CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺ TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI
Tổng quan về dịch vụ ngân hàng bán lẻ
Trong nền kinh tế mở, nhu cầu sử dụng dịch vụ ngân hàng, đặc biệt là dịch vụ ngân hàng bán lẻ (NHBL), ngày càng tăng cao, với đối tượng khách hàng mục tiêu chủ yếu là khách hàng cá nhân (KHCN) Các dịch vụ NHBL thường đơn giản và dễ sử dụng, tập trung vào các sản phẩm như tiền gửi, tài khoản, thẻ tín dụng và vay tiêu dùng Theo Kotler (2000), bán lẻ bao gồm tất cả các hoạt động liên quan đến việc bán hàng hóa hoặc dịch vụ trực tiếp cho người tiêu dùng cuối cùng nhằm mục đích cá nhân Trong lĩnh vực ngân hàng, dịch vụ NHBL có thể được định nghĩa theo nhiều cách khác nhau tùy theo từng cách tiếp cận, khác với bán buôn, nơi hàng hóa được phân phối với số lượng lớn.
Theo các chuyên gia kinh tế của Học viện Công nghệ Châu Á (AIT), dịch vụ ngân hàng bán lẻ (NHBL) cung cấp các sản phẩm và dịch vụ ngân hàng cho từng cá nhân và các doanh nghiệp nhỏ và vừa (SMEs) Khách hàng có thể tiếp cận dịch vụ này thông qua mạng lưới chi nhánh của ngân hàng hoặc qua các hệ thống công nghệ thông tin và điện tử viễn thông.
Dịch vụ Ngân hàng Bán lẻ (NHBL) là các dịch vụ ngân hàng dành cho khách hàng cá nhân, thường được thực hiện với quy mô nhỏ và thông qua các chi nhánh Các sản phẩm và dịch vụ này được cung cấp trực tiếp đến tay người tiêu dùng, theo định nghĩa từ Từ điển Tài chính- Đầu tư- Ngân hàng- Kế toán Anh Việt (NXB Khoa học và Kinh tế).
Luật các Tổ chức tín dụng Việt Nam 2010 không đưa ra định nghĩa cụ thể về dịch vụ ngân hàng bán lẻ (NHBL) Tuy nhiên, theo Khoản 12, Điều 4, dịch vụ NHBL có thể được hiểu là hoạt động kinh doanh và cung ứng thường xuyên cho khách hàng cá nhân (KHCN) các nghiệp vụ như nhận tiền gửi, cấp tín dụng, và cung ứng dịch vụ thanh toán qua tài khoản.
Dịch vụ ngân hàng bán lẻ là dịch vụ ngân hàng cung cấp cho từng cá nhân và các doanh nghiệp vừa và nhỏ, thông qua mạng lưới chi nhánh hoặc các phương tiện thông tin viễn thông, giúp khách hàng dễ dàng tiếp cận các sản phẩm và dịch vụ ngân hàng.
1.1.2.1 Số lượng KH lớn nhưng giá trị giao dịch không cao Đặc điểm này có thể nhận thấy thông qua việc xem xét đối tượng sử dụng dịch vụ NHBL, các tiện ích của loại hình dịch vụ này có thể đáp ứng cho nhiều đối tượng
Khách hàng trong lĩnh vực tài chính ngân hàng rất đa dạng, bao gồm cá nhân có thu nhập và hiểu biết nhất định, cùng với các doanh nghiệp nhỏ và vừa như công ty tư nhân và công ty TNHH Với dân số thế giới tăng và thu nhập cải thiện, nhóm khách hàng này trở thành đối tượng tiềm năng Tuy nhiên, không thể so sánh các khoản vay cá nhân với tài trợ cho doanh nghiệp lớn, vì các khoản vay cá nhân thường chỉ phục vụ nhu cầu mua sắm nhà, ô tô, du học hay tiêu dùng hàng ngày, dẫn đến giá trị giao dịch thấp và chi phí quản lý cao.
1.1.2.2 Sản phẩm của dịch vụ NHBL rất đa dạng
Dịch vụ NHBL cung cấp một loạt sản phẩm đa dạng, phục vụ cho nhiều ngành nghề và đối tượng khác nhau Mỗi NHBL thường có hàng trăm đến hàng ngàn sản phẩm dịch vụ, đáp ứng đầy đủ nhu cầu của khách hàng và yêu cầu của xã hội hiện tại.
1.1.2.3 Sự phát triển của dịch vụ đi kèm với kỹ thuật công nghệ hiện đại
Trong thời đại công nghệ bùng nổ, việc tối ưu hóa công nghệ thông tin là cách nhanh nhất để nâng cao tính cạnh tranh Công nghệ thông tin đóng vai trò quan trọng trong việc lưu trữ và xử lý dữ liệu, giúp thực hiện các giao dịch trực tuyến Đặc biệt trong dịch vụ ngân hàng bán lẻ, công nghệ thông tin hỗ trợ triển khai các sản phẩm tiên tiến như giao dịch tiền tự động, huy động vốn, cho vay, internet banking, mobile banking và SMS banking.
Các dịch vụ ngân hàng bán buôn chủ yếu phục vụ các tổ chức kinh tế và trung gian tài chính, với giá trị giao dịch lớn và ảnh hưởng mạnh mẽ đến thị trường.
KH đến hiệu quả kinh doanh của toàn ngân hàng là vô cùng cao, thì dịch vụ NHBL với
Số lượng khách hàng cá nhân lớn, giá trị giao dịch thấp và rủi ro phân tán là những đặc điểm chính của dịch vụ ngân hàng này Điều này dẫn đến mức độ ảnh hưởng của từng khách hàng đến hoạt động của toàn ngân hàng không cao Đây là một trong những điểm khác biệt giữa hai loại hình dịch vụ và cũng là mảng mang lại doanh thu ổn định và an toàn cho các ngân hàng thương mại.
1.1.2.5 Dịch vụ đơn giản, dễ thực hiện
Hoạt động ngân hàng bán lẻ chủ yếu tập trung vào khách hàng cá nhân, dẫn đến các sản phẩm dịch vụ như thẻ tín dụng, thẻ thanh toán, vay vốn và gửi tiết kiệm Sự đơn giản và dễ thực hiện của các dịch vụ này đã làm cho ngân hàng bán lẻ trở nên hấp dẫn hơn đối với người tiêu dùng.
1.1.2.6 Nhu cầu của KH đối với dịch vụ mang tính thời điểm
Cuộc sống và điều kiện sống của mỗi cá nhân luôn thay đổi theo thời gian, dẫn đến nhu cầu dịch vụ ngân hàng (NHBL) cũng khác nhau ở từng thời điểm Do đó, các ngân hàng cần liên tục nắm bắt và tìm hiểu nhu cầu của xã hội cũng như từng khách hàng, từ đó điều chỉnh chính sách và phát triển các sản phẩm dịch vụ mới phù hợp với thị hiếu của khách hàng.
1.1.3.1 Đối với nền kinh tế
Dịch vụ NHBL đóng vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy luân chuyển vốn, khai thác tiềm năng tài chính để nâng cao tiêu dùng và sản xuất kinh doanh, từ đó cải thiện đời sống nhân dân và hỗ trợ quá trình công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước Đồng thời, dịch vụ này cũng hướng tới nền kinh tế thanh toán không dùng tiền mặt, góp phần nâng cao hiệu quả quản lý nhà nước về tiền tệ và kiểm soát gian lận thương mại.
1.1.3.2 Đối với hoạt động của các NHTM
Dịch vụ ngân hàng bán lẻ (NHBL) đóng vai trò quan trọng trong việc đa dạng hóa sản phẩm của các ngân hàng thương mại (NHTM), giúp tăng nguồn thu và giảm thiểu rủi ro kinh doanh Ngoài ra, NHBL còn hỗ trợ mở rộng thị trường, nâng cao khả năng cạnh tranh và đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng, từ đó góp phần củng cố nền tài chính quốc gia.
Năng lực cạnh tranh dịch vụ NHBL tại các NHTM
1.2.1 Khái niệm về năng lực cạnh tranh dịch vụ NHBL Để hiểu rõ về năng lực cạnh tranh dịch vụ NHBL, ta cần tìm hiểu năng lực cạnh tranh của một sản phẩm hàng hóa thuần túy, bởi vì dịch vụ NHBL chỉ là một phần trong tổng thể mạng lưới sản phẩm của một NHTM Một sản phẩm hàng hóa được coi là có năng lực cạnh tranh khi nó đáp ứng nhu cầu của KH về chất lượng, giá cả, tính năng, kiểu dáng, mẫu mã, thương hiệu…nổi bật hơn hẳn những mặt hàng cùng loại Nhưng năng lực cạnh tranh của hàng hóa lại được định đoạt bởi năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Sẽ không có một hàng hóa có năng lực canh tranh cao khi mà doanh nghiệp sản xuất, kinh doanh nó lại có năng lực cạnh tranh yếu kém
Cần phân biệt rõ giữa năng lực cạnh tranh của hàng hóa và năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, vì đây là hai khái niệm khác nhau nhưng có mối liên hệ chặt chẽ Năng lực cạnh tranh của hàng hóa thường được đo bằng năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, nhưng không thể khẳng định điều ngược lại là chính xác Mặc dù năng lực cạnh tranh của hàng hóa có ảnh hưởng lớn đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, nhưng còn nhiều yếu tố khác cũng quan trọng như thị phần, chính sách marketing và chính sách bán hàng.
