(Tiểu luận) đề tài xung đột trong đội nhóm

Xung đột giữa nhân viên và c p trên ấĐối với c p trên: ấMột là, cách th c ra quyứ ết định không h p lý ợ Trang 9 4 Ba là, định kiến cá nhân và làm việc theo cảm tính Bốn là, thiếu bản l

HỌC VIỆN NGÂN HÀNG KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH BÀI TẬP LỚN Học phần: Hành vi tổ chức ĐỀ TÀI: XUNG ĐỘT TRONG ĐỘI NHÓM Giảng viên hướng dẫn: Vũ Thị Yến Nhóm thực hiện: Nhóm 06 Lớp: 221MGT12A07 Hà Nội, ngày 29 tháng 09 năm 2022 THÀNH VIÊN NHÓM 06 Họ tên Mã sinh viên Phạm Xuân Định (NT) 23A4030084 Làm word Đinh Thị Hiền 23A4030121 Làm slide Phan Thị Thu Huế 23A4030147 Làm word Phan Thị Thúy Bình 23A4030052 Làm word Nguyễn Thị Trà 23A4030354 Làm word Đỗ Th ị Ngọc Ánh 23A4030043 Làm word, thuyết trình Lê Thị Duyên 23A4030070 Làm word, thuyết trình Nguyễn Tấn Hải 23A4030106 Làm word Nguyễn Bảo Quỳnh 23A4030307 Tổng hợp word, hỗ trợ word Công việc MỤC LỤC CHƯƠNG MỞ ĐẦU CHƯƠNG NỘI DUNG 2.1 Tổng quan xung đột 2.1.1 Khái niệm xung đột 2.1.2 Phân biệt dạng xung đột 2.1.2.1 Xung đột theo tính chất lợi hại 2.1.2.2 Xung đột theo phận a Xung đột nhân viên nhân viên b Xung đột nhân viên cấp c Xung đột cấp quản trị: d Xung đột bên cá nhân e Xung đột cá nhân nhóm f Xung đột nhóm với nhóm 2.2 Quá trình xung đột 2.2.1 Giai đoạn 1: Xuất nguyên nhân gây xung đột 2.2.2 Giai đoạn 2: Nhận thức cá nhân hóa 2.2.3 Giai đoạn 3: Giai đoạn xuất hành vi giải xung đột 2.2.4 Giai đoạn 4: Các kết 2.2.4.1 Về mặt tích cực 2.2.4.2 Về mặt tiêu cực 10 2.3 Quản lý xung đột đội nhóm 11 2.4 Bài học cho nhà quản lý trình giải xung đột tổ chức 14 CHƯƠNG KẾT LUẬN 16 CHƯƠNG TÀI LIỆU THAM KHẢO 17 Bibliography 17 CHƯƠNG MỞ ĐẦU Mọi hoạt động kinh doanh doanh nghiêp hay tập thể, nhóm làm việc dựa nỗ lực chung người Tuy nhiên, lúc hoạt động diễn sn sẻ Khi doanh nghiệp phải ln thích nghi, đối mặt sáng tạo để tồn phát triển Mặt khác, người mang điểm khác biệt phong cách làm việc, nhu cầu, ý kiến công việc Vì thế, đa dạng nguyên nhân gây xung đột cá nhân với tổ chức Xung đột dẫn tới thái độ ganh ghét, hiềm khích hay cao thù hận lẫn tổ chức Tuy nhiên nhìn khía cạnh khác thi xung đột động thúc đẩy phát triển tổ chức Bên cạnh đó, tổ chức muốn hoạt động hiệu quả, người tổ chức cần phải có tầm nhìn chung họ phấn đấu để đạt được, mục tiêu rõ ràng cho từ ng phận cá nhân Tất thành viên tổ chức cần phải có cách giữ cho xung đột đến mức tối thiểu giải vấn đề gây xung đột, trước xung đột trở thành trở ngại lớn cho công việc tổ chức “Quản trị xung đột” thiếu n trị doanh nghiệp Vì vậy, nhóm chúng em chọn đề tài nghiên cứu “Xung đột đội nhóm” để phân tích đưa lập luận để thấy rõ nguyên nhân dẫn đến xung đột cơng ty thấy khơng có xung đột khơng gây tác hại; từ hiểu quản trị chúng CHƯƠNG NỘI DUNG 2.1 Tổng quan xung đột 2.1.1 Khái niệm xung đột Theo (Stephen P.Robbins, Timothy A.Judge, 13th edition in 2008) “Một quy tr nh bt đầu bên nhận thấy rng bên có ảnh hưởng tiêu cực hay chuẩn bị có ảnh hưởng tiêu cực tới điều g bên thứ quan tâm” Stephen định ngha xung đột đơn giản cng thng Theo (Nguyễn Hữ u Lam, 2011) “Xung đột tượng xảy hai hay nhiều phía đưa hành động khơng tương đồng” Tóm lại xung đột hiểu đối lập nhu cầu, giá trị lợi ích cá nhân đội nhóm tổ chức 