Khái niệm về chiến lược kinh doanh
Các quan điểm về chiến lược kinh doanh
Chiến lược được hiểu theo nhiều cách khác nhau, tùy thuộc vào mục đích nghiên cứu và giai đoạn phát triển của nền kinh tế Các nhà kinh tế thường có quan điểm đa dạng về chiến lược, phản ánh sự thay đổi trong bối cảnh và nhu cầu nghiên cứu.
Theo General Ailleret, chiến lược được định nghĩa là quá trình xác định các con đường và phương tiện cần thiết để đạt được những mục tiêu đã được xác định thông qua các chính sách.
F.J.Gouillart lại cho rằng chiến lược của các nhà doanh nghiệp là “toàn bộ các quyết định nhằm vào việc chiếm được các vị trí quan trọng, phòng thủ và tạo các kết quả khai thác và sử dụng ngay được”.
“ Chiến lược là nghệ thuật phối hợp các hành động và điều khiển chúng nhằm đạt tới các mục tiêu dài hạn “ (G. Hissh).
Chiến lược doanh nghiệp là yếu tố quan trọng để xác định quỹ đạo phát triển bền vững, giúp sắp xếp các quyết định và hành động của doanh nghiệp một cách chính xác Nhiều nhà kinh tế, như BCG, đã đồng nhất chiến lược kinh doanh với chiến lược phát triển, nhấn mạnh rằng chiến lược phát triển là tổng thể của doanh nghiệp, bao gồm các chiến lược phụ như marketing, tài chính và nghiên cứu phát triển.
M Parter và K Ohmac nhấn mạnh rằng mục tiêu của chiến lược kinh doanh là tạo ra những điều kiện thuận lợi nhất để thiết lập lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.
Chiến lược doanh nghiệp là tập hợp các mục tiêu dài hạn, chính sách và biện pháp chủ yếu liên quan đến sản xuất, kinh doanh, tài chính và quản lý nhân sự, nhằm nâng cao chất lượng phát triển của doanh nghiệp.
Khái niệm về chiến lược
Từ các quan niệm khác nhau về chiến lược, chúng ta có thể rút ra được một khái niệm chung nhất về chiến lược như sau:
Chiến lược là tập hợp các quan điểm, mục đích và mục tiêu cơ bản, cùng với các giải pháp và chính sách nhằm tối ưu hóa nguồn lực, lợi thế và cơ hội của doanh nghiệp Mục tiêu cuối cùng là đạt được các mục tiêu đã đề ra trong một khoảng thời gian xác định.
Chiến lược kinh doanh mang các đặc điểm :
Chiến lược kinh doanh là những kế hoạch tổng thể của doanh nghiệp, xác định mục tiêu và hướng đi trong khoảng thời gian dài (5-10 năm) Những chiến lược này cần được triển khai đầy đủ trong tất cả các hoạt động sản xuất và kinh doanh của doanh nghiệp, nhằm đảm bảo sự phát triển bền vững.
Chiến lược kinh doanh định hướng dài hạn nhưng cần kết hợp với mục tiêu tình thế và chiến thuật ngắn hạn để đạt hiệu quả Việc hài hòa giữa chiến lược và thực tiễn kinh doanh giúp khắc phục sai lệch và tối ưu hóa kết quả kinh doanh.
Mọi quyết định quan trọng trong quá trình xây dựng và thực hiện chiến lược cần phải được tập trung vào người lãnh đạo cao nhất của doanh nghiệp Điều này không chỉ đảm bảo tính chính xác cho các quyết định dài hạn mà còn bảo vệ sự bí mật của thông tin.
Chiến lược kinh doanh cần được phát triển dựa trên các lợi thế so sánh, yêu cầu doanh nghiệp phải đánh giá chính xác thực trạng sản xuất kinh doanh của mình Việc xác định các điểm mạnh và điểm yếu là rất quan trọng, đồng thời cần thường xuyên xem xét các yếu tố nội tại trong quá trình thực thi chiến lược.
Chiến lược kinh doanh được thiết lập chủ yếu dựa trên các ngành nghề và lĩnh vực chuyên môn mà doanh nghiệp có thế mạnh Điều này yêu cầu doanh nghiệp phải xây dựng, lựa chọn và thực thi chiến lược một cách hiệu quả, đồng thời tham gia vào những thị trường đã được chuẩn bị kỹ lưỡng và có lợi thế cạnh tranh.
Nội dung của chiến lược
Các quan điểm tồn tại và phát triển
Chiến lược kinh doanh phản ánh quan điểm và tư tưởng của doanh nghiệp về sự tồn tại và phát triển Những quan điểm này khẳng định vai trò và nhiệm vụ của doanh nghiệp, đồng thời trả lời các câu hỏi liên quan đến định hướng phát triển và mục tiêu dài hạn.
- Doanh nghiệp tồn tại vì mục đính gì?
- Doanh nghiệp tồn tại trong lĩnh vực nào ?
- Và định hướng phát triển của doanh nghiệp là gì?
Các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp trong một thời gian nhất định
Mục tiêu chính là trạng thái mong đợi, cần phải có và có thể có của doanh nghiệp sau một thời gian nhất định.
Mục tiêu trong chiến lược kinh doanh trả lời câu hỏi về những gì doanh nghiệp cần đạt được và hướng đi của họ trong một khoảng thời gian xác định.
Các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp bao gồm doanh thu, lợi nhuận, nộp ngân sách và thu nhập bình quân của người lao động Đối với các doanh nghiệp như Tổng công ty Bưu chính-Viễn thông Việt Nam, ngoài nhiệm vụ kinh doanh, còn cần chú trọng đến các chỉ tiêu phục vụ như mật độ điện thoại, bán kính phục vụ và mật độ phục vụ.
Mục tiêu của chiến lược cần được xác định dựa trên nhu cầu thực tế của doanh nghiệp, bao gồm yêu cầu từ môi trường bên ngoài và các vấn đề nội tại Đồng thời, mục tiêu cũng phải phù hợp với nguồn lực và tiềm năng hiện có của doanh nghiệp Chỉ khi kết hợp cả hai yếu tố này, mục tiêu mới trở nên hợp lý và khả thi.
Các giải pháp và công cụ chiến lược
Giải pháp và công cụ trong chiến lược bao gồm các chính sách, thủ đoạn và phương tiện mà doanh nghiệp áp dụng nhằm đạt được các mục tiêu chiến lược cơ bản Giải pháp chiến lược giúp trả lời câu hỏi: Làm thế nào để doanh nghiệp hiện thực hóa các mục tiêu của mình?
Cái cần phải có (cơ hội và vấn đề )
(nguồn lực và tiềm năng )
Để xác định cơ cấu của bộ máy, cần phân tích rõ ràng các chức năng và nhiệm vụ của từng bộ phận Ngân sách thực hiện mục tiêu cần được huy động từ nhiều nguồn khác nhau, bao gồm ngân sách nhà nước, quỹ xã hội và các nguồn tài trợ Việc phân bổ và quản lý ngân sách một cách hiệu quả đòi hỏi sự minh bạch, kế hoạch chi tiết và theo dõi chặt chẽ để đảm bảo đạt được kết quả mong muốn.
Công cụ của chiến lược giúp chúng ta trả lời câu hỏi: doanh nghiệp đạt được mục tiêu bằng gì?
Tóm lại, chiến lược kinh doanh bao gồm ba nội dung chủ yếu sau:
Các yêu cầu và căn cứ để xây dựng chiến lược kinh doanh
Các yêu cầu
Một chiến lược kinh doanh đề ra phải đảm bảo các yêu cầu sau:
Một chiến lược kinh doanh hiệu quả cần tăng cường sức mạnh của doanh nghiệp và tạo ra lợi thế cạnh tranh Để đạt được điều này, doanh nghiệp cần khai thác triệt để những lợi thế so sánh mà mình có.
Các quan điểm tư tưởng Các mục tiêu Các giải pháp và công cụ
Chiến lược kinh doanh cần đảm bảo an toàn cho doanh nghiệp bằng cách xác định vùng an toàn, phạm vi hoạt động và mức độ rủi ro cho phép Để đạt được điều này, doanh nghiệp phải tiến hành nghiên cứu và dự đoán môi trường kinh doanh tương lai Dự đoán càng chính xác, khả năng an toàn của doanh nghiệp càng cao, điều này yêu cầu doanh nghiệp phải sở hữu một khối lượng thông tin và tri thức nhất định.
- Chiến lược kinh doanh phải xác định rõ mục tiêu và những điều kiện cơ bản để thực hiện mục tiêu
Để đối phó với môi trường luôn biến đổi, việc xây dựng chiến lược dự phòng và chiến lược thay thế là cần thiết Điều này là do chiến lược là quyết định cho tương lai, và thực tế có thể khác với những gì đã được dự đoán trong chiến lược.
Kết hợp giữa thời cơ và sự chín muồi là yếu tố then chốt trong xây dựng chiến lược kinh doanh Một chiến lược dù hoàn hảo đến đâu cũng sẽ trở nên vô nghĩa nếu được thực hiện khi thời cơ đã qua Do đó, việc nắm bắt thời điểm thích hợp để triển khai chiến lược là rất quan trọng để đạt được thành công.
Những căn cứ
Quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh bị ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố khác nhau Các yếu tố này có thể được phân loại và tổng hợp để hiểu rõ hơn về tác động của chúng đến chiến lược.
Sứ mệnh của doanh nghiệp đóng vai trò quan trọng trong việc định hướng mục tiêu chiến lược Chiến lược kinh doanh cần được xây dựng và thực hiện dựa trên đường lối của doanh nghiệp, nhằm đạt được mục tiêu tối cao của tổ chức.
Nguồn lực của doanh nghiệp là yếu tố quyết định cho chiến lược kinh doanh, vì nó ảnh hưởng đến tính khả thi của chiến lược Chiến lược chỉ có thể được thực hiện dựa trên những khả năng hiện có của doanh nghiệp, bao gồm năng lực về vốn, con người và công nghệ.
