GIỚI THIỆU
Nhà lãnh đạo cần hiểu rõ về bản thân mình, bao gồm kỹ năng, khả năng, giá trị, động cơ và mong muốn, để xác định phong cách lãnh đạo phù hợp Đồng thời, việc tìm hiểu đặc điểm của nhân viên cấp dưới cũng rất quan trọng Tuy nhiên, chỉ nắm bắt thông tin về bản thân và cấp dưới là chưa đủ, vì mỗi nhóm và đội nhóm đều có những đặc trưng riêng biệt cần được xem xét.
Quan điểm nhóm phân tích tác động của các đặc trưng nhóm khác nhau đến mối quan hệ giữa các thành viên với nhà lãnh đạo cũng như mối quan hệ giữa các cấp dưới Sự hiểu biết về những yếu tố này là quan trọng để cải thiện sự hợp tác và hiệu quả trong tổ chức.
Đặc điểm của Nhóm
Quy mô Nhóm
Quy mô nhóm có ảnh hưởng lớn đến khả năng lãnh đạo và tương tác giữa các thành viên Một nhóm lớn có thể tạo ra cơ hội cho cá nhân phát triển khả năng lãnh đạo, nhưng cũng dễ dàng dẫn đến sự hình thành bè phái, nơi các nhóm nhỏ với mục tiêu chung có thể gây ra mâu thuẫn Nhà lãnh đạo cần nhận diện và quản lý các bè phái này để duy trì sự đồng thuận trong nhóm Hơn nữa, quy mô nhóm ảnh hưởng đến phong cách lãnh đạo; lãnh đạo trong nhóm lớn thường có xu hướng chỉ đạo hơn và ít quan tâm đến cấp dưới, trong khi lãnh đạo trong nhóm nhỏ thường thể hiện sự quan tâm và sử dụng phương pháp thân thiện hơn Cuối cùng, hiệu quả làm việc của nhóm cũng bị ảnh hưởng bởi quy mô, với nghiên cứu cho thấy nhóm tối ưu nên có từ năm đến bảy thành viên, mặc dù cần tránh những khái quát hóa quá đơn giản về quy mô nhóm.
Một nhóm đủ lớn sẽ hoàn thành công việc hiệu quả hơn nhờ sự đa dạng trong kỹ năng, giá trị, nhận thức và khả năng của các thành viên Sự phong phú này không chỉ nâng cao chất lượng công việc mà còn tạo ra nhiều ý tưởng sáng tạo hơn.
"nhân lực" hơn để thực hiện công việc khi quy mô nhóm tăng lên.
Khi quy mô nhóm tăng, lợi ích có thể giảm dần, đặc biệt trong các nhiệm vụ cộng gộp, nơi thành quả của nhóm được tổng hợp từ nỗ lực của từng cá nhân Ví dụ, để di chuyển một chiếc xe tải chết máy, số lượng cá nhân cần thiết có thể vượt quá hai hoặc ba người Mặc dù quy mô nhóm lớn hơn có thể mang lại sức mạnh tổng hợp, nhưng khi vượt quá mức cần thiết, đóng góp của mỗi thành viên có thể giảm Steiner cho rằng điều này có thể do thất bại xử lý, tức là sự không hiệu quả phát sinh từ việc tăng số lượng người trong nhóm Do đó, quy mô nhóm có thể ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc, với lợi ích giảm dần theo sự gia tăng quy mô.
Go to course Đáp-án-OB253- Hành vi tiêu dùng
MKT424 Khách Hàn Quốc 1 - Hành Vi Ti…
MKT424 Khách du lịch Mỹ 6
MKT424 Khách du lịch ÚC 7
Nhóm 7 GV: Đoàn Thị Thúy Hải lại tập thể (social loafing) Tỉnh ỷ lại tập thể đề cập đến hiện tượng cá nhân ít nỗ lực hơn khi tham gia làm việc trong một tập thể ít nỗ lực hơn vì không phải tự mình chịu trách nhiệm đối với công việc Đôi khi, làm việc khi có sự hiện diện của người khác thật sự có thể làm tăng nỗ lực hoặc năng suất làm việc, hiện tượng này được gọi là sự hỗ trợ của tập thể (social facilitation) Sự hỗ trợ của tập thể được chứng minh lần đầu tiên trong các thí nghiê {m kinh điển tại nhà máy Hawthorne của công ty Western Electric Tuy nhiên, sự hỗ trợ của tập thể không giới hạn trong các tình huống nghiên cứu Nó để cấp đến bất cứ tinh huống nào mà người ta tăng mức độ làm việc của họ do có sự hiện diện của người khác Điều này thường xảy ra khi sự hiện diện của người khác làm tăng trách nhiệm của cá nhân đối với công việc, trái ngược với các tình huống mà trong là sự tham gia làm việc trong chăm làm cho cá nhân ăn mình và ỷ lại vào tập thể
Các Giai đoạn Phát triển của Nhóm
Giống như trẻ em, các nhóm cũng trải qua bốn giai đoạn phát triển theo nghiên cứu của Tuckman Giai đoạn đầu tiên là thành lập, nơi các thành viên trao đổi lịch sự và có sự tín nhiệm thấp Tiếp theo là giai đoạn sóng gió, khi mâu thuẫn nội bộ xuất hiện và các thành viên cạnh tranh để xây dựng mối liên kết và vai trò lãnh đạo Giai đoạn hình thành chuẩn mực nhóm được thể hiện qua việc bầu chọn lãnh đạo và phát triển độ gắn kết Cuối cùng, nhóm tiến đến giai đoạn hoạt động thành công, khi các thành viên nhận thức rõ vai trò của mình và phối hợp hiệu quả để hoàn thành nhiệm vụ.
Bốn giai đoạn phát triển nhóm theo Tuckman rất quan trọng vì chúng giúp mọi người nhận thức rõ hơn về việc họ thường tham gia vào nhiều nhóm tự phát.
Một số giải pháp hoàn thiện đội ngũ…
Hành vi của các nhóm thể thao, hội đồng, nhóm làm việc và câu lạc bộ ban đầu đều mang tính tự phát, với 128 đội tham gia Trong những nhóm này, trưởng nhóm hoặc người phát ngôn thường là những nhà lãnh đạo nổi lên từ chính cộng đồng của họ Trên quy mô lớn hơn, nhiều viên chức được đắc cử cũng có thể xuất phát từ các bè phái và nhóm, và họ có khả năng thuyết phục đa số thành viên trong đơn vị bầu cử của mình về khả năng ứng cử của họ.
