TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI
Lý do chọn đề tài
Cuộc cách mạng Công nghiệp 4.0 và tác động của đại dịch Covid-19 đã tạo ra những thách thức lớn cho ngành giáo dục và đào tạo tại Việt Nam Phương thức dạy và học đã chuyển từ trực tiếp sang trực tuyến, gây khó khăn trong việc áp dụng công nghệ cho cả giáo viên và học sinh Tình hình này yêu cầu ngành giáo dục phải cung cấp nguồn nhân lực chất lượng cao, nâng cao dân trí và xây dựng đội ngũ lao động có trình độ chuyên môn Đây là cơ hội để số hoá nền giáo dục quốc gia thông qua việc ứng dụng công nghệ thông tin trong nghiên cứu, giảng dạy và học tập tại các cơ sở giáo dục.
Văn hóa tổ chức (VHTC) đóng vai trò quan trọng trong việc phát triển nguồn nhân lực tại các cơ sở giáo dục, đặc biệt là các trường đại học Mối quan hệ giữa VHTC và sự cam kết gắn bó của nguồn nhân lực ảnh hưởng trực tiếp đến khả năng thu hút nhân tài chất lượng VHTC không chỉ tạo ra giá trị vô hình cho tổ chức mà còn hình thành sức mạnh cho các trường, giúp họ cạnh tranh hiệu quả và thu hút sinh viên.
Trường đại học Công nghiệp TP Hồ Chí Minh là một trong những trường đại học trọng điểm của Bộ Công thương, với mục tiêu trở thành trường hàng đầu tại Việt Nam trong giáo dục và nghiên cứu ứng dụng Giá trị cốt lõi của trường được thể hiện qua 06 chữ: “Đổi mới - Đoàn kết - Nhân văn” Để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, trường hiện có 1.380 cán bộ, giảng viên, trong đó 1.022 giảng viên cơ hữu Tuy nhiên, tỷ lệ giảng viên có trình độ Tiến sĩ trở lên chỉ chiếm 17% Hơn 97% giảng viên có trình độ sau đại học, bao gồm 06 giáo sư, 28 phó giáo sư, 213 tiến sĩ và 746 thạc sĩ, cùng 153 nghiên cứu sinh.
Trường Đại học Công thương thành phố Hồ Chí Minh, trước đây là Trường Đại học Công nghiệp Thực phẩm TP Hồ Chí Minh, đã được đổi tên theo quyết định số 789/QĐ-TTg ngày 01/07/2023 Đây là một trong những trường đại học công lập hàng đầu tại Việt Nam trong lĩnh vực công nghệ, kỹ thuật và kinh doanh, trực thuộc Bộ Công thương Trường hiện có 748 cán bộ giảng viên, với gần 25% trong số đó có trình độ tiến sĩ, theo Báo cáo Hội nghị viên chức, người lao động năm 2021.
Việc nâng cao số lượng và chất lượng giảng viên có trình độ Thạc sĩ, Tiến sĩ sẽ có tác động tích cực đến chiến lược phát triển của các trường đại học thuộc Bộ Công thương tại TP HCM, từ việc tăng chỉ tiêu tuyển sinh đến mở ngành đào tạo mới ở bậc Đại học và Cao học Đội ngũ giảng viên trình độ cao không chỉ góp phần vào các chương trình đào tạo được kiểm định quốc tế mà còn thúc đẩy nghiên cứu khoa học, nâng cao thứ hạng của trường trên các bảng xếp hạng quốc tế Để thu hút và giữ chân nhân sự có trình độ chuyên môn cao, các trường cần xây dựng một văn hóa tổ chức tốt, tạo sự cam kết và thỏa mãn trong công việc thông qua các chế độ khen thưởng, tăng thu nhập và cơ hội phát triển nghề nghiệp, cùng với việc tạo ra một môi trường làm việc tích cực.
Theo nghiên cứu của Ghebremichael Kidanu (2019), có mười tiêu chí văn hóa tổ chức ảnh hưởng đến cam kết của lực lượng quân đội, bao gồm: (1) làm việc nhóm, (2) cộng đồng, (3) đào tạo và phát triển, (4) phần thưởng và công nhận, và (5) niềm tin cá nhân.
Nghiên cứu của Yang Lv, Min Wu và Roger C Shouse (2022) chỉ ra năm tiêu chí của văn hóa tổ chức ảnh hưởng đến cam kết nghề nghiệp trong giáo dục nghề nghiệp tại Trung Quốc, bao gồm cam kết nghề nghiệp, bầu không khí văn hóa tổ chức, hiệu quả trung gian, sự tham gia công việc và sự gián tiếp của văn hóa tổ chức Hà Nam Khánh Giao và cộng sự (2021) xác định sáu yếu tố của văn hóa tổ chức tác động đến sự gắn bó của nhân viên, bao gồm giao tiếp trong tổ chức, đào tạo và phát triển, phần thưởng và công nhận, làm việc nhóm, sự trao quyền và sự sáng tạo trong công việc Nhiều nghiên cứu gần đây như của Hà Nam Khánh Giao (2019), Nguyễn Minh Tuấn và Phạm Thị Quế Minh (2017), Ari Anggarani Winadi Prasetyoning Tyas (2020), và Moch Salamun Hendrawan, Tajuddin Pogo (2021) đã chứng minh rằng văn hóa tổ chức đóng vai trò quan trọng trong sự phát triển của một tổ chức.
Câu hỏi nghiên cứu được đặt ra từ các thực tiễn nêu trên là: Những yếu tố văn hóa tổ chức nào ảnh hưởng đến sự gắn bó của viên chức tại các trường đại học.
Bài nghiên cứu này tập trung vào việc phân tích tác động của các yếu tố văn hóa tổ chức đến sự gắn bó của viên chức tại các trường đại học thuộc Bộ Công thương trên địa bàn TP HCM Mục tiêu của nghiên cứu là làm phong phú thêm luận chứng khoa học về mối quan hệ giữa văn hóa tổ chức và cam kết của viên chức Tác giả đã chọn đề tài "Các yếu tố văn hóa tổ chức ảnh hưởng đến sự gắn bó của viên chức: Nghiên cứu tại các trường đại học thuộc Bộ Công thương trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh" cho luận văn thạc sĩ của mình, nhằm khẳng định tầm quan trọng của vấn đề này trong bối cảnh giáo dục đại học.
Mục tiêu nghiên cứu
Dựa vào việc khảo sát ý kiến của viên chức tại Trường Đại học Công nghiệp TP
Hồ Chí Minh và Trường Đại học Công nghiệp TP Hồ Chí Minh sẽ được phân tích để hiểu rõ các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của viên chức Từ đó, bài viết sẽ đề xuất các hàm ý quản trị nhằm giúp các nhà quản trị tại Trường Đại học Công nghiệp TP Hồ Chí Minh nâng cao mức độ gắn bó của viên chức với tổ chức.
Xác định các yếu tố văn hóa tổ chức là rất quan trọng để hiểu ảnh hưởng của chúng đến sự gắn bó của viên chức trong các Trường Đại học thuộc Bộ Công thương tại TP HCM Các yếu tố này không chỉ bao gồm giá trị cốt lõi và niềm tin của tổ chức, mà còn liên quan đến môi trường làm việc, sự giao tiếp và các chính sách hỗ trợ nhân viên Việc phân tích những yếu tố này sẽ giúp cải thiện mức độ gắn bó và hiệu suất làm việc của viên chức.
Đo lường mức độ ảnh hưởng của các yếu tố văn hóa tổ chức đến sự gắn bó của viên chức tại các Trường Đại học thuộc Bộ Công Thương trên địa bàn TP HCM là một nghiên cứu quan trọng nhằm hiểu rõ hơn về mối liên hệ giữa văn hóa tổ chức và sự hài lòng của nhân viên Nghiên cứu này không chỉ giúp cải thiện môi trường làm việc mà còn nâng cao hiệu quả công việc tại các cơ sở giáo dục.
Thứ ba, đưa ra hàm ý quản trị giúp các nhà quản trị của các Trường Đại học thuộc
Bộ Công thưong trên địa bàn TP HCM cải thiện sự gắn bó của nhân viên với tổ chức.
Câu hỏi nghiên cứu
Từ mục tiêu đề ra, tacó thể đặt ra cáccâu hỏi nghiên cứu sau đây:
• Các nhân tố văn hóa tổ chức nào ảnh hưởng đến sự gắn bó của viên chức tại các trường đại họcthuộc Bộ Công thưong trên địabàn TP HCM?
Mức độ ảnh hưởng của các yếu tố văn hóa tổ chức đến sự gắn bó của viên chức tại các trường đại học thuộc Bộ Công Thương trên địa bàn TP HCM rất quan trọng Các yếu tố văn hóa như giá trị cốt lõi, môi trường làm việc và sự hỗ trợ từ lãnh đạo có thể tác động tích cực đến sự hài lòng và cam kết của viên chức Việc xây dựng một văn hóa tổ chức mạnh mẽ giúp tăng cường sự kết nối giữa viên chức và tổ chức, từ đó nâng cao hiệu quả công việc và sự phát triển bền vững của các trường đại học.
Các nhà quản trị tại các trường đại học thuộc Bộ Công thương tại TP HCM cần chú trọng đến việc cải thiện sự gắn bó của viên chức với tổ chức thông qua việc tạo ra môi trường làm việc tích cực, khuyến khích sự tham gia của nhân viên vào các quyết định quan trọng, và cung cấp các cơ hội phát triển nghề nghiệp Bên cạnh đó, việc xây dựng mối quan hệ tốt giữa lãnh đạo và viên chức, cùng với việc công nhận và khen thưởng những đóng góp của họ cũng là yếu tố quan trọng giúp gia tăng sự gắn bó Các chiến lược này không chỉ nâng cao tinh thần làm việc mà còn góp phần vào sự phát triển bền vững của tổ chức.
Đối tượng nghiên cứu
Đề tài nghiên cứu tập trung vào các yếu tố văn hóa tổ chức tác động đến mức độ gắn bó của viên chức tại các trường đại học thuộc Bộ Công Thương tại TP HCM Đối tượng khảo sát là viên chức đang công tác tại những trường đại học này trong khu vực.
Phạm vi nghiên cứu
1.5.1 Phạmvi nộidung Đetài này tập trung nghiên cứu những vấn đề lý thuyết và thực tiễn liên quan đến: Các yếu tố thuộc văn hóa tổ chức ảnh hưởng đến sự gắn bó của viên chức tại các trường đại học thuộcBộ Công thương trên địa bàn TP HCM.
Phạm vi thời gian thực hiện hoạt động nghiên cứu: Nghiên cứu được thực hiện trongkhoảng thời gian từtháng 8 năm 2022 đến tháng 03 năm 2023.
Thời gian thực hiện khảo sát được tiến hành trong giai đoạn từ tháng 9 năm 2022 đến tháng 02 năm 2023.