- Các yếu tố chủ yếu của môi trường kinh doanh:
Trong bối cảnh cạnh tranh hiện nay, sự thành công của doanh nghiệp ngày càng gắn liền với môi trường xung quanh Các quyết định kinh doanh không chỉ dựa vào khả năng nội tại mà còn phải xem xét những ảnh hưởng từ môi trường đối với doanh nghiệp Những yếu tố quan trọng này cần được nhận diện và phân tích kỹ lưỡng.
Khách hàng là nền tảng sống còn của doanh nghiệp, ảnh hưởng trực tiếp đến chiến lược kinh doanh Để phát triển chiến lược hiệu quả, doanh nghiệp cần nghiên cứu số lượng và thị hiếu của khách hàng, cũng như thu nhập của họ Dựa trên các thông tin này, doanh nghiệp sẽ tiến hành phân đoạn thị trường, xác định mục tiêu phù hợp, dự báo doanh số cần đạt và điều chỉnh danh mục sản phẩm cũng như quy mô hoạt động.
+) Các đối thủ cạnh tranh
Mỗi doanh nghiệp đều phải đối mặt với sự cạnh tranh từ các đối thủ Khi phát triển chiến lược kinh doanh, các nhà hoạch định cần nghiên cứu và so sánh năng lực của doanh nghiệp với các đối thủ để xác định và tận dụng tối đa những lợi thế cạnh tranh.
Lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp được chia thành hai loại: ưu thế vô hình và ưu thế hữu hình Ưu thế vô hình bao gồm các yếu tố không thể định lượng như uy tín, mối quan hệ, vị trí kinh doanh, trình độ lao động, và kỹ năng quản lý Trong khi đó, ưu thế hữu hình có thể được đo lường qua khối lượng và chất lượng sản phẩm, cơ sở vật chất, công nghệ sản xuất, và giá cả Ngoài ra, các yếu tố bên ngoài như môi trường chính trị, pháp luật, và các chính sách kinh tế, xã hội của Nhà nước cũng ảnh hưởng đến lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp.
II - Quá trình quản lý chiến lược
Khái niệm về quản lý chiến lược
Quản lý chiến lược là một khái niệm mới mẻ, chưa phổ biến như chiến lược Tương tự như chiến lược, quản lý chiến lược cũng tồn tại nhiều quan điểm đa dạng.
Quản lý chiến lược là quá trình điều hành và theo đuổi các chức năng, nhiệm vụ của tổ chức, đồng thời duy trì và phát triển mối quan hệ giữa tổ chức và môi trường xung quanh.
Quản lý chiến lược là quá trình định hướng hoạt động của công ty theo môi trường xung quanh, nhằm khai thác các cơ hội và giảm thiểu rủi ro, từ đó thực hiện hiệu quả chức năng và nhiệm vụ của doanh nghiệp.
Quản lý chiến lược đóng vai trò quan trọng trong việc quyết định sự thành công bền vững của công ty Các nhà quản trị cần xác định rõ ràng mục tiêu của tổ chức và tối ưu hóa việc sử dụng nguồn lực để đạt được những mục tiêu đó.
Quản lý chiến lược bao gồm các quyết định và hành động cần thiết để xây dựng và thực hiện các chiến lược, với mục tiêu đạt được thành công cho tổ chức.
Từ các quan điểm trên về quản lý chiến lược, chúng ta có thể có những khái niệm sau:
Quản lý chiến lược là quy trình nghiên cứu các môi trường hiện tại và tương lai, xác định mục tiêu tổ chức, và triển khai các quyết định để đạt được những mục tiêu đó Quá trình này bao gồm việc thực hiện và kiểm tra các quyết định nhằm đảm bảo sự thành công trong bối cảnh hiện tại và tương lai.
Quản lý chiến lược phân tích các điều kiện bên ngoài và khả năng nội tại của công ty, từ đó xác định và giải quyết các điểm mạnh và yếu Điều này giúp công ty tận dụng cơ hội bên ngoài và giảm thiểu các vấn đề nội bộ.
Sự cần thiết phải quản lý chiến lược trong doanh nghiệp
Quản lý chiến lược đóng vai trò quan trọng trong sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp Thiếu quản lý chiến lược, doanh nghiệp sẽ chỉ dựa vào phân tích nguồn lực và lập kế hoạch theo giả định môi trường ổn định, dẫn đến nhiều hạn chế Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt, sự thiếu linh hoạt trong việc thích nghi với môi trường có thể khiến doanh nghiệp thất bại Ngược lại, một công tác quản lý chiến lược hiệu quả sẽ mang lại nhiều cơ hội và giúp công ty chiếm ưu thế cạnh tranh.
Quản lý chiến lược có tầm quan trọng đặc biệt đối với sự sống còn của doanh nghiệp.
Quá trình quản lý chiến lược giúp doanh nghiệp xác định rõ mục đích và hướng đi, từ đó tạo điều kiện cho lãnh đạo và nhân viên hiểu rõ những gì cần đạt được và các bước cần thực hiện để thành công Khi có mục tiêu rõ ràng, lãnh đạo sẽ dễ dàng xây dựng và triển khai các kế hoạch ngắn hạn Quản lý chiến lược cũng giúp toàn bộ doanh nghiệp nhận thức được vị trí hiện tại và tiến trình đạt được mục tiêu.
Mọi tổ chức, bao gồm doanh nghiệp, đều hoạt động trong một môi trường luôn biến đổi, tạo ra những cơ hội và nguy cơ mới Để tận dụng cơ hội và giảm thiểu nguy cơ trong bối cảnh này, các nhà quản lý cần áp dụng quản lý chiến lược, giúp họ phân tích và dự báo các điều kiện môi trường tương lai Qua đó, doanh nghiệp có thể hình dung và nắm bắt cơ hội, đồng thời giảm thiểu tác động của nguy cơ Những doanh nghiệp thực hiện quản lý chiến lược thường có khả năng chủ động hơn trước những biến động, trong khi các doanh nghiệp không áp dụng quản lý chiến lược thường chỉ phản ứng thụ động khi có thay đổi xảy ra.
Quản lý chiến lược là yếu tố quan trọng giúp doanh nghiệp thực hiện mục tiêu một cách hiệu quả thông qua việc phối hợp chặt chẽ các bộ phận và nguồn lực Điều này không chỉ giảm thiểu sự chồng chéo công việc mà còn tối ưu hóa việc phân bổ nguồn lực và cải thiện quá trình kiểm tra, kiểm soát Nếu thiếu quản lý chiến lược, doanh nghiệp sẽ hoạt động phân tán và khó khăn trong việc đạt được mục tiêu lâu dài.
Doanh nghiệp chỉ có thể thành công khi sở hữu năng lực quản lý chiến lược hiệu quả Nếu quá trình này không được thực hiện hợp lý, doanh nghiệp có nguy cơ đi ngược lại mục tiêu và không đáp ứng được yêu cầu của các quy luật.
Nhiều doanh nghiệp hiện nay chỉ tập trung vào việc xây dựng chiến lược mà bỏ qua khâu thực hiện Mặc dù hoạch định chiến lược là giai đoạn quan trọng trong quản lý chiến lược, nhưng nếu không được thực hiện hiệu quả, các chiến lược sẽ chỉ tồn tại trên giấy mà không mang lại giá trị thực tiễn.
Để thiết lập quá trình quản lý chiến lược, doanh nghiệp cần đầu tư nhiều thời gian và nỗ lực Tuy nhiên, với những lợi ích lâu dài mà quản lý chiến lược mang lại, các doanh nghiệp vẫn cần phải áp dụng phương pháp này.
Các cấp quản lý chiến lược
Chiến lược cấp công ty
Chiến lược cấp công ty là một kế hoạch kinh doanh toàn diện, áp dụng cho toàn bộ tổ chức Nó không chỉ xác định rõ ràng mục đích và các mục tiêu của công ty, mà còn chỉ ra ngành nghề mà công ty đang hoạt động hoặc dự định tham gia trong tương lai.
Chiến lược cấp công ty xác định vị trí của doanh nghiệp trong môi trường kinh doanh, đồng thời làm rõ vai trò của ngành nghề đối với sự phát triển của công ty.
Các chiến lược cấp công ty bao gồm chiến lược tăng trưởng, nhằm tìm kiếm sự phát triển cho doanh nghiệp Chiến lược tăng trưởng theo chiều rộng tập trung vào việc tăng sản lượng, doanh thu, số lao động và thị phần, trong khi chiến lược tăng trưởng theo chiều sâu hướng tới việc đa dạng hóa sản phẩm và nâng cao chất lượng Các phương thức hành động cơ bản của chiến lược này sẽ giúp doanh nghiệp đạt được các mục tiêu tăng trưởng bền vững.
- Phát triển đầu tư: mở rộng qui mô về vốn, lao động, công nghệ
- Sát nhập các doanh nghiệp hoặc liên doanh liên kết
- Đa dạng hoá các hoạt động kinh doanh b Chiến lược ổn định
Mục tiêu của chiến lược là đảm bảo sự ổn định, tồn tại một cách vững chắc và giữ vững vị trí của mình trên thị trường
Doanh nghiệp theo đuổi chiến lược ổn định thường đầu tư thận trọng và có trọng điểm, duy trì danh mục sản phẩm hiện tại và giữ vững thị phần Chiến lược thu hẹp được lựa chọn khi doanh nghiệp muốn bảo toàn lực lượng, tập trung sức mạnh vào những khâu yếu nhất để tiếp tục đứng vững trên thị trường.
Doanh nghiệp thực hiện chiến lược bằng cách giảm qui mô và độ đa dạng hoạt động Chiến lược hỗn hợp là chiến lược cấp doanh nghiệp kết hợp đồng thời hai hoặc ba chiến lược như ổn định, tăng trưởng và thu hẹp Việc kết hợp các chiến lược này là cần thiết vì mỗi tổ chức luôn có nhiều mục tiêu khác nhau.
