TONG QUAN VE THE DIEM CAN BANG VA CHi SO DO LUONG HIEU SUAT 000420075 4{4Œ:., ,)H,HẬH à
Tổng quan về Thẻ điểm cân bằng (BSC) . c22:¿+22222EEEErrrttEEEEErrrrrrrrrirree 11 1 Khái niệm về Thẻ điểm cân bằng (BSC) 222222EEEE2+22EEEE222222222222222222222Xe, II 2 Vai trò và ý nghĩa của Thẻ điểm cân bằng (BSC) 2222222222222 ccrrrrrrr 13 3 Căn cứ và nội dung của thẻ điểm cân bằng (BSC) l6 4 Các bước triển khai áp dụng Thẻ điểm cân bằng (BSC)
1.1.1 Khái niệm về Thẻ điễm cân bằng (BSC)
Trong những thập niên qua, khoa học quản trị đã phát triển các hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động và quản trị chiến lược Nhiều công cụ và phương pháp quản trị như quản trị chất lượng toàn diện, tái cấu trúc quy trình kinh doanh, quản trị quy trình kinh doanh, hoạch định nguồn lực doanh nghiệp, quản trị quan hệ khách hàng và quản trị dựa trên giá trị đã được nghiên cứu và lý thuyết hóa Tuy nhiên, BSC (Balanced Scorecard) vẫn được coi là một trong những công cụ thành công nhất trong lĩnh vực này.
Giáo sư Robert Kaplan và David Norton đã giới thiệu khái niệm BSC vào năm 1990 thông qua nghiên cứu 12 công ty trong một năm Sau đó, BSC được trình bày chi tiết qua bốn bài báo và cuốn sách “The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action” Khái niệm này đã phát triển từ một công cụ đo lường hiệu quả hoạt động cơ bản thành một hệ thống quản trị chiến lược toàn diện, thường được gọi là hệ thống quản lý và thực thi chiến lược BSC được coi là sự đổi mới trong hệ thống đo lường hiệu quả kinh doanh, thay thế các thước đo tài chính truyền thống đã trở nên lỗi thời.
Cách tiếp cận mới của BSC tập trung vào giá trị của các tài sản vô hình và các yếu tố mềm như sự thỏa mãn và trung thành của khách hàng, chất lượng sản phẩm và hình ảnh công ty, điều này trước đây thường bị xem nhẹ Gumbus và Lussier nhận định rằng, mặc dù các doanh nghiệp có khả năng xây dựng bản tuyên bố sứ mệnh và chiến lược, nhưng họ thường gặp khó khăn trong việc thực thi và chọn các thước đo phù hợp BSC giúp giải quyết vấn đề này bằng cách kết nối sứ mệnh với chiến lược, sau đó chuyển đổi chiến lược thành các mục tiêu hoạt động cụ thể và các phép đo tương ứng, với chiến lược được coi là trung tâm của quá trình.
BSC đã thúc đẩy sự phát triển phong phú trong lý thuyết, nghiên cứu và tư vấn ứng dụng, đồng thời mở rộng ứng dụng rộng rãi hơn trong việc đo lường hiệu suất hoạt động.
So với quản trị chất lượng toàn diện
BSC là công cụ quản trị giúp doanh nghiệp thiết lập, thực hiện và giám sát các chiến lược và mục tiêu thông qua việc chuyển đổi các mục tiêu chiến lược thành chương trình hành động cụ thể BSC được chia thành bốn khía cạnh chính: Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ và Đào tạo.
Bốn phương diện quan trọng trong phát triển tạo ra sự cân bằng cần thiết: (1) cân bằng giữa mục tiêu ngắn hạn và dài hạn, (2) cân bằng giữa đánh giá bên ngoài từ cổ đông và khách hàng với đánh giá nội bộ liên quan đến quy trình xử lý, đổi mới, đào tạo và phát triển, (3) cân bằng giữa kết quả mong muốn trong tương lai và những kết quả thực tế trong quá khứ, và (4) cân bằng giữa đánh giá khách quan và chủ quan.
KHÍA CẠNH VÈ TÀI CHÍNH
Mục tiêu | Thước đo | Chỉ số | Hành động
KHÍA CẠNH VÈ KHÁCH HÀNG TẢM NHÌN và KHÍA CANH VE QUY TRÌNH NỘI BỘ
Mục tiêu | Thước đo | Chỉ số | Hành động CHIẾN LƯỢC Mục tiêu | Thước đo | Chỉ số | Hành động
KHÍA CẠNH ĐÀO TẠO và PHÁT TRIÊN
Mục tiêu | Thước đo | Chỉ số | Hành động
Hình 1.1 Cấu trúc của thẻ điểm cân bằng
Mặc dù Kaplan và Norton đã đặt nền móng cho sự phát triển của BSC, nhưng họ chưa định nghĩa rõ ràng về nó, chỉ tập trung vào cách sử dụng và mối liên hệ với các tổ chức, dẫn đến sự hiểu biết khác nhau về BSC BSC được biết đến với ba tên gọi: công cụ, hệ thống và mô hình Một số tác giả xem BSC là công cụ quản trị chiến lược, trong khi những người khác cho rằng nó có ý nghĩa lớn hơn, là một hệ thống quản trị Nhiều tác giả sử dụng cả hai thuật ngữ: công cụ quản trị và hệ thống quản trị, và một số còn coi BSC là triết lý quản trị kết hợp với hệ thống quản trị hoạt động.
1.1.2 Vai trò và ý nghĩa của Thẻ điểm cân bằng (BSC)
Các chức năng của BSC đã được phát triển song song với quá trình nghiên cứu và phát triển lý thuyết BSC Kể từ khi được giới thiệu lần đầu vào năm 1992, giáo sư đã đóng vai trò quan trọng trong việc hình thành và hoàn thiện mô hình này.
Kaplan đã chỉ ra rằng BSC được sử dụng như một công cụ đo lường hiệu suất Đến năm 1996, ông đã giới thiệu thêm về chức năng quản trị chiến lược của BSC trong một bài viết quan trọng.
"Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System” Dén năm
2000, chức năng thứ 3 của BSC được Kaplan gidi thiéu trong bai viét “Balanced scorecard as basis for Strategy-focused Organization” đó là chức năng truyền thông
1.1.2.1 BSC được sử dụng như một hệ thống đo lường
Các phép đo tài chính chỉ phản ánh quá khứ và không thể hiện cách tạo giá trị hiện tại của tổ chức, đặc biệt là những tài sản vô hình như kiến thức và mạng lưới quan hệ Chúng ta có thể xem các phép đo tài chính như những “chỉ số trễ”, là kết quả của những hành động đã diễn ra trước đó BSC bổ sung cho những “chỉ số trễ” này bằng các “chỉ số sớm”, hướng tới hiệu quả kinh tế trong tương lai Tất cả các phép đo trong BSC đều xuất phát từ chiến lược của tổ chức, giúp làm rõ mục tiêu và hướng đi của tổ chức.
