Tính cấp thiết của đề tài
Nền kinh tế toàn cầu và Việt Nam đang trải qua nhiều biến động lớn, khiến cuộc cạnh tranh giành thị phần trở nên khốc liệt Doanh nghiệp cần xây dựng chiến lược kinh doanh phù hợp để xác định hướng phát triển và đạt được mục tiêu Hoạch định chiến lược không chỉ thể hiện tầm nhìn lãnh đạo mà còn giúp các thành viên trong doanh nghiệp phấn đấu và phát huy năng lực Thực hiện tốt công tác này sẽ giúp doanh nghiệp sử dụng hiệu quả nguồn lực, phát triển bền vững và đóng góp cho xã hội thông qua việc tạo công ăn việc làm và nâng cao thu nhập cho người lao động.
Công tác hoạch định chiến lược kinh doanh là yếu tố then chốt cho các doanh nghiệp trong lĩnh vực cạnh tranh cao như ngành dược phẩm tại Việt Nam Theo Business Monitor International, doanh thu thị trường dược phẩm Việt Nam năm 2017 ước đạt 5,2 tỷ USD, với mức tăng trưởng 10% so với năm trước và dự báo sẽ tiếp tục tăng trưởng mạnh trong 5 năm tới Năm 2018, ngành dược phẩm dự kiến sẽ chứng kiến sự cạnh tranh gay gắt hơn với sự tham gia của các công ty lớn như Thế Giới Di Động và FPT Retail Điều này đặt ra yêu cầu cho các doanh nghiệp dược phẩm phải nắm vững thị trường và phát triển chiến lược kinh doanh hiệu quả Công ty cổ phần Siêu thị thuốc Việt, một trong những đơn vị phân phối dược phẩm hàng đầu, đã triển khai nhiều chiến lược thành công từ khi thành lập năm 2010, nhưng vẫn đối mặt với nhiều thách thức cần khắc phục để hoàn thiện chiến lược kinh doanh.
Công ty cổ phần Siêu thị thuốc Việt cần hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh không chỉ cho hiện tại mà còn cho tương lai Chính vì lý do này, tôi đã chọn đề tài “Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh tại Công ty cổ phần Siêu thị thuốc Việt” làm khóa luận tốt nghiệp của mình.
Mục tiêu nghiên cứu
Hoàn thiện chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần Siêu thị thuốc Việt đến năm 2022
- Hệ thống hóa các lý thuyết, quan điểm về chiến lược kinh doanh
- Phân tích, đánh giá môi trường bên ngoài để xác định cơ hội và thách thức đối với Công ty cổ phần Siêu thị thuốc Việt
Phân tích môi trường bên trong và thực trạng kinh doanh của Công ty cổ phần Siêu thị thuốc Việt giúp nhận diện các điểm mạnh và điểm yếu của công ty Việc đánh giá này không chỉ cung cấp cái nhìn tổng quan về hoạt động kinh doanh hiện tại mà còn chỉ ra những cơ hội và thách thức mà công ty phải đối mặt Thông qua việc xác định các yếu tố nội bộ, công ty có thể phát huy ưu điểm và khắc phục nhược điểm, từ đó nâng cao hiệu quả hoạt động và tăng cường vị thế cạnh tranh trên thị trường.
- Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh tại Công ty cổ phần Siêu thị thuốc Việt.
Phương pháp nghiên cứu
Bài viết áp dụng các phương pháp nghiên cứu phổ biến trong lĩnh vực kinh tế, bao gồm phương pháp phân tích và tổng hợp, phương pháp thu thập dữ liệu, cùng với việc tổng kết các kinh nghiệm thực tế.
Kết cấu khóa luận
Ngoài phần mở đầu, mục lục, danh mục viết tắt, danh mục bảng biểu và tài liệu tham khảo, bài viết gồm 3 chương:
Chương 1: Một số vấn đề lý luận cơ bản về hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
Chương 2: Phân tích và đánh giá thực trạng các chiến lược kinh doanh tại Công ty cổ phần Siêu thị thuốc Việt giai đoạn 2015 – 2017
Chương 3 đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao và hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty cổ phần Siêu thị thuốc Việt, bao gồm việc cải thiện quy trình phân tích thị trường, tăng cường đào tạo nhân viên về chiến lược kinh doanh, và áp dụng công nghệ thông tin trong việc theo dõi và đánh giá hiệu quả chiến lược Đồng thời, công ty cần xây dựng một hệ thống phản hồi từ khách hàng để điều chỉnh chiến lược kịp thời, từ đó nâng cao khả năng cạnh tranh và đáp ứng nhu cầu thị trường.
MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP
Một số khái niệm cơ bản
1.1.1 Nguồn gốc chiến lược và khái niệm chiến lược kinh doanh
Thuật ngữ “chiến lược” có nguồn gốc từ tiếng Hy Lạp, ban đầu chỉ được áp dụng trong lĩnh vực quân sự, hiểu là nghệ thuật lãnh đạo quân đội tổng hợp Theo Đào Duy Anh (2002), chiến lược là mưu lược, kế hoạch về chiến tranh Đến thập kỷ 60 của thế kỷ XX, thuật ngữ này bắt đầu được áp dụng trong kinh doanh, phát triển thành một lĩnh vực nghiên cứu và thực hành riêng Alfred Chandler (1962) định nghĩa chiến lược kinh doanh là việc xác định các mục tiêu, mục đích dài hạn của doanh nghiệp và áp dụng chuỗi hành động cùng phân bổ nguồn lực cần thiết Đến những năm 1980, các định nghĩa về “chiến lược kinh doanh” trở nên khái quát hơn, trong đó Michael Porter (1980) đã đưa ra định nghĩa riêng của mình.
Doanh nghiệp cần xây dựng một công thức tổng hợp để xác định chiến lược cạnh tranh, thiết lập mục tiêu rõ ràng và thực thi các chính sách phù hợp nhằm đạt được những mục tiêu đó Điều này bao gồm việc tổng hợp các mục tiêu mà doanh nghiệp mong muốn đạt được và phát triển các phương pháp hiệu quả để hiện thực hóa những mục tiêu này.
Chiến lược kinh doanh là tổng thể các mục tiêu mà doanh nghiệp hướng đến cùng với các phương pháp để đạt được những mục tiêu đó, theo PGS.TS Ngô Kim Thanh.
(2011) đã cho rằng thuật ngữ được dùng với 2 ý nghĩa phổ biến nhất là:
- Là các chiến lược tổng thể của doanh nghiệp, phác thảo các mục tiêu dài hạn, có tính định hướng
- Lựa chọn các phương án hành động, phân bổ nguồn lực hợp lý để đạt được các mục tiêu đó
Trong nền kinh tế cạnh tranh hiện nay, việc xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh trở nên vô cùng quan trọng Chiến lược kinh doanh phụ thuộc vào nhiều yếu tố, và quá trình tạo ra một chiến lược thành công là rất phức tạp Nhiều người đồng ý rằng "Chiến lược kinh doanh là một nghệ thuật." Theo PGS.TS Ngô Kim Thanh (2011), không chỉ cần có chiến lược hay, mà còn phải có khả năng tổ chức thực hiện chiến lược đó Đây là quan điểm phổ biến trong quản trị chiến lược hiện nay.
1.1.2 Khái niệm hoạch định chiến lược
Hiện nay còn tồn tại nhiều định nghĩa khác nhau về công tác hoạch định chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp của các tác giả như:
Theo Robert N.Anthony (1965), hoạch định chiến lược là quá trình xác định mục tiêu doanh nghiệp, điều chỉnh các mục tiêu khi cần thiết, phân bổ nguồn lực để đạt được mục tiêu, và thiết lập chính sách nhằm quản lý kết quả hiện tại cũng như sắp xếp và sử dụng các nguồn lực một cách hiệu quả.
Theo Richard P Rumelt (2011), hoạch định chiến lược là một quá trình bao gồm đầu vào, hoạt động, đầu ra và kết quả Kết quả cuối cùng của quá trình này là chiến lược cho tổ chức, trong đó bao gồm việc phân tích môi trường và tình hình cạnh tranh, thiết lập chính sách hướng dẫn về mục tiêu, cũng như xác định những hành động chính cần thực hiện để đạt được các mục tiêu đó.
Hoạch định chiến lược kinh doanh là quá trình xác định mục tiêu của doanh nghiệp và các phương pháp thực hiện chúng Để xây dựng mục tiêu và phương pháp hiệu quả, doanh nghiệp cần nghiên cứu các yếu tố quan trọng từ môi trường bên ngoài và bên trong, từ đó xác định mục tiêu dài hạn và lựa chọn chiến lược phù hợp.
Các hoạt động nghiên cứu đóng vai trò quan trọng trong việc thu thập thông tin cả từ nội bộ lẫn bên ngoài Thông tin về lĩnh vực kinh doanh và thị trường hiện tại sẽ hỗ trợ doanh nghiệp trong việc ra quyết định và xây dựng chiến lược hiệu quả.
