CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC VÀ BỘ CHỈ SỐ KPI
Cơ sở lý luận về đánh giá thực hiện công việc
1.1.1 Khái niệm về đánh giá thực hiện công việc
1.1.1.1 Định nghĩa Đánh giá thực hiện công việc (ĐGTHCV) là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của NLĐ trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với người lao động (NLĐ).[1, tr.134]
ĐGTHCV là một quy trình đánh giá hệ thống, thực hiện theo các chỉ tiêu đa dạng và lặp lại theo chu kỳ Nó không chỉ mang tính hệ thống mà còn thể hiện tính chính thức với mục đích rõ ràng và kế hoạch chi tiết Đánh giá được thực hiện bằng văn bản qua phiếu đánh giá, với kết quả được phản hồi công khai cho NLĐ Hệ thống này dựa trên việc so sánh tình hình thực hiện công việc của NLĐ với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận Nhiệm vụ quan trọng của các nhà quản lý là xây dựng các tiêu chuẩn này một cách chính xác, phản ánh đầy đủ mức độ hoàn thành công việc, phẩm chất và hành vi của NLĐ.
1.1.1.2 Mục đích của đánh giá thực hiện công việc ĐGTHCV là cơ sở đưa ra các quyết định nhân sự một cách khoa học nhất Đó là các quyết định liên quan đến việc bố trí nhân lực, đào tạo và phát triển, thù lao, thăng tiến, kỷ luật lao động Đồng thời để ĐGTHCV được chính xác thì việc thiết kế và phân tích công việc đóng một vai trò quan trọng Chính vì vậy ĐGTHCV giúp hoàn thiện các công tác quản trị nhân lực khác, từ đó giúp hoạt động liên quan về Nhân lực ở doanh nghiệp được hoàn thiện và hoạt động có hiệu quả hơn
Đánh giá hiệu quả công việc (ĐGTHCV) không chỉ hỗ trợ người quản lý trong việc ra quyết định nhân sự mà còn cung cấp thông tin quan trọng cho bộ phận quản lý nguồn nhân lực và lãnh đạo cấp cao Qua đó, họ có thể đánh giá thành công của các hoạt động như tuyển mộ, tuyển chọn, định hướng, thăng tiến và đào tạo Điều này giúp kiểm tra độ chính xác và hiệu quả của các hoạt động, từ đó đưa ra các phương hướng điều chỉnh hợp lý.
1.1.1.3 Tầm quan trọng của đánh giá thực hiện công việc ĐGTHCV là một hoạt động quản lý nguồn nhân lực quan trọng và luôn luôn tồn tại trong tất cả các tổ chức dù nó được thực hiện chính thức hay không chính thức Khi tổ chức tiến hành công tác ĐGTHCV tức là tổ chức xem xét NLĐ THCV của mình như thế nào: tốt hay không tốt, để từ đó có những quyết định đúng đắn về việc tăng lương, thưởng cho NLĐ, đào tạo NLĐ, kỷ luật NLĐ,… Điều này đã ảnh hưởng trực tiếp đến lợi ích của họ Do đó, tổ chức cần phải đánh giá một cách chính xác và công bằng
Quá trình ĐGTHCV không chỉ mở rộng thiết kế công việc mà còn ảnh hưởng sâu sắc đến toàn bộ tổ chức Kết quả của ĐGTHCV giúp người quản lý đưa ra quyết định nhân sự chính xác hơn và đánh giá hiệu quả các hoạt động quản lý nguồn nhân lực như tuyển mộ, tuyển chọn, định hướng, thăng tiến và đào tạo Điều này cho phép nhà quản lý xác định liệu họ đã tuyển dụng đúng người hay chưa; nếu đúng nhưng kết quả THCV vẫn chưa đạt yêu cầu, có thể do công tác bố trí nhân lực chưa hiệu quả, từ đó cần điều chỉnh lại lực lượng lao động cho phù hợp.
Việc sử dụng hệ thống đánh giá và thông tin phản hồi một cách hợp lý và chính xác có tác động lớn đến việc xây dựng đạo đức và thái độ lao động của người lao động (NLĐ) Khi đánh giá được thực hiện công bằng, NLĐ sẽ cảm thấy hài lòng và thoải mái, từ đó thúc đẩy họ làm việc tích cực hơn và yêu thích công việc của mình Kết quả là, bầu không khí tâm lý-xã hội trong tổ chức sẽ trở nên tốt đẹp và lành mạnh hơn.