2.1.2 Phân biệt dạng xung đột Có nhiều cách để phân biệt xung đột thơng thường có loại sau: 2.1.2.1 Xung đột theo tính chất lợi hại Xung đột đối lập nhu cầu, giá trị lợi ích cá nhân, nhóm hay tổ chức Xung đột mang đến kết tiêu cực tích cự c, phụ thuộc vào chất cường độ Đây điều khơng thể tránh khỏi mơi trường làm việc tổ chức Có loại xung đột chức xung đột phi chức Xung đột chức đối đầu hai phía mà đối đầu nhm hồn thiệ n mang lại lợi ích cho việc thực nhiệm vụ doanh nghiệp Nhiều nghiên u rng, xung đột không hỗ trợ mà tạo sáng tạo Nhiề u thực nghiệm nhóm thành viên có khác biệt nhiều phương diện tạo giải pháp tốt ý tưởng sáng tạo Những nghiên u việc định nhóm dẫn nhà lý luận đến kết luận: Nếu quản lý cách đn xung đột chức nng dẫn tới việc khám phá nhữ ng cách thức hiệu việc cấu trúc tổ chức nhận dạng tốt thay đổi chiến lược cần Document continues below Discover more Học viện ngân from: hàng Học viện Ngân hàng 799 documents Go to course 42 Tài liệu môn vi mô Tài liệu môn vi mô Học viện ngân… 100% (22) Đề cương ôn tập 33 NHTM học sinh tự… Học viện ngân hàng 97% (65) Describe A Famous Person Học viện ngân… 100% (13) [123doc] - cau-hoinhan-dinh-dung-… Học viện ngân… 100% (13) FILE 20210525 21 183919 Bài-tiểu-… Học viện ngân… 100% (13) Tài Chính Tiền tệ 79 Học viện ngân hàng 92% (39) thiết cho tồn điều tiết chấp nhận nhữ ng quan hệ quyền lực tổ chức doanh nghiệp Xung đột phi chức tương tác hai phía mà cản trở tàn phá việc đạt tới mục tiêu doanh nghiệp Một số tổ chức chuẩn bị cho quản lý, kiểm soát nhữ ng mức độ cao xung đột tổ chức câu lạc thể thao chuyên nghiệp, cảnh sát u hoả Tuy nhiên, phần lớn doanh nghiệp có xung đột nhiều mức độ mong muốn việc thực nhiệm vụ hoàn thiện mức độ xung đột giảm Khi xung đột trở nên lớn, việc thực hiệ n nhiệm vụ tất doanh nghiệp trở nên tồi tệ Những xung đột cng thng tàn phá quan hệ làm việc thành viên làm giảm mức độ thực nhiệm vụ doanh nghiệp cách nghiêm trọng 2.1.2.2 Xung đột theo phận a Xung đột nhân viên nhân viên Thứ nhất, xung đột quyền lợi: Người quản lý hay phận nhân sự giải thích thỏa đáng cơng khai sách cho nhân viên nên dẫn tới tình trạng “hiểu lầm” hay “bất mãn” công ty Thứ hai, xung đột danh vọng: Vì cá nhân muốn tranh giành quyền lực danh vọng Nhân viên muốn thể nng lực thân tạo vị vững vàng cơng việc, ln có ganh đua ngầm cá nhân Thứ ba, xung đột đặc tính cá nhân: Do khác biệt nguồn gốc tính cách cá nhân: Điều lẽ tự nhiên nên dễ xảy xung đột nhân viên nhân viên Sự thiếu hiểu biết không tôn trọng mực trách nhiệm chuyên môn b Xung đột nhân viên cấp Đối với cấp trên: Một là, cách thức định không hợp lý Hai là, bất đồng quan điểm công việc Ba là, định kiến cá nhân làm việc theo cảm tính Bốn là, thiếu lnh, tranh cơng, đổ lỗi Năm là, theo đuổi danh vọng, quyền lực Đối với cấp dưới: Một là, khơng hài lịng với phong cách lãnh đạo cấp Hai là, thiếu tôn trọ ng cấp Ba là, bất đồng quan điểm công việc Bốn là, không tương thích trách nhiệm lợi ích c Xung đột cấp quản trị: Xung đột cấp quản lý (Xung đột xảy nhà quản trị cấp cao với nhà quản trị cấp cao với nhà quản trị cấp trung) Xung đột khác biệt địa vị, quyền lực: Người có uy thấp muốn thay đổi vị bng cách tạo xung đột để nâng cao quyền lực tầm ảnh hưởng