Lịch sử Tập đoàn Nestlé
Công ty Nestlé, được sáng lập vào năm 1866 bởi dược sĩ người Thụy Sĩ gốc Đức Henri Nestlé, đã phát minh ra loại sữa bột cho trẻ sơ sinh không thể bú mẹ vào năm 1860 Sản phẩm này nhằm giảm tỉ lệ trẻ sơ sinh tử vong vì suy dinh dưỡng và đã cứu sống một trẻ sinh non không thể bú sữa mẹ Thành công của sản phẩm đã dẫn đến sự phổ biến nhanh chóng tại Châu Âu.
Năm 1875, Peter, một nhà sản xuất socola hàng đầu thế giới, đã sáp nhập với Nestlé tại Vevey Đến năm 1882, Julius Maggi tại Thụy Sĩ đã phát triển sản phẩm thực phẩm từ các cây họ đậu dễ tiêu hóa, khởi đầu cho thương hiệu Maggi & Company.
Nestlé và Công ty sữa Anh-Thụy Sĩ sát nhập năm 1905.
Vào năm 1907, công ty đã mở rộng quy mô sản xuất tại Úc, trở thành thị trường xuất khẩu lớn thứ hai của mình Để đáp ứng nhu cầu của thị trường châu Á đang phát triển nhanh chóng, kho bãi đã được xây dựng tại Singapore, Hồng Kông và Bombay.
Mặc dù hầu hết các cơ sở sản xuất vẫn nằm ở châu Âu, nhưng sự bùng nổ của Thế chiến thứ nhất đã gây ra những gián đoạn nghiêm trọng trong chuỗi cung ứng Việc thu mua nguyên liệu và phân phối sản phẩm trở nên khó khăn hơn bao giờ hết Tình trạng thiếu sữa tươi trên khắp châu Âu đã khiến các nhà máy phải bán gần như toàn bộ nguồn cung của mình để đáp ứng nhu cầu thị trường địa phương.
Cuộc chiến tranh đã tạo ra nhu cầu lớn cho sản phẩm sữa thông qua các hợp đồng với chính phủ, dẫn đến việc Nestlé mua lại nhiều nhà máy tại Hoa Kỳ Sau khi chiến tranh kết thúc, công ty sở hữu 40 nhà máy và sản lượng sản xuất toàn cầu đã tăng hơn gấp đôi so với năm 1914.
Sự kết thúc của Chiến tranh thế giới đã gây ra khủng hoảng cho Nestlé khi hợp đồng chính phủ hết hạn và người tiêu dùng chuyển từ sữa đặc, sữa bột sang sữa tươi Năm 1921, giá nguyên liệu tăng, suy thoái kinh tế toàn cầu và tỷ giá hối đoái xấu khiến tình hình càng trở nên khó khăn Để ứng phó, Nestlé đã nhanh chóng mời chuyên gia ngân hàng Thụy Sĩ Louis Dapples tổ chức lại công ty, sắp xếp lại các hoạt động nhằm tối ưu hóa quy trình sản xuất và giảm dư nợ.
Những năm 1920 đánh dấu sự mở rộng đầu tiên của Nestlé với các sản phẩm ngoài dòng truyền thống, trong đó sản xuất sô-cô-la trở thành hoạt động quan trọng thứ hai của công ty Nestlé liên tục cho ra mắt các sản phẩm mới như sữa mạch nha, Milo - một loại đồ uống bột, sữa bột cho trẻ sơ sinh, và nổi bật nhất là Nescafé ra mắt vào năm 1938.
Vào năm 1930, Viện Louis Dapples đã tiếp cận café Brazil nhằm tìm kiếm sản phẩm mới để giảm thặng dư café lớn của quốc gia này Sau tám năm nghiên cứu, họ đã phát triển một loại bột hòa tan, cách mạng hóa thói quen uống café toàn cầu Sản phẩm Nescafe ra mắt và nhanh chóng thành công, tiếp nối là Nestea vào năm 1940.
Chiến tranh thế giới thứ II đã làm giảm lợi nhuận công ty từ $ 20 triệu vào năm
Năm 1938, công ty giảm xuống còn 6 triệu USD vào năm 1939, trong bối cảnh Thụy Sĩ ngày càng bị cô lập tại châu Âu Do đó, công ty đã chuyển nhiều giám đốc điều hành đến các văn phòng tại Stamford, Connecticut.
Cuộc xung đột toàn cầu đầu tiên đã làm thay đổi vĩnh viễn cấu trúc truyền thống của các công ty Để giải quyết vấn đề phân phối tại châu Âu và châu Á, nhiều nhà máy mới đã được thiết lập ở các nước đang phát triển, đặc biệt là tại châu Mỹ Latinh.
Chiến tranh thế giới thứ II đã thúc đẩy sự ra mắt nhanh chóng của sản phẩm Nescafé, biến nó thành thức uống phổ biến trong quân đội Mỹ tại châu Âu và châu Á Đến năm 1943, sản lượng Nescafé đạt 1.000.000 đơn vị.
Trong thời kỳ Chiến tranh Thế giới thứ I, nền kinh tế chứng kiến sự gia tăng trong sản xuất và bán hàng Cụ thể, tổng doanh số bán hàng của Nestlé đã tăng đáng kể, từ 10 triệu đô la.
Kết thúc chiến tranh thế giới thứ II đánh dấu sự khởi đầu của giai đoạn phát triển mạnh mẽ nhất của Nestlé Trong thời kỳ này, Nestlé tập trung vào chiến lược đa dạng hóa sản phẩm thực phẩm để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của người tiêu dùng Sự ra đời của hàng chục sản phẩm mới là kết quả của việc mua lại các công ty cả trong và ngoài nước.
Năm 1947, Nestlé sáp nhập với Alimentana SA, nhà sản xuất gia vị và súp Maggi, trở thành Công ty Nestlé Alimentana Sau đó, vào năm 1960, công ty mua lại Crosse & Blackwell, nhà sản xuất thực phẩm đóng hộp của Anh, và tiếp theo là việc mua lại thực phẩm đông lạnh Findus vào năm 1963, nước ép trái cây Libby vào năm 1971, cùng với thực phẩm đông lạnh Stouffer vào năm 1973.
Doanh số Nescafé đã tăng trưởng ấn tượng, với doanh số café hòa tan tăng gần gấp ba từ 1950 đến 1959 và gấp bốn lần trong giai đoạn 1960-1974 Tổng doanh thu của công ty đã tăng gấp đôi trong 15 năm sau Thế chiến II Để mở rộng hoạt động, Nestlé đã quyết định đa dạng hóa thông qua việc liên doanh, trở thành cổ đông lớn trong L'Oréal vào năm 1974, một trong những nhà sản xuất mỹ phẩm hàng đầu thế giới.
Viễn cảnh, sứ mệnh của công ty
Viễn cảnh của Nestlé
“To be a leading, competitive, Nutrition, Health and Wellness Company delivering improved shareholder value by being a preferred corporate citizen, preferred employer, preferred supplier selling preferred products” [3]
Nestlé đặt mục tiêu trở thành công ty hàng đầu trong ngành, cung cấp dinh dưỡng và sức khỏe cho khách hàng, đồng thời nâng cao giá trị cho cổ đông Công ty hướng tới việc trở thành một thương hiệu yêu thích, một nhà tuyển dụng hấp dẫn và cung cấp những sản phẩm được ưa chuộng.
Tuyên bố của Nestlé thể hiện chiến lược kinh doanh dài hạn của công ty, với cam kết về dinh dưỡng thông qua việc đầu tư vào nghiên cứu khoa học về sản phẩm Họ đã thực hiện các nghiên cứu về tác động của socola đối với trao đổi chất và vi khuẩn đường ruột Mặc dù đây là một chiến lược có thể chứa đựng nhiều rủi ro, việc đầu tư vào nghiên cứu và phát triển cho thấy Nestlé đang theo đuổi một "trò chơi dài", khác biệt so với các chiến lược ngắn hạn của một số đối thủ cạnh tranh.
Nestlé đã tích cực thực hiện quyền công dân doanh nghiệp thông qua việc tham gia vào các sáng kiến nâng cao hoạt động nông nghiệp và bảo vệ môi trường Họ đã hợp tác với Tổ chức ca cao thế giới nhằm xây dựng một nền kinh tế ca cao bền vững, tập trung vào việc đặt nông dân lên hàng đầu, thúc đẩy quản lý nông nghiệp hiệu quả và phát triển cộng đồng ca cao.
Sứ mệnh của Nestlé
As the world's leading nutrition, health, and wellness company, our mission is centered around the philosophy of "Good Food, Good Life," aiming to provide consumers with the best-tasting and most nutritious options across various food and beverage categories, catering to diverse eating occasions throughout the day.
Nestlé là tập đoàn hàng đầu thế giới trong lĩnh vực dinh dưỡng, sức khỏe và lối sống vui khỏe Với sứ mệnh "Good Food, Good Life", Nestlé cam kết cung cấp cho người tiêu dùng toàn cầu những sản phẩm thực phẩm và đồ uống chất lượng cao, phù hợp với khẩu vị và tốt cho sức khỏe.
Nestlé cam kết cung cấp thực phẩm tốt nhất cho mọi người trên toàn cầu, đồng hành cùng cuộc sống hàng ngày Là công ty công nghiệp lớn nhất Thụy Sĩ và cũng là công ty thực phẩm lớn nhất thế giới, Nestlé đảm bảo rằng sản phẩm của mình có mặt ở hầu hết các quốc gia Từ sáng đến tối, Nestlé mang đến những sản phẩm thực phẩm và đồ uống đáng tin cậy, đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng suốt cả cuộc đời.
