Tính cấp thiết của đề tài
Các bộ phận xã hội có sức mạnh chi phối toàn cầu hóa coi đây là cơ hội để đạt được tiến bộ và tận dụng các lợi ích tích cực Vấn đề then chốt đối với các nước đang phát triển, bao gồm Việt Nam, là làm thế nào để khai thác cơ hội này và tạo ra lợi thế cạnh tranh trên thị trường quốc tế so với các nước phát triển.
Việt Nam, một quốc gia đang phát triển, hướng tới mục tiêu trở thành nước công nghiệp vào năm 2020 Để đạt được điều này trong bối cảnh toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế sâu rộng, việc xây dựng chiến lược kinh tế - xã hội và chiến lược nguồn nhân lực phù hợp với đặc điểm của đất nước là rất quan trọng Điều này sẽ góp phần thúc đẩy sự phát triển của nền kinh tế quốc dân và tạo dựng hình ảnh văn minh, hiện đại cho Việt Nam.
Trước bối cảnh trong nước và quốc tế, các doanh nghiệp Việt Nam cần xây dựng chiến lược doanh nghiệp và chính sách nhân sự phù hợp để đạt được các chỉ tiêu quốc gia Tuy nhiên, nhiều doanh nghiệp vẫn chưa chú trọng đến công tác chiến lược, dẫn đến việc xây dựng chiến lược thiếu thực tiễn và hiệu quả Bên cạnh đó, chính sách nhân sự cũng còn nhiều hạn chế, từ tuyển dụng đến đãi ngộ, thiếu gắn kết với mục tiêu sản xuất kinh doanh Điều này đòi hỏi cần nghiên cứu sâu về chiến lược và nhân sự, nhằm đưa ra giải pháp hoàn thiện, hỗ trợ doanh nghiệp hoàn thành sứ mệnh Vì vậy, tôi chọn đề tài “Chiến lược của doanh nghiệp và ảnh hưởng của nó đến chính sách nhân sự tại Tổng công ty Du lịch Hà Nội”.
Mục tiêu và nhiệm vụ của đề tài
Chiến lược kinh doanh đóng vai trò quan trọng trong việc định hình chính sách nhân sự tại Tổng công ty Du lịch Hà Nội Việc xây dựng và thực hiện chiến lược này không chỉ giúp nâng cao hiệu quả hoạt động mà còn ảnh hưởng trực tiếp đến cách thức quản lý và phát triển nguồn nhân lực Để đạt được mục tiêu kinh doanh, công ty cần đảm bảo rằng chính sách nhân sự được điều chỉnh phù hợp, tạo điều kiện thuận lợi cho nhân viên phát triển và cống hiến Sự liên kết giữa chiến lược kinh doanh và chính sách nhân sự sẽ góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh và sự bền vững của Tổng công ty.
- Đưa ra một số phương hướng giải quyết Để hoàn thành mục tiêu, chúng ta phải có nhiệm vụ:
- Tìm hiểu cơ sở lí luận về chiến lược và chính sách nhân sự
Quá trình xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh đóng vai trò quan trọng trong việc định hình chính sách nhân sự Sự ảnh hưởng của chiến lược kinh doanh đến chính sách nhân sự thể hiện qua việc xác định mục tiêu, giá trị cốt lõi và văn hóa doanh nghiệp, từ đó tạo ra môi trường làm việc phù hợp và thu hút nhân tài Việc tích hợp chiến lược kinh doanh với chính sách nhân sự giúp tối ưu hóa hiệu suất làm việc và nâng cao sự hài lòng của nhân viên, góp phần vào sự phát triển bền vững của tổ chức.
- Đưa ra các biện pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh và chính sách nhân sự.
Những đóng góp của luận văn
Bài viết hệ thống hóa lý luận về chiến lược kinh doanh và chính sách nhân sự, phân tích mối quan hệ giữa hai yếu tố này Nghiên cứu thực trạng công tác xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh cùng chính sách nhân sự của Tổng công ty Du lịch Hà Nội, đánh giá thành công, tồn tại và nguyên nhân Đưa ra giải pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh và chính sách nhân sự, đặc biệt là việc gắn kết chính sách nhân sự với chiến lược kinh doanh thông qua mô hình quản lý chiến lược nguồn nhân lực, nhằm thúc đẩy sự phát triển bền vững của Tổng công ty DLHN.
Kết cấu của luận văn
Chương 1 trình bày các vấn đề cơ sở lý luận liên quan đến chiến lược kinh doanh và chính sách nhân sự, đồng thời phân tích ảnh hưởng của chiến lược kinh doanh đến chính sách nhân sự Chiến lược kinh doanh đóng vai trò quan trọng trong việc định hình các quyết định về nhân sự, giúp tổ chức tối ưu hóa nguồn lực và nâng cao hiệu quả hoạt động Việc hiểu rõ mối liên hệ giữa hai yếu tố này sẽ hỗ trợ các doanh nghiệp xây dựng chính sách nhân sự phù hợp và hiệu quả hơn.
Chương 2: Phương pháp nghiên cứu Chương 3: Thực trạng về ảnh hưởng của chiến lược kinh doanh tới chính sách nhân sự tại Tổng công ty DLHN
Chương 4: Một số giải pháp hoàn thiện công tác chiến lược kinh doanh và chính sách nhân sự tại Tổng công ty DLHN
MỘT SỐ VẤN ĐỀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH, CHÍNH SÁCH NHÂN SỰ VÀ ẢNH HƯỞNG CỦA CHIẾN LƯỢC
Một số vấn đề cơ sở lý luận về chiến lược
1.1.1 Khái niệm về chiến lược
Thuật ngữ "chiến lược" xuất phát từ quân sự, chỉ các kế hoạch lớn và dài hạn dựa trên khả năng của đối phương Trong kinh doanh, chiến lược được định nghĩa là việc xác định mục tiêu dài hạn của tổ chức, từ đó xây dựng các chương trình hành động cụ thể và sử dụng nguồn lực hợp lý để đạt được những mục tiêu đó.
Chiến lược, theo Alfred Chandler, là việc xác định các mục tiêu dài hạn cơ bản của một tổ chức, đồng thời lựa chọn phương thức hành động và phân bổ nguồn lực cần thiết để đạt được những mục tiêu đó.
Chiến lược, theo William J Glueck, là một kế hoạch mang tính thống nhất, toàn diện và phối hợp, nhằm đảm bảo thực hiện các mục tiêu cơ bản của tổ chức.
Chiến lược kinh doanh là những phương tiện quan trọng để đạt được các mục tiêu dài hạn, bao gồm phát triển địa lý, đa dạng hóa hoạt động, sở hữu hóa, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, cắt giảm chi tiêu, thanh lý và liên doanh.
Theo Michael E Porter: “Chiến lược là nghệ thuật xây dựng các lợi thế cạnh tranh vững chắc để phòng thủ” [9, tr.4]
Chiến lược doanh nghiệp, mặc dù có nhiều quan niệm khác nhau, đều hướng đến một mục đích chung: đảm bảo sự thành công của doanh nghiệp Nó là sự kết hợp giữa các yếu tố từ môi trường, khả năng của doanh nghiệp và những mong muốn của doanh nghiệp.
1.1.2 Vai trò, ý nghĩa của chiến lược
Chiến lược đóng vai trò quan trọng trong sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp, giúp xác định mục tiêu và hướng đi rõ ràng Nó là cơ sở cho các hành động cụ thể, tạo ra những chiến lược kinh doanh hiệu quả hơn thông qua phương pháp tiếp cận hệ thống Đồng thời, chiến lược cũng tăng cường sự liên kết và gắn bó của nhân viên quản trị trong việc thực hiện mục tiêu doanh nghiệp Doanh nghiệp không có chiến lược giống như người đi biển không có la bàn Các loại chiến lược kinh doanh đóng vai trò then chốt trong việc định hình hướng đi và thành công của tổ chức.