Nhiều tổ chức đã nỗ lực truyền đạt các chiến lược, nhưng thường không kết nối được hoạt động của nhân viên với định hướng chiến lược BSC (Balanced Scorecard) cung cấp một khuôn khổ mới giúp làm rõ các khía cạnh và chiến lược của tổ chức Khuôn khổ này thể hiện toàn bộ câu chuyện chiến lược thông qua các mục tiêu và phép đo đã được lựa chọn Thay vì chỉ chú trọng vào kiểm soát các yếu tố tài chính, BSC sử dụng các phép đo như một ngôn ngữ mới để mô tả các yếu tố quan trọng.
Để đạt được chiến lược hiệu quả, việc sử dụng các phép đo là rất quan trọng Các mục tiêu đo lường cụ thể giúp biến chiến lược thành hiện thực Mặc dù BSC vẫn duy trì các phép đo tài chính, nhưng nó cũng bổ sung thêm ba khía cạnh quan trọng khác: khách hàng, quy trình hoạt động nội bộ, và học hỏi, phát triển.
1.1.2.2 BSC được sử dụng như một hệ thống quản lý chiến lược
Theo nghiên cứu, BSC không chỉ nhằm cân bằng số liệu tài chính quá khứ với yếu tố định hướng giá trị tương lai, mà còn trở thành công cụ quan trọng giúp điều chỉnh hoạt động ngắn hạn theo chiến lược Việc áp dụng BSC một cách hiệu quả đã hạn chế nhiều vấn đề trong thực thi chiến lược, mang lại lợi ích cho các tổ chức.
BSC giúp vượt qua rào cản tầm nhìn bằng cách chuyển đổi chiến lược của tổ chức thành các mục tiêu cụ thể và đo lường rõ ràng Nhóm thực hiện BSC cần làm rõ những khía cạnh mơ hồ trong định hướng chiến lược, ví dụ như "Tạo ấn tượng với khách hàng" có thể được cụ thể hóa thành 70% khách hàng quay lại Điều này cho phép toàn bộ nhân viên tập trung vào mục tiêu cụ thể, từ đó tạo ra một ngôn ngữ mới cho việc đo lường và hướng dẫn mọi người đạt được các định hướng đã công bố.
Để vượt qua rào cản con người, việc phân tầng BSC là cần thiết, giúp chiến lược được hiểu rõ và thực hiện ở mọi cấp trong tổ chức BSC được áp dụng cho tất cả các bộ phận, tạo cơ hội cho người lao động liên kết công việc hàng ngày với chiến lược chung Mọi cấp độ nhận thức rõ vai trò và giá trị của mình thông qua việc triển khai các thẻ điểm liên kết với mục tiêu cao hơn Hơn nữa, BSC còn cung cấp luồng thông tin phản hồi từ dưới lên, giúp ban điều hành cập nhật liên tục về việc thực thi chiến lược.
Tổng quan về Chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu (KPIs)
1.2.1 Khái niệm và đặc điểm của KPIs
KPIs (Chỉ số Hiệu suất Chính) là các chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu, phản ánh sự thành công của hoạt động doanh nghiệp so với mục tiêu đề ra Chúng giúp doanh nghiệp theo dõi và định hình quá trình hoạt động, tăng trưởng, và hiệu quả của các hoạt động trong tổ chức Mỗi chức danh, phòng ban sẽ có các chỉ số KPI riêng, phù hợp với bản mô tả công việc hoặc kế hoạch hàng tháng Để đảm bảo tính hiệu quả, các chỉ số KPIs cần đáp ứng năm tiêu chuẩn của mục tiêu SMART.
- Specific - cụ thể, rõ ràng: Các chỉ số khi xây dựng cần phải giải thích được
Một chỉ số KPIs hiệu quả cần đảm bảo 3 khía cạnh quan trọng: ý nghĩa, lý do lựa chọn và phương pháp đo lường Khi chỉ số KPIs càng rõ ràng, nhân viên sẽ dễ dàng hiểu rõ mục tiêu và cách thức để đạt được hiệu quả công việc như mong muốn, từ đó nâng cao hiệu suất và đạt được thành công trong công việc.
Để đảm bảo tính khách quan trong việc đánh giá hiệu quả công việc, các KPIs cần phải có khả năng đo lường được Nếu không có các chỉ số cụ thể, việc đánh giá sẽ trở nên cảm tính và thiếu chính xác.
Chỉ số KPIs cần phải khả thi để tránh tạo ra tâm lý thất vọng và chán nản cho nhân viên Khi mục tiêu không thể đạt được, dù đã nỗ lực hết mình, nhân viên sẽ mất động lực làm việc Do đó, việc thiết lập các chỉ số KPIs thực tế và có thể đạt được là rất quan trọng để duy trì sự hứng khởi và hiệu suất làm việc của đội ngũ.
Tiêu chí Realistics đề cập đến việc đánh giá sự cân bằng giữa khả năng thực hiện và nguồn lực của doanh nghiệp, bao gồm thời gian, nhân sự và tài chính.
Thời gian cụ thể là yếu tố quan trọng giúp tạo động lực cho nhân viên hoàn thành công việc hiệu quả trong thời hạn quy định, đồng thời giảm thiểu sức ì trong toàn bộ hệ thống doanh nghiệp.
Hiện nay, một số quan điểm phát triển nguyên tắc SMART thành SMARTER
Để đạt được hiệu quả trong việc triển khai KPIs, công ty cần liên kết lợi ích của mình với lợi ích của các bên liên quan Nếu không thiết lập được mối liên kết này, việc thực hiện KPIs sẽ gặp nhiều khó khăn và không đạt được kết quả mong muốn.
Chỉ tiêu Ralevant là những thông số có ý nghĩa với một bộ phận nhưng không phù hợp với bộ phận khác Chẳng hạn, bộ phận bán hàng thường mong muốn mức tồn kho cao để đáp ứng nhu cầu khách hàng, trong khi bộ phận tài chính lại ưu tiên mức tồn kho thấp để giảm chi phí Do đó, việc xác định các chỉ tiêu này cần cân nhắc đến sự khác biệt trong mục tiêu của từng bộ phận.
KPIs phải thích đáng, công bằng với tất cả các bộ phận
1.2.2 Vai trò, ý nghĩa của KPIs
KPIs là công cụ quản lý quan trọng giúp nhà quản trị thực hiện hiệu quả bốn vai trò chính: kết nối, định hướng, đo lường và đánh giá, cùng với vai trò điều chỉnh Nhờ vào KPIs, nhà quản trị có thể thực thi đầy đủ các chức năng cần thiết như hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát, từ đó nâng cao hiệu quả quản lý.
KPIs đóng vai trò quan trọng trong việc xác định các mục tiêu của doanh nghiệp, bao gồm sự cân bằng giữa mục tiêu ngắn hạn và trung hạn, cũng như giữa các mục tiêu định lượng và định tính Ngoài ra, KPIs cũng giúp doanh nghiệp đạt được sự phát triển bền vững song song với mục tiêu tăng trưởng.
- KPIs kết nối chiến lược kinh doanh với chiến lược lãnh đạo nhân sự để hoàn thành cácchỉ tiêu đề ra
KPIs không chỉ là chỉ số đo lường hiệu suất mà còn là cầu nối giữa các mảng chức năng, bộ phận và cá nhân trong doanh nghiệp Chẳng hạn, KPIs của bộ phận nhân sự được thiết kế để tương thích với các bộ phận liên quan, từ đó nâng cao hiệu suất làm việc của toàn bộ tổ chức.