Chiến lược cấp kinh doanh (SBU)
Chiến lược kinh doanh là phương pháp mà doanh nghiệp xác định cách thức cạnh tranh trong ngành hàng của mình Đối với doanh nghiệp đa ngành, chiến lược cấp kinh doanh còn liên quan đến việc lựa chọn sản phẩm và thị trường cho từng đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) độc lập Mỗi SBU có trách nhiệm tự xác định chiến lược kinh doanh của mình, nhưng vẫn phải đảm bảo sự thống nhất với toàn bộ doanh nghiệp.
Nếu doanh nghiệp là đơn ngành thì thông thường chiến lược cấp đơn vị kinh doanh có thể được coi là chiến lược cấp công ty
Các chiến lược cấp kinh doanh: a Các chiến lược cạnh tranh:
Các chiến lược cạnh tranh phân tích đồng thời hai yếu tố lợi thế cạnh tranh phạm vi ngành và lợi thế cạnh tranh sảm phẩm, bao gồm:
+ Chi phí thấp + Tính độc đáo của
SP + Phạm vi rộng toàn ngành
- Chiến lược hướng vào chi phí (chiếm lĩnh thị trường, tăng lợi nhuận)
- Chiến lược khác biệt hoá
(đảm bảo và mở rộng sức cạnh tranh ) + Phạm vi hẹp
- Chiến lược tiêu điểm dựa vào chi phí
- Chiến lược tiêu điểm dựa vào sự độc đáo của sản phẩm b Các chiến lược thích ứng với sự thay đổi của thị trường(của đối thủ cạnh tranh)
Chiến lược “người hộ vệ” tập trung vào việc duy trì sự ổn định và hiệu quả thông qua việc thiết lập các hàng rào về giá và chiến lược sản phẩm Mục tiêu của chiến lược này là bảo vệ thị trường và sản phẩm, đồng thời ngăn chặn sự xâm nhập của các đối thủ cạnh tranh.
Chiến lược "người tìm kiếm" tập trung vào việc mở rộng thị trường và nâng cao sức cạnh tranh thông qua việc phát hiện và khai thác các cơ hội mới.
Chiến lược "người phân tích" nhằm giảm thiểu rủi ro bằng cách theo dõi và phân tích thành công cũng như thất bại của đối thủ cạnh tranh.
Chiến lược "người phản ứng" là phương pháp mà các quyết định được đưa ra không ổn định, nhằm đối phó tạm thời với hành động của đối thủ cạnh tranh Chiến lược này chỉ tập trung vào các mục tiêu ngắn hạn.
3.3 Chiến lược cấp chức năng
Chiến lược cấp chức năng là chiến lược chi tiết hơn so với chiến lược cấp kinh doanh, được phát triển cho từng bộ phận chức năng nhằm hỗ trợ thực hiện chiến lược cấp kinh doanh.
Chiến lược Marketing Chiến lược nghiên cứu và phát triển Chiến lược tài chính
Chiến lược phát triển nhân lực Chiến lược phát triển sản xuất
Quá trình quản lý chiến lược có sự tương đồng ở tất cả các cấp, tuy nhiên, nội dung và vấn đề trọng tâm của từng cấp chiến lược lại khác nhau Bên cạnh đó, các cấp cũng đưa ra những quyết định khác nhau về kế hoạch chiến lược.
Qúa trình quản lý chiến lược
Qúa trình xây dựng chiến lược kinh doanh
Xây dựng chiến lược kinh doanh là quá trình xác định các nhiệm vụ và mục tiêu cơ bản trong hoạt động của doanh nghiệp, đồng thời tìm ra những phương thức hiệu quả nhất để thực hiện các mục tiêu và nhiệm vụ này.
Xây dựng chiến lược là giai đoạn quan trọng nhất trong quản lý chiến lược, vì nó tạo ra bản chiến lược với các mục tiêu và phương thức thực hiện Kết quả của giai đoạn này có ảnh hưởng trực tiếp đến sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp Đây cũng là giai đoạn tiêu tốn nhiều thời gian và nguồn lực, do đó, năng lực hoạch định chiến lược trở thành yêu cầu hàng đầu đối với các cán bộ quản lý.
Qúa trình xây dựng chiến lược được thực hiện thông qua các bước sau:
4.1.1 Khẳng định đường lối của doanh nghiệp
Để xây dựng chiến lược hiệu quả, doanh nghiệp cần xác định rõ đường lối của mình, đồng thời khẳng định lại sứ mệnh và mục tiêu tối cao.
Sứ mệnh của doanh nghiệp là một khái niệm dùng để chỉ mục đích của doanh nghiệp Nó là lí do, là ý nghĩa sự tồn tại của doanh nghiệp
+ Sứ mệnh của doanh nghiệp đựơc khẳng định với các nội dung sau:
Mục đích tồn tại của doanh nghiệp là để đáp ứng nhu cầu của thị trường và tạo ra giá trị cho xã hội Doanh nghiệp không chỉ nhằm mục tiêu lợi nhuận mà còn đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra việc làm, thúc đẩy phát triển kinh tế và cải thiện chất lượng cuộc sống Nhiệm vụ của doanh nghiệp đối với xã hội bao gồm việc cung cấp sản phẩm và dịch vụ chất lượng, thực hiện trách nhiệm xã hội và bảo vệ môi trường, từ đó góp phần xây dựng một cộng đồng bền vững.
- Khách hàng của doanh nghiệp là ai?
- Ai là người tiêu thụ chủ yếu sản phẩm của doanh nghiệp?
- Thị trường: Doanh nghiêp hoạt động trên thị trường nào? phục vụ những ai ?
- Công nghệ của doanh nghiệp: Doanh nghiệp sử dụng công nghệ gì để thực hiện các họat động kinh doanh của mình?
- Triết lí kinh doanh của doanh nghiệp: thể hiện niềm tin cơ bản, giá trị nguyện vọng, quan điểm tư tưởng phát triển của doanh nghiệp
Sứ mệnh của doanh nghiệp đóng vai trò quan trọng trong việc định hướng sự tồn tại và phát triển, đảm bảo sự thống nhất về mục đích và hướng toàn bộ hoạt động vào một khuôn khổ hành động chung Nó là nền tảng để xây dựng chiến lược và tối ưu hóa việc huy động, phân bổ nguồn lực, giúp doanh nghiệp từng bước đạt được mục tiêu đề ra.
Sứ mệnh của doanh nghiệp cần được xác định với phạm vi vừa phải; nếu quá rộng, nó sẽ trở nên mơ hồ và khó xác định mục tiêu, trong khi nếu quá hẹp, nó sẽ cản trở sự linh hoạt và bỏ lỡ cơ hội từ môi trường xung quanh.
Sứ mệnh của doanh nghiệp cần được xác định rõ ràng để toàn bộ nhân viên hiểu và nắm bắt Khi nhân viên hiểu rõ sứ mệnh, họ sẽ nhận thức được vai trò của mình và điều chỉnh các hoạt động theo định hướng chung của doanh nghiệp.
4.1.2 Nghiên cứu và dự báo a) Nghiên cứu và dự báo môi trường
Hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp luôn gắn liền với môi trường, và trong bối cảnh hiện nay, môi trường đang có những biến đổi nhanh chóng, ảnh hưởng lớn đến hoạt động của doanh nghiệp Mỗi sự thay đổi này mang đến cả cơ hội lẫn nguy cơ cho doanh nghiệp Do đó, để đạt được thành công, doanh nghiệp cần phải phân tích và dự báo một cách chính xác và đầy đủ về môi trường xung quanh Môi trường bên ngoài bao gồm môi trường quốc tế, môi trường trong nước, và môi trường cạnh tranh nội bộ ngành.
Qúa trình nghiên cứu, dự báo môi trường được tiến hành theo các nội dung:
- Phân tích và dự báo các xu hướng của nền kinh tế thế giới có thể ảnh hưởng tới các hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp
- Phân tích và dự báo các yếu tố kinh tế, chính trị, văn hoá, xã hội trong nước có thể tác động tới doanh nghiệp
- Phân tích và dự báo các nhân tố của môi trường cạnh tranh của ngành mà doanh nghiệp đang tham gia
Hoạt động nghiên cứu và dự báo cần thu thập thông tin từ quá khứ và hiện tại để tiến hành phân tích, từ đó đưa ra dự báo cho tương lai của môi trường.
Các kết quả phân tích và dự báo sẽ được tổng hợp để giúp các chuyên gia xác định cơ hội và nguy cơ môi trường cho doanh nghiệp Điều này làm nền tảng cho việc thiết lập mục tiêu và giải pháp chiến lược, nhằm tận dụng cơ hội và giảm thiểu nguy cơ Đồng thời, cần nghiên cứu nội lực của doanh nghiệp để đưa ra các quyết định phù hợp.
Nghiên cứu và dự báo nội lực doanh nghiệp là bước quan trọng để xác định điểm mạnh và điểm yếu của tổ chức Mỗi doanh nghiệp đều sở hữu những lợi thế và hạn chế riêng, vì vậy các chuyên gia chiến lược cần hiểu rõ thực lực và tình hình thực tế của doanh nghiệp Điều này giúp họ đưa ra giải pháp hiệu quả nhằm phát huy thế mạnh và khắc phục những điểm yếu.
Nội dung chủ yếu của nghiên cứu nội lực doanh nghiệp bao gồm:
Nghiên cứu thực trạng tổ chức và lãnh đạo là cần thiết để đánh giá cơ cấu tổ chức hiện tại, quy trình ra quyết định của lãnh đạo, cũng như việc thực hiện các quyết định đó trong thực tiễn Điều này giúp xác định những điểm mạnh và yếu trong quản lý, từ đó đưa ra các giải pháp cải tiến hiệu quả hơn.