Tuỳ theo các căn cứ, chiến lược được phân thành các loại như sau:
1.1.3.1 Căn cứ vào phạm vi chiến lược
Trong một tổ chức, chiến lược có thể tiến hành ở 3 cấp cơ bản: cấp công ty, cấp đơn vị kinh doanh và cấp bộ phận chức năng
* Chiến lược cấp công ty
Chiến lược cấp công ty định hướng dài hạn của tổ chức nhằm hoàn thành nhiệm vụ và đạt mục tiêu tăng trưởng Các chiến lược này bao gồm tăng trưởng tập trung như thâm nhập thị trường, phát triển thị trường và phát triển sản phẩm mới; tăng trưởng hội nhập với các phương án phía trước và phía sau; tăng trưởng đa dạng hóa bao gồm đồng tâm, hàng ngang và hỗn hợp; cũng như chiến lược liên doanh, ổn định và suy giảm.
Trên cơ sở chiến lược cấp công ty, các tổ chức sẽ triển khai các chiến lược riêng của mình
* Chiến lược cấp kinh doanh (SBU)
Chiến lược cấp kinh doanh (SBU) trong một công ty tập trung vào việc phát triển từng ngành hoặc chủng loại sản phẩm, nhằm hoàn thành chiến lược cấp công ty Để thực hiện điều này, cần xác định rõ lợi thế cạnh tranh của từng ngành, từ đó đưa ra các chiến lược phù hợp như tạo sự khác biệt, chiến lược chi phí thấp, chiến lược phòng thủ để bảo vệ thị trường, và chiến lược tấn công để mở rộng thị trường Trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt của nền kinh tế thị trường, chiến lược marketing trở thành yếu tố cốt lõi, liên kết chặt chẽ với các chiến lược của các bộ phận chức năng khác.
* Chiến lược cấp chức năng
Các công ty thường có nhiều bộ phận chức năng như marketing, nhân sự, tài chính, sản xuất và nghiên cứu phát triển, mỗi bộ phận cần xây dựng chiến lược riêng để hỗ trợ cho chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và cấp công ty Chẳng hạn, bộ phận marketing áp dụng chiến lược 4Ps, nhân sự tập trung vào việc thu hút nhân tài, và tài chính chú trọng vào việc giảm thiểu chi phí cùng với đầu tư cho sản phẩm mới Các chiến lược này không độc lập mà có mối liên hệ chặt chẽ; chiến lược cấp trên là nền tảng cho chiến lược cấp dưới, trong khi chiến lược cấp dưới cần điều chỉnh phù hợp với chiến lược cấp trên để đảm bảo sự thành công và hiệu quả trong quá trình thực hiện.
1.1.3.2 Căn cứ vào hướng tiếp cận thị trường
Các loại chiến lược được hình thành dựa trên thực trạng của từng doanh nghiệp rất đa dạng và phong phú Mỗi doanh nghiệp sẽ triển khai chiến lược riêng biệt, nhưng thường dựa trên các chiến lược chuẩn đã được xây dựng và mô phỏng Hiện nay, có nhiều loại chiến lược chuẩn khác nhau mà doanh nghiệp có thể tham khảo.
Bảng 1.1: Các loại chiến lược phổ biến
CÁC YẾU TỐ LỰA CHỌN
Sản phẩm Thị trường Ngành sản xuất
Cấp độ ngành Công nghệ Hiện tại Mới Hiện tại Mới Hiện tại Mới Hiện tại Mới Hiện tại Mới
- Hội nhập dọc ngược chiều
- Hội nhập dọc thuận chiều
3 Phát triển đa dạng hóa
- Đa dạng hóa đồng tâm
- Đa dạng hóa hỗn hợp
Chiến lược tăng trưởng tập trung là những chiến lược chủ đạo nhằm cải thiện sản phẩm, dịch vụ hoặc thị trường hiện có mà không thay đổi yếu tố nào khác Doanh nghiệp cần tận dụng tối đa cơ hội từ các sản phẩm và thị trường hiện tại, tập trung vào việc nâng cao hiệu quả hoạt động và phát huy điểm mạnh của mình Chiến lược này có thể được triển khai theo ba hướng chính.
Chiến lược thâm nhập thị trường tập trung vào việc tăng trưởng sản phẩm hiện có trong khi duy trì thị trường tiêu thụ và công nghệ hiện đại Để thực hiện chiến lược này, doanh nghiệp cần triển khai các nỗ lực marketing mạnh mẽ, bao gồm chính sách giá, phân phối và khuyến mãi Mục tiêu là tăng cường sức mua của khách hàng hiện tại và thu hút thêm khách hàng mới.
Chiến lược này chỉ hiệu quả khi thị trường chưa bão hòa, đối thủ đang mất thị phần và doanh nghiệp có lợi thế cạnh tranh Doanh thu cần phải tăng nhanh hơn chi phí tối thiểu Áp dụng chiến lược này giúp doanh nghiệp nâng cao sức mua của khách hàng hoặc thu hút khách hàng từ đối thủ.
Chiến lược phát triển thị trường tập trung vào việc tăng trưởng thông qua việc xâm nhập vào các thị trường mới nhằm tiêu thụ sản phẩm hiện có của doanh nghiệp Để thực hiện chiến lược này, doanh nghiệp cần xây dựng hệ thống kênh phân phối linh hoạt và hiệu quả, đồng thời đảm bảo đủ nguồn lực như vốn và nhân lực Ngoài ra, doanh nghiệp cũng phải có năng lực sản xuất phù hợp để đáp ứng nhu cầu của thị trường mới.
Chiến lược phát triển sản phẩm tập trung vào việc tăng trưởng thông qua việc phát triển các sản phẩm mới cho thị trường hiện tại Doanh nghiệp có thể tự sản xuất, sản xuất theo hợp đồng, hoặc nhập khẩu sản phẩm thông qua sáp nhập hoặc mua lại Để thực hiện chiến lược này, doanh nghiệp cần có năng lực nghiên cứu và phát triển mạnh mẽ, đặc biệt trong bối cảnh khoa học kỹ thuật phát triển nhanh chóng Các sản phẩm thường có chu kỳ ngắn, vì vậy chiến lược này giúp doanh nghiệp tạo ra thị trường mới ngay trong thị trường hiện tại.
- Ưu và nhược điểm của chiến lược tăng trưởng tập trung:
Chính sách nhân sự
Từ góc độ doanh nghiệp, chính sách đóng vai trò quan trọng trong việc định hướng hoạt động của nhân viên để đạt được mục tiêu chung Các phương hướng này được cụ thể hóa thông qua các chính sách như chính sách kinh doanh, chính sách tài chính và chính sách nhân sự của doanh nghiệp.
Chính sách nhân sự thể hiện quan điểm và phương pháp mà chủ doanh nghiệp áp dụng trong việc quản lý và đối xử với nhân viên Những cách nhìn và cách sử dụng này được thiết lập nhằm hướng tới việc đạt được các mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp.
1.2.2 Chính sách nhân sự Chính sách về nhân sự bao gồm các nhóm chính sách chính sau:
- Tuyển dụng nguồn nhân lực
- Bố trí và sử dụng nguồn nhân lực
- Đánh giá và đãi ngộ nhân sự
- Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
1.2.3 Nội dung của các chính sách nhân sự 1.2.3.1 Tuyển dụng nguồn nhân lực a Khái niệm
Tuyển dụng lao động là quá trình thu hút, nghiên cứu và lựa chọn cá nhân phù hợp cho vị trí trong tổ chức Mục tiêu chính của tuyển dụng là tìm ra những ứng viên đáp ứng tốt nhất các tiêu chuẩn và yêu cầu của vị trí cần tuyển Quá trình này không chỉ giúp doanh nghiệp tìm được nhân lực chất lượng mà còn góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động và phát triển bền vững của tổ chức.
