Bước nào trong quy trình ra quyết định quản trị ảnh hưởng nhiều nhất tới hiệu quả của quyết định tại sao hãy lấy ví dụ để chứng minh

HỌC VIỆN CƠNG NGHỆ BƯU CHÍNH VIỄN THƠNG KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH BỘ MÔN QUẢN TRỊ TIỂU LUẬN KẾT THÚC MÔN HỌC QUẢN TRỊ HỌC Đề số: 03 Mã học phần: BSA1328 Họ tên: Nguyễn Thị Thu Thảo Mã sinh viên: B19DCTM071 Nhóm lớp học: 02 Giảng viên giảng dạy: Nguyễn Thùy Dung HÀ NỘI - 2021 Đề số: 03 Câu 1: a Trình bày bước quy trình định quản trị b Bước quy trình định quản trị ảnh hưởng nhiều tới hiệu định? Tại sao? Hãy lấy ví dụ để chứng minh Trả lời: a Trình bày bước quy trình định quản trị Trong thực tiễn, nhà quản trị gặp phải vấn đề cần giải để giải vấn đề cần phải có định cụ thể Một định phương án lựa chọn số phương án có Mọi định quản trị có ảnh hưởng, dù lớn hay nhỏ đến kết hoạt động cá nhân hay tổ chức Chất lượng định nhà quản trị thước đo tính hiệu họ giá trị họ cá nhân, tổ chức Vì vậy, định nhiệm vụ quan trọng nhà quản trị Nó tiến trình xác định vấn đề hay hội lựa chọn phương án để giải chúng - Các bước quy trình định quản trị: Bước 1: Xác định vấn đề Tìm vấn đề bước bước quan trọng tiến trình định khơng thể sửa sai khơng biết sai Xác định sai mơ tả sai việc liên tục tìm xử lý thơng tin, phải có hệ thống thu thập thông tin hiệu Vấn đề thực tiễn quản trị thường không xuất rõ ràng, cần phải chẩn đốn để tìm ngun nhân vấn đề xác định sai định đưa nhằm giải vấn đề sai Kết thúc bước nhà quản trị xác định tên vấn đề, loại vấn đề mức độ cần thiết để có định hay khơng Bước 2: Xác định tiêu chuẩn định Khi vấn đề xác định để hướng nỗ lực nhà quản trị vào việc giải nó, xác định tiêu chuẩn định bước cần làm Tiêu chuẩn định xem xét để đến chọn lựa định Trong bước này, người đinh phải xác định mục tiêu cần đạt cụ thể hóa chúng thơng qua tiêu chuẩn để đo lường Mục tiêu kết cần đạt định hướng cho định hành động Trên sở mục tiêu thiết lập, người định phải xác định tiêu chuẩn đánh giá Tiêu chuẩn đánh giá định tính định lượng số lượng tiêu chuẩn phụ thuộc vào thân vấn đề mục tiêu cần đạt Những tiêu chuẩn phản ánh điều nhà quản trị nghĩ liên quan định họ Mọi người định Buoc.nao.trong.quy.trinh.ra.quyet.dinh.quan.tri.anh.huong.nhieu.nhat.toi.hieu.qua.cua.quyet.dinh.tai.sao.hay.lay.vi.du.de.chung.minhBuoc.nao.trong.quy.trinh.ra.quyet.dinh.quan.tri.anh.huong.nhieu.nhat.toi.hieu.qua.cua.quyet.dinh.tai.sao.hay.lay.vi.du.de.chung.minhBuoc.nao.trong.quy.trinh.ra.quyet.dinh.quan.tri.anh.huong.nhieu.nhat.toi.hieu.qua.cua.quyet.dinh.tai.sao.hay.lay.vi.du.de.chung.minhBuoc.nao.trong.quy.trinh.ra.quyet.dinh.quan.tri.anh.huong.nhieu.nhat.toi.hieu.qua.cua.quyet.dinh.tai.sao.hay.lay.vi.du.de.chung.minh có tiêu chuẩn, phát biểu rõ ràng dứt khốt khơng, chúng định hướng định Việc xác định không đầy đủ tiêu chuẩn bước dẫn đến tính hiệu định Kết thúc bước này, người quản trị lập danh mục liệt kê tiêu chuẩn Bước 3: Lượng hóa tiêu chuẩn Sau liệt kê tiêu chuẩn bước 2, người quản trị cần phải đo lường mức độ quan trọng tiêu chuẩn để có thứ tự ưu tiên xác chọn lựa định Tùy thuộc vào mục tiêu cần đạt mà ấn định trọng số cho tiêu chuẩn đánh giá Cách thức đơn giản để lượng hóa tiêu chuẩn cho tiêu chuẩn quan trọng trọng số 10 sau tiêu chuẩn khác dựa tiêu chuẩn Vì tiêu chuẩn có trọng số thấp có tầm quan trọng thấp so với tiêu chuẩn quan trọng Kết thúc bước này, người quản xác định thứ tự ưu tiên tiêu chuẩn Bước 4: Xây dựng phương án Trong bước đòi hỏi người quản trị cần xây dựng phương án thông qua q trình tìm kiếm, khảo sát mơi trường giới hạn thời gian chi phí Một định quản trị có hiệu nhà quản trị dành nhiều nỗ lực tìm kiếm phương án khác Việc không xác định phương án đủ chi tiết khác thực tế dẫn đến phải trả giá thời gian lẫn tài nguyên Kết thúc bước này, người quản trị lập danh mục phương án có Bước 5: Đánh giá phương án Khi xây dựng xong phương án cần phải đánh giá so sánh chúng Những phương án đề xuất bước đánh giá, phân tích điểm mạnh, điểm yếu dựa tiêu chuẩn xây dựng bước cách thận trọng Kết thúc bước này, người quản trị xác lập danh mục thứ tự ưu tiên phương án Bước 6: Lựa chọn phương án tối ưu Phương án cách thức để giải vấn đề, định lựa chọn phương án tối ưu dự kiến xếp theo thứ tự ưu tiên Bước đòi hỏi nhà quản trị phải thực hành động có tính then chốt chọn phương án tối ưu danh mục phương án xây dựng bước Mục đích việc nhằm đạt mục tiêu định trước cách giải vấn đề Đây điểm quan trọng, có nghĩa