Năng lực cạnh tranh của dịch vụ ngân hàng bán lẻ được thể hiện qua khả năng vượt trội của ngân hàng trong việc tận dụng các điều kiện và nguồn lực sẵn có Điều này giúp ngân hàng tạo ra sự khác biệt về chất lượng dịch vụ, giá cả và thương hiệu so với các đối thủ trong lĩnh vực ngân hàng bán lẻ.
Năng lực cạnh tranh của dịch vụ ngân hàng bán lẻ (NHBL) gắn liền chặt chẽ với năng lực cạnh tranh tổng thể của ngân hàng Sự phát triển và định hình của dịch vụ NHBL phụ thuộc vào khả năng cạnh tranh của ngân hàng, cho thấy mối quan hệ tương hỗ giữa hai yếu tố này.
1.2.2 Các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh dịch vụ NHBL
1.2.2.1 Tiêu chí định tính a Tính đa dạng của dịch vụ NHBL
Trong bối cảnh công nghệ thông tin phát triển mạnh mẽ, nhu cầu của khách hàng ngày càng cao, các ngân hàng cần đa dạng hóa sản phẩm và cải tiến chất lượng dịch vụ để thu hút khách hàng và tối ưu hóa lợi nhuận Danh mục sản phẩm cần bao gồm cả dịch vụ truyền thống như gửi tiền, cho vay và các dịch vụ hiện đại như bảo lãnh, tài trợ thương mại, và liên kết bảo hiểm, đồng thời tận dụng hiệu quả các kênh phân phối Tuy nhiên, việc đa dạng hóa sản phẩm phải phù hợp với nguồn lực của ngân hàng để tránh lãng phí và đảm bảo hiệu quả kinh doanh Tính tiện ích và an toàn của dịch vụ ngân hàng, cùng với mức phí hợp lý, cũng là yếu tố quan trọng trong việc thu hút khách hàng.
Tiện ích đóng vai trò quan trọng trong việc thuyết phục và giữ chân khách hàng Hiểu rõ điều này, các ngân hàng không ngừng phát triển các sản phẩm nhằm tối đa hóa lợi ích, đáp ứng nhu cầu của khách hàng mọi lúc mọi nơi Họ chú trọng vào việc tiết kiệm thời gian thông qua các kênh phân phối linh hoạt và tính năng ưu việt của sản phẩm dịch vụ.
Sự gia tăng các kênh phân phối mới như ngân hàng điện tử đã mang lại nhiều tiện ích cho khách hàng, cho phép họ tự chuyển tiền và tra cứu thông tin mọi lúc, mọi nơi mà không cần đến quầy giao dịch Tuy nhiên, khi lựa chọn dịch vụ ngân hàng, khách hàng không chỉ quan tâm đến tính năng và sự thuận tiện mà còn lo ngại về mức độ rủi ro trong giao dịch, như rủi ro lộ thông tin hay tính nhầm lãi suất Ngân hàng cũng đối mặt với các rủi ro như lãi suất, thanh khoản và tín dụng, ảnh hưởng trực tiếp đến lợi nhuận Để đảm bảo an toàn cho cả hai bên, ngân hàng cần tăng cường biện pháp bảo mật, vì hệ thống an toàn và thông tin được bảo mật tốt sẽ thu hút khách hàng Tuy nhiên, việc nâng cao tiện ích và an toàn không đồng nghĩa với việc ngân hàng có thể tự do thu phí, bởi tâm lý tiêu dùng và yếu tố giá cả luôn được khách hàng quan tâm hàng đầu Do đó, ngân hàng cần cân đối giữa việc nâng cao tiện ích, độ an toàn và áp dụng biểu phí hợp lý để duy trì lượng khách hàng ổn định.
Hiện nay, nhiều khách hàng (KH) chọn giao dịch online tại nhà thay vì hình thức truyền thống Tuy nhiên, tâm lý chung của đa số KH, đặc biệt ở vùng nông thôn, vẫn ưa thích đến trực tiếp tại quầy để cảm thấy yên tâm hơn Do đó, sự hài lòng của KH với ngân hàng phụ thuộc lớn vào yếu tố con người Nhân viên ngân hàng không chỉ cần có đủ kiến thức nghiệp vụ mà còn phải nhanh chóng đáp ứng nhu cầu của KH.
Để thu hút và giữ chân khách hàng, ngân hàng cần có đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp với ngoại hình dễ nhìn, thái độ lịch sự và công bằng trong phục vụ Chỉ những ngân hàng chú trọng đào tạo nhân viên như vậy mới có thể đạt được thành công trong việc phát triển mối quan hệ với khách hàng.
Suy cho cùng một chiếc xe muốn chạy tốt thì cần nhất là một người cầm lái giỏi
Để đạt được sự cạnh tranh cao trong lĩnh vực ngân hàng bán lẻ (NHBL), ngân hàng cần có những nhà quản trị tài ba cùng với các chính sách và chiến lược hợp lý Việc điều chỉnh danh mục sản phẩm, chiến lược marketing và chính sách quản lý chi phí một cách hợp lý sẽ giúp tối đa hóa lợi nhuận cho ngân hàng và mảng dịch vụ NHBL.
1.2.2.2 Tiêu chí định lượng a Số lượng KH và thị phần
Số lượng khách hàng là một chỉ số quan trọng để đánh giá sự phát triển của mọi loại hình kinh doanh Tiêu chí này có thể được thể hiện qua công thức cụ thể.
Tuyệt đối: Số KH tăng thêm = 𝑆ố 𝐾𝐻 𝑛ă𝑚 𝑠𝑎𝑢 − 𝑆ố 𝐾𝐻 𝑛ă𝑚 𝑡𝑟ướ𝑐
Tương đối: % Số KH tăng thêm = 𝑆ố 𝐾𝐻 𝑛ă𝑚 𝑠𝑎𝑢−𝑆ố 𝐾𝐻 𝑛ă𝑚 𝑡𝑟ướ𝑐
Sự gia tăng số lượng khách hàng và thị phần chứng tỏ sự phát triển của ngân hàng, đặc biệt trong dịch vụ ngân hàng bán lẻ (NHBL) nơi khách hàng chủ yếu là cá nhân và giao dịch thường nhỏ lẻ Việc thu hút thêm nhiều khách hàng trở nên cực kỳ quan trọng trong bối cảnh cạnh tranh khốc liệt với sự xuất hiện của nhiều đối thủ mới và mạnh mẽ Ngân hàng có uy tín cao, dịch vụ chất lượng tốt, sản phẩm đa dạng và giá cả hợp lý sẽ thu hút được nhiều khách hàng và chiếm lĩnh thị trường bán lẻ Hệ thống kênh phân phối dịch vụ NHBL cũng đóng vai trò quan trọng trong việc tiếp cận và phục vụ khách hàng hiệu quả.
Dịch vụ Ngân hàng bán lẻ (NHBL) chủ yếu phục vụ cá nhân hộ gia đình và doanh nghiệp nhỏ và vừa (DNVVN), dẫn đến sự phân tán và số lượng khách hàng lớn Vì vậy, các ngân hàng cần tăng cường phát triển hệ thống chi nhánh và điểm giao dịch (PGD) để đáp ứng nhu cầu phục vụ đa dạng và hiệu quả hơn.
Khách hàng thường ưu tiên chọn ngân hàng gần nơi cư trú để thực hiện giao dịch, thay vì phải di chuyển xa, ngay cả khi biểu phí giữa các ngân hàng có sự chênh lệch không đáng kể.
Hệ thống kênh phân phối của ngân hàng đóng vai trò quan trọng trong việc đánh giá sự phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ (NHBL) Với nhu cầu ngày càng cao của khách hàng, việc áp dụng công nghệ mới vào các kênh phân phối sẽ giúp đáp ứng mọi yêu cầu và nâng cao chất lượng dịch vụ Một ngân hàng bán lẻ hiện đại cần có các kênh giao dịch đa dạng như: hệ thống ngân hàng tự động (ATM), giao dịch qua điện thoại (Phone Banking, call center) và giao dịch qua Internet (Internet Banking) Sự đa dạng trong kênh phân phối không chỉ thu hút khách hàng mà còn thúc đẩy sự phát triển của dịch vụ NHBL.