Từ "Key" trong KPIs chỉ ra vai trò quan trọng trong việc định hướng hoạt động và nỗ lực của cá nhân cũng như bộ phận Mỗi giai đoạn hoặc chu kỳ kinh doanh, doanh nghiệp cần xác định các chỉ số đo lường hiệu suất quan trọng mà họ muốn đạt được Nhờ đó, KPIs hỗ trợ doanh nghiệp trong việc lựa chọn ưu tiên cho từng giai đoạn phát triển.
Mỗi doanh nghiệp thường có nhiều mục tiêu, từ những mục tiêu chung đến các mục tiêu cụ thể theo từng chức năng hoạt động và vị trí công việc Việc thiết lập KPIs giúp các đơn vị và cá nhân tập trung vào những nhiệm vụ và chức năng chính mà công ty yêu cầu, đồng thời ngăn chặn tình trạng phân tán vào các mục tiêu thứ yếu.
1.2.2.3 Vai trò đo lường, đánh giá mức độ hoàn thành
KPIs giúp định lượng kết quả cần đạt và phân định rõ trách nhiệm cũng như quyền hạn của từng cá nhân và bộ phận trong doanh nghiệp Việc áp dụng KPIs mang lại cái nhìn rõ ràng, cụ thể và chính xác về mức độ hoàn thành nhiệm vụ và mục tiêu của cá nhân, bộ phận và đơn vị Điều này tạo cơ sở vững chắc cho công tác khen thưởng và kỷ luật trong tổ chức.
Các KPIs cần đạt được theo từng công đoạn sẽ giúp triển khai hiệu quả việc ứng dụng KPIs vào quản trị theo mục tiêu và quản trị theo quy trình.
1.2.2.4 Vai trò điều chỉnh các hoạt động
Tổng quan về Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam . -22222++222222222zzccrcee 52 1 Quá trình hình thành và phát triển của Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam
- _ Tên đăng ký tiếng Việt NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CÔ PHẢN NGOẠI THƯƠNG VIỆT NAM
- Tên đăng ký Tiếng Anh: JOINT STOCK COMMERCIAL BANK FOR FOREIGN TRADE OF VIETNAM
-_ Giấy phép thành lập: Số 138/GP-NHNN ngày 23/05/2008 của Thống đốc ngân hàng nhà nước Việt Nam
- Giấy chứng nhận đăng ký doanh nghiệp với mã số doanh nghiệp
0103024468, do Sở Kế hoạch và Đầu tư thành phô Hà Nội cấp lần đầu 02/06/2008, đăng ký thay đổi lần thứ 13 ngày 16/01/2019
- _ Vốn điều lệ: 35.977.686 triệu đồng (31/12/2018)
- _ Vốn chủ sở hữu: 62.179.379 triệu đồng (31/12/2018)
- _ Trụ sở chính: 198 Trần Quang Khải, Quận Hoàn Kiếm, Thành phố Hà Nội
Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam (Vietcombank), trước đây là Ngân hàng Ngoại thương Việt Nam, được thành lập và chính thức hoạt động từ ngày 01/4/1963, với tổ chức tiền thân là Cục Ngoại hối thuộc Ngân hàng.
Vietcombank, ngân hàng thương mại Nhà nước đầu tiên của Việt Nam, đã chính thức hoạt động với tư cách ngân hàng thương mại cổ phần vào ngày 02/06/2008 sau khi hoàn thành kế hoạch cổ phần hóa thông qua việc phát hành cổ phiếu lần đầu ra công chúng Đến ngày 30/06/2009, cổ phiếu Vietcombank (mã chứng khoán VCB) đã được niêm yết tại Sở Giao dịch Chứng khoán TPHCM.
Sau hơn 56 năm phát triển, Vietcombank đã đóng góp quan trọng vào sự ổn định và phát triển kinh tế của đất nước, khẳng định vai trò ngân hàng đối ngoại chủ lực Ngân hàng không chỉ phục vụ hiệu quả cho phát triển kinh tế trong nước mà còn tạo ra ảnh hưởng tích cực đối với cộng đồng tài chính khu vực và toàn cầu.
Vietcombank đã chuyển mình từ một ngân hàng chuyên doanh phục vụ kinh tế đối ngoại thành một ngân hàng đa năng, hoạt động đa lĩnh vực, cung cấp đầy đủ các dịch vụ tài chính hàng đầu Với hạ tầng kỹ thuật ngân hàng hiện đại, Vietcombank đã ứng dụng công nghệ tiên tiến vào xử lý tự động các dịch vụ ngân hàng, phát triển các sản phẩm, dịch vụ ngân hàng điện tử dựa trên nền tảng công nghệ cao Các dịch vụ như VCB Internet Banking, VCB Money, SMS Banking, Phone Banking, đã và đang thu hút đông đảo khách hàng bằng sự tiện lợi, nhanh chóng, an toàn, hiệu quả Sau hơn nửa thế kỷ hoạt động, Vietcombank hiện là một trong những NHTM lớn nhất Việt Nam, với hơn 560 chi nhánh/phòng giao dịch/văn phòng đại diện/Đơn vị thành viên trong và ngoài nước.
Công ty có 441 PGD và 04 công ty con trong nước, bao gồm Công ty Cho thuê tài chính, Công ty Chứng khoán, Công ty Kiều hối và Công ty Cao ốc Vietcombank 198 Ngoài ra, công ty còn sở hữu 03 công ty con ở nước ngoài, gồm Công ty Vinafico Hongkong và Công ty chuyển tiền Vietcombank.
Vietcombank hiện có một mạng lưới rộng lớn với 01 ngân hàng con tại Lào, 02 văn phòng đại diện tại phía Nam và Singapore, cùng 01 văn phòng tại Mỹ dự kiến sẽ hoạt động trong thời gian tới Ngân hàng cũng sở hữu 03 đơn vị sự nghiệp, bao gồm Trường đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, cùng 02 trung tâm xử lý tiền mặt tại Hà Nội và Hồ Chí Minh, dự kiến khai trương trong năm 2019 Đội ngũ nhân sự của Vietcombank hiện có hơn 16.800 cán bộ nhân viên Ngoài ra, ngân hàng còn phát triển hệ thống Autobank với hơn 2.536 máy ATM và trên 60.000 đơn vị chấp nhận thẻ trên toàn quốc.
54 quốc Hoạt động ngân hàng còn được hỗ trợ bởi mạng lưới hơn 1.856 ngân hàng đại lý tại 176 quốc gia và vùng lãnh thô trên thế giới
Với kinh nghiệm dày dạn và đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp, Vietcombank luôn đáp ứng tốt nhu cầu của các tập đoàn lớn và khách hàng cá nhân trong môi trường kinh doanh hiện đại và hội nhập.
