(Tiểu luận) lý thuyết tạo động lực và trao quyền,chọn tình huống giải quyết xung đột

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN BÀI TẬP NHÓM LÃNH ĐẠO HỌC ĐỀ TÀI: LÝ THUYẾT TẠO ĐỘNG LỰC VÀ TRAO QUYỀN, CHỌN TÌNH HUỐNG GIẢI QUYẾT XUNG ĐỘT Nhóm sinh viên thực hiện: Nhóm Lớp học phần: Lãnh đạo học Giảng viên hướng dẫn: GVC Đinh Viết Hoàng PHÂN CHIA NHIỆM VỤ STT TÊN THÀNH VIÊN MSV Trần Thu Hằng 11218012 Đỗ Thị Thùy Linh 11218022 Đinh Văn Tiên Sơn 11218044 Nguyễn Thị Hải Yến 11216382 Ngô Ngọc Văn 11218057 Tô Quỳnh Chi 11217999 Phạm Ngọc Quý 11218041 NHIỆM VỤ ĐIỂM MỤC LỤ A Mục tiêu chương I Động lực II Trao quyền B Nội dung I Động lực 1.1 Khái niệm 1.2 Tạo động lực 1.3 Các yếu tố ảnh hưởng tới động lực .2 1.4 Quy trình tạo động lực 1.5 Một số học thuyết tạo động lực II Trao quyền 2.1 Khái niệm .7 2.2 Vai trò trao quyền 2.3 Hạn chế trao quyền .10 2.4 Các hình thái trao quyền 10 2.5 Quy trình trao quyền có hiệu 11 III Tóm lược cuối 12 IV Câu hỏi ôn tập: 13 4.1 Câu hỏi lý thuyết 13 4.2 Câu hỏi trắc nghiệm 17 A Mục tiêu chương I Động lực 1.1 Hiểu động lực 1.2 Phân tích yếu tố ảnh hưởng tới động lực 1.3 Nắm bắt cách tiếp cận tạo động lực 1.4 Hiểu rõ quy trình tạo động lực 1.5 Thực hành tốt kỹ cần thiết quy trình tạo động lực 1.6 Vận dụng học thuyết tạo động lực để tạo động lực cho đối tượng cụ thể II Trao quyền 2.1 Hiểu trao quyền 2.2 Sự khác quyền lực trao quyền 2.3 Các hình thái trao quyền 2.4 Quy trình trao quyền có hiệu B Nội dung I Động lực 1.1 Khái niệm Là nhân tố bên kích thích người làm việc điều kiện cho phép tạo suất, hiệu cao Là lý hành động người, mục đích chủ quan mà người muốn đạt thơng qua q trình hoạt động Là khao khát tự nguyện người nhằm tăng cường nỗ lực để đạt mục tiêu kết cụ thể  Động lực xuất phát từ bên Là yếu tố tạo lý hành động cho người thúc đẩy người hành động cách có suất hiệu cao  Động lực = Mong muốn x Cam kết 1.2 Tạo động lực Tạo động lực có liên quan nhiều đến khích lệ mong muốn Nó khơng liên quan đến đe dọa, bạo lực hay cám dỗ Để tạo động lực cho làm việc gì, nhà quản lý phải làm cho người muốn làm việc khơng phải bị buộc làm Tạo động lực tất biện pháp nhà quản lý áp dụng vào người lao động nhằm tạo động lực cho người lao động Hay nói cách khác tạo động lực thực chất kết nối động lực nội họ với công việc giúp họ củng cố động lực 1.3 Các yếu tố ảnh hưởng tới động lực 1.3.1 Các đặc điểm cá nhân Những giá trị, nhu cầu, thái độ sở thích cá nhân mà người ta thường đem vào công việc khác nên động lực người không giống Ví dụ: Nhân viên A có kỹ chun mơn cao Bên cạnh đó, muốn sau tháng lên chức trưởng phòng năm sau chủ tịch tập đồn Ngược lại anh B có trình độ tương tự nhu cầu có chỗ làm ổn định Mong