CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC
Một số khái niệm
Nguồn nhân lực là yếu tố quan trọng và năng động nhất trong tăng trưởng và phát triển kinh tế - xã hội Khác với các nguồn lực khác như tài chính, đất đai hay công nghệ, nguồn lực con người thông qua hoạt động lao động sáng tạo không chỉ tác động vào thế giới tự nhiên mà còn tạo ra các quan hệ lao động và xã hội Nguồn nhân lực của một quốc gia được thể hiện qua nhiều khía cạnh khác nhau.
Nguồn nhân lực, với tư cách là nguồn cung cấp sức lao động cho xã hội, bao gồm toàn bộ dân cư có khả năng lao động mà không phân biệt ngành nghề, lĩnh vực hay khu vực hoạt động Đây được xem là nguồn nhân lực xã hội, phản ánh tiềm năng lao động của cộng đồng.
Nguồn nhân lực được hiểu là khả năng đảm đương lao động chính của xã hội, bao gồm nhóm dân cư trong độ tuổi lao động có khả năng lao động theo quy định của pháp luật Hiện nay, khái niệm “nguồn lao động” được sử dụng để chỉ toàn bộ dân số trong độ tuổi lao động có khả năng lao động Vì vậy, nguồn nhân lực và nguồn lao động có thể coi là tương đương nhau.
Nguồn nhân lực bao gồm tất cả những cá nhân tham gia vào quá trình lao động, từ độ tuổi 15 trở lên và có khả năng lao động.
Nguồn nhân lực bao gồm thể lực và trí lực, trong đó thể lực phản ánh sức khỏe của người lao động và phụ thuộc vào nhiều yếu tố như tuổi tác, giới tính, chế độ ăn uống và nghỉ ngơi Trí lực, ngược lại, là khả năng suy nghĩ, hiểu biết và kiến thức của mỗi cá nhân Trong suốt hàng ngàn năm, các chủ doanh nghiệp đã nỗ lực khai thác tối đa thể lực của người lao động, nhưng thực tế cho thấy thể lực có giới hạn, trong khi trí lực vẫn là một nguồn lực tiềm năng chưa được khai thác hết.
1.1.2 Nguồn nhân lực trong tổ chức
Theo Tổng cục Thống kê, nguồn nhân lực bao gồm những người từ 15 tuổi trở lên đang có việc làm, cùng với những người trong độ tuổi lao động có khả năng làm việc nhưng đang ở trong các tình trạng khác nhau.
- Đang làm nội trợ trong gia đình mình;
- Không có nhu cầu làm việc;
- Những người thuộc tình trạng khác chưa tham gia lao động
Nguồn nhân lực trong thống kê thị trường lao động không bao gồm những người tham gia lực lượng vũ trang, mặc dù họ nằm trong độ tuổi lao động và có khả năng làm việc.
1.1.3 Đào tạo nguồn nhân lực trong tổ chức Đào tạo nguồn nhân lực trong tổ chức là quá trình trang bị các kỹ năng và các phẩm chất lao động nhằm giúp cho người lao động có thể nắm vững hơn về công việc, nâng cao trình độ, kỹ năng của mình, qua đó thực hiện chức năng, nhiệm vụ của mình một cách hiệu quả hơn Quá trình đào tạo làm biến đổi nguồn nhân lực cả về số lượng chất lượng và cơ cấu nhằm phát huy khơi dậy những tiềm năng con người, phát triển toàn bộ và từng bộ phận trong cấu trúc nhân cách, phát triển cả về năng lực vật chất và năng lực tinh thần, tạo dựng và ngày càng nâng cao, hoàn thiện cả về đạo đức và tay nghề, cả về tâm hồn và hành vi từ trình độ chất lượng này đến lên trình độ chất lượng khác cao hơn, toàn diện hơn đáp ứng ngày càng tốt hơn nhu cầu nhân lực cho sự nghiệp công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước.
Vai trò của công tác đào tạo nguồn nhân lực
Lịch sử xã hội loài người đã trải qua các giai đoạn từ nền kinh tế nông nghiệp, công nghiệp đến nền kinh tế tri thức, khái niệm được OECD đưa ra vào năm 1995 Nền kinh tế tri thức nhấn mạnh vai trò của tri thức trong phát triển kinh tế và nâng cao chất lượng cuộc sống Trong bối cảnh công nghệ đổi mới nhanh chóng, doanh nghiệp cần liên tục đổi mới công nghệ và sản phẩm để tồn tại và phát triển Đổi mới là động lực chính cho sự phát triển, vì vậy việc đầu tư vào nguồn lực con người, nâng cao dân trí và đào tạo đội ngũ cán bộ khoa học kỹ thuật, công nhân lành nghề và doanh nhân là rất quan trọng Đào tạo nguồn nhân lực không chỉ mang lại lợi ích ngắn hạn mà còn góp phần vào sự phát triển bền vững của nền kinh tế.
Mục tiêu chính của đào tạo nguồn nhân lực là tối ưu hóa hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực hiện có trong tổ chức Điều này đạt được thông qua việc giúp người lao động hiểu rõ công việc của họ và khuyến khích tinh thần tự giác trong việc thực hiện các chức năng và nhiệm vụ được giao.
Công tác đào tạo nguồn nhân lực trong tổ chức cần được quan tâm và chú trọng bởi ba lý do chủ yếu sau đây:
- Để đáp ứng yêu cầu của công việc hay chính là đáp ứng nhu cầu tồn tại và phát triển của tổ chức
- Tạo điều kiện cho người lao động học tập, phát triển bản thân
- Tạo ra lợi thế cạnh tranh cho tổ chức
1.2.1 Vai trò của công tác đào tạo nguồn nhân lực đối với tổ chức Đào tạo là điều kiện tiên quyết để một doanh nghiệp có thể tồn tại và ngày một phát triển trong điều kiện cạnh tranh khốc liệt như ngày nay, bởi lẽ công tác đào tạo giúp doanh nghiệp:
Nâng cao hiệu quả và chất lượng công việc là yếu tố quan trọng giúp cải thiện năng suất lao động Điều này không chỉ mang lại lợi ích cho doanh nghiệp mà còn giảm thiểu rủi ro trong quá trình lao động, như tai nạn lao động, đảm bảo an toàn cho người lao động.
- Giảm bớt sự giám sát, qua đó nâng cao tinh thần tự giác, kỷ luật của người lao động
- Nâng cao tính ổn định và năng động của doanh nghiệp
- Duy trì và cải thiện chất lượng của nguồn nhân lực
- Tạo điều kiện áp dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật, tiến bộ trong quản lý điều hành vào doanh nghiệp
- Tạo lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp
Công tác đào tạo nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng trong sự phát triển của mọi doanh nghiệp Đây là yếu tố quyết định giúp doanh nghiệp tồn tại và thành công trong môi trường cạnh tranh khốc liệt.
1.2.2 Vai trò của công tác đào tạo nguồn nhân lực đối với người lao động
Công tác đào tạo nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng không chỉ với các doanh nghiệp mà còn mang lại nhiều lợi ích cho người lao động Việc đào tạo giúp nâng cao kỹ năng và năng lực làm việc, từ đó cải thiện hiệu suất công việc và tạo cơ hội thăng tiến cho nhân viên Đồng thời, doanh nghiệp cũng hưởng lợi từ nguồn nhân lực chất lượng cao, góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động và tăng cường sức cạnh tranh trên thị trường.
Cung cấp kiến thức và kỹ năng nghề nghiệp đầy đủ cho người lao động giúp họ thực hiện công việc hiệu quả hơn.
Đào tạo kỹ năng và tư duy cho người lao động giúp họ thích ứng với công việc tương lai, từ đó phát huy tối đa tính sáng tạo và khả năng giải quyết vấn đề.
- Tăng sự gắn bó giữa doanh nghiệp và người lao động
- Đáp ứng nguyện vọng cũng như nhu cầu phát triển của người lao động
Tạo ra tính chuyên nghiệp cho người lao động là điều cần thiết, giúp họ trang bị kiến thức, kỹ năng và khả năng tư duy Nhờ đó, người lao động có thể phát triển bản thân, đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của doanh nghiệp và xã hội.
Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác đào tạo nguồn nhân lực của
1.3.1 Các nhân tố thuộc môi trường bên trong doanh nghiệp
1.3.1.1 M tiêu, hiến ủ do nh nghiệp
Mỗi doanh nghiệp đều có mục tiêu và chiến lược riêng cho từng giai đoạn phát triển, từ đó xác định phương hướng và kế hoạch cụ thể cho công tác đào tạo Khi mở rộng sản xuất, nhu cầu tuyển dụng lao động tăng lên, yêu cầu đào tạo cho nhân viên mới để họ có thể thực hiện tốt công việc Ngược lại, trong trường hợp thu hẹp sản xuất, nhân viên cần được đào tạo thêm để có thể đảm nhận nhiều công việc hơn và mở rộng chuyên môn Do đó, mục tiêu và chiến lược của doanh nghiệp có ảnh hưởng trực tiếp đến kế hoạch và ngân sách cho hoạt động đào tạo.
1.3.1.2 Qu m , ơ u tổ hứ ủ do nh nghiệp
Quy mô doanh nghiệp ảnh hưởng trực tiếp đến số lượng lao động được đào tạo, hình thức đào tạo, độ phức tạp của công tác đào tạo và kinh phí đào tạo Doanh nghiệp lớn thường có kinh phí đào tạo cao hơn và số lượng lao động được đào tạo nhiều hơn so với doanh nghiệp nhỏ.
Cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp có vai trò quan trọng trong việc trao đổi thông tin và ra quyết định của nhà quản trị, ảnh hưởng trực tiếp đến công tác đào tạo Cơ cấu phức tạp yêu cầu nhà quản trị có trình độ cao để xử lý thông tin giữa các bộ phận, dẫn đến thời gian ra quyết định kéo dài và khó khăn trong lập kế hoạch đào tạo Ngược lại, cơ cấu đơn giản giúp tăng cường sự gắn kết giữa các phòng ban, tạo điều kiện cho việc ra quyết định nhanh chóng và linh hoạt hơn, đáp ứng kịp thời với những thay đổi của môi trường.
Quan điểm và sự quan tâm của nhà quản lý đóng vai trò quan trọng trong việc hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực của doanh nghiệp Nếu nhà quản lý nhận thức được tầm quan trọng của việc đầu tư vào đào tạo và phát triển nhân lực, doanh nghiệp sẽ không chỉ bắt kịp với xu hướng công nghệ mà còn nâng cao năng suất lao động và tạo ra môi trường làm việc tích cực cho nhân viên Ngược lại, nếu nhà quản lý chỉ chú trọng vào các yếu tố như vốn và thiết bị mà xem nhẹ việc nâng cao trình độ nhân viên, doanh nghiệp sẽ gặp khó khăn trong việc cạnh tranh, dù có trang bị máy móc hiện đại nhưng thiếu nhân lực được đào tạo.