Vietcombank luôn tuân thủ các chuẩn mực quốc tế và liên tục được vinh danh là “Ngân hàng tốt nhất Việt Nam” bởi các tổ chức uy tín toàn cầu Đây là ngân hàng đầu tiên và duy nhất của Việt Nam có mặt trong Top 500 Ngân hàng hàng đầu Thế giới theo bình chọn của Tạp chí The Banker Năm 2018, Vietcombank đứng thứ nhất trong ngành ngân hàng và thứ hai toàn thị trường Việt Nam trong danh sách “100 nơi làm việc tốt nhất Việt Nam 2018” do Công ty Anphabe và Intage công bố, với thứ hạng tăng thêm 2 bậc so với năm 2017, đồng thời nằm trong Top 50 doanh nghiệp Việt có thương hiệu nhà tuyển dụng hấp dẫn nhất.
Với trí tuệ và tâm huyết, các thế hệ cán bộ nhân viên Vietcombank đã, đang và sẽ nỗ lực không ngừng để xây dựng Vietcombank phát triển bền vững Mục tiêu đến năm 2020 là trở thành Ngân hàng số 1 tại Việt Nam và nằm trong top 300 tập đoàn ngân hàng tài chính lớn nhất thế giới, đồng thời được quản trị theo các thông lệ quốc tế tốt nhất.
2.1.2 Quá trình hình thành và phát triển của Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam — Chi nhánh Quảng Ninh
- _ Tên đăng ký: NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CÔ PHÀN NGOẠI THƯƠNG VIỆT NAM - CHI NHÁNH QUẢNG NINH
- _ Tên giao dịch: Vietcombank Quảng Ninh
- Giấy chứng nhận đăng ký doanh nghiệp: Số 0100112437-013, do Sở Kế hoạch và Đầu tư tỉnh Quảng Ninh cấp lần đầu 23/06/2008, đăng ký thay đổi lần thứ
Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam - Chi nhánh Quảng Ninh, được thành lập ngày 20 tháng 10 năm 1992, là phòng Ngoại hối trực thuộc Ngân hàng Nhà nước Quảng Ninh Với chính sách khách hàng là bạn đồng hành, sự hài lòng của khách hàng là nền tảng hoạt động, ngân hàng này luôn được đánh giá cao trong hệ thống ngân hàng và là địa chỉ tin cậy tại Quảng Ninh Ngày 1/6/2008, ngân hàng đã chuyển đổi mô hình tổ chức thành doanh nghiệp cổ phần, đánh dấu bước tiến trong quá trình cổ phần hóa hệ thống Ngân hàng Ngoại thương Việt Nam.
Sau hơn 20 năm hoạt động, Vietcombank Quảng Ninh đã khẳng định vị thế quan trọng trong sự phát triển kinh tế của tỉnh Chi nhánh không ngừng mở rộng phạm vi hoạt động để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng Vietcombank Quảng Ninh cam kết thực hiện phương châm an toàn trong kinh doanh, cung cấp sản phẩm dịch vụ chất lượng tốt nhất với chi phí hợp lý, đồng thời tuân thủ các chính sách của Đảng và Nhà nước, cũng như chỉ đạo từ Vietcombank, nhằm đảm bảo sự phát triển bền vững của Chi nhánh.
Với những nỗ lực không ngừng nghỉ trong những năm qua, Vietcombank Quảng Ninh đã được ghi nhận và vinh danh qua nhiều bằng khen từ ngành Ngân hàng và UBND tỉnh Quảng Ninh, góp phần quan trọng vào thành công chung của Vietcombank.
Ngân hàng TMCP Ngoại Thương Việt Nam - chi nhánh Quảng Ninh hiện có 07 phòng ban chức năng, bao gồm: Phòng Khách hàng doanh nghiệp, Phòng Khách hàng bán lẻ, Phòng Dịch vụ khách hàng, Phòng Quản lý nợ, Phòng Hành chính - Nhân sự, Phòng Kế toán, và Phòng Ngân quỹ Ngoài ra, chi nhánh còn có 08 phòng giao dịch, cụ thể là: Phòng giao dịch Bạch Đằng, Lê Thánh Tông, Hồng Hải, Cẩm Phả, Cửa Ông, Trần Phú, Uông Bí, và Quang Trung.
Cơ cấu tổ chức của Chi nhánh được thể hiện theo sơ đồ dưới đây:
Phòng Phòng Phòng Phòng Phòng Phòng Phòng
Khách Khách Dich vy quan ly Hanh ké toan Ngan hang hang Khach ng chính — quỹ
Doanh bán lẽ hàng Nhân sự nghiệp
PGD PGD PGD PGD PGD PGD PGD PGD
BẠCH CỬA LÊ HỎNG CẮM TRẢN UÔNG QUANG ĐẲNG ÔNG THÁNH HÃI PHẢ PHÚ BÍ TRUNG
Sơ đồ 2.1 Cơ cấu tổ chức và bộ máy quản lý Vietcombank Quảng Ninh
Các phòng Giao dịch của Chi nhánh Vietcombank, được thành lập từ năm 2006, đều tọa lạc tại vị trí thuận lợi về giao thông, hỗ trợ tốt cho việc kinh doanh các sản phẩm bán lẻ của ngân hàng Với cơ sở vật chất hiện đại và chuyên nghiệp, các điểm giao dịch này hoạt động hiệu quả, đóng góp tích cực vào thành công chung của Chi nhánh.
Tính đến ngày 31/12/2018, Chi nhánh có tổng cộng 187 cán bộ nhân viên, trong đó 124 nữ, chiếm 67% tổng số lao động Độ tuổi trung bình là khoảng 33, và tất cả đều được đào tạo chính quy với trình độ chuyên môn cao Đặc biệt, 180 người có trình độ từ đại học trở lên, chiếm 96% tổng số lao động Nhân viên được phân bổ vào các phòng ban phù hợp với chuyên môn và năng lực của từng cá nhân.
Đánh giá việc áp dụng thẻ điểm cân bằng và chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu tại Ngân hàng
Việc áp dụng BSC và KPIs tại Vietcombank Quang Ninh đã mang lại hiệu quả rõ rệt cho ngân hàng, góp phần tạo ra những thay đổi tích cực trong hoạt động kinh doanh Sự triển khai KPI không chỉ tạo động lực cho nhân viên làm việc hiệu quả hơn mà còn giúp họ nhận được sự đánh giá công bằng cho những nỗ lực của mình Điều này dẫn đến việc nhân viên trở nên có trách nhiệm hơn với công việc, nâng cao ý thức trong việc hoàn thành các chỉ tiêu và đạt được mục tiêu chung của tổ chức.
Ngân hàng đã triển khai hiệu quả việc hoạch định và thực hiện chiến lược, đảm bảo tính nhất quán và khoa học trong xây dựng mục tiêu chiến lược cũng như hệ thống đo lường từ cấp Ngân hàng đến cấp đơn vị Đồng thời, ngân hàng cũng chú trọng đến việc tuân thủ quy trình xây dựng các chỉ tiêu đánh giá cho từng khía cạnh chiến lược, cả ở cấp Ngân hàng và cấp đơn vị.
Bắt đầu triển khai: “Chương trình đánh gid KPI” vào đầu năm 2016,
Vietcombank Quảng Ninh đã ghi nhận sự tăng trưởng ấn tượng trong hoạt động kinh doanh, với các chỉ tiêu tài chính nổi bật Cụ thể, Vietcombank Quảng Ninh và Vietcombank nói chung đã dẫn đầu trong khối ngân hàng thương mại cổ phần về tổng tài sản và vốn chủ sở hữu Tính đến ngày 31/12/2018, tổng tài sản của Vietcombank đạt gần 1,074 triệu tỷ đồng, tăng gần 60% so với cuối năm 2015, trong khi lợi nhuận trước thuế đạt hơn 18,269 tỷ đồng, tăng gần 175% so với cùng kỳ.