Nắm rõ các giai đoạn phát triển nhóm là rất quan trọng vì nó ảnh hưởng đến mối quan hệ giữa hành vi của nhà lãnh đạo, độ gắn kết nhóm và năng suất làm việc Các chuyên gia khẳng định rằng nhà lãnh đạo cần chú trọng đến hành vi quan tâm và duy trì nhóm trong giai đoạn hình thành để cải thiện sự gắn kết, đồng thời cần tập trung vào hành vi nhiệm vụ trong giai đoạn hoạt động để nâng cao hiệu quả làm việc Ngược lại, những nhà lãnh đạo không tuân thủ các hành vi này thường dẫn đến nhóm làm việc kém đoàn kết và hiệu suất thấp Do đó, hiểu biết về các giai đoạn phát triển của nhóm sẽ giúp nâng cao khả năng lãnh đạo và tăng cường sự gắn bó, từ đó cải thiện hiệu quả làm việc của nhóm.
Mô hình Tuckman, mặc dù nổi tiếng với sự phối hợp nhịp nhàng giữa các thành phần, vẫn gặp phải chỉ trích Các đối tượng nghiên cứu của ông chủ yếu là nhóm đào tạo, nhóm thực nghiệm và nhóm trị liệu, không phản ánh đúng các nhóm làm việc trong môi trường tổ chức Chẳng hạn, Ginnett đã quan sát nhiều nhóm phẫu thuật và nhận thấy họ không có những hành vi xung đột khi hình thành nhóm, bởi vì họ tập trung vào sự an toàn của bệnh nhân Điều này cho thấy rằng không ai muốn trở thành bệnh nhân trong một nhóm y bác sĩ nếu có sự tranh cãi giữa các bác sĩ và y tá về việc ai sẽ thực hiện ca phẫu thuật.
Gersick đã phát triển một mô hình đội nhóm hiệu quả hơn, được hình thành trong bối cảnh tổ chức Trong quá trình nghiên cứu các đội dự án, bà nhận thấy rằng các đội này không bắt đầu ngay lập tức vào việc thực hiện công việc.
Gersick gọi giai đoạn này là giai đoạn cân bằng ngắt quãng (punctuated equilibrium) mà điều này hoàn toàn khác Với mô hình bốn giai đoạn của Tuckman.
Mô tả vai trò là tập hợp các hành vi liên quan đến công việc hoặc chức vụ cụ thể Hầu hết mọi người đảm nhiệm nhiều vai trò do thuộc về nhiều nhóm khác nhau Thậm chí, một người có thể nắm giữ nhiều vai trò trong cùng một nhóm.
Vai trK Thi hành Nhiệm vụ và Vai trK Quan hệ trong Nhóm:
- Vai trK Thi hành Nhiệm vụ:
+ Khởi xướng : Định rõ vấn đề, đề xuất các hoạt động, phân công nhiệm vụ
+ Tìm kiếm thông tin Đặt câu hỏi, tìm kiếm tháng dữ liệu hoặc quan điểm phù hợp. + Chia sẻ thông tin: Cung cấp dữ liệu, đưa ra ý kiến
+ Tổng kết Xem xét và thống nhất quan điểm của các thành viên trong nhóm, kiểm tra vốn hiểu biết chung và tinh thần sản sŒn sàng hành động
+ Đánh giá Đánh giá tính hiệu lực của các giả định, chất lượng của thông tin tỉnh hợp lý của các kế hoạch.
Vai trK Quan hệ Tạo nên sự hKa hợp: Xử lý các mâu thuẫn giữa các cá nhân, giảm tình trạng căng
+ Khuyến khích Hỗ trợ và khen thưởng thành viên nhóm, đánh giá đúng công sức đồng góp của người khác, nồng nhiệt và thân thiên
Gác cổng là một phương pháp quan trọng để đảm bảo sự tham gia công bằng của tất cả các thành viên trong nhóm Nó giúp mọi người có cơ hội tiếp cận thông tin một cách đồng đều, ngăn chặn tình trạng một cá nhân nào đó chiếm ưu thế hơn trong quá trình trao đổi và thảo luận.
Vai trK Phi Chức năng
Thống trị trong nhóm thể hiện qua việc chiếm độc quyền thời gian và áp đặt quan điểm cá nhân lên các thành viên Điều này có thể dẫn đến sự xao lãng, khi những hành vi không phù hợp làm mất tập trung và khiến mọi người không chú ý đến những vấn đề quan trọng.
Gây cản trở: Kiên quyết gây cản trở công việc nhóm, luôn luôn nghi ngờ người khác.
Công kích: Làm giảm giá trị của người khác tạo môi trường thù địch hoặc đây mối đe doa.
Làm sao lãng: Làm người khác sao lãng,không chú ý đến vấn đề quan trọng
Rick Reily thứ tư của một trâ {n đấu căng thẳng mà không phạm luật.
Luật bất thành văn trong thể thao thường không được viết ra vì chúng phản ánh các quy tắc và giá trị xã hội mà mọi người tự hiểu và tuân theo Nếu có một máy in Xerox để in những quy tắc này, mọi người sẽ có một bản sao để tham khảo vào buổi sáng, giúp tăng cường sự hiểu biết và tuân thủ trong cộng đồng thể thao.
Sau khi thua trận Touch Football/Pulled Groinathon đầu năm, đội chúng tôi bị đối thủ chế nhạo với câu nói "Những gã khờ chạy bộ." Cementhead, cầu thủ cánh trái, đã phản ứng bằng cách hỏi "Nói ai?" và đội trưởng bên kia giải thích đó là "luật bất thành văn." Cementhead lập tức yêu cầu làm rõ nguồn gốc của những luật đó.
Chính xác đó là điều tôi muốn nói đến
Luật bất thành văn không được ghi chép vì nó phụ thuộc vào sự đồng thuận và thói quen của cộng đồng Nếu có thể in ra, mọi người sẽ có thể dễ dàng tiếp cận và hiểu rõ, nhưng điều này lại làm mất đi tính linh hoạt và bản chất tự nhiên của những quy tắc này Huấn luyện viên luôn ngồi ở hàng đầu trên xe buýt đội, và ngay cả khi ông không có mặt, vị trí của ông vẫn được giữ nguyên, thể hiện sự tôn trọng và giá trị của vai trò lãnh đạo trong đội.
Xin lỗi vì bàn thắng do cú giao bóng bị cham luới.
Ném bóng hai hoặc ba lần nếu cầu thủ ném bóng của bạn đã hết lượt chơi lần thứ hai Hãy nhớ không để ngón tay của bạn chạm vào bóng bờ linh của người khác.
Thủ môn khởi đầu luôn luôn là cầu thủ đầu tiên tạm ngừng chơi.
Nếu trọng tài biên thổi phạt có lợi cho bạn,hãy cố tình giao bóng lỗi hai lần liên tiếp cho người bắt bóng kể tiếp
Người quản lý nên tránh uống rượu cùng các cầu thủ tại quán bar Trong trận đấu giao hữu, không bao giờ nên đánh nhau ở hiệp thứ chín; thua trận còn tốt hơn phải chơi thêm hiệp phụ trong giai đoạn luyện tập mùa xuân.