1.1.2 Nội dung đánh giá thực hiện công việc
Một hệ thống ĐGTHCV bao gồm ba yếu tố cơ bản sau: các tiêu chuẩn THCV, đo lường sự THCV và thông tin phản hồi
Tiêu chuẩn THCV là hệ thống chỉ tiêu thể hiện yêu cầu hoàn thành công việc về số lượng và chất lượng, đóng vai trò là mốc chuẩn để đo lường hiệu suất của người lao động Những tiêu chuẩn này cần được xây dựng hợp lý và khách quan, phản ánh kết quả và hành vi cần thiết để đạt thành công trong công việc Đo lường sự THCV là yếu tố trung tâm trong đánh giá công việc, thông qua việc ấn định con số hoặc thứ hạng thể hiện mức độ THCV của người lao động dựa trên các đặc trưng đã xác định Công cụ đo lường cần được thiết kế nhất quán và phân chia cấp độ rõ ràng, giúp người đánh giá dễ dàng theo dõi và đưa ra đánh giá chính xác.
Thông tin phản hồi là quá trình trao đổi và thảo luận giữa người đánh giá và người được đánh giá về kết quả đánh giá thành công Người đánh giá cung cấp thông tin về các tiêu chí và kết quả đánh giá cá nhân, trong khi người được đánh giá sẽ phản hồi lại với người quản lý về sự đồng ý hoặc những thắc mắc liên quan đến kết quả đó.
Mô hình dưới đây minh họa mối liên hệ giữa ba yếu tố trong hệ thống đánh giá và các mục tiêu của việc đánh giá hiệu suất công việc.
Hình 1.1: Mối quan hệ giữa ba yếu tố của hệ thống đánh giá và các mục tiêu của ĐGTHCV
(Nguồn: Wiliam B.Werther, Jr., Keith Davis, “Human Resources and Persionel Management”, fifth edition, Irwin Mac Graw-Hill, 1996, Trang 344)
Các tiêu chuẩn THCV được xây dựng dựa trên đặc thù công việc, từ đó tạo ra các tiêu chí đánh giá và phương pháp đo lường Đánh giá THCV của NLĐ dựa trên các tiêu chí đã thiết lập, và kết quả được thông báo đến họ Sau khi nhận phản hồi, kết quả sẽ được lưu trong hồ sơ nhân viên, làm cơ sở cho các quyết định nhân sự của người quản lý Quá trình này sẽ tiếp tục cho kỳ đánh giá tiếp theo.
1.1.3 Các phương pháp đánh giá thực hiện công việc Để ĐGTHCV của nhân viên, các tổ chức có thể sử dụng một cách kết hợp và có lựa chọn những phương pháp sau:
Phương pháp thang đo đánh giá đồ họa
Người đánh giá sẽ đưa ra ý kiến về tình hình tham gia bảo hiểm xã hội của người lao động dựa trên một thang đo từ thấp đến cao Mỗi mức độ đánh giá sẽ tương ứng với một số điểm cụ thể Các tiêu chí được sử dụng để đánh giá sẽ đảm bảo tính chính xác và khách quan trong quá trình đánh giá.
Thông tin phản hồi ĐGTHCV Đo lường sự THCV
Hồ sơ nhân viên là một phần quan trọng trong quy trình đánh giá nhân sự, bao gồm các tiêu chí phản ánh trực tiếp và gián tiếp kết quả thực hiện công việc (THCV) Để phân loại các tiêu chí này, người ta thường áp dụng trọng số, trong đó trọng số cao hơn cho thấy tiêu chí đó có vai trò quan trọng hơn đối với kết quả THCV Việc xác định trọng số giúp đảm bảo rằng các yếu tố có ảnh hưởng lớn nhất được xem xét đầy đủ trong quá trình đánh giá.
Chỉ tiêu Xuất sắc Khá Đạt yêu cầu
Phương pháp đánh giá này có ưu điểm là đơn giản và dễ dàng lượng hoá kết quả, giúp so sánh năng lực thực hiện công việc (THCV) giữa các người lao động (NLĐ) và có thể áp dụng cho nhiều loại lao động khác nhau Tuy nhiên, người đánh giá có thể gặp phải lỗi thiên vị và chủ quan nếu các tiêu chuẩn đánh giá không được xác định rõ ràng Phương pháp này cũng không xem xét đặc thù của từng công việc do sử dụng tiêu chí chung cho một loại lao động Hơn nữa, việc sử dụng thang đo đồ họa có thể dẫn đến vấn đề nếu các đặc trưng không phù hợp hoặc kết hợp điểm số không chính xác trong kết quả tổng thể.
Phương pháp danh mục kiểm tra
Tổng quan về bộ chỉ số KPI
KPI (Chỉ số Hiệu suất Chính) là các chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu, phản ánh sự thành công của tổ chức hoặc cá nhân thông qua số liệu, tỷ lệ và chỉ tiêu định lượng Đây là công cụ quan trọng giúp các nhà quản lý triển khai chiến lược lãnh đạo thành các mục tiêu cụ thể cho từng bộ phận và nhân viên KPI được áp dụng rộng rãi để quản lý hệ thống công việc, tự quản lý nhóm và cá nhân, góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động.
