Phương hướng tạo động lực cho người lao động tại công ty cổ phần tập đoàn Thái Tuấn

3.1.1 Phương hướng phát triển của Công ty

Trong giai đoạn 2016-2017, ngành dệt may Việt Nam đã có sự phục hồi mạnh mẽ, và Công ty đã ghi nhận những thành tựu đáng kể với sản lượng tiêu thụ sản phẩm tăng mạnh, đặc biệt là ở phân khúc hàng cao cấp và áo dài lụa Đồng thời, phân khúc đồ may mặc nhà cao cấp cũng đạt được mức tăng trưởng 7.8% Để đảm bảo hoạt động sản xuất an toàn và liên tục, công ty sẽ tập trung vào việc phát triển bền vững trong những năm tới.

- Triển khai đúng tiến độ các dự án phát triển sản phẩm nam giới, sản phẩm trẻ em, thời trang xuất khẩu và xuất khẩu vải theo cây

- Tiếp tục mở rộng chi nhánh tại 3 miền, mở thêm các đại lý đảm bảo tỷ lệ đại lý tăng 15% /năm

- Bước đầu đổi mới các kênh phân phối bổ sung thêm kênh phân phối tư nhân và nhượng quyền thương mại [7]

3.1.2 Phương hướng tạo động lực lao động cho người lao động công ty cổ phần tập đoàn Thái Tuấn

Tạo động lực cho người lao động là yếu tố quan trọng giúp cải thiện đời sống vật chất và tinh thần, từ đó tăng cường sự gắn bó của họ với công ty Việc này không chỉ nâng cao chất lượng làm việc mà còn nâng cao hiệu quả lao động, góp phần vào sự phát triển bền vững của tổ chức.

Để tạo động lực cho người lao động, cần chú trọng đến đời sống tinh thần của họ, xây dựng môi trường làm việc thân thiện và tạo sự tin tưởng, tôn trọng lẫn nhau Điều này giúp hình thành mối quan hệ bình đẳng và sự hợp tác giữa các nhân viên trong công ty.

Công ty Thái Tuấn chú trọng đến việc tạo động lực lao động cho nhân viên tại 3 chi nhánh, với mục tiêu xây dựng và phát triển con người Để đạt được điều này, công ty tập trung vào việc cải thiện môi trường làm việc, khuyến khích sự sáng tạo và cung cấp các cơ hội đào tạo, nhằm nâng cao kỹ năng và sự hài lòng của người lao động.

LVTS chú trọng xây dựng đội ngũ lao động có trình độ chuyên môn cao và năng lực trong hoạch định chiến lược, nhằm gắn bó lâu dài với công ty Để đạt được điều này, công ty thiết lập hệ thống cơ chế chính sách rõ ràng và minh bạch, cùng với chế độ đãi ngộ xứng đáng cho cán bộ chủ chốt, thu hút nhân tài có trình độ cao Văn hóa công ty cũng được nâng cao để cải thiện hiệu quả lao động và phát huy tiềm năng của nhân viên, đảm bảo sự công bằng trong lao động và lợi ích Các chính sách này được xây dựng dựa trên những quan điểm cốt lõi nhằm tạo ra môi trường làm việc tích cực và bền vững.

Tạo động lực làm việc là điều cần thiết cho toàn bộ công ty, không chỉ cho một số cá nhân hoặc bộ phận nhất định Chính sách động lực cần được xây dựng dựa trên tình hình chung của tổ chức nhằm đảm bảo sự công bằng và khuyến khích tất cả nhân viên.

- Tạo động lực lao động làm việc làm cần thiết, liên tục trong suốt quá trình phát triển của công ty

- Đặt lợi ích của người lao động lên hàng đầu, cố gắng duy trì sự công bằng trong đánh giá và đối xử

Để tạo động lực lao động hiệu quả, cần có sự phối hợp chặt chẽ giữa lãnh đạo công ty và người lao động, nhằm đáp ứng nhu cầu vật chất và tinh thần của họ Điều này không chỉ mang lại giá trị cho công ty mà còn giúp tiết kiệm chi phí Các biện pháp như điều tra và khảo sát định kỳ, cùng với việc thực hiện chính sách lương cạnh tranh và mở rộng cơ hội thăng tiến, là rất quan trọng Hơn nữa, việc liên tục đổi mới cơ chế và chính sách phát triển môi trường làm việc thoải mái, hỗ trợ tài chính và bảo vệ quyền lợi của người lao động cũng góp phần không nhỏ vào việc nâng cao động lực làm việc.