- Nghiên cứu tình hình tài chính: phân tích các chỉ tiêu tài chính như tổng tài sản, tổng nguồn vốn, khả năng thanh toán, các chỉ số lợi nhuận
Nghiên cứu nguồn nhân lực bao gồm các hoạt động quản lý như tuyển dụng, đào tạo và tiền công Điều này cũng liên quan đến tổng số lao động và cơ cấu lao động trong tổ chức Việc phân tích các yếu tố này giúp cải thiện hiệu quả quản lý nguồn nhân lực và đáp ứng nhu cầu phát triển của doanh nghiệp.
- Nghiên cứu năng lực công nghệ, năng lực nghiên cứu và phát triển
- Nghiên cứu về lĩnh vực marketing của doanh nghiệp: thị phần hiện tại, uy tín với khách hàng
- Nghiên cứu hiện trạng về sản xuất: quy mô công nghệ, quy mô sản xuất, khả năng mở rộng sản xuất
Trong quá trình phân tích môi trường kinh doanh, người ta thường tổng hợp các yếu tố môi trường vào bảng tổng hợp môi trường kinh doanh, trong khi các yếu tố nội bộ của doanh nghiệp được trình bày trong bảng tổng hợp tình hình nội bộ của doanh nghiệp.
Bảng tổng hợp môi trường kinh doanh /tình hình nội bộ doanh nghiệp: quan trọng vừa =2 quan trọng ít =1 không quan trọng
=0 bình=2 ít =1 không tác động =0 c) Các phương pháp nghiên cứu và dự báo
Có nhiều phương pháp dự báo với độ phức tạp, độ tin cậy và ưu nhược điểm khác nhau Việc lựa chọn phương pháp phù hợp phụ thuộc vào từng quá trình và mục tiêu cụ thể của dự báo.
Người ta thường thực hiện một số phương pháp thích hợp sau:
- Phương pháp ngoại suy xu hướng
- Sử dụng các mô hình kinh tế lượng, các mô hình toán kinh tế
4.1.3 Xác định mục tiêu chiến lược
Thực trạng về quản lí chiến lược của tổng công ty bưu chính viễn thông Việt nam
Quá trình hình thành và phát triển của Tổng công ty Bưu chính Viễn thông Việt nam
Tổng công ty Bưu chính Viễn thông Việt Nam được thành lập vào ngày 29/4/1995 theo quyết định số 249/TTg của Thủ tướng Chính phủ, với tiền thân là Tổng công ty Bưu chính Viễn thông trực thuộc Tổng cục Bưu điện, được thành lập theo mô hình Tổng công ty 90 Trước đó, vào tháng 5/1993, Tổng công ty Bưu chính Viễn thông đã được sát nhập vào Tổng cục Bưu điện và hoạt động dưới tên gọi Tổng công ty Bưu chính Viễn thông trực thuộc Bộ Giao thông vận tải và Bưu điện cho đến năm 1995.
Tổng công ty Bưu chính Viễn thông Việt Nam được thành lập nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh và tập trung vào chuyên môn hóa sản xuất Mục tiêu của công ty là thực hiện nhiệm vụ của Nhà nước giao phó, đồng thời tổ chức lại các đơn vị dịch vụ và sản xuất trong lĩnh vực Bưu chính Viễn thông, thuộc Tổng cục Bưu điện.
Tên giao dịch quốc tế của Tổng công ty Bưu chính Viễn thông Việt Nam là:
Vietnam Posts and Telecommunications corporation, viết tắt là VNPT.
Trụ sở chính vủa VNPT tại 18 Nguyễn Du - Hà nội, trụ sở
2 tại 57A Huỳnh Thúc Kháng -Hà nội.
Quyết định 249/TTg đi kèm với Nghị định 51/CP ban hành ngày 1/8/1995, quy định về việc thành lập Tổng công ty Bưu chính Viễn thông Tổng công ty này hoạt động theo điều lệ tổ chức được phê duyệt trong Nghị định 51/CP.
VNPT hoạt động theo hướng tập đoàn, là đơn vị chủ đạo hoạt động kinh doanh trong tất cả các lĩnh vực thuộc ngành Bưu điện:
- Kinh doanh các dịch vụ Bưu chính Viễn thông
- Kinh doanh xuất nhập khẩu, sản xuất và cung ứng vật tư thiết bị Bưu chính Viễn thông
- Thiết kế, xây dựng các công trình Bưu chính Viễn thông
- Nghiên cứu, tư vấn, đào tạo về lĩnh vực Bưu chính Viễn thông
Nhiệm vụ của VNPT là vừa kinh doanh, vừa phục vụ về Bưu chính Viễn thông:
- Tham gia sản xuất, kinh doanh các dịch vụ Bưu chính Viễn thông
- Xây dựng, phát triển mạng lưới Bưu chính Viễn thông công cộng
- Đảm bảo thông tin liên lạc phục vụ công tác quản lí của Đảng và Nhà nước; phục vụ quốc phòng, an ninh và ngoại giao.
Ngành Bưu điện đã có những bước phát triển đột phá sau khi thực hiện chính sách đổi mới, đánh dấu một bước ngoặt quan trọng trong quá trình phát triển của ngành Sự phân tách rõ ràng giữa chức năng quản lý nhà nước về Bưu điện do Tổng cục Bưu điện thực hiện và chức năng quản lý kinh doanh dịch vụ Bưu điện do Tổng công ty Bưu chính Viễn thông đảm trách đã tạo điều kiện thuận lợi cho sự phát triển này.
Trong những năm qua, Tổng công ty đã đóng góp quan trọng vào sự phát triển của ngành Bưu điện Việt Nam Thông qua việc mở rộng mạng lưới Bưu chính Viễn thông trên toàn quốc và kết nối với mạng lưới quốc tế, Tổng công ty đã đa dạng hóa các loại hình dịch vụ, hiện đại hóa thông tin liên lạc theo hướng số hóa Việc thu hút vốn đầu tư nước ngoài và áp dụng công nghệ kỹ thuật số đã giúp nâng cao trình độ Bưu chính Viễn thông của Việt Nam, đưa ngành này tương xứng với trình độ công nghệ trên thế giới và hòa nhập với mạng lưới Bưu chính Viễn thông quốc tế.
Bưu chính Viễn thông đã trở thành ngành kinh tế mũi nhọn, phát triển công nghệ nhanh chóng và hiện đại, hỗ trợ hiệu quả cho công tác lãnh đạo và quản lý của Đảng và chính quyền, đồng thời đóng góp vào sự nghiệp công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước.
Cơ cấu tổ chức của VNPT
Tổ chức bộ máy của Tổng công ty bao gồm:
Hội đồng quản trị là cơ quan lãnh đạo tối cao, có trách nhiệm định hướng chiến lược phát triển và quản lý hoạt động của Tổng công ty theo nhiệm vụ được Nhà nước giao Các thành viên của Hội đồng quản trị được bổ nhiệm bởi Thủ tướng Chính phủ.
Ban kiểm soát có nhiệm vụ điều tra và giám sát mọi hoạt động điều hành của Tổng giám đốc cùng bộ máy giúp việc, đảm bảo việc thực hiện các nghị quyết và quyết định của Hội đồng quản trị trong Tổng công ty.
Tổng giám đốc được Hội đồng quản trị bổ nhiệm, có trách nhiệm điều hành trực tiếp toàn bộ hoạt động kinh doanh của Tổng công ty, đảm bảo thực hiện đúng kế hoạch và chiến lược đã đề ra.
Giúp việc cho Tổng giám đốc có 5 phó Tổng giám đốc và bộ máy giúp việc với các ban chuyên môn:
- Ban Bưu chính và phát hành Báo chí
- Ban Tổ chức cán bộ
- Ban Kế toán tài chính
- Ban Hợp tác quốc tế
* Các đơn vị thành viên của Tổng công ty
Hiện nay Tổng công ty có 107 đơn vị thành viên được chia thành các nhóm như sau:
(1) Khối các đơn vị hạch toán độc lập
( gồm 16 đơn vị: công ty VMS, công ty tem, các đơn vị công nghiệp Bưu chính Viễn thông, )
Các đơn vị thuộc khối này được tự chủ hoạt động kinh doanh theo lĩnh vực phụ trách và chịu trách nhiệm về tình hình tài chính của mình.
(2) Khối các đơn vị hạch toán phụ thuộc
( gồm 70 đơn vị: 61 Bưu điện tỉnh thành phố, cục Bưu điện Trung ương, các công ty dọc VPS, VTI, VTN, VDC, )
Các đơn vị hạch toán phụ thuộc có quyền tự quản lý công việc của mình, nhưng phải thực hiện kết toán tài chính một cách tập trung Điều này được thực hiện dưới sự điều phối của Tổng công ty, đảm bảo việc quản lý vốn đầu tư và tổ chức nguồn nhân lực hiệu quả.
Tổng công ty áp dụng chế độ hạch toán tập trung nhằm đáp ứng tính chất dây chuyền trong sản xuất dịch vụ Bưu điện, nơi nhiều đơn vị phải tham gia đồng thời để cung cấp một sản phẩm.
Khối sự nghiệp của Tổng công ty phục vụ cho các hoạt động nghiên cứu và đào tạo theo chiến lược phát triển, bao gồm 9 đơn vị như các đơn vị đào tạo Bưu chính Viễn thông và trung tâm thông tin Bưu điện.
(4) 8 công ty liên doanh và 4 công ty cổ phần.
Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Tổng công ty như sau:
Đặc điểm sản phẩm Bưu chính Viễn thông
Sản phẩm ngành Bưu điện là một phần quan trọng trong lĩnh vực dịch vụ truyền thông, thuộc nhóm dịch vụ kinh doanh năng động nhất Nó không chỉ đóng vai trò là dịch vụ tiêu dùng mà còn là dịch vụ sản xuất, thể hiện sự đa dạng và linh hoạt trong cung cấp dịch vụ.
Sản phẩm Bưu điện đóng vai trò quan trọng trong việc đáp ứng nhu cầu thông tin liên lạc hàng ngày của người dân Đồng thời, nó cũng là dịch vụ sản xuất, hỗ trợ quá trình lưu thông và truyền tải thông tin cần thiết cho hoạt động sản xuất và kinh doanh.