Không có cầu thủ NBA nào cố gắng lên rổ trong hiệp thứ tư của mô {t trâ {n đấu căng thẳng mà không phạm luâ {t
Trong câu lạc bộ không đàn giả, bạn cần hành xử như thể có sự trang trọng, tránh làm phiền cầu thủ đang thi đấu Khi nhà quản lý đến, hãy đưa bóng cho anh ấy một cách lịch sự và không ném bóng khúc côn cầu vào lưới sau khi có tiếng còi Tránh nói chuyện hay ngồi gần cầu thủ có cú ném no hitter và không bao giờ giơ chày ra trước găng tay của cầu thủ bắt bóng Trước trận đấu, hãy giữ khoảng cách an toàn và không dẫm lên đường bóng của cầu thủ, đứng cách mỗi bên của lỗ hai foot Cuối cùng, hãy luôn dọn sạch đường chạy để tạo điều kiện cho các vận động viên chạy nhanh hơn.
Vai trK nhóm
Độ gắn kết trong nhóm làm việc là yếu tố quan trọng, tuy nhiên, có thể dẫn đến một số vấn đề như tư duy nhóm và tạo ranh giới quá mức Mặc dù nhiều người cho rằng nên tránh độ gắn kết cao, thực tế cho thấy các vấn đề này xảy ra tương đối ít Nhà lãnh đạo nên tập trung vào việc xây dựng và duy trì các nhóm có độ gắn kết cao thay vì lo ngại về những vấn đề tiềm ẩn Ngược lại, nhóm có độ gắn kết thấp thường gặp khó khăn trong sự hài lòng giữa các thành viên và với lãnh đạo, dẫn đến sự giảm sút cam kết vào mục tiêu chung Giao tiếp trong nhóm cũng trở nên kém hiệu quả, ảnh hưởng đến khả năng hợp tác và hoàn thành nhiệm vụ Do đó, việc phát triển các nhóm làm việc có độ gắn kết cao là mục tiêu quan trọng mà các nhà quản lý cần hướng đến.
Quan điểm nhóm bổ sung cho quan điểm cá nhân, cho thấy hành vi của cấp dưới có thể bị ảnh hưởng bởi giá trị, tính cách, hoặc sự nhận thức cá nhân, cũng như vai trò, chuẩn mực nhóm, giai đoạn phát triển và độ gắn kết của nhóm Điều này giúp các nhà lãnh đạo và nhân viên hiểu rõ hơn về lý do tại sao các thành viên trong nhóm hành xử theo cách nhất định Ngoài ra, việc nắm vững các đặc điểm nhóm có thể hỗ trợ họ trong việc nhận diện các yếu tố ảnh hưởng đến khả năng tác động lên các thành viên khác và cải thiện mức độ ảnh hưởng trong nhóm.
Đội Nhóm
Các Đặc điểm của Đội Nhóm Hiệu quả và Xây dựng Đội Nhóm
Các đội nhóm khác nhau có tính hiệu quả khác nhau, và ngay cả những đội nhóm tương tự cũng có thể có khả năng thành công hoặc thất bại rất khác nhau Điều quan trọng là tìm hiểu lý do tại sao một nhóm thành công trong khi nhóm khác không Mặc dù lĩnh vực này chỉ mới được nghiên cứu gần đây, nhưng kết quả từ Trung tâm Nghiên cứu về Lãnh đạo sáng tạo đã chỉ ra một số đặc điểm then chốt giúp đội nhóm hoạt động hiệu quả.
* Nhà Lãnh đạo Nữ: Nhóm làm việc nhìn từ Quan điểm của một Phi hành gia
Tiến sĩ Bonnie J Dunbar, một phi hành gia người Mỹ, đã thực hiện bốn sứ mệnh trên tàu vũ trụ Trong thời gian chuẩn bị cho chuyến bay vào tháng 6 năm 1992, cô chia sẻ những suy nghĩ cá nhân về tầm quan trọng của sự hỗ trợ từ nhóm làm việc và những người ủng hộ trong quá trình trưởng thành của mình Cô cũng nhấn mạnh vai trò của mình trong chương trình vũ trụ, khi đảm nhận vị trí chỉ huy trang bị cho sứ mệnh tàu con thoi.
Thành công của chuyến bay vào không gian phụ thuộc vào sự hợp tác giữa đội lái tàu vũ trụ và đội quản lý mặt đất, trong đó làm việc nhóm là một tiêu chuẩn quan trọng đối với các phi hành gia Tôi đã được tiếp xúc với khái niệm này từ khi còn nhỏ trong gia đình có bốn anh chị em, nơi bố mẹ luôn nhấn mạnh về trách nhiệm chung Sự thành công của nông trại và tương lai của chúng tôi phụ thuộc vào sự đóng góp của từng thành viên Là con cả, tôi tham gia vào nhiều công việc, từ lái máy cày đến cưỡi ngựa, không có sự phân biệt trách nhiệm Kinh nghiệm làm việc nhóm trong tổ chức 4H và các môn thể thao như bóng chày, bóng chuyền, và bóng rổ đã giúp tôi hiểu được giá trị của sự thành công chung và sự an ủi lẫn nhau khi gặp thất bại.
Khi tham gia đại học, tôi gặp khó khăn trong việc làm việc nhóm do là nữ sinh trong ngành kỹ thuật Tuy nhiên, tôi đã tìm thấy cơ hội trong Angel Flight ROTC, nơi tôi được bầu làm chỉ huy của 50 sinh viên Tham gia chơi bóng chày cũng giúp tôi kết nối với bạn bè Tôi nhận được sự hỗ trợ to lớn từ bố mẹ và Tiến sĩ James L Mueller, chủ tịch Khoa Kỹ thuật Gốm sứ Họ luôn khuyến khích tôi theo đuổi ước mơ và trở thành phi hành gia, điều mà họ tự hào Trong sự nghiệp, tôi cảm thấy tinh thần đồng đội mạnh mẽ nhất khi làm việc với đội ngũ phi hành gia, nơi mà chúng tôi coi nhau như gia đình Hiện tại, tôi đang tham gia sứ mệnh thứ ba của tàu con thoi NASA với vai trò Chỉ huy Trang bị, nỗ lực truyền đạt tầm quan trọng của việc là một phần của đội Chúng tôi sẽ cùng nhau chia sẻ thành công và thất bại của chuyến bay, và việc đánh giá khả năng làm việc nhóm của các thành viên là một trải nghiệm thú vị.