Mục tiêu chiến lược của Nestlé
Trước ngưỡng cửa thiên niên kỷ mới, Nestlé hướng tới việc củng cố vị trí hàng đầu trong ngành công nghiệp tiên tiến, nhằm đáp ứng nhu cầu và mong muốn của khách hàng toàn cầu, với mục tiêu mang lại niềm vui, sự thuận tiện, sức khỏe và hạnh phúc.
Các thành tựu chiến lược
Những thành công Nestlé đã đạt được sau sau cuộc khủng hoảng kinh tế
Vào đầu những năm 90, cổ phiếu của Nestlé không được đánh giá cao do sự hoài nghi về lợi nhuận từ ngành thực phẩm, đặc biệt là thực phẩm trẻ em Tuy nhiên, từ khi Peter Brabeck Letmathe trở thành CEO vào giữa năm 1997, cái nhìn về Nestlé đã có sự thay đổi tích cực.
Khi bắt đầu lãnh đạo Nestlé gần 7 năm trước, ông đã thực hiện nhiều thương vụ mua bán lớn, bao gồm việc đầu tư 11 tỷ USD để mua lại Ralston Purina, tập đoàn sản xuất thức ăn cho thú cưng lớn nhất Bắc Mỹ, và mua hãng kem Drerer's Grand Ông cũng đã đầu tư vào các thị trường tiềm năng như Nga và Trung Quốc Ngay khi nắm quyền, ông tiến hành cải cách và tái cấu trúc tập đoàn, thực hiện chiến dịch cắt giảm chi phí và loại bỏ các mảng kinh doanh không hiệu quả, như Findus và Hills Brother.
Vào năm 2002, ông đã đóng cửa 38 nhà may, giúp tập đoàn tiết kiệm khoảng 1,6 tỷ USD Trong hai năm qua, chỉ riêng tại Mỹ, ông đã đầu tư một khoản chi đáng kể.
15 tỷ USD (khoảng 25% tổng doanh thu của hãng) để tiến hành các vụ mua đi bán lại giúp “đế chế” Nestlé không ngừng mở rộng.
Gần 7 năm cầm quyền, ông đã đóng cửa 156 nhà máy và công ty thành viên, cắt giảm được khoảng 2,8 tỷ USD chi phí Tuy nhiên, thời gian này, ông mua lại 183 công ty và nhà máy mới tăng tổng số công ty thành viên lên đến 516 Ngoài ra, Brabeck tập trung vốn vào phát triển một số lĩnh vực mũi nhọn, có tốc độ tăng trưởng cao như nước tinh khiết đóng chai thực phẩm cho sinh vật cảnh…
Trong 4 năm đầu Brabeck nắm quyền, lợi nhuận của Nestlé đã tăng mạnh; vốn cũng tăng gấp 3 lần, đạt khoảng 100 tỷ USD Theo đánh giá của các chuyên gia kinh tế, ông đã thổi một luồng sinh khí mới vào Nestlé trong bối cảnh thực phẩm trên thị trường thế giới liên tục rớt giá.
Tập đoàn Nestlé mua lại nhãn hiệu Gerber
Động thái này giúp Nestlé chiếm lĩnh thị trường thức ăn trẻ em lớn nhất thế giới, đặc biệt là tại Mỹ, củng cố vị trí hàng đầu của họ trên toàn cầu.
Bộ phận Dinh dưỡng của Nestlé đã mở rộng hoạt động kinh doanh tại Bắc Mỹ thông qua việc mua lại mới, tạo ra quy mô đáng kể trong lĩnh vực dinh dưỡng trẻ sơ sinh, chăm sóc sức khỏe và dinh dưỡng thể hình.
Với doanh thu thuần ước tính 1,95 tỉ đô la Mỹ trong năm 2007, Gerber là một trong những nhãn hiệu hàng đầu tại Mỹ, được các bà mẹ tin tưởng và biết đến rộng rãi Ngoài vị thế vững chắc tại thị trường Mỹ, Gerber còn có sự hiện diện mạnh mẽ tại Mexico, Ba Lan và Trung Mỹ Hãng cũng cung cấp các sản phẩm chăm sóc trẻ sơ sinh và bảo hiểm nhân thọ cho vị thành niên tại Mỹ.
Việc Nestlé mua lại Gerber, sau khi đã tiếp quản Jenny Craig và chi nhánh Dinh dưỡng Y khoa Novartis, sẽ giúp Bộ phận Dinh dưỡng của họ đạt doanh thu lên tới 10 tỉ franc Thụy sĩ Điều này mở ra cơ hội tận dụng mạng lưới nghiên cứu và phát triển toàn cầu của Nestlé để thúc đẩy đổi mới trong ngành dinh dưỡng.
PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI
Phân tích môi trường toàn cầu
Lĩnh vực: Chúng tôi sẽ nghiên cứu những thay đổi của môi trường toàn cầu tác động đến ngành hàng tiêu dùng nhanh gọi tắt FMCG.
Ngành hàng tiêu dùng nhanh đóng vai trò quan trọng trong nền kinh tế và chịu ảnh hưởng lớn từ các yếu tố toàn cầu Sự gia tăng dân số là một trong những yếu tố nhân khẩu học chính, góp phần thúc đẩy sự phát triển của ngành Những yếu tố này không chỉ ảnh hưởng đến nhu cầu tiêu dùng mà còn định hình các xu hướng trong ngành.
Thời gian nghiên cứu: Trong giai đoạn 2008-2018, đặc biệt nhấn mạnh giai đoạn
Năm 2010-2011, doanh thu của Nestlé giảm mạnh do ảnh hưởng của sóng thần ở Nhật Bản vào tháng 3/2011 và lũ lụt kéo dài 175 ngày ở Thái Lan bắt đầu từ tháng 7/2011 Thêm vào đó, tình hình bất ổn chính trị tại Ả Rập và các cuộc nội chiến đã làm suy giảm đáng kể số lượng người tiêu dùng chính của công ty, ảnh hưởng nghiêm trọng đến hoạt động kinh doanh của Nestlé.
Phạm vi đia lý: Trong môi trường toàn cầu.
1.1 Phân tích các khuynh hướng biến đổi của các nhân tố a) Ảnh hưởng của biến đổi khi hậu toàn cầu và xu hướng thiên tai
Biến đổi khí hậu đang gây ra nhiều tác động nghiêm trọng, bao gồm giảm bề mặt đạt liện, tan băng vĩnh cửu, gia tăng sóng nhiệt và lượng mưa lớn, cũng như khô hạn kéo dài Tại Châu Phi, dự báo đến năm 2020, khoảng 75 đến 250 triệu người sẽ phải đối mặt với hạn hán kéo dài, với lượng mưa có thể giảm tới 50%, ảnh hưởng nghiêm trọng đến sản xuất nông nghiệp Ở Châu Á, đến năm 2050, các khu vực ven biển sẽ phải đối mặt với lũ lụt gia tăng, tỷ lệ tử vong do bệnh liên quan đến lũ lụt và hạn hán vẫn không giảm, đặc biệt là các quốc đảo đang đối diện với nguy cơ sóng thần.
Vào tháng 3/2011, Nhật Bản trải qua thảm họa sóng thần kinh hoàn, khiến nền kinh tế lớn thứ hai thế giới mất vị trí trên thị trường và tiêu dùng sụt giảm nghiêm trọng do số lượng người chết cao Tương tự, Thái Lan cũng chịu thiệt hại nặng nề từ trận lũ kéo dài 175 ngày từ tháng 7/2011 đến tháng 1/2012, gây thiệt hại hơn 5 nghìn tỷ USD Bên cạnh đó, tình hình chính trị bất ổn và nội chiến liên miên đã làm gia tăng những thách thức cho khu vực.
Theo báo cáo của Viện Nghiên Cứu An Ninh (ISS), chính trị bất ổn đang trở thành một trong những nguyên nhân toàn cầu hàng đầu, chỉ sau biến đổi khí hậu Nhiều quốc gia đang chứng kiến sự gia tăng bạo lực, điển hình là nội chiến ở Nam Sudan vào năm 2011 và xung đột tại Cộng hòa Dân chủ Congo, đặc biệt là khu vực Châu Phi cận Sahara.
Nhiều cuộc nội chiến và bạo lực đã dẫn đến sự phá hủy gần như hoàn toàn nhiều nhà máy của Nestlé và các công ty khác, buộc họ phải tìm cách vận chuyển hàng hóa từ xa để đảm bảo an toàn Tình hình dân số thế giới cũng ảnh hưởng mạnh mẽ đến các công ty trong lĩnh vực hàng tiêu dùng nhanh, khi dự báo rằng vào năm 2050, dân số toàn cầu sẽ đạt 9,7 tỷ người (Liên hợp quốc).
Sự gia tăng tầng lớp trung lưu từ năm 2015, theo dự báo của Công ty Nielsen (2016), đang tạo ra những thay đổi đáng kể trong ngành FMCG Điều này đặc biệt quan trọng vì phân khúc thu nhập thấp và trung bình hiện là nhóm người tiêu dùng lớn nhất trong ngành này.
