NHỮNG LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ KIỂM SOÁT NỘI BỘ
Khái niệm và vai trò Kiểm soát nội bộ
1.1.1 Khái niệm Kiểm soát nội bộ
Khái niệm kiểm soát nội bộ (KSNB) đã xuất hiện từ đầu thế kỷ 20 trong lĩnh vực kiểm toán Từ thập niên 1940, các tổ chức kiểm toán nội bộ tại Hoa Kỳ đã phát hành nhiều báo cáo, hướng dẫn và tiêu chuẩn liên quan đến KSNB trong các cuộc kiểm toán Đến thập niên 1970, KSNB trở thành trọng tâm trong thiết kế hệ thống và kiểm toán, với mục tiêu cải tiến và áp dụng KSNB hiệu quả trong quy trình kiểm toán.
Năm 1977, các báo cáo của Ủy ban Cohen và FEI đã nhấn mạnh tầm quan trọng của việc hoàn thiện hệ thống kế toán và kiểm soát nội bộ (KSNB) Ủy ban Chứng khoán Hoa Kỳ (SEC) đã ban hành các quy định yêu cầu các nhà quản trị phải báo cáo về KSNB của tổ chức Đến năm 1979, Hiệp hội Kế toán viên Công chứng Hoa Kỳ (AICPA) thành lập một ủy ban tư vấn đặc biệt về kiểm toán nội bộ nhằm cung cấp hướng dẫn cho việc thiết lập và đánh giá KSNB.
Giai đoạn từ năm 1980 đến 1985, Hiệp hội Kế toán viên Công chức Hoa Kỳ đã tiến hành sàng lọc, ban hành và sửa đổi các chuẩn mực đánh giá của kiểm toán viên độc lập về kiểm soát nội bộ (KSNB) và báo cáo liên quan Đồng thời, Hiệp hội Kiểm toán viên Nội bộ (IIA) cũng đã ban hành các chuẩn mực và hướng dẫn cho kiểm toán viên nội bộ về bản chất của kiểm soát và vai trò của các bên liên quan trong việc thiết lập, duy trì và đánh giá KSNB.
Từ năm 1985 về sau, sự quan tâm tập trung vào KSNB càng mạnh mẽ hơn
Ủy ban thuộc Hội đồng quốc gia Hoa Kỳ về chống gian lận khi lập Báo cáo tài chính (COSO) đã được thành lập với mục tiêu nghiên cứu và phát triển các phương pháp kiểm soát nội bộ (KSNB) nhằm ngăn chặn gian lận trong báo cáo tài chính.
- Thống nhất định nghĩa về KSNB để phục vụ cho nhu cầu của các đối tượng khác nhau
- Cung cấp đầy đủ một hệ thống tiêu chuẩn để giúp các đơn vị có thể đánh giá KSNB để tìm giải pháp hoàn thiện
Báo cáo COSO năm 1992 đã thiết lập nền tảng lý thuyết quan trọng cho kiểm soát nội bộ (KSNB) Từ đó, nhiều nghiên cứu về KSNB đã được phát triển trong các lĩnh vực khác nhau.
Vào năm 2001, COSO đã tiến hành nghiên cứu về hệ thống quản trị rủi ro doanh nghiệp, dẫn đến việc công bố hệ thống này vào tháng 7 năm 2003 và chính thức ban hành vào năm 2004.
Báo cáo Basle 1998 của Ủy ban Basle các Ngân hàng Trung ương nhấn mạnh sự cần thiết phát triển theo hướng chuyên sâu vào những ngành nghề cụ thể trong khuôn khổ KSNB của ngân hàng, dựa trên lý luận cơ bản từ báo cáo COSO.
Nhiều quốc gia đang phát triển khung lý thuyết riêng về Kiểm soát nội bộ (KSNB), điển hình như Báo cáo COCO 1995 của Canada và Báo cáo Turnbull 1999 của Anh Những báo cáo này không có sự khác biệt lớn so với Báo cáo COSO 1992, cho thấy xu hướng toàn cầu trong việc xây dựng các tiêu chuẩn kiểm soát nội bộ.
Theo COSO (1992-2013), KSNB là một quá trình do nhà quản lý, Hội đồng quản trị và nhân viên của đơn vị chi phối, nhằm cung cấp sự đảm bảo hợp lý cho ba mục tiêu chính.
Báo cáo Tài chính đáng tin cậy
Các luật lệ, quy định được tuân thủ
Hoạt động hữu hiệu và hiệu quả”
Theo ISA 315 do Liên đoàn Kế toán Quốc tế (IFAC) ban hành, kiểm soát nội bộ (KSNB) là kế hoạch và các phương pháp mà doanh nghiệp áp dụng để đạt được mục tiêu một cách hiệu quả và tuân thủ quy định quản lý KSNB đóng vai trò quan trọng trong việc bảo vệ tài sản, ngăn chặn và phát hiện gian lận, đồng thời đảm bảo ghi chép kế toán đầy đủ và chính xác, giúp lập báo cáo tài chính kịp thời và đáng tin cậy.
COSO định nghĩa kiểm soát nội bộ một cách toàn diện và được công nhận rộng rãi trên toàn cầu Tổ chức này nhấn mạnh bốn yếu tố cốt lõi: quy trình, con người, sự đảm bảo hợp lý và mục tiêu cụ thể.
Kiểm soát nội bộ là một quá trình quan trọng trong mọi hoạt động của một đơn vị, bao gồm lập kế hoạch, thực hiện và giám sát Để đạt được mục tiêu mong muốn, các đơn vị cần kiểm soát hiệu quả các hoạt động diễn ra hàng ngày, điều này gắn liền với mọi bộ phận trong tổ chức và là yếu tố cốt lõi trong các hoạt động của tổ chức.
Kiểm soát nội bộ là công cụ quan trọng của nhà quản lý, được thiết kế và vận hành bởi con người như Hội đồng quản trị, Ban Giám đốc, nhà quản lý và nhân viên trong tổ chức Mỗi thành viên có khả năng, kinh nghiệm và kiến thức khác nhau, dẫn đến sự không nhất quán trong việc hiểu và thực hiện nhiệm vụ Để đảm bảo hiệu quả của kiểm soát nội bộ, tất cả thành viên phải rõ ràng về trách nhiệm và quyền hạn của mình, cũng như xác định mối liên hệ và cách thức thực hiện để đạt được mục tiêu chung của tổ chức.
Kiểm soát nội bộ (KSNB) đảm bảo tính hợp lý cho nhà quản lý, nhưng không đảm bảo tuyệt đối, do vẫn tồn tại những hạn chế như sai lầm của con người, sự thông đồng và lạm quyền Nguyên tắc cơ bản trong quản lý là chi phí kiểm soát không được vượt quá lợi ích mong đợi Các mục tiêu của KSNB bao gồm: đảm bảo tính trung thực và đáng tin cậy của báo cáo tài chính, tuân thủ pháp luật và quy định, bảo vệ tài sản doanh nghiệp, và nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn lực.
Kiểm soát là yếu tố thiết yếu trong mọi lĩnh vực hoạt động của con người và tổ chức, có mối liên hệ chặt chẽ với quản lý Mục tiêu cuối cùng của quản lý là đạt được các mục tiêu đã đề ra trong khuôn khổ nhất định Việc thực hiện kế hoạch thường xuyên phải đối mặt với những biến đổi từ môi trường bên trong và bên ngoài doanh nghiệp Thiếu kiểm soát, nhà quản lý sẽ không có thông tin cần thiết để đưa ra quyết định phù hợp, dẫn đến khó khăn trong việc đạt được các mục tiêu Do đó, nghiên cứu và thực hiện kiểm soát hiệu quả luôn là nội dung quan trọng trong quản lý.
Các thành phần của KSNB
Theo quan điểm của COSO 2013 và VSA 315, kiểm soát nội bộ bao gồm 5 yếu tố:
- Quy trình đánh giá rủi ro
- Hệ thống thông tin và trao đổi thông tin
- Giám sát các kiểm soát
Các hoạt động cần được kiểm soát chặt chẽ để đảm bảo độ tin cậy của kết quả, đặc biệt là đối với các bên liên quan bên ngoài.
Tất cả các đơn vị được tài trợ cần kèm theo báo cáo kiểm soát nội bộ, cùng với báo cáo kiểm toán nội bộ và báo cáo kiểm toán độc lập từ các tổ chức kiểm toán uy tín, nhằm chứng minh việc tuân thủ và tôn trọng các quy định về kiểm soát nội bộ.
Hiện nay, kiểm soát nội bộ không chỉ bao gồm các quy trình mà còn tích hợp các phương tiện, thiết bị kỹ thuật và con người Sự khách quan và hiệu quả của thiết bị kiểm soát càng cao thì độ tin cậy cũng tăng lên Ở những bộ phận áp dụng công nghệ hiện đại, sự chi phối của con người được hạn chế, dẫn đến kiểm soát nội bộ có độ tin cậy cao hơn.