tổ chức ngược lại  Do bất đồng quan điểm hợp tác công việc Do khả nng quản lý yếu d Xung đột bên cá nhân Là loại xung đột xuất phát thân cá nhân cá nhân với cá nhân mặt nhu cầu, giá trị lợi ích Phổ biến xung đột nhiệm vụ giao khả nng cá nhân, xung đột yêu cầu công việc nhu cầu cá nhân Có trường hợp, yêu cầu làm việc, nhân viên phải làm ngày chủ nhật, ngày lễ Điều thường mâu thuẫn với nhu cầu cá nhân vui chơi, giải trí hay nghỉ ngơi gia đnh Để giải loại xung đột này, nhà quản trị phải tạo môi trường làm việc công bng, có hội thng tiến cho người lao động Khi làm việc môi trường ổn định với nhiều điều kiện, hội phát triển chc chn người lao động cống hiế n cho công việc, cho tổ chức Nhà quản trị cần giải xung đột cá nhân thân mnh Có vậy, nhà quản trị lựa chọn phương pháp lãnh đạo hợp lý, công bng, minh bạch e Xung đột cá nhân nhóm Là xung đột xuất phát nhiều cá nhân với nhiều cá nhân khác mặt nhu cầu, giá trị lợi ích xuất phát từ tiêu chí, mục đích chung mà nhóm người đặt Để giải vấn đề xung đột nhóm cần xác định lợi ích, mục tiêu mà nhóm đặt ra, sau cân bng nhu cầu, lợi ích, mục tiêu cá nhân với nhóm, nhóm với để nhận dạng xung đột giải xung đột f Xung đột nhóm với nhóm Là loại xung đột mà cá nhân tổ chức thấy quyền, lợi ích xung đột với cá nhân khác tổ chức xung đột với tổ chức loại xung đột hai tổ chức với hệ thống khác hệ thống Với loại xung đột thường xuất phát từ quan điểm cá nhân, quan điểm nhóm mục tiêu c ụ thể tổ chức xuất phát từ nhu cầu, quyền lợi từ ng cá nhân tổ chức với họ so sánh với nhữ ng thứ mà thân họ mang lại cho tổ chức gia nhập Đối với loại xung đột nguyên nhân chủ yếu là: Một là, phụ thuộc lẫn làm việc Hai là, mục tiêu không thống Ba là, mơ hồ phạm vi, quyền hạn Bốn là, chênh lệch phân bổ không nguồn lực, quyền hạn, trách nhiệm… 2.2 Quá trình xung đột Quá trnh xung đột diễn qua giai đoạn chính: 2.2.1 Giai đoạn 1: Xuất nguyên nhân gây xung đột Bước trnh xung đột xuất điều kiện tạo hội cho xung đột xuất Các điều kiện khơng trực tiếp dẫn tới xung đột xung đột xuất có điều kiện Thứ nhất, truyền tải thơng tin Mặc dù truyền tải thông tin yếu nguồn gốc xung đột nguyên nhân rõ ràng gây xung đột Thực tế chứng minh rng nhữ ng yếu tố gây ‘nhiễu’, vấn đề xuất q trình truyền thơng tin cá nhân giao tiếp không tốt khác biệt nhận thức cản trở việc cộng tác làm tng hiểu lầm Mầm mống xung đột tng lên q q nhiều thơng tin truyền tải Ngoài ra, kênh lựa chọn để truyền tải thơng tin gây đối lập khác biệt cách truyền tải so với nhữ ng kênh thức nhữ ng kênh thiết lập trước Điều tạo điều kiện làm xung đột xuất Thứ hai, đặc điểm nhóm Mỗi nhóm có đặc trưng riêng quy mơ, thói quen, tính thống nhóm, phương pháp quản lý, khen thưởng… Các nhà nghiên cứu chứng minh rng quy mô tổ chức chun mơn hóa, mục tiêu hướng tới phong cách lãnh đạo nhà lãnh đạo yếu tố thúc đẩy xung đột Nhóm lớn hoạt động chun mơn hóa cao khả nng xuất xung đột nhiều Việc nm giữ chức vụ xung đột quan hệ tỷ lệ nghịch với Mầm mống xung đột có khuynh hướng xuất nhiều nơi mà thành viên nhóm cịn trẻ việc thay nhân viên thường xuyên xảy Cuối cùng, nhóm phụ thuộc vào nhóm khác (khác với hai nhóm phụ thuộc lẫn nhau) phụ thuộc lẫn tạo điều kiện thuận lợi cho nhóm gây thiệt hại cho nhóm