Dân số thế giới đã tăng từ gần 4 tỷ người vào năm 1970 lên hơn 7,7 tỷ người vào năm 2018, và dự báo sẽ vượt 9 tỷ người vào năm 2050 Châu Phi dự kiến sẽ là khu vực có sự gia tăng dân số lớn nhất, với số dân tăng gấp đôi lên 2,1 tỷ người, trong khi châu Á sẽ tăng thêm khoảng 1,3 tỷ người, chủ yếu ở Trung Quốc và Ấn Độ, hai quốc gia chiếm 60% dân số khu vực này Đến năm 2050, Ấn Độ được dự đoán sẽ trở thành quốc gia đông dân nhất thế giới, với khoảng 1,7 tỷ người.
Tầng lớp trung lưu đang gia tăng nhanh chóng cùng với sự phát triển kinh tế, dự báo đến năm 2030 sẽ có 5 tỷ người tiêu dùng với mức chi tiêu từ 10-100 đô la mỗi ngày, trong đó 2/3 số này sống tại châu Á Sự biến đổi này trong cơ cấu dân số sẽ thúc đẩy mức tiêu dùng tăng cao.
Từ năm 2010 đến 2030, nhu cầu năng lượng dự kiến tăng 33%, nhu cầu lương thực tăng 30% và nhu cầu nước sạch tăng 41%, dẫn đến tình trạng cạn kiệt tài nguyên Quá trình đô thị hóa diễn ra song song với sự gia tăng dân số, khi năm 1970 chỉ có khoảng 1,3 tỷ người (36% dân số) sống ở đô thị, thì hiện nay con số này đã tăng lên 54% Dự báo đến năm 2025, sẽ có thêm khoảng 1 tỷ người sống ở đô thị, chủ yếu tại châu Á Các đô thị hiện chiếm 70% lượng khí nhà kính phát thải và cũng là những khu vực chịu ảnh hưởng nặng nề từ biến đổi khí hậu, bao gồm gia tăng cường độ sóng nhiệt, lượng mưa, ngập lụt, sạt lở đất, ô nhiễm và hạn hán.
1.2 Kết luận phân tích môi trường toàn cầu
Doanh nghiệp ngành FMCG có thể mở rộng hoạt động tại các thị trường mới nổi, nơi có thị trường tiêu thụ rộng lớn, nhằm tận dụng lợi thế về giá cả từ nhà cung cấp và chi phí nhân công thấp.
Sự gia tăng dân số tạo ra cơ hội lớn cho ngành hàng tiêu dùng nhanh (FMCG), với lượng khách hàng tiêu dùng tăng cao dẫn đến doanh số bán hàng tăng Thị trường tiêu thụ rộng lớn không chỉ thúc đẩy sản xuất mà còn hỗ trợ sự phát triển bền vững của các công ty trong lĩnh vực FMCG.
Dân số ở khu vực Châu Á và Châu Phi đang tăng nhanh, tạo điều kiện thuận lợi cho doanh nghiệp tiếp cận nguồn lao động dồi dào và giá rẻ Nguồn lực này đóng vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy sự phát triển của ngành.
Dân số tăng nhanh mang đến thách thức lớn cho ngành FMCG, đặc biệt là vấn đề ô nhiễm môi trường Ngành này hiện đang phụ thuộc vào bao bì ni lông, dẫn đến lượng rác thải ngày càng gia tăng Do đó, các công ty cần cải tiến và tìm kiếm giải pháp thay thế bao bì bằng nhựa và ni lông để giảm thiểu tác động tiêu cực đến môi trường.
Thiên tai và chiến tranh đang tạo ra những thách thức lớn cho Nestlé khi ngày càng nhiều người tiêu dùng rời bỏ thương hiệu mà họ không thể kiểm soát Để đối phó với tình hình này, Nestlé cần thiết lập các chính sách dài hạn, bao gồm việc bảo vệ môi trường, nhằm giảm thiểu các vấn đề có thể xảy ra trong tương lai.
Phân tích ngành
2.1 Định nghĩa ngành Định nghĩa NGÀNH: Là một nhóm các công ty cung cấp các sản phẩm hay dịch vụ có thể thay thế chặt chẽ với nhau Sự thay thế một cách chặt chẽ có nghĩa là các sản phẩm hay dịch vụ thõa mãn các nhu cầu của khách hàng về cơ bản tương tự nhau. [4]
2.2 Mô tả ngành a) Định nghĩa: Hàng tiêu dùng nhanh (FMCG) Hàng tiêu dùng nhanh FMCG còn có cái tên khác là CPG (Consumer Packaged
Hàng tiêu dùng đóng gói (FMCG) bao gồm các công ty sản xuất sản phẩm tiêu dùng với sức bán lớn và nhu cầu cao Việc sản xuất số lượng lớn với bao bì nhỏ giúp giảm chi phí sản xuất và lợi nhuận trên mỗi sản phẩm Mặc dù thời hạn sử dụng của sản phẩm thấp, nhưng hàng hóa vẫn được tiêu thụ liên tục nhờ vào khả năng mua lại cao của khách hàng Các lĩnh vực thuộc ngành FMCG rất đa dạng và phát triển mạnh mẽ.
Chăm sóc cá nhân và gia đình:
Chăm sóc cá nhân bao gồm các sản phẩm vệ sinh hàng ngày như kem đánh răng, xà phòng, dầu gội, dầu tóc, chất khử mùi, nước hoa, bột hoạt thạch và kem dưỡng da Ngoài ra, chăm sóc gia đình bao gồm các vật dụng thiết yếu để duy trì sự sạch sẽ trong hộ gia đình như chất tẩy rửa sàn, chất tẩy rửa chén, chất tẩy rửa nhà vệ sinh, làm mát không khí và thuốc chống muỗi Các sản phẩm giặt giũ như bột giặt cũng nằm trong danh mục hàng tiêu dùng nhanh (FMCG).
Thực phẩm và đồ uống :
Các mặt hàng thực phẩm dễ hỏng như trái cây, rau và thịt, cùng với các sản phẩm có thời hạn sử dụng lâu hơn như bánh kẹo, sôcôla, bột mì, đường và ngũ cốc Ngoài ra, các sản phẩm nướng như bánh quy, bánh ngọt và đồ ăn vặt, cũng như kem, đều thuộc danh mục thực phẩm Đối với đồ uống, các loại như cà phê, trà, nước ép trái cây, đồ uống sức khỏe và nước đóng chai cũng được tính vào danh sách này.
Some of the major global corporations in the market include Unilever, Procter & Gamble, Colgate-Palmolive, and Nestlé Notable Indian FMCG companies consist of ITC, Dabur, Marico, Parle, Cavin Kare, Britannia, and Tata Global Beverages.
2.3 Phân tích tính hấp dẫn của ngành a) Các đặc tính kinh tế nổi bật
Theo nghiên cứu của Kantar Worldpanel, trong năm 2016, các nước mới nổi đã đóng góp 43 tỷ đô la cho sự tăng trưởng giá trị FMCG toàn cầu, trong bối cảnh thị trường phát triển hầu như không tăng trưởng Những quốc gia có đóng góp lớn nhất bao gồm Nga (14%), Sri Lanka (9%), Indonesia (6%) và Philippines (6%).
Khu vực Châu Phi và Trung Đông ghi nhận mức tăng trưởng 8% trong ngành FMCG, trong khi doanh số tại Mỹ Latinh tăng nhanh chóng với tỷ lệ 9% Ngược lại, Hoa Kỳ và Châu Âu tiếp tục trải qua sự suy giảm, với mức giảm 1% trong năm 2015 và tiếp tục giảm từ 4% xuống 2% trong cùng kỳ Đặc biệt, Châu Á chứng kiến sự sụt giảm mạnh, giảm từ 6% trong năm 2015 xuống chỉ còn 2% vào năm 2016 Đây là bức tranh tổng thể về sự tăng trưởng GDP toàn cầu so với giá trị của ngành FMCG toàn cầu.
Global FMCG versus Global value Growth giai đoạn 2014-2017(% hàng năm)
Global Real GDP Global FMCG
Biểu đồ 2.1 Tăng trưởng GDP toàn cầu so với giá trị của FMCG toàn cầu giai đoạn 2014-2018
Ngành hàng tiêu dùng nhanh toàn cầu đang ghi nhận sự tăng trưởng tích cực, mặc dù thị trường trong 3 năm qua có sự biến động và mức tăng trưởng không đáng kể Những biến động này tạo ra thách thức cho các doanh nghiệp trong việc nắm bắt thị trường và tối ưu hóa thời gian cùng nguồn lực.
Tốc độ thay đổi công nghệ
Theo báo cáo Thương mại điện tử của Nielsen 2018, nhu cầu sản phẩm công nghệ thông tin và di động đã tăng 11% trong hai năm qua Đáng chú ý, 98% người tiêu dùng truy cập internet đã thực hiện mua sắm trực tuyến, tăng 1% so với năm 2017 Doanh số bán hàng trực tuyến toàn cầu của các sản phẩm tiêu dùng nhanh (FMCG) hiện đang gấp 4 lần doanh số bán hàng ngoại tuyến Tốc độ tăng trưởng mua sắm tạp hóa trực tuyến qua các nhà bán lẻ như Amazon và Ebay cũng đang gia tăng mạnh mẽ.
Do đặc tính của hàng tiêu dùng nhỏ lẻ, việc phân phối đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo thời gian và chi phí thấp Mạng lưới kênh phân phối rộng khắp, bao gồm chuỗi cửa hàng bán lẻ, siêu thị mini và trung tâm thương mại Ngoài các kênh truyền thống, ngành còn phát triển mạnh mẽ qua thương mại điện tử như Tiki, Lazada và Sendo, giúp đưa hàng hoá đến tay người tiêu dùng nhanh chóng, với giá cả hợp lý và phù hợp với thói quen tiêu dùng hiện đại.