Kiểm soát môi trường hoạt động là một yếu tố quan trọng trong quản lý doanh nghiệp Thông tin nội bộ giúp doanh nghiệp nhận diện điểm mạnh và điểm yếu của mình Việc thu thập và phân tích thông tin này cho phép nhà quản trị đánh giá, áp dụng và phát triển các yếu tố nội bộ theo hướng có lợi, từ đó nâng cao hiệu quả hoạt động và khả năng cạnh tranh.
Quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh là sự kết hợp giữa kỹ năng quản trị và trực giác của nhà quản trị, nhằm phân tích và lựa chọn chiến lược phù hợp cho doanh nghiệp.
Do sự hạn chế về nguồn lực, các nhà quản trị cần xây dựng chiến lược hợp lý trong điều kiện bị ràng buộc Quyết định trong giai đoạn hoạch định sẽ xác định mục tiêu dài hạn và phương hướng cho doanh nghiệp Để đạt được những mục tiêu này, doanh nghiệp cần tập trung nguồn lực vào phát triển trong bối cảnh thị trường đã được xác định Vì vậy, các nhà quản trị cần nắm rõ viễn cảnh tương lai của công ty, không chỉ hoạch định chiến lược mà còn có quyền điều chuyển nguồn lực cần thiết cho giai đoạn thực thi tiếp theo.
Phân loại chiến lược kinh doanh
Các nhà quản trị thường phân loại chiến lược kinh doanh theo nhiều góc độ khác nhau, trong đó phân loại theo cách thức tăng trưởng được coi là phổ biến Các loại chiến lược tăng trưởng bao gồm tăng trưởng tập trung, tăng trưởng đa dạng hóa và tăng trưởng hội nhập.
1.2.1 Chiến lược tăng trưởng tập trung
Chiến lược tăng trưởng tập trung là phương pháp chủ yếu nhằm cải thiện sản phẩm hoặc thị trường hiện tại mà không thay đổi các yếu tố khác.
Khi áp dụng chiến lược này, doanh nghiệp nỗ lực tối đa để tận dụng mọi cơ hội từ sản phẩm và dịch vụ hiện có, cũng như từ thị trường tiêu thụ và cung ứng, bằng cách cải thiện hiệu quả trong các hoạt động kinh doanh hiện tại.
Ansoff (1957) giới thiệu mạng mở rộng sản phẩm/thị trường như một công cụ hiệu quả để xác định cơ hội phát triển tập trung Mạng này bao gồm ba dạng cơ hội cơ bản: Thâm nhập thị trường, nơi doanh nghiệp gia tăng thị phần sản phẩm hiện có thông qua marketing năng động; Phát triển thị trường, trong đó doanh nghiệp đưa sản phẩm hiện có vào thị trường mới để tăng doanh số; và Phát triển sản phẩm, khi doanh nghiệp cải tiến hoặc triển khai sản phẩm mới liên quan để tăng doanh số trong các thị trường hiện tại.
Nhiều doanh nghiệp đơn ngành coi chiến lược tăng trưởng tập trung là phương pháp tối ưu để khai thác tiềm năng nội bộ và tận dụng cơ hội thị trường bên ngoài Những doanh nghiệp này thường phát triển từ nội lực và không ưa chuộng việc mua lại các công ty trong cùng ngành.
Chiến lược này thích hợp cho các ngành kinh doanh có tiềm năng khai thác thị trường, sở hữu nhãn hiệu hàng hóa uy tín, và có khả năng cải tiến hoặc đa dạng hóa mẫu mã sản phẩm.
1.2.2 Chiến lược tăng trưởng đa dạng hóa
Chiến lược tăng trưởng đa dạng hóa là việc đầu tư vào nhiều ngành và lĩnh vực khác nhau khi doanh nghiệp đã có ưu thế cạnh tranh trong hoạt động kinh doanh hiện tại Doanh nghiệp theo đuổi chiến lược này nhằm mục tiêu gia tăng giá trị và tối ưu hóa cơ hội phát triển.
Theo Ngô Kim Thanh (2011), chiến lược đa dạng hóa bao gồm ba hình thức chính: đa dạng hóa đồng tâm, đa dạng hóa ngang và đa dạng hóa kết khối Đa dạng hóa đồng tâm là việc bổ sung các sản phẩm dịch vụ mới có liên quan, thường được áp dụng khi ngành không phát triển hoặc phát triển chậm Chiến lược này giúp cải thiện doanh thu chung của doanh nghiệp Để thực hiện hiệu quả, doanh nghiệp cần phát huy thế mạnh nội bộ và có đội ngũ quản trị mạnh mẽ.
Đa dạng hóa ngang là chiến lược thêm sản phẩm dịch vụ mới không liên quan về công nghệ đến sản phẩm hiện tại, nhằm phục vụ khách hàng hiện tại của doanh nghiệp Chiến lược này thường được áp dụng trong các ngành có tính cạnh tranh cao hoặc không có sự tăng trưởng Doanh nghiệp có thể tận dụng các kênh phân phối hiện có để giới thiệu sản phẩm mới đến khách hàng.
Cuối cùng, đa dạng hóa kết khối, hay còn gọi là đa dạng hóa không liên quan, là hình thức mà doanh nghiệp mở rộng hoạt động kinh doanh sang các lĩnh vực mới không liên quan đến các hoạt động hiện tại Hình thức này đòi hỏi doanh nghiệp phải có khả năng tài chính vững mạnh và quản trị hiệu quả để thực hiện thành công.
1.2.3 Chiến lược tăng trưởng hội nhập
Chiến lược tăng trưởng hội nhập là lựa chọn phù hợp cho các doanh nghiệp trong các ngành kinh tế mạnh, khi cơ hội tương thích với mục tiêu và chiến lược dài hạn của họ Chiến lược này giúp củng cố vị thế và phát huy tối đa khả năng kỹ thuật của doanh nghiệp Theo Ngô Kim Thanh (2011), có hai hình thức chính của tăng trưởng hội nhập: theo chiều dọc và theo chiều ngang.
Chiến lược hội nhập theo chiều dọc cho phép doanh nghiệp tự sản xuất và cung ứng các yếu tố đầu vào (hội nhập dọc ngược chiều) hoặc tự quản lý khâu tiêu thụ sản phẩm (hội nhập thuận chiều) Hội nhập dọc ngược chiều tập trung vào việc tăng trưởng thông qua việc kiểm soát nguồn cung cấp, trong khi hội nhập dọc thuận chiều tìm cách mở rộng bằng cách nắm quyền sở hữu các kênh phân phối gần với thị trường mục tiêu Doanh nghiệp thường áp dụng chiến lược này khi không tin tưởng vào nhà cung cấp hoặc khi số lượng nhà cung cấp hạn chế, dẫn đến việc họ có quyền lực trong đàm phán Tuy nhiên, để thực hiện chiến lược hội nhập dọc hiệu quả, doanh nghiệp cần có khả năng tài chính và quản trị tốt.
Chiến lược hội nhập theo chiều ngang giúp doanh nghiệp tăng cường quyền sở hữu và kiểm soát đối với các đối thủ cạnh tranh Việc này có thể được thực hiện thông qua việc mua lại hoặc sáp nhập, nhằm mở rộng thị phần và cải thiện vị thế cạnh tranh Tùy thuộc vào từng điều kiện cụ thể của thị trường, doanh nghiệp có thể áp dụng các phương pháp khác nhau để đạt được mục tiêu này.
9 kiện cụ thể mà doanh nghiệp có thể thực hiện chiến lược theo một trong 3 cách: hợp nhất, thôn tính hoặc liên doanh.
Vai trò của chiến lược kinh doanh
Việc xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh là yếu tố then chốt cho sự tồn tại và phát triển bền vững của doanh nghiệp.
Chiến lược kinh doanh là kim chỉ nam cho mọi hoạt động của doanh nghiệp, xác định mục tiêu dài hạn dựa trên phân tích môi trường Theo PGS.TS Ngô Kim Thanh (2011), vai trò của chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp được thể hiện qua bốn khía cạnh cơ bản.
Chiến lược kinh doanh là yếu tố then chốt giúp doanh nghiệp xác định rõ mục tiêu và định hướng phát triển trong tương lai, từ đó hướng dẫn mọi hoạt động của tổ chức.
Thiếu chiến lược rõ ràng và luận cứ vững chắc sẽ dẫn đến việc doanh nghiệp hoạt động thiếu phương hướng, gây ra nhiều vấn đề ngắn hạn mà không liên kết được với mục tiêu dài hạn Điều này khiến doanh nghiệp chỉ tập trung vào những vấn đề cục bộ mà không nhận thức được vai trò của chúng trong bức tranh tổng thể của hoạt động kinh doanh.