khác xung đột nảy sinh Thứ ba, khác biệt cá nhân Xung đột lộ mặt tiềm ẩn, quy mô lớn, phức tạp, mang tính chất hàng ngày, vặt vãnh Xung đột diện dạng xung đột cá nhân, với nguyên cn nói ngn gọn hai bên khơng thích xung đột vấn đề, liên quan đến nguyên nhân khác đời sống làm việc Khác biệt cá nhân quan trọng quan điểm hệ thống giá trị cá nhân, phong cách đặc điểm riêng khác Người ta chứng minh rng số tính cách định quan điểm khác giá trị lý giải chuẩ n xác nhữ ng vấn đề định kiế n, bất đồng, đóng góp cá nhân cho nhóm nhữ ng lợi ích mà cá nhân xứng đáng hưởng Ví dụ: chun quyền độc đốn, ích kỷ thường có khả nng gây xung đột Như vậy, khác biệt hệ thống giá trị nguồn gốc xung đột Xung đột cá nhân liên quan đến tính cách người, thường gn với yếu tố cảm xúc cá nhân bên chất xung đột cảm xúc vấn đề đối tượng cảm xúc cá nhân tính cách người khác, liên quan đến cảm giác thích hay khơng thích tính cách Thứ tư, mơi trường xung quanh: Sự đối xử không công bng công ty hay khó khn mơi trường xung quanh đem lại… nguyên nhân gây nên xung đột 2.2.2 Giai đoạn 2: Nhận thức cá nhân hóa Trong phần định ngha thừa nhận rng: Nhận thức yếu tố khẳng định xung đột có xảy hay không Đây một thành viên phải bt đầu ý thức, nhận biết tồn điều kiện tiền đề nảy sinh xung đột Tuy nhiên, xung đột xác định khơng có ngha cá nhân hóa Một cá nhân nhận thấy thân mnh người cộng bất đồng bất đồng khơng làm lo lng, cng thng khơng ảnh hưởng tới tính cảm người cộng Xung đột cảm nhận thấy lo lng, cng thng, thất vọng đối kháng bên trở nên bị kích động  Vậy, giai đoạn hai xung đột gần chưa xuất mẫu thuẫn tồ n tư cá nhân chưa thể bng hành động 2.2.3 Giai đoạn 3: Giai đoạn xuất hành vi giải xung đột Đây giai đoạn mà xung đột bộc lộ nhân, tổ chức bt đầu thể ý thức cá nhân điều kiện nảy sinh xung đột thông qua hành động khác Theo nhà tâm lý học người Mỹ (Johnson, David W ve R.T Johnson, 1994) đưa hành động thành viên dựa yếu tố đặc điểm “lồi vật” thơng qua biểu loài CON RÙA: Đặc điểm: Chậm chạp, từ từ thậ n trọng Những người chọn cách thường có xu hướng tìm cách lẩn tránh phần Để chuyện cách tự nhiên, chuyện tới tới Nếu khơng thể tránh hùa theo khơng nhc lại điều Kết họ chng gì, họ chng giải xung đột người có xung đột Tuy nhiên, điều hữu ích để giải nhữ ng vấn đề nhỏ nhặt, mức độ nghiêm trọng thấp GẤU BƠNG: Đặc điểm: Có chút mảnh mai, nhẹ nhàng mềm mại Những người thường giải xung đột bng cách nhường nhịn, ln muốn có mối quan hệ ơn hịa kết họ thua người khác thng Đây cách giải tốt số trường hợp xung đột người thân gia đnh CÁ MẬP: Đặc điểm: Sự thông minh, kiên quyết, sc sảo máu chiến, cơng đối thủ Xu hướng lựa chọn mang tính cạnh tranh, khơng chịu nhường nhịn Tuy nhiên cách lại làm cho người làm việc chung cảm thấy bị xúc phạm không thỏa mãn CON CÁO: Đặc điểm: Khôn ngoan, nhanh nhẹn tư nhận thức Những người có xu hướng muốn đạt mục tiêu chung đem lại lợi ích cho thân chúng sẵn sàng thỏa hiệp với đối phương Mục đích cách giải vấn đề cho thành viên hài lịng dù Đây cách giải có lợi cho đơi bên đồng thời đôi bên phải chịu thiệt thòi chút Thường áp dụng bạ n cần phương án tạm thời cho vấn đề phức tạp CON CÚ: Đặc điểm: Tập tính sống bí ẩn vào ban đêm, khả nng bay lượn nên thể ma quái Những người