* Dịch vụ ngành Bưu điện mang đầy đủ tính chất chung của sản phẩm dịch vụ:
- Tính phi vật chất của sản phẩm.
- Tính không tách rời nguồn gốc
- Qúa trình sản xuất diễn ra đồng thời với quá trình tiêu thụ sản phẩm
- Chất lượng sản phẩm bị ảnh hưởng do các yếu tố khách quan như: thời tiết, khí hậu
* Ngoài những tính chất trên, sản phẩm dịch vụ Bưu điện còn có một số đặc thù riêng:
Trong ngành Bưu điện, tính chất dây chuyền trong sản xuất dịch vụ thể hiện rõ sự liên kết chặt chẽ giữa các khâu và công đoạn Để hoàn thành một công việc, nhiều đơn vị và bộ phận phải tham gia, thường xuyên hoạt động đồng thời dù ở những vị trí khác nhau Sự phối hợp này là yếu tố then chốt để cung cấp dịch vụ hiệu quả.
- Tính không đồng đều về thời gian và không gian
Mạng lưới dịch vụ Bưu điện cần đảm bảo độ tin cậy và an toàn trong mọi điều kiện do tính chất đa dạng về nhu cầu Để đáp ứng khối lượng nghiệp vụ lớn trong những thời điểm cao điểm, mạng lưới hoạt động phải đủ lớn và hiện đại.
Một số kết quả đạt được của VNPT (giai đoạn chiến lược 1996-2000)
Giai đoạn 1996-2000 đánh dấu giai đoạn 2 trong thời kỳ tăng tốc phát triển Bưu chính Viễn thông tại Việt Nam Đây là thời điểm chiến lược quan trọng nhằm chuẩn bị cho thiên niên kỷ mới, đồng thời đối mặt với nhiều thách thức lớn cho Bưu điện Việt Nam.
Tháng 5-1996, Tổng công ty Bưu chính Viễn thông ViệtNam đã xây dựng xong bản chiến lược kinh doanh cho giai đoạn 1996-2000 Đến nay Tổng Công ty đã hoàn thành việc thực hiện chiến lược, kết thúc thời kì tăng tốc độ phát triển Bưu chính Viễn thông Sau 5 năm thực hiện quản lí chiến lược kinh doanh, Tổng Công ty đã đạt được một số kết quả chủ yếu như sau:
4.1 Các chỉ tiêu chiến lược đã thực hiện được
4.2 Một số kết quả khác
Tính đến năm 2000, Tổng Công ty đã xây dựng được một mạng lưới Bưu chính Viễn thông phát triển rộng khắp cả nước.
- Mạng điện thoại phủ 85.8% số xã trên toàn quốc;
- Có 7 điểm in báo từ xa, đảm bảo phục vụ cho 60/61 tỉnh, thành phố có báo hàng ngày;
- Có gần 8000 điểm phục vụ (bao gồm cả Bưu cục, Bưu điện Văn hoá xã và đại lý);
Năng lực mạng lưới bưu điện đã được củng cố và mở rộng, nâng cao chất lượng dịch vụ thông qua việc cải thiện cơ sở vật chất kỹ thuật Một số chỉ tiêu quan trọng về mạng lưới cơ sở vật chất kỹ thuật bưu điện đã được thiết lập, góp phần vào việc nâng cao hiệu quả phục vụ khách hàng.
TT Chỉ tiêu Số lượng Đơn vị Tính đến năm
Tổng Bưu điện văn hoá xã và đại lý
3 Tuyến đường thư sử dụng xe chuyên ngành
4 Máy in cước thay tem 1292 cái 1999
6 Ôtô phục vụ BC-PHBC 697 cái 1999
8 Mạng Viễn thông đi quốc tế 5540 kênh 2000
9 Mạng Viễn thông đi trong nước
10 Số trạm thông tin vệ tinh 8 trạm 1999
11 Số kênh thông tin vệ tinh 2972 kênh 1999
12 Máy phát vô tuyến điện 226 cái 1999
13 Máy thu vô tuyến điện 97 cái 1999
14 Máy thu vô tuyến điện liên hợp
15 Số trạm điện thoại thẻ 6074 trạm 2000
16 Số trạm phát nhắn tin 85 cái 2000
Năm 2000, doanh thu của VNPT lần đầu tiên vượt mốc 1 tỷ USD, đạt 15.300 tỷ đồng VN, tương đương với 1.088 tỷ USD theo tỷ giá 14.057 đồng/1 USD.
Tổng vốn đầu tư thực hiện cho năm 2000 là 4700 tỷ đồng;
Tổng doanh thu của Tổng Công ty qua 5 năm (1996-2000): 57803 tỷ đồng tốc độ tăng trưởng bình quân: 18.13%/năm;
Tổng nộp ngân sách nhà nước qua 5 năm hơn 10000 tỷ VND, tăng bình quân 12.7%/ năm;
Tổng vốn đầu tư thực hiện là 21796 tỷ đồng, tăng bình quân 4.77%/năm;
Đánh giá về công tác xây dựng chiến lược
Chiến lược kinh doanh của VNPT đã xác định vai trò quan trọng của Tổng công ty trong lĩnh vực Bưu chính Viễn thông, khẳng định vị thế của doanh nghiệp nhà nước VNPT có nhiệm vụ quản lý và cung cấp các sản phẩm dịch vụ Bưu chính Viễn thông tại Việt Nam.
Hiện tại, VNPT khai thác Bưu chính Viễn thông chủ yếu ở thị trường trong nước và đang có xu hướng mở rộng ra thị trường nước ngoài.
VNPT đã chuyển mình từ một cơ quan sự nghiệp có thu sang mô hình doanh nghiệp nhà nước hoạt động theo hướng tập đoàn trong cơ chế thị trường có định hướng XHCN Trước đây, ngành Bưu điện tập trung vào nhiệm vụ phục vụ, coi đó là mục đích tồn tại và phát triển Hiện nay, VNPT kết hợp hài hòa giữa phát triển kinh doanh và phục vụ, nhấn mạnh rằng việc phát triển kinh doanh không chỉ nhằm lợi nhuận mà còn để nâng cao chất lượng phục vụ.
Chiến lược kinh doanh đã xác định đúng đắn sứ mệnh của VNPT, xuất phát từ đặc điểm của ngành Bưu điện:
- Bưu điện là một ngành thuộc kết cấu hạ tầng kinh tế - xã hội.
- Bưu điện là ngành vừa phục vụ công ích vừa kinh doanh
- Bưu điện được coi là công cụ thông tin liên lạc của giai cấp cầm quyền của quản lí xã hội
- Mạng lưới Bưu chính Viễn thông ở bất kì nước nào cũng được phát triển khắp cả nước và nối mạng quốc tế
Tổng công ty cần kết hợp chặt chẽ giữa nhiệm vụ phục vụ và hoạt động kinh doanh, tập trung vào khách hàng Việc đa dạng hóa kinh doanh thông qua công nghệ hiện đại sẽ giúp thúc đẩy sự phát triển và hội nhập với mạng Bưu chính Viễn thông quốc tế.
2 Nghiên cứu và dự báo
Hoạt động nghiên cứu và dự báo của Tổng công ty diễn ra trong môi trường thông tin đầy đủ và chính xác Các nhà hoạch định chiến lược kinh doanh đã tiến hành nghiên cứu và dự báo nhiều nội dung quan trọng.
2.1 Về môi trường quốc tế và khu vực
Các xu hướng quốc tế đang diễn ra có tác động mạnh mẽ đến hoạt động của ngành Bưu chính Viễn thông, bao gồm:
- Xu hướng toàn cầu hoá nền kinh tế thế giới
- Xu hướng phát triển công nghệ Bưu chính Viễn thông: + xu hướng hội tụ Viễn thông- Tin học- Truyền thông
+ tính chất toàn cầu hoá và cá nhân hoá mạng lưới công nghệ Bưu chính Viễn thông
Xu hướng cải cách tự do hoá trong phát triển Bưu chính Viễn thông đang diễn ra mạnh mẽ ở nhiều quốc gia, dẫn đến sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trong lĩnh vực này Các công nghệ mới trong Bưu chính Viễn thông không ngừng thay đổi, mang lại dịch vụ hiện đại và đa dạng hơn Do đó, VNPT cần nhận thức rõ và xây dựng chiến lược phù hợp để nâng cao khả năng cạnh tranh và bắt kịp trình độ Bưu chính Viễn thông quốc tế.
2.2 Môi trường vĩ mô a) Môi trường kinh tế
Tổng công ty đã tiến hành nghiên cứu các chỉ tiêu kinh tế chung do Đảng và Nhà nước đề ra, đồng thời nhận thức rõ xu hướng thay đổi trong cơ cấu kinh tế của đất nước.
- Nền kinh tế đất nước đang tăng trưởng ổn định nhưng nội lực vẫn còn kém, nguy cơ tụt hậu cao.
- Tốc độ tăng trưởng GDP hàng năm
- Tốc độ tăng trưởng sản xuất công nghiệp, nông nghiệp, dịch vụ
- Tốc độ tăng trưởng xuất nhập khẩu
- Dự báo dân số Việt nam, tốc độ tăng dân số
Cơ cấu ngành nghề đang có sự chuyển biến rõ rệt, với tỷ lệ lao động tham gia sản xuất công nghiệp và dịch vụ ngày càng tăng, trong khi tỷ lệ lao động trong lĩnh vực nông nghiệp đang giảm dần.
Quá trình đô thị hóa và thực hiện các chương trình kinh tế trọng điểm yêu cầu phát triển hạ tầng, đặc biệt là lĩnh vực Bưu chính Viễn thông, nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của xã hội.
Thị trường chứng khoán mới hình thành và đi vào hoạt động cần một hệ thống dịch vụ viễn thông chất lượng cao để đảm bảo hiệu quả giao dịch Bên cạnh đó, môi trường chính trị, chính sách và quan hệ quốc tế cũng đóng vai trò quan trọng trong việc phát triển thị trường này.