Chỉ số sinh lời ngành công nghiệp chế biến thực phẩm
Dựa vào bảng số liệu, tỷ suất lợi nhuận gộp có sự biến động qua các năm, nhưng mức độ thay đổi không lớn, dao động từ 18.77% đến 21.1% và sau đó giảm xuống 20.17% Điều này dẫn đến sự giảm sức hấp dẫn của ngành, làm giảm khả năng xâm nhập của các công ty bên ngoài.
Tỷ lệ lợi nhuận của ngành chế biến thực phẩm 2014 2015 2016 2017 2018
Tỷ suất lợi nhuận gộp 18.77% 21.10% 20.17% 21.37% 20.04%
Tỷ suất lợi nhuận gộp hàng năm (TTM) 14.06% 20.95% 23.29% 22.09% 20.79%
Ký quỹ hàng năm EBITDA (TTM) 6.5% 8.36% 6.76% 7.5% 10.24%
Xếp hạng ký quỹ EBITDA 57 82 89 93 68
Ký quỹ hoạt động hàng năm (TTM) 4.87% 6.26% 12.45% 5.44% 7.77%
Xếp hạng ký quỹ hoạt động 53 76 75 93 67
Tiền ký quỹ hàng năm
Xếp hạng tiền ký quỹ trước thuế 57 71 81 91 56
Tỷ suất lợi nhuận ròng hàng năm (TTM) 2.78% 4.02% 8.6% 2.65% 7.47%
Xếp hạng lợi nhuận ròng 46 63 76 92 24
Ne stl e Pro ter &G am ble
Biểu đồ 2.2 Doanh thu của 10 công ty ngành FMCG cao nhất thế giới năm 2017
Theo một báo cáo gần đây từ OC&C Strategy Consultants Nestlé, Procter & Gamble và Pepsico vẫn là những công ty hàng tiêu dùng nhanh lớn nhất thế giới Đầu
Ne stl e Pro ter &G am ble
Trong năm 2017, tỉ lệ phần trăm doanh số bán hàng của top 10 công ty ngành FMCG đã cho thấy sự tăng trưởng nhanh chóng, bất chấp những điều kiện thị trường đầy thách thức Thành công này phần lớn nhờ vào khối lượng lớn các hoạt động mua bán và sáp nhập, giúp các tập đoàn vượt qua những khó khăn.
Nestlé vẫn giữ vị trí số một trong số các công ty FMCG lớn nhất thế giới với doanh thu 91,1 tỷ đô la, mặc dù không có sự tăng trưởng doanh số bán hàng Procter & Gamble đứng thứ hai với doanh thu 64,5 tỷ đô la, cũng không ghi nhận tăng trưởng đáng kể trong năm qua PepsiCo đứng ở vị trí thứ ba, tăng 1% lên 63,5 tỷ đô la Unilever, đang tiến hành đơn giản hóa cơ cấu lãnh đạo, giữ vị trí thứ tư với doanh thu 60,5 tỷ đô la, tăng 2% L’OREAL và Philip Morris được xem là hai cái tên yêu thích trong ngành này.
2.4 Mô hình năm áp lực cạnh tranh của Michael E Porter a) Nguy cơ nhập cuộc của các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng – Cao
CÁC ĐỐI THỦ TIỀM NĂNG
CÁC ĐỐI THỦ CẠNH TRANH TRONG NGÀNH Cạnh tranh giữa các đối thủ hiện tại
KHÁCH HÀNG NHÀ CUNG ỨNG
Nguy cơ của người mới nhập cuộc mới
Quyền thương lượng của nhà cung ứng
Quyền thương lượng của người mua
Nguy cơ của sản phẩm và dịch vụ thay thế
Biểu đồ 2.4 Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael E Porter
Ngành hàng tiêu dùng nhanh (FMCG) là một lĩnh vực đa dạng và phổ biến, có ảnh hưởng lớn đến khách hàng và đối thủ, khiến nhiều doanh nghiệp coi đây là thị trường tiềm năng Tuy nhiên, việc thâm nhập vào ngành này không hề đơn giản đối với các công ty mới, buộc họ phải phát triển năng lực sản xuất mới Điều này tạo áp lực cho các công ty hiện tại phải nâng cao hiệu quả và khả năng cạnh tranh Đồng thời, các doanh nghiệp trong ngành cũng nỗ lực ngăn chặn sự gia nhập của các đối thủ tiềm năng.
Theo CNN Business, doanh số smartphone toàn cầu giảm khoảng 1% trong năm 2018, đánh dấu sự đảo ngược xu hướng tăng trưởng liên tục từ khi loại điện thoại này ra đời, theo dữ liệu từ Canalys và Counterpoint Research IDC dự đoán rằng từ năm 2019, tốc độ tăng trưởng sẽ tiếp tục nhưng chỉ đạt khoảng 3% mỗi năm đến năm 2022 Các công ty công nghệ lớn đang mở rộng sang lĩnh vực FMCG, tận dụng lợi thế cạnh tranh nhờ hiểu biết sâu sắc về công nghệ và thị trường Xu hướng tích hợp trí tuệ nhân tạo vào kinh doanh đang gia tăng, với các nhà công nghệ trở thành những người tiên phong, buộc các công ty trong ngành phải thích ứng.
Có rất nhiều rào cản đối với các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng
Sự trung thành nhãn hiệu:
PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG
Chiến lược công ty
Nestlé áp dụng chiến lược đa dạng hóa nhằm gia tăng giá trị và sức mạnh cạnh tranh Tổ chức phi tập trung này tạo điều kiện cho các đơn vị kinh doanh triển khai các chiến lược cấp kinh doanh, từ đó tăng thu nhập và giảm chi phí, giúp mở rộng quy mô thị trường.
Quá trình đa dạng hóa của Nestlé:
Từ năm 1866 công ty chuyên kinh doanh Ngũ cốc sơ sinh do henri Nestlé phát minh ra, đến năm 1905 nó đã được bày bán rộng rãi tại Châu Âu
Năm 1905, Nestlé đã hợp nhất với công ty sản xuất sữa đặc Anglo-Swiss, đối thủ cạnh tranh trước đó, nhằm mục đích đa dạng hóa hoạt động kinh doanh Sự kiện này đánh dấu bước ngoặt quan trọng trong lịch sử phát triển của Nestlé.
Sau một thời gian kinh doanh, cơ sở hiện tại đã tích lũy được số dư tiền vốn, đủ để đầu tư vào Anggo – Swiss sau khi ông chủ công ty này qua đời.
- Doanh nghiệp mới có thể mang lại nguồn doanh thu vượt dự kiến
- Có thể thâm nhập thì trường quốc tế trong thời gian ngắn
Công ty có thể tuyển dụng nhân viên cũ của Anglo – Swiss, những người có kinh nghiệm phong phú, đánh dấu một bước ngoặt lớn trong việc đáp ứng nhu cầu mới của sản phẩm sữa Điều này mở ra một thời kỳ vàng son, giúp công ty tăng gấp đôi sản lượng vào năm 1918, đồng thời tạo tiền đề cho việc đa dạng hóa các sản phẩm khác trong ngành tiêu dùng nhanh sau này.
Những năm 1920, Nestlé bắt đầu mở rộng sang sản xuất các sản phẩm mới và chocolat trở thành ngành hàng quan trọng đứng thứ hai của Nestlé.
Năm 1938, Nestlé giới thiệu sản phẩm Nescafé, nhanh chóng chiếm lĩnh thị trường tại Mỹ và châu Âu Doanh số và sản lượng của công ty tăng trưởng mạnh mẽ trong bối cảnh chiến tranh.
Năm 1973, Nestlé đã mua lại công ty khách sạn Stouffer, có trụ sở tại Solon, Ohio, với quyền sở hữu hoặc điều hành 39 khách sạn và khu nghỉ dưỡng ở Bắc Mỹ, cùng một khách sạn tại St Thomas, thuộc Quần đảo Virgin của Hoa Kỳ.
Đến năm 1981, công ty đã bắt đầu quá trình đa dạng hóa sang ngành nhà hàng khách sạn, sở hữu và vận hành 65 đơn vị nhà hàng tại 16 tiểu bang của Mỹ Tuy nhiên, đây được xem là một thất bại trong chiến lược đa dạng hóa, do sự không phù hợp giữa thị trường cao cấp này với các sản phẩm của Nestlé.
Công ty sở hữu khách sạn ở 19 tiểu bang nhưng không có mặt tại các thành phố lớn Năm 1996, Nestlé đã bán toàn bộ chuỗi khách sạn Stouffer cho một doanh nhân từ Hồng Kông, chính thức rút khỏi ngành nhà hàng khách sạn để tập trung vào lĩnh vực tiêu dùng nhanh.
Vào nửa đầu những năm 1990, Nestlé đã tận dụng giai đoạn thuận lợi khi các rào cản thương mại được dỡ bỏ và thị trường toàn cầu phát triển thành các khu vực hội nhập Công ty đã hợp tác với Coca Cola trong lĩnh vực trà và cà phê sẵn sàng, nhằm tận dụng hệ thống phân phối toàn cầu của Coca Cola Hiện tại, Nestlé đã phát triển với hơn 2000 nhãn hiệu khác nhau có mặt trên thị trường.