Người kiểm soát cần phải trung thực, minh bạch và có năng lực để đảm bảo sự phát triển và đáp ứng yêu cầu kiểm soát trong điều kiện thay đổi Việc tổng hợp, phân tích và đánh giá kết quả kiểm soát, cùng với việc điều chỉnh các chính sách và quy định sau mỗi hoạt động kiểm soát, là rất quan trọng Điều này giúp rút ra kinh nghiệm và thực hiện các điều chỉnh kịp thời cho các thủ tục kiểm soát tiếp theo, từ đó nâng cao hiệu quả và đạt được mục tiêu đã đề ra.
Các yếu tố của Công ty đóng vai trò quan trọng trong hoạt động kiểm soát nội bộ, tạo ra môi trường mà mọi thành viên đều nhận thức được tầm quan trọng của kiểm soát này Môi trường kiểm soát phản ánh sắc thái chung của đơn vị và chi phối ý thức kiểm soát của từng cá nhân Một môi trường kiểm soát tốt là nền tảng cần thiết cho sự hoạt động hiệu quả của hệ thống kiểm soát nội bộ.
Môi trường kiểm soát bao gồm các chức năng quản trị và quản lý, cùng với quan điểm và nhận thức của Ban quản trị và Ban Giám đốc về kiểm soát nội bộ Tầm quan trọng của kiểm soát nội bộ đối với hoạt động của đơn vị được thể hiện qua cách mà môi trường kiểm soát ảnh hưởng đến ý thức của từng thành viên trong đơn vị về công tác này.
Môi trường kiểm soát bao gồm yếu tố bên trong và bên ngoài Yếu tố bên trong liên quan đến thái độ và đánh giá của lãnh đạo về quy trình kiểm soát nội bộ và tầm quan trọng của hệ thống này đối với đơn vị Trong khi đó, yếu tố bên ngoài là những nhân tố ngoài tầm kiểm soát của quản lý, nhưng ảnh hưởng đến quan điểm, phong cách điều hành và thủ tục kiểm soát, bao gồm sự kiểm soát từ cơ quan Nhà Nước, ảnh hưởng của chủ nợ, môi trường pháp lý, nhà đầu tư và các chính sách kinh tế xã hội.
Hội đồng quản trị độc lập và tích cực đóng vai trò quan trọng trong việc định hình triết lý và phong cách làm việc của Ban Giám đốc Tuy nhiên, một số yếu tố khác trong môi trường kiểm soát chỉ có hiệu quả hạn chế Chẳng hạn, chính sách nhân sự nhằm tuyển dụng nhân sự tài chính, kế toán và công nghệ thông tin có năng lực có thể giảm thiểu rủi ro sai sót trong xử lý thông tin tài chính, nhưng không thể ngăn chặn xu hướng Ban Giám đốc báo cáo lợi nhuận cao hơn thực tế.
Một môi trường kiểm soát hiệu quả có thể giảm thiểu rủi ro gian lận, nhưng không thể ngăn chặn hoàn toàn Những khiếm khuyết trong môi trường kiểm soát sẽ làm giảm hiệu quả của các biện pháp kiểm soát, đặc biệt là đối với gian lận Ví dụ, nếu Ban Giám đốc không cung cấp đủ nguồn lực cho việc quản lý rủi ro an toàn công nghệ thông tin, điều này có thể ảnh hưởng tiêu cực đến kiểm soát nội bộ, dẫn đến việc thay đổi không phù hợp trong chương trình máy tính, thay đổi dữ liệu hoặc xử lý giao dịch không đúng thẩm quyền.
Môi trường kiểm soát không thể tự phát hiện và sửa chữa sai sót trọng yếu, nhưng nó có ảnh hưởng đến đánh giá của kiểm toán viên về hiệu quả của các kiểm soát khác Cụ thể, việc giám sát các kiểm soát và hoạt động kiểm soát cụ thể sẽ tác động đến đánh giá của kiểm toán viên về rủi ro có sai sót trọng yếu.
Các yếu tố cấu thành môi trường kiểm soát:
1.2.1.1 Tính chính trực và giá trị đạo đức
Tính chính trực và giá trị đạo đức trong doanh nghiệp được xây dựng từ chuẩn mực đạo đức mà nhà quản lý đặt ra, nhằm ngăn chặn hành vi phi pháp và thiếu đạo đức của nhân viên Những hoạt động làm gương của người quản lý đóng vai trò quan trọng trong việc giảm thiểu động cơ và cám dỗ dẫn đến sự không trung thực Giá trị đạo đức cũng bao gồm việc truyền đạt thông tin và thiết lập chính sách quản lý rõ ràng Lãnh đạo với hành vi liêm chính và chuẩn mực trong quyết định quản lý là yếu tố then chốt để hình thành văn hóa doanh nghiệp Do đó, nhà quản lý cần xây dựng và tuân thủ các chuẩn mực đạo đức một cách nghiêm túc để làm gương cho toàn thể nhân viên.
1.2.1.2 Triết lý quản lý và phong cách điều hành của nhà quản lý
Triết lý quản lý của nhà quản lý (NQL) ảnh hưởng sâu sắc đến chính sách và chế độ trong đơn vị Các quan điểm và phong cách điều hành của họ quyết định cách thức thực hiện và duy trì các chính sách đã thiết lập Một số nhà quản lý tập trung vào việc hoàn thành kế hoạch nhanh chóng để tối đa hóa lợi nhuận, thường xem nhẹ rủi ro và áp dụng thủ tục kiểm soát đơn giản Ngược lại, một số khác lại thận trọng hơn, chú trọng đánh giá rủi ro và thiết lập các thủ tục kiểm soát chặt chẽ trước khi ra quyết định Đặc thù quản lý còn thể hiện qua cách phân bổ quyền lực; nếu quyền lực tập trung vào một người, cần chú ý đến phẩm chất và năng lực của họ, trong khi nếu quyền lực phân tán, cần có sự phân quyền hợp lý để tránh lạm dụng quyền.
Nếu người quản lý coi trọng kiểm soát và truyền đạt rõ ràng tầm quan trọng này đến nhân viên, các thành viên trong tổ chức sẽ nhận thức và tuân thủ nghiêm ngặt các quy trình kiểm soát nội bộ Ngược lại, nếu nhân viên cảm thấy kiểm soát không được coi trọng bởi lãnh đạo cao nhất và không nhận được sự hỗ trợ cần thiết, thì mục tiêu kiểm soát của người quản lý sẽ khó đạt được hiệu quả.
Triết lý và phong cách điều hành của NQL được thể hiện qua các yếu tố điển hình như:
Các nhà quản lý thường có những quan điểm khác nhau về việc chấp nhận rủi ro trong kinh doanh Một số người sẵn sàng tham gia vào các dự án có tính rủi ro cao, trong khi những người khác lại có thái độ thận trọng hơn và ưu tiên sự an toàn Việc hiểu rõ tính chất của các rủi ro này là rất quan trọng để đưa ra quyết định đúng đắn trong quản lý doanh nghiệp.
- Sự tương tác thường xuyên giữa quản lý cấp cao và các trưởng phó phòng ban, hay các văn phòng đại diện ở tỉnh khác
- Thái độ và hành động đối với BCTC, bao gồm cả các thảo luận về ứng dụng các cách xử lý kế toán
Một khía cạnh quan trọng trong việc điều hành doanh nghiệp là công tác lập kế hoạch, bao gồm các loại kế hoạch như sản xuất, kinh doanh, tiêu thụ, chăm sóc khách hàng, cung ứng nguyên vật liệu, đầu tư, tài chính và giá thành Kế hoạch không chỉ là mục tiêu phấn đấu mà còn là căn cứ cho các quyết định quản lý, đánh giá kết quả công việc và kiểm soát hoạt động của đơn vị, như theo dõi doanh thu và chi phí thực tế Một hệ thống kế hoạch được xây dựng khoa học phản ánh khả năng điều hành hiệu quả của nhà quản lý trong doanh nghiệp.
1.2.1.3 Cách thức thiết lập quyền hạn và trách nhiệm
Các nguyên tắc thiết kế Kiểm soát nội bộ
Kiểm soát nội bộ luôn phải tuân thủ các nguyên tắc kiểm soát sau đây:
- Nguyên tắc phân công, phân nhiệm
- Nguyên tắc bất kiêm nhiệm
- Nguyên tắc phê chuẩn, ủy quyền
- Nguyên tắc cân nhắc lợi ích, chi phí
- Nguyên tắc chứng từ và sổ sách kế toán đầy đủ
- Nguyên tắc bảo vệ tài sản vật chất và sổ sách
- Nguyên tắc kiểm tra độc lập
- Nguyên tắc phân tích rà soát
1.3.1 Nguyên tắc phân công, phân nhiệm
Nguyên tắc phân công công việc yêu cầu sự trách nhiệm rõ ràng cho từng bộ phận và cá nhân, tạo ra sự chuyên môn hóa trong công việc Việc kiểm tra chéo giúp xử lý kịp thời các sai sót có thể xảy ra Sự phân công này không chỉ xác định trách nhiệm mà còn giúp mỗi bộ phận hiểu rõ nhiệm vụ của mình, từ đó nâng cao hiệu quả công việc Thêm vào đó, đây cũng là cơ sở để khen thưởng và động viên kịp thời những bộ phận làm việc tốt, phát huy tinh thần trách nhiệm và tăng cường hiệu quả hoạt động của đơn vị.