- Chủ trương của Đảng và Nhà nước: phát triển nền kinh tế hàng hoá nhiều thành phần có định hướng XHCN
- Chính sách mở cửa ngày càng tích cực của Nhà nước.
- Triển khai tích cực cổ phần hoá các doanh nghiệp Nhà nước để huy động vốn, tạo thêm động lực thúc đẩy doanh nghiệp làm ăn có hiệu quả.
Việt Nam đã hoàn toàn thoát khỏi lệnh cấm vận của Mỹ, trở thành thành viên của ASEAN và tham gia AFTA Quốc gia này cũng đang trong tiến trình gia nhập APEC và WTO, đồng thời ký kết hiệp định thương mại Việt-Mỹ.
- Bưu điện Việt Nam là thành viên chính thức của UPU, ITU, và trúng cử vào hội đồng điều hành của ITU nhiệm kì 4 năm (1993-1997).
Môi trường kinh tế và chính trị trong nước, cùng với quan hệ quốc tế, đang tạo ra nhiều thuận lợi cho sự phát triển của ngành Bưu chính Viễn thông Việt Nam và Tổng công ty.
Vì nền kinh tế Việt Nam vẫn đang trong quá trình phát triển, việc huy động vốn trong nước gặp nhiều khó khăn Do đó, Tổng công ty cần khai thác các mối quan hệ quốc tế để thu hút đầu tư nước ngoài hiệu quả hơn.
Năm 1995, Tổng cục Bưu điện cho phép thành lập Công ty Điện tử Viễn thông Quân đội (Vietel) và Công ty cổ phần Bưu chính Viễn thông Sài Gòn (Saigon Postel), chấm dứt sự độc quyền của VNPT trong lĩnh vực Bưu chính Viễn thông Mặc dù Vietel và Saigon Postel đã tham gia vào thị trường, nhưng hiện tại vẫn chưa thể trở thành đối thủ cạnh tranh thực sự của VNPT do bề dày truyền thống và tiềm lực của Tổng công ty Trong tương lai, VNPT vẫn giữ vai trò chủ đạo trong ngành Bưu chính Viễn thông.
VNPT cần phát triển một chiến lược kinh doanh phù hợp với giai đoạn cạnh tranh mới, khi có sự tham gia của Tổng công ty Điện lực, Công ty Viễn thông Hàng hải và các công ty Bưu chính Viễn thông nước ngoài Sự cạnh tranh này sẽ đòi hỏi VNPT phải cải thiện công nghệ và dịch vụ để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của thị trường.
Dựa trên nghiên cứu và dự báo các yếu tố môi trường, Tổng công ty đã nhận diện được những cơ hội và thách thức quan trọng.
M ột số giải pháp hoàn thiện công tác quản lý chiến lược của Tổng công ty Bưu chính viễn thông Việt Nam
Hoàn thiện công tác xây dựng chiến lược
1 Tăng cường hoạt động nghiên cứu và dự báo. 1.1 Về mặt tổ chức
Công tác nghiên cứu và dự báo của VNPT chủ yếu do nhân viên Ban kế hoạch thực hiện, bên cạnh việc sử dụng kết quả từ các nhóm nghiên cứu tại Viện kinh tế và Viện kỹ thuật thuộc học viện Công nghệ Bưu chính Viễn thông Tuy nhiên, những kết quả này thường là sản phẩm của các đề tài riêng lẻ, không nằm trong kế hoạch nghiên cứu tổng thể và chưa phản ánh đúng thực tế Do đó, Ban kế hoạch cần xây dựng một kế hoạch hợp tác với các viện nghiên cứu để khai thác tối đa đội ngũ nghiên cứu viên trẻ, nhiệt huyết và có năng lực, đồng thời phối hợp với ban Tổ chức cán bộ để triển khai các chương trình đào tạo nâng cao kiến thức cho họ.
Công tác nghiên cứu dự báo tại ban kế hoạch hiện đang được thực hiện một cách chung chung và có sự chồng chéo giữa các nhân viên Để nâng cao hiệu quả, ban kế hoạch cần được phân chia thành các nhóm chuyên trách, mỗi nhóm sẽ đảm nhận nghiên cứu một số nội dung cụ thể.
Khảo sát và nghiên cứu thị trường đối với VNPT gặp nhiều khó khăn do mạng lưới Bưu chính Viễn thông rộng khắp và sự đa dạng dịch vụ Hiện tại, công tác này chỉ được chú trọng cho các sản phẩm dịch vụ thông tin di động tại các thành phố lớn Để cải thiện, Tổng công ty nên thành lập tổ Marketing tại các Bưu điện tỉnh, thành phố, đồng thời Ban kế hoạch cần phối hợp chặt chẽ với Viện kinh tế để mở rộng phạm vi và quyền hạn của nhóm nghiên cứu thị trường Việc thu thập thông tin thị trường cần diễn ra thường xuyên từ các bộ phận Marketing của các công ty và Bưu điện Cuối cùng, Ban tổ chức cán bộ cần có kế hoạch liên tục để nâng cao nghiệp vụ cho cán bộ nghiên cứu dự báo và cán bộ kế hoạch chiến lược.
Mặc dù hiện tại, nghiên cứu thị trường chưa phải là hoạt động cần thiết cho Tổng công ty do phần lớn dịch vụ chưa gặp phải cạnh tranh, nhưng việc tăng cường nghiên cứu này là cần thiết để chuẩn bị cho tương lai, từ đó làm nền tảng cho việc xây dựng kế hoạch và chiến lược thực tế hơn.
1.2 Về công nghệ nghiên cứu và dự báo
Tổng công ty hiện đang áp dụng phương pháp ngoại suy xu thế để dự báo Để nâng cao hiệu quả, nên tham khảo và cập nhật các phương pháp hiện đại trên thế giới, đặc biệt là các mô hình kinh tế lượng như phương pháp hồi quy, nhằm cải thiện công tác dự báo.
Tổng công ty cần xây dựng kế hoạch cụ thể cho công tác nghiên cứu dự báo, vì hiện tại nguồn tài chính cho hoạt động này còn rất hạn chế Đối với các doanh nghiệp mới, việc áp dụng quản lý chiến lược tiêu tốn nhiều thời gian, nhân lực và chi phí Do đó, trong thời gian tới, Tổng công ty nên lập kế hoạch nghiên cứu dự báo và kế hoạch tài chính, xác định rõ ràng chi phí thu thập thông tin, chi phí dự báo và công tác phí cho nhân viên.
2 Hoàn thiện hệ thống thu thập thông tin
Thông tin là yếu tố quan trọng trong quản lý chiến lược, yêu cầu các nhà quản lý thu thập và xử lý nguồn thông tin hiệu quả Để nâng cao hiệu quả quản lý chiến lược, Tổng công ty cần hoàn thiện hệ thống thu thập thông tin, phục vụ cho việc xây dựng chiến lược và quản lý chiến lược một cách hiệu quả hơn.
Có ba phương pháp thu thập thông tin: không thường xuyên, định kỳ và liên tục Phương pháp không thường xuyên thường mang tính thụ động, tập trung vào việc tìm kiếm thông tin trong quá khứ để hỗ trợ cho các quyết định hiện tại và tương lai gần Phương pháp định kỳ nhằm thu thập dữ liệu hiện tại và quá khứ, phục vụ cho các quyết định ngắn hạn Trong khi đó, thu thập thông tin thường xuyên được coi là phương pháp hiệu quả nhất, vì nó cung cấp các thông tin và số liệu dự báo, hỗ trợ cho các quyết định dài hạn.
Hệ thống thu thập thông tin được biểu diễn ở sơ đồ sau:
Thông tin về môi trường bên ngoài và nội bộ Tổng công ty
Nhiệm vụ tìm kiếm bất thường
Truy tìm thông tin Ngân hàng dữ liệu định kỳ thường xuyên
Nhân viên kế hoạch Tổng công ty
Yêu cầu về thông tin
Có thông tin trong ngân hàng dữ liệu không?
Dữ liệu sử dụng ngay được không
Dữ liệu có thể được dùng trong tương lai không?
Hiện nay, Tổng công ty chủ yếu thu thập thông tin theo cách không thường xuyên và định kỳ, tuy nhiên, phương pháp này thường tốn kém thời gian và chi phí hơn so với hệ thống thông tin liên tục Do đó, Tổng công ty cần chú trọng phát triển hệ thống thông tin liên tục và ngân hàng dữ liệu do trung tâm Thông tin Bưu điện quản lý, với yêu cầu cập nhật thông tin thường xuyên Để nâng cao hiệu quả, Tổng công ty cần cải tiến phương thức làm việc của trung tâm Thông tin Bưu điện và thành lập tổ chuyên trách thu thập và xử lý thông tin sơ cấp cho hệ thống thông tin liên tục.
3 ứng dụng mô hình phân tích chiến lược kinh doanh
Các kỹ thuật phân tích và lựa chọn chiến lược kinh doanh đóng vai trò quan trọng trong việc xây dựng chiến lược hiệu quả Chúng cung cấp cái nhìn tổng quan về mối quan hệ giữa nguồn lực của doanh nghiệp và yêu cầu phát triển Tại Tổng công ty Bưu chính Viễn thông Việt Nam, chiến lược kinh doanh chủ yếu dựa vào nhận định chủ quan và kinh nghiệm, mà chưa thực sự áp dụng các kỹ thuật phân tích chuyên sâu.
Trong lĩnh vực phân tích chiến lược kinh doanh, hai công cụ phổ biến được sử dụng là ma trận SWOT, giúp xác định điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ, và ma trận BCG của Boston Consulting Group, hỗ trợ trong việc đánh giá vị thế cạnh tranh của sản phẩm.
Có thể ứng dụng 2 mô hình trên cho VNPT như sau:
3.1 Tổng hợp ma trận SWOT và đề xuất một số phương án chiến lược kinh doanh cho VNPT giai đoạn
2001 - 2010. Để tổng hợp ma trận này, chúng ta tiến hành các bước sau:
- Liệt kê các cơ hội lớn từ môi trường bên ngoài của Tổng công ty.