theo cách thường người quan sát lng nghe nhữ ng ý kiế n xung quanh nhm đạt mục tiêu chung tổ chức Thường áp dụng nhu cầu hai bên quan trọng để thỏa hiệp cần tìm giải pháp Những điều kiện tiền đề nêu ch ỉ dẫn đến xung đột một phía bị ảnh hưởng ý thức điều  Như vậy, giai đoạn này, xung đột xuất nhữ ng hành động diễn từ phía, bên th xung đột tiến đến cao trào Đây lúc mà cá nhân, bên cần phải cù ng nhờ đến bên thứ ba tiến hành biện pháp hòa giải, giải xung đột để tránh dẫn đến nhữ ng hậu không tốt cho cá nhân nói riêng tổ chức, nhóm nói chung 2.2.4 Giai đoạn 4: Các kết Trong tổ chức có nhiều người khác đến từ vùng miền, độ tuổi khác nhau, vn hoá, tư tưởng khác nhau, nhìn nhận khác nhau, chí ngơn ngữ khác nhau,… với mục đích nhu cầu hồn chỉnh khác Mang khác xung đột tổ chức, hội nhóm tượng tự nhiên xảy tránh khỏi Nếu có kỹ nng giải cách khoa học gn kết nhân viên lại với nhau, đồng thời tạo động lực cho tổ chức hay công ty phát triển bền vữ ng Nếu kỹ nng giải xung đột khoa học, xung đột nhỏ trở thành xung đột lớn cuối dẫn đến mâu thuẫn tổ chức khiến cho tổ chức rời rạc tan rã 2.2.4.1 Về mặt tích cực Một là, xung đột nhân tố cần thiết cho phát triển, đạt mục tiêu Khả nng đạt mục tiêu tổ chức th có liên quan đến nng lực nhóm việc hoàn thành mục tiêu Cạnh tranh vừa phải xung đột kích thích cá nhân làm việc Sự kết hợp tạo môi trường làm việc tốt V thế, tổ chức thực mục tiêu nhóm thực có hiệu Hai là, xung đột thúc đẩy sáng tạo, tng cường việc đánh giá lại mục tiêu, hoạt động nâng cao khả nng thích ứng đơi với thay đổi nhóm Ba là, tạo hội để cân bng quyề n lực mối quan hệ xã hội rộng lớn hịa giải lợi ích hợp pháp người Nhận thức người lao động tầm quan trọng liên quan thường khơng xác Vì họ mong muốn nguồn lực tổ chức khơng thích hợp với vai trò quan trọ ng họ Sự phản hồi làm cho nhóm nhận thức xác điều chỉnh sức mạnh nhóm cân bng nguồn lực Bốn là, dẫn đến tự nhận thức hiểu biết nhiều hơn, nhận thức đa dạng khác biệt người, tổ chức xã hội Một nhóm, tổ chức mà khơng có xung đột nhóm chết 2.2.4.2 Về mặt tiêu cực Một là, làm giảm kết hợp Vấn đề cuối nhấn mạ nh vào mục tiêu tổ chức Các mục tiêu tạo nng lượng cho người lao động kết hợp với phá vỡ tất Các mục tiêu phải hợp với mục tiêu tổ chức Sự cộng tác nhóm giảm sút đầu mối liên lạc nhóm trở nên khơng thơng cảm với quan điểm nhóm khác Khi xung đột gay gt, việc đạt mục tiêu đánh bại đối thủ hết Sự thỏa hiệp xảy Hai là, gây kiểm soát tổ chức, nng suất làm việc giảm gia tng thù hn người với Nng lượng để tập trung vào cơng việc lại dành cho xung đột mâu thuẫn nhm giành chiến chng xung đột Ba là, gây lãng phí th ời gian, cản trở việc thực định mục tiêu chung c nhóm Dẫn đến việc nhiều định khơng đưa Bốn là, làm nhận thức bị méo mó Sự đánh giá nhận thức vấn đề trở nên xác xung đột tng Kéo theo việc nhóm mc sai lầm, thấy đối lập thay nhìn thấy nhữ ng sai lầm Các bên xung đột khơng lnh hội ý kiến bên 10 2.3 Quản lý xung đột đội nhóm Có phương pháp giải xung đột điển hnh sử dụng phổ biến là: cạnh tranh, hợp tác, tránh né, nhượng thỏa hiệp (Thomas 1977; Reitz 1987) Cạnh tranh: Khi người theo đuổi mục tiêu định lợi ích cá nhân người cạnh tranh vượt lên bất chất ảnh hưởng phía xung đột Trong đấu tranh một này, bên