Nghiên cứu được tiến hành đối với viên chức đang làm việc tại các trường Đại học thuộc BộCông thương trên địabàn TP HCM
Phương pháp nghiên cứu
Đe tài được thực hiện dựa trên hai phương pháp nghiên cứu đó là: phương pháp nghiên cứu định tính và phương pháp nghiên cứu định lượng.
Nghiên cứu định tính: Tổng hợp các lý thuyết về các yếu tố thuộc văn hóa tổ chức tác động đến sự gắn bó của viên chức.
Nghiên cứu định lượng được thực hiện thông qua khảo sát nhóm, phỏng vấn tay đôi, ý kiến chuyên gia và bảng câu hỏi trực tuyến Dữ liệu thu thập được mã hóa và phân tích bằng phần mềm SPSS 20.0 Các bước kiểm định bao gồm đánh giá độ tin cậy của thang đo bằng Cronbach’s Alpha, phân tích nhân tố khám phá (EFA) với kiểm định KMO, và phân tích hồi quy cùng với kiểm định giả thuyết nghiên cứu qua kiểm định F và Sig.
Kết cấu của nghiên cứu
Nghiên cứu về "Các yếu tố văn hóa tổ chức ảnh hưởng đến sự gắn bó của viên chức tại các trường đại học thuộc Bộ Công thương ở thành phố Hồ Chí Minh" mang lại ý nghĩa thực tiễn quan trọng Nghiên cứu này nhằm xác định các yếu tố văn hóa tổ chức và tác động của chúng đến mức độ gắn bó của viên chức, từ đó giúp cải thiện môi trường làm việc và nâng cao hiệu quả công việc tại các trường đại học.
Các nhà quản trị tại các trường đại học thuộc Bộ Công thương trên địa bàn TP HCM cần triển khai các giải pháp nhằm nâng cao sự gắn bó của viên chức trong tổ chức Nghiên cứu đã chỉ ra rõ ràng mức độ tác động của các yếu tố văn hóa tổ chức, giúp các nhà quản trị nhận diện được những yếu tố có ảnh hưởng mạnh và yếu Từ đó, họ có thể ưu tiên thực hiện các hoạt động cần thiết để đạt được kết quả mong muốn, đồng thời điều chỉnh và áp dụng các yếu tố tác động đến sự gắn bó của viên chức tại trường.
1.8 Két cấu của nghiên cứu
Nghiên cứu “Các yếu tố văn hóa tổ chức ảnh hưởng đến sự gắn bó của viên chức” tập trung vào các trường đại học thuộc Bộ Công thương tại thành phố Hồ Chí Minh, được cấu trúc thành 5 chương.
Chương 1: Tổng quan về đề tài
Bài viết này trình bày lý do nghiên cứu, xác định mục tiêu và câu hỏi nghiên cứu, đồng thời xác định đối tượng và phạm vi nghiên cứu Ngoài ra, nó cũng nêu rõ phương pháp nghiên cứu được sử dụng để thực hiện đề tài Cuối cùng, bài viết sẽ đề cập đến ý nghĩa và kết cấu của đề tài, nhằm cung cấp cái nhìn tổng quan về nội dung nghiên cứu.
Cơ SỞ LÝ LUẬN VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CÚƯ
Các khái niệm định nghĩa có liên quan
Văn hóa là tổng hợp các hoạt động xã hội phát triển qua các thời kỳ lịch sử, mang giá trị tinh thần của nhân loại Nó được coi là một phạm trù triết học, dẫn đến nhiều quan niệm khác nhau từ các lĩnh vực như dân tộc học, nhân loại học, văn hóa học và xã hội học Hiện nay, có nhiều định nghĩa về văn hóa, mỗi định nghĩa phản ánh góc nhìn riêng của các học giả và nhà nghiên cứu.
Văn hóa bao gồm hai khía cạnh chính: khía cạnh vô hình, thể hiện các giá trị tinh thần của xã hội, và khía cạnh hữu hình, phản ánh hành vi trong đời sống xã hội qua hình ảnh trực quan Mặc dù cả hai khía cạnh này không có tính di truyền, nhưng chúng luôn được các thành viên trong xã hội chấp nhận, kế thừa và chia sẻ qua các thế hệ.
Văn hóa là tập hợp các hoạt động truyền thống diễn ra xung quanh con người, giúp giải thích sự tồn tại, khả năng thích nghi, sáng tạo và phát triển của nhân loại qua các giai đoạn lịch sử (Hall, 1976).
Văn hóa, từ góc độ lịch sử, được xem là quá trình kế thừa các truyền thống và đặc tính xã hội, thể hiện sự ổn định Theo Edward Sapir, văn hóa chính là bản chất của con người, bao gồm cả những người hoang dã sống trong xã hội, phản ánh một hệ thống phức tạp của tập quán, cách ứng xử và quan điểm được bảo tồn qua truyền thống.
Quan niệm về văn hóa được nhiều học giả phân tích đa dạng, phản ánh các khía cạnh tinh thần và đời sống của nhân loại Nhìn chung, văn hóa liên quan đến niềm tin, hành vi và các giá trị xã hội được chia sẻ, có tính khuôn mẫu Do đó, trong nghiên cứu này, khái niệm văn hóa được hiểu là các biểu hiện của niềm tin, hành vi và giá trị xã hội ảnh hưởng đến các thành viên trong cộng đồng.
2.1.2 Khái niệm về vănhóa tổchức
Văn hóa tổ chức, lần đầu tiên được Elliott Jaques đề cập vào năm 1951, được định nghĩa là phong tục, tư duy và phương thức làm việc truyền thống của một doanh nghiệp Đây là những yếu tố không thay đổi theo thời gian và thể hiện sự nhất quán trong hoạt động của doanh nghiệp, được định hướng bởi các nhà quản lý và thành viên trong tổ chức.
Theo lý thuyết của Kotter và Heskett (1992), văn hóa tổ chức là tổng hợp các giá trị và hành vi giữa các nhân viên, có xu hướng tự lan truyền trong thời gian dài Văn hóa này được coi là tính cách riêng của tổ chức, giúp các thành viên dù có trình độ khác nhau vẫn chia sẻ những giá trị chung Nó đóng vai trò quan trọng trong việc hình thành vốn xã hội, tạo ra tài sản vô hình quyết định sự phát triển bền vững và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp, bên cạnh các yếu tố như nguồn nhân lực, công nghệ, chiến lược và nguồn vốn.
Lau và Idris (2001) đã xác định bốn yếu tố văn hóa tổ chức quan trọng ảnh hưởng đến hiệu suất làm việc của nhân viên, bao gồm giao tiếp trong tổ chức, đào tạo và phát triển nhân viên, phần thưởng và công nhận, cùng với làm việc nhóm Nghiên cứu của họ đã được nhiều học giả kiểm định, nhấn mạnh vai trò của sự trao đổi thông tin, đào tạo và phát triển, phần thưởng và công nhận, cũng như sự hợp tác trong nhóm trong việc nâng cao hiệu quả làm việc.
Theo Hellriegel và Slocum (2011), văn hóa tổ chức bao gồm các thành phần của một tổ chức, có tính bền vững theo thời gian và ảnh hưởng đến công việc cũng như hiệu quả làm việc của nhân viên trong tổ chức.
Văn hóa tổ chức được coi là tính cách của một doanh nghiệp, phản ánh hành vi hàng ngày của nhân viên mà không cần sự giám sát Điều này bao gồm cách ứng xử, lối sống và thói quen thường nhật của nhân viên trong môi trường làm việc (Hellriegel và Slocum, 2011).
Theo Gebremichael Kidanu (2019), văn hóa tổ chức được hình thành từ sự tương tác giữa các nhân viên, chịu ảnh hưởng bởi hành vi của lãnh đạo và bao gồm một tập hợp các thói quen, quy tắc, chuẩn mực và hành vi.
Văn hóa tổ chức là nền tảng quan trọng giúp doanh nghiệp xây dựng hình ảnh và tạo động lực làm việc, bao gồm các giá trị tinh thần và vật chất hình thành từ khi doanh nghiệp ra đời Những giá trị này được hình thành qua quá trình làm việc của các cá nhân trong tổ chức và có thể được kiểm soát, thay đổi theo ý muốn của nhà quản trị Như vậy, văn hóa tổ chức chính là tài sản, tinh hoa và hình ảnh đại diện cho doanh nghiệp.
Các yếu tố văn hóa tổ chức đóng vai trò là biến phụ thuộc, được thể hiện qua các biến quan sát như "Sự trao đổi thông tin" (Gebremichael Kidanu, 2019).
“Đào tạo và phát triển” (Meyer and Allen, 1991), “Phần thưởngvàcông nhận” (Ooi
K B và Veeri, 2006); “Cơ hội thăng tiến”( Hà Nam Khánh Giao và Bùi Nhất Vương, 2016); “Làm việc nhóm” (Lau và Idris, 2001), “ Lãnh đạo” (Martins và cộng sự, 2002).
2.1.3 Khái niệm vềsự gắn bó
Becker (1960) cho rằng sự gắn bó giữa cá nhân và tổ chức hình thành khi cá nhân hoàn toàn tin tưởng vào tổ chức, không chỉ vì lợi ích cá nhân Ông nhấn mạnh rằng sự cam kết của nhân viên với tổ chức là kết quả của mối quan hệ trao đổi giữa họ Ngoài ra, lý do gắn bó có thể xuất phát từ những mối quan tâm khác của người lao động, như giá trị cá nhân, vị trí nghề nghiệp, hay các yếu tố bối cảnh khác.
Theo Penley và cộng sự (1988), sự gắn bó với tổ chức được định nghĩa là khi nhân viên tự nguyện cống hiến năng lượng và lòng trung thành cho tổ chức của mình.
Các mô hình lý thuyết có liên quan
Văn hóa tổ chức đã được định nghĩa từ rất sớm, với những tác động đến người lao động được ghi nhận từ hơn 70 năm trước Nhiều nghiên cứu tại các quốc gia khác nhau đã chỉ ra rằng các yếu tố văn hóa tổ chức có ảnh hưởng lớn đến sự gắn bó của nhân viên Các nghiên cứu này đã được thực hiện dưới nhiều mô hình khác nhau.
2.2.1 Lý thuyết nền cóliên quan
2.2.1.1 Lý thuyết về cáccấp độvănhóa tồ chức của Schein (1996)
Tùy thuộc vào cách tiếp cận nghiên cứu, quan điểm về văn hóa tổ chức của mỗi cá nhân có sự khác biệt rõ rệt, dẫn đến sự tồn tại của nhiều mô hình với các yếu tố đa dạng.
Mô hình văn hóa tổ chức của Schein, được phát triển từ những năm 1980, giới thiệu lý thuyết về các cấp độ cấu thành văn hóa tổ chức Ông xác định các cấp độ khác nhau trong văn hóa tổ chức, giúp hiểu rõ hơn về sự hình thành và ảnh hưởng của văn hóa trong môi trường làm việc.