Chiến lược kinh doanh là công cụ quan trọng giúp doanh nghiệp nắm bắt và khai thác cơ hội, đồng thời chủ động ứng phó với nguy cơ và mối đe dọa trên thị trường Bên cạnh đó, chiến lược này còn nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn lực, củng cố vị thế của doanh nghiệp, đảm bảo sự phát triển bền vững và liên tục.
Chiến lược kinh doanh là nền tảng vững chắc giúp doanh nghiệp đưa ra quyết định phù hợp với sự biến động của thị trường Nhiều sai lầm trong đầu tư, công nghệ và thị trường thường xuất phát từ việc xây dựng chiến lược không đúng hoặc sai lệch trong việc xác định mục tiêu chiến lược.
Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh
Trong quản trị chiến lược, giai đoạn hoạch định chiến lược đóng vai trò quan trọng, tạo nền tảng và định hướng cho các giai đoạn tiếp theo, bao gồm thực thi và đánh giá chiến lược.
Trong hoạch định chiến lược, việc xác định rõ ràng nhiệm vụ của doanh nghiệp không chỉ thể hiện sự quan tâm của các nhà quản trị cấp cao mà còn giúp mọi người trong doanh nghiệp hiểu rõ mục tiêu phấn đấu Một mục tiêu chung rõ ràng sẽ hỗ trợ trong việc hoạch định chiến lược và xác định các mục tiêu cụ thể khác một cách dễ dàng hơn Giai đoạn hoạch định chiến lược được thực hiện qua 4 bước.
Hình 1.1: Các bước công việc trong giai đoạn hoạch định chiến lược
Nguồn: PGS.TS Ngô Kim Thanh (2011)
1.4.1 Chức năng, nhiệm vụ Để hoạch định chiến lược, bước đầu tiên cần phải làm là xác định chức năng, nhiệm vụ của doanh nghiệp Các nhà quản trị cần xác định được hai vấn đề chính: một là doanh nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực nào, hai là lí do tại sao doanh nghiệp lại kinh doanh lĩnh vực đó
Các nhà quản trị cần xác định nhiệm vụ kinh doanh và mục tiêu mà doanh nghiệp theo đuổi, hai yếu tố này được thể hiện qua Bản tuyên ngôn sứ mệnh Thông thường, Bản tuyên ngôn sứ mệnh sẽ nêu rõ ba nội dung chính.
(1) Nhiệm vụ kinh doanh của doanh nghiệp
(2) Tầm nhìn, mục tiêu theo đuổi
(3) Thể hiện các giá trị pháp lý, đạo đức kinh doanh cơ bản
Yếu tố đầu tiên trong Bản tuyên ngôn sứ mệnh của doanh nghiệp là xác định rõ nhiệm vụ kinh doanh, tức là lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp Doanh nghiệp tồn tại nhằm thỏa mãn nhu cầu xã hội và mang lại giá trị thông qua sản phẩm, dịch vụ và công nghệ Việc xác định nhiệm vụ giúp trả lời các câu hỏi về ngành kinh doanh hiện tại và tương lai Doanh nghiệp nhỏ thường dễ dàng xác định lĩnh vực hoạt động, trong khi doanh nghiệp lớn với mô hình đa ngành gặp khó khăn hơn Đối với doanh nghiệp đơn ngành, D.Abell (1980) đã phát triển mô hình ba chiều, bao gồm: xác định khách hàng, nhu cầu của họ và cách đáp ứng nhu cầu đó.
3 câu hỏi là 3 câu trả lời được đặt vào 3 chiều của mô hình: Nhóm khách hàng (Customer groups), Các nhu cầu (Customer needs), Công nghệ hay kĩ năng (Technologies)
Hình 1.2: Mô hình xác định ngành kinh doanh
Mô hình D.Abell giúp doanh nghiệp xác định sự kết hợp giữa ba yếu tố cơ bản, từ đó lựa chọn ngành kinh doanh phù hợp với nhu cầu khách hàng Mô hình này còn hỗ trợ doanh nghiệp dự báo sự thay đổi về nhu cầu và khai thác các chuyển dịch môi trường như công nghệ Điều này giúp trả lời câu hỏi về tương lai của ngành kinh doanh và định hướng phát triển Đối với doanh nghiệp đa ngành, cần đánh giá sự đóng góp của từng thành viên vào tổng thể Ở cấp độ thành viên, mô hình D.Abell có thể được áp dụng để xác định ngành kinh doanh, trong khi ở cấp độ toàn doanh nghiệp, mục tiêu là nâng cao giá trị của từng doanh nghiệp thành viên.
Yếu tố thứ hai của Bản tuyên ngôn sứ mệnh là tầm nhìn, mục tiêu chiến lược
Mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp được cụ thể hóa thông qua phương hướng, quy mô, cơ cấu và tiến trình triển khai theo thời gian Các yếu tố ảnh hưởng đến mục tiêu này bao gồm lực lượng môi trường, nguồn lực bên trong, giá trị của lãnh đạo cao cấp và sự phát triển trong quá khứ của doanh nghiệp Mỗi doanh nghiệp sẽ tự hình thành phương pháp xây dựng mục tiêu chiến lược khác nhau dựa trên góc độ quan sát và phân tích riêng của mình.
Yếu tố cuối cùng trong Bản tuyên ngôn sứ mệnh của doanh nghiệp thể hiện các giá trị pháp lý và đạo đức kinh doanh, đồng thời nhấn mạnh trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp Trách nhiệm xã hội được hiểu là việc xây dựng các tiêu chuẩn đạo đức trong quá trình hoạch định chiến lược Đạo đức kinh doanh là hệ thống các quy tắc mà doanh nghiệp áp dụng để định hướng hoạt động của mình Doanh nghiệp, với vai trò là một phần của xã hội, cần đảm bảo rằng chiến lược của họ mang lại lợi ích cho cộng đồng và không gây tổn hại đến xã hội.
1.4.2 Đánh giá môi trường bên ngoài
Phân tích môi trường bên ngoài bao gồm hai phạm vi chính: môi trường vĩ mô và môi trường vi mô, hay còn gọi là môi trường ngành Mục đích của việc này là để hiểu rõ hơn về các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh và đưa ra các chiến lược phù hợp.
13 việc phân tích môi trường bên ngoài là nhằm tìm kiếm cơ hội và phát hiện các thách thức đặt ra cho doanh nghiệp
Các ngành và doanh nghiệp hoạt động trong một môi trường vĩ mô bao gồm sáu yếu tố chính: kinh tế, công nghệ, văn hóa xã hội, môi trường tự nhiên, chính trị luật pháp và toàn cầu Những biến động trong môi trường này có thể ảnh hưởng trực tiếp đến các lực lượng trong ngành, dẫn đến sự thay đổi sức mạnh tương đối giữa các thế lực và với chính bản thân chúng, từ đó làm thay đổi tính hấp dẫn của ngành.
(1) Môi trường kinh tế Đây là một yếu tố rất quan trọng thu hút sự quan tâm của tất cả các nhà quản trị
Các yếu tố của môi trường kinh tế tác động trực tiếp và năng động đến doanh nghiệp, tạo ra cả cơ hội và đe dọa khác nhau trong từng ngành Những diễn biến này có ảnh hưởng tiềm tàng đến chiến lược kinh doanh Trong số nhiều yếu tố của môi trường kinh tế, một số yếu tố quan trọng nhất có thể ảnh hưởng lớn đến hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp.
- Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế
Trong giai đoạn nền kinh tế tăng trưởng cao, doanh nghiệp sẽ có nhiều cơ hội để mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh Ngược lại, khi nền kinh tế suy thoái, chi tiêu tiêu dùng sẽ giảm và sự cạnh tranh về giá thường gia tăng.
- Lãi suất và xu hướng của lãi suất trong nền kinh tế
Lãi suất và xu hướng của nó trong nền kinh tế tác động mạnh mẽ đến tiết kiệm, tiêu dùng và đầu tư, từ đó ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp Khi lãi suất tăng, nhu cầu vay vốn để mở rộng sản xuất kinh doanh sẽ bị hạn chế, dẫn đến ảnh hưởng tiêu cực đến lợi nhuận của các doanh nghiệp.
14 tăng cũng sẽ khuyến khích người dân gửi tiền vào ngân hàng nhiều hơn và do vậy làm cho nhu cầu tiêu dùng giảm xuống
- Chính sách tiền tệ và tỷ giá hối đoái
Chính sách tiền tệ và tỷ giá hối đoái có ảnh hưởng lớn đến các doanh nghiệp xuất nhập khẩu, với chính phủ thường điều chỉnh các công cụ này nhằm tối ưu hóa quan hệ xuất nhập khẩu, từ đó mang lại lợi ích cho nền kinh tế.