Kinh nghiệm từ các NHTM quốc tế về nâng cao năng lực cạnh tranh dịch vụ ngân hàng bán lẻ
1.3.1 Kinh nghiệm từ Ngân hàng ANZ - Australia
ANZ, được thành lập tại Australia cách đây 182 năm, đã phát triển thành một tập đoàn ngân hàng và tài chính quốc tế lớn, trở thành ngân hàng hàng đầu tại khu vực Châu Á-Thái Bình Dương Hiện nay, ANZ nằm trong top 50 ngân hàng lớn nhất thế giới, sở hữu hàng nghìn đại lý cùng hệ thống vận hành hiện đại và công nghệ tiên tiến ANZ là sự lựa chọn tin cậy của hơn 6 triệu khách hàng trên toàn cầu.
Trong 25 năm hoạt động tại Việt Nam, ANZ đã đạt được nhiều thành tựu đáng kể nhờ cam kết đào tạo nhân viên bản địa để cung cấp dịch vụ khách hàng thân thiện và chuyên nghiệp Sự hài lòng của khách hàng là yếu tố nổi bật giúp ANZ được công nhận với nhiều giải thưởng uy tín Bên cạnh đó, ANZ còn phát triển chiến lược kinh doanh rõ ràng, triển khai các kế hoạch trọng điểm và cung cấp sản phẩm phù hợp với từng nhóm khách hàng chuyên biệt, đồng thời đảm bảo chất lượng dịch vụ luôn được nâng cao.
ANZ đã phát triển mạnh mẽ tại Việt Nam nhờ vào mạng lưới ngân hàng rộng khắp châu Á, bao gồm 28 quốc gia và vùng lãnh thổ, cho phép ngân hàng đáp ứng nhu cầu của khách hàng trong nền kinh tế và tận dụng kiến thức từ các thị trường phát triển hơn Sự hỗ trợ từ tập đoàn trong quản trị rủi ro, nhân sự và sản phẩm đã góp phần vào sự thành công này Trong lĩnh vực cho vay, ANZ cam kết đáp ứng thị hiếu khách hàng với lãi suất cạnh tranh và quy trình minh bạch, đảm bảo khách hàng không phải trả bất kỳ khoản phí "ngoài luồng" nào và lãi suất được công bố công khai với tư vấn cụ thể.
KH có khả năng tự tính toán và thực hiện giao dịch Việc nâng cao số lượng và chất lượng máy ATM, cùng với việc cải thiện hệ thống quản lý hàng đợi, đã hỗ trợ KH trong quá trình tự giao dịch Tất cả những yếu tố này đã góp phần tạo nên thành công và thương hiệu vững mạnh của ANZ trên thị trường ngân hàng Việt Nam hiện nay.
1.3.2 Kinh nghiệm từ Ngân hàng HSBC – Hồng Kông
HSBC đã hoạt động tại Việt Nam từ năm 1870 và chính thức ra mắt ngân hàng con vào ngày 1/1/2009, trở thành ngân hàng 100% vốn nước ngoài đầu tiên tại đây Hiện nay, HSBC là ngân hàng nước ngoài lớn nhất tại Việt Nam với quy mô vốn đầu tư, mạng lưới, đa dạng sản phẩm, số lượng nhân viên và khách hàng Thành công của HSBC đến từ việc hiểu rõ nhu cầu đa dạng của khách hàng đối với các sản phẩm dịch vụ ngân hàng hiện đại và linh hoạt Ngân hàng liên tục giới thiệu các dịch vụ ngân hàng trực tuyến an toàn, cùng với các dịch vụ cá nhân như HSBC Premier, mang lại nhiều lợi ích cho khách hàng Ngoài ra, HSBC cung cấp các sản phẩm đầu tư tài chính cá nhân như Tiền gửi Song tệ và Bảo hiểm, đáp ứng nhu cầu khác nhau của khách hàng Với tiêu chí “Ngân hàng toàn cầu - Am hiểu địa phương”, HSBC đã đào tạo đội ngũ nhân viên giỏi chuyên môn và thấu hiểu tâm lý khách hàng, từ đó cung cấp dịch vụ tận tâm và chăm sóc chu đáo, xây dựng hình ảnh một ngân hàng đáng tin cậy.
19 với chất lượng dịch vụ tuyệt vời - yếu tố quyết định sự thành công của ngân hàng này tại Việt Nam
1.3.3 Kinh nghiệm từ Ngân hàng Bangkok – Thái Lan
Ngân hàng Bangkok là một ngân hàng lớn nhất tại Thái Lan Theo thống kê, cứ
Ngân hàng Bangkok đã đạt được thành công ấn tượng khi có 1 trong 6 người Thái mở tài khoản tại đây Mặc dù sở hữu mạng lưới rộng khắp, ngân hàng vẫn tập trung vào việc phát triển thêm các chi nhánh nhỏ tại siêu thị, trường đại học và khu dân cư, đồng thời mở rộng giờ làm việc để phục vụ đa dạng khách hàng Kết quả là doanh thu từ các chi nhánh mới tăng gấp 7 lần và lượng khách hàng tăng 60% Tiếp tục đà phát triển, ngân hàng đã mở thêm 32 trung tâm kinh doanh mới và khôi phục các chi nhánh tại khu đô thị lớn, nhằm đáp ứng tốt hơn nhu cầu khách hàng Sự phát triển mạng lưới một cách khoa học và nghiên cứu kỹ lưỡng đã giúp ngân hàng này gặt hái thành công trong lĩnh vực ngân hàng bán lẻ.
1.3.4 Bài học cho Việt Nam
Sự chênh lệch về hiệu quả kinh doanh và sức cạnh tranh giữa các ngân hàng nội địa và ngân hàng nước ngoài tại Việt Nam không chỉ do sự khác biệt trong phát triển kinh tế- xã hội mà còn vì các ngân hàng trong nước chưa chủ động cải tiến và phát triển Phân tích thành công của các ngân hàng quốc tế như ANZ, HSBC và Ngân hàng Bangkok cho thấy rằng, để cạnh tranh hiệu quả, ngân hàng Việt Nam cần học hỏi từ ANZ về chế độ đào tạo nguồn nhân lực nghiêm túc và chuyên nghiệp Bên cạnh đó, việc xây dựng chiến lược rõ ràng và khoa học, cùng với kế hoạch triển khai hợp lý, là điều cần thiết để tối ưu hóa nguồn lực và thời gian ANZ cũng là một ví dụ điển hình trong việc mở rộng mạng lưới toàn cầu và khai thác nguồn nhân lực địa phương để hiểu rõ tâm lý khách hàng.
Sự đoàn kết của hệ thống ANZ đã đóng góp vào công tác quản trị rủi ro hiệu quả, điều này là bài học quý giá cho Sacombank và các ngân hàng khác tại Việt Nam Trong bối cảnh con người Việt Nam còn có phần ích kỷ và phân biệt giữa các chi nhánh, khu vực, tâm lý ganh đua có thể gây ảnh hưởng tiêu cực đến hoạt động toàn hệ thống ngân hàng.
Ngân hàng Hồng Kông HSBC cung cấp những bài học quý giá cho các ngân hàng Việt Nam trong lĩnh vực ngân hàng điện tử với dịch vụ trực tuyến hiện đại và phù hợp với văn hóa địa phương Đồng thời, Sacombank cần học hỏi kinh nghiệm trong việc phát triển sản phẩm dịch vụ tài chính cá nhân, bởi khách hàng chỉ xem xét gửi tiết kiệm hoặc sử dụng dịch vụ khi có nguồn tài sản sinh lời, từ đó giúp ngân hàng có nguồn khách hàng ổn định và tiềm năng hơn.
Theo Bộ trưởng Bộ Kế hoạch và Đầu tư, Việt Nam cần 16 năm để theo kịp Thái Lan và vẫn đang tụt hậu so với Philippines trong cuộc cạnh tranh kinh tế Khoảng cách này cũng thể hiện rõ trong lĩnh vực tài chính ngân hàng Ngân hàng Bangkok đã thành công nhờ vào việc tận dụng tối đa nguồn lực, với các chi nhánh phủ sóng rộng rãi tại siêu thị, gần trường đại học và khu dân cư, đồng thời kéo dài giờ làm việc để phục vụ khách hàng Để có thể cạnh tranh hiệu quả trên thị trường quốc tế, Sacombank và các ngân hàng thương mại Việt Nam cần xây dựng chiến lược mở rộng mạng lưới một cách khoa học.
Dịch vụ NHBL đang ngày càng trở nên quan trọng đối với các ngân hàng, giúp gia tăng lợi nhuận và nâng cao sức cạnh tranh trên thị trường Đây là một thị trường tiềm năng chưa được khai thác triệt để, và ngân hàng nào biết tận dụng lợi thế sẽ đạt được thành công Tuy nhiên, phát triển dịch vụ NHBL không hề đơn giản; ngân hàng cần đầu tư vào công nghệ, nhân lực và áp dụng chính sách marketing phù hợp Chương này cũng hệ thống hóa năng lực cạnh tranh dịch vụ NHBL của ngân hàng, phân tích các yếu tố ảnh hưởng và khảo sát kinh nghiệm từ các ngân hàng nước ngoài, nhằm rút ra bài học cho Việt Nam và Sacombank trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh dịch vụ này.
THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺ TẠI SACOMBANK
Giới thiệu về Ngân hàng TMCP Sài Gòn Thương Tín Sacombank
2.1.1 Khái quát chung về Ngân hàng TMCP Sài Gòn Thương Tín Sacombank:
Tên đầy đủ bằng tiếng việt: Ngân hàng thương mại cổ phần Sài Gòn Thương Tín
Tên quốc tế: Sai Gon Thuong Tin Commercial Joint Stock Bank
Địa chỉ: 266 – 268 Nam Kỳ Khởi Nghĩa, Phường 8, Quận 3, Tp Hồ Chí Minh
Website: http://www.Sacombank.com
Ngân hàng TMCP Sài Gòn Thương Tín (Sacombank) được thành lập vào ngày 21/12/1991, với vốn điều lệ ban đầu 03 tỷ đồng, thông qua việc chuyển thể từ Ngân hàng Phát triển kinh tế Gò Vấp và sáp nhập ba Hợp tác xã tín dụng Tân Bình, Thành Công, Lữ Gia Với phương châm “Đồng hành cùng phát triển” và tầm nhìn “Trở thành ngân hàng bán lẻ hiện đại đa năng hàng đầu khu vực”, Sacombank đã khẳng định vị thế và uy tín, trở thành một NHTMCP năng động và hiệu quả, nhận được lòng tin từ đông đảo khách hàng Ngoài hoạt động kinh doanh, Sacombank còn tích cực tham gia các hoạt động xã hội, tổ chức chương trình từ thiện, trao học bổng cho học sinh, sinh viên xuất sắc, hỗ trợ đồng bào bị lũ lụt miền Trung, và thực hiện nhiều hoạt động xã hội khác.
Cổ đông chính của Sacombank bao gồm các tổ chức và gia đình, trong đó các tổ chức chủ yếu là ANZ, IFC, Dragon Capital và REE, đóng vai trò là những đối tác quan trọng.
Sacombank hiện đang áp dụng 23 chiến lược quan trọng, trong đó các tổ chức nắm giữ từ 5% đến trên 10% vốn cổ phần đóng góp đáng kể vào sự phát triển của ngân hàng Những đóng góp này không chỉ giúp tăng cường vốn mà còn thúc đẩy sự phát triển bền vững của Sacombank trong ngành ngân hàng.
Cổ đông gia đình chính là gia đình ông Kiều Hữu Dũng, chủ tịch hội đồng quản trị của Sacombank, nắm khoảng 15% VCSH của ngân hàng
Bắt đầu với vốn điều lệ chỉ 3 tỷ đồng, Sacombank đã tăng trưởng ấn tượng, nâng tổng vốn lên 12.425 tỷ đồng sau 24 năm hoạt động, tương đương mức tăng hơn 4.100 lần Lợi nhuận trước thuế hàng năm luôn đạt trên 3.000 tỷ đồng Đặc biệt, sau khi sáp nhập với SouthernBank vào tháng 10/2015, Sacombank đã gia nhập Top 5 ngân hàng lớn nhất Việt Nam, với tổng tài sản gần 290.900 tỷ đồng, vốn chủ sở hữu đạt 22.645 tỷ và vốn điều lệ 18.853 tỷ đồng Ngân hàng mới sở hữu 567 điểm giao dịch trên toàn quốc và tại Lào, Campuchia, với tổng số nhân viên lên tới 15.510 người.
Sacombank hiện đang hoạt động chủ yếu trong các lĩnh vực huy động vốn ngắn hạn, trung hạn và dài hạn từ các tổ chức và cá nhân thông qua các hình thức gửi tiền có kỳ hạn và không kỳ hạn, chứng chỉ tiền gửi Ngân hàng cũng tiếp nhận vốn đầu tư từ các tổ chức trong nước, cho vay ngắn hạn, trung hạn và dài hạn cho cả tổ chức và cá nhân, chiết khấu thương phiếu, trái phiếu và giấy tờ có giá Ngoài ra, Sacombank cung cấp dịch vụ thanh toán cho khách hàng, kinh doanh vàng bạc, ngoại tệ và thực hiện thanh toán quốc tế Ngân hàng cũng huy động vốn từ nước ngoài và cung cấp các dịch vụ ngân hàng khác khi được Ngân hàng Nhà nước cho phép.
2.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển
Thành lập vào 21/12/1991, tính đến năm 2013 Sacombank đã trải qua những cột mốc đáng chú ý như sau:
24 Đặc biệt, 2015 là một năm đầy biến động và rất đáng nhớ trong lịch sử hình thành và phát triển của Sacombank, cụ thể như sau:
11/7/2015: Sacombank tổ chức Đại hội đồng cổ đông bất thường 2015 để thông qua Đề án sáp nhập Ngân hàng TMCP Phương Nam (SouthernBank) vào Sacombank
Vào ngày 31 tháng 7 năm 2015, Sacombank và Tổ chức thẻ quốc tế Visa đã hợp tác ra mắt thẻ thanh toán quốc tế Sacombank Visa Imperial Signature tại Việt Nam Đây là dòng thẻ thanh toán cao cấp nhất trên thị trường, được thiết kế dành riêng cho khách hàng tham gia Dịch vụ ngân hàng cao cấp Sacombank Imperial.
Vào ngày 3 tháng 8 năm 2015, Sacombank đã chính thức chuyển đổi chi nhánh tại Lào thành ngân hàng 100% vốn nước ngoài, mang tên Sacombank Lào Đây là một bước phát triển quan trọng của Sacombank không chỉ tại Lào mà còn trong khu vực Đông Dương.
Vào ngày 01/10/2015, SouthernBank chính thức sáp nhập vào Sacombank, thực hiện theo định hướng của Chính Phủ và NHNN trong chương trình tái cấu trúc hệ thống ngân hàng Đây là một mốc lịch sử quan trọng trong hành trình phát triển của Sacombank, giúp ngân hàng này vươn lên nằm trong Top 5 ngân hàng lớn nhất Việt Nam về tổng tài sản, vốn điều lệ và mạng lưới hoạt động.
Với phương châm “Đồng hành cùng phát triển”, Sacombank cam kết cung cấp dịch vụ chuyên nghiệp cho khách hàng, mang lại danh mục đầu tư tối ưu cho cổ đông, tạo dựng môi trường làm việc lý tưởng cho nhân viên, và đóng góp tích cực cho cộng đồng Sau 25 năm phát triển, Sacombank đã kiên định với tầm nhìn và chiến lược, đạt được nhiều thành tựu đáng kể, khẳng định vị thế dẫn đầu trong lĩnh vực ngân hàng bán lẻ tại Việt Nam.
(Nguồn: www.sacombank.com.vn)
Cơ cấu tổ chức của Sacombank được chia thành hai phần chính: bộ máy quản trị và kiểm soát, cùng với bộ máy điều hành Mỗi bộ máy này bao gồm các phòng ban khác nhau nhưng vẫn duy trì mối quan hệ chặt chẽ Bộ máy quản trị và kiểm soát bao gồm Đại hội đồng cổ đông và Hội đồng Quản trị, trong khi bộ máy điều hành do Tổng giám đốc và các công ty, ngân hàng trực thuộc đảm nhiệm Mỗi bộ phận cấp II có các bộ phận cấp III trực thuộc, tạo thành một tập thể vừa chuyên biệt vừa thống nhất, với sự liên kết chặt chẽ trong nghiệp vụ và công tác quản lý, kiểm soát.
2.1.4 Khái quát tình hình kinh doanh giai đoạn từ 2014-2016
Giai đoạn 2014-2016 đánh dấu sự khởi sắc của nền kinh tế Việt Nam sau thời gian dài khó khăn do ảnh hưởng từ kinh tế thế giới GDP tăng từ 5,98% năm 2014 lên 6,21% năm 2016, trong khi tỷ lệ lạm phát giảm và chi tiêu hộ gia đình có xu hướng tăng Thị trường bất động sản và chứng khoán cũng dần ấm lên Năm 2015, Việt Nam hoàn tất đàm phán nhiều hiệp định thương mại tự do thế hệ mới, đạt tốc độ tăng trưởng 6,68%.
Năm 2016, nền kinh tế Việt Nam gặp nhiều khó khăn với GDP không đạt mục tiêu và một số ngành chủ lực suy giảm Tuy nhiên, nhờ vào chính sách linh hoạt của Ngân hàng Nhà nước (NHNN), thị trường tài chính vẫn ổn định và có những chuyển biến tích cực Sau quá trình tái cấu trúc, hệ thống ngân hàng hoạt động ổn định hơn, với việc sáp nhập và hợp nhất các ngân hàng yếu kém, lãi suất cho vay đã được điều chỉnh giảm, giúp doanh nghiệp tiết kiệm chi phí Mặc dù tỷ lệ nợ xấu đã giảm nhưng vẫn ở mức cao, tiềm ẩn nhiều rủi ro Hoạt động kinh doanh của Sacombank trong giai đoạn này cũng chịu nhiều biến động, thể hiện qua các chỉ tiêu kinh tế.