thường sử dụng lợi mnh để giành chiến thng Phương pháp đem lại hệ làm hài lịng nhiều bên xung đột Phương pháp thường đem lại hiệu trường hợp xung đột mang tính thng – thua Khi giải xung đột này, nhà quản trị theo phương pháp thường sử dụng biện pháp rn đe, áp dụng hình phạt, đánh giá thành tích xấu để đạt chiến thng Điều thể cố gng gây áp lực cấp ý kiến đối lập cấp Phương pháp đặc biệt gn với tình có mức độ cng thng cá nhân mức độ cao Tuy nhiên phương pháp thường làm triệt tiêu động lực làm vi ệc nhân viên ý nguyện họ không lãnh đạo quan tâm Trái lại, số tình lại trở nên cần thiết như: Một là, tình mang tính khẩn cấp, địi hỏi phải hành động nhanh Hai là, tình khơng mong muốn, phải tiến hành để đảm bảo tính hiệu tồn doanh nghiệp ct giảm chi phí khơng hợp lý, phạt nhân viên vi phạm kỷ luật Ba là, hành động để bảo vệ ngn chặn hành vi thu lợi cá nhân cho người khác Hợp tác: Khi phía mong muốn thỏa mãn hoàn toàn mối quan tâm hai bên, họ có xu hướng hợp tác nỗ lực hướng đến kết chung có lợi.Trong hợp tác, hành vi phía nhm mục đích giải vấn đề loại bỏ bất đồng dung nạp quan điểm khác Các phía xung đột 11 đánh giá đầy đủ khả nng lựa chọn, điểm đồng thuận bất đồng quan điểm nguyên nhân bất đồng Hợp tác thường xem cách thức giải xung đột có lợi giải pháp đưa đem lại lợi ích cho tất bên Phương pháp hợp tác quản trị xung đột đặc biệt thích hợp khi: Một là, bên liên quan có hay nhiều mục tiêu chung khơng thỏa thuận với phương tiện để đạt mục tiêu Hai là, thống đem lại giải pháp chung tốt để giải xung đột Ba là, cần phải đưa định có chất lượng cao dựa sở đánh giá mặt chuyên môn nh ững thơng tin có Né tránh: Một phía ý thức tồn xung đột họ phản ứng bng cách rút khỏi dập tt xung đột Sự thờ mong muốn tránh bất đồng cơng khai dẫn tới việc rút khỏi xung đột Các nhân viên doanh nghiệp thường tìm cách né tránh trả lời thng vấn đề tìm cách khơng để thân can dự vào xung đột bng cách tránh xa chúng Khi xung đột khơng giải ảnh hưởng đến việc hồn thành mục tiêu, phương pháp tránh khỏi mâu thuẫn dẫn tới hậu tiêu cực tổ chức Tuy nhiên, số trường hợp phong cách tỏ khó hữu ích Một là, vấn đề tranh luận thứ yếu, quan trọng nên không đáng để thời gian hay sức lực Hai là, trường hợp khơng có đủ thơng tin để giải xung đột cách hiệu thời điểm Ba là, quyền hạn cá nhân thấp so với quyền hạn người có quan điểm đối lập Bởi vậy, người có hội để mang lại thay đổi 12 Hay trường hợp người khác giải xung đột hiệu Nhượng bộ: Khi bên mong muốn xoa dịu bên kia, họ sẵn sàng đặt lợi ích phía đối lập lên lợi ích mnh Để trì quan hệ, phía sẵn sàng hy sinh lợi ích Họ thường cho rng: “Tôi sẵn sàng không tranh luận quan điểm người điều đem lại hài lòng cho người” Những người thường hành động dựa suy ngh cho rng, mâu thuẫn với thời gian Phương pháp trọng đến phương diện tình cảm quan tâm tới ngun nhân xung đột Vì thế, phương pháp khơng mang lại hiệu áp dụng riêng rẽ Tuy nhiên, mang lại hiệu trường hợp: Một là, giúp người kìm hãm bộc phát xung đột tình cảm tiềm tàng sử dụng để làm giảm cường độ xung đột Hai là, trì bầu khơng khí hịa thuận tránh chia rẽ nội Ba là, nguyên nhân xung đột cá tính cá nhân Thỏa hiệp: Trong thỏa hiệp, khơng có người chiến thng người thua cách rõ ràng Đúng là, có chia