Cấp độ thứ nhất của doanh nghiệp bao gồm các cấu trúc hữu hình dễ nhận biết như kiến trúc và cơ cấu tổ chức Đây là những yếu tố đầu tiên mà khách hàng và đối tác cảm nhận được khi tiếp xúc với doanh nghiệp.
Cấp độ thứ hai trong doanh nghiệp là những giá trị tuyên bố, bao gồm các quy định, nguyên tắc, triết lý, chiến lược và mục tiêu mà doanh nghiệp đặt ra Những giá trị này đóng vai trò như kim chỉ nam, hướng dẫn cho mọi hoạt động và quyết định trong tổ chức.
• cấp độ thứ ba: Những quan niệm chung (niềm tin, nhận thức, )
Các yếu tố này được hình thành qua thời gian dài, ăn sâu vào tâm lý và hành động của nhân viên mà không bị phản bác hay thay đổi, và được chấp nhận rộng rãi Chúng định hướng suy nghĩ và hành vi của các thành viên trong mối quan hệ nội bộ và bên ngoài doanh nghiệp.
2.2.1.2 Thuyết nhu cầucấp bậc của Maslow (1943)
Maslow đã xác định năm bậc nhu cầu của con người, bao gồm nhu cầu bậc thấp như sinh lý, an toàn và xã hội, cùng với nhu cầu bậc cao như được tôn trọng và tự hoàn thiện Mỗi cá nhân có những nhu cầu riêng, và cách thỏa mãn chúng cũng khác nhau Khi nhu cầu ở cấp độ thấp được đáp ứng, nhu cầu ở cấp độ cao sẽ thúc đẩy con người thực hiện các hành động để thỏa mãn Học thuyết này giúp các nhà quản lý xác định vị trí của nhân viên trong hệ thống bậc nhu cầu, từ đó định hướng chính sách tạo động lực để đạt được hiệu quả cao nhất.
Học thuyết này, mặc dù có từ lâu, vẫn được áp dụng hiệu quả trong doanh nghiệp Khi doanh nghiệp hiểu rõ nhu cầu của nhân viên, họ có thể giảm thiểu sự thất vọng, tăng cường sự gắn kết và hạn chế tình trạng nhân viên rời bỏ tổ chức không mong muốn.
2.2.1.3 Thuyết nhu cầu ERG củaR.Aidefer(1969)
Học thuyết này phân chia nhu cầu của con người thành ba mức độ: (1) Nhu cầu tồn tại (Existence needs) bao gồm mong muốn về sức khỏe thể chất và tinh thần, cùng với việc đáp ứng các nhu cầu cơ bản như ăn, mặc, ở và an toàn; (2) Nhu cầu giao tiếp (Relatedness needs) thể hiện mong muốn thiết lập và duy trì các mối quan hệ cá nhân, với việc mỗi người dành một nửa thời gian để giao tiếp; (3) Nhu cầu phát triển (Growth needs) phản ánh khát vọng tăng trưởng cá nhân trong cuộc sống và công việc, với các công việc và sự nghiệp giúp thỏa mãn nhu cầu này.
Để tăng cường sự gắn bó của nhân viên với tổ chức, lãnh đạo cần hiểu rõ nhu cầu của từng nhân viên theo từng thời điểm Điều này giúp nhà quản trị xây dựng các chính sách nhân sự phù hợp, từ đó nâng cao mức độ gắn bó của nhân viên với tổ chức.
2.2.1.4 Thuyết nhu cầu thành đạt của DavidMcClelland (1988)
Thuyết nhu cầu của con người được chia thành ba loại chính: (1) Nhu cầu thành đạt, phản ánh mong muốn vươn tới thành tựu và thắng lợi; (2) Nhu cầu liên kết, liên quan đến các mối quan hệ xã hội và sự hỗ trợ lẫn nhau; và (3) Nhu cầu quyền lực, thể hiện khát vọng tác động lên người khác và thay đổi hoàn cảnh sống.
Thuyết này chỉ ra rằng các doanh nghiệp và cá nhân thành đạt thường có nhu cầu cao về thành công, quyền lực và mức độ nhu cầu kết nối ở mức vừa phải Do đó, các nhà quản lý cần nhận thức được điều này để tạo điều kiện phát triển nhân viên, hỗ trợ họ thăng tiến và tăng cường động lực gắn bó với tổ chức.
2.2.1.5 Thuyết hai nhânto Frederick Herzberg (1959)
Để đạt được sự hưởng ứng tích cực từ nhân viên, các nhà quản trị nên tập trung vào việc gia tăng các yếu tố thúc đẩy thay vì chỉ cải thiện các yếu tố duy trì Theo thuyết hai nhân tố, yếu tố không hài lòng bao gồm các vấn đề như chế độ chính sách, sự giám sát không phù hợp, điều kiện làm việc không đạt yêu cầu, lương bổng không công bằng và mối quan hệ không tốt với đồng nghiệp hoặc cấp trên Ngược lại, yếu tố hài lòng lại bao gồm sự công nhận từ tổ chức, trách nhiệm, cơ hội thăng tiến và sự phát triển nghề nghiệp.
Học thuyết này nhấn mạnh rằng để nhân viên gắn bó với tổ chức, nhà quản trị cần giải quyết đồng thời cả hai yếu tố duy trì và động viên Việc chỉ tập trung vào một nhóm yếu tố sẽ không đủ để tạo ra sự nhiệt tình, trung thành và cống hiến từ phía nhân viên cho công ty.
2.2.1.6 Thuyết công bằngcủaJohn stacyA dams (1963)
Thuyết công bằng, do John Stacy Adams phát triển vào năm 1963, là một lý thuyết về động viên nhân viên, nhấn mạnh các yếu tố ảnh hưởng đến sự đánh giá của nhân viên về tổ chức và công việc của họ Lý thuyết này, được hoàn thiện vào năm 1965, tập trung vào mối quan hệ giữa cống hiến cá nhân và sự báo đáp từ tổ chức Adams cho rằng để duy trì sự nhiệt tình làm việc cao, sự báo đáp trong tổ chức cần phải công bằng và hợp lý, giúp các thành viên cảm thấy sự phân công trong tổ chức là công bằng.
Sự công bằng ấy được đánh giábằng công thức:
Op/Ip=Oq/Iq Trong đó: op làcảm giác của người ta về sự báo đáp màmình nhận được.
Oq làcảm giác về sự báo đáp mà đối tượng so sánh nhận được.
Ip làcảm giác của người ta vềsự cống hiến của mình đối tổchức.
Lược khảo các nghiên cứu có liên quan
2.3.1 Các nghiên cứu củanước ngoài
Nghiên cứu mang tên “Mối quan hệ giữa văn hóa tổ chức và cam kết của tổ chức: Trung tâm Khoa học và Giáo dục Canada” đã được thực hiện tại 24 công ty công nghệ thông tin ở Jordan, với 342 bảng câu trả lời hợp lệ được thu thập Nghiên cứu này nhằm khám phá sự ảnh hưởng của văn hóa tổ chức đến mức độ cam kết của nhân viên trong các công ty công nghệ.
Văn hóa đổi mới và văn hóa hỗ trợ là hai yếu tố độc lập quan trọng trong tổ chức Văn hóa hỗ trợ bao gồm tinh thần đồng đội, sự hài hòa trong mối quan hệ và mức độ tham gia của các thành viên trong tổ chức Ngược lại, văn hóa đổi mới được đo lường qua việc chấp nhận rủi ro và khả năng đổi mới sáng tạo.
Kết quả nghiên cứu chỉ ra rằng văn hóa hỗ trợ đạt giá trị trung bình cao nhất là 3,8357 trong các khía cạnh của văn hóa tổ chức Các yếu tố trao quyền cho nhân viên và văn hóa đổi mới lần lượt có giá trị trung bình là 3,5651 và 3,5637 Ngược lại, yếu tố văn hóa quan liêu có giá trị trung bình thấp nhất là 3,1468, cho thấy mức độ văn hóa tổ chức hiện tại chỉ ở mức trung bình.
Từ nghiên cứu trên đã chỉ ra rằng văn hóa đóng vai trò quan trọng trong việc giữ chân nhân viên.
Sự cam kết gắn bó Văn hóa hội nhập
Hình 2.3 Mô hình của Dima H.ranki (2019)
2.3.1.2 Nghiên cứu của Halid Hasan, Endang Siti Astuti, Tri WulidaA., M Iqbaỉ (2020)
Nghiên cứu "Tác động của văn hóa tổ chức đối với sự gắn kết của nhân viên và hiệu suất: Phương pháp tiếp cận hành vi và hình thành phản hồi" được thực hiện tại phòng khu vực của ngân hàng Malang, Indonesia, với 1124 người lao động Nghiên cứu này tập trung vào nhân viên có thời gian làm việc một năm, trong đó có 941 người tham gia khảo sát, và 671 người tham gia khảo sát giai đoạn đầu.
Nghiên cứu nàybao gồm 8 biến độc lập: (1) sự trao quyền, (2) định hướng đội ngũ,
(3) phát triển năng lực, (4) giá trị cốt lôi, (5) sự đồng thuận, (6) sự phối hợp và hội nhập, (7) sự sáng tạo, (8) tập trung khách hàng.
Nghiên cứu này đã chỉ ra rằng 8 biến độc lập nêu trên tác động đến sự gắn bó của nhân viên và hiệu suấtcủa nhân viên.
Hình 2.4 Mô hình của Halid Hasan, Endang Siti Astuti, Tri Wulida A,
M Iqbal (2020) (Nguồn: Halid Hasan, Endang Siti Astuti, Tri WulidaA., M Iqbal (2020))
2.3.ỉ.3 Nghiên cứu của Moch SalamunHendraw an, TajuddinPogo (2021)
Nghiên cứu về "Ảnh hưởng của văn hóa tổ chức, phong cách lãnh đạo và phát triển sự nghiệp đối với sự gắn kết của nhân viên trong ngành xi măng" đã khảo sát 241 nhân viên ngành xi măng tại Indonesia Các tác giả áp dụng phương pháp lấy mẫu ngẫu nhiên đơn giản từ một quần thể đồng nhất (Sugiyono, 2012), với cỡ mẫu cuối cùng là 71 người và mức ý nghĩa 10% theo công thức Slovin.
Nghiên cứu này xác định bảy biến độc lập quan trọng, bao gồm: (1) sự đổi mới và chấp nhận rủi ro, (2) sự chú ý đến chi tiết, (3) định hướng kết quả, (4) định hướng con người, (5) định hướng nhóm, (6) sự nhiệt huyết, và (7) sự ổn định Những yếu tố này đóng vai trò quan trọng trong việc đánh giá và phát triển hiệu suất trong các tổ chức.
Vói 7 biến trên, nghiên cứu này làm rõ ảnh hưởng của văn hóa tổ chức, phong cách lãnh đạo và pháttriển sự nghiệp đối với sự gắn bó của nhân viên.