1.3.1.4 gu n nh n ủ do nh nghiệp
Nguồn nhân lực của doanh nghiệp ảnh hưởng trực tiếp đến công tác đào tạo, bởi đây là đối tượng chính của quá trình này Trình độ, ý thức tự giác và kỷ luật của người lao động quyết định mức độ tiếp thu kiến thức Việc phân tích các yếu tố này giúp doanh nghiệp lựa chọn hình thức, nội dung và thời gian đào tạo phù hợp, từ đó nâng cao hiệu quả Nếu lao động có trình độ thấp, phương pháp đào tạo qua trường lớp hay hội thảo có thể không hiệu quả và gây lãng phí Ngoài ra, độ tuổi, giới tính và tâm lý cũng ảnh hưởng đến nhu cầu đào tạo; người trẻ thường có nhu cầu nâng cao tay nghề hơn người lớn tuổi, trong khi nam giới thường có xu hướng học tập cao hơn do nữ giới thường gánh vác nhiều trách nhiệm gia đình.
1.3.1.5 Cơ sở vật h t ph v ng tá o t o Để người học có thể tiếp thu kiến thức một cách có hiệu quả và nhanh chóng, cần có một số trang thiết bị hỗ trợ cho công tác giảng dạy như máy tính, máy chiếu, phòng học, tài liệu học, thiết bị thí nghiệm, thực hành… Được trang bị đầy đủ các trang thiết bị cần thiết, người học được đào tạo một cách trực quan, kết hợp với thực hành, có tài liệu để dễ dàng theo dõi nội dung giảng dạy Vì vậy, người lao động có thể thu nhận kiến thức trong thời gian ngắn nhất
Cán bộ đào tạo bao gồm giảng viên và cán bộ tổ chức lớp học, đều đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao chất lượng đào tạo Giảng viên cần có kiến thức chuyên môn vững vàng, phương pháp giảng dạy trực quan, khả năng truyền đạt hiệu quả và tinh thần trách nhiệm cao Họ không chỉ đơn thuần truyền đạt kiến thức mà còn chia sẻ kinh nghiệm và giải quyết tình huống để tối ưu hóa quá trình học tập Cán bộ tổ chức lớp học chuẩn bị tài liệu và trang thiết bị, đảm bảo việc đào tạo diễn ra thuận lợi và tiết kiệm thời gian Họ cũng tiếp nhận phản hồi từ học viên về phương pháp giảng dạy và cơ sở vật chất, giúp doanh nghiệp điều chỉnh công tác đào tạo cho phù hợp hơn.
1.3.2 Các nhân tố thuộc môi trường bên ngoài doanh nghiệp
1.3.2.1 M i tr ờng kinh tế, hính trị, pháp uật
Trong bối cảnh kinh tế ổn định, tổng cầu tăng cao thúc đẩy doanh nghiệp mở rộng quy mô sản xuất và thâm nhập thị trường tiềm năng Để đạt được điều này, doanh nghiệp có thể tuyển dụng nhân viên mới và đào tạo nhân viên hiện tại Ngược lại, trong giai đoạn kinh tế trì trệ, doanh nghiệp thường thu hẹp sản xuất và tối ưu hóa chi phí bằng cách cắt giảm nhân công và nâng cao kỹ năng cho người lao động Tình hình chính trị ổn định cũng đóng vai trò quan trọng trong công tác đào tạo nguồn nhân lực, vì sự xáo trộn như chiến tranh hay bạo loạn có thể ảnh hưởng tiêu cực đến quá trình này Bên cạnh đó, hoạt động đào tạo nguồn nhân lực còn chịu sự điều chỉnh của các bộ luật và nghị định do Nhà nước ban hành, như Luật Doanh nghiệp 2005.
Sự phát triển nhanh chóng của khoa học công nghệ dẫn đến việc ra đời nhiều máy móc thiết bị mới, nhằm nâng cao năng suất lao động Vòng đời công nghệ ngày càng ngắn, yêu cầu người lao động phải liên tục học hỏi để nắm bắt công nghệ, hiểu quy trình vận hành và biết cách khắc phục lỗi thiết bị trong quá trình sử dụng.
Vì thế, người lao động cần được đào tạo một cách kỹ lưỡng và hiệu quả.
Quy trình đào tạo nguồn nhân lực
Công tác đào tạo nguồn nhân lực của một tổ chức thường được thực hiện theo một trình tự khoa học và hợp lý, cụ thể như sau:
1.4.1 Xác định nhu cầu đào tạo
Xác định nhu cầu đào tạo là bước quan trọng trong quy trình đào tạo, giúp xác định thời điểm, bộ phận, kỹ năng và quy mô đào tạo cần thiết Phân tích kỹ lưỡng nhu cầu đào tạo là điều cần thiết để tránh lãng phí thời gian và tiền bạc, đồng thời đảm bảo rằng chương trình đào tạo đáp ứng đúng mong đợi của học viên Nếu không, sẽ gây ra thái độ tiêu cực và giảm thiểu sự tham gia của học viên trong tương lai Qua việc đánh giá nhu cầu, doanh nghiệp có thể loại trừ những chương trình không phù hợp, nhận diện nhu cầu chưa được đáp ứng và xác định mục tiêu đào tạo cho các chương trình Để xác định nhu cầu đào tạo cho nhân viên hiện tại, cần thực hiện một số bước nhất định.
B ớc 1: Đánh giá tình hình th c hiện công việc của nhân viên:
Dựa trên tiêu chuẩn thực hiện công việc và bản mô tả công việc, nhà quản lý sẽ so sánh với hiệu suất làm việc của nhân viên để xác định ai đáp ứng yêu cầu công việc và ai cần được đào tạo Quá trình này giúp nhận diện những điểm yếu và thiếu sót của nhân viên trong công việc.
B ớc 2: Ph n tí h v ánh giá ngu ên nh n s i sót ủa nhân viên:
Nhiều vấn đề trong công việc của nhân viên xuất phát từ trình độ tay nghề chưa đủ, nhưng cũng có những trường hợp nhân viên đã được đào tạo lý thuyết và kỹ năng nhưng vẫn gặp khó khăn do tâm lý và sự không hài lòng với chính sách đãi ngộ, môi trường làm việc Do đó, công ty cần xem xét lại các biện pháp tạo động lực và sự quan tâm của quản lý đối với nhân viên Đối với những nhân viên chưa nắm rõ quy trình kỹ thuật, việc đào tạo là cần thiết Tuy nhiên, doanh nghiệp cũng cần đánh giá khả năng của nhân viên và cân nhắc giữa lợi ích và chi phí trước khi quyết định tổ chức đào tạo.
Doanh nghiệp có thể xác định nhu cầu đào tạo của nhân viên thông qua nhiều phương pháp, bao gồm bảng hỏi, phỏng vấn trực tiếp, nghiên cứu kết quả công việc và quan sát thực tế tại nơi làm việc.
1.4.2 Xác định mục tiêu đào tạo
Xác định mục tiêu đào tạo là định rõ những kiến thức, kỹ năng cụ thể mà người lao động cần đạt được sau một chương trình đào tạo
Việc thiết lập m tiêu o t o d a trên nhu cầu o t o bao g m:
- Phát biểu mục đích đào tạo: Người lao động cần biết các kỹ năng và hành vi mới nào sẽ đạt được từ việc đào tạo
Truyền thông hiệu quả với người lao động giúp xua tan những mong đợi không thực tế, từ đó tạo ra cảm giác rõ ràng về tình trạng hiện tại và kết quả mong muốn Điều này cho phép họ đo lường tiến bộ cá nhân một cách tốt hơn.
Để đánh giá hiệu quả kỹ năng của người lao động, việc thiết lập các mục tiêu rõ ràng là rất quan trọng Những mục tiêu này sẽ tạo nền tảng cho việc đo lường mức độ mà nhân viên đạt được kỹ năng mong muốn hoặc khả năng thực hiện các chức năng cần thiết trong công việc.
- Hỗ trợ trong việc lựa chọn các tài liệu, nội dung, phương pháp
Một mục tiêu đào tạo nói riêng và một mục tiêu nói chung cần đạt được một số yêu cầu sau:
Mục tiêu đào tạo cần được xác định cụ thể và rõ ràng, trả lời các câu hỏi như ở đâu, khi nào và như thế nào, để các phòng ban liên quan có thể hiểu và thực hiện hiệu quả Việc này giúp người phụ trách đào tạo xác định các hoạt động và tài liệu đào tạo phù hợp, nâng cao hiệu quả quá trình đào tạo.
Mục tiêu cần phải được định lượng rõ ràng để có thể đo lường và đánh giá tính khả thi của chúng Việc xác định các chỉ số đo lường giúp đảm bảo rằng mục tiêu có thể đạt được; nếu không thể đo lường, mục tiêu đó sẽ khó có thể hoàn thành.
Mục tiêu cần phải khả thi và phù hợp với khả năng của tổ chức cũng như người lao động, nhằm tạo động lực phấn đấu Nếu mục tiêu quá thấp, sẽ không kích thích được nỗ lực làm việc, trong khi mục tiêu quá cao có thể dẫn đến cảm giác chán nản và áp lực cho nhân viên.
Mục tiêu đào tạo cần phải liên quan chặt chẽ đến nhu cầu của tổ chức, đảm bảo rằng nội dung đào tạo và quy trình đánh giá không chỉ nhất quán mà còn hỗ trợ lẫn nhau để đạt được hiệu quả cao nhất.
Mục tiêu cần được lập kế hoạch trong một khoảng thời gian cụ thể, giúp người lao động điều chỉnh tác phong và hành động của mình cho phù hợp Việc xác định thời gian hữu hạn cho mục tiêu là yếu tố quan trọng để nâng cao hiệu quả công việc.
1.4.3 Lựa chọn đối tƣợng đào tạo
Lựa chọn đối tượng đào tạo là việc xác định những người lao động phù hợp để tham gia vào quá trình đào tạo Để thực hiện điều này, tổ chức cần xem xét một số yếu tố quan trọng.
- Nhu cầu đào tạo của người lao động
- Ảnh hưởng của đào tạo đối với người lao động
- Khả năng của người lao động
Lựa chọn đúng đối tượng đào tạo không chỉ nâng cao hiệu quả công tác đào tạo mà còn giúp tiết kiệm chi phí cho tổ chức Việc này đảm bảo rằng cả tổ chức và người lao động đều nhận được lợi ích tối đa từ chương trình đào tạo.