- Liệt kê các nguy cơ lớn từ môi trường bên ngoài của Tổng công ty.
- Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu của Tổng công ty.
- Liệt kê các điểm yếu của Tổng công ty. Đề ra các chiến lược:
- Chiến lược S/O: kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài; dùng điểm mạnh để tận dụng thời cơ
- Chiến lược S/T: chiến lược kết hợp điểm mạnh với nguy cơ; dùng điểm mạnh để vượt qua nguy cơ
- Chiến lược W/O: chiến lược kết hợp điểm yếu với cơ hội; khắc phục điểm yếu để tận dụng cơ hội
- Chiến lược W/T: chiến lược kết hợp điểm yếu với nguy cơ; chiến lược này đề ra nhằm khắc phục các điểm yếu và né tránh, hạn chế nguy cơ
Việc xây dựng ma trận SWOT đòi hỏi sự phối hợp giữa các yếu tố môi trường bên trong và bên ngoài, một nhiệm vụ khó khăn cần có phán đoán tốt Không có sự kết hợp nào là hoàn hảo, nhưng có thể phát triển các chiến lược tổng thể để khai thác sức mạnh, tận dụng cơ hội, khắc phục điểm yếu và giảm thiểu nguy cơ cho doanh nghiệp.
Ma trận BCG, do nhóm tư vấn Boston phát triển, là công cụ phân tích danh mục đầu tư hiệu quả Phương pháp này dựa trên hai yếu tố chính: thị phần tương đối và tỷ lệ tăng trưởng thị phần của từng đơn vị kinh doanh (SBU) Các SBU của VNPT bao gồm Viễn thông quốc tế, Viễn thông trong nước, Dịch vụ thông tin di động, và dịch vụ bưu chính.
Ma trận BCG bao gồm:
- Trục hoành biểu thị thị phần tương đối của mỗi SBU so với đơn vị đứng đầu ngành.
- Trục tung biểu thị tỷ lệ tăng trưởng thị phần hàng năm của ngành mà mối SBU tham gia
- Mỗi vòng tròn biểu thị vị trí tăng trưởng /thị phần của SBU Kích thước của mỗi hình tròn tỷ lệ thuận với doanh thu của SBU đó
- Tình hình lưu chuyển tiền khác nhau ở mỗi góc vuông Các sản phẩm của VNPT được phân nhóm trên ma trận BCG như sau: Thị phần
Mức đầu tư cần thiết để duy trì
Nhóm “Ngôi sao” tại VNPT bao gồm các SBU có mức tăng trưởng và thị phần cao, với khả năng tạo ra nguồn thu đủ để tự duy trì.
- Các sản phẩm dịch vụ Viễn thông (công ty GPC): dịch vụ thông tin di động, điện thoại thẻ.
- Các sản phẩm của công ty VMS
Nhóm này đỏi hỏi Tổng công ty phải cố gắng tập trung nguồn lực, duy trì vị thế của nó.
(2) Nhóm “Bò sữa”: các SBU có mức tăng trưởng thấp, thị phần cao Nhóm này có khả năng tạo ra số dư tiền để hỗ
Mức đầu tư cần thiết để duy trì
Mức sinh lợi trợ cho các SBU khác, nhất là các SBU thuộc nhóm “nghi vấn” và nhóm “ngôi sao”.
- Các dịch vụ Viễn thông quốc tế (Công ty Viễn thông quốc tế - VTI)
- Các dịch vụ Viễn thông trong nước (công ty Viễn thông liên tỉnh và trong nước - VTN)
- Các dịch vụ Bưu chính (Công ty VPS)
Nhóm này cần đầu tư với mức độ cần thiết để duy trì càng lâu càng tốt
(3) Nhóm “Nghi vấn”: Các đơn vị có mức tăng trưởng cao, thị phần thấp
- Dịch vụ truyền số liệu (công ty VDC)
- Dịch vụ tiết kiệm Bưu điện
Tổng công ty cần đầu tư rất nhiều cho nhóm này để chúng trở thành “Ngôi sao” hoặc “Bò sữa”
Các đơn vị có mức tăng trưởng thấp, thị phần thấp.
- Các sản phẩm vật tư thiết bị (Cokyvina)
Tổng công ty cần đầu tư, cải cách, sắp xếp tổ chức lại các đơn vị kinh doanh để biến chúng thành “Bò sữa”, “Nghi vấn” hoặc loại bỏ.
Hoàn thiện công tác tổ chức thực hiện chiến lược
Tổ chức thực hiện chiến lược là giai đoạn quan trọng thứ hai trong quá trình chiến lược, quyết định việc hiện thực hóa các mục tiêu đã đề ra Để đảm bảo chiến lược đạt hiệu quả, Tổng công ty cần tổ chức công tác thực hiện một cách bài bản và hiệu quả.
1 Hoàn thiện bộ máy cơ cấu
Cơ cấu tổ chức trực tuyến chức năng của Tổng công ty Bưu chính Viễn thông rất phù hợp với quy mô hoạt động đa lĩnh vực của công ty Hiện nay, cơ cấu tổ chức của Tổng công ty tương đối gọn nhẹ, nhưng cần xác định rõ nhiệm vụ và chức năng của từng bộ phận chiến lược để triển khai chiến lược hiệu quả hơn Nhận thức được tính cạnh tranh và vai trò của thị trường, Tổng công ty đã thực hiện hoạt động tiếp thị quảng cáo, nhưng do ban Giá cước đảm nhiệm Để phổ cập dịch vụ Viễn thông và củng cố vị trí trước công chúng, Tổng công ty nên thành lập bộ phận Marketing riêng, tách hoạt động tiếp thị quảng cáo khỏi ban Giá cước và tinh giản nhân lực trong ban này.
Bộ máy triển khai chiến lược cần được tổ chức chặt chẽ hơn thông qua các văn bản cụ thể quy định cơ chế phối hợp giữa các bộ phận Tổng công ty nên tổ chức đào tạo nâng cao nghiệp vụ cho cán bộ, loại bỏ tư tưởng bao cấp và độc quyền còn tồn tại Toàn bộ nhân viên cần hiểu rõ vai trò của chiến lược đối với sự sống còn của Tổng công ty, vì tư tưởng này đã hạn chế kết quả thực hiện chiến lược Cán bộ, nhân viên cũng cần thay đổi tác phong làm việc; trong môi trường cạnh tranh mới, không thể làm việc theo kiểu hành chính Cần nâng cao năng suất và hiệu quả lao động, đồng thời tăng nhanh quá trình truyền đạt quyết định của Tổng công ty xuống cấp dưới.
Tổng công ty cần tiến hành rà soát và đánh giá lại nhiệm vụ, chức năng của các ban tham mưu, đồng thời đánh giá hiệu quả hoạt động của các ban này Việc này sẽ giúp xác định sự cần thiết phải thay đổi và sắp xếp lại số lượng nhân viên cho phù hợp.
Cổ phần hoá vững chắc và hiệu quả là cần thiết để đa dạng hoá hình thức sở hữu, mở rộng nguồn huy động vốn và nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh cho Tổng công ty.
Tổng công ty cần tăng cường nghiên cứu và đổi mới cơ chế quản lý tài chính, đồng thời hoàn thiện hệ thống giá cước cho các sản phẩm dịch vụ nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động.
2 Đánh giá, phân bổ nguồn lực hợp lý Để đảm bảo cho việc thực hiện chiến lược, Tổng công ty cần tổ chức đánh giá, huy động nguồn lực Công tác này do Ban kế hoạch phối hợp với các ban chức năng khác, chủ yếu là Ban tài chính kế toán và Ban tổ chức cán bộ Sau khi nắm rõ được khả năng đảm bảo cho chiến lược, các bộ phận chiến lược phải tiến hành phân bổ nguồn tài chính, nhân lực, quỹ thời gian Khi phân bổ các nguồn lực phải căn cứ vào các mục tiêu, giải pháp của chiến lược và các kế hoạch ngắn hạn, kế hoạch tác nghiệp của Tổng công ty Việc phân bổ các nguồn lực phải thể hiện qua các văn bản rõ ràng và được công bố rộng rãi cho các đơn vị chiến lược.
3 Hoàn thiện hệ thống thông tin chỉ đạo thực hiện chiến lược.
Hệ thống thông tin đóng vai trò quan trọng trong việc giúp các nhà quản lý chiến lược truyền đạt quyết định đến các cấp dưới và nhận phản hồi từ họ Để triển khai chiến lược hiệu quả, các nhà quản lý cần sử dụng hệ thống thông tin một cách hợp lý.
Kênh thông tin quản lý của Ban kế hoạch Tổng công ty có vai trò quan trọng trong việc ban hành các văn bản hướng dẫn thực hiện chiến lược, lập báo cáo kế hoạch và xây dựng cơ chế thực hiện cho các bộ phận Cán bộ quản lý cấp trung sẽ triển khai chiến lược kinh doanh và quyết định các kế hoạch tác nghiệp, đồng thời truyền đạt quyết định qua các văn bản và hình thức khác đến cấp cơ sở Để đảm bảo quá trình thực hiện chiến lược diễn ra suôn sẻ, việc triển khai từ Tổng công ty xuống các đơn vị cơ sở cần được kế hoạch hóa và thể chế hóa rõ ràng Hệ thống văn bản này không chỉ là cơ sở pháp lý cho cấp dưới thực hiện mà còn là căn cứ để tiến hành kiểm tra hiệu quả.
Thông tin quản lý rõ ràng và thông suốt là yếu tố then chốt để thực hiện các nhiệm vụ chiến lược hiệu quả Nếu thiếu sự minh bạch, sẽ dẫn đến chồng chéo, lẫn lộn trong công việc, gây ách tắc và lãng phí nguồn lực Điều này ảnh hưởng nghiêm trọng đến kết quả thực hiện chiến lược.