Hình2.5 Mô hình của Moch Salamun Hendrawan,TajuddinPogo (2021)
(Nguồn: Moch Salamun Hendrawan,Tajuddin Pogo (2021))
2.3 ỉ 4 Nghiên cứu của Ari Anggarani Winadi Prasetyoning Tyas (2020)
Nghiên cứu về "Ảnh hưởng của văn hóa tổ chức và năng lực của nhân viên đến hiệu quả bản thân và sự tham gia của nhân viên tại Cơ quan Phát triển Nguồn Nhân lực (BPSDM) Bộ Pháp luật và Nhân quyền Cộng hòa Indonesia" đã thu hút 221 nhân viên thuộc nhóm III tại BPSDM Nghiên cứu này được thực hiện từ tháng 2 năm 2018 đến tháng 5 năm 2020, nhằm đánh giá mối quan hệ giữa văn hóa tổ chức, năng lực nhân viên và sự tham gia của họ trong công việc.
Nghiên cứu này tập trung vào bảy biến độc lập quan trọng: (1) sự đổi mới và chấp nhận rủi ro, (2) sự chú ý đến chi tiết, (3) định hướng kết quả, (4) định hướng con người, (5) định hướng nhóm, (6) sự nhiệt huyết, và (7) sự ổn định Những yếu tố này đóng vai trò quan trọng trong việc đánh giá hiệu quả và thành công trong các tổ chức.
Với 7 biến độc lập được nêu trên, nghiên cứu đã làm rõ sự ảnh hưởng của văn hóa tổ chức, cạnh tranh của nhân viên đối với hiệu quả làm việc bản thân và sự gắn bó của nhân viên trong việc phát triển nguồn nhân lực tại BPSDM thuộc Bộ pháp luật và nhân quyền Cộng hòaIndonesia.
Sự đổi mới và chấp nhận rủi ro
Sự chú ý đến chi tiết Định hướng kết quả hướng con người Sự gắn bó của nhân viên Định hướng nhóm
Hình 2.6 Mô hình của Ari Anggarani Winadi Prasetyoning Tyas (2020)
2.3.1.5 Nghiên cứu của Yang Lv, Min Wu, Rogerc Shouse (2022)
Nghiên cứu "Tác động của văn hóa tổ chức và cam kết nghề nghiệp đối với giáo dục nghề nghiệp ở Trung Quốc" đã thu thập dữ liệu từ 400 giáo viên thuộc 69 trường cao đẳng và đại học nghề nghiệp tại Trung Quốc.
Nghiên cứu này tập trung vào năm biến độc lập quan trọng: cam kết nghề nghiệp, bầu không khí văn hóa tổ chức, hiệu quả trung gian, sự tham gia công việc, và sự gián tiếp của văn hóa tổ chức Những yếu tố này đóng vai trò quan trọng trong việc hiểu rõ hơn về động lực và hiệu suất làm việc trong môi trường tổ chức.
Bài nghiên cứu này đã phân tích tác động của năm biến độc lập, làm rõ ảnh hưởng của văn hóa tổ chức và cam kết nghề nghiệp đối với giáo dục nghề nghiệp tại Trung Quốc.
Hình 2.7 Mô hình của Yang Lv, Min Wu, Roger c Shouse (2022)
(Nguồn: Yang Lv, Min Wu , Roger c Shouse (2022))
2.3.2 Các nghiên cứu trong nước
2.3.2 ỉ Nghiên cứu củaNguyễn Minh Tuấn và Phạm Thị QuếMinh (2017)
Bài nghiên cứu "Các yếu tố văn hóa tổ chức ảnh hưởng đến sự gắn bó của giảng viên trong trường đại học" đã khảo sát các nhân tố văn hóa tác động đến sự gắn bó của giảng viên tại các trường đại học thuộc Bộ Công Thương Dựa trên mô hình của Racardo và Jolly (1997), tác giả xác định 9 giá trị văn hóa phù hợp với môi trường nghiên cứu và 7 nhân tố ảnh hưởng, bao gồm: Tập trung vào sinh viên, thông tin, định hướng, sự đổi mới, làm việc nhóm, đào tạo và phát triển, khen thưởng và công nhận Kết quả cho thấy yếu tố Thông tin có tác động mạnh nhất đến sự gắn bó của nhân viên Từ đó, tác giả đề xuất các giải pháp nhằm tăng cường sự gắn kết của giảng viên với tổ chức.
Hình2.8 Mô hình của Nguyễn MinhTuấn và Phạm Thị Quế Minh(2017)
(Nguồn: Nguyễn Minh Tuấn và Phạm Thị Quế Minh, 2017)
2.3.2.2 Nghiên cứu của Hà Nam KhánhGiao và Bùi Nhất Vương (2016)
Nghiên cứu về “Ảnh hưởng của văn hóa tổ chức đến sự gắn bó với tổ chức của nhân viên công ty cổ phần CMC Telecom tại thành phố Hồ Chí Minh” được thực hiện dựa trên mô hình của Lau và Idris (2001), bao gồm 4 nhân tố chính, với sự điều chỉnh để phù hợp với bối cảnh nghiên cứu Qua khảo sát 199 nhân viên, nghiên cứu chỉ ra rằng các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên bao gồm: sự sáng tạo trong công việc, làm việc nhóm, đào tạo và phát triển, phần thưởng và công nhận, cũng như giao tiếp trong tổ chức.
Hình2.9 Mô hình của Hà Nam Khánh Giao và Bùi NhấtVương (2016)
(Nguồn: Hà Nam Khánh Giaovà Bùi NhấtVương, 2016)
2.3.2.4 Nghiên cứu của Hà Nam KhánhGiao vàcộng sự (2021)
PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN cứu
Phưong pháp nghiên cứu
Tác giả đề cập đến cách thức, phương pháp thực hiện nghiên cứu, điều chỉnh thang đo, phương pháp phân tích dữ liệu nghiên cứu.
Chương4: Kết quả nghiên cứu và thảo luận
Tác giảtrình bày khái quát về thông tin mẫu khảo sát, phân tích và đánh giácác kết quả nghiên cứu.
Chương5: Kiếnnghị và địnhhướng phát triển
Tác giả đã tổng hợp các kết quả nghiên cứu và đưa ra một số hàm ý quản trị quan trọng Bên cạnh đó, bài viết cũng chỉ ra những hạn chế của nghiên cứu hiện tại và đề xuất các hướng nghiên cứu tiếp theo trong tương lai.
Chương 1 đã giới thiệu sơ lược về Lý do chọn đề tài và Mục tiêu nghiên cứu cụ thể.Câu hỏi nghiên cứu, Đối tượng nghiên cứu và Phương pháp nghiên cứu cũng được chỉ rõ nhằm làm tiền đề chocácchương tiếptheo.
CHƯƠNG 2 Cơ SỞ LÝ LUẬN VÀ MÔ HỈNH NGHIÊN cứu
2.1 Các khái niệm định nghĩa cóliên quan
Văn hóa là tổng hợp các hoạt động xã hội phát triển qua các thời kỳ lịch sử, phản ánh giá trị tinh thần của nhân loại Được coi là một phạm trù triết học, văn hóa thu hút nhiều quan niệm khác nhau từ các lĩnh vực như dân tộc học, nhân loại học, văn hóa học và xã hội học Hiện nay, tồn tại nhiều định nghĩa về văn hóa, mỗi định nghĩa thể hiện góc nhìn riêng biệt của các học giả và nhà nghiên cứu trong lĩnh vực này.
Văn hóa bao gồm hai khía cạnh chính: khía cạnh vô hình, thể hiện giá trị tinh thần của xã hội, và khía cạnh hữu hình, phản ánh hành vi trong đời sống xã hội qua hình thức trực quan Cả hai khía cạnh này không mang tính di truyền nhưng được các thành viên trong xã hội chấp nhận, kế thừa và chia sẻ qua các thế hệ.
Văn hóa phản ánh những hoạt động xung quanh con người, mang tính truyền thống và giải thích sự tồn tại, thích nghi, sáng tạo cũng như sự phát triển của nhân loại qua các thời kỳ lịch sử (Hall, 1976).
Văn hóa, từ góc độ lịch sử, được hiểu là quá trình kế thừa các truyền thống và đặc tính xã hội, phản ánh tính ổn định của cộng đồng Edward Sapir (1884 - 1939) định nghĩa văn hóa là bản chất của con người, bao gồm cả những người sống trong xã hội hoang dã, thể hiện qua hệ thống phức tạp của tập quán, cách ứng xử và quan điểm được gìn giữ theo truyền thống.
Quan niệm về văn hóa được nhiều học giả giải thích đa dạng, phản ánh các khía cạnh trong đời sống và tinh thần của nhân loại Nhìn chung, văn hóa liên quan đến niềm tin, hành vi biểu hiện trong đời sống, mang tính khuôn mẫu và được chia sẻ Do đó, trong nghiên cứu này, khái niệm văn hóa được hiểu là các biểu hiện về niềm tin, hành vi và giá trị xã hội ảnh hưởng đến các thành viên trong xã hội.
2.1.2 Khái niệm về vănhóa tổchức
Văn hóa tổ chức, lần đầu tiên được Elliott Jaques đề cập vào năm 1951, được định nghĩa là phong tục, suy nghĩ và cách làm việc truyền thống của doanh nghiệp Nó không thay đổi theo thời gian và nhất quán, được định hướng bởi các nhà quản lý cùng với các thành viên trong doanh nghiệp.
Theo lý thuyết của Kotter và Heskett (1992), văn hóa tổ chức là tổng hợp các giá trị và hành vi tương tác giữa nhân viên trong doanh nghiệp, có xu hướng tự lan truyền theo thời gian Văn hóa này được coi là tính cách riêng của tổ chức, nơi các thành viên dù có trình độ nhận thức khác nhau vẫn chia sẻ những giá trị chung Hơn nữa, văn hóa tổ chức là một phần của vốn xã hội, tạo nên tài sản vô hình quyết định sự phát triển bền vững của doanh nghiệp và tạo ra lợi thế cạnh tranh so với đối thủ, bên cạnh các yếu tố như nguồn nhân lực, công nghệ, chiến lược và nguồn vốn.
Lau và Idris (2001) đã xác định rằng văn hóa tổ chức, bao gồm giao tiếp, đào tạo và phát triển nhân viên, phần thưởng, và làm việc nhóm, có ảnh hưởng đến hiệu suất làm việc của nhân viên Nghiên cứu của họ tập trung vào bốn thành phần chính: sự trao đổi thông tin, đào tạo và phát triển, phần thưởng và công nhận, cùng với làm việc nhóm Các thành phần này đã được nhiều học giả kiểm định, khẳng định tầm quan trọng của văn hóa tổ chức trong việc nâng cao hiệu suất làm việc.
Văn hóa tổ chức, theo định nghĩa của Hellriegel và Slocum (2011), là sự kết hợp của các thành phần trong một tổ chức, được duy trì qua thời gian và có tác động lớn đến công việc cũng như hiệu suất làm việc của nhân viên.