Công tác tuyển dụng nhân viên có một ý nghĩa rất lớn đối với doanh nghiệp:
Tuyển dụng nhân viên đóng vai trò quan trọng trong chính sách quản lý nguồn nhân lực, vì nó ảnh hưởng trực tiếp đến tình trạng và hiệu quả của lực lượng lao động trong doanh nghiệp.
- Qua tuyển dụng nhân viên mới, một mặt lực lượng lao động của nó được trẻ hoá, và mặt kia, trình độ trung bình của nó được nâng lên
- Vì vậy người ta có thể nói rằng: tuyển dụng nhân viên là một sự đầu tư “phi vật chất - đầu tư về con người”;
Một chính sách tuyển dụng nhân viên được xây dựng kỹ lưỡng và thực hiện nghiêm túc theo quy trình khoa học sẽ giúp doanh nghiệp lựa chọn những ứng viên xuất sắc, từ đó đóng góp vào sự thành công bền vững của tổ chức.
Nếu quy trình tuyển dụng nhân lực được thực hiện một cách tùy tiện và thiếu nghiêm túc, không tuân theo tiêu chuẩn, sẽ không chỉ không mang lại lợi ích mà còn có thể gây ra sự mất đoàn kết và chia rẽ trong nội bộ Điều này có thể dẫn đến việc phải sa thải nhân viên và tuyển dụng người mới, gây lãng phí nguồn lực và không đạt được thành công cho doanh nghiệp.
Tuyển mộ là quá trình thu hút những ứng viên có trình độ từ cả lực lượng lao động bên ngoài xã hội và nguồn nhân lực nội bộ trong tổ chức.
- Quá trình tuyển mộ gồm các bước:
Bước 1: Lập kế hoạch tuyển mộ
Khi doanh nghiệp mở rộng quy mô và không đủ lực lượng lao động để thực hiện tất cả các công việc, việc tuyển thêm nhân viên trở nên cần thiết Để xác định nhu cầu về nhân viên, doanh nghiệp cần xem xét các yếu tố quan trọng.
Doanh nghiệp cần bắt đầu bằng việc xây dựng Bản mô tả công việc và Bảng tiêu chuẩn công việc cho tất cả các vị trí cần thiết trong quá trình hoạt động kinh doanh.
Doanh nghiệp cần xác định số lượng nhiệm vụ cần hoàn thành và đánh giá khối lượng công việc trong từng lĩnh vực Thông tin này sẽ hỗ trợ doanh nghiệp trong việc lập kế hoạch phân bổ nhân sự hiệu quả.
- Xác định các cách khác nhau để đáp ứng được những kỹ năng đó
Trong quá trình tuyển mộ, tổ chức cần xác định số lượng người cần tuyển cho từng vị trí, dựa vào tỷ lệ sàng lọc để đưa ra quyết định phù hợp Tỷ lệ sàng lọc không chỉ ảnh hưởng đến chi phí tài chính mà còn tác động đến tâm lý và kỳ vọng của ứng viên Để đảm bảo tuyển dụng đủ số lượng và chất lượng, tổ chức cần cân nhắc nguồn tuyển dụng, lựa chọn giữa việc tuyển từ nội bộ hay bên ngoài, đồng thời áp dụng phương pháp tuyển mộ thích hợp Quyết định này cần được xem xét kỹ lưỡng để tối ưu hóa hiệu quả tuyển dụng.
Bước 3: Xác định nơi tuyển mộ và thời gian tuyển mộ:
Các tổ chức cần xác định các khu vực tuyển dụng phù hợp Đối với lao động chất lượng cao, doanh nghiệp nên chú trọng vào các địa điểm sau:
- Các trường đại học, cao đẳng, trung học, dạy nghề
- Các trung tâm công nghiệp và dịch vụ, các khu chế xuất và có vốn đầu tư nước ngoài
Khi xác định các địa chỉ tuyển mộ chúng ta cần phải chú ý tới một số vấn đề sau đây:
Các tổ chức cần xác định thị trường lao động quan trọng nhất, nơi có nhiều ứng viên phù hợp cho các vị trí công việc trong tương lai.
- Phân tích lực lượng lao động hiện có để từ đó xác định nguồn gốc của những người lao động tốt nhất
Bước 4: Chuẩn bị thủ tục cho tổ chức tuyển mộ
Bước chuẩn bị tổ chức tuyển dụng cần xác định được:
- Các loại văn bản, quy định về tuyển dụng cần tuân theo
- Số lượng nhân viên cần tuyển
- Tiêu chuẩn nhân viên cần tuyển
- Số lượng, thành phần hội đồng tuyển dụng
- Quyền hạn, trách nhiệm của hội đồng tuyển dụng
Bước 5: Thông báo tuyển mộ
Có thể áp dụng các hình thức thông báo tuyển dụng sau đây:
- Thông qua văn phòng dịch vụ lao động
- Quảng cáo trên báo chí, đài phát thanh, vô tuyến truyền hình
- Niêm yết trước cổng doanh nghiệp
Bước 6: Đánh giá quá trình tuyển mộ là một bước quan trọng để các tổ chức cải thiện hiệu quả tuyển dụng Việc đánh giá cần tập trung vào nội dung và chi phí tuyển mộ, bao gồm việc xem xét tỷ lệ sàng lọc có hợp lý hay không và các chi phí tài chính liên quan đến quy trình tuyển dụng.
Quá trình tuyển chọn nhân lực là việc đánh giá ứng viên dựa trên nhiều tiêu chí khác nhau, nhằm xác định những người phù hợp nhất với yêu cầu công việc Quá trình này diễn ra sau khi đã thu hút được ứng viên trong giai đoạn tuyển mộ.
- Quá trình tuyển chọn gồm các bước như sau:
PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Lựa chọn phương pháp nghiên cứu định tính
2.1.1 Thực hiện thu thập, tổng hợp và phân tích tài liệu thứ cấp
Luận văn được thực hiện dựa trên phương pháp nghiên cứu truyền thống, với việc phân tích và tổng hợp các số liệu thứ cấp theo cách tiếp cận hệ thống Các số liệu thứ cấp bao gồm tài liệu thống kê, báo cáo công bố của Tổng công ty, hồ sơ quản lý nhân sự tại Phòng Tổ chức Cán bộ, cùng với các tài liệu nghiên cứu, giáo trình và tạp chí chuyên ngành Mục tiêu là tìm hiểu định hướng, chính sách của Nhà nước trong lĩnh vực du lịch, cũng như nghiên cứu chiến lược và chính sách nhân sự Bên cạnh đó, việc thu thập thông tin về các tổ chức, doanh nghiệp du lịch giúp nhận diện điểm mạnh, điểm yếu và định hướng của họ, từ đó đề xuất các giải pháp phù hợp cho doanh nghiệp.
2.1.2 Thực hiện thảo luận nhóm Đồng thời phương pháp thảo luận nhóm cũng được sử dụng để tập hợp các thông tin sơ cấp và kiểm định các kết quả nghiên cứu, các nhận định và đánh giá của tác giả.
Thu thập thông tin
2.2.1 Về nguồn dữ liệu thứ cấp
Tác giả thu thập tài liệu chuyên ngành từ thư viện, trang mạng điện tử, báo cáo, kết luận cuộc họp, quy định và quy trình nội bộ Sau khi phân loại, tác giả xác định các vấn đề cần nghiên cứu sâu hơn.
Trong quá trình nghiên cứu tài liệu, tác giả đã đánh dấu tất cả các thông tin quan trọng để phục vụ cho việc tra cứu sau này Một số thông tin được trích dẫn trực tiếp, trong khi phần còn lại được tổng hợp và khái quát lại để diễn đạt trong luận văn.