1.2.2 Đặc điểm của chỉ số KPI
KPI là các chỉ số quan trọng để đánh giá hiệu quả và thành công của hoạt động trong tổ chức, giúp đạt được các mục tiêu mà nhà quản trị đề ra Mỗi chức danh, phòng ban, và bộ phận đều có bản mô tả công việc hoặc kế hoạch làm việc hàng tháng, từ đó nhà quản trị áp dụng các chỉ số để đánh giá hiệu quả hoạt động Mặc dù mỗi chức danh và phòng ban có những chỉ số KPI riêng, nhưng tất cả đều chia sẻ những đặc điểm chung.
Đáp ứng được năm tiêu chuẩn của một mục tiêu – được chỉ rõ trong phương pháp quản trị mục tiêu MBO – SMART, đó là:
Để đảm bảo tính cụ thể và rõ ràng trong các chỉ số, cần đưa ra những thông tin chi tiết về ý nghĩa của từng chỉ số Mỗi chỉ số phải được giải thích rõ ràng, nêu rõ lý do tại sao nó được lựa chọn và cách thức đo lường chỉ số đó Việc này không chỉ giúp người đọc hiểu rõ hơn mà còn tăng tính thuyết phục của nội dung.
M = Đo lường được - Chỉ số KPI chỉ có giá trị khi được xác định và đo lường một cách chính xác Ví dụ, "trở thành doanh nghiệp nổi tiếng nhất" không phải là một chỉ số KPI, vì không có cách nào để đo lường hoặc so sánh sự nổi tiếng của doanh nghiệp với các doanh nghiệp khác.
Khi lựa chọn KPI, doanh nghiệp cần tập trung vào những chỉ số có thể đạt được, giúp họ tiến gần hơn đến mục tiêu đã đề ra Nhiều KPI có thể đo lường nhưng không phải tất cả đều là chìa khóa cho sự thành công Do đó, các chỉ số KPI cần phải thực tế và phù hợp với khả năng của doanh nghiệp, đảm bảo rằng chúng hỗ trợ cho việc thực hiện các mục tiêu một cách hiệu quả.
R = Thực tế - Các chỉ số cần được thiết lập dựa trên mục tiêu và thực tế khả thi Không nên đưa ra những chỉ số không thể đo lường hoặc KPI không phản ánh đúng công việc thực tế.
- T = Timed - Có thời hạn Các chỉ số này được áp dụng trong thời gian bao lâu, khi nào?
Là các chỉ số phi tài chính
KPI không được thể hiện bằng đơn vị tiền tệ như đồng hay đô la, mà có thể là số lượng nhân viên được tuyển dụng thành công trong một đợt hoặc số cuộc gặp gỡ hàng ngày giữa nhân viên bán hàng và khách hàng.
Các chỉ số phải được theo dõi thường xuyên
KPI khác với các chỉ số đo lường khác ở chỗ nó được theo dõi và đánh giá thường xuyên Tùy thuộc vào tình hình thực tế của doanh nghiệp, việc đánh giá KPI có thể diễn ra hàng tháng, hàng quý hoặc hàng năm.
Chịu tác động bởi đội ngũ quản trị cấp cao
Theo dõi thường xuyên sự biến động của các KPI là một phương pháp đơn giản nhưng hiệu quả, giúp đội ngũ quản trị có cơ sở vững chắc để đưa ra các quyết định quan trọng.
Đòi hỏi nhân viên các cấp phải hiểu chỉ số và có hành động điều chỉnh phù hợp
KPI có thể được gán cho từng nhân viên, giúp đo lường và đánh giá hiệu suất làm việc Việc hiểu rõ KPI và điều chỉnh hoạt động cá nhân là cần thiết để mỗi nhân viên hoàn thành tốt mục tiêu của mình.
Có tác động đáng kể và tích cực tới các chỉ tiêu được đặt ra trong doanh nghiệp
Theo dõi KPI giúp doanh nghiệp xác định các hành động cần thiết và điều chỉnh chiến lược Sự cải thiện trong KPI sẽ mang lại ảnh hưởng tích cực đến các chỉ số khác trong tổ chức.
1.2.3 Phân loại chỉ số KPI
Nhiều chỉ số KPI đang được áp dụng và phát triển trong các doanh nghiệp, tổ chức, tùy thuộc vào tình hình thực tế của từng đơn vị Các KPI này rất đa dạng và phong phú, phục vụ cho các mục đích khác nhau của tổ chức Số lượng KPI dự kiến sẽ tiếp tục gia tăng theo sự phát triển của kinh tế xã hội.
Hiện nay, không thể xác định chính xác số lượng chỉ số KPI, nhưng chúng có thể được phân loại thành ba nhóm chính.