Nghiên cứu từ Trung tâm Nghiên cứu về Lãnh đạo Sáng tạo chỉ ra rằng sự khác biệt giữa đội nhóm thành công và không thành công nằm ở tám đặc điểm quan trọng, trong đó sáu đặc điểm đầu tiên liên quan đến việc thực hiện nhiệm vụ Đội nhóm hiệu quả có nhiệm vụ rõ ràng và tiêu chuẩn thành tích cao, giúp mọi thành viên hiểu mục tiêu chung và vai trò của mình Lãnh đạo của các đội nhóm thành công thường có khả năng đánh giá thiết bị, điều kiện huấn luyện và các nguồn lực bên ngoài, đồng thời dành thời gian để phân tích kỹ năng của từng thành viên Họ biết cách bảo toàn và tối ưu hóa các nguồn lực cần thiết, lập kế hoạch và tổ chức để tuyển chọn thành viên mới hoặc cải thiện kỹ năng cho các thành viên hiện tại, từ đó nâng cao hiệu quả công việc của đội nhóm.
Một trong những đặc điểm quan trọng của đội nhóm hiệu quả là khả năng duy trì sự giao tiếp giữa các thành viên Nghiên cứu của Hallam và Campbell chỉ ra rằng mức độ giao tiếp cao thường gắn liền với hiệu suất làm việc của nhóm Giao tiếp tốt giúp các thành viên tập trung vào nhiệm vụ và tận dụng tối đa kỹ năng, kiến thức và nguồn lực có sẵn Hơn nữa, việc duy trì giao tiếp cũng giảm thiểu mâu thuẫn cá nhân, từ đó bảo toàn năng lượng cần thiết cho sự thành công của đội Những đặc điểm này cung cấp cho các nhà quản lý những suy nghĩ hữu ích để nâng cao hiệu quả của các đội nhóm làm việc.
Một cách hiệu quả để nâng cao hiệu suất làm việc nhóm là áp dụng phương pháp lKng pháp - chuXn Mô hình này được mô tả trong cuốn sách "Groups That Work" của Ginnett, người đã phát triển một mô hình mở rộng tập trung vào vai trò lãnh đạo nhóm Trong phần sau của chương này, chúng ta sẽ khám phá chi tiết về mô hình của Ginnett, đặc biệt là một trong ba chức năng lãnh đạo, với trọng tâm là thiết kế đội nhóm.
Mô hình thiết kế đội nhóm bao gồm bốn thành phần quan trọng, giúp tạo nền tảng vững chắc cho sự khởi đầu thành công, bất kể nhiệm vụ nào Việc thiết lập đúng bốn yếu tố này ngay từ đầu là rất cần thiết, vì nhiều đội nhóm thường thất bại do không được tổ chức hợp lý Để đội nhóm hoạt động hiệu quả, việc thiết lập bốn yếu tố này là điều không thể thiếu ngay từ những bước đầu tiên.
1 Cấu trúc nhiệm vụ: Đội nhóm có biết nhiệm vụ của nó là gì không Nhiệm vụ đó có rõ ràng và phù hợp với sứ mệnh của đội nhóm không? Đội nhóm có dám nhận một phần công việc có ý nghĩa, có quyền tự chủ đủ để thực hiện công việc đó và có quyền biết về các thành quả đạt được của nó không?
2 Phạm vi nhóm: Thành viên của đội nhóm có thích hợp đối với nhiệm vụ cắn thực hiện không? Có quả ít hay quá nhiều thành viên không? Các thành viên nhìn chung có kiến thức và kỹ năng đủ để thực hiện công việc không? Ngoài kỹ năng nhiệm vụ, đội nhóm có đủ độ thành thục và kỹ năng quan hệ cá nhân để có thể làm việc cùng nhau và xử lý các mâu thuẫn không? Số lượng thành viên đa dạng (tức là các thành viên mà không có các đặc điểm quá tương đồng đến nỗi họ không có các quan điểm và kinh nghiệm khác biệt và không quá đã dạng, khác biệt nhau đến nỗi họ không thể trao đổi hoặc quân hệ công việc với nhau) trong nhóm có phù hợp không
3 ChuXn mực: Đội nhóm có chia sẻ một bộ các chuXn mực phù hợp quy định các hoạt động trong nhóm không Các chuXn mực của đội nhóm được hình thành theo ba cách: (a) Chúng có thể được lấy theo các chuXn mực của các tổ chức hiện hành bên ngoài đội nhóm, (b) chúng có thể được đặt ra và được cũng có bởi nhà lãnh đạo hoặc các nhà lãnh đạo của đội nhóm, hoặc (c) chúng có thể được phát triển bởi đội nhóm trong các tình huống cần thiết.Nếu đội nhóm có chiến lược làm việc lâu dài, lúc đó nó phải đảm bảo tăng các chuXn mực đối lập nhau không làm cho các thành viên nhóm lùng tăng Nó cũng cần kiểm tra và xem xét các chuXn mực thường xuyên để đảm bảo rằng chúng hỗ trợ cho các mục tiêu tổng thể
4 ThXm quyền Nhà lãnh đạo có thiết lập một môi trường mà thXm quyền của cô ta có thể được sử dụng một cách linh hoạt chủ không cứng nhạc không Trong khi nắm giữ quyền lực, có là có thiết lập được khả năng cho phép nhóm làm theo yêu cầu của hoàn cảnh (như trong các tỉnh thể khXn cấp) không Nhà lãnh đạo có thiết lập được môi trường làm việc mà bút ký thành viên nào của đội nhóm cũng cảm thấy thoải mái khi hỏi nhà lãnh đạo về các quyết định mà chưa có câu trả lời rõ ràng chính xác không làm lại thêm quyền cơ thay đổi phủ hợp theo yêu cầu của hoạt cảnh không.
Đội nhóm có thể được hình thành từ các điều kiện tồn tại trong tổ chức, ngành hoạt động hoặc môi trường xung quanh Hackman và Ginnett đã phát triển khái niệm các lớp tổ chức để giúp nhà lãnh đạo xem xét các yếu tố này Bốn yếu tố chính của thiết kế đội nhóm, bao gồm nhiệm vụ, phạm vi chuẩn mực và quyền hạn, là cần thiết cho sự hiệu quả của nhóm Trong một số trường hợp, thông tin về các yếu tố này có thể được cung cấp từ lớp ngành hoặc lớp tổ chức, và nhà lãnh đạo chỉ cần xác nhận điều kiện đó Tuy nhiên, nếu thông tin từ lớp tổ chức quá ít, nhà lãnh đạo cần điều chỉnh các yếu tố thiết kế đội nhóm Việc thực hiện điều này trong giai đoạn hình thành đội nhóm là lý tưởng trước khi nhóm bắt đầu hoạt động.
Khái niệm mới về mối quan hệ giữa nhà lãnh đạo và nhân viên cấp dưới yêu cầu một tư duy khác biệt Trong nhiều tổ chức, lãnh đạo thường được bổ nhiệm, nhưng không phải lúc nào họ cũng là những người tạo ra điều kiện cải thiện hiệu quả nhóm Đôi khi, những nhân viên không có chức danh lãnh đạo lại nổi lên và đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao hiệu suất làm việc của cả đội.