Nestlé hoạt động tại 191 quốc gia với mục tiêu nâng cao chất lượng cuộc sống và hướng đến một tương lai khỏe mạnh hơn Các sản phẩm của Nestlé, bao gồm thực phẩm cho trẻ em, bột ngũ cốc, bánh kẹo và nước uống đóng chai, luôn chú trọng đến sức khỏe người tiêu dùng Công ty tuân thủ các quy định quốc tế của Tổ chức Y tế Thế giới và các quy định địa phương về sức khỏe và bảo vệ môi trường trong sản xuất và tiếp thị Qua quá trình đa dạng hóa và chiến lược phù hợp, Nestlé đã khẳng định vị thế trong ngành tiêu dùng nhanh, không chỉ phát triển sản xuất mà còn xây dựng mối quan hệ liên kết với các tập đoàn khác Điều này đã giúp Nestlé phát triển mạnh mẽ trong hơn 100 năm qua và vượt qua nhiều đối thủ cạnh tranh.
2 Chiến lược trong môi trường toàn cầu
2.1 Sự hiện diện trong môi trường toàn cầu.
Nestlé hiện có hơn 500 nhà máy tại hơn 80 quốc gia và phân phối sản phẩm trên toàn cầu Công ty sở hữu 40 trung tâm nghiên cứu và hơn 2000 thương hiệu nổi tiếng Với sự hiện diện rộng rãi, Nestlé được chia thành 3 khu vực hoạt động chính.
Khu vực Châu Mỹ (AMS) là thị trường có doanh thu lớn nhất, với 159 cửa hàng hoạt động mạnh mẽ Các sản phẩm chủ lực bao gồm kem, đồ ăn nhẹ, Coffee-mate, thức ăn cho thú nuôi và pizza.
Khu vực Châu Âu, Trung Đông và Bắc Phi (EMENA) đang phát triển mạnh mẽ với 146 cửa hàng, tập trung vào các danh mục sản phẩm như Nestcafe, bánh kẹo và chăm sóc thú cưng.
Bảng 3.1 Doanh thu hoạt động kinh doanh theo khu vực
Khu vực Châu Á, Châu Đại Dương và Châu Phi cận Sahara (AOA) đã ghi nhận sự tăng trưởng đồng đều với 178 cửa hàng, chủ yếu cung cấp các sản phẩm như Nestcafe, bánh kẹo và sữa Milo.
Biểu đồ 3.7 Biểu đồ thể hiện doanh thu của
2.2 Động cơ dịch chuyển ra bên ngoài của Nestlé
Bảng 3.2 Tổng doanh thu theo khu vực từ năm 2014-2017
Khu vực châu Mỹ AMS
Khu vực Châu Âu, Trung Đông và Bắc Phi EMENA
Khu vực Châu Á, Châu Đại Dương và Châu Phi hạ Sahara
Dịch chuyển hoạt động ra môi trường toàn cầu giúp Nestlé duy trì tăng trưởng lợi nhuận hai con số Việc chỉ hoạt động trong thị trường nội địa Thụy Sỹ sẽ hạn chế cơ hội phát triển của công ty.
- Thứ nhất, thị trường Thụy sỹ đã bước sang giai đoạn bão hòa.
Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh
Kể từ khi thành lập, Nestlé đã tập trung vào chiến lược tạo sự khác biệt, cung cấp cho khách hàng những sản phẩm chất lượng vượt trội so với đối thủ Chiến lược này được thể hiện rõ qua những lựa chọn nhất quán của công ty về sản phẩm, thị trường và khả năng tạo ra sự khác biệt.
Thành công của Nestlé đến từ khả năng đáp ứng nhanh chóng nhu cầu tiêu dùng toàn cầu, giúp công ty nổi bật hơn so với đối thủ Nestlé sở hữu Trung tâm nghiên cứu dinh dưỡng và thực phẩm lớn nhất thế giới với khoảng 5000 nhân viên (Nestlé SA, 2018).
Nestlé tập trung phục vụ khách hàng đại chúng, với nhu cầu đa dạng và biến đổi nhanh chóng, điều này thúc đẩy công ty nghiên cứu và phát triển sản phẩm chất lượng ngày càng cao.
Năng lực tạo sự khác biệt
Nestlé duy trì một hệ thống quản lý chất lượng toàn diện từ khâu thu mua nguyên liệu thô cho đến sản xuất và phân phối Công ty có một bộ phận nghiên cứu chuyên sâu, tập trung vào việc phân tích và phát triển sản phẩm phù hợp với nhu cầu của khách hàng Chẳng hạn, sữa dành cho người già cần chứa nhiều canxi, protein và ít đường để đáp ứng tốt nhất sức khỏe của họ.
Nestlé sở hữu hơn 40 trung tâm nghiên cứu hàng đầu thế giới, nơi có đội ngũ nhân viên và kỹ sư xuất sắc luôn nỗ lực nghiên cứu và ứng dụng công nghệ để cải tiến sản phẩm và phát triển các dòng sản phẩm mới.
Mỗi bao bì sản phẩm của Nestlé đều được đảm bảo thông qua la bàn dinh dưỡng Nutritional Compass, giúp người tiêu dùng dễ dàng hiểu rõ giá trị dinh dưỡng của từng sản phẩm La bàn này cung cấp thông tin dinh dưỡng theo tiêu chuẩn, cho phép người tiêu dùng lựa chọn sản phẩm phù hợp cho bản thân và gia đình Nutritional Compass cũng thể hiện sự xác nhận toàn cầu của Nestlé về chất lượng từng sản phẩm.
Nestlé là một tổ chức phi tập trung, với quyền tự chủ cao cho các đơn vị địa phương trong việc đưa ra quyết định về giá cả, phân phối và tiếp thị Công ty có 7 đơn vị kinh doanh chiến lược, mỗi đơn vị được phân chia theo sản phẩm và có sự khác biệt về công nghệ.
Đồ uống dạng bột và lỏng
Các sản phẩm sữa, kem
Dinh dưỡng và khoa học Sức khỏe
Các món ăn chế biến sẵn và dụng cụ nấu ăn
Nestlé xây dựng các Đơn vị Kinh doanh Chiến lược (SBU) nhằm phục vụ tốt nhất cho từng nhóm khách hàng cụ thể Là một tập đoàn đa quốc gia, Nestlé có khả năng điều chỉnh chiến lược kinh doanh của từng bộ phận theo sự thay đổi của thị trường Trong lĩnh vực đồ uống, Nestlé cung cấp các sản phẩm dạng bột và lỏng như cà phê, ca cao, đồ uống mạch nha và trà, với những thương hiệu nổi tiếng như Nescafé, Nespresso và Milo Các sản phẩm này đóng góp 22.72% vào tổng doanh thu của Nestlé.
Ngành nước giải khát đang trải qua sự tăng trưởng nhanh chóng khi người tiêu dùng tìm kiếm các lựa chọn lành mạnh hơn cho đồ uống và nước trái cây có đường Nestlé dẫn đầu với thương hiệu nước đóng chai lớn nhất thế giới, Nestlé Pure Life, cung cấp hydrat hóa lành mạnh với giá cả phải chăng trên toàn cầu Đồng thời, các thương hiệu nước lấp lánh cao cấp như S.Pellegrino và Perrier của Nestlé cũng ghi nhận sự tăng trưởng mạnh mẽ Tập đoàn sở hữu gần 64 nhãn hiệu nước đóng chai tại nhiều quốc gia, đóng góp 8,3% vào tổng doanh thu của Nestlé.
Các sản phẩm sữa, kem
Các sản phẩm sữa của Nestlé, đặc biệt là dưới thương hiệu NIDO, là trụ cột trong chiến lược Dinh dưỡng và Sức khỏe của công ty Nestlé sử dụng chuyên môn dinh dưỡng để cung cấp sản phẩm hỗ trợ chế độ ăn uống lành mạnh cho mọi giai đoạn sống Ngoài ra, hoạt động kinh doanh kem cà phê của Nestlé, với thương hiệu Coffee Mate, tập trung vào đổi mới và cung cấp nhiều sản phẩm hấp dẫn từ giá cả phải chăng đến cao cấp như Hâagen-Dazs Coffee Mate hiện diện tại hơn 180 quốc gia và đóng góp 14,97% tổng doanh thu của Nestlé.
Dinh dưỡng và khoa học Sức khỏe
Kinh doanh dinh dưỡng của Nestlé tập trung vào sữa bột trẻ em và thức ăn trẻ em, với sức mạnh từ danh mục đầu tư trong các hạng mục tăng trưởng cao, nhờ vào vị trí khoa học và thị trường mạnh tại các quốc gia mới nổi Nestlé Health Science (NHSc) đóng vai trò là nền tảng tăng trưởng bổ sung cho Nestlé, dẫn đầu trong lĩnh vực dinh dưỡng y tế, chăm sóc người tiêu dùng, cũng như vitamin, khoáng chất và chất bổ sung Nestlé hiện diện ở hầu hết các quốc gia trên thế giới và đóng góp 16,99% vào tổng doanh thu của công ty.
Các món ăn chế biến sẵn và dụng cụ nấu ăn
Nestlé cung cấp một loạt các món ăn và dụng cụ nấu ăn hàng ngày, bao gồm bouillons, súp, sản phẩm ẩm thực, thực phẩm đông lạnh và pizza Các thương hiệu nổi tiếng như Maggi, Stouffer, Thomy và Buitoni đáp ứng nhu cầu ẩm thực khu vực và địa phương, đóng góp 13,31% vào tổng doanh thu của Nestlé.