Bảng 1: Một số chỉ tiêu kinh doanh của Sacombank giai đoạn 2014-2016 (triệu đồng)
Lãi từ hoạt động dịch vụ 948.483 1.171.453 1.418.401
Lãi từ hoạt động khác 133.562 546.168 229.767
(Nguồn: BCTN, BCTC hợp nhất Sacombank từ 2014-2016)
Biểu đồ 1: So sánh lợi nhuận trước thuế các NHTM Việt Nam năm 2016 (tỷ đồng)
Trong giai đoạn 2016, Sacombank ghi nhận sự tăng trưởng không đồng đều giữa các hoạt động sinh lời, với thu nhập từ lãi và các hoạt động khác biến động do thương vụ sáp nhập SouthernBank và tình hình kinh tế vĩ mô Mặc dù lãi từ hoạt động dịch vụ liên tục tăng, tổng lợi nhuận trước thuế của ngân hàng đã giảm nghiêm trọng, đạt 531,7 tỷ đồng, giảm gần 64% so với năm 2015 Sau thuế, Sacombank chỉ còn lãi 372 tỷ đồng, phản ánh tình hình kinh doanh không khả quan do ảnh hưởng nặng nề của thương vụ sáp nhập này Lợi nhuận trước thuế của Sacombank thậm chí thấp hơn cả những ngân hàng có tên tuổi trước đây.
Vietcombank VietinBank Techcombank Sacombank ABBank VIB ACB
Lợi nhuận trước thuế năm 2016
Sacombank, mặc dù không thể so sánh với các ngân hàng lớn như Vietcombank hay VietinBank, vẫn đạt kết quả kinh doanh khả quan trong lĩnh vực ngân hàng bán lẻ (NHBL), với sự tăng trưởng nhanh chóng và khả năng cạnh tranh ổn định Khách hàng vẫn tin tưởng và ủng hộ ngân hàng, ngay cả trong giai đoạn khó khăn Tuy nhiên, nếu tình trạng này kéo dài, Sacombank có nguy cơ tụt hạng trong bảng xếp hạng hiệu quả kinh doanh của các ngân hàng thương mại Việt Nam Do đó, việc tìm kiếm biện pháp khắc phục khó khăn sau sáp nhập là cấp thiết để lấy lại vị thế trên thị trường.
Thực trạng năng lực cạnh tranh dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại Sacombank
Để đánh giá năng lực cạnh tranh dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại Sacombank, tôi đã tiến hành khảo sát ý kiến khách hàng bằng cách phát 200 phiếu khảo sát Những phiếu này được phát trực tiếp tại quầy giao dịch của Sacombank, cụ thể là tại Phòng giao dịch Văn Quán, địa chỉ 139A Chiến Thắng, Hà Đông.
Hà Nội Cơ cấu KH được thể hiện như sau:
Bảng 2: Kết quả khảo sát nhu cầu 200 khách hàng tại quầy giao dịch Sacombank Tiêu chí Câu trả lời Số phiếu
3 Nghề nghiệp Kinh doanh tự do
Làm tại DNTN 146 73 Làm tại DNNN 8 4 Không đi làm/ đã nghỉ hưu
5 Thời gian giao dịch với
6 Điểm nổi bật của Sacombank
Sản phẩm đa dạng phong phú
Nhân viên nhiệt tình, chuyên nghiệp
Biểu phí, lãi suất hợp lý
PGD khang trang, công nghệ hiện đại
Kinh doanh tự do Làm tại DNTN Làm tại cơ quan nhà nước Không đi làm/đã nghỉ hưu
Trực tiếp tại quầy Online Qua ATM
Dưới 1 năm 2 năm Trên 2 năm
Sản phẩm đa dạng phong phú Nhân viên nhiệt tình, chuyên nghiệp Biểu phí, lãi suất hợp lý
PGD khang trang, công nghệ hiện đại
(Nguồn: Tổng hợp từ kết quả của 200 phiếu khảo sát ý kiến khách hàng)
Nội dung khảo sát tập trung vào việc đánh giá các sản phẩm và dịch vụ ngân hàng bán lẻ của Sacombank, dựa trên các yếu tố chính như môi trường giao dịch, mạng lưới chi nhánh và phòng giao dịch, đội ngũ nhân viên, và chất lượng sản phẩm Các câu hỏi trong phiếu khảo sát được thiết kế theo thang đo với nhiều mức độ khác nhau.
1 Hoàn toàn đồng ý; 2 Đồng ý; 3 Bình thường 4 Không đồng ý
Khách hàng đã thẳng thắn đánh giá cả ưu điểm và nhược điểm của Sacombank, giúp ngân hàng điều chỉnh để phát huy điểm mạnh và khắc phục điểm yếu, phục vụ khách hàng tốt hơn Dựa trên kết quả khảo sát và nghiên cứu thực tiễn, có thể khái quát thực trạng năng lực cạnh tranh dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại Sacombank qua các chỉ tiêu cụ thể.
2.2.1 Các chỉ tiêu định tính a Về tính đa dạng của sản phẩm và chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ
Với phương châm “Đồng hành cùng phát triển”, Sacombank đã khẳng định vị thế của mình sau hơn 25 năm hoạt động, hướng đến việc trở thành ngân hàng bán lẻ hiện đại đa năng trong khu vực Ngân hàng luôn chú trọng vào việc phát triển và đa dạng hóa danh mục sản phẩm, đồng thời nâng cao chất lượng dịch vụ Kết quả khảo sát cho thấy 58% khách hàng hoàn toàn đồng ý rằng sự đa dạng hóa sản phẩm là thế mạnh của Sacombank trong việc cạnh tranh giành thị phần.
Hiện tại Sacombank đang cung cấp cho KH một danh mục sản phẩm tương đối đầy đủ theo các nhóm dịch vụ cơ bản:
- Huy động vốn bán lẻ:
Sacombank cung cấp đa dạng sản phẩm huy động truyền thống như tiền gửi thanh toán cá nhân, tiền gửi tiết kiệm tại quầy và trực tuyến, với thiết kế phù hợp cho từng đối tượng khách hàng Ngân hàng cung cấp 14 loại tài khoản thanh toán khác nhau, bao gồm gói Tài chính học đường cho học sinh, sinh viên, gói tài khoản hộ kinh doanh cá thể, gói tiết kiệm nhà ở, dịch vụ payroll chi lương qua tài khoản, và gói new combo với nhiều ưu đãi Đặc biệt, Sacombank liên tục triển khai các chương trình khuyến mãi hấp dẫn cho sản phẩm tiền gửi tiết kiệm, nhằm đáp ứng nhu cầu của cả những khách hàng khó tính nhất.
Sacombank mang đến nhiều khuyến mãi hấp dẫn theo từng thời điểm như “Hè rộn ràng - Ngàn niềm vui” và “Sinh nhật vui - Xuân hạnh phúc” với giải thưởng giá trị Ngân hàng cung cấp sự lựa chọn đa dạng về kỳ hạn và lãi suất, cùng các gói tiết kiệm linh hoạt nhằm tối đa hóa lợi ích cho khách hàng Ngoài sản phẩm tiền gửi truyền thống, Sacombank còn nghiên cứu và phát triển các sản phẩm huy động vốn cạnh tranh hơn, nhắm đến khách hàng quan tâm đến lãi suất cao như chứng chỉ tiền gửi kỳ hạn dài Bên cạnh đó, sản phẩm Tiết kiệm Phù Đổng giúp chuẩn bị cho tương lai trẻ em, và tiền gửi tương lai là hình thức tiết kiệm trực tuyến giúp cá nhân quản lý chi tiêu dễ dàng.
Biểu đồ 2: Tình hình huy động vốn theo loại hình khách hàng ở Sacombank 2014-2016
(Nguồn: Bản tin hào khí Sacombank số 1 – 2017)
Trong bối cảnh thị trường cạnh tranh gia tăng, Sacombank đã áp dụng nhiều hình thức huy động vốn và các biện pháp chuyển dịch cơ cấu nguồn vốn tích cực Điều này giúp ngân hàng duy trì sự ổn định và đạt được tăng trưởng bền vững trong giai đoạn 2014-2016.
Vốn huy động KHCN Vốn huy động KHDN
KHCN chiếm tỷ lệ cao (trên 80%) trong nguồn vốn huy động của Sacombank, vượt trội so với nguồn vốn từ KHDN, phù hợp với chiến lược phát triển của ngân hàng Xu hướng tăng dần qua các năm càng chứng tỏ thế mạnh của Sacombank trong việc huy động vốn KHCN, nguồn cung vốn nhỏ lẻ nhưng liên tục và ổn định.