Lạm phát cao hay thấp có ảnh hưởng đến tốc độ đầu tư vào nền kinh tế
- Hệ thống thuế và mức thuế
Chính phủ thể hiện các ưu tiên và hạn chế đối với các ngành thông qua luật thuế, và sự thay đổi trong hệ thống thuế hoặc mức thuế có thể mang lại cơ hội hoặc rủi ro cho doanh nghiệp Những thay đổi này ảnh hưởng trực tiếp đến chi phí và thu nhập của doanh nghiệp, từ đó tác động đến hoạt động kinh doanh và khả năng cạnh tranh.
(2) Môi trường công nghệ Đây là một trong những yếu tố rất năng động chứa đựng nhiều cơ hội và đe doạ đối với các doanh nghiệp:
THỰC TRẠNG CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC
Giới thiệu chung về CTCP Siêu thị thuốc Việt
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty
Tên công ty: CÔNG TY CỔ PHẦN SIÊU THỊ THUỐC VIỆT Địa chỉ: Hiện tại công ty có 11 cơ sở đều ở Hà Nội
Cơ sở Địa chỉ ĐT
Số 112A, đường Tôn Thất Tùng, Đống Đa
Số 27, Giải Phóng Số121 Nguyễn Văn Cừ, Long Biên
Số 19, Thanh Nhàn, Hai Bà Trưng
Số B1 Làng Q.Tế Thăng Long
Số B40 Ngõ 82 Yên Lãng, Đống Đa
Số 23 Đường Bưởi, Ba Đình
Số 116 Vũ Trọng Phụng, Thanh Xuân
282 Xuân Đỉnh, Tây Hồ PHÒNG XÉT NGHIỆM Số 31 Láng Hạ, Đống Đa
024 66757119 Bán hàng trực tuyến tại website: https://www.muathuoc.vn Đặt hàng trực tuyến gọi: 024 66811169
CTCP Siêu thị Thuốc Việt đã chính thức khai trương trung tâm thương mại dược phẩm tại 31A Láng Hạ, Ba Đình, Hà Nội vào ngày 01/10/2010 Đây là một nhà thuốc quy mô lớn tại khu vực phía Bắc, cung cấp các sản phẩm chủ yếu trong ngành y tế như dược phẩm, dược mỹ phẩm, vật tư thiết bị y tế và thực phẩm chức năng Trung tâm còn có khu vực tư vấn khách hàng với sự tham gia của các dược sỹ dày dạn kinh nghiệm, giúp người dân hiểu biết và sử dụng thuốc một cách hợp lý và an toàn.
Trung tâm cung cấp dịch vụ toàn diện và hiệu quả, đặc biệt với sự tư vấn miễn phí từ các bác sĩ có nhiều năm kinh nghiệm tại các bệnh viện lớn ở Hà Nội.
Siêu thị Thuốc Việt sở hữu cơ sở hạ tầng hiện đại, sạch sẽ và giao thông thuận tiện, với vốn đầu tư lên đến nhiều tỷ đồng Đội ngũ nhân viên bán hàng và tư vấn chuyên nghiệp, tận tâm sẽ mang đến cho khách hàng sự phục vụ chu đáo và tận tình nhất, đảm bảo sức khỏe của khách hàng được đặt lên hàng đầu.
Sau gần 8 năm phát triển, công ty đã trưởng thành và tự hoàn thiện, từ việc chỉ tập trung vào hợp đồng sản xuất và kinh doanh nhỏ đến việc mở rộng quy mô và thị trường, nhận và đầu tư vào các dự án lớn Mặc dù thời gian hoạt động chưa dài, công ty đã đạt được nhiều thành tựu, chứng tỏ bản lĩnh trong cạnh tranh khốc liệt của thị trường, tạo dựng lòng tin với khách hàng và không ngừng phát triển để nâng cao vị thế tại Việt Nam.
Nhận thức rõ vai trò quan trọng của ngành dược trong chiến lược phát triển kinh tế thị trường, ban lãnh đạo và các cổ đông đã quyết tâm thành lập công ty Hiện tại, công ty đang nỗ lực hoàn thiện bộ máy tổ chức, cử cán bộ tham gia đào tạo nâng cao kiến thức và trang bị đầy đủ các phương tiện kỹ thuật cần thiết cho hoạt động.
2.1.2 Cơ cấu tổ chức của công ty
CTCP Siêu Thị Thuốc Việt là một doanh nghiệp cổ phần với bộ máy quản lý được tổ chức theo hình thức kết hợp trực tuyến và chức năng Cấu trúc này giúp công ty quản lý và điều hành hiệu quả quá trình hoạt động, trong đó quyền lực tập trung vào giám đốc công ty.
Đại hội đồng cổ đông là cơ quan cao nhất của công ty, bao gồm tất cả cổ đông có quyền biểu quyết Chức năng của đại hội đồng bao gồm quyết định bổ sung và sửa đổi Điều lệ công ty, thông qua báo cáo tài chính hàng năm, bầu, miễn nhiệm và bãi nhiệm thành viên Hội đồng quản trị cũng như Ban kiểm soát, và quyết định tổ chức lại công ty.
Hội đồng quản trị có vai trò quan trọng trong việc quyết định chiến lược và kế hoạch phát triển trung hạn cũng như hàng năm của công ty Họ cũng chịu trách nhiệm kiến nghị và quyết định các vấn đề liên quan đến việc phát hành cổ phần, bao gồm loại cổ phần, tổng số cổ phần được quyền chào bán và giá cổ phần chào bán Ngoài ra, hội đồng còn quyết định các phương án đầu tư trong phạm vi thẩm quyền và giới hạn theo quy định của Luật và Điều lệ công ty.
Ban kiểm soát có nhiệm vụ giám sát hoạt động của Hội đồng quản trị và Giám đốc trong việc quản lý và điều hành công ty Ban cũng phải chịu trách nhiệm trước Đại hội đồng cổ đông về các nhiệm vụ được giao, bao gồm việc kiểm tra sổ sách và các giấy tờ quan trọng liên quan đến hoạt động của công ty.
Giám đốc là người đứng đầu Công ty, có nhiệm vụ điều hành tất cả các hoạt động sản xuất kinh doanh và phân công nhiệm vụ cho các phòng ban thực hiện công việc cụ thể Ngoài ra, Giám đốc còn phải chịu trách nhiệm pháp lý về mọi hoạt động của Công ty.
Phó Giám đốc SXKD thiết bị y tế là một chuyên gia có trình độ tay nghề cao, am hiểu sâu sắc về lĩnh vực y tế Vai trò của họ bao gồm tư vấn kỹ thuật cho Giám đốc, đồng thời giám sát và kiểm tra chất lượng các công trình, nhằm đảm bảo cung cấp cho khách hàng những sản phẩm tốt nhất.
Phó Giám đốc đóng vai trò quan trọng trong việc kiểm tra và giám sát việc thực hiện nghị quyết, chỉ thị từ cấp trên và cấp mình Với cơ cấu tổ chức hiện tại, hai phó giám đốc thực sự là những trợ thủ đắc lực cho giám đốc, góp phần nâng cao hiệu quả quản lý của bộ máy tổ chức.
Phòng kế hoạch tổng hợp, dưới sự chỉ đạo của Giám đốc, có nhiệm vụ hỗ trợ trong việc xây dựng kế hoạch sản xuất, kế hoạch lưu thông và phân phối, cũng như lập kế hoạch vật tư thiết bị cho cả ngắn hạn và dài hạn.
Phòng quản lý chất lượng đóng vai trò quan trọng trong việc tham gia đấu thầu và kiểm tra chất lượng sản phẩm Phòng này chịu trách nhiệm về an toàn lao động và báo cáo trực tiếp cho giám đốc về các vấn đề kỹ thuật và chất lượng sản phẩm Ngoài ra, phòng cũng quản lý toàn bộ máy móc thiết bị phục vụ cho quy trình sản xuất của công ty.
Phòng kinh doanh – Xuất nhập khẩu: Thực hiện công tác xuất nhập khẩu và khai thác bán hàng trong và ngoài nước theo kế hoạch của Công ty
Phòng tài chính – kế toán có chức năng hạch toán và tập hợp số liệu theo từng hạng mục công trình để quản lý lỗ lãi và bảo tồn vốn Phòng này hỗ trợ giám đốc trong việc chỉ đạo kịp thời tình hình tài chính của Công ty.
Thực trạng công tác hoạch định chiến lược kinh doanh tại công ty
2.2.1 Xác định tầm nhìn, sứ mệnh
Siêu thị thuốc Việt đặt mục tiêu trở thành nhà phân phối hàng đầu và uy tín tại Việt Nam trong lĩnh vực chăm sóc và bảo vệ sức khỏe vào năm 2020 Trong tương lai, công ty dự kiến mở rộng hoạt động kinh doanh sang lĩnh vực sản xuất liên quan đến ngành dược phẩm.