1.4.4 Xây dựng chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo
Chương trình đào tạo là một hệ thống các môn học và bài học được giảng dạy, giúp xác định kiến thức và kỹ năng cần thiết cho người học Nó cũng xác định thời gian giảng dạy hợp lý, từ đó giúp tổ chức lựa chọn phương pháp đào tạo phù hợp.
Chương trình đào tạo cần được thiết kế dựa trên nhu cầu, mục tiêu và khả năng tài chính của doanh nghiệp, đồng thời xem xét năng lực hiện tại Cần xác định rõ các môn học, thời gian học và tiến độ cho từng môn Cán bộ phụ trách tổ chức đào tạo sẽ hợp tác với giảng viên để xây dựng chương trình cho các khóa đào tạo mới và cập nhật nội dung cho các khóa đã có.
Các phương pháp đào tạo
1.5.1 Đào tạo trong công việc Đào tạo trong công việc là phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc, người học sẽ được các công nhân lành nghề hướng dẫn trực tiếp, nhờ đó tiếp thu được các kiến thức từ công việc thực tế, tự đúc rút kinh nghiệm cho bản thân
Phương pháp này mang lại nhiều lợi ích, bao gồm chi phí thấp và khả năng tiếp thu nhanh chóng nhờ vào trải nghiệm tự thực hành Học viên được làm việc trong môi trường thực tế, có cơ hội hợp tác với đồng nghiệp tương lai, từ đó xây dựng mối quan hệ và học hỏi những hành vi tích cực từ họ.
Phương pháp này mặc dù có ưu điểm, nhưng cũng tồn tại một số hạn chế như lý thuyết thiếu tính hệ thống, học viên có thể học theo những hành vi lao động không đúng cách, và có nguy cơ gặp phải rủi ro như hỏng hóc thiết bị.
1.5.1.1 Đ o t o th o kiểu hỉ dẫn ng việ Đây là một phương pháp được dùng phổ biến để dạy kỹ năng thực hiện công việc cho hầu hết các công nhân tham gia sản xuất và kể cả một số công việc quản lý Việc đào tạo sẽ diễn ra tại chính nơi làm việc Công nhân học nghề sẽ được phân công làm việc dưới sự chỉ dạy, giám sát của một công nhân lành nghề, có trình độ, có kinh nghiệm hơn Quá trình đào tạo sẽ bắt đầu bằng sự giới thiệu và giải thích của người dạy về mục tiêu công việc Tiếp theo đó, người dạy sẽ hướng dẫn, chỉ dạy một cách chi tiết theo từng bước, người học sẽ quan sát, trao đổi, học và làm thử cho đến khi thuần thục dưới sự giám sát, chỉ dẫn chặt chẽ của người dạy Phương pháp này đòi hỏi phải có sự kết hợp của cả người dạy và người học Người học sẽ phải quan sát rất kỹ những động tác của người dạy, lắng nghe những chỉ dẫn, những chia sẻ của người dạy về công việc và thực hành đến khi thành thạo, đạt yêu cầu của người dạy mới thôi Trong khi đó, người dạy phải vững kiến thức chuyên môn, tay nghề để tạo sự tin tưởng với người học, phải biết lắng nghe những băn khoăn, thắc mắc của người học để làm rõ, giải đáp người học Như vậy, quá trình đào tạo mới đạt được hiệu quả cao
Phương pháp này tiết kiệm chi phí nhờ không cần trang thiết bị hay phòng học riêng, đồng thời dễ dàng tổ chức Học viên nhanh chóng tiếp thu kiến thức và kỹ năng qua việc thực hành ngay sau khi nhận hướng dẫn từ giảng viên Hơn nữa, họ còn được làm quen với môi trường làm việc thực tế và tiếp xúc với các thiết bị hiện đại.
Phương pháp hướng dẫn hiện tại có một số hạn chế, bao gồm khả năng sư phạm của người hướng dẫn không đảm bảo và sự thiếu nhiệt tình trong việc chia sẻ kiến thức vì lo ngại mất bí quyết nghề nghiệp Ngoài ra, việc chỉ dẫn cho người mới có thể làm gián đoạn công việc của những nhân viên hiện tại, trong khi người học cũng có nguy cơ gây hư hỏng máy móc và trang thiết bị, dẫn đến sự gián đoạn trong quá trình sản xuất.
Phương pháp kèm cặp của công nhân lành nghề đối với người học là một phương pháp đào tạo phổ biến tại Việt Nam Chương trình bắt đầu bằng việc học lý thuyết trên lớp, sau đó học viên sẽ làm việc dưới sự hướng dẫn của công nhân lành nghề trong một vài năm cho đến khi thành thạo các kỹ năng nghề Thời gian học phụ thuộc vào độ phức tạp của nghề, và trong quá trình này, học viên có thể nhận được thù lao Sau khi hoàn thành khóa học, học viên sẽ sở hữu đầy đủ kỹ năng cần thiết cho nghề, đặc biệt là trong các công việc yêu cầu sự tỉ mỉ, cẩn thận và khéo léo.
Phương pháp đào tạo này mang lại nhiều lợi ích cho học viên, bao gồm việc trang bị kiến thức và kỹ năng phong phú, cũng như cơ hội thực hành dưới sự hướng dẫn của công nhân lành nghề Học viên không chỉ học hỏi được kinh nghiệm và thói quen từ những người có kinh nghiệm, mà còn có thể áp dụng lý thuyết đã học một cách hiệu quả Việc giảng dạy lý thuyết và thực hành ở các địa điểm khác nhau giúp không làm gián đoạn công việc thực tế tại doanh nghiệp Tuy nhiên, phương pháp này cũng có một số hạn chế như tốn nhiều thời gian và chi phí, bao gồm chi phí tổ chức lớp học và tiền công cho người học Hơn nữa, việc đào tạo lý thuyết toàn diện có thể không phù hợp trực tiếp với công việc, dẫn đến lãng phí tài nguyên.
Phương pháp đào tạo này thường áp dụng cho cán bộ quản lý và nhân viên giám sát, trong đó những người quản lý cấp cao hơn sẽ kèm cặp và hướng dẫn Qua đó, học viên có cơ hội tiếp thu kiến thức và kỹ năng cần thiết cho công việc hiện tại cũng như tương lai.
Phương pháp này giúp người học dễ dàng tiếp thu kỹ năng và kiến thức cần thiết, đồng thời tạo cơ hội thực hành công việc thực tế Tuy nhiên, người học không thể hoàn toàn thực hiện công việc và có thể tiếp thu những phương pháp làm việc không tiên tiến.
1.5.1.4 u n hu ển v thu ên hu ển ng việ
Luân chuyển và thuyên chuyển công việc là phương pháp chuyển công nhân từ phân xưởng này sang phân xưởng khác, giúp giảm bớt sự nhàm chán do công việc lặp đi lặp lại Điều này không chỉ tạo động lực làm việc cho nhân viên mà còn giúp người quản lý có cơ hội trải nghiệm nhiều lĩnh vực khác nhau trong tổ chức Nhờ vào việc tích lũy kinh nghiệm và kiến thức, họ sẽ có lợi thế trong việc thăng tiến trong tương lai Có ba cách để thực hiện luân chuyển và thuyên chuyển công việc.
- Chuyển đối tượng đào tạo đến nhận cương vị quản lý ở một bộ phận khác trong tổ chức nhưng vẫn với chức năng và quyền hạn như trước
- Người quản lý được cử đến nhận cương vị công tác mới ngoài lĩnh vực chuyên môn của họ
- Người quản lý được bố trí luân chuyển công việc trong phạm vi nội bộ một nghề chuyên môn
Phương pháp học tập này giúp người học thực hành nhiều công việc, từ đó rèn luyện và mở rộng kỹ năng làm việc, giảm sự nhàm chán do tính lặp đi lặp lại Hơn nữa, người học có thể nhận diện được ưu nhược điểm của bản thân để phát triển phù hợp Tuy nhiên, phương pháp này cũng có hạn chế, như việc người học không có đủ thời gian để hiểu rõ về một công việc, dẫn đến việc thiếu kiến thức cần thiết để học tập hiệu quả.
1.5.2 Đào tạo ngoài công việc Đào tạo ngoài công việc là phương pháp đào tạo mà theo đó, học viên được tách khỏi sự thực hiện công việc thực tế tại doanh nghiệp Doanh nghiệp thường sử dụng phương pháp đào tạo ngoài doanh nghiệp đối với những ngành nghề phức tạp, đòi hỏi tính chính xác, tỉ mỉ cao, khi mà những phương pháp đào tạo trong công việc sẽ không thể đáp ứng được Sau đây là những phương pháp đào tạo ngoài công việc được sử dụng tại Việt Nam:
1.5.2.1 ổ hứ á ớp nh do nh nghiệp
Phương pháp này được áp dụng cho các ngành nghề phức tạp hoặc những công việc đặc thù, khi mà đào tạo kèm cặp tại chỗ không đáp ứng đủ yêu cầu về số lượng và chất lượng.
Theo phương pháp này, doanh nghiệp sẽ tổ chức một lớp học riêng với trang thiết bị và máy móc tương tự như trong thực tế nhưng quy mô nhỏ hơn Chương trình đào tạo bao gồm hai phần: lý thuyết và thực hành Phần lý thuyết do các giảng viên là kỹ sư và cán bộ trong doanh nghiệp giảng dạy, trong khi phần thực hành được hướng dẫn bởi các kỹ sư và công nhân lành nghề tại lớp học có quy mô như một xưởng nhỏ.
THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH PHỤ TÙNG XE MÁY Ô TÔ GOSHI THĂNG LONG
Giới thiệu về công ty
2.1.1 Một vài nét khái quát về công ty
Tên công ty: Công ty TNHH phụ tùng xe máy ô tô Goshi - Thăng Long
Tên Tiếng Anh: Goshi – Thang Long Auto – Parts Co., Ltd
Địa chỉ: phường Việt Hưng- Quận Long Biên- Thành phố Hà Nội
Giấy chứng nhận đăng kí kinh doanh số 0100112797 do sở Kế hoạch và đầu tư Hà Nội cấp ngày 2 tháng 1 năm 1997
Ngày chính thức đi vào hoạt động: Tháng 11 năm 1997
Email: gta@hn.vnn.vn
Chúng tôi chuyên sản xuất và gia công phụ tùng ô tô và xe máy hai bánh, bao gồm các sản phẩm như ống xả, vành, chân trống, cụm ống xả, cụm tay lái, trục bánh trước, trục bánh sau, khung xe, hộp xích, càng xe, giá treo động cơ cho xe gắn máy, và khung sắt bắt đồng hồ cho ô tô Ngoài ra, chúng tôi còn xuất khẩu một số sản phẩm sang Nhật Bản, như cover ống xả, ống xả xe Cup, ống xả xe thể thao và vành 10 inch.