2.2.2 Về nguồn dữ liệu sơ cấp 2.2.2.1 Thực hiện quan sát thực tế
Là nhân viên tại Tổng công ty DLHN, tôi có cơ hội quan sát và nghiên cứu chiến lược cùng chính sách nhân sự của công ty Qua đó, tôi có thể đánh giá, nhận xét và đề xuất những ý tưởng cải tiến cho tổ chức.
2.2.2.2 Thực hiện thảo luận a Cách thức thực hiện chun
Tác giả đã gửi giấy mời tham dự hội thảo kèm theo tài liệu nội dung và các câu hỏi quan trọng cho những đối tượng được chọn mẫu, thực hiện việc này trước một tuần để đảm bảo sự chuẩn bị tốt nhất.
Tổ chức họp nhóm nhằm thảo luận các vấn đề liên quan đến chiến lược và chính sách nhân sự đã được gửi trước Tác giả trình bày các điểm mạnh và điểm yếu, từ đó đưa ra các đề xuất cho công tác chiến lược và nhân sự trong những năm tới Đối tượng tham gia hội thảo bao gồm cấp quản lý, với mẫu được chọn từ các Phó phòng và Trưởng phòng để thu thập thông tin đa chiều Ngoài ra, 20% nhân viên từ các bộ phận văn phòng cũng được chọn để đảm bảo ý kiến từ người lao động trực tiếp được lắng nghe.
Tôi đã quyết định phỏng vấn Giám đốc Tổng công ty cùng các lãnh đạo của các đơn vị thành viên để thu thập thông tin định hướng và chiến lược Nội dung của hội thảo sẽ tập trung vào việc thảo luận về các chiến lược phát triển và định hướng tương lai.
Hội thảo được tổ chức nhằm thu thập thông tin về nghiên cứu trong lĩnh vực chiến lược và nhân sự, bao gồm các chủ đề như chiến lược kinh doanh, hoạch định nguồn nhân lực, tuyển dụng, đào tạo, đánh giá nhân sự, chế độ lương và thưởng Tác giả đề xuất các biện pháp điều chỉnh trong công tác chiến lược và nhân sự Địa điểm thảo luận được chọn phù hợp với từng đối tượng: quản lý sẽ thảo luận tại quán cơm trong không khí thoải mái, nhân viên tại canteen văn phòng, và Tổng giám đốc tại phòng làm việc Thời gian thảo luận cho quản lý là từ 11h15 đến 13h30, nhân viên từ 12h15 đến 14h, và Tổng giám đốc từ 10h đến 11h Câu hỏi thảo luận được thiết kế khác nhau cho từng nhóm: quản lý sử dụng câu hỏi mở và tranh luận, nhân viên chỉ cần trình bày ý kiến mà không cần tranh luận, trong khi Tổng giám đốc sẽ nêu quan điểm về chiến lược và chính sách nhân sự thông qua câu hỏi mở.
Trước khi buổi thảo luận diễn ra, cần gửi bảng mẫu câu hỏi “Mẫu xin ý kiến” đến tất cả các đối tượng được chọn mẫu ít nhất 01 tuần để đảm bảo sự chuẩn bị và tham gia hiệu quả (Xem phụ lục A).
Lịch trình nghiên cứu
- Tác giả tiến hành thu thập thông tin, tài liệu để nghiên cứu phần lý thuyết nhằm hiểu biết phần kiến thức liên quan, thực hiện trong vòng 08 tuần
Trong quá trình làm việc tại công ty, tôi đã quan sát tổ chức và thu thập những hiểu biết quý giá Dựa trên những quan sát này, tôi sẽ xây dựng tài liệu cho hội thảo trong vòng 03 tuần tới.
- Gửi tại liệu cho các đối tượng đã được chọn mẫu trước thời gian hội thảo 01 tuần
Trong vòng một tuần, chúng tôi sẽ tổ chức một hội thảo dành cho các cấp quản lý và hai buổi cho nhân viên.
- Sau khi có kết quả từ các buổi hội thảo, tác giả tổng hợp thông tin vào bảng mẫu, tiến hành phân tích thông tin trong 03 tuần
- Tổng hợp, hoàn thiện đề tài 04 tuần
- Tổng thời gian thực hiện đề tài kể từ khi nghiên cứu đến khi hoàn thiện được thực hiện trong vòng 05 tháng.
Phân tích kết quả
Bài viết tổng hợp thông tin từ các buổi hội thảo, bao gồm ý kiến phát biểu chi tiết và đánh giá chung của từng đối tượng tham gia Bảng thứ hai trình bày tổng hợp đánh giá chung theo ba mức độ: tốt, khá và trung bình, cùng với những đánh giá khác về các vấn đề được thảo luận Đặc biệt, bảng này còn tính toán tỷ lệ phần trăm cho từng mức độ đánh giá theo từng nhóm đối tượng.
Sau khi thu thập bảng thông tin tổng hợp, tôi đã tiến hành phân tích xu hướng đánh giá của nhóm đối tượng dựa trên mức độ đánh giá chung Để có cái nhìn sâu sắc hơn, tôi đã trích dẫn những câu đánh giá chi tiết từ người phát biểu trong các buổi thảo luận nhằm làm rõ các vấn đề Cuối cùng, tôi đã kiểm chứng lại kết quả phân tích bằng cách trao đổi thông tin với một số người tham gia hội thảo và tham khảo ý kiến của các chuyên gia trong lĩnh vực chiến lược và nhân sự.
Tính xác thực và độ tin cậy của dữ liệu
Mô hình nghiên cứu được phân tích dựa trên các lý thuyết đã được kiểm chứng và công nhận trong các nghiên cứu trước đây.
Phương pháp nghiên cứu được lựa chọn phù hợp với câu hỏi và mục đích nghiên cứu, với việc áp dụng phương pháp định tính giúp tôi có cơ hội tiếp xúc, phỏng vấn và thảo luận trực tiếp với người lao động Điều này cho phép tôi thu thập nhiều thông tin và hiểu sâu hơn về quan điểm của những người được hỏi.
Nội dung thảo luận được xây dựng dựa trên các nghiên cứu trước đây và đánh giá từ các chuyên gia, giáo viên hướng dẫn cùng một nhóm nhỏ người tham gia khảo sát Việc này nhằm điều chỉnh và thay đổi câu hỏi cho phù hợp hơn với mục tiêu nghiên cứu.
Đối tượng thảo luận được lựa chọn cẩn thận, bao gồm cán bộ, công nhân viên lâu năm, và lãnh đạo cấp cao tại Tổng công ty Cụ thể, các lãnh đạo, Trưởng phòng Tổ chức – Cán bộ, cùng Trưởng/phó các Phòng/ban/bộ phận sẽ tham gia Đối với nhân viên, tôi chọn 20% từ các phòng/ban/bộ phận để thu thập thông tin cập nhật về công ty.
Tôi đã chọn Tổng giám đốc làm lãnh đạo để phỏng vấn và thảo luận, nhằm thu thập thông tin chiến lược và định hướng về kinh doanh cũng như nhân sự.
Lịch trình thảo luận nhóm được chuẩn bị kỹ lưỡng đã tạo ra một không khí thân thiện, giúp người tham gia dễ dàng chia sẻ ý kiến và thảo luận sôi nổi Tôi đã gửi nội dung thảo luận và bảng câu hỏi cho các khách mời trước, cho họ thời gian nghiên cứu và chuẩn bị câu trả lời Một số người thậm chí đã viết và gửi câu trả lời cho tôi trước khi buổi hội thảo chính thức diễn ra.
Việc phân tích kết quả nghiên cứu không chỉ nâng cao tính xác thực mà còn đảm bảo sự khách quan, tôn trọng ý kiến của người tham gia Sau khi tổng hợp và phân tích kết quả thảo luận của từng nhóm, tôi đã gửi lại cho họ để kiểm tra và xác nhận rằng phân tích của tôi phản ánh đúng quan điểm của họ.