Nguyên tắc phân công công việc nhằm ngăn chặn việc một cá nhân hay bộ phận kiểm soát toàn bộ nghiệp vụ, từ đó giảm thiểu rủi ro gian lận và sai sót Việc này giúp công việc của một nhân viên được kiểm soát tự động bởi một nhân viên khác, đồng thời nâng cao chuyên môn và kỹ năng của nhân viên trong tổ chức.
Việc giao toàn bộ quy trình bán hàng cho một nhân viên duy nhất, từ nhận đơn hàng đến giao hàng và lập hóa đơn, có thể dẫn đến những rủi ro lớn cho doanh nghiệp Nếu nhân viên này tính nhầm giá bán hoặc giao hàng sai số lượng, hậu quả có thể gây thiệt hại nghiêm trọng Hơn nữa, sự thiếu sót trong quản lý cũng tạo cơ hội cho nhân viên thực hiện hành vi gian lận, làm tăng nguy cơ tổn thất cho công ty.
1.3.2 Nguyên tắc bất kiêm nhiệm
Nguyên tắc phân tách trách nhiệm trong các nghiệp vụ liên quan là rất quan trọng để đảm bảo kiểm tra lẫn nhau và tránh tình huống một người có thể che giấu sai sót Việc phân chia chức năng cần dựa vào quy mô doanh nghiệp, trong đó cần tách biệt chức năng phê chuẩn, thực hiện, kiểm soát và ghi sổ Kế toán không nên kiêm nhiệm các vị trí như thủ kho hay thủ quỹ, và kế toán trưởng không được có quan hệ hôn nhân với giám đốc Sự phân tách này giúp tăng cường kiểm soát và giảm khả năng gian lận, đảm bảo rằng người phê duyệt không phải là người thực hiện và người thực hiện không phải là người kiểm soát.
Trong tổ chức nhân sự, việc không thể giao kiêm nhiệm các nhiệm vụ như phê chuẩn và thực hiện, thực hiện và kiểm soát, ghi sổ và bảo quản tài sản là rất quan trọng Nguyên tắc này cần được tuân thủ, đặc biệt trong các trường hợp nhất định.
- Bất kiêm nhiệm trong việc bảo vệ tài sản với kế toán
- Bất kiêm nhiệm trong việc phê chuẩn các nghiệp vụ kinh tế với việc thực hiện các nghiệp vụ đó
- Bất kiêm nhiệm giữa việc điều hành với trách nhiệm ghi sổ
1.3.3 Nguyên tắc phê chuẩn, ủy quyền
Nguyên tắc ủy quyền và phê chuẩn cho phép cấp dưới quyết định một số công việc trong phạm vi nhất định, trong khi cấp trên vẫn chịu trách nhiệm về các quyết định này và duy trì kiểm tra Quá trình ủy quyền mở rộng xuống các cấp thấp hơn, tạo ra hệ thống phân chia trách nhiệm và quyền hạn, đồng thời giữ được sự thống nhất và tập trung trong toàn bộ đơn vị.
Để đạt được các mục tiêu kiểm soát, tất cả các nghiệp vụ kinh tế cần được phê chuẩn một cách chính xác Trong một tổ chức, nếu mọi người đều tự ý làm mọi việc, sẽ dẫn đến tình trạng hỗn loạn và phức tạp Phê chuẩn thể hiện sự quyết định và giải quyết công việc trong một phạm vi nhất định Quá trình phê chuẩn diễn ra qua hai loại hình thức khác nhau.
Phê chuẩn chung là quá trình xây dựng và thực hiện các chính sách thống nhất, nhằm hướng dẫn các cán bộ cấp dưới tuân thủ trong các hoạt động cụ thể.
Ví dụ: Xây dựng và phê chuẩn bảng giá sản phẩm cố định, hạn mức tín dụng cho khách hàng
Phê chuẩn cụ thể là quá trình được thực hiện cho từng nghiệp vụ kinh tế riêng lẻ, thường áp dụng cho những giao dịch có giá trị lớn hoặc mang tính chất quan trọng Phương pháp này cũng được sử dụng cho những nghiệp vụ không xảy ra thường xuyên, nhằm đảm bảo tính chính xác và minh bạch trong quản lý tài chính.
Ví dụ: Phê chuẩn của kế toán trưởng về ngân sách xây dựng cơ sở mới của Doanh nghiệp
Mọi hoạt động nghiệp vụ đều yêu cầu sự tham gia của hai người: một người thực hiện và một người duyệt Tùy thuộc vào mức độ sai phạm, có thể cần thêm người tham gia để đảm bảo tính chính xác và hiệu quả trong quá trình thực hiện.
Tại các ngân hàng thương mại, bộ phận kiểm soát thực hiện kiểm tra chéo công việc của các bộ phận khác Định kỳ, bộ phận kiểm toán nội bộ tiến hành kiểm tra hoạt động của tất cả các phòng ban Cuối cùng, nhóm làm việc về rủi ro họp hàng tháng để thảo luận và đề xuất giải pháp cho các vấn đề rủi ro hoạt động quan trọng của ngân hàng.
1.3.5 Nguyên tắc cân nhắc lơi ích, chi phí
Khi thiết kế và thực hiện hoạt động kiểm soát, nhà quản lý cần cân nhắc giữa lợi ích và chi phí để đảm bảo rằng lợi ích thu được cao hơn chi phí bỏ ra Điều này có nghĩa là chi phí kiểm tra phải hiệu quả, tức là phải thấp hơn tổn thất do sai phạm gây ra Tuy nhiên, thực tế cho thấy không phải lúc nào chi phí cũng nhỏ hơn lợi ích mà các hoạt động kiểm soát mang lại.
Hệ thống kiểm soát cần được xây dựng để bao quát tất cả các hoạt động của doanh nghiệp, đồng thời phải thường xuyên được cập nhật và điều chỉnh để phù hợp với tình hình thực tế của doanh nghiệp.
1.3.7 Nguyên tắc chứng từ và sổ sách kế toán đầy đủ
Các nghiệp vụ phát sinh bắt buộc phải lưu chứng từ đầy đủ để kiểm soát sự vận động của tài sản và đảm bảo ghi sổ chính xác
Khi thực hiện các giao dịch mua bán hàng hóa, kế toán cần lưu giữ hóa đơn và chứng từ đầy đủ Việc thiếu hóa đơn sẽ làm cho số liệu sổ sách kế toán khó chứng minh và thiếu tính xác thực, từ đó dễ dẫn đến rủi ro đạo đức liên quan đến gian lận và vi phạm của kế toán cũng như nhân viên quản lý kho.
1.3.8 Nguyên tắc bảo vệ tài sản vật chất và sổ sách
Nguyên tắc này nhằm bảo vệ tài sản tránh thất thoát do trộm cắp, thất thoát, hư hỏng hay sử dụng sai mục đích
Các doanh nghiệp cần thiết kế các nhà kho, hầm chứa, và két sắt chịu nhiệt để bảo vệ tài sản khỏi hư hỏng và mất mát Họ nên ban hành quy chế kiểm soát việc ra vào kho hàng, quy chế bảo trì và sửa chữa tài sản, cũng như kiểm soát việc tham khảo các tài liệu kế toán và dữ liệu trong máy tính Đồng thời, việc kiểm tra và đối chiếu thường xuyên số liệu sổ sách với thực tế là cần thiết để đảm bảo tài sản không bị mất mát hay thiếu hụt.
1.3.9 Nguyên tắc kiểm tra độc lập
Các hạn chế của Kiểm soát nội bộ
Kiểm soát nội bộ, dù đạt hiệu quả cao, chỉ có thể đảm bảo một mức độ hợp lý trong việc giúp đơn vị đạt được mục tiêu lập và trình bày báo cáo tài chính Tuy nhiên, khả năng đạt được mục tiêu này bị ảnh hưởng bởi những hạn chế vốn có của kiểm soát nội bộ, như sai sót trong quyết định của con người và việc thiết kế hoặc thay đổi kiểm soát không chính xác Hơn nữa, kiểm soát có thể không hiệu quả nếu thông tin thu thập không được sử dụng đúng cách, do người phụ trách không hiểu rõ mục đích hoặc không thực hiện các hành động phù hợp.
Ngoài ra, các kiểm soát có thể bị vô hiệu hóa do sự thông đồng của hai hay nhiều người hoặc bị Ban Giám đốc khống chế
Ban Giám đốc có thể thiết lập các thỏa thuận phụ với khách hàng, dẫn đến việc điều chỉnh các điều khoản trong hợp đồng bán hàng mẫu, gây ra sự không chính xác trong việc ghi nhận doanh thu Đồng thời, phần mềm máy tính có thể bị can thiệp, làm giảm khả năng phát hiện và báo cáo các giao dịch vượt quá hạn mức tín dụng cho phép.
Khi thiết kế và thực hiện các biện pháp kiểm soát, Ban Giám đốc cần xem xét phạm vi và mức độ của các kiểm soát được lựa chọn, đồng thời đánh giá phạm vi và mức độ rủi ro mà họ sẵn sàng chấp nhận.