Mô hình này giúp phân biệt giữa các nhóm làm việc hiệu quả do quản lý điều hành và các nhóm tự quản lý không hiệu quả, nơi nhân viên cấp dưới cũng đóng vai trò lãnh đạo Đồng thời, mô hình còn đưa ra những gợi ý cho các nhóm làm việc không hiệu quả nhằm cải thiện và đạt được thành công Đây là mục đích chính của mô hình mà chúng tôi sẽ trình bày tiếp theo.
Hình 10.1 Các lớp tổ chức
Mô hình Lãnh đạo Đội Nhóm của Ginette
Đầu ra
Thuật ngữ "đầu ra" ám chỉ thành quả của một nhóm làm việc, như một đội bóng ghi 24 bàn thắng, một đội sản xuất chế tạo 24 van bám trong một ngày, hoặc một đội lái xe tăng bắn trúng 24 mục tiêu Tuy nhiên, những số liệu này không đủ để đánh giá hiệu quả thực sự của đội nhóm.
Để đánh giá hiệu quả làm việc của một đội nhóm, chúng ta cần xác định các tiêu chí cụ thể để đo lường đầu ra của họ Mặc dù có thể xem xét một số khía cạnh của công việc từ ba đội nhóm đã đề cập, việc đánh giá toàn diện hơn sẽ giúp chúng ta hiểu rõ hơn về năng suất và sự hiệu quả trong công việc của họ.
HPT không thể đánh giá chính xác hiệu quả làm việc của nhóm thông qua các chỉ số đánh giá hiện tại Để so sánh và nghiên cứu, cần áp dụng các phương pháp đánh giá hiệu quả làm việc của đội nhóm dựa trên nhiệm vụ và kết quả của họ Hackman lập luận rằng một nhóm được coi là hiệu quả nếu (a) sản phẩm, dịch vụ, hoặc quyết định của nhóm đáp ứng tiêu chuẩn về số lượng, chất lượng và tính kịp thời cho người sử dụng; (b) quy trình làm việc của nhóm trong khi thực hiện nhiệm vụ đã nâng cao khả năng làm việc nhóm của các thành viên cho các nhóm trong tương lai; và (c) kinh nghiệm làm việc trong nhóm giúp các cá nhân phát triển và cải thiện hiệu quả công việc của họ.
Quá trình xử lý
Nhà lãnh đạo cần quan tâm đến quá trình xử lý công việc của đội nhóm vì hiệu quả không chỉ được đánh giá qua sản phẩm cuối cùng Đối với những đội nhóm có nhiệm vụ quan trọng, như phát triển vệ tinh, việc đánh giá trong quá trình thực hiện là cần thiết để kịp thời phát hiện và sửa chữa vấn đề Trong các tình huống khác, như đội ngũ tại nhà máy năng lượng hạt nhân, tiêu chuẩn đánh giá không thể chỉ dựa vào sản phẩm cuối cùng do tính phức tạp của hệ thống Những sự kiện lịch sử như Chernobyl và Three Mile Island chứng minh rằng việc giám sát quá trình làm việc có thể giúp nhà lãnh đạo nhận diện vấn đề trước khi xảy ra thất bại Do đó, việc theo dõi cách thức đội nhóm xử lý công việc không chỉ mang lại thông tin quý giá mà còn giúp cải thiện hiệu quả làm việc của họ.
Đánh giá quá trình làm việc là rất quan trọng, vì vậy chúng ta cần dành thời gian để xem xét hình thức biểu diễn các tiêu chuẩn đánh giá hiệu quả của trình xử lý công việc.
Bốn tiêu chuẩn đánh giá hiệu quả làm việc của đội nhóm bao gồm: (a) làm việc chăm chỉ, (b) có kiến thức và kỹ năng cần thiết, (c) có chiến lược phù hợp để thực hiện nhiệm vụ, và (d) duy trì động lực tích cực trong nhóm Động lực nhóm liên quan đến sự tương tác giữa các thành viên, thể hiện qua cách giao tiếp, bày tỏ cảm xúc và xử lý mâu thuẫn Việc cải thiện cách xử lý công việc trong nhóm là một thách thức quan trọng, như đã được chứng minh trong tài liệu tổng quan về quy trình và đánh giá hiệu quả làm việc của Wheelan.
Nhà lãnh đạo nên chú trọng vào việc xác định và sửa chữa các vấn đề thiết kế trong đội nhóm thay vì chỉ đánh giá hiệu quả qua bốn tiêu chuẩn xử lý công việc Mặc dù các tiêu chuẩn này phản ánh kết quả cuối cùng, chúng không phải là giải pháp hiệu quả cho các vấn đề nội tại Giống như bác sĩ điều trị triệu chứng mà không chữa trị nguyên nhân gốc rễ, nhà lãnh đạo không nên chỉ tập trung vào việc tạo động lực mà cần tìm hiểu và khắc phục nguyên nhân thực sự của sự thiếu hụt động lực trong đội nhóm Điều này nhấn mạnh tầm quan trọng của việc đảm bảo không có vấn đề thiết kế nào cần được giải quyết ở giai đoạn đầu vào trước khi tiến hành phân tích hiệu suất.
P2 Kiếến th c và kỹỗứ năng Điếều gì đang diếỗn ra
Hình 10.3 Phân tích chi tiết các yếu tố của giai đoạn xử lý.
Đầu vào
Trong một nhà máy sản xuất, nguyên liệu thô là đầu vào để chế biến sản phẩm, tương tự, trong các tình huống đội nhóm, đầu vào là những yếu tố khi bắt đầu công việc Sự khác biệt chính giữa nhà máy và đội nhóm là đầu vào của nhà máy là nguồn vật chất, trong khi đội nhóm lại liên quan đến các yếu tố tâm lý Đầu vào có nhiều mức độ, từ cá nhân đến môi trường, và có những yếu tố mà nhà lãnh đạo khó có thể tác động, như điều kiện ngành công nghiệp hay tổ chức Tuy nhiên, nhà lãnh đạo cũng có thể ảnh hưởng đến những đầu vào khác để tạo điều kiện cho nhóm làm việc hiệu quả.
Các Quy tắc Lãnh đạo của Mô hình
Theo McGrath, vai trò chính của nhà lãnh đạo là xác định và đáp ứng nhu cầu của đội nhóm, và Mô hình Lãnh đạo Đội Nhóm (TLM) cung cấp các phương pháp xây dựng hiệu quả Quá trình lãnh đạo phụ thuộc vào mức độ phát triển của đội nhóm, tương tự như xây dựng một ngôi nhà hay một chiếc xe ô tô Nhà lãnh đạo nên bắt đầu với ý tưởng, lập bản vẽ, thiết kế và sản xuất để đáp ứng các yêu cầu kỹ thuật Mô hình TLM cung cấp quy trình tuyến tính cho việc thiết kế đội nhóm, bắt đầu từ bước Tâm Nhìn, qua các thành phần Thiết Kế, và cuối cùng là nhu cầu Phát Triển của đội nhóm Như vậy, nhà lãnh đạo có thể thực hiện ba chức năng quan trọng: tầm nhìn, thiết kế và phát triển.