định khơng phải mục đích cuối mà phương tiện để đạt đến mục đích cuối Buoc.nao.trong.quy.trinh.ra.quyet.dinh.quan.tri.anh.huong.nhieu.nhat.toi.hieu.qua.cua.quyet.dinh.tai.sao.hay.lay.vi.du.de.chung.minhBuoc.nao.trong.quy.trinh.ra.quyet.dinh.quan.tri.anh.huong.nhieu.nhat.toi.hieu.qua.cua.quyet.dinh.tai.sao.hay.lay.vi.du.de.chung.minhBuoc.nao.trong.quy.trinh.ra.quyet.dinh.quan.tri.anh.huong.nhieu.nhat.toi.hieu.qua.cua.quyet.dinh.tai.sao.hay.lay.vi.du.de.chung.minhBuoc.nao.trong.quy.trinh.ra.quyet.dinh.quan.tri.anh.huong.nhieu.nhat.toi.hieu.qua.cua.quyet.dinh.tai.sao.hay.lay.vi.du.de.chung.minh Buoc.nao.trong.quy.trinh.ra.quyet.dinh.quan.tri.anh.huong.nhieu.nhat.toi.hieu.qua.cua.quyet.dinh.tai.sao.hay.lay.vi.du.de.chung.minhBuoc.nao.trong.quy.trinh.ra.quyet.dinh.quan.tri.anh.huong.nhieu.nhat.toi.hieu.qua.cua.quyet.dinh.tai.sao.hay.lay.vi.du.de.chung.minhBuoc.nao.trong.quy.trinh.ra.quyet.dinh.quan.tri.anh.huong.nhieu.nhat.toi.hieu.qua.cua.quyet.dinh.tai.sao.hay.lay.vi.du.de.chung.minhBuoc.nao.trong.quy.trinh.ra.quyet.dinh.quan.tri.anh.huong.nhieu.nhat.toi.hieu.qua.cua.quyet.dinh.tai.sao.hay.lay.vi.du.de.chung.minh Tuy nhiên thực tiễn quản trị, việc lựa chọn phương án tối ưu khó khăn khơng phải phương án định lượng Thường hay xảy tình tình hai mục tiêu khơng thể đồng thời tối ưu hóa Vì vậy, việc định quản trị thường khơng thể có giải pháp tối ưu Đó người định chưa liệt kê hết phương án có, hậu phương án xác xuất xảy hậu Kết phúc phần này, người quản trị lựa chọn phương án tối ưu Bước 7: Tổ chức thực định Chọn giải pháp thích hợp khơng phải đảm bảo thành cơng mà cịn địi hỏi tổ chức thực chu đáo giải pháp chọn Một định lựa chọn bước khơng đạt kết tốt việc tổ chức thực Một định tốt hoàn tồn bị làm hỏng thực Chính định phải thực cách có hiệu để đạt mục tiêu mà đưa Để thực định cần phải lập kế hoạch cụ thể cần nêu rõ:  Ai thực hiện?  Bao bắt đầu? Bao kết thúc? Tiến độ thực nào?  Thực phương tiện nào? Bước 8: Đánh giá tính hiệu định Việc quản trị có hiệu địi hỏi định kỳ phải định lượng kết Phải tiến hành kiểm tra suốt trình thực giải pháp để so sánh kết đạt với mục tiêu mong muốn Nếu việc thực không đạt kết dự kiến, cần có tác động cần thiết thay đổi giải pháp lựa chọn, cách thực hay mục tiêu dự kiến ban đầu…Đồng thời, yếu tố môi trường tác động khơng ngừng, nhà quản trị phải ln đánh giá lại vấn đề Nếu tình hình có thay đổi so với ban đầu cần tiếp tục hành trình Một định thực nhà quản trị khơng thẻ tự cho kết đáp ứng mục tiêu ban đầu Cần phải có hệ thống kiểm tra đánh giá để đảm bảo chắn kết khớp với kết dự kiến định đưa Chung quy lại đánh giá kết thực định cần phải ý mặt như:  Kết thực mục tiêu định  Các sai lệch nguyên nhân sai lệch  Các tiềm chưa sử dụng trình thực định  Các kinh nghiệm học thu Việc định thông thường trải qua trình Tuy nhiên việc định thủ tục cố định mà q trình nối tiếp Trong thực tiễn có vài trường hợp định Buoc.nao.trong.quy.trinh.ra.quyet.dinh.quan.tri.anh.huong.nhieu.nhat.toi.hieu.qua.cua.quyet.dinh.tai.sao.hay.lay.vi.du.de.chung.minhBuoc.nao.trong.quy.trinh.ra.quyet.dinh.quan.tri.anh.huong.nhieu.nhat.toi.hieu.qua.cua.quyet.dinh.tai.sao.hay.lay.vi.du.de.chung.minhBuoc.nao.trong.quy.trinh.ra.quyet.dinh.quan.tri.anh.huong.nhieu.nhat.toi.hieu.qua.cua.quyet.dinh.tai.sao.hay.lay.vi.du.de.chung.minhBuoc.nao.trong.quy.trinh.ra.quyet.dinh.quan.tri.anh.huong.nhieu.nhat.toi.hieu.qua.cua.quyet.dinh.tai.sao.hay.lay.vi.du.de.chung.minh Buoc.nao.trong.quy.trinh.ra.quyet.dinh.quan.tri.anh.huong.nhieu.nhat.toi.hieu.qua.cua.quyet.dinh.tai.sao.hay.lay.vi.du.de.chung.minhBuoc.nao.trong.quy.trinh.ra.quyet.dinh.quan.tri.anh.huong.nhieu.nhat.toi.hieu.qua.cua.quyet.dinh.tai.sao.hay.lay.vi.du.de.chung.minhBuoc.nao.trong.quy.trinh.ra.quyet.dinh.quan.tri.anh.huong.nhieu.nhat.toi.hieu.qua.cua.quyet.dinh.tai.sao.hay.lay.vi.du.de.chung.minhBuoc.nao.trong.quy.trinh.ra.quyet.dinh.quan.tri.anh.huong.nhieu.nhat.toi.hieu.qua.cua.quyet.dinh.tai.sao.hay.lay.vi.du.de.chung.minh nhà quản trị cần trải qua giai đoạn để họ suy nghĩ thấu đáo vấn đề xây dựng phương án chiến lược Các giai đoạn khơng cần thiết phải vận dụng cứng nhắc, giá trị chúng chỗ chúng có khả buộc người định phải cấu trúc vấn đề cách có ý nghĩa b Bước quy trình định quản trị ảnh hưởng nhiều tới hiệu định? Tại sao? Hãy lấy ví dụ để chứng minh Trong quy trình định quản trị bước có vai trị quan trọng khác định ảnh hưởng nhiều đến hiệu định Theo em Bước đầu tiên: “Xác định