Hạn chế cố hữu của kiểm soát nội bộ
Hệ thống kế toán và kiểm soát nội bộ không thể hoàn toàn đảm bảo đạt được mục tiêu quản lý do những hạn chế tiềm tàng trong chính hệ thống này.
Quan hệ lợi ích-chi phí là nguyên tắc quan trọng trong quản lý, yêu cầu rằng chi phí cho việc kiểm soát nội bộ phải thấp hơn hoặc tương đương với lợi ích mà hệ thống mang lại.
Những vấn đề liên quan đến con người thường xuất phát từ sai sót do thiếu chú ý hoặc đãng trí khi thực hiện nhiệm vụ Điều này cũng có thể xảy ra khi nhân viên không hiểu rõ yêu cầu công việc, dẫn đến hiệu suất làm việc không đạt yêu cầu.
- Sự thông đồng: Khả năng người chịu trách nhiệm thực hiện thủ tục kiểm soát nội bộ lạm dụng đặc quyền của mình
- Gian lận quản lý: Do thay đổi cơ chế và yêu cầu quản lý làm cho các thủ tục kiểm soát bị lạc hậu hoặc bị vi phạm
Trong quá trình quản lý, các tình huống ngoài dự kiến thường xảy ra, đòi hỏi sự linh hoạt trong việc áp dụng các thủ tục kiểm soát nội bộ Những thủ tục này thường được thiết lập cho các nghiệp vụ thường xuyên và lặp đi lặp lại, trong khi các nghiệp vụ không thường xuyên lại có thể gặp khó khăn trong việc kiểm soát hiệu quả.
Kiểm soát nội bộ (KSNB) mang lại sự đảm bảo hợp lý cho việc đạt được các mục tiêu, nhưng không thể đảm bảo tuyệt đối KSNB có khả năng ngăn ngừa và phát hiện sai sót cũng như gian lận, tuy nhiên, không thể đảm bảo rằng những vấn đề này sẽ không xảy ra Do đó, bất kể KSNB có hiệu quả đến đâu, vẫn luôn tồn tại những rủi ro nhất định Điều quan trọng là nhà quản lý (NQL) cần nhận biết, đánh giá và giới hạn những rủi ro này trong mức độ chấp nhận được.
Bài học kinh nghiệm khi xây dựng và hoàn thiện Kiểm soát nội bộ tại các
các Doanh nghiệp Việt Nam
Để đảm bảo sự kiểm soát khách quan và công bằng, cần thiết phải thiết lập cơ cấu Hội đồng quản trị hợp lý với sự tham gia của các thành viên độc lập bên ngoài, không tham gia vào hoạt động điều hành.
- Cần có sự thống nhất nhận thức về tính tất yếu khách quan và vai trò quan trọng của hoạt động KSNB
- Hoạt động KSNB cần được quy định bởi các văn bản pháp lý cao và có hệ thống các văn bản pháp luật hướng dẫn đầy đủ
- Cần lựa chọn mô hình tổ chức hoạt động KSNB phù hợp với thực tiễn
- Xác định rõ thẩm quyền bổ nhiệm người đứng đầu bộ phận KSNB và kiểm soát viên
- Cần tăng cường phối hợp giữa KSNB với việc kiểm tra kiểm soát của bên thứ ba
Trong chương này, tác giả tập trung làm rõ lý luận cơ bản về kiểm soát nội bộ trong doanh nghiệp, dựa trên nền tảng của VSA 315 và COSO 2013 Nội dung được trình bày qua các khía cạnh chính, giúp người đọc hiểu rõ hơn về tầm quan trọng và ứng dụng của kiểm soát nội bộ trong quản lý doanh nghiệp.
- Kiểm soát là một chức năng không thể thiếu trong quá trình quản lý doanh nghiệp
- Trình bày những vấn đề chung về KSNB, nội dung của các bộ phận cấu thành KSNB, các nguyên tắc thiết kế và hạn chế cố hữu của KSNB
Chương tiếp theo sẽ phân tích thực trạng kiểm soát nội bộ (KSNB) tại Công ty Cổ phần Giao nhận Vận tải Hàng hóa Toàn cầu HP (HPW Cargo), dựa trên cơ sở lý luận đã trình bày ở chương 1 Qua đó, bài viết sẽ đưa ra những nhận xét và đánh giá về các ưu điểm và nhược điểm của hệ thống KSNB tại công ty này.
THỰC TRẠNG VỀ KIỂM SOÁT NỘI BỘ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN GIAO NHẬN VẬN TẢI HÀNG HÓA TOÀN CẦU HP
Tổng quan về Công ty Cổ phần giao nhận vận tải hàng hóa toàn cầu HP 37 1 Khái quát sự hình thành và phát triển của Công ty
Công ty Cổ phần Giao nhận Vận tải Hàng hóa Toàn cầu HP, với tên giao dịch quốc tế HPW CARGO.,JSC (viết tắt là HPW Cargo), được thành lập theo giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số 0104178196, lần đầu cấp ngày 23/09/2009 bởi Sở Kế hoạch và Đầu tư thành phố Hà Nội, và đã trải qua 5 lần thay đổi, lần cuối vào ngày 24/10/2012.
- Tên tiếng việt: CÔNG TY CỔ PHẦN GIAO NHẬN VẬN TẢI HÀNG HÓA TOÀN CẦU HP
- Tên tiếng anh: HPW CARGO.,JSC
- Địa chỉ: 20/26/162 Phố Đội Cấn, Phường Đội Cấn, Ba Đình, Hà Nội
- Đại diện: Ông Nguyễn Bá Vương Chức vụ: Giám đốc Công ty
- Vốn điều lệ: 1.500.000.000 đồng (Một tỷ năm trăm triệu)
- Mệnh giá cổ phần: 10.000 đồng
- Các ngành nghề kinh doanh của Công ty HPW Cargo (Phụ lục 1)
2.1.1 Khái quát sự hình thành và phát triển của Công ty
Công ty Cổ phần giao nhận vận tải hàng hóa toàn cầu HP, thành lập vào ngày 23/09/2009 tại Hà Nội, đã mở rộng với văn phòng đại diện tại TP Hồ Chí Minh vào năm 2012 và Hải Phòng vào năm 2016 Với mạng lưới đại lý uy tín hoạt động tại hơn 150 quốc gia, công ty thường xuyên giao thương với doanh nghiệp trong nước và doanh nghiệp FDI tại Việt Nam HPW Cargo được công nhận là một trong những nhà cung cấp dịch vụ hàng đầu trong lĩnh vực vận tải hàng không, vận tải biển, vận tải nội địa, cùng với dịch vụ thủ tục và môi giới hải quan trong xuất nhập khẩu.
Công ty HPW Cargo tập trung phát triển hệ thống dịch vụ vận tải hàng hóa quốc tế, nhấn mạnh vào việc xây dựng mạng lưới toàn cầu để tận dụng nguồn lực và hợp tác với các đối tác quốc tế Với lợi thế về vốn, đội ngũ lãnh đạo giàu kinh nghiệm và nhân viên chuyên nghiệp, HPW Cargo hướng tới việc trở thành một công ty hiện đại, có khả năng cạnh tranh với các công ty logistics nước ngoài, mở rộng thị trường trong nước và quốc tế, đặc biệt là tại các nước phát triển ở Châu Âu và Châu Mỹ.
- Sản phẩm dịch vụ chính:
Vận chuyển hàng hóa quốc tế bằng đường hàng không
Vận chuyển hàng hóa quốc tế bằng đường hàng biển
Vận chuyển hàng hóa quốc tế bằng đường bộ
Tư vấn và khai hải quan
Kho bãi và bảo hiểm
Công ty HPW Cargo tự hào sở hữu đội ngũ nhân sự đông đảo, nhiệt tình và chuyên nghiệp, được đào tạo chuyên sâu về lĩnh vực Logistic Nhân viên của chúng tôi luôn nỗ lực nâng cao kiến thức và kỹ năng, đóng góp tích cực vào sự phát triển vượt bậc của công ty Đội ngũ này không chỉ là tài sản quý giá mà còn là nền tảng cho thành công, gia tăng uy tín và hiệu quả phục vụ khách hàng và đối tác.
Công ty HPW Cargo không chỉ chú trọng đầu tư và bồi dưỡng chuyên môn cho nhân viên mà còn khuyến khích nâng cao năng lực thông qua học tập, tự học và trao đổi tri thức Hàng năm, cán bộ nhân viên được tham gia nhiều chương trình đào tạo bên ngoài và tự đào tạo, tạo điều kiện phát triển toàn diện cho đội ngũ.
Tất cả nhân viên mới tại Công ty đều tham gia các khóa đào tạo cơ bản, bao gồm giới thiệu về Công ty, chế độ đãi ngộ, hướng dẫn sử dụng công cụ hỗ trợ, quy trình làm việc và quy định chuyên môn Nhân viên ký hợp đồng chính thức được tài trợ tham gia các khóa đào tạo nghiệp vụ hàng tuần Cán bộ quản lý có trách nhiệm kèm cặp và hướng dẫn nhân viên qua hình thức “on job training” Công ty cũng chú trọng nâng cao kiến thức cho cấp quản lý thông qua các chương trình đào tạo về Logistics, quản trị chuỗi cung ứng, kỹ năng mềm, và các chuyến đi thực tế trong và ngoài nước.