Tổng diện tích công ty là 37.876 m 2 nhưng diện tích xây dựng là 27.432m 2
Công ty có bốn phân xưởng sản xuất chuyên biệt: xưởng A đảm nhận việc sản xuất cụm ống xả, tạo vành, cùng với quản lý chất lượng hàng nhập khẩu; xưởng B chuyên sơn vành và ống xả, bao gồm cả sơn tĩnh điện và sơn trong; xưởng C tập trung vào sản xuất cụm tay lái, cụm ống xả và sơn tĩnh điện; xưởng D chuyên về hộp xích, bộ khung xe máy và khung sắt để lắp đặt đồng hồ xe ô tô.
2.1.2 Quá trình hình thành và phát triển
Công ty TNHH phụ tùng xe máy ô tô GOSHI THĂNG LONG được thành lập vào ngày 2 tháng 1 năm 1997 và chính thức hoạt động từ tháng 11 cùng năm, với vốn điều lệ 5.700.000 USD Vốn này được góp bởi các thành viên và được ghi rõ trong điều lệ công ty với tỷ lệ góp vốn cụ thể.
- Công ty TNHH GOSHI GIKEN: 55%
- Công ty Kim khí Thăng Long: 30%
- Công ty ASIAN HONDA MOTOR: 10%
Công ty mới thành lập với hai phân xưởng sản xuất chính là xưởng A và xưởng B, chuyên sản xuất các sản phẩm như ống xả xe máy, vành xe, chân trống, cụm càng xe và cụm hộp xích.
Năm 2003: Công ty mở rộng quy mô, xây dựng thêm phân xưởng C liền kề với 2 phân xưởng ban đầu
Tháng 07/2004: Hệ thống quản lý chất lượng được tổ chức DNV-UKAS chứng nhận ph hợp với tiêu chuẩn ISO 9001:2000
Năm 2006: Hệ thống quản lý môi trường được tổ chức DNV-UKAS chứng nhận ph hợp với tiêu chuẩn ISO 14001:2004
Năm 2007, công ty đã mở rộng công suất hoạt động bằng cách đưa vào sử dụng phân xưởng D với tổng diện tích hơn 4000 m², nâng tổng diện tích xây dựng lên 27.432 m².
Năm 2009, công ty đã ghi dấu ấn với nhiều thành tựu trong công tác xã hội và cộng đồng, bao gồm việc xây dựng nhà tình thương và hỗ trợ nạn nhân chất độc da cam cũng như những người bị ảnh hưởng bởi lũ lụt.
2.1.3 Cơ cấu tổ chức và nhiệm vụ của các phòng ban bộ phận trong công ty
Công ty TNHH phụ t ng xe máy ô tô GOSHI THĂNG LONG được tổ chức theo cơ cấu như sau:
Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức của công ty
Công ty áp dụng mô hình cơ cấu tổ chức quản trị hỗn hợp trực tuyến – chức năng, cho phép phân chia nhiệm vụ quản trị theo cả chức năng và tuyến quản lý Trong mô hình này, các đơn vị chức năng tập trung vào nhiệm vụ chuyên môn, trong khi nhân viên chỉ nhận lệnh từ một cấp trên duy nhất.
Với cơ cấu quản trị trực tuyến chức năng, quyền lực được tập trung, đảm bảo tính chuyên môn hóa trong quản lý, giúp giảm áp lực công việc cho các lãnh đạo Tuy nhiên, mô hình này cũng gặp phải những thách thức nhất định đối với các nhà quản lý.
Phòng tài chính kế toán
Phòng quản lý chất lượng
Phòng quản lý sản xuất
Phân xưởng A, B, C và D thường gặp khó khăn trong việc ra quyết định quản trị do cấp cao có thể mất nhiều thời gian hơn Điều này chủ yếu xuất phát từ việc nhà quản trị phải xử lý các mối quan hệ phức tạp phát sinh trong quá trình ra quyết định.
Về nhiệm vụ của mỗi bộ phận, phòng ban trong công ty:
Hội đồng quản trị của công ty gồm 7 thành viên, do ông Kiyamakei làm chủ tịch và ông Phạm Hữu Hùng làm phó chủ tịch, cùng với các thành viên khác là ông Nishimura Ryuichi, ông Nguyễn Minh Lương, ông Kobayashi Hiroshi, ông Murai Hideaki và ông Matsuoka Takashi HĐQT có toàn quyền đại diện cho công ty, quyết định các vấn đề liên quan đến mục đích và quyền lợi của công ty Đồng thời, HĐQT cũng xây dựng định hướng và chính sách phát triển thông qua việc hoạch định chính sách và ra nghị quyết hành động phù hợp với tình hình sản xuất kinh doanh.
Ban giám đốc công ty bao gồm Giám đốc điều hành, các phó giám đốc và kế toán trưởng, tất cả đều được Hội đồng quản trị bổ nhiệm Giám đốc là người đại diện theo pháp luật của công ty, chịu trách nhiệm trước Hội đồng quản trị và quyết định các vấn đề liên quan đến hoạt động hàng ngày của công ty, dựa trên Nghị quyết, Quyết định của Hội đồng quản trị, Điều lệ Công ty và tuân thủ pháp luật.
- Phòng Kế toán – Tài chính
Phòng có nhiệm vụ hỗ trợ Ban Giám đốc Công ty trong việc tổ chức hạch toán kế toán, quản lý tài sản và tiền vốn, cũng như xây dựng, quản lý và thực hiện kế hoạch tài chính của Công ty.
Phòng thu mua đóng vai trò quan trọng trong việc tham mưu cho Ban Giám Đốc, đặc biệt là Giám đốc Tài chính, trong việc hoạch định kế hoạch mua hàng và cung ứng vật lực Nhiệm vụ của phòng bao gồm tổ chức điều hành kho bãi trong hệ thống sản xuất kinh doanh của Công Ty, đảm bảo cung ứng đúng số lượng, chất lượng và thời hạn Đồng thời, phòng thu mua cũng chú trọng đến việc tiết kiệm chi phí nhằm thúc đẩy hoạt động sản xuất kinh doanh theo phương châm CHỦ ĐỘNG – KỊP THỜI VÀ HIỆU QUẢ.
Phòng quản lý chất lượng đóng vai trò quan trọng trong việc hỗ trợ Ban giám đốc xây dựng và phát triển hệ thống quản lý chất lượng Phòng này thực hiện đánh giá sản xuất thử nghiệm để chuẩn bị cho sản phẩm mới, đồng thời phối hợp với các phòng Kỹ thuật và Sản xuất để kiểm tra, cải tiến và phê duyệt các công đoạn sản xuất Ngoài ra, đây cũng là kênh liên lạc với bên ngoài về các vấn đề liên quan đến chất lượng.
Phòng quản lý sản xuất chịu trách nhiệm theo dõi và quản lý tiến trình chuẩn bị sản phẩm mới từ tất cả các phòng ban trong công ty Phòng này báo cáo tiến độ chuẩn bị và sản xuất sản phẩm mới cho Giám đốc, đồng thời lập kế hoạch sản xuất dài hạn và kế hoạch xuất hàng cho toàn bộ công ty.
Một số yếu tố ảnh hưởng đến công tác đào tạo nguồn nhân lực
2.2.1 Các yếu tố thuộc môi trường bên trong doanh nghiệp
2.2.1.1 M tiêu, hiến ủ do nh nghiệp
Sau khi mở rộng hoạt động sang lĩnh vực đầu tư tài chính, doanh nghiệp đã tích lũy kinh nghiệm và gia tăng lợi nhuận Trong bối cảnh kinh tế khó khăn, mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp là sản xuất sản phẩm đạt tiêu chuẩn chất lượng, khẳng định vị thế trong ngành phụ tùng xe máy và ô tô, với chỉ tiêu doanh thu tăng trưởng 30% trong năm 2013 Doanh nghiệp hướng đến việc trở thành đối tác quan trọng của Honda Việt Nam, đáp ứng yêu cầu về thời gian giao hàng, chất lượng và giá cả sản phẩm Để đạt được mục tiêu này, ban lãnh đạo sẽ tập trung vào đào tạo nguồn nhân lực, nâng cao tay nghề cho công nhân kỹ thuật và trình độ cho đội ngũ quản lý chất lượng, với kế hoạch đào tạo được thiết lập ngay từ bây giờ để điều chỉnh kinh phí phù hợp với tình hình hiện tại.
2.2.1.2 Qu m , ơ u tổ hứ ủ do nh nghiệp
Theo Nghị định số 56/2009/NĐ-CP của Chính phủ, doanh nghiệp nhỏ và vừa được hỗ trợ phát triển dựa trên quy mô vốn tối đa là 5.7 triệu USD, tương đương với hơn 130 tỷ đồng.
Công ty TNHH phụ tùng xe máy ô tô GOSHI THĂNG LONG được thành lập với vốn 71 tỷ đồng và 276 lao động, ban đầu được xếp loại là doanh nghiệp vừa Hiện tại, số lao động của công ty đã tăng lên, vượt tiêu chuẩn doanh nghiệp vừa, tạo ra thách thức cho công tác đào tạo nguồn nhân lực Sự gia tăng này đòi hỏi doanh nghiệp cần áp dụng các hình thức đào tạo kết hợp lý thuyết và thực hành để đạt hiệu quả cao và tiết kiệm chi phí Quy mô doanh nghiệp cũng ảnh hưởng đến ngân sách dành cho đào tạo; doanh nghiệp lớn hơn sẽ có nguồn kinh phí đào tạo cao hơn.
Cơ cấu tổ chức hỗn hợp trực tuyến chức năng giúp doanh nghiệp khai thác tối đa chuyên môn của các chuyên gia, đồng thời duy trì chế độ một thủ trưởng, với thông tin được truyền đạt dễ dàng Tuy nhiên, mô hình này cũng gây khó khăn trong quá trình ra quyết định do nhà quản trị phải xử lý nhiều nguồn thông tin từ các chuyên gia và quản lý trực tiếp, dẫn đến việc ra quyết định tốn thời gian hơn Do đó, ngay từ giai đoạn đầu của công tác đào tạo, như xác định nhu cầu và mục tiêu, cần có sự bàn bạc kỹ lưỡng và thống nhất giữa các phòng ban và ban lãnh đạo công ty.