Danh mục Bánh kẹo của Nestlé bao gồm thương hiệu toàn cầu nổi tiếng KitKat cùng nhiều thương hiệu địa phương được yêu thích như Bottle Caps, Donutz, FruiTart Chews, Fun Dip, Gobstoppers, Laffy Taffy và Lik-M-Aid Nestlé hướng tới việc cung cấp cho người tiêu dùng những lựa chọn bánh kẹo tốt cho sức khỏe hơn, chiếm 9,8% tổng doanh thu của công ty.
Nestlé Purina nổi bật với các thương hiệu hàng đầu như Pro Plan, Purina ONE, Gourmet và Merrick Công ty không ngừng cải tiến sản phẩm cốt lõi để đáp ứng sở thích của người tiêu dùng về thức ăn tự nhiên cho thú cưng, đồng thời nâng cao khả năng thương mại điện tử và mang đến trải nghiệm cá nhân hóa cho khách hàng Nestlé Purina hiện diện tại hầu hết các quốc gia ở Châu Âu và châu Mỹ, cùng một số nước phát triển khác, đóng góp 13,87% tổng doanh thu của Nestlé.
Bảng 3.3 Doanh thu của 7 SBU của Nestlé từ năm 2009 - 2018
Năm uốngĐồ bột vàdạng lỏng giải khátNước phẩmSản sữa và kem dưỡngDinh khoavà học sức khỏe
Các món chế biến sẵn và dụng cụ nấu ăn
5000 10000 15000 20000 25000 đồ uống dạng bột và lỏng Nước giải khát
Sản phẩm sữa và kem Dinh dưỡng và khoa học sức khỏe Các nón chế biến sẵn và dụng cụ nấu ăn Bánh kẹo
Biểu đồ 3.8 Doanh thu của 7 SBU của Nestlé từ năm 2009 - 2018 Đầu tư vào SUB dinh dưỡng và khoa học sức khỏe
SBU dinh dưỡng và khoa học sức khỏe có tốc độ tăng trưởng doanh thu nhanh nhất
Năm 2010, Nestlé đã mở rộng lĩnh vực kinh doanh sức khỏe với kế hoạch đầu tư hơn 500 triệu đô la vào phát triển sản phẩm chăm sóc sức khỏe nhằm ngăn ngừa và điều trị các bệnh nghiêm trọng như tiểu đường Công ty cũng đã thành lập một công ty con hoàn toàn thuộc sở hữu của mình mang tên Nestlé Health Science.
Chiến lược chức năng
Các chiến lược chức năng của Nestlé hướng đến việc đạt được hiệu quả vượt trội và đáp ứng khách hàng vượt trội
4.1 Chiến lược nhân sự a) Chiến lược nhân sự và hiệu quả vượt trội
Chế độ đại ngộ và tôn trọng nhân viên đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao năng suất lao động tại Nestlé Công ty tập trung vào việc huấn luyện nhân viên thông qua các khóa đào tạo, chương trình tư vấn và đánh giá kỹ năng, giúp họ phát triển bản thân và đạt được mục tiêu nghề nghiệp Nestlé khuyến khích nhân viên đưa ra ý tưởng sáng tạo liên quan đến bán hàng và tiết kiệm chi phí, từ đó tạo ra cơ hội tăng doanh số và giảm chi phí Hệ thống lương và phúc lợi của Nestlé cũng rất cạnh tranh, bao gồm lương, thưởng ngắn hạn và dài hạn, cùng các phúc lợi xã hội, nhằm thúc đẩy năng suất làm việc của nhân viên.
Cam kết đáp ứng khách hàng vượt trội tại Nestlé bắt nguồn từ sự lãnh đạo mạnh mẽ Paul Bulcke đã truyền đạt thông điệp rõ ràng tới nhân viên rằng: “Chúng ta đặt khách hàng lên trên hết Nếu bạn không phục vụ khách hàng hoặc hỗ trợ cho những ai phục vụ khách hàng, thì bạn không phải là người Nestlé cần.”
Sự tôn trọng các nền văn hóa khác nhau và giá trị của từng nhân viên là yếu tố then chốt cho thành công trong kinh doanh và văn hóa công ty Tại Nestlé, các nhà quản lý cần khuyến khích nhân viên cải tiến quy trình làm việc, tạo ra một môi trường thay đổi và đề cao sự đổi mới để đáp ứng nhu cầu của khách hàng.
Kết luận: Các chiến lược nhân sự đã giúp công ty tạo lợi thế cạnh tranh về hiệu quả vượt trội và đáp ứng khách hàng vượt trội.
Chiến lược marketing với sự đáp ứng khách hàng vượt trội
Trong ngành hàng tiêu dùng nhanh (FMCG) đầy cạnh tranh, sự trung thành của khách hàng đối với sản phẩm đóng vai trò quan trọng trong thành công của Nestlé Để đạt được lòng trung thành này, hình ảnh thương hiệu của Nestlé cần phải luôn hiện diện trong tâm trí người tiêu dùng.
Chiến lược marketing của Nestlé nổi bật với phương châm "mang từng sản phẩm đến với từng gia đình", nhằm đáp ứng nhu cầu đa dạng của từng thành viên trong gia đình Hãng cam kết cung cấp sản phẩm chất lượng vượt trội và luôn nỗ lực cải tiến để phù hợp với mong muốn của khách hàng.
Nestlé thu về gần 90% doanh thu từ châu Âu và châu Mỹ, nhờ vào kênh phân phối FMCG hiệu quả Sản phẩm được xuất xưởng số lượng lớn, lưu giữ tại các kho C&F trước khi đến tay nhà phân phối và nhà bán lẻ Chiến lược phân đoạn thị trường thông minh giúp Nestlé tạo ra độ phủ lớn ở nhiều quốc gia, đặc biệt là ở châu Á, nơi hãng đã gia tăng hoạt động để tiếp cận người tiêu dùng Thị phần của Nestlé tại châu Á đã tăng đáng kể, mang lại lợi nhuận cao từ việc khai thác tiềm năng thị trường này.
Chiến lược Marketing của Nestlé đã chứng tỏ sự thành công vượt trội trong việc truyền tải thông điệp đến khách hàng thông qua việc quảng cáo từng sản phẩm riêng lẻ Điều này giúp khách hàng dễ dàng nhớ đến từng dòng sản phẩm của công ty trên thị trường Ví dụ điển hình là Nescafe, với quảng cáo "đậm vị" và hình ảnh cốc cafe màu đỏ đặc trưng, đã tạo nên độ nhận diện cực lớn tại Việt Nam, dù phải cạnh tranh với nhiều đối thủ nội địa Chiến lược này không chỉ giúp Nescafe chiếm thị phần đáng kể, mà còn cho phép Nestlé tạo lập lòng trung thành của khách hàng, bán được nhiều sản phẩm hơn và đạt được những cải tiến đáng kể trong việc khác biệt hóa sản phẩm.
Nestlé đã xây dựng được lợi thế cạnh tranh vững mạnh nhờ vào lòng trung thành của khách hàng, điều này đạt được thông qua việc cung cấp dịch vụ và sản phẩm vượt trội, đáp ứng tốt nhu cầu của người tiêu dùng.
4.3 Quản trị vật liệuQuản trị vật liệu và hiệu quả vượt trội Đối với vấn đề năng lượng, Nestlé thay đổi mặt tiền bằng kính để cung cấp ánh sáng tự nhiên và giảm lãng phí điện năng; chai nhựa của công ty cũng được thay đổi thành phần mới với tỉ lệ nhựa PET chỉ chiếm dưới 25% để giảm các chi phí đầu vào nhưng vẫn đảm bảo chất lượng
JIT tập trung vào cải tiến liên tục quy trình sản xuất, tinh gọn hóa và tối ưu hóa nguồn tài nguyên thời gian Phương pháp này giữ hàng hóa thành phẩm, công việc đang tiến hành và nguyên vật liệu ở mức tối thiểu bằng cách chỉ sử dụng nguyên liệu dự trữ khi cần thiết và đảm bảo đủ lượng cần thiết Bên cạnh đó, nguồn lực tài chính dành cho việc mua nguyên liệu dự trữ được chuyển đổi thành vốn lưu động, nhằm tạo ra giá trị gia tăng cho công ty.
Nestlé đã tạo ra một không gian lưu trữ mới gần kho thành phẩm nhằm giảm thời gian vận chuyển Các pallet thành phẩm cần được đặt đúng vị trí quy định trước khi lên xe tải, giúp tối ưu hóa quy trình Sự phối hợp hiệu quả giữa sản xuất và vận chuyển không chỉ tiết kiệm không gian và thời gian mà còn giúp quản lý tốt hơn lượng nguyên liệu tồn kho.
Nestlé đã tạo ra lợi thế cạnh tranh thông qua việc xây dựng không gian lưu trữ mới gần kho thành phẩm, giúp giảm thời gian vận chuyển và nâng cao hiệu quả so với đối thủ Việc cắt giảm chi phí lớn trong hàng tồn kho cùng với áp dụng các kỹ thuật Just-In-Time (JIT) đã góp phần tiết kiệm chi phí đáng kể.