2.1.2 Tổ chức bộ máy của Công ty
Cơ cấu tổ chức bộ máy gồm 02 văn phòng đại diện và 07 phòng ban, như sau:
02 Văn phòng đại diện bao gồm:
- Văn phòng đại diện Công ty CP giao nhận vận tải hàng hóa quốc tế toàn cầu
HP tại Hồ Chí Minh
- Văn phòng đại diện Công ty CP giao nhận vận tải hàng hóa quốc tế toàn cầu
- Phòng kiểm tra kiểm soát nội bộ
- Phòng tổ chức - hành chính
- Phòng tài chính - kế toán
- Phòng dịch vụ khách hàng
Sơ đồ 2 1 Cơ cấu tổ chức Công ty Cổ phần giao nhận vận tải hàng hóa quốc tế toàn cầu HP
2.1.3 Kết quả hoạt động kinh doanh
Công ty HPW Cargo, thành lập năm 2009, đã nhanh chóng đạt được nhiều thành công và gia tăng thị phần trong lĩnh vực vận tải quốc tế tại Việt Nam Doanh thu của công ty chủ yếu đến từ dịch vụ vận tải và dịch vụ hải quan.
Sau đây là kết quả hoạt động của Công ty trong 3 năm gần đây:
Phòng tổ chức- hành chính
Phòng dịch vụ khách hàng
Phòng tài chính- kế toán
Văn phòng đại diện tại Hồ Chí Minh
Văn phòng đại diện tại Hải Phòng
Bảng 2.1: Bảng tổng hợp Doanh thu năm 2014, 2015 và 2016 Đơn vị:vnđ
(Nguồn: Báo cáo tài chính Công ty năm 2014, 2015, 2016 – Phòng tài chính kế toán)
Thực trạng kiểm soát nội bộ tại Công ty
Để đánh giá thực trạng KSNB tại Công ty HPW Cargo, tác giả đã đứng trên góc nhìn của nhà quản trị, tiến hành theo các hình thức sau:
Khảo sát thực tế tại Công ty đã được thực hiện để thu thập kết quả và tổ chức hội thảo với các cấp quản lý Qua đó, chúng tôi tiếp cận trực tiếp hệ thống quy định và quy chế, đồng thời tìm hiểu sâu về đặc điểm hoạt động kinh doanh, quy trình và thủ tục kiểm soát.
Tác giả đã gửi phiếu khảo sát đến các phòng ban trong Công ty và nhận được 20 phiếu trả lời Mẫu phiếu khảo sát cùng với tổng hợp kết quả khảo sát thực trạng kiểm soát nội bộ (KSNB) của Công ty được trình bày trong Phụ lục 2 và Phụ lục 3 Danh sách các nhân viên tham gia khảo sát được liệt kê trong Phụ lục 4.
Mục tiêu khảo sát nhằm:
- Tìm hiểu thực trạng tổ chức và vận hành KSNB tại Công ty
- Đánh giá về thuận lợi và khó khăn khi triển khai và duy trì KSNB tại Công ty
- Tìm hiểu nguyên nhân dẫn đến những bất cập của KSNB tại Công ty
- Đưa ra giải pháp giúp Công ty tháo gỡ khó khăn và triển khai KSNB hiệu quả
Sau khi tìm hiểu và thu thập kết quả khảo sát, thực trạng KSNB tại Công ty HPW Cargo hiện nay như sau:
Môi trường kiểm soát bao gồm tất cả các yếu tố bên trong và bên ngoài của công ty, ảnh hưởng đến thiết kế và vận hành kiểm soát nội bộ (KSNB) Nó phản ánh bản chất tổng thể của tổ chức và tác động đến nhận thức của từng cá nhân trong công ty.
2.2.1.1 Tính chính trực và giá trị đạo đức
Qua khảo sát, NQL thể hiện sự quan tâm sâu sắc đến việc xây dựng hệ thống kiểm soát nội bộ (KSNB) tại công ty một cách hiệu quả và chặt chẽ Các văn bản, nội quy và quy định được ban hành và điều chỉnh linh hoạt theo sự thay đổi của công ty và sự phát triển của thị trường Ngoài ra, NQL thường xuyên tổ chức các buổi phổ biến về phẩm chất đạo đức cho toàn thể nhân viên, đồng thời nỗ lực làm gương để nhân viên có thể noi theo.
NQL đã triển khai các chính sách rõ ràng về việc đề bạt và khen thưởng nhân viên có đạo đức tốt, năng lực và kỷ luật, đồng thời xử lý nhân viên kém năng lực và thiếu trung thực Phòng kiểm tra kiểm soát nội bộ cũng thiết lập quan điểm về tính trung thực và kiểm soát, từ đó xây dựng chuẩn mực ứng xử và đạo đức cho nhân viên Điều này giúp nhân viên nhận thức rõ hành vi thiếu đạo đức không được chấp nhận, góp phần ngăn chặn rủi ro gian lận do nhân viên gây ra.
Công ty cam kết thực hiện đầy đủ nghĩa vụ thuế và ngân sách nhà nước Kết quả khảo sát cho thấy 100% ý kiến cho rằng NQL luôn tôn trọng quy định về chứng từ kế toán, đồng thời hướng dẫn nhân viên thực hiện đúng quy định lập sổ sách kế toán và báo cáo tài chính (BCTC) Điều này giúp thể hiện chính xác tình hình hoạt động kinh doanh của Công ty và cung cấp thông tin đáng tin cậy cho các bên liên quan.
2.2.1.2 Triết lý quản lý và phong cách điều hành của Nhà quản lý
Tại Công ty NQL, việc thảo luận về chuyên môn và nghiệp vụ giữa nhân viên và cấp quản lý là rất quan trọng Các trưởng và phó phòng luôn lắng nghe ý kiến từ cấp dưới và chuyển tải những đề xuất này lên lãnh đạo cao hơn Điều này không chỉ giúp công việc được giải quyết nhanh chóng mà còn đảm bảo tính khách quan trong quá trình ra quyết định.
Kết quả khảo sát cho thấy 50% nhà quản lý tại Công ty chưa thực hiện đánh giá những điểm mạnh và điểm yếu trong công tác quản lý điều hành, điều này dẫn đến việc thiếu kinh nghiệm và cơ hội để khắc phục các vấn đề tồn tại.
Theo 100% phiếu khảo sát từ Phòng kế toán, NQL luôn duy trì quan điểm kinh doanh trung thực và cạnh tranh lành mạnh, đồng thời coi trọng tính chính xác của thông tin tài chính công ty cho các bên thứ ba Do đó, NQL thiết lập các thủ tục kiểm soát chặt chẽ nhằm đạt được các mục tiêu đã đề ra và áp dụng các biện pháp để giảm thiểu rủi ro sai phạm trong báo cáo tài chính.
Nhận thức về tầm quan trọng của phẩm chất đạo đức trong toàn thể nhân viên, NQL nỗ lực xây dựng môi trường làm việc mà nhân viên hiểu rõ vai trò của kiểm soát nội bộ (KSNB), từ đó góp phần vào sự phát triển bền vững của Công ty.
2.2.1.3 Cách thức thiết lập quyền hạn và trách nhiệm
Kết quả khảo sát cho thấy Công ty đã xây dựng quy định phân định quyền hạn và trách nhiệm cho các trưởng phòng ban, nhưng chưa có bảng mô tả cho toàn thể nhân viên Điều này dẫn đến việc quyền hạn và trách nhiệm chỉ được cập nhật kịp thời khi có sự thay đổi nhân sự cấp cao, trong khi nhân viên trong từng bộ phận chủ yếu do lãnh đạo trực tiếp chỉ định Để đảm bảo công việc kinh doanh diễn ra thuận lợi, Công ty đã ủy quyền cho những cá nhân có nhiệm vụ liên quan Cụ thể, với khách hàng nhỏ có doanh thu dưới 1 tỷ đồng/tháng, trưởng phòng có quyền quyết định bảng giá và hạn mức tín dụng, trong khi với khách hàng lớn, nhân viên kinh doanh phải trình lên NQL cấp cao để xem xét Chiến lược này giúp đưa ra quyết định kịp thời, đảm bảo hoạt động của Công ty luôn diễn ra rành mạch và hiệu quả.
Kết quả khảo sát cho thấy 100% người tham gia xác nhận rằng Công ty đã ban hành quy định về quyền hạn và trách nhiệm của từng phòng ban, tuy nhiên, các quy định này vẫn chưa rõ ràng Hơn nữa, các văn bản hướng dẫn quy trình hoạt động và mối quan hệ giữa các phòng ban chưa được ban hành chính thức, chỉ dựa vào thỏa thuận miệng, dẫn đến tình trạng trùng lặp công việc và không xác định trách nhiệm cụ thể của mỗi phòng ban khi phát sinh vấn đề.