Nhà quản trị Nhật Bản, như ông Kiyamakei và ông Nishimura Ryuichi, luôn được đánh giá cao về quan điểm quản trị tiên tiến Họ tích cực tìm hiểu về môi trường kinh doanh và phong tục địa phương để hiểu nhân viên hơn Tại GOSHI THĂNG LONG, cơ chế thăng tiến công bằng tạo môi trường lành mạnh cho nhân viên phát triển Ban lãnh đạo cam kết lắng nghe ý kiến nhân viên, giúp họ cảm thấy có tiếng nói trong tổ chức và tăng động lực làm việc Sự quan tâm đến nhu cầu đào tạo của nhân viên cũng được thể hiện qua việc đầu tư cho công tác đào tạo Để đạt hiệu quả cao, các nhà quản trị thiết lập lịch trình làm việc và thời hạn hoàn thành cụ thể.
2.2.1.4 gu n nh n ủ do nh nghiệp
Nguồn nhân lực hiện tại của doanh nghiệp chủ yếu là lao động phổ thông chưa qua đào tạo, với chỉ khoảng 27% công nhân có trình độ từ các trường dạy nghề Để cải thiện chất lượng lao động, doanh nghiệp cần áp dụng các hình thức đào tạo trong công việc và nâng cao ý thức tổ chức kỷ luật cho công nhân Những nhân viên có khả năng phấn đấu và thăng tiến lên các vị trí quản lý thường là những người hoàn thành tốt nhiệm vụ và có thêm kỹ năng lãnh đạo, do đó cần được bồi dưỡng qua các khóa đào tạo về quản trị kinh doanh.
2.2.1.5 Cơ sở vật h t ph v ng tá o t o
Tại công ty TNHH phụ tùng xe máy ô tô GOSHI THĂNG LONG, cơ sở vật chất phục vụ đào tạo được đầu tư tốt với 3 phòng học lý thuyết có sức chứa lên tới 130 học viên, nhưng thường chỉ giới hạn 40-50 học viên để đảm bảo chất lượng Mỗi phòng được trang bị đầy đủ thiết bị như máy chiếu, loa, mic, màn chiếu và máy tính, giúp việc học lý thuyết qua slide trở nên hấp dẫn hơn với hình ảnh minh họa sinh động Trong phần thực hành, học viên được tiếp xúc với các thiết bị như máy hàn và máy phun sơn, học cách sử dụng ngay tại phân xưởng Thay vì trang bị máy móc cồng kềnh trong lớp học, học viên sẽ được tham quan nhà máy và các dây chuyền sản xuất, từ đó hiểu rõ hơn về môi trường làm việc tương lai và tránh tình trạng bỡ ngỡ.
2.2.1.6 Cán bộ m ng tá o t o Để tiết kiệm chi phí đào tạo, GOSHI THĂNG LONG tận dụng nguồn nhân lực sẵn có trong công ty làm giảng viên trong các khóa đào tạo Đội ngũ cán bộ giảng viên bao gồm những công nhân lành nghề và những cán bộ quản lý của các phòng ban liên quan, tiêu biểu là anh Trần Quang Hưng – phó phòng Tổng hợp và anh Hà Lâm Bình – phó phòng Quản lý chất lượng Tuy tuổi đời còn tương đối trẻ (anh Trần Quang Hưng – 31 tuổi và anh Hà Lâm Bình – 37 tuổi) nhưng hai anh đều đã gắn bó với công ty một thời gian khá dài (từ 7 tới 10 năm) và từng bước đi lên trong công việc Do vậy, hai giảng viên này đều nắm chắc tình hình công ty và kiến thức nghiệp vụ, một người giảng dạy cặn kẽ về chuyên môn kỹ thuật, một người giới thiệu cho học viên những nét văn hóa, quy tắc ứng xử, nội quy trong lao động, quyền lợi và trách nhiệm của nhân viên trong quá trình làm việc Vì độ tuổi không quá cách biệt với phần đông học viên nên giảng viên tạo được cảm giác thân thiện, gần gũi, dễ tác động vào tâm lý của học viên, khích lệ học viên thể hiện bản thân cũng như chia sẻ khó khăn trong quá trình học tập của học viên Đội ngũ giảng viên của công ty là một trong những bộ phận đầu tiên mà học viên tiếp xúc khi mới vào làm việc Vì thế, đội ngũ giảng viên nhiệt tình, thân thiện và nắm vững chuyên môn nghiệp vụ sẽ tạo là một ấn tượng tốt về doanh nghiệp, ảnh hưởng đến sự gắn bó của nhân viên với doanh nghiệp
Một số học viên vẫn bày tỏ sự thiếu tin tưởng đối với giảng viên trẻ tuổi, cho rằng sự thân thiện của họ không đủ để tạo ra áp lực học tập cần thiết Hơn nữa, kiến thức mà giảng viên cung cấp cho học viên thường thiếu tính bài bản và hệ thống.
2.2.2 Các nhân tố thuộc môi trường bên ngoài doanh nghiệp
2.2.2.1 M i tr ờng kinh tế, hính trị, pháp uật
Trong những năm gần đây, nền kinh tế Việt Nam đã phải đối mặt với nhiều khó khăn, với tốc độ tăng GDP năm 2012 chỉ đạt 5,03%, thấp hơn so với các năm trước Chính sách tiền tệ đã chuyển hướng từ tăng trưởng sang kiềm chế lạm phát và hỗ trợ phục hồi kinh tế Mặc dù tổng cầu tiêu dùng cải thiện nhưng vẫn thấp hơn so với giai đoạn 2007-2010, với mức bán lẻ hàng hóa và dịch vụ tiêu dùng chỉ tăng 16% so với năm 2011 Tuy nhiên, nhiều chỉ số kinh tế vĩ mô đã ổn định hơn, như CPI giảm từ gần 20% năm 2011 xuống 9,21% năm 2012 Để hỗ trợ doanh nghiệp, chính phủ đã triển khai gói cứu trợ 29.000 tỷ đồng, giúp các doanh nghiệp vừa và nhỏ được hoãn nộp thuế và giảm chi phí thuê đất, từ đó tăng cường niềm tin vào chính sách của Chính phủ.
Sự phát triển của khoa học công nghệ đã dẫn đến việc chế tạo nhiều dây chuyền và máy móc mới Mỗi dòng sản phẩm của Honda đều có những điều chỉnh cụ thể về thông số kỹ thuật, yêu cầu doanh nghiệp cập nhật trang thiết bị để sản xuất chính xác Để đảm bảo hiệu quả, doanh nghiệp cần chú trọng đào tạo nhân viên về cách vận hành và nguyên lý hoạt động của máy móc, nhằm nghiên cứu cải tiến và khắc phục lỗi cơ bản.
Năm 2012, công ty đã đầu tư vào máy dập cơ học 300 tấn NAGAD WSP-300 từ Nhật Bản, cho phép dập các bộ phận và linh kiện cho ngành công nghiệp chính xác với công suất cao hơn so với máy dập 30 tấn cũ Đồng thời, việc đầu tư vào nhiều robot hàn công nghiệp đã nâng cao chất lượng các mối hàn, giảm nguy cơ lỗi trong quá trình hàn và tăng tốc độ làm việc.
Quy trình đào tạo nguồn nhân lực tại công ty TNHH phụ tùng xe máy ô tô GOSHI THĂNG LONG
Bảng 2.4: Quy trình đào tạo tại công ty
TRÁCH NHIỆM CÁC BƯỚC THỰC HIỆN
- Phòng Tổng hợp và các phòng liên quan
- Ban lãnh đạo công ty
- Ban lãnh đạo công ty
-Giảng viên, các bộ phận
2.3.1 Xác định nhu cầu đào tạo
Phòng Tổng hợp, cùng với các phòng ban khác trong công ty, có trách nhiệm xác định nhu cầu đào tạo Quá trình này bao gồm việc phân tích và đánh giá các yêu cầu đào tạo cần thiết để nâng cao hiệu suất làm việc và phát triển kỹ năng cho nhân viên.
Xác định nhu cầu đào tạo
Tổ chức đào tạo Lập kế hoạch đào tạo Đánh giá và báo cáo kết quả đào tạo
Xem xét phê duyệt công ty TNHH phụ t ng xe máy ô tô GOSHI THĂNG LONG đã căn cứ vào một số tiêu chí như:
Định hướng kinh doanh và chiến lược phát triển của công ty trong năm tới sẽ tập trung vào việc mở rộng sản xuất nhằm tăng thị phần trong ngành sản xuất phụ tùng, dẫn đến nhu cầu tuyển dụng lao động mới Những nhân viên mới này sẽ cần trải qua đào tạo trước khi tham gia làm việc Đồng thời, nếu có kế hoạch cải tiến máy móc và dây chuyền sản xuất, tất cả nhân viên từ phòng kỹ thuật đến công nhân sẽ phải tham gia các khóa đào tạo ngắn hạn để làm quen với thiết bị mới Công ty cũng cần điều chỉnh quy trình sản xuất và quản lý phù hợp với từng giai đoạn phát triển Việc cân nhắc giữa tuyển dụng mới và đào tạo nhân viên hiện có sẽ giúp công ty chọn ra phương án tối ưu Ngay từ đầu năm, phòng tổng hợp sẽ lập kế hoạch bố trí nguồn nhân lực cho từng bộ phận, bao gồm việc tuyển dụng, điều chuyển hoặc cho nghỉ việc không lương, cùng với việc lên kế hoạch đào tạo cho công nhân mới và công nhân được điều chuyển.
Đánh giá kết quả thực hiện công việc của cán bộ nhân viên (CBNV) được thực hiện định kỳ hàng tháng bởi trưởng nhóm và trưởng bộ phận, dựa trên bản mô tả công việc Qua quá trình so sánh và đối chiếu, nhân viên có thể nhận diện được trình độ của người lao động và xác định nguyên nhân chưa đáp ứng yêu cầu công việc, có thể do thiếu kỹ năng hoặc thiếu động lực Nếu nguyên nhân là do thiếu kiến thức, công ty sẽ tiến hành đào tạo Ngoài ra, công ty tổ chức kỳ thi kiểm tra kỹ năng cho công nhân kỹ thuật hai lần mỗi năm, bao gồm thi lý thuyết và thực hành, nhằm đánh giá năng lực và khích lệ những người đạt yêu cầu, đồng thời đào tạo thêm cho những người chưa đạt.