Đội nhóm cần có tầm nhìn rõ ràng để đạt được mục tiêu Trong cuốn sách "The Wisdom of Team", Katzenbach và Smith nhấn mạnh rằng tầm nhìn là yếu tố quan trọng nhất trong công việc nhóm Một đội nhóm hiệu quả phải có mục tiêu thách thức, điều này giúp họ hoàn thành công việc Sự trao đổi về tầm nhìn cần phải được thực hiện một cách minh bạch, nhằm giúp các thành viên hiểu rõ vai trò của mình trong hướng đi chung của đội nhóm.
PHÁT TRI NỂ HPT Điếều gì đang tiếếp diếỗn
Các đ c đi m cá nhânặ ể THIÊẤT KÊẤ
Các h thỗếng t ch cệ ổ ứTẤẦM NHÌN
Hình 10.4 Ba chức năng lãnh đạo
Chức năng thiết kế của nhà lãnh đạo là vô cùng quan trọng, đặc biệt trong giai đoạn khởi đầu và thực hiện nhiệm vụ của đội nhóm Tuy nhiên, giai đoạn đầu vào thường bị bỏ qua, mặc dù nhà quản lý được đào tạo để phát hiện và sửa chữa sai lệch Nếu nhà quản lý không nhận ra sai lệch cho đến giai đoạn đầu ra, việc sửa chữa sẽ khó khăn hơn Do đó, việc phát hiện sai lệch từ sớm là cần thiết để khắc phục ngay tại chỗ Thêm vào đó, nhiều nhà lãnh đạo cấp cao có thể chống lại sự thay đổi trong hệ thống tổ chức vì họ muốn duy trì nguyên trạng và hưởng lợi từ nó.
Nhà lãnh đạo cần nhận diện rõ ràng tầm nhìn và hướng đi của đội nhóm, đồng thời đảm bảo sự đóng góp tích cực từ cá nhân và tổ chức để nâng cao hiệu quả hoạt động Giai đoạn phát triển tiếp theo yêu cầu nhà lãnh đạo tìm kiếm các phương pháp cải thiện đội nhóm đã được thiết kế tốt Tuy nhiên, nhiều đội nhóm có sự hỗ trợ ban đầu nhưng thiếu huấn luyện và kinh nghiệm làm việc nhóm, dẫn đến sự khác biệt giữa khái niệm hiệu quả cá nhân và hiệu quả nhóm Ví dụ, trong một đội bóng, nếu hậu vệ chơi hết sức mà không phối hợp với tiền vệ, đội sẽ không đạt được kết quả tốt Sau những trận thua, các thành viên cần phân tích nguyên nhân để cải thiện chiến lược và động lực nhóm Huấn luyện viên có thể nâng cao hiệu suất bằng cách xây dựng kế hoạch hợp tác giữa các vị trí, cho phép tiền vệ có cơ hội tỏa sáng mà không làm giảm khả năng của hậu vệ Mặc dù việc xây dựng đội nhóm từ đầu là khó khăn, nhưng mô hình TLM có thể giúp xác định các điểm then chốt để thay đổi và cải thiện hoạt động nhóm.
5 ChJn đoán và NhKng điểm đ3n bJy
Là nhà lãnh đạo mới của một nhóm, bạn nhận thấy rằng các thành viên không làm việc chăm chỉ và thiếu sự quan tâm đến nhiệm vụ Qua mô hình TLM, vấn đề chính được xác định là thiếu nỗ lực Thay vì chỉ khuyến khích hay răn đe, cần xem xét các yếu tố đầu vào ảnh hưởng đến động lực của từng cá nhân Mô hình TLM giúp tập trung vào những yếu tố quan trọng cần thay đổi, với từng mặt của kim tự tháp đại diện cho các yếu tố cá nhân, đội nhóm và tổ chức Nếu các cá nhân không thích nhiệm vụ được giao, như công việc máy móc, họ sẽ không có động lực để cống hiến Do đó, việc sử dụng công cụ như Khảo sát Sở thích Campbell có thể hỗ trợ trong việc nâng cao nỗ lực của đội nhóm.
Mô hình này nhấn mạnh rằng đội nhóm chịu ảnh hưởng từ cả cá nhân và tổ chức, do đó, chúng ta cần xem xét mức tổ chức Ở cấp độ này, hệ thống khen thưởng đóng vai trò quan trọng; nếu tổ chức không có hình thức khen thưởng động viên cá nhân, hiệu suất làm việc sẽ giảm sút Hơn nữa, nếu hệ thống khen thưởng chỉ tập trung vào thành tích cá nhân, sẽ không khuyến khích sự hợp tác trong đội nhóm Ví dụ, trong một đội bóng chày, nếu chỉ khen thưởng cầu thủ ghi bàn mà không xem xét thành tích chung của đội, điều này sẽ cản trở sự phối hợp giữa các thành viên Đầu vào từ cả cá nhân và tổ chức đều ảnh hưởng đến khả năng thực hiện nhiệm vụ của đội nhóm Ngoài ra, thiết kế nhiệm vụ cũng rất quan trọng; nếu nhiệm vụ không được thiết kế hợp lý, thiếu động lực hoặc không rõ ràng về kết quả, thì khó có thể mong đợi sự nỗ lực từ cấp dưới.
Sử dụng mô hình này, chúng ta nhận diện bảy điểm đKn quan trọng ở các mức khác nhau của đầu vào, ảnh hưởng đến quá trình xử lý công việc của đội nhóm Trong ví dụ trích dẫn, chúng tôi xác định vấn đề nỗ lực (P-1) ở giai đoạn xử lý, từ đó xem xét các yếu tố cấp 1 tại mức cá nhân, tổ chức và đội nhóm là những điểm tiềm năng để phát hiện vấn đề ở giai đoạn đầu vào Đồng thời, khái niệm vẽ điểm đKn không chỉ tập trung vào các yếu tố ở một mức độ cụ thể.
Sự ảnh hưởng của nhà lãnh đạo đến hiệu suất của đội nhóm là rất quan trọng, đặc biệt trong các tình huống căng thẳng Các yếu tố nền tảng có thể tác động mạnh đến động lực và hiệu quả làm việc của nhóm Ví dụ, trong một ca phẫu thuật, nếu bác sĩ phẫu thuật không nhận được sự hỗ trợ cần thiết từ các thành viên, điều này có thể dẫn đến sự im lặng và thiếu tinh thần hợp tác Ngược lại, trong một đội bay dân dụng, khi đội trưởng gặp khó khăn trong việc hạ cánh, các thành viên đã chủ động thảo luận và đưa ra giải pháp để cải thiện tình huống, thể hiện tinh thần đồng đội và sự hỗ trợ lẫn nhau Những ví dụ này cho thấy tầm quan trọng của việc lãnh đạo và sự giao tiếp trong việc duy trì động lực và hiệu suất của nhóm.