Nhóm các chỉ số KPI dùng trong các ngành kinh tế lớn
Trong các ngành kinh tế lớn, để đánh giá sự thành công và hiệu quả, các nhà quản trị xây dựng những chỉ số thống nhất nhằm so sánh giữa các doanh nghiệp Những chỉ số này đã được nghiên cứu và áp dụng rộng rãi trong toàn ngành, giúp dễ dàng theo dõi và đánh giá hoạt động của các đối thủ cạnh tranh Chẳng hạn, trong ngành tài chính ngân hàng, có thể sử dụng các chỉ số như số lượng máy ATM trên toàn quốc hay tỷ lệ lãi suất cho vay để so sánh dịch vụ giữa các ngân hàng Hiện nay, khoảng gần hai mươi ngành kinh tế trên thế giới đã áp dụng các chỉ số KPI để đo lường hiệu quả hoạt động.
Ngành hàng không, vận tải (gồm 84 chỉ số)
Ngành ngân hàng, bảo hiểm (gồm 57 chỉ số)
Ngành nghiên cứu, giáo dục (gồm 71 chỉ số)
Ngành giải trí (gồm 22 chỉ số)
Ngành nông nghiệp (gồm 45 chỉ số)
Ngành sản xuất hàng hóa (gồm 12 chỉ số)…
Nhóm các chỉ số KPI đánh giá quá trình hoạt động của tổ chức
Để xây dựng và phát triển, mỗi tổ chức cần một bộ máy tổ chức hoạt động liên tục và linh hoạt nhằm đạt được mục tiêu doanh nghiệp Hiện nay, nhiều tổ chức trên thế giới sử dụng các chỉ số KPI để đo lường và đánh giá hiệu quả hoạt động Các chỉ số này, đặc biệt là những liên quan đến khách hàng như tỷ lệ khách hàng quay lại và tỷ lệ khách mua hàng lần thứ ba, đóng vai trò quan trọng trong sản xuất và kinh doanh Các hoạt động chính áp dụng KPI bao gồm bán hàng, chăm sóc khách hàng, marketing, tài chính, vận tải giao nhận và các vấn đề pháp lý Các chỉ số KPI cho những hoạt động này được phân chia thành bốn nhóm chính.
Nhóm chỉ số KPI tài chính
Nhóm chỉ số KPI hoạt động
Nhóm chỉ số KPI khách hàng
Nhóm chỉ số KPI nguồn nhân lực
THỰC TRẠNG ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG VÀ THƯƠNG MẠI 299
ÁP DỤNG BỘ CHỈ SỐ KPI NHẰM HOÀN THIỆN ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI CÔNG TY
Phương hướng phát triển của Công ty trong thời gian tới
Công ty Cổ phần Xây dựng và Thương mại 299 cam kết phát triển bền vững và tạo ra giá trị cốt lõi cho cổ đông, đồng thời mang lại lợi ích cao hơn cho người lao động Để thực hiện mục tiêu này, công ty tận dụng mọi tiềm năng và ưu thế hiện có, đồng thời theo đuổi chính sách phát triển đa dạng trong tất cả các hoạt động Mục tiêu phát triển của công ty trong những năm tới là hướng tới sự hoàn thiện và xây dựng nền tảng vững chắc cho tương lai.
Trong quá trình công nghiệp hóa và hiện đại hóa, Công ty cần phát huy lợi thế thị trường, nguồn lực trí tuệ và sức mạnh tinh thần đoàn kết của cán bộ công nhân viên Đồng thời, Công ty sẽ duy trì thị trường xây dựng giao thông truyền thống ở Tây Nam, Tây Bắc, Đông Bắc và mở rộng thị trường tại Việt Nam.
Tham gia đấu thầu và liên doanh để thi công các công trình, mở rộng hình thức kinh doanh đa sở hữu, và góp vốn cổ phần Chuẩn bị các điều kiện cần thiết để tham gia thị trường chứng khoán.
Để nâng cao hiệu quả thi công xây lắp các công trình giao thông, cần tiếp tục đầu tư có trọng điểm vào các dây chuyền công nghệ và máy móc hiện đại, đồng bộ Việc này không chỉ giúp cải thiện năng lực thiết bị mà còn tạo điều kiện thuận lợi cho việc tham gia đấu thầu, cạnh tranh và giành thắng thầu trước các nhà thầu trong nước và quốc tế.
Tiếp tục phát triển thị trường đầu tư trong lĩnh vực bất động sản, du lịch và thương mại là rất quan trọng Cần đổi mới và lành mạnh hóa tài chính, đồng thời hiện đại hóa công nghệ và quản lý để tạo ra động lực mạnh mẽ Việc thiết lập cơ chế quản lý năng động và hiệu quả sẽ đảm bảo hài hòa lợi ích giữa Nhà nước, doanh nghiệp và người lao động.