Một số giải pháp tăng cường tạo động lực lao động tại Công ty Cổ phần tập đoàn Thái Tuấn

3.2.1 Đưa nội dung tạo động lực lao động trở thành một chính sách hệ thống

1) Đưa nội dung tạo động lực lao động vào Điều lệ lao động hoặc phương hướng phát triển lao động hàng năm Trước mắt, công ty có thể đưa mục tiêu tạo động lực lao động vào kế hoạch hoạt động năm 2019-2020; về lâu dài, khi Công ty

LVTS Quản trị kinh doanh có đủ năng lực về nhân sự, tài chính và cơ sở pháp lý để đưa nội dung vào Điều lệ lao động Theo đề xuất của học viên, Công ty nên đặt mục tiêu tích hợp nội dung này vào Điều lệ lao động trong năm tài chính 2022-2023 Công ty có 4 năm, bắt đầu từ năm tài chính 2019, để hệ thống hóa nội dung nhằm tạo động lực lao động.

2) Kế hoạch ngắn hạn (Đưa nội dung tạo động lực lao động vào Kế hoạch hoạt động hàng năm của Công ty) cần có: (i) Các chính sách tạo động lực (tài chính, phi tài chính); (ii) Đánh giá nhân viên (năng suất lao động, hoàn thành công việc và kết quả hoạt động trong năm tài chính); (iii) Ban kiểm soát công tác tạo động lực lao động (thuộc phòng Hành Chính- Nhân sự) và cơ chế hoạt động; (iv) Tổng kết, đánh giá công tác tạo động lực hàng năm

3) Để thực hiện kế hoạch (2), Học viên đề xuất chính sách thực hiện cơ chế tạo động lực và đánh giá hiệu quả tạo động lực như sau: Công ty có một quỹ độc lập cho việc tạo động lực lao động hoặc có trù bị khoản chi phí cụ thể trong kế hoạch tài chính hàng năm được Hội đồng quản trị thông qua Quỹ/khoản tài chính này sẽ được sử dụng cho các mục tiêu: Khảo sát nhu cầu lao động; chi phí phát triển động lực lao động hỗ trợ cùng với quỹ của công đoàn để thưởng, quà các dịp lễ tết truyền thống, các hoạt động ngoại khóa; chi phí thuê dịch vụ phát triển động lực lao động trong Công ty (nếu Công ty xác định thuê chuyên gia lên kế hoạch, xây dựng chính sách tạo động lực); chi phí cho hoạt động trao đổi, tổng kết kết quả tạo động lực trong năm tài chính…

3.2.2 Đáp ứng nhu cầu tài chính của NLĐ

Kết quả khảo sát từ Chương 2 chỉ ra rằng nhu cầu tài chính, bao gồm tiền lương, tiền thưởng và các khoản phụ cấp khác, là nhu cầu hàng đầu và quan trọng

Theo đánh giá của học viên, tiền lương trung bình năm 2016-2017 chỉ đáp ứng 70% nhu cầu của người lao động, với mức bình quân khoảng 7 triệu đồng Tỷ lệ tăng lương hàng năm phụ thuộc vào chỉ số KPI và kết quả kinh doanh của công ty Tuy nhiên, học viên đề xuất công ty nên tăng mức lương trung bình lên 15% trong năm 2019 và 18% trong năm tiếp theo.

Năm 2020, để theo kịp sự tăng trưởng của thị trường và đáp ứng 90% kỳ vọng của người lao động về mức lương, cần đạt mức trung bình 10 triệu đồng Điều này dựa trên kế hoạch phát triển thêm ngành nghề trong bối cảnh hiện tại.