Mong muốn của nhân viên là yếu tố quan trọng trong hoạt động đào tạo, vì việc hiểu và đáp ứng nhu cầu của họ sẽ nâng cao hiệu quả đào tạo Tại công ty TNHH phụ tùng xe máy ô tô GOSHI THĂNG LONG, việc khảo sát nhu cầu đào tạo của người lao động chưa được chú trọng Người lao động thường trực tiếp đề xuất nhu cầu đào tạo với trưởng bộ phận, nhưng phương thức này có nhiều hạn chế do họ thường e ngại và thiếu tự tin khi bày tỏ ý kiến.
Nhu cầu đào tạo thực tế của các đơn vị được xác định bởi trưởng bộ phận, dựa trên nhu cầu cụ thể của từng cá nhân.
Cuối quý một hàng năm là thời điểm tuyển dụng, vì vậy các cán bộ quản lý cần xác định nhu cầu đào tạo nguồn nhân lực cho bộ phận mình, bao gồm cả tuyển dụng mới và điều chuyển nội bộ Sau đó, Trường phòng và Trưởng bộ phận lập phiếu yêu cầu đào tạo, gửi lên Giám đốc hoặc Phó Giám đốc để xem xét và xác nhận, rồi chuyển cho phòng Tổng hợp Ngoài ra, các khóa học về an toàn lao động và phòng chống cháy nổ được tổ chức định kỳ hàng năm với sự tham gia của đại diện từ các bộ phận trong công ty.
2.3.2 Lập kế hoạch đào tạo Đây chính là điểm khác biệt trong quy trình đào tạo của công ty GOSHI THĂNG LONG so với quy trình đào tạo chúng ta được biết đến qua sách vở Phòng Tổng hợp sẽ chịu trách nhiệm lập kế hoạch cho khóa đào tạo dựa trên mục tiêu, chiến lược của công ty trong thời gian tới, bản mô tả công việc của các vị trí chức danh
Mục tiêu đào tạo cần phải phù hợp với chiến lược phát triển của công ty trong từng giai đoạn Năm 2013, công tác đào tạo tập trung vào việc nâng cao chất lượng và trình độ công nhân nhằm đạt mục tiêu tăng trưởng doanh thu 30% Điều này được thực hiện thông qua việc áp dụng kiến thức đã học vào sản xuất, từ đó tăng năng suất lao động và duy trì đội ngũ công nhân kỹ thuật có tay nghề cao.
Chương trình đào tạo bên ngoài được triển khai khi các tổ chức bên ngoài cung cấp khóa huấn luyện về chuyên môn, kỹ thuật, chất lượng, an toàn và môi trường Phòng Tổng hợp sẽ lập kế hoạch đào tạo và trình Ban lãnh đạo phê duyệt cho nhân viên công ty tham dự Đối với nhân viên mới, kế hoạch đào tạo sẽ được xây dựng bởi phòng Tổng hợp và các bộ phận liên quan Hàng năm, vào tháng cuối cùng, các bộ phận có trách nhiệm lập kế hoạch đào tạo cho nhân viên cũ nhằm nâng cao kỹ năng tay nghề và hiểu biết về an toàn, môi trường cho năm tiếp theo Tất cả kế hoạch phải được gửi lại cho phòng Tổng hợp để theo dõi.
Nội dung chính trong kế hoạch đào tạo bao gồm:
- Chương trình, nội dung đào tạo
- Đơn vị thực hiện đào tạo
- Số lượng học viên dự kiến
- Địa điểm, thời gian đào tạo
- Chi phí chi tiết cho từng chương trình
Nội dung đào tạo cho lao động trực tiếp bao gồm các khóa học về an toàn lao động, vệ sinh lao động, kỹ năng vận hành máy móc và thiết bị mới, dạy nghề cho công nhân mới, cùng với tập huấn phòng cháy chữa cháy Đối với lao động gián tiếp, các vị trí quản lý và kỹ thuật được đào tạo về kỹ năng quản lý, kiểm tra chất lượng sản phẩm, nghiên cứu thị trường, và học tiếng Nhật để giao tiếp hiệu quả với chuyên gia.
Hàng năm, công ty tổ chức các khóa học đào tạo tại chỗ, sử dụng giảng viên là cán bộ nội bộ, bao gồm quản lý từ phòng Tổng hợp, phòng Kỹ thuật và phòng Quản lý chất lượng Những nhân viên lành nghề cũng đóng vai trò giáo viên, hướng dẫn cho nhân viên mới và những người được giao nhiệm vụ quản lý.
Ngoại trừ các khóa học cao học, thời gian nhân viên tham gia các chương trình đào tạo bắt buộc của công ty sẽ được tính là thời gian làm việc và hưởng nguyên lương, chỉ áp dụng khi thời gian đào tạo trùng với giờ làm việc Đối với nhân viên tham gia học tập theo nhu cầu cá nhân, công ty sẽ không trả lương cho những ngày này, và nhân viên sẽ được xem là nghỉ không lương, cần có sự phê duyệt của cấp có thẩm quyền.
Phòng Tổng hợp làm việc cùng giảng viên để xây dựng và cập nhật nội dung giảng dạy Giảng viên cần hoàn thiện bài giảng và gửi về phòng Tổng hợp ít nhất 05 ngày trước khi khóa học bắt đầu.
Phòng Tổng hợp thực hiện công tác dự tính chi phí cho các khóa đào tạo, bao gồm học phí, phụ cấp nhà ở và đi lại cho học viên Đối với các khóa đào tạo tập trung tại hội trường, công ty dự tính chi phí cho giảng viên, cán bộ phụ trách đào tạo, thiết bị giảng dạy, và chi phí lập, in đề thi Trong khi đó, các khóa đào tạo tại phân xưởng do giảng viên là cán bộ nhân viên trong doanh nghiệp thực hiện thường không được chú trọng trong việc dự tính chi phí, mà được xem như chi phí hoạt động bình thường Tất cả dự toán chi phí đều được trình lên Ban giám đốc để phê duyệt.
Bảng 2.5: Chi phí đào tạo nguồn nhân lực của Công ty TNHH phụ tùng xe máy ô tô GOSHI THĂNG LONG
(Đơn vị tính: Triệu ng)
2010 2011 2012 Đào tạo trong nước 976 1054 1272 Đào tạo ngoài nước 147 256 403
Chi phí đào tạo nguồn nhân lực của công ty TNHH phụ tùng xe máy ô tô GOSHI THĂNG LONG đã tăng qua các năm, cho thấy sự quan tâm và đầu tư nghiêm túc vào công tác phát triển nguồn nhân lực Nguồn kinh phí cho đào tạo được trích từ quỹ đầu tư và phát triển của công ty, với tỷ lệ trích lập 2% từ lợi nhuận sau thuế Tuy nhiên, trong bối cảnh nền kinh tế không ổn định, lợi nhuận của công ty khó có thể tăng, điều này ảnh hưởng đến quỹ và nguồn kinh phí cho đào tạo nguồn nhân lực.
Đánh giá thực trạng công tác đào tạo nguồn nhân lực của công ty
2.4.1 Những kết quả đạt đƣợc
Qua nghiên cứu về công tác đào tạo nguồn nhân lực tại công ty TNHH Phụ tùng xe máy ô tô GOSHI - THĂNG LONG, có thể thấy rằng các cấp lãnh đạo, từ Hội đồng quản trị đến Ban giám đốc và các Giám đốc bộ phận, đều nhận thức rõ tầm quan trọng của đào tạo, đặc biệt là đối với công nhân trực tiếp sản xuất, vì họ là bộ phận nòng cốt tạo ra giá trị và doanh thu cho công ty.
Số lượng lao động được đào tạo tại công ty ngày càng tăng qua từng năm, cho thấy sự phát triển và đầu tư vào nguồn nhân lực của công ty.
Biểu đồ 2.2: Số lao động được đào tạo qua các năm
Số lao động được đào tạo Tổng số lao động
Bảng 2.6 : Số lao động được đào tạo qua các năm Đơn vị tính: ng ời
Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012 Đào tạo nâng cao kỹ thuật 8 15 19 Đào tạo về quản lý chất lượng 5 13 26 Đào tạo ngoại ngữ 4 8 7 Đào tạo tân tuyển 400 450 650
Tập huấn phòng cháy chữa cháy 40 50 50
Qua đây, ta có thể thấy công tác đào tạo nguồn nhân lực luôn được công ty chú trọng
Theo kết quả điều tra chất lượng đào tạo từ 650 công nhân của hai khóa đào tạo tân tuyển năm 2012, công tác đào tạo đã được đánh giá một cách toàn diện và có những điểm mạnh nổi bật.
Trong công tác tổ chức lớp học, có 76 công nhân (11,7%) đánh giá ở mức khá, 453 công nhân (69,7%) cho rằng công tác tổ chức tốt, và 121 công nhân (18,6%) nhận định là rất tốt Điều này cho thấy sự quan tâm đúng mức của cán bộ quản lý lớp học đối với việc chuẩn bị tài liệu, trang thiết bị và phòng học, nhằm tạo điều kiện tốt nhất cho học viên trong quá trình học tập.
Chương trình đào tạo của công ty TNHH phụ tùng xe máy ô tô GOSHI THĂNG LONG đã nhận được đánh giá tích cực từ 100% công nhân, với 32.9% cảm thấy khá hài lòng, 42.2% hài lòng và 24.9% rất hài lòng Về mức độ ứng dụng nội dung đào tạo vào công việc, 42.5% công nhân đánh giá ở mức khá, 54.1% ở mức tốt và 3.4% ở mức rất tốt Sự thành công này đến từ phương pháp đào tạo theo hình thức hướng dẫn trực tiếp và giám sát chặt chẽ từ các công nhân lành nghề, giúp công nhân mới có thể nhanh chóng làm quen và vận hành máy móc, khắc phục lỗi trong quá trình sản xuất Công tác đào tạo đã đáp ứng tốt yêu cầu của hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty trong những năm qua.
Đánh giá về giảng viên từ 650 công nhân cho thấy 100% công nhân đánh giá giảng viên ở mức khá trở lên, trong đó 65.7% đánh giá ở mức khá và 34.3% ở mức tốt, không có đánh giá nào ở mức rất tốt Mặc dù công nhân có sự hài lòng nhất định, nhưng mức độ hài lòng đối với giảng viên vẫn chưa cao so với nội dung chương trình đào tạo và công tác tổ chức lớp học Nguyên nhân có thể là do công nhân chưa hoàn toàn tin tưởng vào giảng viên, cho rằng phương pháp giảng dạy chưa khoa học và cách truyền đạt chưa thu hút, mặc dù phần lớn giảng viên là công nhân lành nghề với nhiều kinh nghiệm.