Nghị quyết Hội đồng quản trị công ty đã định hướng phát triển kinh tế của
Trong thời kỳ mới, công ty được định hình với mục tiêu tăng trưởng kinh tế nhanh chóng và bền vững Điều này bao gồm việc nâng cao hiệu quả và sức cạnh tranh, đồng thời đa dạng hóa sản xuất kinh doanh theo hướng công nghiệp hóa và hiện đại hóa Công ty sẽ tiếp tục phát triển các ngành nghề chủ lực như xây dựng công trình giao thông và thủy lợi, cũng như mở rộng các dịch vụ như khách sạn và nhà hàng Mục tiêu cuối cùng là tạo ra việc làm, cải thiện đời sống người lao động và nâng cao tích tụ tài chính trong sản xuất.
Để phát triển bền vững và lâu dài, công ty cần xác định đúng đắn các cơ hội và thách thức, đồng thời phát huy năng lực cạnh tranh cốt lõi thông qua việc xây dựng các chiến lược phát triển hiệu quả.
Công ty chúng tôi tập trung vào việc đa dạng hóa các ngành nghề và sở hữu, với các lĩnh vực kinh doanh chính bao gồm thi công xây lắp các công trình dân dụng và công nghiệp, cũng như các công trình thủy điện, nhiệt điện, giao thông đường bộ, cầu và cảng Ngoài ra, chúng tôi còn đầu tư kinh doanh bất động sản, bao gồm các dự án nhà ở và khu đô thị mới Chúng tôi cũng sản xuất vật liệu xây dựng để cung ứng cho thị trường.
Công ty 299 đang tập trung vào việc tăng trưởng thông qua các liên doanh liên kết với doanh nghiệp trong và ngoài nước Mục tiêu là nâng cao năng lực cạnh tranh so với các đối thủ và xây dựng thương hiệu Công Ty 299 thành một thương hiệu mạnh mẽ trên thị trường.
Công ty liên tục đổi mới công nghệ xây dựng và đầu tư vào trang thiết bị máy móc thi công, nhằm tối ưu hóa quy trình sản xuất kinh doanh Điều này giúp tạo ra sản phẩm chất lượng cao, có tính cạnh tranh về giá thành, phù hợp với lĩnh vực hoạt động của công ty.
Xây dựng đội ngũ cán bộ lãnh đạo và quản lý có năng lực cao, năng động và sáng tạo là rất quan trọng Cần phát triển cán bộ kỹ thuật và công nhân kỹ thuật nghiệp vụ có khả năng tiếp cận nhanh chóng và làm chủ công nghệ mới Hệ thống tuyển chọn và thu hút nhân tài cần được cải thiện để chuẩn bị tốt cho đội ngũ kế cận trong tương lai.
Áp dụng bộ chỉ số KPI trong hoàn thiện hệ thống ĐGTHCV
Hiện nay, KPI đang trở thành công cụ phổ biến trong việc đánh giá hiệu suất làm việc của nhân viên tại nhiều doanh nghiệp như ICP, Kinh Đô, Giấy Sài Gòn, Ngân Hàng ACB, Tân Hiệp Phát, Searefico, Tập đoàn xăng dầu Việt Nam, Siêu thị điện máy Đại Thành, Công ty Cổ phần ô tô Trường Hải, và Công ty Cổ phần Eway Các doanh nghiệp này đã nhận thấy KPI có tác động tích cực, đặc biệt ở các bộ phận như tiếp thị, bán hàng và dịch vụ khách hàng, giúp nâng cao động lực làm việc của nhân viên thông qua việc cải thiện ý thức, thái độ và tinh thần làm việc nhóm Để áp dụng KPI hiệu quả, các công ty cần xây dựng hệ thống mục tiêu từ cao xuống thấp theo phương pháp MBO (Quản lý theo mục tiêu), trong đó nhà quản trị và nhân viên cùng thống nhất về các mục tiêu chung và vai trò của từng mục tiêu.
Trong quá trình thiết lập mục tiêu, một số công việc gặp khó khăn và cần áp dụng phương pháp quản lý theo quá trình (MBP), trong đó các chuẩn được xây dựng thành các KPI Để áp dụng bộ chỉ số KPI, doanh nghiệp cần tìm hiểu về Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard - BSC), một phương pháp quản lý hiện đại dựa trên mục tiêu BSC giúp định hướng phát triển của doanh nghiệp thông qua các chỉ tiêu và mục tiêu được xây dựng hài hòa dựa trên các ưu tiên quan trọng Hệ thống này chuyển đổi chiến lược thành "mệnh lệnh hành động" cho hoạt động hàng ngày, đồng thời đo lường hiệu quả hoạt động và hoạch định công việc cần thực hiện Balanced Scorecard đánh giá công ty dựa trên 4 thẻ điểm, phát triển chỉ số, thu thập và phân tích dữ liệu theo từng thẻ điểm.