Động lực nhóm có sự khác biệt rõ rệt trong hai trường hợp Trong ví dụ đầu tiên, hành vi của bác sĩ phẫu thuật, cùng với địa vị của ông, đã tạo ra điều kiện không thuận lợi cho hiệu suất làm việc của đội nhóm Ngược lại, đội trưởng hàng không trong ví dụ thứ hai, mặc dù không hoàn thành nhiệm vụ tốt, đã xây dựng một môi trường khuyến khích đội nhóm thực hiện nhiệm vụ hiệu quả hơn trong tương lai Qua hai trường hợp này, chúng ta nhận thấy hai loại động lực nhóm đáng chú ý: một tiêu cực và một tích cực trong quá trình làm việc.
Để xác định kỹ năng giao tiếp và ứng xử của các thành viên trong đội nhóm, chúng ta cần kiểm tra các yếu tố cá nhân và tổ chức Ở cấp độ tổ chức, việc phân tích các hệ thống quản lý có thể cho thấy liệu có những hạn chế nào ảnh hưởng đến quy trình ra quyết định và văn hóa đội nhóm hay không Các yếu tố như thiết kế tổ chức và hệ thống quản lý có thể ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động của đội Cuối cùng, động lực quản lý giữa nhà lãnh đạo và nhân viên cũng đóng vai trò quan trọng, với nhiều hình thức từ chuyên quyền đến tự do, ảnh hưởng đến mối quan hệ và sự tương tác trong đội nhóm Điều này cho thấy rằng sự khác biệt trong phong cách quản lý của các nhà lãnh đạo có thể tạo ra những động lực nhóm khác nhau.
Nhà lãnh đạo cần xác định phong cách quản lý phù hợp cho bản thân và đội nhóm để hướng tới mục tiêu chung Tuy nhiên, đội nhóm có thể hoạt động hiệu quả dưới một phong cách lãnh đạo cố định trong thời gian dài Dù nhà lãnh đạo và nhân viên có thể có sở thích riêng về phong cách quản lý, để đạt hiệu quả cao, động lực quản lý cần phải đáp ứng yêu cầu của từng tình huống Khi tình huống thay đổi, động lực quản lý cũng cần điều chỉnh theo Quan điểm này tương đồng với ý kiến trong phần đầu sách, rằng nhà lãnh đạo hiệu quả thường sử dụng đầy đủ năm nguồn quyền lực lãnh đạo.
Trong nghiên cứu về hành vi lãnh đạo khi thành lập đội nhóm, Ginnetta chỉ ra rằng những nhà lãnh đạo hiệu quả sử dụng nhiều loại động lực quản lý ngay từ đầu Điều này không có nghĩa là họ chỉ áp dụng một phong cách lãnh đạo duy nhất, mà là khả năng linh hoạt trong việc sử dụng nhiều phong cách khác nhau Trong cuộc họp đầu tiên, nhà lãnh đạo có thể thể hiện sự hướng dẫn và chỉ huy để khẳng định năng lực của mình Ở những thời điểm khác, họ lại tham gia với phong cách hợp tác, khuyến khích sự tham gia từ tất cả các thành viên Việc xác định hành vi lãnh đạo mẫu trong giai đoạn đầu giúp nhà lãnh đạo xây dựng nền tảng vững chắc cho sự thay đổi phong cách lãnh đạo khi tình huống yêu cầu.
6 Kết luận về Mô hình Lãnh đạo Đội Nhóm của Ginnett
Không phải tất cả các thành phần của mô hình TLM đều được thể hiện rõ ràng, ví dụ như nguồn nguyên liệu Dù đội nhóm có thiết kế tốt và hệ thống tổ chức hỗ trợ hiệu quả, việc thiếu nguồn vật chất cần thiết sẽ cản trở kết quả đầu ra Các lớp cơ sở, đại diện cho ngành công nghiệp và môi trường, cũng không được mô tả trong mô hình TCM đơn giản này Mặc dù nhà lãnh đạo đội nhóm không thể trực tiếp ảnh hưởng đến các yếu tố này, nhưng chúng vẫn có tác động lớn đến hiệu suất của đội nhóm.
Phản hồi từ các cấp khác nhau trong tổ chức cung cấp thông tin quan trọng về hiệu quả làm việc của các đội nhóm và những mâu thuẫn có thể xảy ra Sự nắm bắt thông tin này của nhà lãnh đạo phụ thuộc vào việc họ có tạo ra môi trường an toàn hay không Phản hồi cá nhân ảnh hưởng đến nhận thức và hiệu suất của từng thành viên, trong khi hiệu quả tổng thể của đội nhóm cũng bị tác động, ngay cả đối với các nhiệm vụ chưa được thực hiện.
Mô hình này, mặc dù được trình bày như một cái máy để dễ sử dụng, thực tế lại rất phức tạp khi áp dụng vào lãnh đạo và hệ thống nhân lực Có nhiều yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả của đội nhóm, cùng với những tương tác phức tạp giữa các yếu tố này Tuy nhiên, có nhiều bằng chứng cho thấy mô hình này rất cần thiết trong việc nghiên cứu đội nhóm và mối quan hệ giữa đội nhóm và nhà lãnh đạo Chúng tôi sử dụng mô hình này như một nền tảng lý luận trong khóa học nhằm giúp các nhà lãnh đạo quản lý đội nhóm hiệu quả hơn.
Kết luận về Mô hình Lãnh đạo Đội Nhóm của Ginnett
Không phải tất cả các thành phần của mô hình TLM đều được thể hiện ở đáy, như các nguồn nguyên liệu Dù đội nhóm có thiết kế tốt và hệ thống tổ chức hỗ trợ, nếu thiếu nguồn vật chất thỏa đáng, kết quả đầu ra cũng sẽ không đạt yêu cầu Các lớp cơ sở, đại diện cho ngành công nghiệp và môi trường, không được mô tả trong mô hình TCM đơn giản này, nhưng chúng có ảnh hưởng lớn đến đội nhóm, mặc dù nhà lãnh đạo đội nhóm không thể tác động trực tiếp đến các yếu tố này.
Phản hồi từ các vKng cung cấp thông tin quan trọng về hiệu quả làm việc của các đội nhóm trong tổ chức Những thông tin này, dù chính thức hay không chính thức, giúp xác định đội nhóm nào hoạt động hiệu quả và đội nhóm nào gặp mâu thuẫn Sự nhận thức của nhà lãnh đạo về những thông tin này phụ thuộc vào khả năng tạo ra hoặc duy trì môi trường an toàn Phản hồi cá nhân có thể tác động đến hiệu quả nhận thức của từng thành viên, trong khi hiệu quả chung của đội nhóm cũng bị ảnh hưởng bởi các nhiệm vụ mà họ chưa thực hiện.