2.2.1.4 Chính sách nguồn nhân lực
Qua 08 năm hoạt động theo mô hình Công ty cổ phần, công tác quản lý, phát triển nguồn nhân lực của Công ty đã thay đổi về chiều rộng và chiều sâu trong nhiều hoạt động:
- Đối với công tác tìm kiếm và thu hút nguồn nhân lực:
Quy trình tuyển dụng tại công ty hiện nay bao gồm 4 bước cơ bản: xác định nhu cầu, tìm kiếm ứng viên, đánh giá và lựa chọn, cùng với hướng dẫn hội nhập Từ năm 2014 đến 2016, công ty đã tuyển dụng thêm 25 nhân viên, trong đó có 22 nhân viên đạt trình độ đại học trở lên và 2 nhân viên sở hữu chứng chỉ đại lý hải quan (Nguồn: số liệu từ phòng tổ chức - hành chính của công ty)
Kết quả khảo sát cho thấy 100% Công ty chưa có chính sách và thủ tục tuyển dụng cụ thể được phổ biến đến toàn thể nhân viên Quá trình xét duyệt hồ sơ tuyển dụng và sa thải mang tính chủ quan, ưu tiên cho những người quen biết, dẫn đến việc tuyển dụng không hiệu quả, có thể gây ra tình trạng thừa nhân viên kém năng lực hoặc bỏ sót những ứng viên có phẩm chất và năng lực tốt.
- Đối với công tác đào tạo:
Đánh giá chung về kiểm soát nội bộ tại Công ty
Nhìn chung, KSNB tại Công ty HPW Cargo khá hiệu quả với những ưu điểm sau:
Công ty đã tạo ra một môi trường làm việc hiệu quả, khuyến khích sự đoàn kết giữa nhân viên và các phòng ban Để giải quyết các vấn đề phát sinh, công ty thường xuyên tổ chức các buổi giao lưu và trao đổi giữa các bộ phận.
Công ty đã phát triển một môi trường văn hóa nhằm nâng cao tính chính trực và phẩm chất đạo đức, đồng thời thiết lập các quy định về phòng chống tham nhũng tài sản Công ty cam kết thực hành tiết kiệm và chống lãng phí trong hoạt động kinh doanh, đồng thời phổ biến các quy định này đến toàn thể ban lãnh đạo và nhân viên.
- Công ty đã xây dựng bảng mô tả nêu rõ quyền hạn và trách nhiệm của tất cả các phòng ban trong Công ty
- Thường xuyên tổ chức và tham gia các khóa học để nâng cao trình độ chuyên môn của các nhà quản lý cấp cao
Nhân viên Công ty được đào tạo chuyên môn và đạo đức từ khi bắt đầu cho đến khi hoàn thiện kỹ năng công việc.
- Hoạt động kiểm soát của Công ty đã được thực hiện, Công ty đã đánh giá mức độ hoàn thành kế hoạch và mục tiêu đề ra
Hệ thống sổ sách và chứng từ kế toán được thiết lập theo đúng quy định, đảm bảo được lưu trữ và bảo quản một cách khoa học, an toàn, đồng thời dễ dàng truy cập khi cần thiết.
Công ty áp dụng phần mềm hiện đại nhằm tối ưu hóa quy trình nhập liệu, chiết xuất dữ liệu và xử lý thông tin, mang lại hiệu quả và tốc độ nhanh chóng.
Các nhà quản lý luôn chú trọng đến việc theo dõi và cập nhật thông tin từ các nguồn truyền thông bên ngoài, bao gồm sự thay đổi trong luật pháp, chính sách và tình hình cạnh tranh từ các đối thủ.
Hoạt động giám sát của Công ty được thực hiện liên tục thông qua các hoạt động hàng ngày và ban hành các văn bản quy định nhằm bảo vệ và sử dụng tài sản hiệu quả.
Tuy nhiên, KSNB tại Công ty vẫn tồn tại một số hạn chế như sau:
2.3.2.1 Hạn chế của môi trường kiểm soát
Công ty chưa tiến hành tổ chức các khóa đào tạo nâng cao kỹ năng quản lý cho các nhà quản lý cấp trung cũng như toàn thể nhân viên trong đơn vị.
- Công ty chưa tổ chức đánh giá và hoàn thiện công tác quản lý, điều hành của NQL trong Công ty
Công ty chưa có văn bản rõ ràng quy định quyền hạn, trách nhiệm và nghĩa vụ của người được ủy quyền trong việc phê duyệt các vấn đề tài chính.
Công ty chưa có chính sách rõ ràng về tuyển dụng, đào tạo và đánh giá công việc cho từng vị trí cụ thể, điều này cần được thiết lập và thông báo đến ứng viên trong quá trình tuyển dụng.
- Công ty cũng chưa xây dựng văn bản chính sách kỷ luật, khen thưởng một cách rõ ràng
Công ty chưa có văn bản chính thức quy định rõ ràng quyền hạn và trách nhiệm của từng phòng ban đối với các hoạt động cụ thể, cũng như mối quan hệ giữa các phòng ban Thêm vào đó, khi có sự thay đổi hoặc bổ sung phòng ban mới, thông tin này cũng không được cập nhật bằng văn bản mà chỉ được trao đổi qua miệng.
- Công ty chưa có bảng mô tả công việc đối với mỗi nhân viên và phòng ban
2.3.2.2 Hạn chế của quy trình đánh giá rủi ro
Công ty chưa thiết lập các mục tiêu rõ ràng, điều này khiến nhà quản lý không thể đánh giá đầy đủ các rủi ro của đơn vị và do đó không thể đưa ra các biện pháp ứng phó hiệu quả.
Các nhà quản lý trong công ty thường tập trung vào việc nâng cao hiệu quả kinh doanh, tăng doanh thu và lợi nhuận, trong khi lại chưa chú trọng đầy đủ đến việc tuân thủ các quy định và báo cáo tài chính.
- Công ty không có quá trình nhận diện các rủi ro phát sinh bên ngoài cũng như bên trong làm ảnh hưởng đến hoạt động toàn Công ty
- Mục tiêu ngắn hạn và dài hạn của Công ty không được phổ biến tới toàn thể nhân viên
2.3.2.3 Hạn chế của hoạt động kiểm soát:
- Nhân viên trong Công ty chưa hiểu được tầm quan trọng của việc phân chia quyền hạn, trách nhiệm đến KSNB
- Chưa kiểm soát chặt chẽ về việc chứng từ và giá cả của các NCC mà làm theo thói quen hoặc thông báo của Phòng kinh doanh
NQL chưa thiết lập các chính sách và thủ tục kiểm soát hiệu quả để quản lý rủi ro, đồng thời cũng chưa có văn bản cụ thể nào quy định về hoạt động kiểm soát của Công ty.
- Công ty chưa có văn bản quy định rõ ràng về người có quyền hoặc được ủy quyền phê duyệt các nghiệp vụ
Công ty cần thực hiện giám sát và tổ chức kiểm kê tài sản, vật tư, trang thiết bị nhằm bảo vệ chúng khỏi mất mát, hư hại hoặc sử dụng không đúng mục đích.
- Công ty chưa có các báo cáo phân tích các chỉ số tài chính để đánh giá được hoạt động của Công ty hiện nay
- Công ty chưa có các biện pháp kiểm soát phù hợp liên quan đến việc tiếp cận và bảo mật HTTT
GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN KIỂM SOÁT NỘI BỘ VÀ ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN GIAO NHẬN VẬN TẢI HÀNG HÓA TOÀN CẦU HP
Định hướng phát triển của Công ty
3.1.1 Định hướng và mục tiêu phát triển chung
3.1.1.1 Định hướng và mục tiêu phát triển chung của ngành Logistic
Thị trường dịch vụ logistics tại Việt Nam, bao gồm logistics thuê ngoài và dịch vụ 3PL, đã có sự phát triển mạnh mẽ với mức tăng trưởng bình quân hàng năm từ 20-25% Sự tăng trưởng này không chỉ đóng góp quan trọng vào nền kinh tế mà còn được Chính phủ đánh giá cao, thể hiện sự quan tâm lớn đối với ngành logistics trong bối cảnh phát triển ngoại thương và thị trường nội địa.
Ngày 15/10/2009, Thủ tướng Chính phủ đã phê duyệt Quyết định số 1601/QĐ-TTg về "Quy hoạch phát triển vận tải biển Việt Nam đến năm 2020 và định hướng đến năm 2030" Quyết định này nhấn mạnh việc phát triển vận tải biển phải đồng bộ với các ngành vận tải khác như đường bộ, đường sông và đường sắt Đồng thời, cần ứng dụng và phát triển công nghệ vận tải tiên tiến, chú trọng vào vận tải đa phương thức và dịch vụ logistics, nhằm tạo ra một hệ thống vận tải đồng bộ, liên hoàn và hiệu quả.
Ngành logistics đóng vai trò quan trọng trong sự phát triển của khu vực dịch vụ tại Việt Nam và góp phần vào sự tăng trưởng của nền kinh tế quốc dân.