Biểu đồ 3: Tăng trưởng vốn huy động KHCN qua các năm (%)
(Nguồn: Bản tin hào khí Sacombank số 1 - 2017)
% tăng trưởng từ 2014 trở về trước không bao gồm yếu tố sáp nhập,
% tăng trường từ 2015 về sau có bao gồm yếu tố sáp nhập (01/10/2015)
Trước sáp nhập, tăng trưởng huy động KHCN của Sacombank luôn ở mức cao (trên 22%) và tăng dần qua các năm Tuy nhiên, việc sáp nhập Southernbank vào cuối
Năm 2015 đã tác động mạnh đến tỷ trọng tăng trưởng của ngân hàng, với mức tăng trưởng giảm xuống còn 8,9%, thấp nhất từ trước đến nay Nguyên nhân chủ yếu là do tâm lý không yên tâm của khách hàng trước những biến cố trong hoạt động ngân hàng, dẫn đến việc khách hàng không chỉ ít gửi tiền mới mà còn tăng cường rút tiền, làm giảm đáng kể lượng huy động ròng.
Tăng trưởng huy động KHCN
Biểu đồ 4: Tỷ trọng vốn huy động KHCN trên tổng huy động của các ngân hàng năm 2016 (%)
(Nguồn: BCTC, BCTN các ngân hàng năm 2016)
So với các ngân hàng nội địa, Sacombank có cơ cấu nguồn vốn tập trung lớn vào khối khách hàng cá nhân, đạt trên 95%, tương đương với các ngân hàng thương mại nhà nước như BIDV Điều này chứng tỏ thành công của Sacombank trong việc xây dựng hình ảnh một ngân hàng bán lẻ hiện đại và đa năng hàng đầu khu vực.
Giai đoạn 2014-2016 là thời kỳ khó khăn với Sacombank do thương vụ sáp nhập SouthernBank năm 2015, nhưng tăng trưởng tín dụng toàn hệ thống vẫn khả quan Sacombank duy trì tốt số dư cho vay bán lẻ và dư nợ tín dụng tăng dần qua các năm Các sản phẩm cho vay chủ yếu là tín dụng truyền thống như cho vay sản xuất kinh doanh, cho vay mua nhà, mua ô tô, vay cầm cố sổ tiết kiệm, vay du học, và vay bổ sung vốn lưu động cho hộ cá thể.
Tỷ trọng vốn huy động KHCN trên tổng huy động
Sacombank đang hợp tác với các hãng xe và chủ đầu tư dự án bất động sản để triển khai các chương trình cho vay, điều này giúp ngân hàng củng cố mối quan hệ với các doanh nghiệp liên kết và tạo ra nguồn khách hàng ổn định Tuy nhiên, so với các ngân hàng như LienVietPost Bank và TechcomBank, những ngân hàng đã triển khai chương trình này từ lâu, Sacombank vẫn đang trong giai đoạn khởi đầu và chưa có nhiều hợp đồng liên kết.
Biểu đồ 5: Tình hình tín dụng bán lẻ theo đối tượng khách hàng ở Sacombank 2014-2016
(Nguồn: Bản tin hào khí Sacombank số 1 – 2017)
Giai đoạn 2014-2016, tín dụng KHCN tại Sacombank liên tục tăng trưởng, tỷ trọng tín dụng KHCN và KHDN trong tổng dư nợ tín dụng ngày càng gần nhau Điều này chứng tỏ vai trò quan trọng của tín dụng KHCN tại ngân hàng, đồng thời thể hiện cơ cấu nguồn vốn phù hợp với định hướng phát triển của Sacombank.
Tín dụng KHCN Tín dụng KHDN
Biểu đồ 6: Tỷ trọng cho vay KHCN trên tổng dư nơ tín dụng các ngân hàng năm 2016 (%)
(Nguồn: Báo cáo thường niên các ngân hàng năm 2016)
Cơ cấu nguồn vốn của Sacombank hướng về khối khách hàng cá nhân và doanh nghiệp nhỏ (KHCN) nổi bật hơn so với các ngân hàng thương mại (NHTM) khác tại Việt Nam, với tỷ trọng nguồn vốn huy động từ nhóm khách hàng này chiếm gần một nửa tổng số vốn huy động Đây là một con số ấn tượng, cho thấy sự phát triển mạnh mẽ của mảng huy động vốn bán lẻ tại Sacombank, đồng thời khẳng định năng lực cạnh tranh vượt trội của ngân hàng này so với các đối thủ.
Hoạt động tín dụng là nguồn sinh lời chính của ngân hàng trong nền kinh tế thị trường, nhưng cũng tiềm ẩn nhiều rủi ro Chất lượng tín dụng là yếu tố sống còn đối với các ngân hàng, phản ánh sự thỏa mãn nhu cầu của khách hàng về lãi suất, quy mô, thời hạn và phương thức thu nợ Đối với ngân hàng, chất lượng tín dụng thể hiện qua mức độ an toàn và khả năng sinh lời Từ 2014-2016, Sacombank đã chú trọng quản lý chất lượng tín dụng, cân nhắc giữa lợi nhuận và rủi ro, đặc biệt sau khi sáp nhập Để đáp ứng nhu cầu đa dạng của khách hàng, Sacombank triển khai các chương trình ưu đãi lãi suất cho vay thế chấp sổ đỏ nhằm hỗ trợ mua nhà và vay kinh doanh.
Tỷ trọng cho vay KHCN trên tổng dư nơ tín dụng
Đánh giá năng lực cạnh tranh các dịch vụ NHBL tại Sacombank
Sau hơn 25 năm hình thành và phát triển, Sacombank đã khẳng định vị thế của mình trong Top 5 ngân hàng thương mại cổ phần lớn nhất Việt Nam với vốn điều lệ đạt 18.853 tỷ đồng và đứng thứ 7 toàn hệ thống (theo nghiên cứu của Vietnam Report - 2016) Tính đến ngày 31/12/2016, tổng tài sản của ngân hàng đạt trên 330.377 tỷ đồng, tăng 13,6% so với năm 2015, vượt 119,8% kế hoạch tăng trưởng Tổng nguồn vốn huy động vào cuối năm 2016 đạt khoảng 302.806 tỷ đồng, tăng 14,4% so với đầu năm, trong đó nguồn vốn huy động từ thị trường 1 đạt 289.457 tỷ đồng, tăng 11,6%.
Trong 55 năm qua, nguồn vốn bằng VND đã tăng 13,8%, trong đó huy động từ doanh nghiệp (KHDN) tăng 15,4% và từ nguồn khách hàng cá nhân (KHCN) tăng 11% Cơ cấu nguồn vốn chuyển dịch tích cực với tiền gửi kỳ hạn từ 12 tháng trở lên chiếm 30,7% và tăng trưởng 13,9%, cho thấy xu thế bền vững Đồng thời, tiền gửi kỳ hạn thấp cũng được đẩy mạnh với mức tăng 15,9% để cải thiện biên lợi nhuận Mặc dù Sacombank gặp khó khăn sau sáp nhập SouthernBank, hoạt động kinh doanh của các chi nhánh cũ vẫn phát triển, cho thấy thách thức chủ yếu là giải quyết các vấn đề tồn đọng từ SouthernBank và cải thiện năng suất làm việc Về dịch vụ ngân hàng bán lẻ, Sacombank đã ghi nhận nhiều thành tích đáng kể.
Sacombank có mạng lưới rộng khắp tại hầu hết các tỉnh thành trong nước và cả ở nước ngoài, tạo điều kiện thuận lợi để mở rộng khách hàng, đặc biệt khi khoảng 75% dân số Việt Nam chưa có tài khoản ngân hàng Các trụ sở của Sacombank được đầu tư khang trang, thể hiện cam kết gắn bó với từng địa phương Ngân hàng này tập trung phát triển ở nông thôn trước, sau đó mở rộng đến các vùng kinh tế trọng điểm và thành phố, thực hiện slogan “Vì cộng đồng, phát triển địa phương” Để mở rộng hoạt động, Sacombank đã thành lập ngân hàng 100% vốn nước ngoài tại Lào và Campuchia, đồng thời chấp nhận thách thức trong ngắn hạn khi sáp nhập SouthernBank vào cuối năm 2015 Điều này không chỉ giúp tăng số lượng chi nhánh và điểm giao dịch mà còn nâng cao hiệu quả hoạt động dịch vụ ngân hàng, khẳng định quyết tâm trở thành ngân hàng bán lẻ hiện đại và đa năng hàng đầu khu vực.