4.4 Chiến lược hệ thống công nghệ thông tin và đáo ứng nhu cầu khách hàng vượt trội Để tạo ra sản phẩm thu hút người tiêu dùng, Nestlé tin tưởng vào chiến lược mà họ gọi là “Xây dựng thương hiệu theo cách Nestlé (Brand Building the Nestlé Way – BBNW)” Một trong sáu nguyên tắc nền tảng của BBNW là tập trung vào việc lập hồ sơ người tiêu dùng sử dụng thương hiệu của họ Thật vậy, Nestlé rất gắn kết với khách hàng, đặc biệt là trên các kênh trực tuyến Xây dựng hệ thống tìm kiếm dựa trên mạng xã hội để nắm bắt nhanh chóng xu hướng tiêu dùng.
Nestlé nổi bật trong việc tương tác với người tiêu dùng trên mạng xã hội, với 850 trang Facebook cho các nhãn hiệu khác nhau thu hút 210 triệu người hâm mộ Công ty sử dụng phương pháp này để nhanh chóng thu thập phản hồi từ khách hàng, đăng khoảng 1.500 nội dung mới mỗi ngày để đảm bảo mức phản hồi cao Đối với hoạt động phân tích chuỗi cung ứng, việc hiểu rõ nhu cầu của khách hàng đối với sản phẩm là yếu tố then chốt để vận hành doanh nghiệp hiệu quả.
Nestlé đang tăng cường chú trọng vào việc phát triển hệ thống thông tin, tích hợp chúng vào các chiến lược phát triển mục tiêu chung của công ty Chiến lược này không chỉ nâng cao khả năng đáp ứng nhu cầu khách hàng mà còn giúp công ty tạo ra lợi thế cạnh tranh vượt trội trên thị trường.
4.5 Hệ thống quản lý chất lượng và chất lượng vượt trội
Thực thi chiến lược
Công ty Nestlé hoạt động theo cấu trúc ma trận, cho phép các chi nhánh trực thuộc có mức độ độc lập cao Mặc dù các quyết định chiến lược lớn được đưa ra từ trung ương, nhưng các hoạt động hàng ngày được giao cho các chi nhánh thực hiện và quản lý Trách nhiệm cho các quyết định điều hành được phân quyền cho các đơn vị địa phương.
Trong cấu trúc tổ chức, hệ thống phức tạp là một hệ thống bao gồm nhiều loại hình thức thể hiện mức độ tương tác phi tuyến cao Nhiều quan sát cơ bản đã được thực hiện thông qua việc kiểm tra các hệ thống phức tạp, chủ yếu sử dụng mô phỏng máy tính và toán học về phi tuyến tính.
Hệ thống phức tạp của Nestlé cho thấy khả năng thích nghi với môi trường bên ngoài luôn thay đổi, đồng thời giữ vững niềm tin vào các giá trị cốt lõi Sự phát triển bền vững của công ty thực phẩm hàng đầu thế giới này minh chứng cho tầm quan trọng của việc duy trì những nguyên tắc này để đạt được thành công lâu dài Trong những năm tới, Nestlé sẽ đối mặt với thách thức lớn hơn khi quy mô và độ phức tạp của tổ chức ngày càng tăng, yêu cầu sự phát triển liên tục trong cách thức vận hành.
Biểu đồ tổ chức của Nestlé
Trong sợ độ Tổ chức, quận lý của Nestlé được chia thành ba loại chính: quận lý cập cao nhật, quận lý cập trung và quận lý cập thập.
Cấp quản lý cao nhất:
Quận lý hàng đậu đóng vai trò quan trọng trong việc quản lý các ban giám độc và giám độc điếu hành Đây là nguồn thẩm quyền cuối cùng, chịu trách nhiệm về các mục tiêu, chính sách và sáng kiến của tổ chức Quận lý hàng đậu dành nhiều thời gian cho việc lập kế hoạch và phối hợp các chức năng để đảm bảo hoạt động hiệu quả.
- Quận lý hàng đậu chính sách rộng cụa doanh nghiếp và đật ra các mục tiêu.
- Nó ban hành các hứợng dận cận thiết đế chuận bị các thụ tục phân ngành, lịch trình, ngân sách, v.v.
- Nó chuận bị các chính sách và kế hoậch chiến lứợc cho sáng kiến.
- Nó bộ nhiếm giám độc điếu hành cho cập trung cho các nhà quận lý bộ phận.
- Nó phội hợp và kiếm soát các hoật động cụa tật cậ các bộ phận.
- Nó cũng chịu trách nhiếm duy trì liên lậc vợi thế giợi bên ngoài.
- Nó cung cập hứợng dận và hứợng dận.
- Ban lãnh đậo cao nhật cũng chịu trách nhiếm đội vợi các cộ đông vế viếc thức hiến sáng kiến.
Các giám đốc chi nhánh và quản lý bộ phận tạo thành hệ thống quản lý tập trung Họ chịu trách nhiệm quản lý cao nhất cho các bộ phận trong tổ chức Họ dành nhiều thời gian hơn cho các chức năng định hướng và tổ chức Vai trò của họ được nhận mạnh là rất quan trọng trong việc đảm bảo sự hiệu quả và liên kết giữa các bộ phận.
- Hộ thức hiến các kế hoậch cụa tộ chức theo các chính sách và chỉ thị cụa quận lý cập cao.
- Hộ lập kế hoậch cho các đợn vị phụ cụa tộ chức.
- Hộ tham gia đào tậo & viếc làm cụa quận lý cập dứợi.
- Hộ hiếu và giậi thích các chính sách tứ quận lý cập cao đến cập thập hợn.
- Hộ cũng chịu trách nhiếm truyến cậm hứng cho các nhà quận lý cập thập hợn hứợng tợi hiếu suật tột hợn.
Cấp quản lý thấp hơn
Cập nhật hoạt động giám sát là một phần quan trọng trong quản lý, bao gồm các giám sát viên, bộ phận tổng giám đốc và cán bộ Các hoạt động này bao gồm việc theo dõi và đánh giá hiệu quả công việc để đảm bảo sự phát triển bền vững.
- Phân công công viếc và nhiếm vụ cho nhiếu công nhân.
- Hộ hứợng dận và hứợng dận ngứợi lao động cho các hoật động hàng ngày.
- Hộ chịu trách nhiếm vế chật lứợng cũng nhứ sộ lứợng sận xuật.
- Hộ cũng đứợc giao trách nhiếm duy trì mội quan hế tột trong tộ chức.
Hộ trợ và bảo vệ quyền lợi của công nhân là rất quan trọng, bao gồm việc xem xét các đề xuất và kháng cáo nhằm nâng cao mục tiêu và quyền lợi cho người lao động Các chính sách và biện pháp cần được cải thiện để đáp ứng tốt hơn nhu cầu của người lao động.
- Hộ giúp giậi quyết các khiếu nậi cụa ngứợi lao động.
Kiểm soát quan liêu là phương pháp mà tổ chức áp dụng các quy tắc và thẩm quyền nhằm hướng dẫn hành động của nhân viên, đặc biệt thông qua việc quản lý hành động nhượng quyền thương mại.
Kiểm soát thị trường là việc sử dụng các lực lượng kinh tế và cơ chế định giá để điều chỉnh hiệu suất của doanh nghiệp Tại Nestlé, kiểm soát thị trường giúp quản lý các đơn vị kinh doanh độc lập thông qua việc áp dụng cơ chế định giá cho các giao dịch kinh tế Các đơn vị này hoạt động như trung tâm lợi nhuận, cho phép các nhà quản lý đánh giá lợi nhuận và thiệt hại của công ty Việc thiết lập bảng phân tích bán hàng, báo cáo dòng tiền mặt và nghiên cứu tiếp thị là cần thiết để phân tích lợi nhuận và tổn thất Những báo cáo này cũng đóng vai trò quan trọng trong việc cung cấp thông tin kinh tế cho Nestlé.
Kiểm soát văn hóa trong tổ chức là cơ chế trao quyền cho nhân viên nhằm đáp ứng các tiêu chuẩn thực hiện Nó bao gồm văn hóa doanh nghiệp, niềm tin, giá trị và các mối quan hệ không chính thức, từ đó giúp kiểm soát hành vi của nhân viên và dễ dàng đạt được các mục tiêu của tổ chức.
Phương pháp và mục tiêu của hệ thống Nestlé
Mục tiêu của Nestlé là trở thành công ty hàng đầu thế giới về dinh dưỡng và sức khỏe, được các bên liên quan tin tưởng và tham khảo về hiệu quả tài chính trong ngành Công ty không chỉ tập trung vào kích thước mà còn chú trọng đến hành vi, nhận thức rằng niềm tin chỉ có thể xây dựng qua thời gian bằng cách cung cấp một cách hệ thống những lợi ích cụ thể Những mục tiêu và hành vi này được tóm tắt trong cụm từ: "Thức ăn ngon, Cuộc sống tốt lành", phản ánh khát vọng kinh doanh của công ty.
Nestlé cam kết tạo ra sự liên kết cho các công nhân thông qua việc xác định các ưu tiên chiến lược nhằm đạt được các mục tiêu của công ty Những yếu tố khách quan này từ người lao động là sự kết hợp của động lực dài hạn và thiết kế bền vững cho các hoạt động kinh doanh trong tương lai, mang lại hiệu suất cần thiết Mô hình của Nestlé đang thúc đẩy tiến bộ trong hiện tại và đảm bảo thành công cho tương lai.
Thành tựu chiến lược
Thị phần của Nestlé đã ghi nhận sự tăng trưởng mạnh mẽ, vượt qua các đối thủ cạnh tranh chính như P&G và Unilever, khẳng định vị thế dẫn đầu trong ngành hàng tiêu dùng nhanh (FMCG) vào năm 2017.