Các đề xuất trong bài viết được xây dựng dựa trên hai nguồn dữ liệu chính: kết quả từ hội thảo nhóm (dữ liệu sơ cấp) và các nghiên cứu, phân tích tài liệu (dữ liệu thứ cấp) Ngoài ra, những quan sát và đánh giá cá nhân của tôi trong quá trình làm việc tại Tổng công ty DLHN, đối tượng nghiên cứu của đề tài, cũng đóng góp vào những đề xuất này.
Kết quả nghiên cứu của đề tài được phân tích một cách khách quan và có độ tin cậy cao Tất cả các kết quả sẽ được trình bày chi tiết trong chương 3 dưới đây.
THỰC TRẠNG VỀ ẢNH HƯỞNG CỦA CHIẾN LƯỢC KINH
Thực trạng về chiến lược kinh doanh
3.2.1 Đánh giá về công tác xây dựng chiến lược 3.2.1.1 Sứ mệnh của Tổng công ty DLHN
Chúng tôi luôn đặt chất lượng và sự hài lòng của khách hàng lên hàng đầu, phục vụ khách hàng, nhân viên và đối tác bằng niềm tin và sự tôn trọng Chúng tôi cam kết mang đến dịch vụ tốt nhất.
Chúng tôi nỗ lực hết mình để nghiên cứu và phát triển các sản phẩm mới, với đam mê mang đến sự hài lòng tối đa cho khách hàng Chúng tôi cam kết tạo ra những sản phẩm chất lượng vượt trội, nhằm nâng cao giá trị cuộc sống của bạn.
- Chúng tôi sẽ phổ biến văn hóa Việt ra toàn thế giới và mang các giá trị văn hóa thế giới tới từng người Việt Nam
Chúng tôi cam kết hoạt động với đam mê và nỗ lực không ngừng, hợp tác chặt chẽ với nhân viên để xây dựng thương hiệu toàn cầu Mục tiêu của chúng tôi là tạo ra một tương lai tươi sáng, nơi mọi người có thể sống trong một môi trường hạnh phúc.
DLHN đặt ra một sứ mệnh chiến lược với tầm nhìn rõ ràng, nhằm khẳng định vị thế vững chắc trong tương lai Sứ mệnh này không chỉ thể hiện những mục tiêu mà DLHN muốn đạt được, mà còn phản ánh những giá trị cốt lõi mà tổ chức hướng tới.
3.2.1.2 Nghiên cứu và dự báo
Hoạt động nghiên cứu và dự báo của Tổng công ty DLHN diễn ra trong môi trường thông tin phong phú và chính xác Việc phân tích môi trường bên ngoài là một bước quan trọng trong quá trình này.
Phòng Kinh doanh đã nghiên cứu và dự báo các nội dung sau:
Các xu hướng quốc tế hiện nay đang tác động mạnh mẽ đến ngành du lịch, ảnh hưởng đến cách thức hoạt động và phát triển của lĩnh vực này trong bối cảnh môi trường quốc tế và khu vực.
- Xu hướng toàn cầu hoá và hội nhập kinh tế quốc tế
- Xu hướng phát triển của ngành du lịch trong khu vực ASEAN:
Xu hướng du lịch hiện nay đang hướng tới các quốc gia có nền văn hóa phong phú và tiềm ẩn Đồng thời, sự phát triển của các loại hình dịch vụ du lịch mới như du lịch mạo hiểm, du lịch nghiên cứu và học tập, cùng với du lịch công vụ (MICE) cũng đang ngày càng thu hút sự quan tâm của du khách.
Dự đoán rằng xu hướng toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế sẽ gia tăng nhu cầu du lịch toàn cầu Sự phát triển của ngành du lịch sẽ tạo ra sự cạnh tranh khốc liệt giữa các quốc gia và trên toàn thế giới Đồng thời, dịch vụ du lịch cũng sẽ không ngừng thay đổi, trở nên hiện đại và đa dạng hơn.
Việt Nam đang nổi lên như một điểm đến hấp dẫn cho nhiều hãng du lịch toàn cầu, với tiềm năng phát triển các sản phẩm du lịch mới phù hợp với xu hướng du lịch khu vực ASEAN và thế giới.
Cơ sở hạ tầng giao thông và du lịch tại Việt Nam hiện còn yếu, với sự phân bố không đồng đều, chủ yếu tập trung ở Hà Nội, thành phố Hồ Chí Minh và một số thành phố lớn khác.
* Về môi trường vĩ mô
Tổng công ty DLHN đã tiến hành nghiên cứu các chỉ tiêu kinh tế chung của Thành phố, từ đó nhận thức rõ thực trạng và xu hướng thay đổi cơ cấu kinh tế tại thủ đô trong giai đoạn 2008 - 2010.
Nền kinh tế đang tăng trưởng ổn định với mức 9,45% mỗi năm, trong đó dịch vụ tăng 7,96%, công nghiệp - xây dựng tăng 9,32% và nông nghiệp tăng 0,4% Thu nhập bình quân đầu người đạt trên 2.000 USD/năm, cho thấy sự phát triển mạnh mẽ Tốc độ tăng trưởng kinh tế của Thủ đô luôn cao gấp 1,5 lần so với mức tăng trưởng của cả nước.
+ Tốc độ tăng trưởng nhập khẩu 1,1%/ năm, Tốc độ tăng trưởng xuất khẩu là 10,5% Nhập siêu được kiểm soát
Tỷ lệ tăng dân số tự nhiên đạt khoảng 13,5% mỗi năm, với khoảng 60% dân số nằm trong độ tuổi lao động Chất lượng lao động ở đây tương đối tốt so với mức trung bình của cả nước.
Cơ cấu kinh tế đang chuyển dịch theo hướng tích cực, với tỷ trọng các ngành dịch vụ và công nghiệp - xây dựng tăng lên, trong khi tỷ trọng ngành nông nghiệp giảm Cụ thể, vào năm 2010, tỷ lệ ngành dịch vụ đạt 52,6%, công nghiệp - xây dựng là 41,8%, và nông nghiệp chỉ còn 5,6%.
Dự đoán: Ngành dễ gia nhập nhanh chóng phát triển và cũng dễ suy thoái nếu không có biện pháp cải tiến chất lượng sản phẩm, dịch vụ
Nền kinh tế thủ đô đang tăng trưởng ổn định và cao, tạo ra kỳ vọng về thu nhập tăng cho người dân, khuyến khích họ chi tiêu nhiều hơn Điều này mở ra cơ hội lớn cho các doanh nghiệp du lịch mở rộng thị trường và nâng cao doanh số.
Ảnh hưởng của chiến lược kinh doanh đến chính sách nhân sự tại Tổng công ty DLHN trong giai đoạn 2011 -2013
Tùy thuộc vào từng giai đoạn và điều kiện cụ thể, các doanh nghiệp sẽ áp dụng chiến lược phù hợp với hoàn cảnh của mình Giai đoạn 2004 – 2010 đánh dấu thời kỳ mới thành lập, trong đó Tổng công ty tập trung vào việc ổn định mô hình kinh doanh.
“chiến lược ổn định” và không đặt nặng vấn đề tăng trưởng Khi đó, yêu cầu đối với các chính sách nhân sự tại Tổng công ty như sau:
Doanh nghiệp không cần tăng cường số lượng lao động trong chính sách tuyển dụng Việc tuyển dụng hiện tại chỉ nhằm bù đắp cho số lao động giảm đi do nghỉ hưu, chuyển công tác, chấm dứt hợp đồng hoặc thăng chức.