sẻ quyền lợi xung đột khơng thể chia sẻ, phía bù đp lại cho phía bng cách nhân nhượng lợi ích có giá trị thay Do đó, điểm đặc trưng thỏa hiệp bên phải từ bỏ số lợi ích định Trong đàm phán cơng đồn ban giám đốc, phải có thỏa hiệp để tìm giải pháp đạt thỏa thuận hợp đồng lao động Phương pháp thỏa hiệp thích hợp trường hợp: Một là, thỏa thuận đem lại cho bên kết tốt so với tình trạng khơng đạt thỏa thuận Hai là, tình trạng khơng đạt thỏa thuận mang lại thành công cho bên 13 Ba là, có mâu thuẫn mục tiêu hay quyền lợi, ngn cản bên tới thỏa thuận Tác động văn hóa hành vi: Phương pháp giải xung đột, mức độ đó, chịu tác động nguồn gốc vn hóa Ở quốc gia có mức độ chấp nhận mạo hiểm cao, bất ổn mối đe dọa tạo cảm giác bất ổn cho người Đó lý tổ chức họ có xu hướng tương đối mở linh hoạt Các quốc gia nam quyền coi trọng tính đốn Mơi trường vn hóa ưa mạo hiểm nam quyền có xu hướng hình thành xã hội mở, thng thn cạnh tranh Đó mơi trường tốt để phương pháp giải xung đột cạnh tranh hợp tác phát triển Ngược lại, nơi coi trọng bình ổn nữ quyền, chng hạn Nhật Bản, Hy Lạp, phương pháp né tránh dung nạp tỏ thích hợp 2.4 Bài học cho nhà quản lý trình giải xung đột tổ chức Là khả nng phát hiện, giải quyết, ngn chặn tận dụng xung đột Quản lý xung đột cách khéo léo mang tính xây dựng điều cần thiết quan trọng để kích thích thay đổi tích cực thành viên phát triển môi trường làm việc tổ chức Nguyên tc giải xung đột: "Tôn trọng mối quan hệ dựa lợi ích" Thứ nhất, xác định nguồn gốc xung đột, tìm nút thắt Xác định nguyên nhân xung đột giúp tm nút tht vướng mc để từ tm cách tháo gỡ Đây điều quan trọng mang tính định Nếu khơng xác định vấn đề xuất phát từ đâu th giải Khi xác định mấu chốt vấn đề cần gỡ nút tht th coi giải xung đột Thứ hai, lắng nghe Cầ n giữ thái độ tích cực, lng nghe tất bên liên quan để hiểu hoàn toàn chất xung đột, ghi nhận quan điểm, ý kiến bên , thm dò đánh giá họ đối phương , sau bt đầu giải pháp khc phục cố Sp xếp 14 họp với tất bên liên quan để thảo luận vấn đề này,cho người hội để nói Đây hội tốt để lng nghe thấu hiểu nguyện vọng, mong muố n bên Từ đó, tổng hợp tất ý kiến để cân nhc đưa hướng giải cách công bng để xử lý xung đột Thứ ba, công giải xung đột Khi bạn trọng tài, bạn phải gạt bỏ cá nhân khỏi phân xử Bạn cầ n phải biết rng, cá nhân người xung đột lớn, không số họ muốn nhường nhịn Vì thế, lúc bạn đề cao tơi cá nhân làm cho xung đột thêm cng thng Hãy suy ngh mnh v mọ i người khơng phải thân mnh, bạ n giải xung đột cách sáng suốt hợp lý Thứ tư, động viên, gắn kết người Là nhà quản lý, bạn cần g n kết nhân viên Giúp họ hiểu tầm quan trọng làm việc nhóm, tinh thần đồng đội, hợp tác phát triển Đây kỹ nng giải xung đột hiệu mà ngh tới Hiệu nhân lên có nhữ ng lời khen ngợi, khuyến khích, động viên Thứ năm, biến xung đột thành hội Là nhà lãnh đạo tài nng bạn nên biết rng thỏa hiệp, tha th ứ, đồng cảm, tìm kiếm điểm chung lng nghe tích cực ln ln hỗ trợ bạn giả i vấn đề xung đột Hãy biến thách thức từ nhữ ng xung đột thành hội để bạn phát triể n khả nng lãnh đạo Cuối cùng, trau dồi thêm kỹ quản lý xung đột Kỹ nng giải xung đột vơ quan trọng nhà quản trị.Có nhiều phương pháp để giải xung đột , tùy theo hoàn cảnh, vấn đề mà cần tỉnh táo để chọn