Cuối cùng, chúng ta cần nhấn mạnh rằng mặc dù mô hình được trình bày đơn giản như một cái máy để dễ sử dụng, nhưng thực tế, việc lãnh đạo và quản lý hệ thống nhân lực phức tạp hơn nhiều Có nhiều yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả của đội nhóm và sự tương tác giữa chúng rất đa dạng Tuy nhiên, mô hình này vẫn đóng vai trò quan trọng trong việc nghiên cứu đội nhóm và mối quan hệ giữa đội nhóm và nhà lãnh đạo Chúng tôi sử dụng nó như một nền tảng lý luận cơ bản trong khóa học nhằm giúp các nhà lãnh đạo nâng cao khả năng lãnh đạo đội nhóm của họ.
Mô hình này chỉ ra rằng nhà lãnh đạo có thể nâng cao hiệu quả đội nhóm bằng cách (a) đảm bảo đội nhóm hiểu rõ mục tiêu và kỳ vọng; (b) thiết kế lại các yếu tố đầu vào ở cấp độ cá nhân, nhóm và tổ chức; và (c) cải thiện hiệu suất làm việc thông qua huấn luyện trong các giai đoạn khác nhau, đặc biệt là trong quá trình thực hiện nhiệm vụ Việc thực hiện các điều chỉnh trong quá trình làm việc không chỉ nâng cao kết quả mà còn giúp ngăn chặn các vấn đề phát sinh có thể cản trở thành công của đội nhóm Dù lãnh đạo đang ở giai đoạn thành lập hay tham gia vào một đội nhóm hoạt động, mô hình TLM vẫn là công cụ hữu ích để hướng dẫn hành vi của họ, đồng thời tạo ra điều kiện thuận lợi cho sự hoạt động hiệu quả của nhóm.
Trong mô hình này, vai trò của nhà lãnh đạo giảm bớt, tập trung vào việc tạo điều kiện thuận lợi cho đội nhóm hoàn thành nhiệm vụ Điều này chuyển sự chú ý từ nhà lãnh đạo sang nhân viên cấp dưới và các tình huống cụ thể, nhấn mạnh tầm quan trọng của yếu tố con người trong quá trình làm việc.
Đội Nhóm Ảo
Đội nhóm và nhóm làm việc hiện nay rất cần thiết cho sự phát triển của tổ chức, đặc biệt là trong bối cảnh toàn cầu hóa Việc tìm hiểu về các đội nhóm ảo, hay còn gọi là đội nhóm phân tán, trở nên quan trọng khi lãnh đạo các nhóm này ở nhiều vị trí địa lý khác nhau Để hướng tới thị trường toàn cầu, chúng ta cần xem xét những thách thức và giải pháp liên quan đến việc quản lý đội nhóm ảo.
Các công ty phương Tây đang nhận thấy rằng tiềm năng tăng trưởng và phát triển tại Nga, các quốc gia thuộc Liên Xô cũ, Trung Quốc, Châu Mỹ La Tinh và Châu Phi vượt trội hơn so với các thị trường truyền thống Bắc Mỹ và Châu Âu.
Sự thừa nhận về sự phân tán địa lý và văn hóa của các thành viên trong đội nhóm đã đặt ra nhiều thách thức mới cho lãnh đạo Công nghệ thông tin và truyền thông đã mang đến cơ hội giải quyết một phần những vấn đề này Trong những năm đầu của thiên niên kỷ, số lượng máy tính cá nhân bán ra đạt kỷ lục 100 triệu máy mỗi năm, với tỷ lệ 60 người thì có một người sở hữu máy tính cá nhân, và hơn 60 triệu người sử dụng điện thoại di động Mạng Internet và mạng toàn cầu cũng phát triển mạnh mẽ với mức tăng gần 100% mỗi năm Tuy nhiên, liệu các cơ hội từ truyền thông điện tử có đủ để đảm bảo sự hoạt động hiệu quả của đội nhóm hay không? Rõ ràng là không.
Các nhà nghiên cứu tại Hội đồng Hội nghị thường niên của các nhà doanh nghiệp chỉ ra năm lĩnh vực chính cần cải thiện để các đội nhóm toàn cầu hoạt động hiệu quả Đầu tiên, sự lãnh đạo từ ban quản lý cấp cao cần được củng cố Thứ hai, việc áp dụng công nghệ truyền thông hiện đại là rất quan trọng Thứ ba, cần thiết kế tổ chức để nâng cao hiệu quả kinh doanh toàn cầu Thứ tư, xây dựng niềm tin giữa các thành viên trong nhóm là điều cần thiết Cuối cùng, khả năng nắm bắt và phát huy những điểm mạnh của nền văn hóa, ngôn ngữ và con người đa dạng cũng đóng vai trò quan trọng.
Lãnh đạo đô {i nhóm ảo: 10 nguyên tắc
1 Hãy thủ công giải quyết khó khăn đó dự trù.
2 Chú trọng đến các mối quan hê {
3 Xác định rõ và chú trọng ngay từ ban đầu
4 Tạo cảm giác về sự trâ {t tự có thể dự đoán được.
5 Hãy là người giải quyết vấn đề khách quan và bình tĩnh
6 Phát triển các thỏa thuận hoạt động chung.
7 Chú ý đến từng thành viên cá nhân.
8 Chú ý các thách thực của môi trường ảo
9 Thừa nhận những hạn chế của công nghệ hiện có.
10 Tiếp tục quan tâm đến con người.
Armstrong và Cole đã chỉ ra rằng các nhóm làm việc thường có sự đa dạng giữa các thành viên, không chỉ về vị trí địa lý mà còn về tổ chức, thời gian và văn hóa Sự khác biệt này ảnh hưởng đến hiệu suất nhóm, nhưng không tỷ lệ thuận với các tiêu chí đánh giá thông thường Họ nhấn mạnh rằng các tiêu chuẩn mới, tập trung vào sự gắn kết và bản sắc nhóm, cũng như sự khác biệt tâm lý giữa các thành viên, sẽ giúp dự đoán thành tích nhóm chính xác hơn Cuối cùng, hiệu quả làm việc của nhóm bị ảnh hưởng bởi hai yếu tố can thiệp: sự hợp nhất quy tắc trong nhóm ảo và sự hợp nhất quy tắc giữa nhóm và công ty chủ.
Cuối cùng, có một số cơ sở lý luận trong giai đoạn phát triển giúp nhà lãnh đạo làm việc hiệu quả với đội nhóm ảo Những yếu tố này rất hữu ích trong việc giải quyết các vấn đề phát sinh Theo tìm hiểu của chúng tôi về đội nhóm ảo trong nghiên cứu thuần tay, một số khách hàng đã nhận thấy mô hình TLM, đã được bàn luận ở phần trước, rất hữu ích trong việc xử lý các vấn đề và xác định các điểm can thiệp thích hợp.