Chính sách bố trí và sử dụng lao động bao gồm việc tuyển dụng lao động mới để thay thế cho những vị trí của lao động nghỉ hưu, chuyển công tác hoặc chấm dứt hợp đồng Những lao động mới này sẽ được sử dụng tương tự như những lao động trước đó để đảm bảo tính liên tục và hiệu quả trong công việc.
Đối với việc đánh giá và đãi ngộ nhân sự, không có sự thay đổi nào so với thời kỳ trước khi doanh nghiệp hoạt động theo mô hình công ty mẹ và công ty con.
- Đối với chính sách đào tạo và phát triển:
+ Đối với chính sách đào tạo: tập trung chủ yếu vào đào tạo lao động mới và lao động được chọn làm cán bộ kế cận
Chính sách phát triển của doanh nghiệp chú trọng đến việc nâng cao vị trí cho những lao động có thâm niên và năng lực, nhằm tối ưu hóa nguồn nhân lực và khuyến khích sự phát triển bền vững.
Từ năm 2011, Tổng công ty áp dụng “chiến lược tăng trưởng” thì chiến lược này đòi hỏi chính sách song hành với nó như sau:
Chính sách tuyển dụng cần không chỉ bù đắp số lao động thiếu hụt mà còn đáp ứng nhu cầu lao động cho các đơn vị trong Tổng công ty đang mở rộng sản xuất, các đơn vị mới thành lập, đồng thời cải thiện và nâng cao chất lượng lao động trong doanh nghiệp.
Chính sách bố trí và sử dụng lao động cần đảm bảo không chỉ tiếp nhận lao động mới để thay thế cho những vị trí bị hao hụt do nghỉ hưu, chuyển công tác hay chấm dứt hợp đồng, mà còn phải tạo điều kiện cho lao động mới và cũ phối hợp làm việc hiệu quả Việc tận dụng kinh nghiệm của các lao động lâu năm trong doanh nghiệp là rất quan trọng, đồng thời cũng cần xem xét tái sử dụng các lao động dôi dư để tối ưu hóa nguồn nhân lực.
Để thu hút nhân tài trên thị trường lao động, doanh nghiệp cần cải thiện chính sách đánh giá và đãi ngộ nhân sự Điều này không chỉ giúp tuyển dụng đủ số lượng lao động đáp ứng nhu cầu phát triển mà còn nâng cao chất lượng đội ngũ và giữ chân người lao động lâu dài.
- Đối với chính sách đào tạo và phát triển:
Chính sách đào tạo cần mở rộng không chỉ cho lao động mới và cán bộ kế cận, mà còn chú trọng đào tạo lao động cũ để họ nâng cao năng lực theo kịp sự phát triển của doanh nghiệp Đồng thời, chính sách phát triển cũng cần chuyển hướng từ việc chỉ tập trung vào lao động có thâm niên sang việc thu hút lao động trẻ có chuyên môn và phẩm chất tốt.
Vậy chiến lược doanh nghiệp đã ảnh hưởng thế nào tới các chính sách nhân sự tại Tổng công ty DLHN trong giai đoạn 2011 - 2013
Trong giai đoạn 2004 – 2010, khi doanh nghiệp áp dụng “chiến lược ổn định” thì chính sách tuyển dụng được thực hiện như sau:
Khi doanh nghiệp cần tuyển dụng, họ có thể tìm nguồn ứng viên từ bên ngoài thông qua việc đăng ký của con em cán bộ công nhân viên với Tổng công ty và qua giới thiệu từ các trường đào tạo nghề về du lịch.
- Nguồn nội bộ: luân chuyển và đề bạt cán bộ trong doanh nghiệp
Quy trình tuyển chọn bao gồm việc xem xét hồ sơ ứng viên, nếu hồ sơ phù hợp sẽ được mời phỏng vấn tại phòng tổ chức cán bộ Nếu ứng viên đáp ứng các tiêu chí yêu cầu, họ sẽ được mời đến thử việc Trong một số trường hợp, bước phỏng vấn có thể được bỏ qua và ứng viên sẽ được mời thẳng đến thử việc.
Trong giai đoạn hiện nay, doanh nghiệp cần tăng cường tuyển dụng để bù đắp số lao động thiếu hụt và nâng cao chất lượng nhân sự Chính sách tuyển dụng hiện tại chưa đáp ứng được yêu cầu chiến lược mới, khi ưu tiên nguồn tuyển mộ bên ngoài mà không chú trọng đến trình độ ngay từ đầu Đồng thời, việc đề bạt nhân sự cũ dựa chủ yếu vào thâm niên công tác, không xem xét đúng mức kiến thức và năng lực của người lao động, dẫn đến hiệu quả tuyển dụng không cao Quy trình tuyển chọn cũng quá đơn giản, chỉ dựa vào hồ sơ và có thể bỏ qua phỏng vấn, điều này đã làm giảm chất lượng lao động và ảnh hưởng tiêu cực đến việc hoàn thành các chỉ tiêu của doanh nghiệp.
Doanh nghiệp cần cập nhật chính sách tuyển dụng cũ để phù hợp với chiến lược mới trong bối cảnh thay đổi hiện tại Việc chuyển đổi này là cần thiết nhằm đáp ứng yêu cầu của doanh nghiệp trong thời kỳ mới.
3.4.2 Chính sách bố trí và sử dụng nguồn nhân lực
Chính sách bố trí và sử dụng nguồn nhân lực hiện tại, mặc dù còn đáp ứng yêu cầu chiến lược mới cho lao động mới tuyển dụng, vẫn có những hạn chế trong việc xử lý lao động dôi dư (chiếm 7,1% tổng số lao động) và lao động trái ngành (chiếm 23,8%) Điều này dẫn đến việc không khai thác hết nguồn nhân lực, làm giảm khả năng hợp tác giữa các cá nhân và bộ phận, tạo ra môi trường làm việc căng thẳng Để thực hiện chiến lược doanh nghiệp hiệu quả, việc sử dụng nguồn nhân lực một cách tối ưu cần được ưu tiên Do đó, chính sách cần bổ sung nội dung về việc sử dụng lại nguồn nhân lực hiện có, kết hợp lao động cũ và mới, đồng thời giảm thiểu số lao động dôi dư trong doanh nghiệp.
3.4.3 Chính sách đánh giá và đãi ngộ nhân sự 3.4.3.1 Chính sách đánh giá nhân sự
Chiến lược hiện tại của doanh nghiệp nhằm mở rộng quy mô sẽ dẫn đến việc tăng cường số lượng lao động Sự gia tăng này đồng nghĩa với việc độ phức tạp trong công tác đánh giá nhân viên cũng sẽ tăng lên, yêu cầu một phương pháp đánh giá phân loại nhân viên cao hơn và khách quan hơn Do đó, chính sách đánh giá nhân viên sẽ được thực hiện thông qua hình thức xếp loại theo bình bầu A.
Nguyên nhân của những tồn tại trong công tác xây dựng, thực hiện chiến lược doanh nghiệp và chính sách nhân sự tại Tổng công ty DLHN
Để khắc phục những tồn tại, việc xác định nguyên nhân là rất quan trọng Qua nghiên cứu và đánh giá chiến lược cũng như chính sách nhân sự của công ty sau khi chuyển sang mô hình mới, chúng ta có thể nhận diện rõ ràng nguyên nhân dẫn đến những vấn đề này.
Chiến lược kinh doanh vẫn là một khái niệm mới mẻ đối với nhiều doanh nghiệp Việt Nam Vì vậy, việc áp dụng kiến thức hiện đại về chiến lược vào quá trình xây dựng và phát triển của Tổng công ty còn gặp nhiều khó khăn.
Mặc dù hoạt động trong nền kinh tế thị trường và đối mặt với sự cạnh tranh khốc liệt, nhưng một số quản lý và nhân viên của Tổng công ty vẫn còn tư tưởng bao cấp, điều này gây cản trở cho quá trình xây dựng và thực hiện chiến lược.