Sau đây ta sẽ tìm hiểu kỹ hơn về cách thức xây dựng bộ chỉ số KPIs:
3.2.1 Phương pháp xây dựng hệ thống Thẻ điểm cân bằng- KPIs Để xây dựng được hệ thống Thẻ điểm cân bằng- KPIs, Công ty cần phải liên hệ Thẻ điểm cân bằng với định hướng chiến lược của tổ chức theo sơ đồ sau:
Hình 3.1: Mối liên hệ giữa Thẻ điểm cân bằng và mục tiêu chiến lƣợc của doanh nghiệp
Mỗi khía cạnh của tầm nhìn và chiến lược công ty sẽ định hình các mục tiêu cụ thể, từ đó cần xác định các chỉ tiêu đo lường và biện pháp thực hiện để đạt được các con số mong muốn.
Hình 3.2: Phân tầng mục tiêu từ Công ty xuống Phòng ban/Cá nhân
Doanh nghiệp xây dựng nhiều chiến lược để đạt được mục tiêu đã đề ra, sau đó đánh giá tính khả thi của từng chiến lược Chiến lược phù hợp nhất sẽ được chọn làm chiến lược chính, kèm theo các mục tiêu chiến lược nhỏ để thực hiện Các mục tiêu này sẽ được triển khai xuống từng phòng ban, nơi mà các phòng sẽ tiếp nhận và thực hiện nhiệm vụ được giao Việc phân công nhiệm vụ cụ thể cho từng cá nhân giúp quá trình làm việc trở nên suôn sẻ hơn và giảm áp lực cho người lao động, từ đó nâng cao năng suất làm việc.
3.2.2 Quy trình giao mục tiêu và đánh giá thực hiện công việc theo BSC- KPIs
Hình 3.3: Quy trình giao mục tiêu và ĐGTHCV theo BSC- KPIs
Quy trình thiết lập mục tiêu, giao mục tiêu và đánh giá thành tích công tác theo hệ thống BSC-KPIs là một phương pháp hiệu quả để quản lý nguồn nhân lực Hệ thống này giúp tổ chức xác định rõ ràng các mục tiêu chiến lược, từ đó phân bổ nhiệm vụ cho từng cá nhân và nhóm Việc đánh giá thành tích dựa trên các chỉ số KPIs giúp theo dõi tiến độ và hiệu quả công việc, đảm bảo rằng mọi người đều hướng tới các mục tiêu chung Sự kết hợp giữa BSC và KPIs không chỉ nâng cao hiệu suất làm việc mà còn tạo động lực cho nhân viên phát triển.
Lưu trữ hồ sơ làm cơ sở lập mục tiêu, đánh giá năng lực, đào tạo,
Chuẩn bị tài liệu, biểu mẫu và triển khai thực hiện
Xác định mục tiêu chiến lược (KPOs), thước đo (KPIs), chỉ tiêu và tỷ trọng (%) các thước đo
Xem xét, thẩm định thống nhất, phê duyệt và giao mục tiêu
Theo dõi, ghi nhận kết quả thực hiện, đánh giá thành tích, tổng hợp báo cáo theo quy định
3.1.2.1 Bước 1: Chuẩn bị tài liệu, biểu mẫu và triển khai thực hiện
Phòng Kế hoạch và Phòng Nhân sự đóng vai trò chủ chốt trong việc chuẩn bị tài liệu và xây dựng biểu mẫu Để đạt được hiệu quả cao, cần có sự phối hợp chặt chẽ từ các phòng ban và cán bộ công nhân viên Các phòng ban cần cung cấp cho Phòng Nhân sự thông tin về mục tiêu, nhiệm vụ và tiêu chí đánh giá công việc Dựa trên tài liệu nhận được, Phòng Nhân sự sẽ chuẩn bị các biểu mẫu đánh giá phù hợp.
Biểu mẫu đánh giá bao gồm bốn loại, trong đó Mẫu 01/ĐG: “Bảng giao mục tiêu theo phương pháp Bảng điểm cân bằng” (Phụ lục 01) được thiết kế với 06 cột Mỗi cột có ý nghĩa và cách thực hiện cụ thể, giúp người dùng hiểu rõ hơn về quy trình đánh giá và quản lý mục tiêu.
Trong cột (1) “TT”, hãy ghi thứ tự của bốn viễn cảnh từ 1 đến 4, tương ứng với các lĩnh vực “Tài chính”, “Khách hàng”, “Quy trình nội bộ” và “Học hỏi và phát triển” Mỗi viễn cảnh sẽ bao gồm thứ tự của từng mục tiêu cụ thể.
Cột (2) “Các mục tiêu chiến lược (KPOs)” cần ghi rõ từng mục tiêu một cách ngắn gọn và dễ hiểu, sắp xếp theo thứ tự ưu tiên dựa trên mức độ quan trọng và tính cấp bách.
Cột (3) “Thước đo (KPIS)” cần ghi rõ phương pháp thu thập dữ liệu để đánh giá hiệu quả, bao gồm các chỉ số như số tiền thu được trong kỳ đánh giá và tỷ lệ phần trăm số lần khiếu nại so với tổng số khách hàng hiện có.