Trong bối cảnh toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế hiện nay, việc tham gia WTO đã tạo ra cơ hội lớn cho việc tự do hóa dịch vụ logistics Điều này không chỉ thúc đẩy sự phát triển của ngành logistics mà còn nâng cao khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp trong nước Các cam kết này giúp cải thiện chất lượng dịch vụ, tối ưu hóa chi phí và tăng cường kết nối thị trường toàn cầu.
Năm 2015, các nhà cung cấp dịch vụ logistics nước ngoài được phép thành lập doanh nghiệp 100% vốn đầu tư nước ngoài tại thị trường logistics nội địa Điều này tạo ra một thách thức lớn cho các doanh nghiệp logistics Việt Nam trong việc khẳng định năng lực của mình trên bản đồ logistics thế giới Các định hướng này sẽ là kim chỉ nam cho các doanh nghiệp Việt Nam trong cuộc đua dài hơi với các đối thủ nước ngoài.
Dịch vụ logistics đóng vai trò quan trọng trong sự phát triển hạ tầng giao thông vận tải và cảng biển Trong quy hoạch phát triển cảng biển và vận tải biển Việt Nam, cũng như dự án phát triển bền vững giao thông đến năm 2020 và định hướng 2030, logistics được xem là một yếu tố thiết yếu để thúc đẩy sự phát triển của các ngành kinh tế.
Việc phác thảo mục tiêu phát triển dịch vụ logistics đến năm 2020 và các năm tiếp theo là rất cần thiết, đặc biệt đối với các cấp quản lý vĩ mô Điều này giúp đồng bộ hóa logistics và dịch vụ logistics với các ưu tiên phát triển của các ngành kinh tế khác, đồng thời thực hiện các mục tiêu kinh tế - xã hội đã đề ra.
Định hướng, quan điểm phát triển dịch vụ logistics đến năm 2020 và các năm tiếp theo
Logistics đóng vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy sự phát triển kinh tế và xã hội, đặc biệt là trong lĩnh vực thương mại nội địa và xuất nhập khẩu Nó đảm bảo việc cung ứng và phân phối hàng hóa, dịch vụ một cách hiệu quả, đáp ứng nhu cầu tiêu dùng của người dân.
Việc nâng cao và hiện thực hóa kỹ năng quản trị logistics cũng như quản trị chuỗi cung ứng ở tất cả các cấp quản lý, ngành nghề và doanh nghiệp là rất quan trọng trong quá trình tái cơ cấu nền kinh tế hiện nay.
Giảm chi phí logistics, hiện chiếm khoảng 25% GDP của Việt Nam, là yếu tố quan trọng giúp đạt được các mục tiêu kinh tế xã hội đã đề ra.
Logistics đóng vai trò quan trọng trong chiến lược phát triển hệ thống giao thông vận tải bền vững, với mục tiêu vận tải đa phương thức và chất lượng cao Điều này không chỉ tạo cơ hội cải thiện sản phẩm và dịch vụ đáp ứng nhu cầu tiêu dùng trong nước, mà còn nâng cao lợi thế cạnh tranh quốc gia và thúc đẩy hội nhập kinh tế quốc tế.
Dịch vụ logistics hiện nay đang tập trung vào mô hình dịch vụ trọn gói 3PL (Integrated third party logistics service), đây là một chiến lược cạnh tranh quan trọng nhằm phát triển thị trường logistics của Việt Nam, hướng tới sự hội nhập với khu vực và thế giới Để đạt được mục tiêu này, cần có sự định hướng và hỗ trợ từ Nhà nước cũng như các ngành liên quan.
- Phát triển logistics điện tử (e-logistics) cùng với thương mại điện tử và quản trị chuyền cung ứng an toàn và thân thiện là xu hướng thời đại
Mục tiêu phát triển dịch vụ logistics đến năm 2020 và các năm tiếp theo
- Phấn đấu giảm chi phí logistics đến mức 20% GDP
- Giữ vững tốc độ tăng trưởng trung bình thị trường dịch vụ logistics là 20- 25%, tổng giá trị thị trường này dự đoán chiếm 10% GDP vào năm 2020
- Tỉ lệ thuê ngoài dịch vụ logistics đến năm 2020 là 40%
Đến năm 2020, Việt Nam sẽ tái cấu trúc lực lượng doanh nghiệp dịch vụ logistics bằng cách giảm số lượng và nâng cao chất lượng, nhằm đạt được tiêu chuẩn tương đương với các nước trong khu vực như Thái Lan và Singapore.
Đến năm 2015, Việt Nam phấn đấu đạt chỉ số LPI (Logistics Performance Index) do Ngân hàng Thế giới báo cáo, nằm trong top 35 hoặc 40 nền kinh tế hàng đầu thế giới.
(Nguồn: Cổng thông tin Logistic Việt Nam-cơ quan của hiệp hội doanh nghiệp dịch vụ Logistic Việt Nam)
3.1.1.2 Định hướng và mục tiêu phát triển chung của Công ty HPW Cargo
Trong 8 năm qua Công ty HPW Cargo đã đạt được những thành quả quan trọng như vốn điều lệ tăng từ 10 tỷ lên 15 tỷ đồng, lực lượng lao động từ ban đầu chỉ có 20 người tăng lên 60 người, sản lượng hàng hóa vận chuyển đạt trên 1.400m3 hàng xuất khẩu đường biển, 5.000m3 nhập khẩu bằng đường biển; 2.000 tấn hàng xuất khẩu hàng không; 150 tấn hàng nhập khẩu hàng không Kết quả này đưa về cho Công ty doanh thu gần 100 tỷ và lợi nhuận trước thuế đạt gần 2 tỷ đồng
Sự cần thiết phải hoàn thiện
Trong bối cảnh kinh tế toàn cầu gặp nhiều khó khăn, thương mại quốc tế đang sụt giảm đáng kể, thể hiện qua việc giảm nhập khẩu hàng hóa tiêu dùng và nguyên vật liệu Sự hội nhập kinh tế quốc tế cũng tạo ra nhiều thách thức cho các doanh nghiệp Việt Nam, đặc biệt là những doanh nghiệp có sức cạnh tranh yếu và quy mô nhỏ, đối mặt với nguy cơ phá sản cao Theo số liệu công bố gần đây, năm 2016 có hơn 60.000 doanh nghiệp Việt Nam tạm dừng hoạt động, tăng 32% so với năm trước.
Trong bối cảnh hoạt động doanh nghiệp hiện nay, việc phòng ngừa rủi ro trở thành một vấn đề cấp bách Nâng cao hiệu quả hoạt động của kiểm soát nội bộ (KSNB) gắn liền với quản lý rủi ro là điều cần thiết và cần được chú trọng đúng mức.
Kiểm soát nội bộ và quản trị rủi ro là hai yếu tố không thể tách rời trong chiến lược hoạt động của doanh nghiệp Mặc dù có hệ thống kiểm soát nội bộ và quản trị rủi ro hiệu quả, việc phát hiện và loại bỏ hoàn toàn rủi ro, đặc biệt là những rủi ro không thể kiểm soát, vẫn là thách thức Tuy nhiên, duy trì KSNB và quản trị rủi ro tốt giúp doanh nghiệp thích ứng và phản ứng nhanh chóng với các quyết định Để đối phó với những biến động kinh tế hiện nay, cần đổi mới và nâng cao chất lượng kiểm soát nội bộ thông qua việc siết chặt quy trình và biện pháp kiểm soát, đảm bảo rằng hệ thống kiểm soát nội bộ được thiết kế phù hợp và hoạt động hiệu quả.
Công ty HPW Cargo hiện đang áp dụng mô hình quản lý gia đình, dựa trên sự tin tưởng cá nhân và thiếu quy chế kiểm tra chéo giữa các bộ phận, dẫn đến nguy cơ gian lận Để cải thiện tình hình, việc thiết lập kiểm soát nội bộ (KSNB) là cần thiết, nhằm tạo ra một cơ chế giám sát hiệu quả, chuyển từ quản lý dựa trên lòng tin sang việc áp dụng các quy định rõ ràng.
Giảm thiểu nguy cơ rủi ro tiềm ẩn trong kinh doanh là rất quan trọng để tránh những sai sót vô tình có thể gây thiệt hại Việc kiểm soát các rủi ro này giúp ngăn chặn tình trạng chậm trễ trong kế hoạch, tăng giá vốn và giảm chất lượng dịch vụ.
- Bảo vệ tài sản khỏi bị hư hỏng, mất mát, hao hụt, gian lận, sử dụng sai mục đích…
- Đảm bảo tính chính xác của các số liệu kế toán và báo cáo tài chính.
- Đảm bảo mọi thành viên tuân thủ nội quy của Công ty cũng như các quy định của luật pháp.
- Đảm bảo sử dụng tối ưu các nguồn lực và đạt được mục tiêu ban lãnh đạo đặt ra.
Giải pháp về hoàn thiện Kiểm soát nội bộ tại Công ty
Môi trường kiểm soát là nền tảng cho các hoạt động kiểm soát nội bộ của một tổ chức Công ty HPW Cargo đã thiết lập một môi trường kiểm soát hiệu quả, tuy nhiên, vẫn còn tồn tại nhiều vấn đề cần giải quyết.