vấn đề” bước ảnh hưởng nhiều tới hiệu định Giải thích: Vì việc xác định nhận dạng vấn đề bước quan trọng tiến trình định, nhà quản trị nói: “Xác định vấn đề thành công nửa công việc” Người quản trị phải nhận thức vấn đề ngun nhân cách đắn đưa định đắn Nếu bước thực thiếu xác bước trở nên vơ nghĩa Ví dụ minh họa: Một người thợ sửa chữa laptop bàn giao laptop từ khách hàng, người thợ phải trao đổi với chủ máy để xác định tình trạng máy trường hợp chủ máy phải tự tìm hiểu để xác định vấn đề hỏng hóc máy tiến hành phương án sửa chữa máy Nếu thợ không xác định máy bị lỗi hay hỏng phận mà tiến hành sửa theo qn tính rủi ro cao, việc nhận dạng chuẩn vấn đề laptop cách nhanh chóng giúp thợ dễ dàng tiến hành phương pháp sữa chữa thuận lợi đạt hiệu cao Câu 2: a Tại nhà quản trị cần hiểu động thúc đẩy người lao động làm việc? b Hãy trình bày học thuyết cấp bậc nhu cầu Maslow đưa đề xuất vận dụng học thuyết vào thực tiễn quản trị tổ chức? Trả lời: a Tại nhà quản trị cần hiểu động thúc đẩy người lao động làm việc? Con người không khác khả hành động mà cịn khác ý chí hành động thúc đẩy Sự thúc đẩy phụ thuộc vào sức mạnh động Động xác định nhu cầu, ý muốn, nghị lực thúc đẩy cá nhân Động xuất phát từ nhu cầu để có nhu cầu phải đảm bảo nhu cầu có tính thực chịu ảnh hưởng môi trường xung quanh Trong giai đoạn nay, vấn đề tạo động lực, động thúc đẩy cho người lao động làm việc nội dung quan trọng công tác quản trị nhân lực, thúc đẩy người lao động tích cực làm việc giúp nâng cao suất Buoc.nao.trong.quy.trinh.ra.quyet.dinh.quan.tri.anh.huong.nhieu.nhat.toi.hieu.qua.cua.quyet.dinh.tai.sao.hay.lay.vi.du.de.chung.minhBuoc.nao.trong.quy.trinh.ra.quyet.dinh.quan.tri.anh.huong.nhieu.nhat.toi.hieu.qua.cua.quyet.dinh.tai.sao.hay.lay.vi.du.de.chung.minhBuoc.nao.trong.quy.trinh.ra.quyet.dinh.quan.tri.anh.huong.nhieu.nhat.toi.hieu.qua.cua.quyet.dinh.tai.sao.hay.lay.vi.du.de.chung.minhBuoc.nao.trong.quy.trinh.ra.quyet.dinh.quan.tri.anh.huong.nhieu.nhat.toi.hieu.qua.cua.quyet.dinh.tai.sao.hay.lay.vi.du.de.chung.minh Buoc.nao.trong.quy.trinh.ra.quyet.dinh.quan.tri.anh.huong.nhieu.nhat.toi.hieu.qua.cua.quyet.dinh.tai.sao.hay.lay.vi.du.de.chung.minhBuoc.nao.trong.quy.trinh.ra.quyet.dinh.quan.tri.anh.huong.nhieu.nhat.toi.hieu.qua.cua.quyet.dinh.tai.sao.hay.lay.vi.du.de.chung.minhBuoc.nao.trong.quy.trinh.ra.quyet.dinh.quan.tri.anh.huong.nhieu.nhat.toi.hieu.qua.cua.quyet.dinh.tai.sao.hay.lay.vi.du.de.chung.minhBuoc.nao.trong.quy.trinh.ra.quyet.dinh.quan.tri.anh.huong.nhieu.nhat.toi.hieu.qua.cua.quyet.dinh.tai.sao.hay.lay.vi.du.de.chung.minh lao động, nhân tố định nên thành công quan, đơn vị, doanh nghiệp việc thực mục tiêu, nhiệm vụ đề Động thúc đẩy nỗ lực bên lẫn bên ngồi người có tác dụng khơi dậy lịng nhiệt tình kiên trì theo đuổi cách thức hành động xác định Hiểu biết động thúc đẩy giúp nhà quản trị biết thơi thúc người hành động mà người người lao động đồng thời biết điều ảnh hưởng đến lựa chọn hành động họ kiên trì theo đuổi hành động? Động thúc đẩy làm việc thúc đẩy người lao động làm việc hăng say, giúp họ phát huy sức mạnh tiềm tàng bên trong, vượt qua thách thức, khó khăn, hồn thành cơng việc cách tốt Động thúc đẩy lí giải cho lí người lại hành động người bắt tay vào làm việc mà khơng cần có cưỡng bức, áp chế, đó, họ làm nhiều điều mà cấp mong chờ họ Vì mục tiêu nhà quản trị phải tạo động tự nhiên thúc đẩy người lao động làm việc mà họ không cảm thấy áp lực công việc qua đạt hiệu cao phục vụ cho tổ chức Để tạo được động thúc đẩy người lao động, nhà quản trị cần phải tìm hiểu người lao động làm việc cần đạt mục tiêu gì? Điều thơi thúc họ làm việc? Từ thúc đẩy động lao động, tạo động lực cho lao động Trong thực tế, người lao động làm việc thường hướng tới đạt mục tiêu :  Thứ thu nhập, mục tiêu quan trọng khiến người lao động làm việc thu nhập giúp người lao động trải sống ngày thân gia đình họ, đảm bảo trì sống phát triển  Thứ hai phát triển thân, mục tiêu người lao động hướng đến sau thu nhập nhằm mong muốn hồn thiện mình, thành thạo kĩ thơng qua chương trình đào tạo, phát triển, hoạt động văn hóa xã hội Mục tiêu người lao động trọng nâng cao họ ổn định thu nhập để đảm bảo sống  Thứ ba thỏa mãn hoạt động xã hội, nhu cầu mong muốn tham gia vào hoạt động xã hội để người lao động có hội thể giá trị Người lao động ln có nhu cầu cần thỏa mãn hai mặt vật chất tinh thần Khi người lao động cảm thấy nhu cầu đáp ứng tạo tâm lý tốt thúc đẩy người lao động