Năm Giải thưởng Lãnh thổ
2010 Giải thưởng Công nghiệp thực phẩm toàn cầu Toàn cầu
Nestlé đã giành được Huy chương Vàng của Trung tâm Môi trường Thế giới (WEC) lần thứ 27 vì cam kết bền vững môi trường Toàn cầu
Giải thưởng Tiến bộ Công ty Henry Spira được trao cho những doanh nghiệp đã thực hiện những thay đổi tích cực trong chính sách và thực tiễn của mình nhằm giảm thiểu tác động tiêu cực đến động vật trên toàn cầu.
2017 Giải thưởng sáng tạo sản phẩm của Viện công nghệ thực phẩm Malaysia (MIFT) 2017 Malaysia
Doanh thu Thu nhập ròng Biên lợi nhuận
Biểu đồ cho thấy doanh thu và lợi nhuận của Nestlé trong những năm gần đây mặc dù không tăng mạnh nhưng vẫn có xu hướng tăng trưởng ổn định qua từng năm, phản ánh sự phát triển bền vững của công ty.
Tổng vốn chủ sở hữu 57363 60956 64591 62338
Biểu đồ minh họa sự tăng trưởng tài sản của Nestlé theo xu hướng tăng dần qua các năm Sự gia tăng liên tục của nợ phải trả cho thấy rằng Nestlé đang thu hút đầu tư bên ngoài nhằm mở rộng quy mô thị trường.
6.3 Điểm mạnh và điểm yếu a) Điểm mạnh
- Có một lịch sử rất dài hơn 140 năm
- Tên công ty Nestlé Cảnh biểu thị hình ảnh chất lượng cao và chất lượng sản phẩm.
- Lòng trung thành từ khách hàng cũng là thế mạnh lớn của công ty
- Vận hành các nhà máy ở 77 quốc gia ở cả sáu châu lục, một công ty toàn cầu thực sự
Được công nhận là nhà lãnh đạo đổi mới sáng tạo trong lĩnh vực dinh dưỡng và thực phẩm toàn cầu, công ty sở hữu mạng lưới R&D gồm 3.500 nhà khoa học chuyên gia.
- Cung cấp hàng ngàn sản phẩm địa phương, khả năng nghiên cứu và phát triển.
- Công ty có khả năng cạnh tranh trong một môi trường năng động.
- Công ty luôn luôn quảng cáo công nghệ mới.
- Có lực lượng lao động rất mạnh. b) Điểm yếu
- Nghiên cứu người tiêu dùng ít hơn trong một số lĩnh vực.
- Tăng các trường hợp thu hồi sản phẩm cản trở tài sản thương hiệu
- Tham gia vào các thị trường đã trưởng thành và có thể tạo ra một cuộc cạnh tranh gay gắt với những người mới tham gia.
- Chi phí phân phối cao so với các đối thủ trong thị trường địa phương.
Phân tích SWOT
Công ty thực hiện đa dạng hóa trong nhiều lĩnh vực kinh doanh, nhằm đáp ứng nhanh chóng và hiệu quả nhu cầu ngày càng thay đổi của khách hàng.
Linh hoạt trong quản lý là yếu tố quan trọng, bao gồm chính sách giá, phát triển nhà máy, kênh phân phối và lựa chọn quốc gia đặt nhà máy Điều này cần được điều chỉnh theo đặc điểm của sản phẩm và phù hợp với từng phân khúc thị trường.
S3: Hệ thống quản lý chất lượng đảm bảo có được nguyên nguyên vật liệu sạch, chất lượng, dễ dàng giảm sát được quy trình sản xuất.
S4: Khả năng R&D vượt trội so với đối thủ cạnh tranh tạo lợi thế cạnh tranh vền vững và lâu dài
S5: Sự hiện diện địa lý mạnh mẽ, với một trong những nguồn doanh thủ đa dạng nhất về mặt địa lý
Nhân viên của chúng tôi được đào tạo chuyên sâu và có lòng trung thành, sở hữu kiến thức và kỹ năng cần thiết để phục vụ khách hàng một cách tốt nhất Đặc biệt, đội ngũ nhân viên đa số đến từ địa phương, giúp họ hiểu rõ thị trường và nhu cầu của khách hàng.
S7: Danh mục sản phẩm và thương hiệu rộng hơn bất ký đối thủ nào trong ngành cung cấp hơn 2000 lựa chọn sản phẩm khác nhau cho khách hàng
S8: Khả năng marketing tốt giúp đưa sản phẩm đến người tiêu dùng nhanh chóng.
Doanh nghiệp gặp khó khăn trong việc quản lý chi phí hoạt động và đào tạo nhân viên, dẫn đến hiệu suất sinh lợi trên doanh thu thấp hơn so với các đối thủ cạnh tranh trực tiếp.
Doanh số bán hàng của W2 chủ yếu dựa vào một số thương hiệu nổi tiếng, điều này khiến công ty dễ bị ảnh hưởng bởi những thay đổi đột ngột trong thói quen tiêu dùng của khách hàng.
Công ty W3 phụ thuộc nhiều vào quảng cáo để ảnh hưởng đến nhận thức của người tiêu dùng và tăng doanh số bán hàng Tuy nhiên, điều này có thể dẫn đến chi phí tiếp thị cao và lợi nhuận đầu tư không chắc chắn.
O1: Tình hình kinh tế cải thiện, tỉ lệ thất nghiệp giảm, tỷ lên dân số tăng nhanh giúp làm tăng nhu cầu cua khách hàng.
O2: Sự quan tâm ngày càng tăng đối với sức khỏe và dinh dưỡng có thể làm tăng nhu cầu đối với một số sản phẩm của Nestlé.
Tỉ lệ dân số trung lưu đang gia tăng, tạo ra nhu cầu cao hơn về giá trị sản phẩm Điều này dẫn đến nguy cơ rằng các sản phẩm của công ty có thể bị tụt lại phía sau so với các đối thủ cạnh tranh.
Sự nghi ngờ về thực phẩm đóng gói sẵn ngày càng gia tăng, khiến người tiêu dùng tránh xa các sản phẩm có bao bì nhựa và ni lông Điều này buộc các công ty phải điều chỉnh quy trình sản xuất để đáp ứng nhu cầu của thị trường.
Ngày càng có nhiều công ty địa phương xuất hiện và cạnh tranh trực tiếp với các doanh nghiệp lớn, với lợi thế nổi bật là lòng yêu nước và nguồn nguyên liệu tự nhiên phong phú từ chính khu vực của họ.
Phân tích sự phù hợp chiến lược (Phân tích SWOT)
Cơ hội O1 – S5, S1, S7, S8: Sự gia tăng dân số và cải thiện kinh tế dẫn đến nhu cầu mua sắm tăng cao Tỷ lệ thất nghiệp giảm cũng góp phần thúc đẩy tiêu dùng Để đáp ứng nhanh chóng nhu cầu này, Nestlé đã tăng cường các chiến lược marketing đa dạng nhằm đưa sản phẩm đến tay người tiêu dùng hiệu quả hơn.
Doanh số bán hàng và số lượng người tiêu dùng sản phẩm của Nestlé đang gia tăng, cho thấy sự thành công trong chiến lược phát triển và quản lý hoạt động thu hút khách hàng mới nhằm mở rộng thị phần.
O1 – W2: Việc gia tăng danh tiếng các sản phẩm đa dạng, phong phú giúp thỏa được nhu cầu của khách hàng.
Với sự gia tăng mối quan tâm của người tiêu dùng về sức khỏe và dinh dưỡng, Nestlé đã tăng cường giám sát và hỗ trợ các hoạt động tạo ra nguồn nguyên vật liệu chất lượng, nhằm cung cấp dinh dưỡng tốt nhất cho khách hàng Hơn nữa, những hoạt động cốt lõi của Nestlé không chỉ nâng cao chất lượng sản phẩm mà còn giúp các hoạt động kinh doanh khác phát triển mạnh mẽ, thu hút sự chú ý của khách hàng đối với các sản phẩm đi kèm.
Tỉ lệ trung ngày càng tăng, Nestlé đang thúc đẩy quản lý linh hoạt bằng cách điều chỉnh chính sách giá, cải tiến chức năng sản phẩm, tối ưu hóa kênh phân phối và điều chỉnh đặc điểm sản phẩm để phù hợp với từng phân khúc thị trường.
Nhu cầu về thực phẩm xanh đang gia tăng mạnh mẽ trong cộng đồng khách hàng, vì vậy Nestlé đã đẩy mạnh nghiên cứu và phát triển (R&D) để cho ra đời những sản phẩm mới sạch, xanh và thân thiện với môi trường.
T3 – S6: Nestlé qaun tâm đến nguồn nhân lực địa phương, tăng cường hệ thống phúc lợi để họ làm việc với năng xuất tốt nhất.
Khách hàng ngày càng yêu cầu cải tiến chất lượng và sự thỏa mãn cao hơn Do đó, công ty cần áp dụng các biện pháp hoạt động hiệu quả nhằm cắt giảm chi phí nhưng vẫn đảm bảo hiệu suất sinh lợi tốt.
Để tối ưu hóa chi phí, doanh nghiệp cần loại bỏ những hoạt động đầu tư không mang lại giá trị cao và tập trung vào các hoạt động đáp ứng khách hàng hiệu quả hơn.