Văn hóa tổ chức được coi là tính cách của một doanh nghiệp, phản ánh hành vi hàng ngày của nhân viên ngay cả khi không có sự giám sát Điều này bao gồm cách thức hành xử, lối sống và thói quen của nhân viên trong môi trường làm việc (Hellriegel và Slocum, 2011).
Theo Gebremichael Kidanu (2019), văn hóa tổ chức được hình thành từ sự tương tác giữa các nhân viên, chịu ảnh hưởng từ hành vi của lãnh đạo, và bao gồm một loạt thói quen, quy tắc, chuẩn mực và hành vi cụ thể.
Văn hóa tổ chức là nền tảng cốt lõi của doanh nghiệp, bao gồm các giá trị tinh thần và vật chất được hình thành từ khi doanh nghiệp ra đời, nhằm phục vụ các mục tiêu chung như xây dựng hình ảnh và tạo động lực làm việc Những giá trị này được hình thành qua quá trình làm việc của các cá nhân trong tổ chức và có thể được kiểm soát, thay đổi theo ý muốn và mục đích của nhà quản trị Chính vì vậy, văn hóa tổ chức chính là tinh hoa, tài sản và hình ảnh đại diện cho doanh nghiệp.
Các yếu tố văn hóa tổ chức được coi là biến phụ thuộc, và điều này được thể hiện qua các biến quan sát như "Sự trao đổi thông tin" (Gebremichael Kidanu, 2019).
“Đào tạo và phát triển” (Meyer and Allen, 1991), “Phần thưởngvàcông nhận” (Ooi
K B và Veeri, 2006); “Cơ hội thăng tiến”( Hà Nam Khánh Giao và Bùi Nhất Vương, 2016); “Làm việc nhóm” (Lau và Idris, 2001), “ Lãnh đạo” (Martins và cộng sự, 2002).
2.1.3 Khái niệm vềsự gắn bó
Mã hóa thang đo và biến quan sát
Sau khi hoàn tất việc hiệu chỉnh thang đo và biến quan sát từ nghiên cứu định tính, tác giả tiến hành mã hóa các thang đo và biến này Kết quả mã hóa được trình bày một cách rõ ràng và hệ thống.
Bảng 3.9 Mãhóa thang đo và biến quan sát
TT1 Anh/chị luôn được thông báo khi có chính sách thay đổi từ phíacơ quan TT2 Cơ quan luôn cungcấp đầy đủ thông tin trong công việc
TT3 Anh/chị dễ dàng trao đổi, hỏi ý kiến khi gặp các vấn đề trongcông việc
Tại TT4, cơ quan luôn khuyến khích giao tiếp giữa các phòng ban, tạo điều kiện cho sự hợp tác hiệu quả Nhân viên được tham gia các chương trình đào tạo miễn phí từ cơ quan, giúp nâng cao kỹ năng và kiến thức Trước khi bắt đầu công việc, nhân viên được huấn luyện kỹ lưỡng để đảm bảo họ sẵn sàng Quy trình thăng tiến trong công việc được làm rõ, tạo động lực cho nhân viên phấn đấu Ngoài ra, cơ quan còn cung cấp nhiều cơ hội phát triển nghề nghiệp, giúp nhân viên xây dựng tương lai bền vững.
Phần thưởng và công nhận
Chính sách khen thưởng và công nhận giữa các cá nhân phải đảm bảo sự công bằng, đồng thời chế độ khen thưởng cần được thực hiện đúng như cam kết từ phía cơ quan Điều này giúp mọi người hiểu rõ về các khoản khen thưởng và phúc lợi mà họ được hưởng.
CN4 Kết quả công việc tương ứng với sự khen thưởng của cơ quan
Thăng tiến trong công việc là một vấn đề được nhiều cơ quan chú trọng Tôi hiểu rõ các điều kiện cần thiết để đạt được sự thăng tiến Cơ hội thăng tiến nên được đảm bảo công bằng cho tất cả mọi người.
CH4 Tôi có nhiều cơ hội để thăng tiến trong công việc đang làm
VN1 Anh/chị thích làm việc với mọi người trong bộ phần cơ quan
VN2 Đồngnghiệp luôn sẳn sàng hợp tác với nhau vàlàm việc như một đội
VN3 khuyến khích và thực hiện làm việc nhóm, tạo điều kiện cho sự hợp tác hiệu quả VN4 nhấn mạnh tầm quan trọng của việc các nhóm khác nhau hỗ trợ lẫn nhau trong quá trình làm việc Lãnh đạo LĐ1 luôn tạo cơ hội cho nhân viên thể hiện ý kiến, nhận được sự quan tâm, hỗ trợ và chỉ dẫn cần thiết từ cấp trên.
(Nguôn: Tácgiả tông hợp và đêxuât)
LĐ2 Cấp trên của Anh/chị là người thân thiện, dễ gần và hay chia sẻ với nhân viên
LĐ3 Lãnh đạo luôn tạo sự công bằng trong công việc, bảo vệ quyền lợi hợp lý cho người lao động
LĐ4 Cấp trên phê bình, xử lý vi phạm một cách tế nhị, khéo léo, mang tính xây dựng cao
Sự gắn bó của viên chức
Anh/chị luôn nỗ lực nâng cao kỹ năng làm việc để góp phần phát triển cơ quan Với niềm tin vững chắc vào các mục tiêu phát triển của cơ quan, anh/chị cảm thấy tự hào khi là một phần của đội ngũ nhân viên nơi đây.
GB4 Anh/chị chấp nhận mọi sự phân công công việc của cơ quanGB5 Anh/chị quan tâm đến sự pháttriển của cơ quan
Mô tả dữ liệu được sử dụng trong nghiên cứu
3.4.1 Công cụ thu thập dữ liệu
Theo Nguyễn Đình Thọ (2012), bảng câu hỏi khảo sát là công cụ quan trọng để thu thập thông tin từ người được phỏng vấn, với yêu cầu câu hỏi phải rõ ràng, ngắn gọn và dễ hiểu Sau khi điều chỉnh thang đo từ nghiên cứu định tính, tác giả đã xây dựng bảng câu hỏi khảo sát gồm hai phần.
Phần 1: Thông tin chung về đối tượng khảo sát bao gồm giới tính, độ tuổi, kinh nghiệm làm việcvà thu nhập.
Phần 2: Phần câu hỏi bao gồm các thangđo và biến quan sát tưong ứng vói các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của nhân viên có trình độ đại học trở lên đối với tổ chức.
Tất cả các biến quan sát trong nghiên cứu này đều được đo bằng thang đo Likert 5 bậc, với các mức độ lựa chọn từ 1 đến 5, trong đó (1) biểu thị cho "Hoàn toàn không đồng ý".
(2) Không đồng ý, (3) Bình thường, (4) Đồngý và (5) Hoàn toàn đồng ý.
3.4.2 Xác định kích thước mâu và phương pháp chọn mâu
Theo Hair và cộng sự (2006), kích cỡ mẫu tối thiểu cần thiết cho nghiên cứu phải gấp 5 lần số lượng biến quan sát Trong nghiên cứu này, tác giả đã sử dụng 29 biến quan sát, do đó kích cỡ mẫu tối thiểu yêu cầu là 145.
Theo Tabachnick và Fidell (2007), để phân tích mô hình hồi quy một cách tối ưu, kích cỡ mẫu cần đảm bảo theo công thức n > 50 + 8p, trong đó n là kích cỡ mẫu tối thiểu và p là số lượng biến độc lập Với mô hình đề xuất có 6 biến độc lập, kích thước mẫu tối thiểu cần thiết cho nghiên cứu là 98.
Trong nghiên cứu này, tác giả đã xác định kích cỡ mẫu tối thiểu là 145 theo quan điểm của Hair và cộng sự (2006) Tuy nhiên, do có khả năng phải loại bỏ một số bảng khảo sát không đạt yêu cầu trong quá trình thu thập dữ liệu, tác giả quyết định tăng số quan sát lên, với kích thước mẫu chính thức được sử dụng là 185.
Theo Nguyễn Đình Thọ (2012), phương pháp chọn mẫu thuận tiện cho phép các nhà nghiên cứu tự do lựa chọn những phần tử dễ tiếp cận trong đối tượng nghiên cứu Mặc dù việc sử dụng phương pháp này giúp tiết kiệm thời gian và chi phí, nhưng độ tin cậy không cao Dù vậy, nhiều nhà nghiên cứu hiện nay vẫn ưa chuộng phương pháp này để thực hiện khảo sát.
3.4.3 Quy trình thu thập dữ liệu
Trongnghiên cứu này, tác giả đã tiến hành thu thập dữ liệu thông quacác bướcnhư sau:
Bước 1: Xác định số lượng đối tượng khảo sát (viên chức đang công tác tại các trường Đại họcthuộc BộCông thưong tại TP HồChí Minh).
Bước2: Khảo sát sơ bộ 30 viên chức để đảm bảo bảng câu hỏi khảo sát dễ hiểu và sử dụng được.
Bước 3: Tiến hành khảo sát chính thức bằng phương pháp chọn mẫu thuận tiện, tác giả sử dụng hai hình thức khảo sát: gửi bảng câu hỏi trực tiếp đến nhân viên và thực hiện khảo sát trực tuyến qua GoogleDocs.
Bước 4 trong nghiên cứu bao gồm việc thu thập và sàng lọc dữ liệu khảo sát, sử dụng phần mềm SPSS 20.0 để kiểm định độ tin cậy của thang đo và thực hiện phân tích nhân tố khám phá (EFA) Kết quả từ quá trình này sẽ là cơ sở quan trọng cho các bước phân tích tiếp theo trong nghiên cứu.
KẾT QUẢ NGHIÊN cứu VÀ THẢO LUẬN
Tổng quan về các trường Đại học thuộc Bộ Công thương trên địa bàn TP Hồ Chí Minh
4.1.1 Tổngquan về Trường Đại học Công nghiệp TP Hồ ChỉMình
Trường Đại học Công nghiệp TP Hồ Chí Minh, tiền thân là Trường Huấn nghiệp Gò Vấp, đã trải qua quá trình phát triển đáng kể Vào tháng 12 năm 2004, trường được nâng cấp thành Trường Đại học Công nghiệp TP Hồ Chí Minh theo quyết định số 214/2004/QĐ-TTg của Thủ tướng Chính phủ Đồng thời, trường cũng được phê duyệt thí điểm đổi mới cơ chế hoạt động giai đoạn 2015.
Theo quyết định số 902/QĐ-TTg ngày 23 tháng 6 năm 2015, chương trình mới bắt đầu được thực hiện từ năm học 2015 - 2016 tại Trường Đại học Công nghiệp TP Hồ Chí Minh.