2015 - một con số ấn tượng đối với 1 TCTD
Tại Vietcombank Quảng Ninh, lợi nhuận đã tăng trưởng liên tục qua các năm 2016, 2017 và 2018 so với thời điểm chưa áp dụng KPI vào năm 2015, với mức tăng lần lượt là 12,738 tỷ đồng, 58,080 tỷ đồng và 45,083 tỷ đồng Điều này chứng tỏ rằng việc triển khai BSC và KPI tại Vietcombank Quảng Ninh đã mang lại hiệu quả tích cực.
Kết quả đầu ra từ khía cạnh Khách hàng cho thấy sự tăng trưởng ổn định qua từng năm, phản ánh kỳ vọng gia tăng số lượng khách hàng của Ngân hàng khi áp dụng mô hình BSC.
Trong những năm qua, các chỉ tiêu của khía cạnh Quy trình nội bộ đã phát triển ổn định, phản ánh sự phù hợp và nỗ lực cần thiết từ các đơn vị và cá nhân Những tiêu chí này không chỉ định hướng cho sự phát triển mà còn khuyến khích sự cải tiến liên tục trong tổ chức.
Các chỉ tiêu về khía cạnh con người và quản trị rủi ro được thực hiện hiệu quả, giúp gắn kết mục tiêu chiến lược của Ngân hàng với từng đơn vị và cá nhân trong tổ chức Điều này cũng cho phép đánh giá toàn diện mức độ hoàn thành và kiểm soát rủi ro của từng cá nhân, đơn vị.
2.3.2 Hạn chế còn tồn tại Áp dụng BSC và KPIs đã mang lại những kết quả khởi sắc cho quá trình hoạt động của Vietcombank nói chung và Vietcombank Quảng Ninh nói riêng nhưng quá trình triển khai vẫn còn nhiều điểm hạn ch
Mục tiêu và chỉ tiêu trong BSC của Vietcombank Quảng Ninh chủ yếu tập trung vào các chỉ số tài chính, trong khi các chỉ tiêu phi tài chính chưa được quan tâm đúng mức.
Việc phân giao quá nhiều chỉ tiêu cùng lúc dẫn đến bộ KPI thiếu trọng tâm, gây khó khăn cho chuyên viên khách hàng trong việc tập trung thực hiện Nhiều chuyên viên, sau vài tuần nhận KPIs, đã không nhớ rõ các chỉ tiêu cá nhân Khi bộ KPIs có trên 10 chỉ số, cả định lượng lẫn định tính, việc nhớ và thực hiện trở thành thách thức lớn Cần lưu ý rằng trong tên gọi KPIs, chữ 'KEY' chỉ ra rằng những chỉ tiêu này phải là chính yếu, không phải là tất cả.
Chỉ tiêu giao hàng cần phải thực tế; nếu quá cao hoặc quá thấp sẽ không đạt được kết quả mong muốn Hơn nữa, những chỉ tiêu không thực tế sẽ làm giảm động lực bán hàng ngay từ đầu.
Nhiều ngân hàng chưa thực hiện đánh giá kịp thời và thường xuyên về kết quả bán hàng, với chỉ một số ít cập nhật hàng tháng, trong khi đa số đánh giá theo quý hoặc thậm chí mỗi 6 tháng Điều này dẫn đến việc kết quả bán của chuyên viên không được ghi nhận và cải thiện kịp thời, vì sau 3 tháng mới được đánh giá, khiến cơ hội cải thiện kết quả bán hàng trở nên hạn chế.
Để tăng cường động lực bán hàng, việc cập nhật và đánh giá 88 hàng hóa tốt nhất mỗi tháng là rất quan trọng Kết quả bán hàng cần được đánh giá, phân loại và công bố kịp thời hàng tháng.
Năm là một khái niệm bao gồm nhiều chỉ tiêu định tính, trong đó có những chỉ tiêu không thể định lượng cụ thể như mức độ hài lòng của khách hàng, đánh giá từ đồng nghiệp và ý thức chấp hành kỷ luật Những chỉ tiêu này thường được đánh giá từ nhiều cấp độ khác nhau.
Việc đánh giá hiệu suất nhân viên tại các chi nhánh và hội sở thông qua nhiều phòng/ban khác nhau có thể dẫn đến kết quả không khách quan và thiếu chính xác, không phản ánh đúng năng lực thực sự của nhân viên Do đó, trong KPI, việc đo lường 'PERFORMANCE' cần phải chính xác và phù hợp với năng lực cũng như hiệu quả bán hàng, nếu không sẽ làm mất đi ý nghĩa thực sự của nó.
GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN ỨNG DỤNG THẺ ĐIÊM CÂN BẰNG VÀ CHỈ SÓ ĐO
Định hướng phát triển của Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam — Chi nhánh Quảng
Năm 2019, Vietcombank Quảng Ninh tập trung phát triển hoạt động kinh doanh sâu sắc, chuyên nghiệp hóa cơ cấu và tăng trưởng chọn lọc gắn liền với hiệu quả Ngân hàng đã cải thiện chất lượng dịch vụ, phát triển sản phẩm hiện đại, gia tăng thu dịch vụ và thu ngoài lãi, từ đó nâng cao cơ cấu thu nhập Đồng thời, Vietcombank cũng thực hiện thành công đề án tái cơ cấu giai đoạn 2016 - 2020, chuẩn hóa toàn diện hoạt động, phát triển hạ tầng, hiện đại hóa công nghệ thông tin, nâng cao năng lực quản trị rủi ro và điều hành theo tiêu chuẩn quốc tế, khẳng định vị thế hàng đầu trên thị trường.
Chiến lược phát triển trung và dài hạn
Mục tiêu của Vietcombank là trở thành Tập đoàn tài chính hàng đầu tại Việt Nam, với quy mô lớn và hiệu quả hoạt động vượt trội trong hệ thống ngân hàng vào năm tới.
2020 Để đạt được mục tiêu này, Vietcombank nói chung và Vietcombank Quảng
Ninh đã xác định các trọng tâm chiến lược cho giai đoạn tiếp theo, bao gồm tăng trưởng kinh doanh bền vững và hiệu quả, chuyển dịch cơ cấu khách hàng, tự động hóa dịch vụ với tiện ích cao, và cải thiện chất lượng dịch vụ, đặc biệt là dịch vụ phi tín dụng và thanh toán ứng dụng công nghệ hiện đại Đồng thời, Ninh cũng chú trọng nâng cao năng lực tài chính, tăng cường hiệu quả hoạt động của ngân hàng cùng các công ty con và liên kết, cải thiện năng suất lao động và quản trị chi phí hiệu quả.