Quy trình đào tạo tại công ty TNHH phụ tùng xe máy ô tô GOSHI THĂNG LONG đã được điều chỉnh để phù hợp với thực tế, vẫn đảm bảo đầy đủ 07 bước nhưng rút ngắn một số bước như lựa chọn và đào tạo giáo viên, xây dựng chương trình đào tạo nhờ vào các chương trình có sẵn Giáo viên là những người thường xuyên giảng dạy tại công ty, và quy trình đào tạo cũng phân chia trách nhiệm rõ ràng cho từng phòng ban.
Nhân viên được đào tạo có khả năng vận hành máy móc và khắc phục lỗi thường gặp, đồng thời phối hợp hiệu quả với đồng nghiệp, từ đó nâng cao năng suất lao động Điều này dẫn đến doanh thu tăng trưởng, như thể hiện trong báo cáo tài chính của công ty Doanh thu thuần từ bán hàng và cung cấp dịch vụ giảm nhẹ 2.66% vào năm 2011, nhưng đã phục hồi với mức tăng 10.23% vào năm 2012.
Sau khi được đào tạo, nhân viên giảm áp lực cho bộ phận kỹ thuật và quản lý bằng cách tự xử lý các trường hợp sản phẩm lỗi đơn giản và khắc phục sự cố máy móc Họ cũng có khả năng hỗ trợ đồng nghiệp trong những tình huống bất ngờ, từ đó nhận thức rõ sự đóng góp của mình cho sự tồn tại và phát triển của công ty Điều này tạo động lực cho họ làm việc hiệu quả hơn và đóng góp nhiều hơn cho công ty.
Để đạt hiệu quả trong đào tạo, cần áp dụng phương pháp phù hợp với từng đối tượng học viên Đối với lao động tân tuyển, nên sử dụng phương pháp chỉ dẫn công việc và kèm cặp để giúp họ nhanh chóng thích nghi Những công nhân lành nghề hơn có thể được tạo cơ hội học hỏi tại các công ty đối tác Đối với cán bộ kỹ thuật đã qua đào tạo, phương pháp cử đi học tại các trường đào tạo chính quy hoặc đi học tập ở nước ngoài sẽ mang lại hiệu quả cao hơn.
2.4.2 Những tồn tại cần khắc phục và nguyên nhân của những tồn tại
Mặc dù công ty TNHH phụ tùng xe máy ô tô GOSHI THĂNG LONG đã đạt được nhiều kết quả trong công tác đào tạo, nhưng vẫn còn một số vấn đề cần khắc phục.
Công tác đánh giá nhu cầu đào tạo của CBNV trong công ty chưa được chú trọng, đặc biệt ở cấp cơ sở Phần lớn lao động tuyển vào là lao động phổ thông, thiếu kiến thức về cơ khí và máy móc, và họ mong muốn được đào tạo để nâng cao kỹ năng và cơ hội thăng tiến Hiện tại, người lao động thường phải tự đề xuất nhu cầu đào tạo với trưởng bộ phận, dẫn đến việc lập phiếu yêu cầu đào tạo Tuy nhiên, phương thức này gặp nhiều hạn chế do người lao động thường e ngại và thiếu tự tin khi bày tỏ ý kiến.
Mục tiêu đào tạo hiện tại chưa rõ ràng và cụ thể, thiếu các tiêu chí định lượng Năm 2013, mục tiêu nâng cao chất lượng và trình độ công nhân nhằm đạt mức tăng trưởng doanh thu 30% thông qua việc áp dụng kiến thức vào sản xuất để tăng năng suất lao động và duy trì đội ngũ công nhân kỹ thuật tay nghề cao Tuy nhiên, việc hoạch định mục tiêu này vẫn chưa đủ rõ ràng Công ty cần cụ thể hóa mục tiêu trong hoạt động sản xuất kinh doanh thành các mục tiêu cụ thể cho công tác đào tạo.
Ví dụ như 100% công nhân của công ty đạt yêu cầu trong kỳ thi kỹ năng, trong đó trên 50% công nhân đạt loại 1 (tức là từ 95 đến 100 điểm)
Công ty chưa có kế hoạch cụ thể cho kinh phí đào tạo tại doanh nghiệp, dẫn đến việc các phòng ban chỉ lập dự toán kinh phí hoạt động hàng quý mà không xác định rõ ràng chi phí cho đào tạo Điều này có thể gây khó khăn trong việc đánh giá hiệu quả của các chương trình đào tạo.
Trình độ của công nhân không đồng đều gây khó khăn trong việc tổ chức đào tạo, khi có người là lao động phổ thông chưa có kiến thức về cơ khí, trong khi những người khác có thể là thợ cơ khí bậc 3, bậc 4 Sau khi được đào tạo về nội quy và quy định của công ty, công nhân sẽ được hướng dẫn bởi trưởng bộ phận và thực hành dưới sự giám sát nghiêm ngặt Tuy nhiên, việc lặp lại những kiến thức mà một số công nhân đã biết có thể dẫn đến tình trạng lơ là và mất tập trung trong quá trình học tập.
MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH PHỤ TÙNG XE MÁY Ô TÔ GOSHI - THĂNG LONG
Định hướng công tác đào tạo nguồn nhân lực của công ty TNHH phụ tùng xe máy ô tô GOSHI THĂNG LONG trong thời gian tới
xe máy ô tô GOSHI THĂNG LONG trong thời gian tới
3.1.1 Định hướng phát triển của công ty Định hướng phát triển công ty TNHH phụ t ng xe máy ô tô GOSHI THĂNG LONG đến năm 2020 là:
Công ty TNHH phụ tùng xe máy ô tô GOSHI THĂNG LONG tiếp tục phát triển mạnh mẽ, với mục tiêu duy trì sự ổn định và bền vững Chúng tôi coi hiệu quả kinh tế là tiêu chí hàng đầu để đánh giá sự phát triển của doanh nghiệp.
Để duy trì và phát triển ngành nghề truyền thống trong sản xuất chế tạo phụ tùng xe máy, cần tiếp tục đầu tư mở rộng quy mô nhà xưởng và mở rộng thị trường kinh doanh, đặc biệt là trong lĩnh vực phụ tùng ô tô.
Công ty TNHH phụ tùng xe máy ô tô GOSHI THĂNG LONG cam kết đẩy mạnh xuất khẩu nhằm nâng cao tiềm lực kinh tế, tạo sức cạnh tranh với các doanh nghiệp trong nước và khu vực Chúng tôi hướng tới quản trị chất lượng toàn diện, không ngừng cải thiện đời sống vật chất và tinh thần cho người lao động, đồng thời trọng dụng nhân tài để góp phần vào sự phát triển bền vững của công ty.
Tiếp tục triển khai mô hình sản xuất tinh gọn nhằm giảm thiểu lãng phí trong quá trình làm việc, cải tiến quy trình và nâng cao năng suất, chất lượng sản phẩm Điều này cũng giúp tối ưu hóa hiệu quả sử dụng thiết bị và mặt bằng, đồng thời rút ngắn thời gian ngừng hoạt động và thời gian chờ.
Công ty đang nỗ lực hoàn thiện dây chuyền xử lý chất thải công nghiệp để phù hợp với quy mô mở rộng, nhằm bảo vệ môi trường hiệu quả hơn.
3.1.2 Định hướng trong đào tạo nguồn nhân lực của công ty trong thời gian tới Định hướng trong công tác đào tạo nguồn nhân lực của công ty trong thời gian tới, mà cụ thể là tiến tới 2020 là:
- Xây dựng được một đội ngũ người lao động có tay nghề, có tinh thần tự giác, ý thức kỷ luật cao
Lập kế hoạch chi tiết để kết nối với các trường dạy nghề và cao đẳng nghề trong khu vực đào tạo ngành cơ khí chính xác nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực Việc hợp tác này không chỉ giúp cải thiện kỹ năng cho sinh viên mà còn đáp ứng nhu cầu của thị trường lao động Chương trình đào tạo liên kết sẽ tạo ra cơ hội thực hành thực tế, tăng cường sự hiểu biết về công nghệ mới và nâng cao khả năng cạnh tranh cho lực lượng lao động trong ngành cơ khí chính xác.
Các khóa đào tạo kỹ năng lập kế hoạch và kỹ năng làm việc nhóm đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao năng lực quản lý cho các cấp quản lý trong công ty.
- Tạo điều kiện cho nhân viên học tập lẫn nhau để nâng cao tay nghề
- Nâng cao ý thức về chất lượng sản phẩm cho nhân viên, hướng đến quản lý chất lượng toàn diện
3.2 Môt số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại công ty TNHH phụ tùng xe máy ô tô GOSHI THĂNG LONG
3.2.1 Nâng cao chất lƣợng công tác xác định nhu cầu đào tạo Định hướng phát triển của công ty TNHH phụ tùng xe máy ô tô GOSHI THĂNG LONG đã khẳng định vai trò quan trọng của nguồn nhân lực đối với mọi hoạt động của công ty Vì vậy, chúng ta có thể nhận thấy rằng, công ty rất coi trọng việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực Xác định nhu cầu đào tạo là một bước vô cùng quan trọng trong quy trình đào tạo nguồn nhân lực Nếu xác định nhu cầu nguồn nhân lực không chính xác thì sẽ gây ra hiện tượng lãng phí cho công ty, gây bất mãn với người lao động Qua đánh giá công tác xác định nhu cầu đào tạo của người lao động ở phía trên cho thấy, công tác xác định nhu cầu đào tạo ở cấp cơ sở chưa được quan tâm đúng mức Để xác định được nhu cầu đào tạo, công ty phải dựa trên việc phân tích về doanh nghiệp, về công việc và về năng lực của người lao động:
Để xác định nhu cầu đào tạo của công ty, cần dựa vào định hướng phát triển nguồn nhân lực cũng như chiến lược phát triển tổng thể của công ty trong tương lai, cùng với đặc điểm sản xuất kinh doanh hiện tại.
Công ty cần thực hiện phân tích công việc để xác định và truyền đạt kỳ vọng đối với người lao động, giúp họ hiểu rõ nhiệm vụ, trách nhiệm và nghĩa vụ của mình Đồng thời, người lao động cũng cần nhận thức rõ về trình độ tay nghề và kỹ năng cần thiết để đáp ứng yêu cầu công việc.
Để nâng cao hiệu quả đào tạo, công ty cần phân tích không chỉ định hướng phát triển và nguồn nhân lực mà còn đánh giá chính những người lao động Việc phân tích này bao gồm việc đánh giá hiệu suất làm việc của nhân viên, xác định những kỹ năng và kiến thức còn thiếu, cũng như tìm hiểu mong muốn của họ về các chương trình đào tạo cần thiết.