Trường Đại học Công nghiệp TP Hồ Chí Minh, trường đại học trọng điểm của Bộ Công Thương, hướng tới mục tiêu trở thành trường đại học hàng đầu Việt Nam trong lĩnh vực giáo dục, nghiên cứu ứng dụng và đổi mới sáng tạo Giá trị cốt lõi của trường được thể hiện qua 06 chữ "Đổi mới - Đoàn kết - Nhân văn" Hệ thống tổ chức của trường bao gồm Đảng ủy, Hội đồng trường, Ban Giám hiệu, các tổ chức đoàn thể, Hội đồng khoa học và đào tạo, cùng với 10 Phòng chức năng, 17 Khoa, 03 Viện, 06 Trung tâm, 01 Nhà Xuất bản, 01 Tạp chí Khoa học và Công nghệ, 01 Văn phòng Công đoàn, 01 Văn phòng Đoàn Thanh niên, 01 Phân hiệu và 01 Cơ sở.
Cơ sởchính Trường Đại học Côngnghiệp TP Hồ Chí Minh nằm trên địabàn quận
Gò Vấp, nằm trong Phường 4, Quận Gò Vấp, tiếp giáp với đường Nguyễn Văn Nghi và gần chợ Gò Vấp, có một cơ sở tại Phạm Văn Chiêu, Phường 4.
14, QuậnGò Vấp, 01 Phân hiệu QuảngNgãi và 01 cơ sở tạiThanh Hóa.
Nhờ vào những chính sách hợp lý, chất lượng đội ngũ giảng viên của Nhà trường đã được cải thiện đáng kể Số lượng Giáo sư, Phó Giáo sư, Tiến sĩ đã tăng từ 240 người năm 2020 lên 268 người năm 2021, 325 người năm 2022, và đạt 338 người vào tháng 5 năm 2023 Đây là nguồn lực quan trọng giúp Nhà trường phấn đấu trở thành trường đại học trọng điểm trong ngành Công Thương.
Bảng 4.1 Bảng thống kê tình hình nhân sự
1 Tổng số Cán bộ viên chức 1367 1393 1433 1430
3 Giáo sư, phó giáo sư, tiến sĩ 240 268 325 338
(Nguồn: Báo cáo Sơ kết giữa nhiệm kỳ 2020 - 2025 của trường ĐH Công nghiệp
Giai đoạn 2020-2022, Nhà trường đã đạt thành tích xuất sắc trong công tác tuyển sinh với tỷ lệ hoàn thành chỉ tiêu từ 98% đến 104% và chất lượng nguồn tuyển ngày càng cao, thể hiện qua số lượng thí sinh đăng ký xét tuyển tăng qua từng năm Điểm trúng tuyển của trường luôn nằm trong nhóm cao nhất khu vực phía Nam Đặc biệt, trong giai đoạn khó khăn do dịch bệnh Covid-19 vào kỳ tuyển sinh đại học 2021, Nhà trường đã nhanh chóng chuyển đổi sang hình thức trực tuyến, đảm bảo quyền lợi xét tuyển cho thí sinh và duy trì hoạt động của trường.
Bảng 4.2 Thống kê kết quả tuyển sinhgiai đoạn2020 - 2022
Số lượngnhập học thực tế 8,458 8,322 9,238
(Nguồn: Báo cáo So kết giữa nhiệm kỳ 2020 - 2025 của trường ĐH Công nghiệp
Nhà trường đã triển khai quy trình bổ sung quy hoạch viên chức quản lý giai đoạn 2021 - 2026 để làm cơ sở cho việc đào tạo, bồi dưỡng và bổ nhiệm các chức vụ quản lý Đặc biệt, nhà trường mạnh dạn đề bạt những viên chức trẻ, có trình độ chuyên môn vững vàng và được tập thể tín nhiệm, nhằm tạo động lực cho thế hệ trẻ phấn đấu Trong năm 2022, nhà trường đã thực hiện bổ nhiệm và bổ nhiệm lại viên chức quản lý theo đúng quy trình, với 19 viên chức giữ chức vụ trưởng, phó các đơn vị và 17 viên chức giữ chức vụ chủ nhiệm bộ môn.
Bảng 4.3 Cơ cấu viên chức quản lý tại các đơn vị từ năm 2020 - 2022
Năm Viên chức, ngưòi lao động Đơn vị trực thuộc trường
(Nguồn: Báo cáo Sơ kết giữa nhiệm kỳ 2020 - 2025 của trường ĐH Công nghiệp
Từ năm 2020, trường không tuyển sinh bậc cao đẳng, dẫn đến khó khăn trong việc sắp xếp giờ dạy cho giảng viên chưa đạt trình độ thạc sĩ Hiện có 21 giảng viên đại học, trong đó 14 người đang học cao học, còn 7 giảng viên cần kế hoạch nâng cao trình độ hoặc chuyển đổi vị trí Năm 2023, trường sẽ tiếp tục thống kê và đánh giá giảng viên để xây dựng kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng nhằm thực hiện cơ chế tự chủ Để nâng cao năng lực chuyên môn cho viên chức, trường tạo điều kiện về kinh phí và thời gian cho giảng viên học tập, nghiên cứu chương trình tiến sĩ trong và ngoài nước Ngoài ra, trường tổ chức các lớp bồi dưỡng theo tiêu chuẩn chức danh nghề nghiệp và cử viên chức tham gia các khóa tập huấn về kiểm định, tài chính, tổ chức Trường luôn khuyến khích viên chức nâng cao trình độ để đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ.
Việc thực hiện chế độ và chính sách tiền lương cho viên chức và người lao động được tiến hành đầy đủ, tuân thủ quy định của nhà nước cũng như quy chế chi tiêu nội bộ của trường Thu nhập tăng thêm được xác định dựa trên hệ số lương và thời gian làm việc.
Nhà trường đã cải tiến nội dung sinh hoạt định kỳ hàng tháng và chuyên môn để phù hợp với thực tiễn, khuyến khích tính dân chủ và thảo luận công khai nhằm giải quyết triệt để những vấn đề tồn tại trong hoạt động Đồng thời, nhà trường tổ chức các cuộc họp trực tuyến, giảm thiểu việc sử dụng tài liệu giấy, và thường xuyên kiểm tra việc thực hiện kết luận của Hiệu trưởng tại các cuộc họp giao ban hàng tháng.
Bảng 4.4 Bảng thống kê công tác kiểm định chấtlượng vàxếp hạng giáo dục
1 Kiếm định cấp cơ sở giáodục theo Thông tư
2 Kiểm định CTĐT theo tiêu chuẩn AUN - QA 4 4
3 Kiểm định CTĐT theo tiêu chuẩn ABET 6
4 Kiếm định chương trình đào tạotheo Thông tư 04/2016 của Bọ GD&ĐT 8
5 ƯPM xếp hạng CSGD định hướng ứng dụng 5 Sao
6 UPM xếp hạng 03 chương trình đào tạo
5 sao 7 xếp hạng Scimago (Năng lực nghiên cứu của
IƯH xếpthứ 69 tạichâuÁ và xếp thứ 71 trên thế giới)
8 xếp hạngWebmetric (Top 10 ở Việt Nam) X X X
9 xếp hạng QS (4 Sao, 601+ Châu Á) X X X
(Nguồn: Báo cáo So kết giữa nhiệm kỳ 2020 - 2025 của trường ĐH Công nghiệp
Trường Đại học Công nghiệp TP Hồ Chí Minh đã có sự phát triển mạnh mẽ qua từng năm, với số lượng sinh viên đầu vào và ngành học ngày càng tăng Sự gia tăng về số lượng và chất lượng đội ngũ cán bộ, viên chức đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao uy tín và chất lượng giảng dạy của trường, hướng tới mục tiêu trở thành trường đại học trọng điểm trong ngành Công Thương và cả nước Để đạt được những thành tựu này, cần có chính sách hỗ trợ và tạo điều kiện cho viên chức gắn bó và phát triển, đảm bảo sự bền vững về số lượng và chất lượng trong tương lai.
4.1.2 Tong quan vể Trường Đại học Công thương TP Ho Chí Minh
Vào ngày 09/09/1982, Bộ Công nghiệp Thực phẩm đã ban hành quyết định 986/CNTP để thành lập Trường Cán bộ Kinh tế Kỹ thuật Công nghiệp Thực phẩm TP Hồ Chí Minh, nhằm bồi dưỡng đội ngũ cán bộ cho ngành công nghiệp thực phẩm phía Nam Đại hội VI của Đảng đã xác định rằng đất nước cần đổi mới, dẫn đến nhu cầu lao động tăng cao Để đáp ứng nhu cầu này, Bộ trưởng Bộ Công nghiệp Thực phẩm đã ký quyết định số 25/CNTP-TCCB, nâng cấp trường thành Trường Trung học Công nghiệp Thực phẩm TP Hồ Chí Minh, nhằm đào tạo nhân lực kỹ thuật lành nghề trong lĩnh vực công nghiệp thực phẩm.
Với quyết tâm của các thế hệ công chức, viên chức, Trường Cao đẳng Công nghiệp Thực phẩm TP Hồ Chí Minh đã đạt được những thành tựu đáng kể Kết quả phấn đấu không ngừng nghỉ của nhà trường đã được ghi nhận khi Bộ trưởng Bộ Giáo dục và Đào tạo ký quyết định số 18/QĐ-BGD&ĐT-TCCB, nâng cấp trường lên tầm cao mới.
Xu thế hội nhập và kết quả phát triển không ngừng của nhà trường, từ ngày 23/02/2010 trường chính thức trở thành Trường Đại học Công nghiệp Thực phẩm
Theo quyết định số 284/QĐ-TTG của Thủ tướng Chính phủ, ngày 01/07/2023, Trường Đại học Công nghiệp Thực phẩm TP Hồ Chí Minh đã chính thức đổi tên thành Trường Đại học Công Thương TP Hồ Chí Minh theo quyết định số 789/QĐ-TTg.
Trường chuyên đào tạo các ngành kỹ thuật, với thế mạnh nổi bật trong khoa học và công nghệ thực phẩm Trong những năm gần đây, nhà trường đã tập hợp được đội ngũ cán bộ khoa học kỹ thuật trẻ, có chuyên môn cao, góp phần nâng cao chất lượng đào tạo.
Bảng 4.5 Bảng thống kê tình hình nhân sự
2 Phó Giáo sư, Tiến sĩ 18 21 24
3 Giáo sư, Tiến sĩ khoa học 2 3 3
(Nguồn: Báo cáo So kết giữa nhiệm kỳ 2020 - 2025 của trường ĐH Công thưong
Phân tích kết quả nghiên cứu chính thức
4.2.1 Phân tích thống kê mô tả
Dữ liệu phân tích được thu thập từ khảo sát viên chức tại các trường Đại học thuộc Bộ Công thương ở TP Hồ Chí Minh Tác giả đã nhận được 185 bảng kết quả từ bảng câu hỏi, sau khi loại bỏ 25 câu trả lời không hợp lệ, tiến hành phân tích thống kê mô tả 160 đối tượng khảo sát dựa trên các đặc điểm giới tính, độ tuổi, học vấn và thâm niên làm việc.
(Nguồn: Xử lý dữ liệu trên SPSS của tác giả)
Theo số liệu thống kê, trong cuộc khảo sát, tỷ lệ nam giới tham gia chiếm 54,4% và nữ giới chiếm 45,6% Điều này cho thấy sự chênh lệch giới tính trong mẫu khảo sát là không lớn, phản ánh sự đồng đều tương đối giữa hai giới.