Các mục tiêu phát triển bền vững
Vietcombank, với vị thế là ngân hàng hàng đầu vì sự thịnh vượng của Việt Nam, không chỉ tập trung vào hiệu quả kinh doanh và tăng trưởng lợi nhuận, mà còn cam kết gắn kết sự phát triển với kinh tế - xã hội của đất nước Ngân hàng hướng đến việc cải thiện môi trường xã hội, xóa đói giảm nghèo một cách nhanh chóng và bền vững Để đạt được mục tiêu phát triển bền vững, Vietcombank sẽ nâng cao năng lực tài chính, con người và công nghệ Trong năm 2019, ngân hàng phấn đấu tiếp tục thực hiện nghĩa vụ với cộng đồng thông qua các dự án an sinh xã hội, thể hiện triết lý “Nâng giá trị cuộc sống”.
Thứ nhất: Vietcombank Quảng Ninh bám sát mục tiêu tầm nhìn trung hạn
Từ năm 2018 đến 2020, Vietcombank Quảng Ninh đã triển khai mạnh mẽ các giải pháp kinh doanh, kết hợp giữa tăng trưởng và hiệu quả Ngân hàng này hướng tới mục tiêu tăng trưởng ổn định và bền vững, giữ vững vai trò là ngân hàng thương mại Nhà nước chủ lực trong việc cung ứng vốn và dịch vụ cho nền kinh tế Vietcombank Quảng Ninh đã thực hiện chuyên dịch cơ cấu kinh doanh, trong đó tập trung vào việc phát triển khu vực kinh tế tư nhân, đặc biệt là phân khúc vừa và nhỏ cùng phân khúc bán lẻ, để tạo động lực cho nền kinh tế.
Vietcombank Quảng Ninh cam kết duy trì thị phần trong lĩnh vực doanh nghiệp nhà nước và doanh nghiệp bán buôn, đồng thời hỗ trợ các doanh nghiệp phát triển bền vững Ngân hàng hướng tới việc nâng cao vị thế của mình trong thị trường.
NH số 1 về phục vụ phân khúc khách hàng doanh nghiệp (KHDN) lớn, phát triển mạnh nhưng có trọng điểm, hiệu quả và an toàn déi voi KHDN FDI
Vietcombank Quảng Ninh bám sát định hướng tín dụng của NHNN, tập trung cấp vốn cho các lĩnh vực được Chính phủ khuyến khích Ngân hàng cũng chú trọng phát triển dịch vụ nhằm hỗ trợ các ngành kinh tế góp phần vào tăng trưởng bền vững, bao gồm sản xuất thực phẩm đồ uống, khai thác và chế biến gỗ, cùng với khai thác than và các dịch vụ liên quan.
Năm 2019, Vietcombank Quảng Ninh đã đẩy mạnh triển khai các mô hình kinh doanh hiệu quả, bao gồm kết nối ngân hàng với doanh nghiệp địa phương, thiết lập mối quan hệ kinh doanh toàn cầu và phát triển khách hàng theo chuỗi giá trị.
Vào thứ hai, Vietcombank Quảng Ninh sẽ tập trung vào việc phát triển mạnh mẽ các dịch vụ ngân hàng, đặc biệt là trong lĩnh vực ngân hàng thanh toán và ngân hàng đầu tư Việc này không chỉ nhằm thu hút nguồn tiền gửi mà còn góp phần vào việc chuyển đổi nhanh chóng cơ cấu thu nhập Đồng thời, ngân hàng cũng sẽ đáp ứng tối đa nhu cầu về sản phẩm và dịch vụ truyền thống, với mục tiêu biến hoạt động ngân hàng đầu tư thành trụ cột chính trong toàn bộ hoạt động của ngân hàng.
Vietcombank Quảng Ninh đóng vai trò quan trọng trong việc kết nối doanh nghiệp với nhà đầu tư, cung cấp giải pháp tư vấn tài chính hiệu quả Ngân hàng cũng cam kết phát triển nền tảng thanh toán bền vững, kiểm soát rủi ro tốt và áp dụng công nghệ tiên tiến trong hoạt động thanh toán.
Vietcombank đang tích cực thực hiện dự án tái cơ cấu với mục tiêu nâng cao năng lực tài chính và xử lý nợ xấu hiệu quả Trong thời gian tới, ngân hàng sẽ tập trung vào việc cơ cấu lại danh mục tài sản có rủi ro, đồng thời áp dụng linh hoạt các chính sách hỗ trợ từ các cơ quan chức năng để tháo gỡ khó khăn trong xử lý nợ xấu Cụ thể, Vietcombank Quảng Ninh và Vietcombank nói chung sẽ triển khai các biện pháp mạnh mẽ nhằm tăng cường thu hồi và xử lý rủi ro, góp phần lành mạnh hóa bảng cân đối kế toán và tăng tốc độ tái tạo vốn phục vụ cho hoạt động kinh doanh Ngoài ra, ngân hàng cũng chú trọng nâng cao hiệu quả phân bổ nguồn lực để cải thiện năng lực tài chính.
Vào ngày 11/10/2017, Thống đốc NHNN Việt Nam đã ban hành Chỉ thị 07/CT-NHNN nhằm tăng cường phòng, chống và ngăn ngừa vi phạm pháp luật trong lĩnh vực tiền tệ và ngân hàng Vietcombank Quảng Ninh cam kết triển khai hiệu quả các giải pháp hỗ trợ, nâng cao hiệu quả kinh doanh và kiểm soát rủi ro, đồng thời duy trì tính kỷ cương và kỷ luật trong mọi hoạt động, góp phần đảm bảo an ninh, an toàn trong hoạt động ngân hàng và ổn định tiền tệ, tài chính.
Vào thứ năm, Vietcombank Quảng Ninh sẽ tập trung cải thiện mạnh mẽ chất lượng dịch vụ khách hàng, đồng thời thay đổi văn hóa bán hàng theo hướng bán theo gói sản phẩm và tích cực thực hiện bán chéo, bán theo chuỗi để đáp ứng tối đa nhu cầu của khách hàng Ngân hàng cũng sẽ nâng cao năng suất lao động và gia tăng sự hài lòng của khách hàng bằng cách cải cách thủ tục, quy trình và hồ sơ, giảm thời gian xử lý và ưu tiên nguồn lực để nâng cao chất lượng dịch vụ và chăm sóc khách hàng.
Vietcombank đang tiếp tục chuyển đổi mô hình tổ chức tại Trụ sở chính và hoàn thiện mô hình tại các chi nhánh, nhằm nâng cao sự hài lòng và gắn kết của nhân viên Ngân hàng cũng xây dựng chiến lược truyền thông chủ động và hiệu quả, liên kết chặt chẽ với hoạt động kinh doanh để đạt được mục tiêu này.
NH cũng sẽ được đây mạnh trong năm 2019.
Giải pháp hoàn thiện ứng dụng thẻ điểm cân bằng tại Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt
3.2.1 Nhóm giải pháp về các bước triển khai BSC tại Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam — chi nhánh Quảng Ninh
3.2.1.1 Nhóm giải pháp về chiến lược
BSC là công cụ quan trọng trong việc đo lường hiệu quả hoạt động và quản trị chiến lược từ cấp cao đến các vị trí thấp trong tổ chức Để áp dụng BSC thành công tại ngân hàng, cần có một chiến lược kinh doanh dài hạn cụ thể Vietcombank Quảng Ninh đã thành công trong việc xây dựng và thực hiện chiến lược, nhưng khâu đánh giá thực hiện chiến lược vẫn chưa đạt kỳ vọng.