Cột (4) “Tỉ trọng %” thể hiện mức độ quan trọng và cấp bách của từng mục tiêu, giúp định hướng cho tổ chức và cán bộ nhân viên tập trung vào những mục tiêu ưu tiên.
- Cột (5) “Chỉ tiêu cần đạt (Target)”: Ghi các số liệu cụ thể cần đạt (Doanh thu:
100 tỉ đồng; Tăng khách mới: 10%, )
Cột (6) “Tần số đo lường” quy định thời gian để đo các mục tiêu Mẫu 02/ĐG, hay “Bảng đánh giá thành tích công tác theo phương pháp Bảng điểm cân bằng” (Phụ lục 02), bao gồm 09 cột, mỗi cột mang ý nghĩa và cách thể hiện riêng biệt.
- 6 cột đầu tiên (từ cột 1-6) giống Mẫu 01/ĐG
- Cột (7) “Kết quả”: Ghi kết quả thực hiện công việc tương ứng theo từng mục tiêu đã xác định (Doanh thu đạt: 100 tỉ đồng; Tăng khách hàng mới: 10%, )
Cột (8) “Tỷ lệ (%)” được xác định bằng cách tính tỷ lệ giữa kết quả ở cột (7) và chỉ tiêu cần đạt ở cột (5), hoặc so sánh kết quả ở cột (7) với bảng “Tiêu chuẩn đánh giá hoàn thành mục tiêu”.
- Cột (9) “Điểm trọng số”: Được xác định theo công thức sau: ĐTSi = ĐCVi x PMTi x PVC
Trong đó, ĐTsi đại diện cho “Điểm trọng số” của mục tiêu thứ i, trong khi ĐCvi là “Điểm công việc” tương ứng và được tham khảo từ bảng “Tiêu chí đánh giá thành tích”.
PMti là “Tỷ trọng (%)” của mục tiêu thứ i
PVC là “Tỷ trọng (%)” của viễn cảnh i
- Hàng “Tổng điểm trọng số”: là tổng “Điểm trọng số” tại Cột (9) của tất cả các mục tiêu
- Hàng “Mức thành tích”: là kết quả xếp thành tích của CBNV trong kỳ đánh giá được tham chiếu tại bảng “Tiêu chuẩn xếp mức thành tích công tác”
Các giải pháp khác
3.3.1 Hoàn thiện phân tích công việc
Giải pháp này hoàn thiện hạn chế đầu tiên của Công ty bằng cách yêu cầu tất cả hoạt động đánh giá thực hiện công việc dựa trên phân tích công việc Phân tích này cần xác định ba tài liệu quan trọng: bản mô tả thực hiện công việc, bản yêu cầu công việc và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc Việc xác định rõ ràng và cụ thể ba tài liệu này là điều kiện tiên quyết để nâng cao hiệu quả đánh giá và đơn giản hóa quá trình thực hiện.
Hiện nay, công ty chỉ có ba bản mô tả công việc, nhưng chúng còn rất sơ sài và một số vị trí vẫn chưa được mô tả Tình trạng này gây khó khăn cho nhân viên và người đánh giá Để cải thiện quy trình đánh giá hiệu quả công việc, cần thiết phải xây dựng một hệ thống phân tích công việc hoàn chỉnh.
3.3.2 Tổ chức các cuộc hội thảo về ĐGTHCV
Công ty sẽ tổ chức các buổi hội thảo về ĐGTHCV nhằm giúp NLĐ hiểu rõ hơn về khái niệm, mục đích và tầm quan trọng của ĐGTHCV Tại các hội thảo, các vấn đề liên quan sẽ được trình bày chi tiết, đồng thời giới thiệu các phương pháp ĐGTHCV để NLĐ không chỉ được đánh giá bởi người quản lý mà còn có thể tự đánh giá quá trình làm việc của mình Công ty khuyến khích NLĐ tìm hiểu kỹ và đặt câu hỏi để nâng cao hiểu biết về ĐGTHCV.
Sau khi NLĐ đã nắm vững kiến thức cơ bản về ĐGTHCV, Công ty nên lập kế hoạch thực hiện các cuộc kiểm tra định kỳ hoặc đột xuất để đánh giá hiểu biết của NLĐ về ĐGTHCV.
3.3.3 Xây dựng hệ thống thông tin phản hồi về kết quả đánh giá thực hiện công việc:
Giải pháp này giúp cải thiện việc trao đổi thông tin giữa nhà quản lý và người lao động, đảm bảo thông tin phản hồi được truyền đạt một cách hiệu quả Hiện tại, công ty chỉ khuyến khích việc phản hồi mà chưa có quy định chính thức bắt buộc các phòng ban thực hiện, dẫn đến sự thiếu sót trong quy trình đánh giá, khiến người lao động không hiểu rõ lý do kết quả đánh giá của mình Điều này gây ra nghi ngờ về tính trung thực của kết quả, làm giảm niềm tin, động lực và hiệu quả làm việc Do đó, các nhà quản lý cần thực hiện việc phản hồi kết quả đánh giá cho nhân viên một cách thường xuyên và có hệ thống.