Lợi nhuận sau thuế (triệu đồng)
Tầm nhìn của công ty được thực hiện thông qua hai chiến lược chính: nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ và mở rộng quy mô phân phối Để triển khai hiệu quả các chiến lược này, công ty cam kết thực hiện sứ mệnh của mình đối với bốn bên liên quan quan trọng: người tiêu dùng, đối tác, nhân viên và xã hội.
Công ty cam kết cung cấp sản phẩm chất lượng cao nhằm nâng cao sức khỏe và sắc đẹp cộng đồng, với mục tiêu xây dựng sự tín nhiệm từ khách hàng - yếu tố quyết định sự tồn tại của doanh nghiệp trên thị trường Đối với các đối tác, công ty luôn coi trọng tinh thần hợp tác và phát triển bền vững, đảm bảo quyền lợi tối đa thông qua các chính sách hấp dẫn Đối với nhân viên, Siêu thị thuốc Việt chú trọng xây dựng môi trường làm việc chuyên nghiệp, năng động và đoàn kết Cuối cùng, công ty tuân thủ pháp luật và tích cực tham gia các hoạt động xã hội, hài hòa lợi ích doanh nghiệp với lợi ích cộng đồng để góp phần xây dựng xã hội tốt đẹp hơn.
Tầm nhìn và sứ mệnh của công ty được xây dựng dựa trên những giá trị cốt lõi như đảm bảo chất lượng sản phẩm dịch vụ, cộng hưởng giá trị cho các bên liên quan và tinh thần hợp tác chia sẻ Những giá trị này là nền tảng cho việc hoạch định chiến lược kinh doanh, đảm bảo rằng dù chiến lược cụ thể ở từng giai đoạn có khác nhau, vẫn luôn gắn liền với sự phát triển bền vững.
2.2.2 Đánh giá môi trường bên ngoài
Tổng cục Thống kê (Bộ Kế hoạch và Đầu tư) vừa công bố báo cáo kinh tế - xã hội năm 2017, cho thấy GDP năm 2017 ước tính tăng 6,81% so với năm 2016, đạt mức cao kỷ lục từ 2011 Ngành dịch vụ chiếm tỉ trọng lớn nhất trong cơ cấu GDP với 41,32% Sự tăng trưởng kinh tế kéo theo thu nhập bình quân tăng, tạo điều kiện cho người dân quan tâm hơn đến sức khỏe Điều này là một trong những lý do chính dẫn đến sự gia tăng chi tiêu cho chăm sóc sức khỏe, đặc biệt là thuốc, góp phần thúc đẩy doanh thu thị trường dược phẩm trong nước.
Hình 2.2: Mức tăng trưởng GDP của Việt Nam giai đoạn 2011 - 2017
Nguồn: Tổng cục Thống kê Môi trường tự nhiên:
Chỉ số EPI (Chỉ số Hiệu suất Môi trường) do Đại học Yale xây dựng và công bố hàng năm, cập nhật đến năm 2016, cho thấy Việt Nam xếp hạng 131/180 quốc gia, chỉ cao hơn Lào, Campuchia, Myanmar và Đông Timor trong khu vực Đông Nam Á Chỉ số này đánh giá môi trường qua hai khía cạnh chính: bảo vệ sức khỏe con người và bảo vệ hệ sinh thái, dựa trên các nghiên cứu về chất lượng không khí, nguồn nước, vệ sinh môi trường, và nông lâm ngư nghiệp Mặc dù chỉ số EPI của Việt Nam đã có sự cải thiện trong những năm gần đây, nhưng vẫn còn thấp hơn đáng kể so với mức trung bình toàn cầu Hệ quả là tình trạng bệnh tật do các yếu tố môi trường sống vẫn chưa được giải quyết hiệu quả.
Biểu đồ: Tương quan đánh giá chỉ số EPI giữa Việt Nam và thế giới giai đoạn
Nguồn: FPTS Research, Yales Bản đồ ô nhiễm không khí Việt Nam năm 2016
Với tình trạng ô nhiễm không khí nghiêm trọng, các tỉnh phía Bắc và khu vực đồng bằng Sông Hồng đang trở thành thị trường tiêu thụ chính cho các loại thuốc điều trị bệnh hô hấp, viêm nhiễm và ung bướu.
Công nghệ thông tin đóng vai trò quan trọng trong ngành dược, giúp bác sĩ và dược sĩ lưu trữ hồ sơ bệnh nhân một cách có cấu trúc, thuận tiện cho việc kê đơn điện tử Nó cũng hỗ trợ quản lý và phân phát thuốc, tự động hóa quy trình xử lý trong chuỗi cung ứng, đồng thời cung cấp công cụ giám sát việc sử dụng thuốc một cách an toàn và hiệu quả.
Trong tương lai, sự phổ biến của internet có thể dẫn đến việc gia tăng số lượng nhà thuốc sử dụng nền tảng trực tuyến để hiển thị và kinh doanh các loại thuốc Hiện tại, nhiều ứng dụng web từ các nhà cung cấp khác nhau đang được triển khai nhằm hỗ trợ dịch vụ y dược và nâng cao các sáng kiến sức khỏe cộng đồng.
Công nghệ thông tin đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo an toàn cho bệnh nhân, giúp các chuyên gia cung cấp dịch vụ chăm sóc chất lượng cao và tối ưu hóa lợi ích từ các dược phẩm mà bệnh nhân đang sử dụng.
Môi trường văn hóa – xã hội:
Việt Nam đang trải qua sự gia tăng dân số nhanh chóng, từ 72 triệu người vào năm 1995 lên 93,7 triệu người vào năm 2017, dẫn đến sự mở rộng quy mô thị trường nội địa Theo Ngân hàng Thế giới, Việt Nam có tỷ lệ đô thị hóa nhanh nhất châu Á, tạo ra nhiều người thuộc tầng lớp trung lưu với lối sống và tiêu dùng tích cực, đặc biệt trong ngành dược phẩm Sự phát triển trong giáo dục đã nâng cao nhận thức của người dân về chăm sóc sức khỏe, từ đó làm tăng nhu cầu tiếp cận thị trường dược phẩm, thúc đẩy sự phát triển của ngành này.
Hình 2.3: Chi tiêu tiền thuốc bình quân đầu người tại Việt Nam từ năm 2005 và dự báo đến năm 2027
Theo thống kê của Business Monitor International (BMI), chi tiêu bình quân đầu người cho thuốc tại Việt Nam đã tăng từ 22,25 USD vào năm 2010 lên 37,97 USD vào năm 2015 Đến năm 2017, mức chi tiêu này đạt khoảng 56 USD/người (khoảng 1,3 triệu đồng) và dự báo sẽ tiếp tục gia tăng, đạt 85 USD vào năm 2020 và 163 USD vào năm 2025.
Môi trường chính phủ, luật pháp và chính trị:
Việt Nam có môi trường chính trị và xã hội ổn định, góp phần thúc đẩy sự phát triển kinh tế Chính phủ đã nỗ lực xây dựng hệ thống pháp luật hỗ trợ doanh nghiệp Ngành dược, do đặc thù riêng, chịu ảnh hưởng lớn từ các chính sách quản lý như Luật Dược, Luật Doanh nghiệp, Luật Cạnh tranh, Luật Thương Mại và Luật Sở hữu trí tuệ.
Cục Quản lý Dược chịu trách nhiệm quản lý giá bán và chất lượng sản phẩm/dịch vụ của các công ty dược phẩm Các doanh nghiệp phải đăng ký giá thuốc với Cục dựa trên chi phí sản xuất và giá thành nhập khẩu, đồng thời mức lợi nhuận tính trên chi phí sản xuất/giá thành nhập khẩu không được vượt quá quy định.
15%) Về quản lý kinh doanh, do Việt Nam đã gia nhập WHO nên hiện tại quản lý theo tiêu chuẩn của WHO, đó là 5 tiêu chuẩn về dược phẩm:
GMP (Good Manufacturing Pratice): Thực hành tốt sản xuất thuốc
GLP (Good Laboratory Practice): Thực hành tốt kiểm nghiệm thuốc
GSP (Good Storage Practices): Thực hành tốt bảo quản thuốc
GDP (Good Distribution Practices): Thực hành tốt phân phối thuốc
GPP (Good Pharmacy Practices): Thực hành tốt quản lý nhà thuốc
(Nguồn: Cục quản lý dược, Bộ Y tế - 2007)
Việc gia nhập WTO đã tạo điều kiện cho các doanh nghiệp nước ngoài dễ dàng tiếp cận thị trường Việt Nam thông qua đầu tư trực tiếp, liên doanh, hoặc phân phối sản phẩm với mức thuế nhập khẩu thấp Theo Bộ Công Thương, Việt Nam cam kết giảm thuế suất đối với 47 dòng thuế chính, bao gồm kháng sinh và vitamin, xuống còn 2.5% vào năm 2012, so với mức trung bình trước đó là 10-15% Điều này đặt ra thách thức lớn cho các doanh nghiệp nội địa.