Ngân hàng cần thường xuyên hoặc định kỳ xem xét các biến động thị trường để phân tích và điều chỉnh chiến lược hành động phù hợp với tình hình, đảm bảo tối ưu hóa nguồn lực của mình.
Ngân hàng cần thực hiện tái cấu trúc bộ phận quản trị chiến lược bằng cách quy hoạch công việc cụ thể cho từng vị trí, tránh thay đổi nhân sự đánh giá trong đơn vị Đồng thời, ngân hàng nên tăng cường nhân sự, đặc biệt là những người có kinh nghiệm trong lĩnh vực quản trị chiến lược Cuối cùng, cần chú trọng đào tạo chuyên sâu về BSC cho nhân viên quản trị chiến lược, vì một số cá nhân còn yếu trong việc đánh giá theo BSC và hạn chế về tầm nhìn chiến lược.
3.2.1.2 Nhóm giải pháp về thông tin chiến lược Đánh giá thực trạng áp dụng BSC ở Vietcombank Quảng Ninh cho thấy nhân viên biết rất ít về chiến lược ngân hàng, họ chỉ làm theo các chỉ đạo của cấp trên Các nhân viên biết rõ được chiến lược của ngân hàng là những nhà quản trị từ cấp trung trở lên
Áp dụng BSC, các chỉ số KPIs được xây dựng từ mục tiêu chiến lược cho từng cấp ngân hàng, phòng/ban, nhóm và nhân viên, giúp đo lường hiệu quả hoạt động Tuy nhiên, việc nhân viên thiếu thông tin về chiến lược sẽ cản trở quá trình triển khai BSC thành công.
Truyền thông nội bộ trong ngân hàng đóng vai trò quan trọng trong việc thực thi mục tiêu chiến lược Để đạt được hiệu quả, thông tin cần phải được truyền đạt một cách rõ ràng và đầy đủ.
Truyền thông nội bộ đóng vai trò quan trọng trong việc cung cấp thông tin về tình hình tài chính và hoạt động của ngân hàng, giúp tăng cường sự minh bạch và tạo cơ hội cho mọi người cùng tham gia giải quyết vấn đề Khi các vấn đề của ngân hàng được chia sẻ rộng rãi, nhu cầu đổi mới và áp dụng các mô hình quản trị hiện đại như BSC sẽ dễ dàng được chấp nhận hơn.
Khi các bộ phận như kế toán, kinh doanh, sản xuất và tổ chức kết nối chặt chẽ, việc áp dụng mô hình quản trị trở nên thuận lợi và hiệu quả hơn Mô hình BSC (Balanced Scorecard) tạo ra sự liên kết giữa các chỉ số đo lường theo bốn khía cạnh: tài chính, khách hàng, quy trình đào tạo và phát triển, đồng thời thể hiện mối quan hệ nhân - quả giữa các chỉ số này.
Do đó, sự minh bạch thông tin giữa các bộ phận có vai trò rất quan trọng đến kết quả hoạt động chung của ngân hàng
Để triển khai thực hiện hiệu quả, cần trao quyền cho một số nhân viên trong ngân hàng, giúp họ dễ dàng trong việc triển khai, kiểm tra và hiệu chỉnh công việc Việc này không chỉ tạo điều kiện thuận lợi cho nhân viên chủ động thực hiện nhiệm vụ mà còn kích thích sự sáng tạo, từ đó nâng cao hiệu quả công việc.
3.2.1.3 Nhóm giải pháp chiến lược đào tạo nguồn nhân lực
BSC là một công cụ quản trị chiến lược yêu cầu sự tham gia của tất cả các thành viên thông qua các chỉ số đo hiệu quả công việc Các chỉ số này có thể được đánh giá theo nhiều khung thời gian khác nhau như giờ, ngày, tuần, tháng, quý và năm Do đó, BSC đòi hỏi chuyên môn cao và sự ràng buộc chặt chẽ giữa các cấp quản lý.
Vietcombank Quảng Ninh chưa chuẩn bị tốt đội ngũ lao động khi triển khai BSC, dẫn đến việc lãnh đạo chỉ tập trung vào công cụ đánh giá mà không phân bổ nguồn lực hợp lý Đào tạo nguồn nhân lực là yếu tố quan trọng, vì con người quyết định sự thành công, bất chấp sự hiện đại của công nghệ Để thực hiện BSC thành công, cần có nhân sự với kỹ năng và kiến thức phù hợp Mặc dù tác động của học hỏi và phát triển không rõ ràng ngay lập tức, nhưng trong dài hạn, nó sẽ cải thiện hiệu quả hoạt động của ngân hàng qua quy trình nội bộ, khách hàng và tài chính.
3.2.1.4 Nhóm giải pháp về lựa chọn mô hình quản trị
Khảo sát cho thấy Vietcombank Quảng Ninh đang triển khai ứng dụng BSC một cách không rõ ràng Các chỉ số KPI và mục tiêu của ngân hàng chỉ được truyền đạt đến đội ngũ quản lý cấp trung, trong khi đội ngũ nhân viên thừa hành vẫn sử dụng hệ thống chỉ tiêu chung, thiếu tính đặc thù cho từng vị trí công việc và không liên quan đến mục tiêu chung của ngân hàng Điều này là một trong những nguyên nhân dẫn đến việc triển khai BSC chưa hiệu quả.
Khi triển khai BSC, cần chọn lựa loại hình và quy mô phù hợp để đảm bảo hiệu quả hoạt động Mặc dù BSC có thể áp dụng cho mọi loại hình và quy mô kinh doanh, nhưng do tính phức tạp và những yêu cầu khắt khe về thời gian cũng như chi phí, việc cân nhắc tình hình thực tiễn là rất quan trọng trước khi áp dụng.
Lãnh đạo cấp cao đóng vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy quá trình áp dụng BSC, với các nhiệm vụ chính như giới thiệu hệ thống quản trị chiến lược trong toàn ngân hàng, nắm vững việc sử dụng các chỉ số và tiêu chuẩn để xây dựng và triển khai chiến lược, cũng như cung cấp thông tin và hỗ trợ các nỗ lực cải tiến hệ thống quản trị Việc triển khai BSC cần trải qua quá trình thử nghiệm và điều chỉnh để phù hợp với triết lý quản trị mới, đặc biệt khi thay đổi phương thức đo hiệu quả hoạt động của ngân hàng Xây dựng và triển khai hệ thống BSC là một quá trình phức tạp và cần thời gian để đánh giá tính hiệu quả của nó.
3.2.1.5 Nhóm giải pháp về phân tầng mục tiêu theo cấp quản trị
Vietcombank Quảng Ninh áp dụng phong cách quản trị truyền thống, thiếu phân cấp và phân quyền trong quản lý, dẫn đến việc mọi quyết định phụ thuộc hoàn toàn vào người lãnh đạo Phong cách lãnh đạo này không phù hợp với hệ thống quản trị hiện đại, nơi mỗi cá nhân cần tham gia, có quyền chủ động và sáng tạo, nhằm phát huy vai trò chuyên biệt của nhân viên trong phạm vi trách nhiệm được giao.