Trong năm 2019, LVTS đã đề xuất mở rộng sản phẩm và thị trường, và học viên nhận định rằng điều này hoàn toàn khả thi Công ty không có kế hoạch mở rộng nhân sự, nhưng việc tăng lương trung bình cao hơn năm 2017 sẽ khuyến khích người lao động cống hiến và làm việc lâu dài, nhờ vào việc đáp ứng nhu cầu tài chính, từ đó tăng cường sự gắn bó với công ty.

Công ty hiện đang áp dụng cơ chế thưởng dựa trên tình hình tài chính, với phần thưởng cuối năm âm lịch là 01 tháng lương, tương tự như nhiều công ty khác tại Việt Nam Học viên đề xuất xem xét chuyển sang cơ chế thưởng 6 tháng/lần vào dịp Tết Âm lịch và tháng 7 hàng năm, nhằm khuyến khích nhân viên và gia tăng thời gian gắn bó với Công ty.

Trong 6 tháng đầu năm, doanh nghiệp có thể căn cứ vào tình hình kinh doanh để quyết định việc thưởng cho nhân viên bằng hiện vật, bao gồm sản phẩm của công ty hoặc các hiện vật có giá trị tương đương khác.

Các khoản phụ cấp hiện tại của Công ty Thái Tuấn chủ yếu bao gồm phụ cấp công tác và phụ cấp đi lại Tuy nhiên, học viên đề xuất cần xem xét cấp thêm phụ cấp làm đêm hoặc phụ cấp làm thêm giờ cho những nhân viên làm việc tại ba chi nhánh không có hoạt động sản xuất, đặc biệt trong các đợt cao điểm của thị trường như lễ tết hay những dịp đặc biệt Để khuyến khích nhân viên làm thêm giờ, công ty nên áp dụng các khoản phụ cấp công việc đột xuất, với đề xuất mức phụ cấp dự án là 200.000 VNĐ/ngày cho những dự án kéo dài từ 2-3 tháng trở lên Việc tính toán phụ cấp cần có biểu mẫu thời gian làm việc (timesheet) để ghi nhận số giờ làm việc ngoài giờ của nhân viên, ví dụ như nhân viên phòng Kế toán làm tổng cộng 120 giờ cho dự án mở showroom mới ở Hà Nội năm 2018 sẽ nhận được 3.000.000 VNĐ bên cạnh khoản phụ cấp làm ngoài giờ.

- Trong phạm vi luận văn này, học viên xin được đưa thêm hệ số Ki (gọi là hệ

LVTS quản trị kinh doanh luật lao động và quan hệ đồng nghiệp để đánh giá mức thưởng hàng năm Học viên cho rằng việc đưa Ki vào hệ số tính lương là không hợp lý, vì hệ số lương cần dựa hoàn toàn vào mức độ thực hiện công việc Hệ số Ki bị ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố ngoài công việc như ý thức, trách nhiệm, quan hệ đồng nghiệp và tinh thần xây dựng môi trường làm việc, những yếu tố này khó có thể đánh giá chính xác qua hệ thống điểm chi tiết của KPI.

Việc ki vào tính lương có thể làm gia tăng sự phụ thuộc vào nhà quản lý, từ đó gây khó khăn trong việc đánh giá khách quan và công bằng đối với người lao động.

 Thứ nhất: Xây dựng các tiêu chí để xác định hệ số Ki gồm:

Chất lượng công việc được thể hiện qua kết quả hoàn thành, có thể được đánh giá thông qua hệ thống xếp hạng KPI, nhằm xác định xem đã vượt chỉ tiêu hay chưa đạt yêu cầu.

- Ngày công làm việc thực tế: thể hiện ở số ngày công trong tháng có đáp ứng đủ ngày công mà Công ty đề ra hay không

Tiêu đề	Tạo Động Lực Lao Động Tại Công Ty Cổ Phần Tập Đoàn Thái Tuấn
Trường học	Trường Đại Học
Chuyên ngành	Quản Trị Kinh Doanh
Thể loại	Luận Văn Thạc Sĩ

Định dạng
Số trang	74
Dung lượng	1,4 MB