Đánh giá chung về công tác hoạch định chiến lược kinh doanh tại công ty
2.3.1 Các kết quả đạt được
Công tác hoạch định chiến lược tại công ty đã tạo điều kiện thuận lợi cho việc thực hiện và đánh giá chiến lược Với chiến lược thâm nhập thị trường, công ty đã tăng cường hoạt động bán hàng tại Hà Nội Để thúc đẩy tiêu thụ sản phẩm, công ty áp dụng nhiều phương thức marketing, mở rộng kênh phân phối và nhấn mạnh các ưu đãi cho khách hàng, bao gồm thuốc chất lượng tốt, giá cả hợp lý và dịch vụ tư vấn y tế từ đội ngũ dược sĩ giàu kinh nghiệm.
Công ty đã xác định rõ ràng tầm nhìn và sứ mệnh của mình, dựa trên các giá trị cốt lõi như đảm bảo chất lượng sản phẩm dịch vụ, tạo ra giá trị cho các bên liên quan và thúc đẩy tinh thần hợp tác chia sẻ Những yếu tố này đóng vai trò quan trọng trong việc hoạch định chiến lược và kết nối các chiến lược ở các giai đoạn khác nhau một cách hiệu quả.
Công tác tìm kiếm và phân tích thông tin về môi trường bên ngoài và bên trong của công ty đã được thực hiện hiệu quả, với việc thu thập và xử lý nhiều dữ liệu thông qua phân tích định tính và định lượng Điều này mang lại cho nhà quản trị cái nhìn sâu sắc về cơ hội, thách thức, điểm mạnh và điểm yếu của công ty Việc phân tích các yếu tố khách quan và chủ quan trong kinh doanh là điều kiện tiên quyết để lựa chọn chiến lược hợp lý.
Từ năm 2015 đến 2017, công ty đã áp dụng chiến lược hợp lý nhờ đội ngũ nhân viên trình độ cao và các nhà quản trị giàu kinh nghiệm Kết quả là doanh thu và lợi nhuận sau thuế liên tục tăng trưởng, đặc biệt với cơ sở lớn tại Láng.
Công ty Hạ đã nhận được nhiều phản hồi tích cực từ khách hàng, với 40 đánh giá trên Google Maps, đạt 4,1/5 sao, cho thấy chất lượng sản phẩm và thái độ phục vụ được đánh giá cao.
2.3.2 Những tồn tại và nguyên nhân
Mặc dù công ty đã đạt được nhiều kết quả tích cực, nhưng công tác hoạch định chiến lược vẫn gặp phải một số hạn chế, với các nguyên nhân cụ thể cần được xem xét.
Việc phân tích môi trường bên ngoài và bên trong công ty gặp khó khăn do công tác marketing chưa hoàn thiện Công ty thiếu phòng marketing riêng biệt, dẫn đến tổ chức không chuyên nghiệp Chi phí cho marketing vẫn thấp so với chi phí bán hàng và quản lý doanh nghiệp Hơn nữa, công tác thu thập dữ liệu không được thực hiện định kỳ, chỉ khi cần thay đổi chiến lược, khiến thông tin thiếu cập nhật.
Công ty cần tập trung cải thiện công tác marketing và nâng cao năng lực công nghệ thông tin, vì đây là hai điểm yếu lớn nhất hiện nay Trong bối cảnh xã hội phát triển, đặc biệt là đối với doanh nghiệp thương mại, việc hoàn thiện hai lĩnh vực này là vô cùng quan trọng để tăng cường hiệu quả hoạt động và cạnh tranh.
Công ty chưa tận dụng tốt cơ hội từ môi trường bên ngoài và chưa có kế hoạch hợp lý để đối phó với thách thức Việc Việt Nam ký kết nhiều hiệp định thương mại sẽ mở ra khả năng liên kết với các doanh nghiệp quốc tế, tạo ra nhiều lựa chọn về nhà cung ứng Trong dài hạn, nếu công ty chỉ tập trung vào phân phối mà không có chiến lược cạnh tranh hiệu quả, sẽ khó đạt được lợi nhuận cao do sự cạnh tranh gay gắt.
Công ty hiện tại chưa áp dụng phương pháp định lượng trong việc lựa chọn chiến lược Quy trình này chủ yếu dựa vào kinh nghiệm và phân tích định tính của ban quản trị, dẫn đến khả năng xảy ra sai sót và thiếu chính xác trong các quyết định lựa chọn.
Đối với Siêu thị thuốc Việt, một công ty lớn, việc kết hợp cả hai phương pháp phân tích định tính và định lượng là cần thiết để đạt được kết quả chính xác nhất.
CTCP Siêu thị thuốc Việt là một doanh nghiệp mạnh nhưng còn hạn chế trong việc phản ứng với thay đổi từ môi trường bên ngoài Công ty hiện đang tập trung vào kênh phân phối mà chưa chú trọng cải thiện hoạt động marketing, chỉ thực hiện một số hình thức mà thiếu kế hoạch rõ ràng Hơn nữa, công ty chưa tận dụng được cơ hội hội nhập quốc tế, dẫn đến việc hoạch định chiến lược kinh doanh còn nhiều thiếu sót và cần được hoàn thiện.
MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CTCP SIÊU THỊ THUỐC VIỆT
Triển vọng và xu hướng của ngành dược phẩm tại Việt Nam
Tại Việt Nam, có khoảng 178 doanh nghiệp sản xuất thuốc, chủ yếu tập trung vào bào chế đơn giản và thuốc generic với giá trị thấp, trong khi thiếu các loại thuốc đặc trị Xu hướng phát triển của ngành dược trong những năm tới là giảm số lượng doanh nghiệp nội địa nhưng nâng cao chất lượng sản phẩm.
Ngành Dược Việt Nam tiêu thụ khoảng 60,000 tấn dược liệu mỗi năm, trong đó 80-90% là nhập khẩu, chủ yếu từ Trung Quốc và Ấn Độ, cho thấy sự phụ thuộc vào nguồn nguyên liệu nước ngoài Điều này tạo ra rủi ro về nguyên vật liệu đầu vào Hơn nữa, việc áp dụng công nghệ tiên tiến trong sản xuất dược phẩm vẫn gặp nhiều thách thức.
Trong tương lai gần, thị trường thuốc kê toa dự kiến sẽ phát triển nhanh chóng hơn so với thị trường thuốc không kê toa (OTC) Điều này được thúc đẩy bởi sự ra mắt của các sản phẩm cấp bằng sáng chế đắt tiền từ nước ngoài và nhu cầu ngày càng tăng về thuốc chất lượng cao cũng như thuốc đặc trị.
Các thị trường nhập khẩu chính của Việt Nam bao gồm Pháp và Mỹ, chủ yếu là các loại thuốc biệt dược, trong khi Trung Quốc và Ấn Độ cung cấp thuốc giá rẻ và thuốc generic Xuất khẩu dược phẩm tại Việt Nam chỉ đạt 3% so với giá trị nhập khẩu, với các thị trường xuất khẩu chủ yếu là Đức, Nga, các nước châu Phi, cùng với các nước láng giềng như Myanmar, Philippines và Campuchia.
Thời gian tới, ngành Dược Việt Nam được dự báo sẽ tiếp tục tăng trưởng ở mức
Mặc dù có sự tăng trưởng, xu hướng này đang chậm lại Trong bối cảnh Việt Nam hội nhập sâu rộng qua các hiệp định thương mại, các công ty dược phẩm nội địa sẽ phải đối mặt với áp lực cạnh tranh gia tăng từ các công ty nước ngoài do việc giảm bớt hàng rào bảo hộ Điều này đặc biệt quan trọng khi động lực phát triển chính của ngành vẫn phụ thuộc vào các chính sách bảo hộ hiện tại của nhà nước.
Ngành Dược đang duy trì tình hình kinh doanh khả quan với lợi nhuận gộp và lợi nhuận ròng ổn định, cho thấy khả năng quản lý chi phí của các doanh nghiệp đang cải thiện Điều này đến từ việc tối ưu giá vốn đầu vào, ưu đãi thuế thu nhập doanh nghiệp và cắt giảm chi phí bán hàng Các công ty dẫn đầu như Dược Hậu Giang và Traphaco đang tái cơ cấu hệ thống bán hàng, giảm tỷ trọng chi phí để tối đa hóa lợi nhuận và phát triển kênh OTC.
Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh
3.2.1 Kết hợp các công cụ khi phân tích chiến lược Để đạt được kết quả phân tích và hình thành chiến lược chính xác nhất, nhà quản trị nên sử dụng từ 2 công cụ trở lên khi tiến hành phân tích bởi mỗi công cụ đều có những hạn chế nhất định Ví dụ, công ty đã sử dụng ma trận EFE và IFE để từ đó lập ra ma trận IE Ma trận IE có ưu điểm là cho doanh nghiệp biết được vị thế chiến lược của mình tuy nhiên phương hướng chiến lược khá bao quát Doanh nghiệp có thể lập ma trận SWOT để có cái nhìn rõ ràng hơn về chiến lược Cụ thể: Điểm mạnh (S)
Khả năng phục vụ khách hàng
Công tác quản trị Khả năng tài chính
Hệ thống kênh phân phối Nhân sự trình độ cao Điểm yếu (W)
Hệ thống thông tin nội bộ
Công nghệ thông tin Công tác marketing
Nhiều nhà cung ứng, chi phí chuyển đổi thấp
- Tận dụng kênh phân phối để tiếp cận nhiều
- Tập trung tiêu thụ sản phẩm thông qua
Lượng khách hàng lớn, khả năng đàm phán khá thấp
Ngành dược tăng trưởng mạnh Đời sống tăng
Già hóa dân số khách hàng hơn
- Tận dụng khả năng tài chính để mở rộng thị phần
- Tăng cường dịch vụ tư vấn, chăm sóc khách hàng kênh OTC
Rào cản gia nhập trung bình
Số lượng đối thủ cạnh tranh nhiều
Công nghệ thông tin phát triển
Luật pháp, chính sách chặt chẽ
Việt Nam kí hiệp định thương mại
- Khả năng quản trị tốt giúp doanh nghiệp thích ứng được thay đổi về môi trường bên ngoài
- Sử dụng hệ thống phân phối, nhân sự, tài chính tạo áp lực lên đối thủ
- Cập nhật và hoàn thiện công nghệ ứng dụng vào quản lý, bán hàng
- Nghiên cứu những thị trường ngách
Doanh nghiệp có thể áp dụng các công cụ phân tích chiến lược như ma trận BCG và ma trận SPACE Khi mở rộng hoạt động kinh doanh sang nhiều lĩnh vực, việc sử dụng các ma trận phù hợp là cần thiết để đánh giá hiệu quả từng đơn vị kinh doanh chiến lược.
3.2.2 Hoàn thiện công tác lựa chọn chiến lược Ở bước lựa chọn chiến lược, công ty sử dụng phân tích định tính để chọn ra chiến lược thâm nhập thị trường Tuy nhiên, việc chỉ sử dụng phương pháp phân tích định tính sẽ bị ảnh hưởng bởi ý kiến chủ quan của nhà quản trị nhiều hơn so với phương pháp định lượng Ngoài ra phương pháp định lượng, cụ thể là mô hình QSPM sẽ giúp ta có cái nhìn trực diện và bao quát hơn khi so sánh các chiến lược Ở trường hợp trên, ta có thể sử dụng ma trận QSPM để đánh giá 3 chiến lược thuộc nhóm chiến lược tăng trưởng tập trung thay vì dùng phân tích định tính như công ty đã làm
Trong cột mức tác động, bạn cần điền số liệu tương ứng với các yếu tố trong cột phân loại của ma trận EFE và IFE Cột A thể hiện số điểm hấp dẫn, với thang điểm từ 1 (không hấp dẫn) đến 4 (rất hấp dẫn) Cột B sẽ được tính bằng mức tác động nhân với số điểm ở cột A.
Ma trận QSPM của CTCP Siêu thị thuốc Việt
Nhóm chiến lược tăng trưởng tập trung Thâm nhập thị trường
Các yếu tố bên ngoài Đời sống tang 3 4 12 4 12 4 12
Công nghệ thông tin phát triển 2 2 4 3 6 3 6
Luật pháp, chính sách chặt chẽ 2 2 4 2 4 2 4
Việt Nam kí hiệp định thương mại 1 2 2 2 2 1 1
Nhiều nhà cung ứng, chi phí chuyển đổi thấp 3 4 12 3 9 2 6
Lượng khách hàng lớn, khả năng đàm phán khá thấp 4 4 16 4 16 3 12
Ngành dược tăng trưởng mạnh 3 4 12 4 12 3 9
Rào cản gia nhập trung bình 2 3 6 3 6 4 8
Số lượng đối thủ cạnh tranh nhiều 2 2 4 2 4 3 6
Các yếu tố bên trong
Nhân sự trình độ cao 3 4 12 4 12 3 9
Hệ thống kênh phân phối 4 4 16 3 12 3 12
Hệ thống thông tin nội bộ 2 3 6 3 6 3 6
Khả năng phục vụ khách hàng 3 4 12 4 12 2 6
Chiến lược thâm nhập thị trường đạt điểm cao nhất là 163, cho thấy sự củng cố từ ma trận QSPM đối với quyết định phân tích định tính Điều này mang lại cho nhà quản trị sự tự tin hơn trong việc áp dụng chiến lược thâm nhập thị trường.
Khi hai phương pháp phân tích cho ra kết quả khác nhau, nhà quản trị cần xem xét kỹ lưỡng quy trình hoạch định chiến lược và cân nhắc lựa chọn phù hợp Phương pháp phân tích định lượng, đặc biệt là mô hình QSPM, mang lại nhiều ưu điểm đáng kể.
Tại thời điểm đánh giá, chiến lược thâm nhập thị trường có số điểm cao nhất là
Công ty đang triển khai ba chiến lược chính: phát triển thị trường, phát triển sản phẩm và thâm nhập thị trường Trong ngắn hạn, chiến lược thâm nhập thị trường sẽ tận dụng tối đa hệ thống phân phối và đội ngũ nhân viên giàu kinh nghiệm Tuy nhiên, khi thị trường Hà Nội đã bão hòa, công ty cần tập trung vào chiến lược phát triển thị trường hoặc phát triển sản phẩm để mở rộng cơ hội kinh doanh trong dài hạn.
Công ty sở hữu một hệ thống phân phối rộng lớn, nhưng chủ yếu chỉ hoạt động tại Hà Nội Theo nghiên cứu của FPTS Research, Hồ Chí Minh và Hà Nội được xác định là hai thị trường lớn nhất cả nước, đồng thời là trung tâm của các doanh nghiệp dược phẩm trong và ngoài nước.
Cơ cấu này được cho là có xu hướng ổn định trong 10 năm tiếp
Hình 3.1: Cơ cấu tiêu thụ thuốc theo vùng miền giai đoạn 2014 - 2016
Công ty có thể triển khai chiến lược phát triển thị trường hiệu quả bằng cách nhắm đến các tỉnh thành như Hải Phòng, Hải Dương và Nghệ An, những khu vực ở miền Bắc và Bắc Trung Bộ Đây là những thị trường tiềm năng với ít đối thủ cạnh tranh, mang lại cơ hội phát triển lớn Hơn nữa, việc mở rộng hệ thống phân phối tại các khu vực này sẽ trở nên dễ dàng hơn, tạo điều kiện thuận lợi cho sự phát triển bền vững của công ty.
Để phát triển sản phẩm hiệu quả, công ty cần chú trọng vào việc lựa chọn kỹ lưỡng các sản phẩm mới Tuy nhiên, do những điều kiện chủ quan và khách quan, công ty gặp khó khăn trong việc mở rộng sản xuất thuốc và hội nhập ngược chiều.
Công ty có thể trở thành trung gian phân phối dược phẩm sản xuất tại Việt Nam ra thị trường quốc tế Y học cổ truyền của một số nước phương Đông đang được công nhận toàn cầu nhờ vào việc chứa ít tác dụng phụ, mang lại lợi ích cho bệnh nhân Vì vậy, công ty có cơ hội mở rộng hoạt động phân phối các sản phẩm Đông y đến các thị trường khác.
Việc Việt Nam ký kết hiệp định thương mại sẽ làm tăng tính cạnh tranh trong thị trường dược phẩm nội địa Nếu công ty chỉ giữ vai trò phân phối, lợi nhuận sẽ khó duy trì Do đó, công ty cần khám phá các lĩnh vực kinh doanh mới liên quan đến dược phẩm để đảm bảo sự tăng trưởng bền vững trong tương lai.
Công ty có thể tận dụng mối quan hệ kinh doanh để cung cấp dược liệu cho các doanh nghiệp sản xuất thuốc Đã đăng ký ngành nghề "Trồng cây gia vị, cây dược liệu", nhưng công ty vẫn chưa có kế hoạch cụ thể Việc phát triển sản phẩm dược liệu cho y học cổ truyền phù hợp với điều kiện doanh nghiệp, đáp ứng các chỉ tiêu chất lượng và quy định pháp luật không quá khắt khe, đồng thời phù hợp với xu hướng phát triển của ngành dược phẩm.
3.2.3 Duy trì phát triển nguồn nhân lực
Theo thống kê của Bộ Y tế từ 2015 đến 2020, ngành Dược cần bổ sung 10.886 Dược sĩ và 83.842 Điều dưỡng Sự thiếu hụt nguồn nhân lực này ảnh hưởng nghiêm trọng đến sự phát triển của ngành Dược và đặc biệt là CTCP Siêu thị Thuốc Việt.