Giải pháp hoàn thiện ứng dụng chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu tại Ngân hàng TMCP Ngoại
3.3.1 Giải pháp tăng cường các điều kiện để áp dụng chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu KPIs
Lãnh đạo cao nhất cần cam kết rõ ràng trong việc xác định Sứ mệnh, Tầm nhìn, Giá trị và Chiến lược của ngân hàng, đồng thời đảm bảo nguồn lực thực thi cho dự án KPI thành công Sự tham gia của đội ngũ quản trị cấp cao ở mọi cấp độ là rất quan trọng để đạt được mục tiêu này Việc xây dựng hệ thống KPIs phải được thực hiện một cách nhất quán với các yếu tố trên để đảm bảo hiệu quả và bền vững.
- Không nên có quá nhiều các yếu tố thành công then chốt
- Hệ thống các thước đo hiệu suất không nên có quá nhiều
Phân tầng các chỉ số hiệu suất một cách có hệ thống từ cấp Tổ chức đến Cá nhân là phương pháp hiệu quả để thiết lập và quản lý các chỉ tiêu Bằng cách phân chia rõ ràng các cấp độ như Bộ phận, Phòng ban, Nhóm và Cá nhân, doanh nghiệp có thể đảm bảo rằng mọi thành viên đều hiểu rõ vai trò và trách nhiệm của mình trong việc đạt được mục tiêu chung.
- Các chỉ số hiệu suất cần đảm bảo: SMART
Specific- Rõ ràng, cu thé, dé hiểu
Measurable- Có thê đo lường được
Attainable- Co thé đạt được
Realistic- Có tính hiện thực
Timely- Có thời gian rõ ràng
Các chỉ số hiệu suất cần phải liên quan chặt chẽ đến chức năng và nhiệm vụ của nhân viên, đồng thời phù hợp với mục tiêu của bộ phận Ngoài ra, việc giải thích rõ ràng về từng chỉ số thông qua hồ sơ chi số hiệu suất là rất quan trọng để đảm bảo sự hiểu biết và áp dụng hiệu quả.
Tiêu chuẩn hóa hệ thống KPI là quá trình quan trọng, bao gồm việc xây dựng và ban hành các tài liệu quy định rõ ràng về cách thức thiết lập, duy trì, báo cáo và cải tiến hệ thống KPI.
- Kết hợp việc đo lường với đánh giá, hoạch định và cải tiến hiệu suất
Sau khi thiết lập hệ thống KPI, việc thống kê, tính toán và báo cáo dữ liệu một cách liên tục là rất quan trọng Điều này giúp truyền thông hiệu quả kết quả hiệu suất đạt được.
Đánh giá kết quả được thực hiện bằng cách so sánh các kết quả đo được với các chỉ tiêu đã đề ra, từ đó xác định mức độ hoàn thành của từng cấp và áp dụng các hình thức khen thưởng, đãi ngộ phù hợp.
Trong quá trình hoạch định, cần tiếp tục phát triển chiến lược và mục tiêu, đồng thời đề xuất các sáng kiến nhằm cải tiến chế độ đãi ngộ Tất cả các hoạt động này cần được thực hiện theo hướng tập trung vào việc phát triển nguồn nhân lực một cách hiệu quả.
Để nâng cao hiệu quả quản lý, cần thực thi hệ thống KPI khởi thảo và liên tục cải tiến nó theo trình độ quản lý hiện tại Đồng thời, việc tiêu chuẩn hóa hệ thống KPI cũng cần được thực hiện mỗi khi có sự thay đổi để đảm bảo tính đồng bộ và hiệu quả.
Để đảm bảo tính thống nhất trong hệ thống quản lý nguồn nhân lực của ngân hàng, việc triển khai phương pháp KPI là rất cần thiết Phương pháp này cần được áp dụng một cách hoàn hảo để tích hợp vào hệ thống chung của ngân hàng, nhằm nâng cao hiệu quả quản lý và phát triển nguồn nhân lực.
3.3.2 Nhóm giải pháp xây dựng chỉ số KPIs
Các nhà quản trị của Vietcombank cho rằng KPIs tương tự như các chỉ số đo trong phương pháp quản trị theo mục tiêu (MBO) MBO chỉ là công cụ đánh giá nhằm xác lập và đo lường kết quả thực hiện của nhân viên vào cuối kỳ đánh giá Trong khi đó, KPIs trong BSC là công cụ quản trị chiến lược, bao gồm việc xác lập mục tiêu, theo dõi quá trình thực hiện, cảnh báo hiệu suất để cải tiến và điều chỉnh mục tiêu kịp thời.
Khi xây dựng KPIs, việc thiết lập quá nhiều quy trình chuẩn hóa và quy định chặt chẽ giữa các đơn vị và cá nhân mà không chú trọng đến hệ thống mục tiêu và kết quả của các quy trình có thể dẫn đến tình trạng không đo lường được hiệu quả công việc Điều này gây khó khăn trong việc đánh giá kết quả của nhân viên và tổ chức, làm giảm khả năng cải tiến và phát triển.
Xây dựng chỉ số KPIs là rất quan trọng cho hệ thống BSC, vì chúng quyết định kết quả thực hiện Việc lựa chọn KPIs không phù hợp có thể dẫn đến tình trạng thiếu định hướng và không rõ ràng về mục tiêu Các chỉ số KPIs được xây dựng dựa trên mục tiêu chiến lược của ngân hàng và là chìa khóa cho quản trị chiến lược thành công Chúng phản ánh hiệu quả hoạt động của ngân hàng ở các cấp độ khác nhau, từ ngân hàng tổng thể đến các phòng ban, bộ phận, nhóm và cá nhân, và được giám sát thường xuyên Để hiệu quả, KPIs cần gắn kết với mục tiêu chiến lược, phù hợp với nguồn lực, và phải có các đặc điểm như cụ thể, đo lường được, khả thi, thực tế, có thời hạn, giá trị và đáng tin cậy.
3.3.3 Giải pháp đo lường những KPIs hiện chưa đo lường được của Vietcombank Quảng Ninh
Vietcombank Quảng Ninh đã xây dựng nhiều KPI, tuy nhiên vẫn còn một số KPI chưa được đo lường Để khắc phục vấn đề này, ngân hàng cần triển khai các giải pháp cụ thể nhằm đo lường hiệu quả những KPI chưa được xác định.
Ngân hàng cần thiết lập KPIs để theo dõi tỷ lệ nhân viên được đào tạo về nghiệp vụ và kỹ năng mềm so với tổng số nhân viên yêu cầu đào tạo ở cấp độ toàn hàng, nguồn vốn và tài chính Để đạt được điều này, ngân hàng nên xây dựng một kế hoạch đào tạo chính thức hàng năm nhằm nâng cao năng lực cho đội ngũ nhân viên.
Ngân hàng cần thực hiện khảo sát dịch vụ ngân hàng điện tử để xác định KPIs nhằm đạt vị trí hàng đầu theo đánh giá của khách hàng tại Việt Nam Việc này sẽ giúp ngân hàng cải thiện chất lượng dịch vụ và tăng cường sự hài lòng của khách hàng, từ đó nâng cao uy tín và cạnh tranh trong lĩnh vực ngân hàng điện tử.