phương pháp giải phù hợp Hơn việc áp dụng kỹ nng, giúp cho nhà quản trị khuyến khích nhân viên.Ngược lại, xung đột không xử lý tốt gây sức tàn phá lớn: Mâu thuẫn công việc dễ dàng chuyển thành mâu thuẫn cá nhân; Tinh thần làm việc nhóm tan rã, tài ngun bị lãng phí 15 CHƯƠNG KẾT LUẬN Stephen Robbins đưa quan điểm sách Ozganizational Behavior: “Xung đột đơn giản cng thng, chưa hn hoàn toàn tiêu cực nhiều người ngh nhc tói hai từ xung đột” Xung đột có mặt tốt mặt xấu Điều quan trọng nhóm hay tổ chức cá nhân đặt suy ngh vào xung đột quan điểm, giá trị tiêu cực hay tích cực Tất phụ thuộc vào cách thức, nhìn nhận nhữ ng giải pháp đưa nhà quản trị Một nhà thơ tiếng người Đức Johann Wolfgang von Goethe (Johann Wolfgang Von Goethe, 2014) nói: “Lý thuyết màu xám – Chỉ có đời mãi xanh tươi” “Cách hành xử gương phản chiếu tính cách người” Thật vậy, có vơ vàn phương pháp giúp nhà quản trị giải xung đột hiệu Tuy nhiên lý thuyết “những tảng bng” kết tinh từ việc diễn Còn thực tế tương lai th khó dự đốn hay lường trước Vì địi hỏi nhà quản trị phải biết linh hoạt phương pháp, giải pháp để phát huy tối đa ưu điểm hạ n chế nhữ ng khuyết điểm nhm đạt tới mục tiêu chung tổ chức Qua trình tìm hiểu phân tích chủ đề “Xung đột đội nhóm” chúng em hiểu rng xung đột ln hữu nơi, thời điểm Nơi đâu có tổ chức, có tương tác th có xung đột xảy Trên phương diện nhà quản trị giỏi, xung đột nhỏ xem đòn bẩy giúp tổ chức đạt nhữ ng thành tích cao sản xuất, thúc đẩy nhữ ng chiến lược kinh doanh Nhưng xung đột cao dẫ n tới lãng phí nguồn lực, nhận thức méo mó giảm khả nng phối hợp hiệu Do vậy, nhà quản trị giỏi cần phải chuẩn bị sẵ n tâm sẵn sàng đối phó bng biện pháp phù hợp, lựa chọn phương án tối ưu giải xung đột hiệu 16 CHƯƠNG TÀI LIỆU THAM KHẢO Bibliography David W Johnson (1978) Human Relations and Your Career New Jersey: PrenticeHall Nguyễn Hữ u Lam (2011) Hành vi tổ chức Việt Nam: NXB Lao Động Xã hội Stephen P.Robbins, Timothy A.Judge (13th edition in 2008) Organizational Behavior India: Prentice Hall of India http://quantri.vn/dict/details/14230-qua-trinh-xungdot?fbclid=IwAR0_v6e_-najveVRDcfYqtMYjX5VztAkWpH8idlPCs_CUOwvp8UhaP34Ps http://quantri.vn/dict/details/14427-qua-trinh-dien-bien-tam-ly-hanh-vi-cuacac-ca-nhan-trong-xungdot?fbclid=IwAR0kE24qPhFCF4vnKbfZ4hyR3iwRXNrnaCRj5yWHwZVnPP PW6qLjKe_56Jc http://quantri.vn/dict/details/14230-qua-trinh-xung-dot 17 More from: Học viện ngân hàng Học viện Ngân hàng 799 documents Go to course Tài liệu môn vi mô - Tài liệu môn vi mô 42 Học viện ngân hàng Đề cương ôn tập NHTM học sinh tự tổng hợ 33 Học viện ngân hàng Describe A Famous Person Học viện ngân hàng [123doc] - cau-hoi-nhan-dinh-dung-sai-lu Học viện ngân hàng More from: Anh Minh 463 Học viện Ngân hàng Discover mor Bài tập luyện tập tiếng anh (Minh Anh-Ba Tiếng Anh IV ĐÁP ÁN ĐỀ THI HVTC T10-2021 Học viện ngân hàng NHÓM 07-HÀNH VI TỔ CHỨC 07-VĂN HÓA 35 Học viện ngân hàng Hvtc-nhóm2 - Bài tập nhóm Hành vi tổ 26 Học viện ngân hàng Recommended for you G6 Daily Language Review 142 Học viện ngân hàng Describe A Famous Person Học viện ngân hàng ENG 167 Writing Level - BOOK- Update 20 82 English Life A2 B1 Unit - abcd1bxs 26 dsadsafđfgdsghjkfddgkjjhflkg;lasdjol;jsadj;l Tiếng anh