(Nguồn: Xử lý dữ liệu trên SPSS của tác giả) Độ tuổi Tần số
Số liệu phân tích thống kê trong bảng chothấy rằng độ tuổi từ 30 đến 35 và 36 đến
Đối tượng từ 40 tuổi trở lên chiếm tỷ trọng cao nhất, với tỷ lệ lần lượt là 47,5% và 27,5% Tiếp theo, nhóm tuổi dưới 30 chiếm tỷ lệ 16,3%, trong khi đó nhóm tuổi trên 40 chỉ chiếm 8,8%.
Bảng 4.10 Thống kêthâm niên làm việc
(Nguồn: Xử lý dữ liệu trên SPSS của tác giả)
Sốnăm làm việc Tần số
Kết quả phân tích thống kê cho thấy, trong số người khảo sát, 52,5% có thời gian làm việc từ 5 đến 7 năm, chiếm tỷ trọng cao nhất Tiếp theo, 21,9% người làm việc từ 8 đến 10 năm Trong khi đó, tỷ lệ người làm việc dưới 5 năm là 15,0%, và 10,6% là số lượng người có thời gian làm việc trên 10 năm.
Bảng 4.11 Thống kê học vấn
Trình độ học vấn Tần số
(Nguồn: Xử lý dữ liệu trên SPSS của tác giả)
Kết quả khảo sát cho thấy, tỷ lệ người có trình độ học vấn sau Đại học chiếm 74,4%, đứng đầu trong số các cấp độ học vấn Theo sau là nhóm có trình độ Đại học với tỷ lệ 18,8%, và cuối cùng là nhóm có trình độ Cao đẳng với tỷ lệ 6,9%.
Bảng 4.12 Thống kê đơn vị Đơn vị làm việc Tần số
Phần trăm tích lũy Trường Đại học Công nghiệp TP HồChí
Trường Đại học Công thương TP Hồ Chí
(Nguồn: Xử lý dữ liệu trên SPSS của tác giả)
Theo số liệu thống kê, tỷ lệ người tham gia khảo sát từ trường Đại học Công nghiệp TP Hồ Chí Minh là 51,3%, trong khi đó, tỷ lệ từ trường Đại học Công thương TP Hồ Chí Minh là 48,8% Điều này cho thấy sự chênh lệch về đơn vị làm việc trong mẫu khảo sát là không đáng kể và có sự phân bổ khá đồng đều.
4.2.2 Đánh giá độ tin cậy của thang đo
Sau khi thực hiện phân tích mô tả đặc điểm mẫu khảo sát, tác giả sẽ tiến hành đánh giá độ tin cậy của thang đo thông qua hệ số Cronbach’s Alpha Những biến quan sát có hệ số tương quan biến tổng (Corrected Item-Total Correlation) dưới 0.3 sẽ bị loại bỏ khỏi thang đo Để thang đo đủ tiêu chuẩn cho các bước phân tích tiếp theo, hệ số Cronbach’s Alpha cần phải lớn hơn 0.6.
Bảng 4.13 Tổng hợp đánh giá độ tin cậy thang đo
Trungbình thang đo nếu loại biến
Phương sai thang đo nếu loại biến
Hệ số tương quan biến tổng
Hệ số Cronbach’s Alpha nếu loại biến
Tlang đo “Sự trao đổi thông tin”: Cronbach’s Alpha =0,801
(Nguồn: Xử lý dữ liệu trên SPSS của tác giả)
Tlang đo “Đào tạovà phát triển”: Cronbach’s Alpha = 0,783 ĐT1 9,53 3,949 0,617 0,716 Đạtyêu cầu ĐT2 9,43 4,347 0,613 0,725 Đạtyêu cầu ĐT3 9,49 3,799 0,603 0,724 Đạtyêu cầu ĐT3 9,34 3,999 0,542 0,757 Đạtyêu cầu
Thang đo‘Thần thưởng và công nhận”: Cronbach’s Alpha = 0,735
Thang đo “Co hội thăng tiến”: Cronbach’s Alpha = 0,791
Thang đo “Làm việcnhóm”: Cronbach’s Alpha = 0,777
Thang đo “Lãnh đạo”: Cronbach’s Alp:la = 0,800
Thang đo “Sự gắn bó của viên c lức”: Cronbac1’s Alpha = 0,838
Sau khi kiểm định Cronbach’s Alpha, tất cả các biến của 7 thang đo đều đạt yêu cầu, cho thấy tính nhất quán nội bộ cao Mô hình phân tích nhân tố khám phá (EFA) bao gồm 7 thang đo và 29 biến quan sát.
• Phân tích nhân tố khám pháEFAcác biến độc lập
Bảng 4.14 Kết quả kiểm định KMO và bartlett’s các biến độc lập
Hệ sốKMO(Kaiser-Meyer-Olkin) 0,802
Kiêm định Bartlett’s của thang đo
Giá trị Chi bình phưong 1614,168 df 276
Hệ số KMO đạt 0,802, lớn hơn 0,5, cùng với giá trị Sig là 0,000, nhỏ hơn 0,05, cho thấy các biến quan sát trong tổng thể có mối tương quan với nhau Do đó, phân tích nhân tố khám phá EFA là phù hợp với dữ liệu.
Bảng 4.15 Tổng phưong sai trích các biến độc lập
Giá trị riêng ban đầu Tổng bình phưong hệ số tải rúttrích nhân tố
Tổng bình phươnghệ số tải xoay nhân tố
Kết quả phân tích cho thấy tổng phương sai trích của 6 yếu tố là 63,900%, lớn hơn 50%, cho thấy các yếu tố này giải thích được 63,900% biến thiên của 24 biến quan sát Hệ số Eigenvalues đạt 1,080, vượt ngưỡng 1, khẳng định tính hợp lệ của phân tích.
Bảng 4.16 Kết quả phân tích nhân tố khám phá các biến độc lập
(Nguồn: Xử lý dữ liệu trên SPSS của tác giả)
Biến quan sát Hệ sô tải nhân tô
VN4 ĐT1 0,701 ĐT2 0,794 ĐT3 0,708 ĐT4 0,753
Tại kết quả ma trận xoay,biến VN4 không có giátrị nên talọai bỏkhỏi phân tích và chạy lại phân tích nhân tố khám phá.
Sau khi loại bỏ biến VN4, biến CH3 đã tải lên cả hai nhân tố Tác giả áp dụng quy tắc rằng hiệu hệ số tải lên phải lớn hơn 0,3 để được giữ lại cho các phương pháp tiếp theo Tuy nhiên, sau khi tính toán, kết quả không đạt yêu cầu, vì vậy tác giả quyết định loại bỏ và thực hiện lại phân tích nhân tố khám phá.
Kếtquả phân tíchnhân tố khám phá EFA biến độc lậplần ba
Sau khi loại bỏ các biến quan sát không đạt yêu cầu, tác giả đã tổng hợp kết quả từ phân tích nhân tố khám phá, bao gồm ba phần chính.
Bảng 4.17 Kiểm định KMO và tổng phương sai trích cho các biến độc lập
TT THÔNG SỐ Giá trị Điều kiện Nhận xét
2 Sig của Bartlett’s Test 0,000 50% Đạtyêu cầu
(Nguồn: Xử lý dữ liệu trên SPSS của tác giả) Chỉ số KMO= 0,785 >0,5: phù hợp cho phân tích dữ liệu thựctế.
Chỉ so Bartlett có Sig = 0 < 0,05, các biến quan sát có tương quan tuyến tính với nhân tố đại diện.
Eigenvalues = 1,045 > 1, đại diện cho phần biến thiên được giải thích bởi mỗi nhân tố, thì nhân tố rútra cóý nghĩa tóm tắtthông tin tốt nhất.
Cumulative cho biết trị số phương sai trích là 64,904% Sự biến thiên của nhân tố được giải thích64,904% sự thayđổi của biến quan sát.
Kết quả phân tích nhân tố cho thấy có mối tương quan đáng kể giữa các biến quan sát, chứng tỏ rằng việc phân tích nhân tố khám phá (EFA) là phù hợp.
Bảng 4.18 Ma trận xoay nhân tố cho biến độc lập
Biến quan sát Hệ số tải nhân tố
(Nguồn: Xử lý dữ liệu trên SPSS của tác giả) ĐT4 0,764 ĐT3 0,691 ĐT1 0,688
Kết quả phân tích cho thấy các hệ số tải nhân tố đều lớn hơn 0,5, cho thấy tính hợp lệ của các yếu tố Điều này xác nhận rằng 6 yếu tố được trích ra phù hợp với giả thuyết ban đầu và sẽ được sử dụng cho các bước phân tích tiếp theo.
• Phân tích nhân tố khám pháEFA biến phụ thuộc
Bảng 4.19 Kết quả kiểm định KMO và bartlett’s biến phụ thuộc
(Nguồn: Xử lý dữ liệu trên SPSS của tác giả)
Hệ sốKMO(Kaiser-Meyer-Olkin) 0,782
Kiểm định Bartlett’s của thang đo
Giátrị Chi bình phưong 352,410 df 10
Kết quả kiểm định cho thấy hệ số KMO đạt 0,782, lớn hơn 0,5, và giá trị Sig là 0,000, nhỏ hơn 0,05, điều này chứng tỏ rằng các biến quan sát có mối tương quan với nhau Do đó, phân tích nhân tố khám phá EFA là phù hợp với dữ liệu.
Bảng 4.20 Tông phương sai trích biên phụ thuộc
Giá trị riêng ban đầu Tổng bình phương hệ số tải rút trích nhân tố Tổng cộng
(Nguồn: Xử lý dữ liệu trên SPSS của tác giả)
KIẾN NGHỊ VÀ ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN
Hàm ý quản trị và kiến nghị
5.2.1.1 Hàm ý quản trịvềsựtrao đổi thông tin
Sự trao đổi thông tin đóng vai trò quan trọng nhất trong việc gia tăng sự gắn bó của viên chức tại các trường đại học thuộc Bộ Công thương tại TP Hồ Chí Minh, với trị số hồi quy chuẩn hóa đạt 0.389 Do đó, cần thiết phải triển khai các giải pháp cụ thể, rõ ràng và minh bạch để nâng cao hiệu quả gắn bó của viên chức trong dài hạn.
Trong các yếu tốthì viên chức đánh giá cao sự trao đổi thông tin trong tổchức nhất.
Sự trao đổi thông tin trong tổ chức, hay còn gọi là truyền thông nội bộ, thường bị nhầm lẫn với văn hóa tổ chức, mặc dù chúng là hai khái niệm khác nhau Văn hóa tổ chức được xem là tinh hoa và hình ảnh tổng quát, bao gồm nhiều yếu tố nhỏ, trong đó có truyền thông nội bộ Truyền thông nội bộ đóng vai trò kết nối thông tin, thông điệp và định hướng giữa các cá nhân Nếu xem văn hóa tổ chức như sức khỏe của cơ quan, thì truyền thông nội bộ chính là "mạch máu" nuôi dưỡng "cơ thể" của tổ chức.