Phần lớn các đơn vị của Tổng công ty hoạt động theo hình thức hạch toán phụ thuộc vào công ty mẹ, dẫn đến tình trạng kém hiệu quả trong đầu tư Cơ chế cấp phát và xin cho trong hoạt động này gây ra sự thiếu linh hoạt trong kinh doanh, ảnh hưởng tiêu cực đến hiệu quả kinh tế và xã hội.
- Quá trình xây dựng chiến lược, đặc biệt là chiến lược kinh doanh cấp chức năng chưa áp dụng các mô hình phân tích chiến lược kinh doanh
Mặc dù đội ngũ lao động trong Tổng công ty đã có những tiến bộ đáng kể về chất lượng và số lượng, nhưng trình độ chuyên môn vẫn còn hạn chế, chưa đáp ứng đầy đủ yêu cầu phát triển, đặc biệt là đối với những nhân sự làm công tác xây dựng chiến lược.
Chính sách nhân sự hiện tại thiếu rõ ràng và tính khoa học, chủ yếu dựa vào sự chủ quan, dẫn đến việc thiếu sự gắn kết với chiến lược phát triển Điều này gây cản trở cho quá trình xây dựng và thực hiện chiến lược của Tổng công ty.
Tổng công ty chưa triển khai kiến thức về quản lý chiến lược nguồn nhân lực, dẫn đến việc thiếu sự kết nối giữa chiến lược doanh nghiệp và chính sách nhân sự Việc áp dụng các mô hình quản lý chiến lược nguồn nhân lực là cần thiết để tối ưu hóa hiệu quả hoạt động và đảm bảo sự đồng bộ trong việc phát triển nguồn nhân lực.
MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH VÀ CHÍNH SÁCH NHÂN SỰ TẠI TỔNG CÔNG TY DLHN
Hoàn thiện công tác xây dựng chiến lược
4.1.1 Tăng cường công tác nghiên cứu và dự báo
Công tác nghiên cứu và dự báo của DLHN hiện nay chủ yếu được thực hiện bởi nhân viên phòng Kinh doanh, tuy nhiên, các định hướng này thường mang tính vĩ mô và chưa phản ánh đúng thực tế tại địa phương Vì vậy, phòng Kinh doanh cần điều chỉnh phương pháp nghiên cứu để phù hợp hơn với tình hình cụ thể của địa bàn.
Để tối ưu hóa quy trình làm việc, các nhân viên nên được phân thành các nhóm, mỗi nhóm sẽ tập trung nghiên cứu một số nội dung cụ thể Điều này giúp tránh tình trạng chồng chéo trong công việc và nâng cao hiệu quả nghiên cứu.
- Thành lập tổ Marketing để thu thập thường xuyên thông tin thị trường từ các nguồn trong nước và quốc tế
Phối hợp với phòng Tổ chức cán bộ và các Trung tâm đào tạo nhằm xây dựng chương trình đào tạo nâng cao kiến thức cho cán bộ bộ phận nghiên cứu dự báo và cán bộ kế hoạch chiến lược.
* Về công nghệ nghiên cứu và dự báo
Tổng công ty DLHN hiện đang áp dụng phương pháp ngoại suy xu thế để dự báo Để nâng cao hiệu quả công tác dự báo, Tổng công ty nên tham khảo và cập nhật các phương pháp hiện đại đang được thế giới sử dụng, bao gồm việc áp dụng các mô hình kinh tế lượng như các phương pháp hồi quy.
Tổng công ty cần xây dựng kế hoạch cụ thể cho công tác nghiên cứu dự báo, vì hiện tại nguồn tài chính cho lĩnh vực này còn hạn chế Đối với các doanh nghiệp mới, việc áp dụng quản lý chiến lược thường tốn kém về thời gian, nhân lực và chi phí Do đó, trong thời gian tới, Tổng công ty nên lập kế hoạch nghiên cứu dự báo và kế hoạch tài chính, xác định rõ từng mục chi phí như thu thập thông tin và dự báo, cùng với nguồn tiền và thời gian giải ngân cụ thể.
4.1.2 Hoàn thiện hệ thống thu thập thông tin
Thông tin là yếu tố thiết yếu trong quản lý chiến lược, yêu cầu các nhà quản lý phải thực hiện quản lý thông tin hiệu quả Có ba phương pháp thu thập thông tin: không thường xuyên, định kỳ và liên tục Phương pháp không thường xuyên thường mang tính thụ động, tập trung vào việc tìm kiếm thông tin quá khứ để hỗ trợ quyết định hiện tại và tương lai gần Trong khi đó, thu thập thông tin định kỳ nhằm thu thập dữ liệu hiện tại và quá khứ cho các quyết định ngắn hạn Cuối cùng, thu thập thông tin liên tục là phương pháp hiệu quả nhất, cung cấp thông tin dự báo cần thiết cho các quyết định dài hạn.
Hiện nay, Công ty chủ yếu thu thập thông tin theo cách không thường xuyên và định kỳ, nhưng phương pháp này thường tốn kém thời gian và chi phí hơn so với hệ thống thông tin liên tục Do đó, Tổng công ty cần chuyển hướng tập trung vào hệ thống thông tin liên tục và xem xét việc thành lập tổ chuyên trách để thu thập và xử lý thông tin sơ cấp cho hệ thống này Việc duy trì cán bộ làm việc kiêm nhiệm có thể dẫn đến mất cơ hội thu thập thông tin kịp thời và giá trị.
4.1.3 Ứng dụng mô hình phân tích chiến lược kinh doanh
Các kỹ thuật phân tích và lựa chọn chiến lược kinh doanh đóng vai trò quan trọng trong việc xây dựng chiến lược hiệu quả Chúng cung cấp cái nhìn tổng quan về mối quan hệ giữa nguồn lực doanh nghiệp và yêu cầu phát triển, giúp nhà hoạch định chiến lược đưa ra quyết định chính xác Tại DLHN, kế hoạch kinh doanh chủ yếu dựa vào nhận định chủ quan và kinh nghiệm, chưa thực sự áp dụng các kỹ thuật phân tích để tối ưu hóa chiến lược.
Trong phân tích chiến lược kinh doanh, mô hình SWOT (điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ) và ma trận BCG (Boston Consulting Group) là công cụ quan trọng giúp Tổng công ty xác định chiến lược phù hợp với nguồn lực và vị thế thị trường Qua việc áp dụng các mô hình này, doanh nghiệp có thể hoàn thành sứ mệnh đã đề ra và phát triển các chiến lược cấp chức năng hoặc chiến lược theo phạm vi một cách hiệu quả.
Hoàn thiện công tác thực hiện chiến lược
Có một chiến lược mà không được thực hiện thì cũng chẳng có giá trị gì Do đó, việc xây dựng một chính sách nhân sự phù hợp là điều cần thiết để thực thi chiến lược, giúp doanh nghiệp đạt được các mục tiêu chiến lược đã đề ra.
4.2.1 Hoàn thiện bộ máy cơ cấu
Cơ cấu tổ chức trực tuyến của Tổng công ty DLHN rất phù hợp với quy mô hoạt động của đơn vị Hiện tại, cấu trúc tổ chức của Tổng công ty khá gọn nhẹ, do đó cần xác định rõ nhiệm vụ và chức năng của từng bộ phận chiến lược để nâng cao hiệu quả triển khai và thực hiện chiến lược.
Đến nay, Tổng công ty đã nhận thức rõ tính cạnh tranh và vai trò của thị trường đối với doanh nghiệp, đã thực hiện nhiều hoạt động tiếp thị và quảng bá thương hiệu Tuy nhiên, hiệu quả của các hoạt động này vẫn chưa đạt được như mong đợi Để nâng cao hiệu quả quảng bá thương hiệu và củng cố vị thế của Tổng công ty trước công chúng, cần thiết phải xây dựng một chiến lược Marketing thống nhất Do đó, việc thành lập bộ phận Marketing chuyên trách là điều cần thiết.