làm việc hăng say hơn, tạo nhiều thành phẩm cho doanh nghiệp Đối với lao động khơng có động thúc đẩy suất lao động khó đạt mục tiêu họ lao động hồn thành cơng việc giao mà khơng có sáng tạo cố gắng phấn đấu lao động, họ coi công việc làm nghĩa vụ Buoc.nao.trong.quy.trinh.ra.quyet.dinh.quan.tri.anh.huong.nhieu.nhat.toi.hieu.qua.cua.quyet.dinh.tai.sao.hay.lay.vi.du.de.chung.minhBuoc.nao.trong.quy.trinh.ra.quyet.dinh.quan.tri.anh.huong.nhieu.nhat.toi.hieu.qua.cua.quyet.dinh.tai.sao.hay.lay.vi.du.de.chung.minhBuoc.nao.trong.quy.trinh.ra.quyet.dinh.quan.tri.anh.huong.nhieu.nhat.toi.hieu.qua.cua.quyet.dinh.tai.sao.hay.lay.vi.du.de.chung.minhBuoc.nao.trong.quy.trinh.ra.quyet.dinh.quan.tri.anh.huong.nhieu.nhat.toi.hieu.qua.cua.quyet.dinh.tai.sao.hay.lay.vi.du.de.chung.minh Buoc.nao.trong.quy.trinh.ra.quyet.dinh.quan.tri.anh.huong.nhieu.nhat.toi.hieu.qua.cua.quyet.dinh.tai.sao.hay.lay.vi.du.de.chung.minhBuoc.nao.trong.quy.trinh.ra.quyet.dinh.quan.tri.anh.huong.nhieu.nhat.toi.hieu.qua.cua.quyet.dinh.tai.sao.hay.lay.vi.du.de.chung.minhBuoc.nao.trong.quy.trinh.ra.quyet.dinh.quan.tri.anh.huong.nhieu.nhat.toi.hieu.qua.cua.quyet.dinh.tai.sao.hay.lay.vi.du.de.chung.minhBuoc.nao.trong.quy.trinh.ra.quyet.dinh.quan.tri.anh.huong.nhieu.nhat.toi.hieu.qua.cua.quyet.dinh.tai.sao.hay.lay.vi.du.de.chung.minh phải thực theo hợp đồng lao động mà Người lao động hoạt động tích cực mà họ thỏa mãn cách tương đối nhu cầu thân Điều thể lợi ích mà họ hưởng Khi mà người lao động cảm thấy lợi ích mà họ nhận khơng tương xứng với họ bỏ họ cảm thấy không thỏa mãn nhu cầu gây cảm giác chán nản làm việc khơng tập trung cao Lợi ích phương tiện để thỏa mãn nhu cầu nên lợi ích mà người lao động nhận phải tương xứng với họ cống hiến tạo động lực họ làm việc Do người quản trị cần phải biết cách biến động thúc đẩy thành động lực làm việc Khi có động thúc đẩy lao động người lao động có nỗ lực lớn để lao động học hỏi, đúc kết kinh nghiệm công việc, nâng cao kiến thức, trình độ để tự hồn thiện Tóm lại, việc hiểu biết động thúc đẩy người lao động làm việc nhà quản trị đặc biệt quan trọng cơng tác quản trị tổ chức qua hiểu rõ đặc điểm, chất người lao động tiến hành tạo động thúc đẩy tính sáng tạo lực làm việc người lao động để đạt suất công việc cao b Hãy trình bày học thuyết cấp bậc nhu cầu Maslow đưa đề xuất vận dụng học thuyết vào thực tiễn quản trị tổ chức? Tháp nhu cầu Maslow mơ hình tiếng tâm lý động người, đặt theo tên nhà tâm lý học Abraham Maslow Maslow cho hành vi người bắt nguồn từ nhu cầu nhu cầu người xếp theo thứ tự ưu tiên từ thấp đến cao Theo tầm quan trọng, tháp nhu cầu xếp thành tầng tương ứng với cấp độ nhu cầu người Mỗi tầng kim tự tháp lại phản ánh theo mức độ phức tạp khác nhau, lên cao nhu cầu người lại cao  Tầng 1: Những nhu cầu hay cầu sinh học: nhu cầu đảm bảo cho người tồn như: ăn, uống, mặc, tồn phát triển nòi giống nhu cầu thể  Tầng 2: Những nhu cầu an ninh an toàn: nhu cầu ăn ở, sinh sống an tồn, khơng bị đe dọa, an ninh, chuẩn mực, chuẩn lệ, Họ cần bảo vệ, an toàn trước mối đe dọa, nguy hiểm vật chất hay tinh thần Đó mong muốn sống ổn định, xã hội hịa bình  Tầng 3: Những nhu cầu xã hội hay nhu cầu liên kết chấp nhận: nhu cầu tình yêu chấp nhận, bạn bè, xã hội, Mong muốn gắn bó với gia đình thành viên hay muốn gắn bó với tổ chức hay phần tổ chức hay mong muốn tình cảm nhu cầu xã hội Đó mối quan hệ gia đình, trường lớp, cơng ty, bạn bè hay cộng đồng Buoc.nao.trong.quy.trinh.ra.quyet.dinh.quan.tri.anh.huong.nhieu.nhat.toi.hieu.qua.cua.quyet.dinh.tai.sao.hay.lay.vi.du.de.chung.minhBuoc.nao.trong.quy.trinh.ra.quyet.dinh.quan.tri.anh.huong.nhieu.nhat.toi.hieu.qua.cua.quyet.dinh.tai.sao.hay.lay.vi.du.de.chung.minhBuoc.nao.trong.quy.trinh.ra.quyet.dinh.quan.tri.anh.huong.nhieu.nhat.toi.hieu.qua.cua.quyet.dinh.tai.sao.hay.lay.vi.du.de.chung.minhBuoc.nao.trong.quy.trinh.ra.quyet.dinh.quan.tri.anh.huong.nhieu.nhat.toi.hieu.qua.cua.quyet.dinh.tai.sao.hay.lay.vi.du.de.chung.minh Buoc.nao.trong.quy.trinh.ra.quyet.dinh.quan.tri.anh.huong.nhieu.nhat.toi.hieu.qua.cua.quyet.dinh.tai.sao.hay.lay.vi.du.de.chung.minhBuoc.nao.trong.quy.trinh.ra.quyet.dinh.quan.tri.anh.huong.nhieu.nhat.toi.hieu.qua.cua.quyet.dinh.tai.sao.hay.lay.vi.du.de.chung.minhBuoc.nao.trong.quy.trinh.ra.quyet.dinh.quan.tri.anh.huong.nhieu.nhat.toi.hieu.qua.cua.quyet.dinh.tai.sao.hay.lay.vi.du.de.chung.minhBuoc.nao.trong.quy.trinh.ra.quyet.dinh.quan.tri.anh.huong.nhieu.nhat.toi.hieu.qua.cua.quyet.dinh.tai.sao.hay.lay.vi.du.de.chung.minh  