Vì vậy, công ty cần tiến hành những công việc như:
Phân tích công việc là quá trình thu thập và hệ thống hóa thông tin liên quan đến các vị trí trong tổ chức, tạo ra bản mô tả công việc, bản yêu cầu công việc và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc Công ty TNHH phụ tùng xe máy ô tô GOSHI THĂNG LONG hiện chỉ có bản mô tả công việc, nhưng cần xây dựng thêm bản yêu cầu công việc để xác định rõ các kiến thức, kỹ năng và kinh nghiệm cần thiết cho nhân viên Bản yêu cầu này sẽ giúp so sánh với năng lực hiện tại của người lao động, từ đó xác định nhu cầu đào tạo Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc cần thiết để đánh giá hiệu suất làm việc, xác định các tiêu chí chất lượng sản phẩm và số lỗi cho phép trong quá trình sản xuất Ví dụ, tiêu chuẩn có thể bao gồm việc đảm bảo sản phẩm không bị xước hay biến dạng, đồng thời quy định số lượng lỗi sản phẩm tối đa mà cá nhân có thể mắc phải trong tháng.
YÊU CẦU CÔNG VIỆC VỚI NHÂN VIÊN KẾ TOÁN:
Trình độ học vấn: Tốt nghiệp đại học
Trình độ chuyên môn: Kế toán tài chính
Trình độ ngoại ngữ: Tiếng Anh – trình độ C trở lên, biết tiếng Nhật là một lợi thế
Kinh nghiệm làm việc: Ít nhất 01 năm làm kế toán chuyên nghiệp
Yêu cầu khác: cẩn thận, kiên trì, giao tiếp tốt, có khả năng tổng hợp, phân tích, sử dụng thành thạo tin học văn phòng, phần mềm kế toán…
BẢN TIÊU CHUẨN THỰC HIỆN CÔNG VIỆC
Dữ liệu được cập nhật một cách chính xác, đầy đủ và kịp thời, đảm bảo không có sai sót hay nhầm lẫn Tất cả chứng từ đều hợp lệ, tuân thủ đúng quy định và phù hợp với chế độ tài chính kế toán của Nhà nước cũng như của công ty.
Để đảm bảo hạch toán chính xác các nghiệp vụ kinh tế, cần tuân thủ nghiêm ngặt các quy định về hạch toán kế toán Việc phát hiện kịp thời các sai sót và phối hợp với đồng nghiệp để xử lý, đồng thời báo cáo lên cấp quản lý là rất quan trọng.
Hồ sơ, chứng từ, tài liệu thuộc phần hành phụ trách được lưu trữ, bảo quản đầy đủ, đúng kỳ hạn, sắp xếp khoa học
Các báo cáo, giải trình số liệu được hoàn thành kịp thời, chính xác, đầy đủ nội dung theo yêu cầu
Nhân viên hiểu, tuân thủ đúng nội quy, kỷ luật
Một số đề xuất, kiến nghị khác
Theo thống kê của Trung tâm Dự báo nhu cầu nhân lực và thông tin thị trường lao động TP.HCM, nhiều ngành cơ khí – kỹ thuật như điện tử viễn thông, luyện kim, ô tô, chế tạo máy đang thiếu hụt nhân lực, nhưng tỷ lệ nguồn cung chỉ chiếm khoảng 1.5% thị trường lao động Ngược lại, ngành kinh tế, tài chính có nguồn cung dồi dào nhất (35.7%) dù nhu cầu tuyển dụng không cao Các doanh nghiệp cơ khí luôn thiếu kỹ sư lành nghề, trong khi số sinh viên theo học ngành cơ khí ô tô, công nghệ tự động lại rất ít Bộ Giáo dục cần triển khai chương trình hướng nghiệp cho học sinh phổ thông để khuyến khích theo học ngành kỹ thuật Các cơ sở đào tạo cần được hỗ trợ thiết bị hiện đại, và nhà nước nên tạo cơ hội cho kỹ sư tham gia các chương trình hợp tác quốc tế về đào tạo để nâng cao trình độ.
Công ty TNHH phụ tùng xe máy ô tô GOSHI THĂNG LONG cần thiết lập một phòng Nhân sự riêng để giảm áp lực cho nhân viên phòng Tổng hợp, đồng thời quản lý hiệu quả các hoạt động như tuyển dụng, đào tạo, đánh giá và phát triển mối quan hệ lao động Phòng Nhân sự nên có ít nhất ba bộ phận: tuyển dụng, đào tạo và phát triển, cùng với lương thưởng và phúc lợi, nhằm phân định rõ trách nhiệm của từng nhân viên và bộ phận, tránh tình trạng một người phải đảm nhận quá nhiều công việc Để nâng cao hiệu quả công tác đào tạo, cán bộ chuyên trách cần được đào tạo lại về quản trị nhân lực, kết hợp giữa kiến thức lý thuyết và kinh nghiệm thực tiễn Ngoài ra, công ty cũng nên hợp tác với các chuyên gia từ các cơ sở đào tạo chuyên nghiệp để đảm bảo quy trình đào tạo và phát triển nhân lực diễn ra hiệu quả và bền vững.
Sau khi người lao động hoàn thành chương trình đào tạo, công ty cần phân công công việc phù hợp với năng lực và trình độ của họ để ứng dụng kiến thức đã học Điều này giúp họ nhận thấy giá trị của việc đào tạo Đồng thời, cần đảm bảo tính công bằng trong việc sắp xếp công việc, tránh tình trạng thiên vị, nhằm ngăn chặn tâm lý bất mãn và chán nản, từ đó khuyến khích họ tiếp tục tham gia vào các khóa đào tạo sau này.
Công ty cần chú trọng tạo động lực cho nhân viên thông qua các biện pháp tài chính và phi tài chính nhằm giữ chân lao động, giảm tỷ lệ nghỉ việc và bảo vệ nguồn lực đào tạo Việc thiết lập chính sách lương thưởng minh bạch, kèm theo các mức thưởng cho nhân viên hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ, sẽ khuyến khích họ phấn đấu Ngoài các phúc lợi bắt buộc như bảo hiểm xã hội và y tế, công ty nên xem xét cung cấp thêm các phúc lợi như bảo hiểm mất khả năng lao động, dịch vụ chăm sóc sức khỏe và các chương trình du lịch, nghỉ dưỡng Tổ chức các hoạt động như Ngày hội gia đình cũng rất quan trọng để tri ân sự cống hiến của nhân viên và gia đình họ, tạo cơ hội cho các thành viên gắn kết và hiểu biết về công ty Những hoạt động này không chỉ giúp nhân viên và gia đình thư giãn mà còn tạo ra môi trường làm việc tích cực, từ đó nâng cao sự tận tâm và gắn bó của nhân viên với công ty, giảm thiểu chi phí tuyển dụng và đào tạo lại.
Công ty cần đẩy mạnh việc mở rộng các mối quan hệ hợp tác quốc tế để học hỏi kinh nghiệm trong đào tạo và quản trị nguồn nhân lực, từ đó nâng cao hiệu quả làm việc và phát triển bền vững.
Công ty nên xem xét việc tư vấn từ các chuyên gia có kinh nghiệm trong quản trị nguồn nhân lực (NNL) để cải thiện hiệu quả công tác này Những chuyên gia này có thể cung cấp những lời khuyên và giải pháp hữu ích nhằm khắc phục những nhược điểm hiện tại, đồng thời đưa ra định hướng phát triển phù hợp cho tương lai của công ty.
Chương 3 đã đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác đào tạo nguồn nhân lực tại công ty TNHH phụ tùng xe máy ô tô GOSHI THĂNG LONG, phù hợp với định hướng phát triển của công ty Các biện pháp bao gồm nâng cao chất lượng xác định nhu cầu đào tạo, cải thiện lập kế hoạch đào tạo với mục tiêu cụ thể, xác định đối tượng rõ ràng, cải tiến chương trình và phương pháp đào tạo, dự tính chi phí đào tạo đầy đủ, và thiết lập chính sách đãi ngộ hợp lý cho giảng viên Ngoài ra, cần hoàn thiện công tác đánh giá và định hướng cho học sinh, cùng với việc tham khảo ý kiến chuyên gia.
Ngày nay, nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng như một lợi thế cạnh tranh mà khó có thể sao chép Đầu tư vào nguồn nhân lực là yếu tố quyết định giúp doanh nghiệp tồn tại và phát triển trong môi trường cạnh tranh khốc liệt Việc đào tạo nguồn nhân lực không chỉ duy trì mà còn nâng cao chất lượng đội ngũ, góp phần vào sự thành công của tổ chức.
Công ty TNHH phụ tùng xe máy ô tô GOSHI THĂNG LONG nhận thức rõ vai trò quan trọng của công tác đào tạo trong sự tồn tại và phát triển Để nâng cao hiệu quả đào tạo nguồn nhân lực, công ty đã không ngừng tìm kiếm giải pháp cải tiến Qua quá trình khảo sát thực trạng đào tạo, tôi nhận thấy bên cạnh những thành tựu đạt được, vẫn tồn tại một số vấn đề cần khắc phục Từ việc hiểu rõ nguyên nhân của những tồn tại này, tôi đã đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo tại công ty.
Mặc dù đã cố gắng, nhưng do hạn chế về thời gian và kiến thức, khóa luận của tôi vẫn còn nhiều thiếu sót Tôi rất mong nhận được sự góp ý và chỉ dẫn từ các thầy cô giáo để hoàn thiện hơn nội dung của khóa luận.
Xin chân thành cảm ơn thầy Tiến sỹ Lê Ngọc Lân cùng toàn thể cán bộ công nhân viên Công ty TNHH phụ tùng xe máy ô tô GOSHI THĂNG LONG đã tận tình hướng dẫn và hỗ trợ em trong việc hoàn thành khóa luận này.
Em xin chân thành cảm ơn!
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
1 Ths Nguyễn Vân Điềm & PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, “Giáo trình qu n trị nhân l , Nhà xuất bản Lao động – Xã hội, 2004
2 Nguyễn Hữu Thân Qu n trị nhân s , Nhà xuất bản Thống kê, Hà Nội, 2001
3 NCS Phạm Vĩnh Thắng, bài giảng “Phát triển ngu n nhân l
4 Bài giảng “ iới thiệu chung về công ty và nội qu o ộng
5 Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của công ty
6 Báo cáo của phòng Tổng hợp về tình hình nhân sự của công ty
7 Website: http://www.baohaiquan.vn, http://www.hrlink.vn