Để triển khai chiến lược hiệu quả, bộ máy tổ chức cần được củng cố thông qua các văn bản cụ thể, quy định rõ cơ chế phối hợp giữa các bộ phận và đơn vị thành viên Tổng công ty cũng nên tổ chức đào tạo nâng cao nghiệp vụ cho cán bộ, đồng thời loại bỏ tư tưởng bao cấp và độc quyền Việc nâng cao nhận thức cho toàn bộ nhân viên về vai trò của chiến lược là rất quan trọng cho sự tồn tại của Tổng công ty Cán bộ, nhân viên cần thay đổi tư duy và tác phong làm việc để phù hợp với tình hình mới Trong môi trường cạnh tranh, công ty không thể cho phép nhân viên làm việc theo cách hành chính; do đó, cần nâng cao năng suất lao động và tăng tốc độ truyền đạt quyết định từ Tổng giám đốc Cuối cùng, công ty cần rà soát và đánh giá lại nhiệm vụ chức năng của các phòng ban, đồng thời điều chỉnh số lượng nhân viên cho phù hợp.
4.2.2 Đánh giá, phân bổ nguồn lực hợp lý Để đảm bảo cho việc thực hiện chiến lược, Tổng công ty cần tổ chức đánh giá, xác định thực trạng các nguồn lực Công tác này do phòng Tổ chức cán bộ phối hợp với các phòng ban chức năng khác, chủ yếu là phòng Tài chính kế toán đảm nhiệm Sau khi nắm rõ được thực trạng các nguồn lực, các bộ phận có liên quan tiến hành lập kế hoạch, đề xuất bổ sung những nguồn lực còn thiếu để đảm bảo cho việc thực hiện chiến lược Cuối cùng tiến hành phân bổ các nguồn lực trong đó có nguồn nhân lực cho các bộ phận thực hiện chiến lược
Khi phân bổ nguồn lực, cần dựa vào mục tiêu và giải pháp của chiến lược cũng như các kế hoạch ngắn hạn và kế hoạch tác nghiệp của Tổng công ty Quá trình phân bổ này phải được thể hiện qua các văn bản rõ ràng và công bố rộng rãi để các đơn vị thực hiện chiến lược nắm bắt và thực hiện hiệu quả.
4.2.3 Đào tạo đội ngũ cán bộ, lựa chọn bổ nhiệm những cán bộ có năng lực, trình độ, phẩm chất đạo đức tốt Đội ngũ cán bộ nhân viên của Tổng công ty tuy đã có tiến bộ cả về trình độ, số lượng và cơ cấu nhưng vẫn còn nhiều hạn chế Do đó, để quá trình thực hiện chiến lược được tổ chức tốt và hiệu quả hơn, Công ty cần có chiến lược phát triển nguồn nhân lực trong đó có kế hoạch tuyển mộ, đào tạo, đào tạo lại lao động… Tổng công ty cần thực hiện tiêu chuẩn hoá đội ngũ cán bộ, lựa chọn bổ nhiệm những cán bộ có năng lực thực sự vào các vị trí công tác chiến lược nhằm nâng cao năng lực quản trị chiến lược
4.2.4 Hoàn thiện kênh thông tin chỉ đạo thực hiện chiến lược
Kênh thông tin quản lý cần được thiết lập để đảm bảo thông tin được truyền đạt một cách thông suốt và nhất quán đến từng phòng ban và đơn vị sản xuất trực tiếp Phương thức truyền tin phải cụ thể, rõ ràng và được thực hiện thông qua hình thức văn bản.
- Kênh thông tin phản hồi: thường xuyên, liên tục và có chọn lọc, phân tích
4.2.5 Tăng cường công tác kiểm tra Để đánh giá và điều chỉnh nhằm khắc phục những sai lệnh trong chiến lược Tùy theo phạm vi và cấp độ quản lý mà chọn hình thức kiểm tra phù hợp đồng thời chú ý đến tần suất kiểm tra Tuy nhiên cần phải có kế hoạch cụ thể tránh gây cản trở đối với việc thực thi chiến lược
Người thực hiện kiểm tra cần có kinh nghiệm và hiểu rõ chiến lược doanh nghiệp, cũng như các mục tiêu và kế hoạch cụ thể cho từng đơn vị và giai đoạn Đồng thời, cần gắn kết chính sách nhân sự với chiến lược kinh doanh để đảm bảo sự đồng bộ và hiệu quả trong hoạt động của tổ chức.
4.3.1 Áp dụng các mô hình quản lý chiến lược nguồn nhân lực
Gắn kết chính sách nhân sự với chiến lược doanh nghiệp là yếu tố then chốt giúp tạo ra sự thống nhất và mở ra cánh cửa thành công cho doanh nghiệp Để đạt được điều này, Tổng công ty cần tham khảo một số mô hình quản lý chiến lược hiệu quả.
4.3.1.1 Mô hình tổng hợp Trong nhóm này có thể điểm một số mô hình được biết đến nhiều nhất bao gồm mô hình Harvard (Beer, Spector, Lawrence, Mills & Walton, 1985) và mô hình Colins (1994) Mô hình Harvard được xem là một bước ngoặt lớn trong quá trình hình thành các khái niệm về chính sách nhân sự Nó đưa ra bốn phương án xây dựng chính sách:
- Những ảnh hưởng tới nhân sự
- Dòng luân chuyển nhân sự
- Các hệ thống thưởng/phạt
- Các hệ thống công việc
Mô hình Harvard yêu cầu sự tham gia của tất cả các bên liên quan trong quá trình thực hiện và kết quả của chính sách nhân sự, nhưng chưa làm rõ quy trình xây dựng và thực hiện các chính sách quản trị nguồn nhân lực Colins (1994) đã đề xuất một khung hệ thống để mô tả mối liên hệ giữa các yếu tố quyết định trong quản trị nhân lực chiến lược, xác định các yếu tố chính như nhiệm vụ, chiến lược, cơ cấu tổ chức, văn hóa, đặc tính lao động và chính sách nhân sự Sự tích hợp giữa chính sách quản trị nhân lực và chiến lược kinh doanh mang lại nhiều lợi ích như lợi tức, thị phần, chất lượng sản phẩm, hình ảnh doanh nghiệp, tính sáng tạo, năng suất lao động, đạo đức nghề nghiệp và doanh thu Tuy nhiên, mô hình này còn thiếu sự chỉ rõ về chiến lược và chính sách nhân sự nào phù hợp với từng chiến lược kinh doanh hay cơ cấu tổ chức cụ thể, cũng như mối liên hệ chặt chẽ giữa tổ chức hoạch định chính sách quản trị nhân lực và các tổ chức, chiến lược khác trong doanh nghiệp.
4.3.1.2 Mô hình tổ chức Đại diện cho nhóm mô hình này là mô hình 5Ps của Schuler (1992) Mô hình này đưa ra một bức tranh chi tiết về các hoạt động nhân sự diễn ra bên trong doanh nghiệp Nó tập trung vào các mối quan hệ nội tại giữa nhu cầu chiến lược của doanh nghiệp và năm hoạt động nhân sự được hình thành từ năm từ tiếng Anh:
"Philosophy" (Quan điểm), "Policies" (Chính sách), "Programs" (Chương trình),
Mô hình này xác định năm hoạt động chính và chỉ ra mối tương tác phức tạp giữa các hoạt động nhân sự cần thiết để phát triển hành vi cá nhân và nhóm, nhằm đáp ứng các nhu cầu chiến lược của doanh nghiệp Những nhu cầu này được phản ánh qua các kết quả đầu ra, tầm nhìn và mục tiêu của chiến lược kinh doanh.