Tầng 4: Những nhu cầu tôn trọng nhu cầu tự trọng, tôn trọng người khác, người khác tôn trọng, địa vị,  Tầng 5: Những nhu cầu tự thể hay tự thân vận động nhu càu chân, thiện, mỹ, tự chủ, sáng tạo, hài hước,… Đây nhu cầu thể hiện, khẳng định sống hay sống làm việc theo đam mê cống hiến cho nhân loại hay cộng đồng Việc làm họ dựa chân lý, hiểu biết, thông thái trải Maslow chia nhu cầu thành hai cấp : cấp cao cấp thấp Nhu cầu cấp thấp nhu cầu sinh học nhu cầu an ninh, an toàn Nhu cầu cấp cao bao gồm nhu cầu xã hội, tôn trọng, tự thể Sự khác biệt hai loại nhu cầu cấp thấp thỏa mãn chủ yếu từ bên ngồi nhu cầu cấp cao lại đực thỏa mãn chủ yếu từ nội người - Đề xuất vận dụng học thuyết Maslow tron quản trị nhân tổ chức Là nhà quản trị nhân sự, cần có sách phù hợp cho cá nhân thời điểm khác nhau, áp dụng thứ cho nhiều người, khơng thể áp dụng suốt sách cho người vĩnh viễn Tùy đối tượng khác nhau, thời điểm khác họ có nhu cầu khác  Nhu cầu : Tổ chức cần đảm bảo cho nhân viên có mức lương phù hợp, cơng bằng, xứng đáng với cơng sức vị trí họ Ngoài nhân cần chế độ làm việc nghỉ ngơi hợp lý cung cấp bữa ăn ca hay bữa phụ miễn phí, đảm bảo khoản phúc lợi khác bảo hiểm, tiền thưởng, chuyến du lịch,  Nhu cầu an toàn, an ninh: Tổ chức cần đảm bảo điều kiện làm việc an toàn cho nhân viên Ngoài tổ chức cần tuân thủ quy định, luật lao động hợp đồng lao động kí kết, đảm bảo trì cơng việc ổn định đối xử công với nhân viên  Nhu cầu xã hội: Để bảo đảm đáp ứng nhu cầu này, nhân viên cần tạo điều kiện làm việc theo nhóm, tạo hội để mở rộng giao lưu phận, khuyến khích người tham gia ý kiến phục vụ phát triển doanh nghiệp tổ chức Ngồi ra, doanh nghiệp tổ chức cần có hoạt động vui chơi, giải trí kỷ niệm kỳ nghỉ khác Ngoài ra, doanh nghiệp cần tăng gắn kết nhân viên với nhau, thơng qua hoạt động ngoại khóa, vui chơi, giải trí, teambuilding hay chuyến du lịch thường niên kỷ niệm kỳ nghỉ khác  Nhu cầu tôn trọng: Trong tổ chức, nhu cầu tơn trọng nhân viên lắng nghe, đối xử công từ người Bên cạnh việc nhận tiền lương họ mong muốn tôn trọng giá trị người Các nhà quản trị cần có sách Buoc.nao.trong.quy.trinh.ra.quyet.dinh.quan.tri.anh.huong.nhieu.nhat.toi.hieu.qua.cua.quyet.dinh.tai.sao.hay.lay.vi.du.de.chung.minhBuoc.nao.trong.quy.trinh.ra.quyet.dinh.quan.tri.anh.huong.nhieu.nhat.toi.hieu.qua.cua.quyet.dinh.tai.sao.hay.lay.vi.du.de.chung.minhBuoc.nao.trong.quy.trinh.ra.quyet.dinh.quan.tri.anh.huong.nhieu.nhat.toi.hieu.qua.cua.quyet.dinh.tai.sao.hay.lay.vi.du.de.chung.minhBuoc.nao.trong.quy.trinh.ra.quyet.dinh.quan.tri.anh.huong.nhieu.nhat.toi.hieu.qua.cua.quyet.dinh.tai.sao.hay.lay.vi.du.de.chung.minh Buoc.nao.trong.quy.trinh.ra.quyet.dinh.quan.tri.anh.huong.nhieu.nhat.toi.hieu.qua.cua.quyet.dinh.tai.sao.hay.lay.vi.du.de.chung.minhBuoc.nao.trong.quy.trinh.ra.quyet.dinh.quan.tri.anh.huong.nhieu.nhat.toi.hieu.qua.cua.quyet.dinh.tai.sao.hay.lay.vi.du.de.chung.minhBuoc.nao.trong.quy.trinh.ra.quyet.dinh.quan.tri.anh.huong.nhieu.nhat.toi.hieu.qua.cua.quyet.dinh.tai.sao.hay.lay.vi.du.de.chung.minhBuoc.nao.trong.quy.trinh.ra.quyet.dinh.quan.tri.anh.huong.nhieu.nhat.toi.hieu.qua.cua.quyet.dinh.tai.sao.hay.lay.vi.du.de.chung.minh khen thưởng rõ ràng tôn vinh cá nhân có thành tích tốt cơng việc thể tơn trọng, khích lệ họ  Nhu cầu thể thân: Đối với nhu cầu này, nhà quản trị cần tạo hội phát triển mạnh cá nhân cá nhân tổ chức cá thể riêng biệt cần khai thác lực người Cần cung cấp nhiều hội cho cá nhân để họ phát triển lực thân qua hồn thiện cân nhắc, trao hội cho nhân viên có đóng góp xuất sắc vào vị trí cao Đây việc trao cho nhân viên tiếng nói, quyền hạn đóng góp vào lớn mạnh tổ chức Câu 3: Bài tập tình Hạnh, nhân viên phịng thiết kế công ty TSC rối bời với cơng việc Cơ khơng thể tập trung hồn thành việc Buổi sáng hơm trước, trưởng phịng thiết kế giao cho phải thiết kế bao bì cho sản phẩm mà công ty sản xuất để bán nước Yêu cầu công việc gấp, cô phải hồn thành ngày sản phẩm chờ bao bì xuất bán Hạnh vui vẻ bắt tay vào thiết kế Công việc thực nửa chừng trưởng phịng xuất nhập sang yêu cầu trực tiếp Hạnh phải thiết kế bao bì (vỏ hộp) cho số sản phẩm cơng ty thực với đối tác nước ngồi Cơng việc yêu cầu phải cần gấp đối tác chờ mẫu bao bì chuyển sang đóng hàng nhập Hạnh tạm gác lại công việc làm dở để ưu tiên cho sản phẩm nhập biết chậm thời gian cơng ty bị phạt nhiều tiền Đến đầu chiều cô nhận điện thoại Giám