Nhu cầu chăm sóc sức khỏe và sử dụng dược phẩm tại Việt Nam đang gia tăng, cùng với sự phong phú về động thực vật và dược liệu trong nước Điều này đã thu hút nhiều công ty dược đầu tư vào thị trường Việt Nam, dẫn đến tình trạng thiếu hụt nhân lực dược sĩ Hệ thống phân phối thuốc cũng đang mở rộng, dự kiến sẽ có hơn 7.000 dược sĩ tham gia vào công tác cung ứng thuốc tại các nhà thuốc đạt chuẩn Thực hành tốt phân phối thuốc (GPP).
Một số đề suất và kiến nghị với cơ quan chức năng
3.3.1 Xây dựng kế hoạch dài hạn
Chính phủ Việt Nam đã triển khai nhiều chính sách nhằm phát triển ngành dược phẩm, bao gồm “Chiến lược quốc gia phát triển ngành Dược Việt Nam giai đoạn đến năm 2020 và tầm nhìn đến năm 2030” Tuy nhiên, hiện tại Việt Nam vẫn chưa có quy hoạch tổng thể cho sự phát triển dài hạn của ngành dược Một quy hoạch tổng thể sẽ là nguồn tài liệu quan trọng, giúp các nhà đầu tư, đặc biệt là doanh nghiệp tư nhân trong nước, định hướng chiến lược, mở rộng hoặc nâng cấp hệ thống sản xuất, tăng cường sức cạnh tranh và giảm thiểu rủi ro thị trường.
Quy hoạch tổng thể ngành dược phẩm định hướng và xác định mục tiêu cần đạt được vào cuối thập kỷ, đồng thời phân bổ đầu tư hợp lý theo từng khu vực Điều này yêu cầu nâng cao chất lượng sản phẩm dược trong nước và xác định lĩnh vực cụ thể cần phát triển.
Chính phủ cần xây dựng một quy hoạch tổng thể cho sự phát triển của ngành dược phẩm, nhằm cung cấp cho các doanh nghiệp một cơ sở vững chắc để định hình chiến lược kinh doanh của họ.
3.3.2 Hoàn thiện và minh bạch hóa hệ thống hành lang pháp lý Để phát triển bền vững và hướng ra thị trường lớn mạnh hơn, sự phối hợp giữa các doanh nghiệp và Chính phủ là hết sức cần thiết Theo khảo sát các doanh nghiệp dược vào tháng 12/2017 của Vietnam Report, hơn một nửa số doanh nghiệp được hỏi cho rằng các quy trình đấu thầu thuốc tại các bệnh viện (kênh ETC) và hệ thống hành lang pháp lý về sản xuất, lưu thông thuốc được là 2 vấn đề chính cần được Chính phủ hỗ trợ
Hình 3.2: Nhận định của doanh nghiệp dược về chính sách Chính phủ nhằm hỗ trợ cho ngành dược trong thời gian tới (Đơn vị: %)
Rào cản trong quy trình đấu thầu thuốc bệnh viện kênh ETC hiện nay chủ yếu xuất phát từ chính sách và thang điểm đấu thầu chưa phù hợp, khiến các doanh nghiệp dược có đầu tư công nghệ cao gặp khó khăn Việc các công ty có điểm số từ 70-100 đều được chấm thầu như nhau dẫn đến tình trạng các loại thuốc chất lượng khó trúng thầu do giá cao hơn so với các công ty có kỹ thuật sản xuất đơn giản Thêm vào đó, quy định của Bộ Y tế, đặc biệt là Thông tư 11/2016-BYT, đã bộc lộ nhiều bất cập, trong đó vấn đề phân nhóm kỹ thuật chưa phản ánh đúng sự tương đồng giữa các loại thuốc, dẫn đến sự chênh lệch về chất lượng và giá cả trong cùng một nhóm thuốc tham gia đấu thầu.
Hình 3.3: Ma trận mạng lưới phân phối thuốc tại Việt Nam
Tại Việt Nam, quy trình phân phối dược phẩm phức tạp khiến giá thuốc đến tay người tiêu dùng cao hơn nhiều so với giá xuất xưởng của nhà sản xuất Hơn nữa, các loại thuốc nhập khẩu chưa được kiểm soát giá cả hiệu quả bởi cơ quan quản lý, do sự liên kết giữa một số doanh nghiệp chi phối thị trường.
Trong ngành dược phẩm tại Việt Nam, có 73 công ty như Zuellig Pharma, DKSH, và Mega Products chiếm hơn 40% thị phần toàn quốc, với các công ty mẹ đặt tại nước ngoài Mặc dù vấn nạn thuốc giả, thuốc nhái và thuốc kém chất lượng vẫn diễn ra, hệ thống chợ sỉ tại TP.HCM và Hà Nội vẫn tồn tại do chưa có kênh trung gian nào hiệu quả hơn để thay thế.
Mạng lưới phân phối thuốc tại Việt Nam rất phức tạp và phân tán, đòi hỏi cơ quan chức năng kiểm tra và loại bỏ các cơ sở kinh doanh dược phẩm kém chất lượng theo tiêu chuẩn thống nhất Do tính chất đặc thù của dược phẩm, điều kiện kinh doanh cần khắt khe hơn, yêu cầu người bán phải có bằng dược sĩ Phân tích ma trận phân phối cho thấy thuốc giả, thuốc nhái và thuốc kém chất lượng tập trung chủ yếu ở hệ thống chợ sỉ Do đó, cần tiến tới việc xóa bỏ trung gian này, khuyến khích các nhà thuốc và phòng mạch liên kết trực tiếp với nơi sản xuất để cải thiện chất lượng thuốc.
3.3.3 Phát triển ngành dược liệu Việt Nam
Ngành dược Việt Nam hiện đang phụ thuộc nhiều vào nguyên vật liệu nhập khẩu, điều này tạo ra rủi ro về nguồn cung và giá cả, ảnh hưởng đến sản xuất và tiêu thụ trong nước Để khắc phục tình trạng này, Chính phủ Việt Nam cần triển khai các chương trình và dự án phát triển ngành dược liệu trong nước, nhằm giảm bớt sự phụ thuộc vào nguyên vật liệu từ nước ngoài.
Bộ Y tế phối hợp với các Bộ Khoa học và Công nghệ, Nông nghiệp và Phát triển nông thôn, Tài chính và các bộ liên quan để xây dựng và trình Chính phủ xem xét ban hành chính sách đặc thù nhằm phát triển ngành dược liệu và công nghiệp dược.
Các thành phố trực thuộc Trung ương và các địa phương có tiềm năng dược liệu đang thu hút đầu tư để xây dựng các nhà máy chế biến quy mô lớn Cần nghiên cứu hình thành các trung tâm kinh doanh và thu mua dược liệu tại các vùng miền Bắc, Trung, Nam và Tây Nguyên, đồng thời xây dựng các chuỗi liên kết trong sản xuất, chế biến, bảo quản và phân phối dược liệu.
Bộ Y tế, phối hợp với Bộ Khoa học và Công nghệ cùng các bộ, ngành liên quan, đã đề xuất triển khai các nhiệm vụ khoa học và công nghệ cấp quốc gia về dược liệu và thuốc cổ truyền Chương trình này tập trung vào việc bảo tồn nguồn gen và phát triển các dược liệu quý, hiếm, đặc hữu, nhằm nâng cao giá trị và ứng dụng của dược liệu trong y học.
74 có chính sách hỗ trợ phát hiện, đăng ký, công nhận sở hữu trí tuệ và thương mại hóa các bài thuốc cổ truyền
Bộ Y tế đang nghiên cứu và đề xuất chính sách nhằm tăng cường liên kết giữa năm nhà: nhà nông, nhà doanh nghiệp, nhà khoa học, nhà quản lý và ngân hàng thương mại Mục tiêu là tạo ra sự kết nối giữa các địa phương và vùng miền, đồng thời áp dụng các cơ chế hỗ trợ và ưu đãi trong kinh doanh để xây dựng chuỗi giá trị với giá trị gia tăng cao.
Với sự phát triển nhanh chóng của ngành dược phẩm, Siêu thị Thuốc Việt cần hoàn thiện chiến lược kinh doanh, đặc biệt là cải thiện marketing và công nghệ thông tin để nâng cao khả năng cạnh tranh Công ty cũng nên khai thác những cơ hội từ sự thay đổi của môi trường bên ngoài Việc áp dụng nhiều phương pháp phân tích chiến lược sẽ giúp hoạch định chính xác hơn Đồng thời, các cơ quan chức năng cần xây dựng quy hoạch tổng thể cho ngành dược phẩm để hỗ trợ quá trình này.