Nguồn nhân sự chất lượng cao tại Sacombank đóng vai trò quan trọng trong việc phục vụ khách hàng tận tâm và chu đáo, từ đó cải thiện chất lượng dịch vụ Khách hàng khi đến giao dịch đều cảm nhận được sự nhiệt tình và phong cách chuyên nghiệp của nhân viên Điều này giải thích vì sao, ngay cả trong thời kỳ khủng hoảng, Sacombank vẫn thu hút được nhiều khách hàng mới và giữ chân được lượng khách hàng hiện tại.
Người dân tiếp tục tin tưởng và ủng hộ ngân hàng không chỉ vì những lợi ích vật chất mà còn vì những giá trị xuất phát từ trái tim, điều này cho thấy sức mạnh của tình cảm trong mối quan hệ giữa ngân hàng và khách hàng.
Sacombank tự hào sở hữu hệ thống sản phẩm dịch vụ (SPDV) đa dạng và liên tục được cải tiến, đáp ứng nhu cầu của khách hàng ở mọi lứa tuổi và hoàn cảnh Với chất lượng dịch vụ đạt tiêu chuẩn và mức phí hợp lý, khách hàng được đảm bảo trải nghiệm tốt trước, trong và sau khi sử dụng dịch vụ Ngân hàng cũng chú trọng phát triển các SPDV hiện đại như dịch vụ ủy thác thanh toán, Internet banking và mbanking, nhằm giảm thiểu thời gian giao dịch Sản phẩm cho vay phân tán được Sacombank chọn làm sản phẩm chủ đạo, giúp giảm thiểu tình trạng nợ xấu và nợ quá hạn Những khác biệt này đã tạo nên nền tảng bán lẻ vững chắc cho ngân hàng, đồng thời các SPDV khác cũng được cải tiến liên tục để mang lại tiện ích tốt nhất cho khách hàng.
Thương hiệu Sacombank nổi bật với sự mạnh mẽ trong lĩnh vực kinh doanh dịch vụ ngân hàng bán lẻ (NHBL), được thị trường đánh giá cao thông qua nhiều giải thưởng uy tín Trong giai đoạn từ 2014 đến 2016, Sacombank đã nhận được nhiều giải thưởng đáng chú ý từ các tạp chí và tổ chức trong và ngoài nước, khẳng định vị thế và chất lượng dịch vụ của mình.
Bảng 9: Giải thưởng của Sacombank qua các năm 2014-2016
Giải thưởng Đơn vị bình chọn
Best Retail Bank Vietnam 2014 International Finance
Best Retail Bank Vietnam 2015 - Ngân hàng bán lẻ tốt nhất năm 2015 IFM
Ngân hàng nội địa tốt nhất Việt Nam 2014 The Asset
Top 10 Thương hiệu – Sản phẩm/Dịch vụ nổi tiếng
Dịch vụ Ngân hàng cao cấp của năm 2016 trong khuôn khổ giải thưởng “Best of the Best Awards 2016” Robb Report
Xếp thứ 7 trong Top 500 DN tư nhân lớn nhất VN và thuộc Top 50 doanh nghiệp Việt Nam xuất sắc
Vietnam Report kết hợp với VietnamNet
Best Foreign Exchange Provider in Vietnam 2015 Global Finance
Best Use of Online Banking 2016 Retail Banker
Các giải thưởng đa dạng mà Sacombank đạt được chứng minh vị thế vững mạnh của ngân hàng trong thị trường tài chính Đặc biệt, lĩnh vực dịch vụ ngân hàng bán lẻ (NHBL) của Sacombank đã được thị trường trong và ngoài nước công nhận, tạo ra lợi thế cạnh tranh vượt trội so với các ngân hàng khác.
2.3.2 Hạn chế và nguyên nhân của hạn chế
Sacombank có mạng lưới phân phối trải rộng với độ phủ sóng 48/63 tỉnh thành, bao gồm cả các vùng sâu, nhưng vẫn khiêm tốn so với các ngân hàng thương mại nhà nước (NHTMNN) và một số ngân hàng thương mại cổ phần (NHTMCP) lớn khác Mặc dù Sacombank là một cái tên đáng chú ý trong khối NHTMCP, nhưng tổng số điểm giao dịch của họ không thể so sánh với hàng nghìn điểm giao dịch của các NHTMNN Ví dụ, BIDV hiện có 190 chi nhánh trong nước, 01 chi nhánh nước ngoài và 815 phòng giao dịch (PGD) trên toàn quốc, trong khi Vietcombank có 101 chi nhánh và 395 PGD hoạt động tại 52/63 tỉnh thành với sự phân bố đồng đều.
Hệ thống ngân hàng tự động đang trong giai đoạn phát triển, nhưng máy ATM vẫn chưa hoạt động hết công suất do sản phẩm thẻ chưa đáp ứng nhu cầu của khách hàng Trong bối cảnh áp lực doanh số hiện tại, không khó để thấy chuyên viên tín dụng nhờ bạn bè mở thẻ chỉ để đạt chỉ tiêu, điều này không chỉ xảy ra tại Sacombank.
Theo khảo sát, 57,4% khách hàng đánh giá cao sự phân bố hợp lý và rộng rãi của các cây ATM của Sacombank Tuy nhiên, chất lượng máy ATM lại không được khách hàng đồng tình, với 34,7% cho rằng không hài lòng Điều này cho thấy Sacombank cần chú trọng nâng cấp kỹ thuật các máy ATM để đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng, bên cạnh việc phát triển số lượng thẻ ảo.
Phí dịch vụ của Sacombank hiện vẫn cao hơn so với nhiều đối thủ, mặc dù ngân hàng này cung cấp nhiều tính năng ưu việt và chương trình khuyến mãi hấp dẫn cho khách hàng Tuy nhiên, với mức thu nhập trung bình và khả năng chi tiêu của người tiêu dùng, mức phí này có phần chưa hợp lý Chẳng hạn, phí phạt trả chậm đối với thẻ tín dụng lên đến 6%, vượt trội hơn so với các ngân hàng thương mại nhà nước và cổ phần trong nước cũng như quốc tế.
Chất lượng nguồn nhân lực tại Sacombank hiện đang gặp nhiều vấn đề, đặc biệt là trong lĩnh vực bán lẻ Đội ngũ nhân viên chủ yếu là các chuyên viên tư vấn trẻ tuổi, thiếu kinh nghiệm và chưa đáp ứng đủ số lượng cần thiết Hơn nữa, môi trường làm việc tại Sacombank chưa đủ hấp dẫn, với áp lực công việc cao nhưng chế độ đãi ngộ chưa thỏa đáng, dẫn đến tình trạng nhân viên xin nghỉ việc nhiều Sự thiếu hụt về cả chất và lượng này đã ảnh hưởng tiêu cực đến chất lượng nguồn nhân lực và khả năng cạnh tranh của Sacombank trong lĩnh vực ngân hàng bán lẻ.
2.3.2.2 Nguyên nhân của hạn chế
Thứ nhất, về chiến lược kinh doanh Không thể phủ nhận những nỗ lực của
Sacombank đang nỗ lực xây dựng một kế hoạch kinh doanh cho mảng ngân hàng bán lẻ, tuy nhiên, những nỗ lực này vẫn chưa đạt được thành công như mong đợi Ngân hàng vẫn còn nhiều điểm tương đồng với các ngân hàng thương mại cổ phần khác và chưa tạo ra sự khác biệt nổi bật Khách hàng dễ dàng tìm thấy các sản phẩm dịch vụ tương tự với ưu đãi giống như của Sacombank tại nhiều ngân hàng lớn nhỏ khác ở Việt Nam Hơn nữa, mỗi khi Sacombank ra mắt sản phẩm mới, không lâu sau đó sẽ có những sản phẩm tương tự từ các ngân hàng đối thủ xuất hiện trên thị trường.
Sacombank không hoàn toàn chủ động trong việc phát triển sản phẩm mới và chiến lược kinh doanh trong lĩnh vực ngân hàng bán lẻ (NHBL), mà thường tham khảo sản phẩm dịch vụ của đối thủ Trong hệ thống ngân hàng thương mại Việt Nam, chưa có ngân hàng nào thực sự có con đường riêng, tất cả đều cạnh tranh giành dịch vụ NHBL Mặc dù Sacombank có thể xây dựng kế hoạch tác chiến tốt, nhưng việc triển khai còn nhiều bất cập Sự xuất hiện đồng thời của quá nhiều ý tưởng mới và mong muốn không bỏ lỡ cơ hội khiến các chương trình khuyến mãi của Sacombank trở nên tràn lan và chồng chéo, làm giảm hiệu suất của từng kế hoạch Đây là một trong những nguyên nhân chính gây ra những hạn chế trong hoạt động kinh doanh của lĩnh vực NHBL.