đốc yêu cầu phải thiết kế gian hàng triển lãm mà công ty tham gia Ngày hôm sau giám đốc công tác nên ông yêu cầu chậm đến tối muộn phải có thiết kế phải Hạnh thiết kế ơng tin tưởng vào thơi Câu hỏi: 1) Từ tình trên, sơ đồ hóa phương pháp phối hợp cơng việc tầm hạn quản trị công ty TSC Hãy phân tích bất cập việc tổ chức công việc công TSC 2) Bạn phân tích động lực làm việc Hạnh Nếu xếp Hạnh, bạn giao việc cho Hạnh theo nguyên tắc nào? Trả lời: 1) a Sơ đồ hóa phương pháp phối hợp cơng việc tầm hạn quản trị công ty TSC Buoc.nao.trong.quy.trinh.ra.quyet.dinh.quan.tri.anh.huong.nhieu.nhat.toi.hieu.qua.cua.quyet.dinh.tai.sao.hay.lay.vi.du.de.chung.minhBuoc.nao.trong.quy.trinh.ra.quyet.dinh.quan.tri.anh.huong.nhieu.nhat.toi.hieu.qua.cua.quyet.dinh.tai.sao.hay.lay.vi.du.de.chung.minhBuoc.nao.trong.quy.trinh.ra.quyet.dinh.quan.tri.anh.huong.nhieu.nhat.toi.hieu.qua.cua.quyet.dinh.tai.sao.hay.lay.vi.du.de.chung.minhBuoc.nao.trong.quy.trinh.ra.quyet.dinh.quan.tri.anh.huong.nhieu.nhat.toi.hieu.qua.cua.quyet.dinh.tai.sao.hay.lay.vi.du.de.chung.minh Buoc.nao.trong.quy.trinh.ra.quyet.dinh.quan.tri.anh.huong.nhieu.nhat.toi.hieu.qua.cua.quyet.dinh.tai.sao.hay.lay.vi.du.de.chung.minhBuoc.nao.trong.quy.trinh.ra.quyet.dinh.quan.tri.anh.huong.nhieu.nhat.toi.hieu.qua.cua.quyet.dinh.tai.sao.hay.lay.vi.du.de.chung.minhBuoc.nao.trong.quy.trinh.ra.quyet.dinh.quan.tri.anh.huong.nhieu.nhat.toi.hieu.qua.cua.quyet.dinh.tai.sao.hay.lay.vi.du.de.chung.minhBuoc.nao.trong.quy.trinh.ra.quyet.dinh.quan.tri.anh.huong.nhieu.nhat.toi.hieu.qua.cua.quyet.dinh.tai.sao.hay.lay.vi.du.de.chung.minh GIÁM ĐỐC TRƯỞNG PHÒNG XUẤT NHẬP KHẨU TRƯỞNG PHÒNG THIẾT KẾ HẠNH Sự phối hợp nhân tố thiết kế tổ chức, để đạt mục tiêu tổ chức người, kế hoạch nhiệm vụ phải phối hợp với Nếu không thực tốt điều này, nỗ lực cố gắng tổ chức trở nên vô nghĩa tệ thất bại Trong công ty TSC, nguyên tắc Hạnh nhân viên quản lý Trưởng phòng thiết kế Giám đốc, Hạnh bàn giao việc từ trưởng phòng thiết kế Giám đốc mối quan hệ mệnh lệnh từ cấp với cấp Còn Trưởng phòng xuất nhập giao việc cho Hạnh mối quan hệ phối hợp cơng việc phịng ban với cơng ty TSC Thơng thường nhân viên phịng ban nhận việc từ trưởng phịng báo cáo cơng việc cho Trưởng phịng tổng kết để nộp cho cấp Nhưng Hạnh lại nhận việc từ Trưởng phòng xuất nhập Giám đốc Trưởng phịng thiết chưa thơng báo dẫn đến tình trạng cấp khơng quản lí khối cơng việc nhân viên trướng Hạnh bị tải công việc không báo cáo với nên khơng lãnh đạo biết việc để giải b Phân tích bất cập việc tổ chức công việc công ty TSC Tổ chức công việc nhiệm vụ thiết yếu nhà quản trị Số lượng nhân viên nhiều nên quản lý cần biết giao việc, giám sát đánh giá nhân viên cách hiệu Sự minh bạch vai trò trách nhiệm có ảnh hưởng đến hài lịng, gắn kết hiệu suất làm việc Buoc.nao.trong.quy.trinh.ra.quyet.dinh.quan.tri.anh.huong.nhieu.nhat.toi.hieu.qua.cua.quyet.dinh.tai.sao.hay.lay.vi.du.de.chung.minhBuoc.nao.trong.quy.trinh.ra.quyet.dinh.quan.tri.anh.huong.nhieu.nhat.toi.hieu.qua.cua.quyet.dinh.tai.sao.hay.lay.vi.du.de.chung.minhBuoc.nao.trong.quy.trinh.ra.quyet.dinh.quan.tri.anh.huong.nhieu.nhat.toi.hieu.qua.cua.quyet.dinh.tai.sao.hay.lay.vi.du.de.chung.minhBuoc.nao.trong.quy.trinh.ra.quyet.dinh.quan.tri.anh.huong.nhieu.nhat.toi.hieu.qua.cua.quyet.dinh.tai.sao.hay.lay.vi.du.de.chung.minh Buoc.nao.trong.quy.trinh.ra.quyet.dinh.quan.tri.anh.huong.nhieu.nhat.toi.hieu.qua.cua.quyet.dinh.tai.sao.hay.lay.vi.du.de.chung.minhBuoc.nao.trong.quy.trinh.ra.quyet.dinh.quan.tri.anh.huong.nhieu.nhat.toi.hieu.qua.cua.quyet.dinh.tai.sao.hay.lay.vi.du.de.chung.minhBuoc.nao.trong.quy.trinh.ra.quyet.dinh.quan.tri.anh.huong.nhieu.nhat.toi.hieu.qua.cua.quyet.dinh.tai.sao.hay.lay.vi.du.de.chung.minhBuoc.nao.trong.quy.trinh.ra.quyet.dinh.quan.tri.anh.huong.nhieu.nhat.toi.hieu.qua.cua.quyet.dinh.tai.sao.hay.lay.vi.du.de.chung.minh nhân viên cơng ty Ngồi ra, tổ chức cơng việc rõ ràng, hợp lí khiến cho nhân viên không bị động lực làm việc tâm lý căng thẳng Để tổ chức công việc hiệu quả, trước tiên, người quản trị cần xác định rõ vai trò trách nhiệm nhiệm vụ Tiếp đó, người quản trị cần cho nhân viên biết họ nên thực nhiệm vụ cách thực nhiệm vụ Hơn nữa, nhà quản trị nên nói mong muốn nhân viên làm việc, kết cuối Điều không giúp nhân viên tự tin mà cịn thấu hiểu họ cần làm cho công việc Trong công tác tổ chức công việc công ty TSC gặp nhiều vấn đề chưa thật hợp lí:  Thứ việc báo cáo tình hình cơng việc : Hạnh