Sau khi hoàn tất đánh giá, trưởng phòng cần tổ chức một cuộc thảo luận chính thức với nhân viên vào cuối kỳ đánh giá Trong cuộc thảo luận này, trưởng phòng sẽ thông báo kết quả đánh giá và nhận xét về những điểm mạnh và điểm cần cải thiện của từng nhân viên Đồng thời, trưởng phòng nên khuyến khích nhân viên trình bày thắc mắc và kiến nghị của họ Ngoài ra, việc công bố kết quả đánh giá thành tích làm việc (ĐGTHCV) cho toàn công ty sẽ giúp nhân viên so sánh kết quả của mình với đồng nghiệp, từ đó xác định sự công bằng trong đánh giá.
3.3.4 Áp dụng các phần mềm quản lý trong khâu lưu trữ dữ liệu
Việc áp dụng phần mềm quản lý nhân sự giúp cải thiện việc lưu trữ dữ liệu của nhân viên, giảm thiểu rủi ro và tăng hiệu quả Hiện nay, thị trường có nhiều phần mềm như MISA, Lotus Pro, và HiStaff, mang lại nhiều tiện ích cho doanh nghiệp trong việc quản lý dữ liệu nhân lực, tiết kiệm chi phí và nâng cao năng suất Các phần mềm này cũng hỗ trợ nhà quản lý trong việc đưa ra quyết định nhanh chóng và chính xác Đặc biệt, để nâng cao công tác đánh giá hiệu quả công việc (ĐGTHCV) thông qua chỉ số KPI, các công ty có thể sử dụng phần mềm “Quản lý công việc hiệu quả bằng chỉ số đo lường hiệu suất KPI”, với nhiều nhà cung cấp như Cloudjet Solutions Corp và Công ty Cổ phần phần mềm Phúc Sơn.
3.3.5 Xác định người đánh giá và đào tạo người đánh giá
Hạn chế trong công tác đánh giá tại Công ty Cổ phần Xây dựng và Thương mại 299 đang dần được cải thiện nhờ nâng cao năng lực của người đánh giá Sự chênh lệch lớn trong kết quả đánh giá giữa các phòng ban và nhà quản lý chủ yếu xuất phát từ việc thiếu kỹ năng cần thiết của người đánh giá Để đảm bảo sự nhất quán trong kết quả, việc đào tạo về hệ thống và kỹ năng đánh giá là rất cần thiết Ngoài việc gửi văn bản hướng dẫn, công ty nên tổ chức các lớp học tập huấn cho người đánh giá, nhằm nâng cao hiệu quả công tác đánh giá và cải thiện hiệu suất làm việc của nhân viên.
Trong mọi thời đại, con người luôn là yếu tố then chốt trong hoạt động kinh tế - xã hội Hiện nay, nền kinh tế đang gặp khủng hoảng, dẫn đến tình trạng nhân viên thường xuyên nhảy việc Để thu hút và giữ chân người lao động, các doanh nghiệp cần áp dụng các chính sách nhân sự hợp lý, bao gồm chính sách lương thưởng và tạo động lực cho nhân viên Đánh giá thực hiện công việc là một trong những hoạt động quản trị nhân sự quan trọng, đặc biệt trong bối cảnh khó khăn của nền kinh tế Việt Nam Doanh nghiệp cần xây dựng hệ thống đánh giá khả thi, gắn liền với mục tiêu hoạt động của mình Hoạt động này không chỉ mang lại lợi ích cho doanh nghiệp mà còn cung cấp dữ liệu quý giá cho các hoạt động quản trị nhân lực như tuyển dụng, đào tạo, và đặc biệt là trong việc đánh giá thành tích, tính lương thưởng và tạo động lực cho người lao động.
Sau một thời gian thực tập tại Công ty Cổ phần Xây dựng và Thương mại
Bài viết này tập trung vào việc tìm hiểu hệ thống đánh giá hiệu suất công việc tại công ty và khái niệm cơ bản về chỉ số KPI Dưới sự hướng dẫn của Th.S Lê Thu Hạnh cùng với sự hỗ trợ từ các đồng nghiệp, tôi đã đề xuất một số giải pháp nhằm cải thiện hệ thống đánh giá này Tôi hy vọng những đóng góp của mình sẽ có ích cho công ty Tuy nhiên, do đây là một đề tài mới và thời gian nghiên cứu hạn chế, tôi chỉ dừng lại ở việc đưa ra giải pháp mà chưa xây dựng được các bước thực hiện cụ thể cũng như bộ chỉ số KPI cho công ty Tôi rất mong nhận được ý kiến đóng góp từ thầy cô và các đồng nghiệp trong công ty.