Thông tin phản hồi đóng vai trò quan trọng đối với các nhà quản lý chiến lược và công tác kiểm tra Nó giúp xác định tiến độ thực hiện chiến lược và đánh giá kết quả đạt được, từ đó cho phép điều chỉnh kịp thời nhằm tăng tốc độ thực hiện và đảm bảo hiệu quả của chiến lược.
Luồng thông tin phản hồi cần phải được duy trì thường xuyên và liên tục, được xử lý một cách chọn lọc qua các cấp quản lý chiến lược để đảm bảo rằng các nhà quản lý nhận được thông tin cần thiết mà không bị quá tải Thông tin phản hồi là một phần quan trọng trong quá trình kiểm tra, được thu thập từ các báo cáo hàng ngày ở cấp cơ sở, cũng như từ các báo cáo tài chính và báo cáo tổng kết định kỳ hàng tháng, hàng quý và hàng năm.
4 Thực hiện nghiêm chỉnh công tác kiểm tra
Kiểm tra là một giai đoạn thiết yếu trong quản lý chiến lược kinh doanh, giúp đánh giá và điều chỉnh để khắc phục sai lệch trong thực hiện chiến lược Tổng công ty cần lựa chọn hình thức kiểm tra phù hợp theo phạm vi và cấp quản lý, có thể bao gồm kiểm tra định kỳ và đột xuất tại các khu vực trọng yếu Các nhà quản lý cấp cơ sở cũng cần thực hiện kiểm tra thường xuyên hoạt động sản xuất kinh doanh Quan trọng nhất, Tổng công ty phải giáo dục nhân viên về ý thức tự giác và tuân thủ kỷ luật của tổ chức.
Quá trình kiểm tra cần được lập kế hoạch cụ thể và thực hiện từ cấp lãnh đạo cao nhất của Tổng công ty Hội đồng quản trị sẽ thông qua ban kiểm soát để thực hiện kiểm tra đột xuất, đồng thời xem xét các báo cáo của Ban giám đốc để tiến hành kiểm tra định kỳ Để đảm bảo tính chính xác, đầy đủ và khách quan, việc kiểm tra nên được thực hiện bởi nhiều chủ thể khác nhau Tuy nhiên, Tổng công ty cần xác định số lượng và phạm vi các chủ thể kiểm tra một cách hợp lý nhằm tránh cản trở việc thực hiện chiến lược.
5 Đào tạo đội ngũ cán bộ, lựa chọn bổ nhiệm những cán bộ có năng lực, trình độ, phẩm chất đạo đức tốt. Đội ngũ cán bộ nhân viên cuả Tổng công ty tuy đã có tiến bộ cả về trình độ, số lượng và cơ cấu nhưng vẫn còn nhiều hạn chế Do đó, để quá trình thực hiện chiến lược được tổ chức tốt và hiệu quả hơn, Tổng công ty cần có chiến lược phát triển nguồn nhân lực trong đó có kế hoạch tuyển mộ, đào tạo, đào tạo lại lao động.
Một số kiến nghị khác
1 Đẩy mạnh nghiên cứu áp dụng hệ thống quản lý chất lượng
Hiện tại, quản lý chất lượng tại Tổng công ty chủ yếu được thực hiện ở các đơn vị sản xuất công nghiệp Một số đơn vị sản xuất thiết bị Bưu chính viễn thông đã đạt chứng chỉ ISO 9000 và đang nỗ lực hoàn thiện hệ thống quản lý chất lượng để nhận chứng chỉ ISO 9000-2000 Để nâng cao năng lực cạnh tranh, Tổng công ty cần tăng cường áp dụng các mô hình quản lý chất lượng trong lĩnh vực công nghiệp và xây dựng hệ thống quản lý chất lượng cũng như tiêu chuẩn chất lượng cho sản phẩm dịch vụ Bưu chính viễn thông.
Việc xây dựng tiêu chuẩn chất lượng và hệ thống quản lý chất lượng cho sản phẩm dịch vụ, đặc biệt trong lĩnh vực bưu chính viễn thông, gặp nhiều khó khăn do những đặc trưng riêng của ngành Quy mô mạng lưới bưu chính viễn thông trải rộng trên toàn quốc đòi hỏi Tổng công ty phải đầu tư nhiều về nhân lực, chi phí và thời gian Để thực hiện công việc này hiệu quả, Tổng công ty cần có chiến lược và kế hoạch cụ thể, đồng thời đào tạo cán bộ chuyên môn về chất lượng và tham khảo ý kiến từ các chuyên gia tư vấn.
2 Tiến hành tách Bưu chính với Viễn thông, hoàn thiện mô hình chuyển Tổng công ty thành Tập đoàn.
Một trong những nguyên nhân chính dẫn đến hiệu quả kém trong hoạt động kinh doanh của Tổng công ty là sự không phân tách rõ ràng giữa kết quả hoạt động của Bưu chính và Viễn thông Hiện tại, Bưu chính đang hoạt động với hiệu suất thấp và mức độ hiện đại hóa chậm, chủ yếu dựa vào lao động thủ công, với gần 50% tổng số lao động trong lĩnh vực này, trong khi doanh thu chỉ đạt 50% so với tổng doanh thu Sự bình quân giữa Bưu chính và Viễn thông khiến Bưu chính trở nên trì trệ và thiếu linh hoạt, từ đó làm giảm sự tích cực trong việc phát triển Viễn thông.
Năm 2010, Tổng công ty Bưu chính Viễn thông Việt Nam sẽ tiến hành tách Bưu chính khỏi Viễn thông, thành lập Tổng công ty Bưu chính và Tổng công ty Viễn thông Việc này nhằm cải tiến hoạt động của Tổng công ty Bưu chính Viễn thông thành Tập đoàn đa lĩnh vực, bao gồm Bưu chính, Viễn thông, Công nghiệp, Tài chính và Du lịch Tuy nhiên, việc tách Bưu chính với Viễn thông gặp nhiều khó khăn do trước đây hoạt động Bưu chính phụ thuộc vào Viễn thông, dẫn đến kết quả kinh doanh thấp và số lượng lao động đông Tổng công ty cần có chiến lược đầu tư hiện đại hóa Bưu chính, phân bổ lại nguồn lực và cơ cấu lao động, cũng như hỗ trợ tài chính và kỹ thuật cho Tổng công ty Bưu chính Đây là một phần quan trọng trong chiến lược kinh doanh giai đoạn 2001-2010 của Tổng công ty.
CHƯƠNG I: Một số lý luận cơ bản về chiến lược và quản lý chiến lược 1
I - Những lý luận cơ bản về chiến lược kinh doanh 1
1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh 1
1.1 Các quan điểm về chiến lược kinh doanh 1
1.2 Khái niệm về chiến lược 2
2 Nội dung của chiến lược 2
2.1 Các quan điểm tồn tại và phát triển 2
2.2 Các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp trong một thời gian nhất định 3
2.3 Các giải pháp và công cụ chiến lược 3
3 Các yêu cầu và căn cứ để xây dựng chiến lược kinh doanh 4
II - Quá trình quản lý chiến lược 6
1 Khái niệm về quản lý chiến lược 6
2 Sự cần thiết phải quản lý chiến lược trong doanh nghiệp 6
3 Các cấp quản lý chiến lược 8
3.1 Chiến lược cấp công ty 8
3.2 Chiến lược cấp kinh doanh (SBU) 9
4 Qúa trình quản lý chiến lược 10
4.1 Qúa trình xây dựng chiến lược kinh doanh 12
4.2 Quá trình tổ chức thực hiện chiến lược 17
Chương 2: Thực trạng về quản lí chiến lược của tổng công ty bưu chính viễn thông Việt nam 20
I- Giới thiệu khái quát về tổng công ty bưu chính viễn thông
1 Quá trình hình thành và phát triển của Tổng công ty Bưu chính Viễn thông Việt nam 20
2 Cơ cấu tổ chức của VNPT 21
3 Đặc điểm sản phẩm Bưu chính Viễn thông 23
4 Một số kết quả đạt được của VNPT (giai đoạn chiến lược 1996-2000) 23
4.1 Các chỉ tiêu chiến lược đã thực hiện được 24
4.2 Một số kết quả khác 25
II Đánh giá thực trạng công tác quản lí chiến lược của VNPT (giai đoạn 1996-2000) 27
A Đánh giá về công tác xây dựng chiến lược 27
2 Nghiên cứu và dự báo 27
2.4 Nghiên cứu và dự báo nội lực của Tổng công ty 30
3 Xác định mục tiêu chiến lược 31
3.2 Các chỉ tiêu cơ bản 32
4 Chiến lược được lựa chọn và các giải pháp chiến lược.33 B Đánh giá thực trạng thực hiện chiến lược 34
1 Xây dựng cơ cấu bộ máy thực hiện chiến lược 34
1.2 Ban Tài chính - Kế toán 34
1.3 Ban Tổ chức cán bộ 34
1.5 Ban Bưu chính và phát hành báo chí 35
1.7 Ban Hợp tác quốc tế 35
2 Chỉ đạo thực hiện chiến lược 35
3 Kiểm tra đánh giá và điều chỉnh chiến lược 36
III Nguyên nhân của những tồn tại 37
Chương III: M ột số giải pháp hoàn thiện công tác quản lý chiến lược của Tổng công ty Bưu chính viễn thông Việt Nam 39
I Hoàn thiện công tác xây dựng chiến lược 39
1 Tăng cường hoạt động nghiên cứu và dự báo 39
1.2 Về công nghệ nghiên cứu và dự báo 40
2 Hoàn thiện hệ thống thu thập thông tin 40
3 ứng dụng mô hình phân tích chiến lược kinh doanh 42
2.1 Tổng hợp ma trận SWOT và đề xuất một số phương án chiến lược kinh doanh cho VNPT giai đoạn 2001 - 2010 42
II Hoàn thiện công tác tổ chức thực hiện chiến lược 45
1 Hoàn thiện bộ máy cơ cấu 46
2 Đánh giá, phân bổ nguồn lực hợp lý 46