nhân viên phịng thiết kế lại giao việc trực tiếp thiết kế bao bì sản phẩm từ nhiều Phịng ban khác mà chưa có thơng qua Trưởng phịng thiết kế Nếu Trưởng phòng thiết kế nhận việc từ cấp phịng ban phân cơng cơng việc cụ thể cho nhân viên phịng Trong tình này, Hạnh người sai khơng báo cáo cho Trưởng phịng cơng việc nhận bị q tải để Trưởng phịng có giải pháp chia cụ thể cho nhân viên phòng hỗ trợ hoàn thành báo cáo lên cấp thương lượng hạn nộp ưu tiên dự án trước Điều ảnh hưởng đến chất lượng dự án mà cịn dẫn đến xích mích cấp cấp dưới, đồng nghiệp với  Thứ hai vấn đề kiểm kê cơng việc cấp khơng hợp lí Deadline dự án quan trọng lại tồn đọng vào ngày khiến nhân viên trở khơng kịp, trước cấp phải kiểm tra giám sát tình hình dự án đó, báo cáo cho ban giám đốc xếp bàn giao dần cho nhân viên để họ có thời gian chuẩn bị nghiên cứu tránh tình trạng dự án gấp phải hoàn thành ngày  Thứ ba việc tổ chức chạy Deadline công ty kém: Mặc dù Hạnh người có lực tin tưởng Hạnh nhân viên bình thường khơng có quyền hành lớn phịng nên khơng thể lệnh đồng nghiệp hỗ trợ người chưa thông qua dự án Thay gọi cho Hạnh để giao việc, trưởng phòng ban giám đốc nên báo trưởng phòng thiết kế tập hợp gấp nhân viên phịng thơng báo tình hình cơng việc hỗ trợ Hạnh làm việc tăng ca cho phận khơng giao cho Hạnh tin tưởng lực Hạnh Buoc.nao.trong.quy.trinh.ra.quyet.dinh.quan.tri.anh.huong.nhieu.nhat.toi.hieu.qua.cua.quyet.dinh.tai.sao.hay.lay.vi.du.de.chung.minhBuoc.nao.trong.quy.trinh.ra.quyet.dinh.quan.tri.anh.huong.nhieu.nhat.toi.hieu.qua.cua.quyet.dinh.tai.sao.hay.lay.vi.du.de.chung.minhBuoc.nao.trong.quy.trinh.ra.quyet.dinh.quan.tri.anh.huong.nhieu.nhat.toi.hieu.qua.cua.quyet.dinh.tai.sao.hay.lay.vi.du.de.chung.minhBuoc.nao.trong.quy.trinh.ra.quyet.dinh.quan.tri.anh.huong.nhieu.nhat.toi.hieu.qua.cua.quyet.dinh.tai.sao.hay.lay.vi.du.de.chung.minh 10 Buoc.nao.trong.quy.trinh.ra.quyet.dinh.quan.tri.anh.huong.nhieu.nhat.toi.hieu.qua.cua.quyet.dinh.tai.sao.hay.lay.vi.du.de.chung.minhBuoc.nao.trong.quy.trinh.ra.quyet.dinh.quan.tri.anh.huong.nhieu.nhat.toi.hieu.qua.cua.quyet.dinh.tai.sao.hay.lay.vi.du.de.chung.minhBuoc.nao.trong.quy.trinh.ra.quyet.dinh.quan.tri.anh.huong.nhieu.nhat.toi.hieu.qua.cua.quyet.dinh.tai.sao.hay.lay.vi.du.de.chung.minhBuoc.nao.trong.quy.trinh.ra.quyet.dinh.quan.tri.anh.huong.nhieu.nhat.toi.hieu.qua.cua.quyet.dinh.tai.sao.hay.lay.vi.du.de.chung.minh 2) a Phân tích động lực làm việc Hạnh Nguồn nhân lực coi nhân tố quan trọng, cốt lõi để giúp doanh nghiệp tồn phát triển Nhân viên có động lực hiệu suất làm việc họ cao Động lực làm việc hiểu sẵn lòng thể mức độ cao nỗ lực để hướng tới mục tiêu tổ chức, điều kiện số cá nhân thỏa mãn theo khả nỗ lực họ Tạo động lực cho người lao động đóng vai trị quan trọng việc tăng suất hiệu công việc điều kiện khác không đổi Mặc dù q trình tạo động lực khơng tạo kết tức thời địi hỏi nhiều chi phí, thời gian thực hiện, doanh nghiệp làm tốt cơng tác đem lại nhiều lợi ích cho thân cho xã hội Khi người lao động động lực làm việc gây nên tổn thất đáng kể thời gian tiền bạc cho doanh nghiệp Năng suất hiệu công việc giảm cách rõ rệt, họ khơng cịn tha thiết hoàn thành nhiệm vụ giao Trong tình trên, Hạnh nhân viên phịng thiết kế, cô giao nhiều công việc ngày deadline để hoàn thành gấp Những công việc mà Hạnh giao quan trọng xếp giao trực tiếp đặc biệt giám đốc cơng ty tin tưởng đoán lực làm việc Hạnh Trong nhiều tình huống, nhiều người cương vị Hạnh chắn bất mãn cảm thấy áp lực công việc nhiều phải hoàn thành tốt thời gian Nhưng đây, Hạnh vui vẻ nhận công việc từ xếp mà không phàn nàn trực tiếp hay thương thảo thời gian nộp trình bày núi cơng việc Hạnh cảm thấy rối bời, áp lực để người mà khơng có động thái với cấp cố gắng để hoàn thành cơng việc Vậy động lực để Hạnh cố gắng nỗ lực vậy?  