Thứ hai, thiếu sự triển khai đồng bộ kinh doanh: Việc phát triển mạng lưới của
GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺ TẠI SACOMBANK
Mục tiêu định hướng phát triển các dịch vụ NHBL tại Sacombank
Mục tiêu chiến lược đến 2020 của Sacombank là trở thành ngân hàng bán lẻ hiện đại và đa năng hàng đầu khu vực với các tiêu chí:
Tối ưu giải pháp tài chính trọn gói, hiện đại và đa tiện ích cho KH
Tối đa hóa giá trị gia tăng cho đối tác, nhà đầu tư và cổ đông
Mang lại giá trị về nghề nghiệp và sự thịnh vượng cho cán bộ nhân viên
Đồng hành cùng sự phát triển chung của cộng đồng xã hội
Tiên phong mở đường và mạnh dạn đương đầu vượt qua những thách thức để tiếp nối những thành công
Đổi mới và năng động để phát triển vững bền
Cam kết chất lượng là nguyên tắc ứng xử của mỗi thành viên trong phục vụ KH và quan hệ đối tác
Tạo dựng sự khác biệt bằng tính đột phá sáng tạo trong kinh doanh và năng lực quản trị điều hành.
Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh các dịch vụ NHBL tại Sacombank 62 1 Giải pháp nâng cao năng lực tài chính
Việc nâng cao năng lực cạnh tranh của dịch vụ ngân hàng bán lẻ (NHBL) là một quá trình kéo dài, chịu ảnh hưởng từ nhiều yếu tố nội bộ và bên ngoài Dựa trên phân tích thực trạng và định hướng phát triển bán lẻ tại Sacombank, tôi xin đề xuất một số giải pháp nhằm cải thiện hiệu quả và tăng cường sức cạnh tranh.
3.2.1 Giải pháp nâng cao năng lực tài chính
Trong bối cảnh kinh tế khó khăn, các ngân hàng trong và ngoài nước đang cạnh tranh gay gắt để giành thị phần, buộc các ngân hàng thương mại Việt Nam phải nhận thức rõ những hạn chế của mình, đặc biệt là về khả năng tài chính Hiện tại, các chỉ tiêu tài chính của Sacombank chưa khả quan, do đó, việc nâng cao năng lực tài chính là điều cần thiết để cải thiện tình hình kinh doanh Chỉ khi ngân hàng có đủ sức mạnh tài chính, họ mới có thể đối phó với rủi ro, đảm bảo thanh khoản tốt và tạo niềm tin cho khách hàng Hơn nữa, ngân hàng cần định hướng đẩy mạnh đổi mới công nghệ hiện đại để tăng cường khả năng cạnh tranh.
Để nâng cao năng lực tài chính và đáp ứng 63 lợi thế cạnh tranh, Sacombank cần đầu tư mạnh mẽ vào việc mua sắm máy móc và nâng cấp hệ thống phần mềm Tuy nhiên, việc thiếu vốn sẽ gây khó khăn trong quá trình thực hiện các giải pháp này.
Một là, tăng vốn tự có:
Nguồn vốn nội bộ, chủ yếu từ lợi nhuận giữ lại, là giải pháp hiệu quả cho ngân hàng Biện pháp này giúp ngân hàng giảm thiểu sự phụ thuộc vào thị trường vốn, hạn chế chi phí vốn cao từ bên ngoài và đồng thời bảo vệ quyền kiểm soát của cổ đông hiện hữu.
- Từ bên ngoài, bằng cách phát hành cổ phiếu mới hoặc trái phiếu chuyển đổi
Hai là, tăng khả năng sinh lời:
Năng lực tài chính được đánh giá không chỉ qua quy mô vốn tự có mà còn qua khả năng sinh lời, thể hiện qua các chỉ số ROE và ROA Để tăng khả năng sinh lời một cách hiệu quả, doanh nghiệp cần tập trung vào việc tăng doanh thu đồng thời giảm thiểu chi phí đến mức tối đa.
Để tăng doanh thu, Sacombank cần cải thiện chất lượng tín dụng song song với việc tăng trưởng, đặc biệt trong bối cảnh nguồn thu chủ yếu từ hoạt động tín dụng Các chi nhánh nên áp dụng biện pháp quản trị rủi ro tín dụng hiệu quả, nâng cao kỹ năng thẩm định và kiểm tra sau cho vay nhằm giảm thiểu nợ xấu Trong lĩnh vực tín dụng bán lẻ, ngân hàng nên chú trọng đến các mảng tiềm năng như cho vay mua nhà, ô tô và các mục đích tiêu dùng khác Bên cạnh đó, việc phát triển thêm các dịch vụ mới sẽ giúp mở rộng nguồn thu và tăng cường khả năng cạnh tranh của Sacombank.
Để nâng cao lợi nhuận, Sacombank cần chú trọng đến việc giảm chi phí bên cạnh việc tăng doanh thu Ngân hàng cần xây dựng các tiêu chí cụ thể để ghi nhận chi phí phát sinh và phân bổ hợp lý cho từng nghiệp vụ, bộ phận Điều này giúp theo dõi và đánh giá kết quả hoạt động, từ đó phát hiện và loại bỏ các chi phí không cần thiết Hơn nữa, việc nâng cao ý thức tiết kiệm chi phí cho cán bộ công nhân viên và xây dựng định mức chi phí cho từng phòng ban sẽ giúp tối ưu hóa nguồn lực của ngân hàng.
Sacombank cần tăng cường huy động vốn với lãi suất thấp và ứng dụng công nghệ để rút ngắn thời gian giao dịch Điều này sẽ giúp tiết kiệm chi phí nhân công, giảm giá thành dịch vụ, từ đó nâng cao khả năng cạnh tranh và gia tăng lợi nhuận.
3.2.2 Đa dạng hóa các sản phẩm dịch vụ ngân hàng bán lẻ
Để nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ bán lẻ hiện tại, Sacombank cần khảo sát thị trường và đánh giá vị thế sản phẩm hiện có Việc cải thiện quy trình thủ tục để trở nên gọn nhẹ và đơn giản hơn cho khách hàng, cải tiến thái độ phục vụ và loại bỏ các sản phẩm không có tiềm năng là những biện pháp cần thiết để nâng cao chất lượng sản phẩm.
Để tạo lợi thế cạnh tranh, Sacombank cần nghiên cứu và phát triển các sản phẩm dịch vụ mới, thay vì chỉ cung cấp những sản phẩm chung chung như nhiều ngân hàng khác Việc này không chỉ giúp ngân hàng nổi bật trên thị trường mà còn đáp ứng tốt hơn nhu cầu và sở thích của khách hàng.
- Sản phẩm tiền gửi và đầu tư cá nhân
Để thu hút khách hàng, cần phát triển đa dạng các loại hình tiền gửi tiết kiệm và tăng cường các chương trình khuyến mãi hấp dẫn với lãi suất cao Đồng thời, thiết kế và triển khai các sản phẩm tiền gửi có kỳ hạn mang tính đầu tư và tiền gửi không kỳ hạn phục vụ nhu cầu thanh toán của từng đối tượng khách hàng khác nhau.
Để tăng cường hợp tác, các tổ chức và doanh nghiệp cần kết nối với những dịch vụ thanh toán có số lượng khách hàng ổn định, như chi trả lương qua tài khoản và hợp tác với công ty bảo hiểm xã hội để tự động trích tiền bảo hiểm Bên cạnh đó, việc hợp tác với các bưu điện, hàng không, điện lực, cấp thoát nước và công ty xăng dầu sẽ giúp khai thác nguồn khách hàng sẵn có Từ đó, có thể tiếp thị và cung cấp thêm các dịch vụ tiện ích như dịch vụ ủy thác thanh toán và tiền gửi tương lai.
- Sản phẩm tín dụng bán lẻ
Xây dựng quy trình sản phẩm hiệu quả hơn bằng cách đơn giản hóa thủ tục, rút ngắn thời gian giao dịch và tăng cường ứng dụng công nghệ thông tin trong quản lý khách hàng, nhằm giảm thiểu sai sót và thất lạc hồ sơ.
Phát triển sản phẩm tín dụng phù hợp với nhu cầu thực tế của người dân, bao gồm cho vay mua nhà, mua ô tô và bổ sung vốn cho doanh nghiệp, là rất quan trọng Để tăng cường khả năng tiếp cận khách hàng, cần thiết lập liên kết với các showroom ô tô, công ty môi giới bất động sản và nhà thầu xây dựng Điều này giúp đơn giản hóa quá trình tìm kiếm khách hàng và đáp ứng nhanh chóng nhu cầu vay vốn của họ.
- Sản phẩm thẻ và ngân hàng điện tử
Để nâng cao trải nghiệm khách hàng và bảo mật, ngân hàng nên phát triển thêm tính năng cho thẻ và máy ATM, như cho phép gửi tiền mặt trực tiếp tại cây ATM Thay vì sử dụng mã PIN, có thể áp dụng công nghệ bảo mật bằng dấu vân tay hoặc nhận diện khuôn mặt Điều này không chỉ giúp hạn chế các sự cố mất thẻ dẫn đến mất tiền của khách hàng, mà còn bảo vệ tâm lý tiêu dùng và nâng cao uy tín của ngân hàng.