Trong 4 nhân tố thì TT4 (3.67) tác động mạnh nhất có nghĩa là viên chức tại đây đồng ývới việc giao tiếp giữa các phòng ban hiệu quả giúp cho họ cảm thấy gắn bó hơn với cơ quan Có thể thấy vấn đề giao tiếp giữa các phòng ban được đánh giá cao nhất vì theo đánh giá của tác giả thì môi trường làm việc ở đây khá sôi động, các hoạt động tại đây đều làm theo nhóm và cần có sự giao tiếp và hỗ trợ giữa các nhóm nên việc trao đổi thôngtin giữa các phòng ban được đánh giá cao hơn giữa cơ quan với các viên chức Để đềxuất giải pháp hợp lý, tác giả sẽ đem nhân tố này vào kếthợp với yếu tố “làm việcnhóm” để có giải pháp hợp lý và baoquátnhất.
Mặc dù các nhân tố khác không nổi bật như nhân tố TT4, nhưng vẫn được đánh giá cao Hầu hết viên chức mong muốn được tiếp cận đầy đủ thông tin (TT2 = 3.41) và tham gia vào các cuộc hội thoại quan trọng, không chỉ giới hạn cho các quản lý cấp cao Điều này phản ánh nhu cầu xã hội trong thang đo Maslow, thể hiện mong muốn trở thành một phần của tổ chức, nắm bắt thông tin rõ ràng và minh bạch, cũng như được lắng nghe ý kiến cá nhân (TT1 = 3.11; TT3 = 3.11).
Yếu tố trao đổi thông tin đóng vai trò quan trọng trong việc tạo sự gắn bó cho viên chức Do đó, các cơ quan và đơn vị cần chú trọng đến truyền thông nội bộ, nhằm xây dựng lòng tin và đảm bảo viên chức nắm bắt đầy đủ thông tin cần thiết cho công việc Thông tin và các thay đổi trong công việc nên được công bố trên các nhóm nội bộ Bên cạnh đó, cơ quan cũng cần khuyến khích viên chức cập nhật thông tin và giải đáp thắc mắc trong quá trình làm việc.
5.2.1.2 Hàm ỷ quản trịvề đào tạo và phát triển
Yếu tố đào tạo và phát triển viên chức tại cơ quan có hệ số chuẩn hóa 0.215, cho thấy tầm quan trọng đáng kể của nó trong việc nâng cao hiệu quả công việc.
Kết quả khảo sát cho thấy viên chức chú trọng nhiều hơn đến vấn đề phát triển nghề nghiệp so với đào tạo, đặc biệt là quy trình và cơ hội thăng tiến với điểm trung bình lần lượt là 3.11 và 3.26 Điều này phản ánh sự quan tâm cao đến "Cơ hội phát triển", cho thấy viên chức mong muốn có cơ hội thể hiện khả năng và nghiệp vụ của bản thân Để đáp ứng nhu cầu này, các cơ quan cần tạo điều kiện cho viên chức phát triển nghề nghiệp thông qua việc tổ chức các chương trình huấn luyện và đánh giá cá nhân, giúp họ nhận thức được trình độ hiện tại và xác định hướng phấn đấu để hoàn thiện hơn.
Nhân tố "Anh/chị được huấn luyện các kỹ năng công việc trước khi làm việc" (3.17) cho thấy rằng viên chức ưu tiên các chương trình huấn luyện nghiệp vụ hơn so với các chương trình đào tạo từ cơ quan (TT1 = 3.06) Mặc dù vậy, viên chức cảm thấy yên tâm hơn khi cơ quan cung cấp đầy đủ thông tin cần thiết cho công việc Do đó, cơ quan nên thiết lập các chương trình đào tạo theo kỳ, theo quý và theo từng dự án, kèm theo các bài thi nhỏ để đảm bảo hiệu quả của các chương trình đào tạo.
5.2.1.3 Hàm ỷ quản trịvể phầnthưởng và công nhận
Với hệ số chuẩn hóa 0.190, phần thưởng và công nhận chiếm 15.12% trong 6 yếu tố được chấp nhận, cho thấy đây là yếu tố ảnh hưởng đến sự cam kết của viên chức đối với cơ quan Mặc dù đây là nhu cầu cấp thấp, viên chức vẫn rất quan tâm đến vấn đề này.
Xét về mức độ trungbình các nhân tố thì ta thấy có sự chênh lệch không nhiều giữa các nhân tố.
Biến quan sát CN4 cho thấy rằng "Kết quả công việc tương ứng với sự khen thưởng của cơ quan" được đánh giá cao với điểm số 3.64, cho thấy viên chức cảm thấy sự khen thưởng xứng đáng với công sức của họ sẽ tạo động lực gắn bó hơn với tổ chức Cơ quan cần công khai thông tin khen thưởng để tránh hiểu lầm (CN3 = 3.59) Mặc dù viên chức hiểu rõ về chính sách phúc lợi, họ không hài lòng vì cho rằng nó không tương xứng với kết quả mà họ kỳ vọng (CN2 = 3.47), điều này có thể dẫn đến sự không hài lòng và mong muốn rời bỏ tổ chức Việc không được đánh giá cao và công nhận sẽ khiến viên chức cảm thấy không muốn cống hiến cho cơ quan, và họ cũng mong muốn có sự công bằng trong khen thưởng giữa các cá nhân (CN1 = 3.51).
Cơ quan cần quyết định cẩn thận trước khi khen thưởng cá nhân hay tập thể, đảm bảo tính minh bạch và chính xác trong quá trình này Đối với các phần thưởng lớn, cần có tài liệu chứng minh để người nhận và các viên chức khác hiểu rõ, tránh hiểu lầm Đồng thời, việc cập nhật và ghi nhận cống hiến của viên chức là rất quan trọng để kịp thời khen thưởng, giúp họ cảm thấy được quan tâm và công nhận những đóng góp của mình cho tổ chức.
5.2.1.4 Hàm ỷ quản trịvể cơ hội thăngtiến
Sự gắn bó của viên chức được xác định bởi yếu tố thăng tiến, với hệ số chuẩn hóa 0.171, cho thấy rằng cơ hội thăng tiến đóng vai trò quan trọng, chiếm 13,61% trong tổng số 6 yếu tố mà tác giả đề xuất Yếu tố này không chỉ tạo động lực mà còn khuyến khích viên chức mong muốn ở lại lâu dài.
Có 3 nhân tố được chấp nhận trong 4 nhân tố đề xuất Nhân to CH4 (3.62) khácao,điều này chứng tỏ viên chức sẽ ở lại tổ chức lâu hơn khi vị trí họ có nhiều cơ hội thăng tiến Thực tế chung hiện nay thì họ chỉ thăng tiến khi có một viên chức cấp cao hơn nghỉ việc vàcũng rất khó có cơ hội cho họ Viên chức sẽ rời đi khi họ cảm thấy không có cơ hội thăng tiến trong sự nghiệp tại nơi làm việc hiện tại Neu họ không biết cơ hội tiếp theo của họ sẽ đến từ đâu, hoặc thấy đồng nghiệp của mình được thăng chức, họ sẽ cảm thấy trì trệ và tìm kiếm cơ hội ở nơi khác Điều này có thể làlý do dễ làm viên chức nhảy việc Họ sẽ có tư tưởng làm tại đây một thời gian sau đó tìm một cơ quan, đơn vị khác với chức vụ cao hơn sẽ dễ dàng hơn chờ đợi được đề bạt chức vụ cao hơn Điều nàycũng rất khó để khắc phục vì cácvị trí công việcluôn có giới hạn nhất định và không thể tùy tiện lựa chọn nên sẽ có sự bất mãn khi lựa chọn người thăng tiến, tuy vậycác cơ quan cũng nên có sự cân nhắc và tạo cơ hội choviên chức thử sức các công việc chuyên môn hơn để họ dễthích nghi nếu có sự thayđổi vị trí nhân lực.
Việc loại bỏ nhân tố CH3 cho thấy rằng thông tin về thăng tiến có vai trò quan trọng trong việc tạo sự yên tâm cho viên chức, giúp họ gắn bó hơn với tổ chức Mặc dù cơ quan đã có chính sách thăng tiến và quy trình rõ ràng, viên chức khối văn phòng vẫn cảm thấy khó khăn trong việc thăng tiến Sự công bằng trong thăng tiến không ảnh hưởng nhiều đến sự gắn bó của họ, nhưng họ vẫn rất quan tâm đến cơ hội thăng tiến Điều này cho thấy rằng mong muốn thăng tiến là một kỳ vọng chung của viên chức, bất chấp vấn đề công bằng.
CHI là một khái niệm quan trọng, thể hiện sự đồng thuận của viên chức về vấn đề thăng tiến trong công việc Việc này không chỉ giúp viên chức cảm thấy gắn bó hơn với cơ quan mà còn tạo ra một môi trường làm việc tích cực Hiện nay, hầu hết các cơ quan và đơn vị đều thiết lập quy trình thăng tiến rõ ràng và minh bạch, điều này góp phần nâng cao sự hài lòng và động lực làm việc của nhân viên.
5.2 ỉ 5 Hàm ỷ quản trịvểỉàm việc nhóm
Hạn chế của nghiên cứu
Do hạn chế về thời gian và kinh phí, nghiên cứu chỉ được thực hiện tại một số trường đại học thuộc Bộ Công Thương ở TP Hồ Chí Minh, sử dụng phương pháp lấy mẫu phi xác suất thuận tiện với đối tượng khảo sát chủ yếu là viên chức Mẫu nghiên cứu chưa mang tính đại diện cao, vì vậy cần thực hiện thêm các nghiên cứu tương tự ở quy mô rộng hơn và khảo sát tại các trường đại học khác để có cái nhìn tổng thể hơn.
Nghiên cứu này tập trung vào sự gắn bó của viên chức tại các trường đại học, đặc biệt là ảnh hưởng của các yếu tố văn hóa tổ chức Tuy nhiên, nghiên cứu chỉ xem xét một khía cạnh nhất định mà chưa đề cập đến nhiều yếu tố khác cũng có thể tác động đến sự gắn bó của viên chức Thực tế cho thấy, có nhiều yếu tố khác nhau ảnh hưởng đến mức độ gắn bó của viên chức trong môi trường đại học.
Định hướng phát triển cho nghiên cứu trong tương lai
Tác giả đã nghiên cứu và đánh giá mức độ quan trọng của các nhân tố và giải pháp để đạt được kết quả tốt nhất Trong tương lai, các giải pháp này sẽ giúp đánh giá hiệu quả áp dụng nhằm hạn chế tình trạng rời bỏ không mong muốn khỏi cơ quan Nếu kết quả đạt được như kỳ vọng, giải pháp này có thể được áp dụng cho các môi trường tương tự trong vai trò lãnh đạo.