Thứ lương thưởng hay gọi tiền Tiền không xem nhẹ, tiền động lực thúc đẩy đặc biệt Dù tiền tồn hình thức tiền lương, tiền thưởng, tiền sáng tạo hay khoản tiền khác mà người lãnh đạo trả cho nhân viên tiền động lực quan trọng Tiền động lực thúc đẩy có hiệu người có chức vụ giống khác cần phải trả mức lương tiền thưởng cho phản ánh kết hoàn thành công việc cá nhân họ Nếu tiền thưởng cho nhân viên không dựa kết công việc thực người, cơng ty không tạo động lực thúc đẩy mạnh mẽ Trong trường hợp Hạnh vậy, khơng có làm việc khơng cơng cả, Hạnh trả mức lương cao người mức tiền thưởng cho deadline hậu hĩnh xứng đáng với công sức bỏ Buoc.nao.trong.quy.trinh.ra.quyet.dinh.quan.tri.anh.huong.nhieu.nhat.toi.hieu.qua.cua.quyet.dinh.tai.sao.hay.lay.vi.du.de.chung.minhBuoc.nao.trong.quy.trinh.ra.quyet.dinh.quan.tri.anh.huong.nhieu.nhat.toi.hieu.qua.cua.quyet.dinh.tai.sao.hay.lay.vi.du.de.chung.minhBuoc.nao.trong.quy.trinh.ra.quyet.dinh.quan.tri.anh.huong.nhieu.nhat.toi.hieu.qua.cua.quyet.dinh.tai.sao.hay.lay.vi.du.de.chung.minhBuoc.nao.trong.quy.trinh.ra.quyet.dinh.quan.tri.anh.huong.nhieu.nhat.toi.hieu.qua.cua.quyet.dinh.tai.sao.hay.lay.vi.du.de.chung.minh 11 Buoc.nao.trong.quy.trinh.ra.quyet.dinh.quan.tri.anh.huong.nhieu.nhat.toi.hieu.qua.cua.quyet.dinh.tai.sao.hay.lay.vi.du.de.chung.minhBuoc.nao.trong.quy.trinh.ra.quyet.dinh.quan.tri.anh.huong.nhieu.nhat.toi.hieu.qua.cua.quyet.dinh.tai.sao.hay.lay.vi.du.de.chung.minhBuoc.nao.trong.quy.trinh.ra.quyet.dinh.quan.tri.anh.huong.nhieu.nhat.toi.hieu.qua.cua.quyet.dinh.tai.sao.hay.lay.vi.du.de.chung.minhBuoc.nao.trong.quy.trinh.ra.quyet.dinh.quan.tri.anh.huong.nhieu.nhat.toi.hieu.qua.cua.quyet.dinh.tai.sao.hay.lay.vi.du.de.chung.minh nên chấp thuận hồn thành cơng việc rối áp lực  Thứ hai xây dựng hình ảnh mắt Sếp Hạnh người sếp tin tưởng chắn uy tín cơng ty Hạnh cao đốn Hạnh nhân viên ưu tú Cơ ln hồn thành cơng việc xuất sắc nên lòng xếp người Chắc hẳn bình thường cơng ty Hạnh ln Sếp tạo điều kiện phát triển cơng việc Chính vậy, Hạnh không dám từ chối Sếp hay đề xuất chia sẻ với đồng nghiệp khác mà vui vẻ nhận cơng việc Hạnh sợ lịng với Sếp, từ chối Sếp đánh giá nghi ngờ khả làm việc Hạnh Ngược lại Hạnh hoàn thành hết cơng việc ghi điểm mắt Sếp hình ảnh lại nâng cao  Thứ ba thăng tiến phát triển công việc Với người sống thực tế tăng lương điều khiến họ cảm thấy thân thăng tiến Nhiều người nói làm việc đam mê thực tế liệu người làm việc đam mê Hầu hết làm tiền lương có có thương lượng đàm phám lương vị trí hấp dẫn Ở đây, Hạnh nằm trường hợp này, công ty Hạnh chắn nhân viên giỏi phòng thiết kế với tham vọng lớn Sếp hứa hẹn xem xét vị trí Hạnh lên vị trí cao hơn, có nhiều điều kiện phát triển kèm theo mức lương hậu hĩnh vị trí tại, trưởng phịng thiết kế hay cấp bậc làm hài lịng khơng có cớ để từ chối Không muốn thân làm mà vị trí nhân viên quèn khơng có thăng tiến cơng việc, khơng thử biết lực vận may Đây động lực khơng phần quan trọng so với tiền thăng chức tăng lương, tăng uy tín quyền hạn công ty b Nếu Sếp Hạnh, bạn giao việc cho Hạnh theo nguyên tắc nào? Giao việc công việc đơn giản giao việc hiệu lại câu chuyện hoàn toàn khác Đây kỹ kết hợp khả phân tích người, quản trị mối quan hệ khả quản lý công việc Khi nhà quản trị làm chủ kỹ này, nguồn lực doanh nghiệp tối đa hóa, cơng việc triển khai hiệu quả, nhà quản trị khơng cịn phải ôm nhiều việc có nhiều thời gian dành cho cơng việc quan trọng khác Trong tình em giao việc cho Hạnh dựa vào nguyên tắc sau: Buoc.nao.trong.quy.trinh.ra.quyet.dinh.quan.tri.anh.huong.nhieu.nhat.toi.hieu.qua.cua.quyet.dinh.tai.sao.hay.lay.vi.du.de.chung.minhBuoc.nao.trong.quy.trinh.ra.quyet.dinh.quan.tri.anh.huong.nhieu.nhat.toi.hieu.qua.cua.quyet.dinh.tai.sao.hay.lay.vi.du.de.chung.minhBuoc.nao.trong.quy.trinh.ra.quyet.dinh.quan.tri.anh.huong.nhieu.nhat.toi.hieu.qua.cua.quyet.dinh.tai.sao.hay.lay.vi.du.de.chung.minhBuoc.nao.trong.quy.trinh.ra.quyet.dinh.quan.tri.anh.huong.nhieu.nhat.toi.hieu.qua.cua.quyet.dinh.tai.sao.hay.lay.vi.du.de.chung.minh 12 Buoc.nao.trong.quy.trinh.ra.quyet.dinh.quan.tri.anh.huong.nhieu.nhat.toi.hieu.qua.cua.quyet.dinh.tai.sao.hay.lay.vi.du.de.chung.minhBuoc.nao.trong.quy.trinh.ra.quyet.dinh.quan.tri.anh.huong.nhieu.nhat.toi.hieu.qua.cua.quyet.dinh.tai.sao.hay.lay.vi.du.de.chung.minhBuoc.nao.trong.quy.trinh.ra.quyet.dinh.quan.tri.anh.huong.nhieu.nhat.toi.hieu.qua.cua.quyet.dinh.tai.sao.hay.lay.vi.du.de.chung.minhBuoc.nao.trong.quy.trinh.ra.quyet.dinh.quan.tri.anh.huong.nhieu.nhat.toi.hieu.qua.cua.quyet.dinh.tai.sao.hay.lay.vi.du.de.chung.minh Buoc.nao.trong.quy.trinh.ra.quyet.dinh.quan.tri.anh.huong.nhieu.nhat.toi.hieu.qua.cua.quyet.dinh.tai.sao.hay.lay.vi.du.de.chung.minhBuoc.nao.trong.quy.trinh.ra.quyet.dinh.quan.tri.anh.huong.nhieu.nhat.toi.hieu.qua.cua.quyet.dinh.tai.sao.hay.lay.vi.du.de.chung.minhBuoc.nao.trong.quy.trinh.ra.quyet.dinh.quan.tri.anh.huong.nhieu.nhat.toi.hieu.qua.cua.quyet.dinh.tai.sao.hay.lay.vi.du.de.chung.minhBuoc.nao.trong.quy.trinh.ra.quyet.dinh.quan.tri.anh.huong.nhieu.nhat.toi.hieu.qua.cua.quyet.dinh.tai.sao.hay.lay.vi.du.de.chung.minh