Chương 2 Để hoàn thiện hơn về môi trường kiểm soát, Công ty cần có những giải pháp khắc phục như sau:
Công ty nên yêu cầu các nhà quản lý tham gia các khóa đào tạo như khóa học Giám đốc điều hành và chương trình năng lượng quản trị dành cho quản lý cấp trung để nâng cao kỹ năng và hiệu quả làm việc.
Công ty cần thiết lập một sơ đồ tổ chức hợp lý nhằm đảm bảo quản lý hiệu quả các hoạt động như lập kế hoạch, tổ chức, quản lý nhân sự, lãnh đạo và kiểm soát Việc này giúp triển khai công tác quản lý một cách chính xác và kịp thời, góp phần nâng cao hiệu suất làm việc.
- Công ty cần ban hành văn bản quy định cụ thể về quyền hạn và trách nhiệm của NQL
- Tư cách đạo đức, hành vi ứng xử và hiệu quả công việc của lãnh đạo là tấm gương sáng để nhân viên noi theo
Công ty hệ thống văn bản thống nhất quy định rõ ràng về quy trình tuyển dụng, đào tạo, đánh giá nhân viên, cũng như chính sách đề bạt, trả lương và phụ cấp Những quy định này nhằm khuyến khích nhân viên làm việc với tinh thần liêm chính và đạt hiệu quả cao trong công việc.
Ví dụ: Công ty cần có văn bản tuyển dụng, đánh giá nhân viên chi tiết và công khai với toàn thể nhân viên và ứng viên như sau:
Bảng 3.1 Thông báo tuyển dụng
GIỚI THIỆU NHÀ TUYỂN DỤNG: Công ty Cổ phần Giao nhận Vận tải
Hàng hoá Toàn cầu HP (HPW Cargo JSC) là thành viên của hiệp hội giao nhận GLN và Lognet, với hơn 4000 thành viên được chọn lọc trên toàn cầu Chúng tôi cam kết mang đến sự hài lòng cho khách hàng thông qua dịch vụ chất lượng và giá cả hợp lý.
Để mở rộng quy mô và trở thành một trong những Công ty Logistics hàng đầu tại Việt Nam, chúng tôi đang tìm kiếm những đồng nghiệp mới có tinh thần trách nhiệm, nhiệt huyết và năng động trong công việc.
Bảng 3.2 Phiếu đánh giá nhân viên
BẢNG NHẬN XÉT NHÂN VIÊN
Kính gửi : Ban giám đốc Công ty & Phòng Hành Chính Nhân Sự
Bộ phận (Phòng ban): Người đánh giá: Chức vụ:
Xin thông báo kết quả làm việc của nhân viên nhƣ sau:
Họ và tên nhân viên: Vị trí: Phòng ban: Thời gian làm việc từ ngày đến ngày
STT NỘI DUNG ĐÁNH GIÁ
KẾT QUẢ ĐÁNH GIÁ GHI TỐT KHÁ KÉM CHÚ
1 Chấp hành nội quy Công ty
3 Quan hệ với đồng nghiệp
4 Tinh thần học hỏi công việc
Nhận xét của người đánh giá: Ưu điểm:
Đánh giá và kiến nghị:
Công ty cần thiết lập các văn bản quy định về chuẩn mực và tiêu chí thực tế, cũng như xây dựng danh sách ưu tiên và chính sách đãi ngộ hợp lý cho nhân viên, bao gồm lương thưởng công bằng.
Công ty cần công khai văn bản liên quan đến lương và quy định tăng lương định kỳ hoặc bất thường cho nhân viên Phòng tổ chức - hành chính có trách nhiệm nắm rõ các văn bản này và phổ biến đến toàn thể nhân viên trong công ty.
- Công ty nên có tiêu chí tuyển dụng đối với từng nhiệm vụ, yêu cầu năng lực cũng như phẩm chất của đối tượng được tuyển dụng
Yêu cầu tuyển dụng đối với vị trí kế toán:
Có bằng cấp Đại học trở lên từ các trường như Học viện Ngân hàng, Học viện Tài chính, Đại học Kinh tế Quốc dân, Đại học Thương mại, và Đại học Ngoại thương, với chuyên ngành liên quan đến Tài chính - Kế toán.
Có tối thiểu 01 năm kinh nghiệm ở vị trí tương đương
Kỹ năng quản lý thời gian và sắp xếp công việc tốt
Kỹ năng sử dụng tin học văn phòng tốt
Kỹ năng sắp xếp và quản lý hồ sơ tốt
Yêu cầu tuyển dụng đối với vị trí dịch vụ khách hàng:
Tốt nghiệp bằng Quản trị Kinh doanh, Kinh doanh Quốc tế hoặc các lĩnh vực liên quan
Có tối thiểu 02 năm kinh nghiệm ở vị trí tương đương
Ưu tiên ứng viên đã có chứng chỉ khai báo hải quan
Giao tiếp và sử dụng tốt tiếng anh
Kỹ năng sử dụng tin học văn phòng tốt
Có trách nhiệm cao và có kỹ năng giao tiếp tốt
Sẵn sàng làm việc dưới áp lực cao
Yêu cầu tuyển dụng đối với vị trí nhân viên khai thác:
Có tối thiểu 1 năm kinh nghiệm ở vị trí khai thác trong các Công ty về logistic, forwarder
Thành thạo các nghiệp vụ
Sẵn sàng làm việc dưới áp lực cao
Ưu tiên các ứng viên khả năng tiếng anh tốt
Công ty cần thiết lập các văn bản, quy tắc và chuẩn mực nhằm ngăn ngừa vi phạm đạo đức trong công việc Đồng thời, cần ban hành quy định xử phạt phù hợp để xử lý các trường hợp vi phạm các quy tắc và chuẩn mực này.
Bảng 3.3 Quy định hình thức xử lý các hành vi vi phạm
STT HÀNH VI VI PHẠM
Vi phạm lần 1 Vi phạm lần sau
1 Vi phạm về thời gian làm việc Nhắc nhở Trừ ẵ ngày lương vào mỗi lần vi phạm tiếp theo
2 Vi phạm về hành vi ứng xử Nhắc nhở Khiển trách
3 Vi phạm về sử dụng thời gian làm việc vào việc riêng
4 Vi phạm về việc lãng phí Nhắc nhở Khiển trách
5 Vi phạm về việc phá hoại tài sản Công ty
6 Vi phạm về việc thông đồng với bên ngoài làm thất thoát tài sản Công ty
Khiển trách Cho nghỉ việc
Hà nội, ngày tháng năm
Công ty cần phổ biến rõ ràng các quy tắc và chuẩn mực đã được thiết lập, đồng thời yêu cầu tất cả nhân viên ký cam kết tuân thủ những quy định này.
Các văn bản và quy định của Công ty nên được tổng hợp và lưu trữ tại phòng hành chính hoặc trên một cơ sở dữ liệu công khai, giúp tất cả nhân viên dễ dàng truy cập và kiểm tra thông tin.
Công ty cần thường xuyên thực hiện việc luân chuyển nhân sự ở những vị trí nhạy cảm để đảm bảo sự công bằng và hiệu quả trong công việc Đồng thời, cần chú trọng đến việc bảo vệ quyền lợi của nhân viên, đặc biệt là những người làm việc trong các phòng ban chịu áp lực lớn và có khối lượng công việc cao.
Công ty cần thiết lập “Bảng mô tả công việc” rõ ràng, nêu rõ yêu cầu về kiến thức, chất lượng công việc và trách nhiệm của từng nhân viên trong các phòng ban Đồng thời, việc xây dựng KPIs (chỉ số đánh giá) là cần thiết để đo lường hiệu quả làm việc hàng tháng của tất cả nhân viên, từ đó làm căn cứ cho các quyết định khen thưởng và kỷ luật phù hợp.
Bảng 3.4 Bảng mô tả công việc
BẢNG MÔ TẢ CÔNG VIỆC
Cán bộ quản lý trực tiếp
II- Trách nhiệm và quyền hạn:
III- Các đối tƣợng chính có quan hệ trong công việc: Đối tượng bên trong: Đối tượng bên ngoài:
IV- Tiêu chuẩn yêu cầu:
Trình độ học vấn: Trình độ ngoại ngữ: Kinh nghiệm: Yêu cầu khác:
Hà nội, ngày tháng năm
Người lập Người kiểm soát Giám đốc
(ký tên) (ký tên) (ký tên)
Công ty cần xây dựng bảng mô tả công việc cho từng phòng ban, xác định rõ chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn của từng bộ phận trong các công việc được giao, cũng như mối quan hệ giữa các phòng ban Khi có sự thay đổi hoặc bổ sung phòng ban mới, công ty phải thông báo bằng văn bản đến tất cả các bộ phận trong toàn công ty.
Bảng 3.5 Bảng mô tả công việc
BẢNG MÔ TẢ CÔNG VIỆC
II- Trách nhiệm và quyền hạn:
III- Các phòng ban liên quan:
Hà nội, ngày tháng năm
Người lập Người kiểm soát Giám đốc
(ký tên) (ký tên) (ký tên)
3.3.2 Quy trình đánh giá rủi ro