muốn sau hưu lên chức trưởng phịng hồn thành nhiệm kì  Anh A anh B có nhu cầu thái độ hoàn toàn khác dẫn tới động lực người khác Anh A tràn đầy động lực thăng tiến nghiệp cịn anh B có động kiếm tiền ổn định 1.3.2 Các đặc trưng công việc Document continues below Discover more from: lý học Quản QLKT1101(121) Đại học Kinh tế… 999+ documents Go to course Tóm tắt kiến thức 18 chương mơn… Quản lý học 100% (21) QUẢN LÍ HỌC NHĨM 50 - Tổ chức vinfast… Quản lý học 100% (10) 123doc - 640 câu 142 trắc nghiệm quản tr… Quản lý học 100% (10) Sơ đồ cấu tổ 23 chức Biti's Quản lý học 100% (8) Viettien - tập thảo luận nhóm mơ… Quản lý học 100% (7) đề cương quản lý học - Đề cương mơ… Có thể kể đến trình độ kỹ cần thiết,21tầm quan trọng, thành tích cá Quản lý học 100% nhân Mỗi cơng việc có tỷ trọng cao tỷ trọng thấp đặc trưng khác(8) Tùy theo đặc điểm mà người đảm nhiệm thúc đẩy nhiều hay Ví dụ: Cơng việc kế tốn ln cần phải có cẩn thận khắt khe cơng việc, khuyến khích sáng tạo phương thức kế tốn quy định chung => người làm cơng việc thúc đẩy động lực thấp Những cơng việc mang tính thúc đẩy sáng tạo như: marketing, kinh doanh ln cần phải đổi thúc đẩy từ nhiều phía giúp cho họ có động lực cao cơng việc 1.3.3 Các đặc điểm tổ chức Những quy chế, sách nhân lực, phúc lợi, khen thưởng, hội thăng tiến công việc, đặc điểm tổ chức Những sách có tác dụng thu hút nhân tài giữ chân nhân viên cũ lại tổ chức 1.4 Quy trình tạo động lực 1.4.1 Nghiên cứu dự báo yếu tố ảnh hưởng 1.4.1.1 Các yếu tố mơi trường bên ngồi cần nghiên cứu dự báo Các sách tạo động lực mà đối thủ ngành áp dụng, tình hình thị trường lao động, giai đoạn chu kỳ kinh tế, 1.4.1.2 Các yếu tố môi trường bên cần nghiên cứu dự báo Đặc điểm người lao động: đối tượng ai, lợi ích ưu tiên giai đoạn, đặc điểm tính cách họ, Đặc điểm công việc: kỹ nghề nghiệp, mức độ chuyên môn, mức độ rủi ro công việc… Đặc điểm tổ chức: đặc điểm ngành nghề tổ chức, văn hóa tổ chức phong cách lãnh đạo nhà quản lý… 1.4.2 Xác định mục tiêu tạo động lực Thúc đẩy người lao động hành động cách tích cực, có suất, chất lượng, hiệu có khả thích nghi, để thực công việc đạt tới mục tiêu tổ chức 1.4.3 Lựa chọn sử dụng công cụ tạo động lực cho phù hợp với người lao động 1.4.3.1 Công cụ kinh tế: tiền lương, tiền thưởng, trợ cấp, bảo hiểm y tế, dịch vụ ăn uống, 1.4.3.2 Cơng cụ hành – tổ chức: quyền hạn, trách nhiệm, kế hoạch hợp đồng lao động, văn hành tổ chức 1.4.3.3 Công cụ tâm lý – giáo dục: cam kết bảo đảm việc làm, công việc thú vị, thực chương trình đào tạo, 1.4.4 Giám sát, đánh giá kết sử dụng công cụ tạo động lực điều chỉnh cần 1.5 Một số học thuyết tạo động lực 1.5.1 Các học thuyết tạo động lực dựa thỏa mãn nhu cầu 1.5.1.1 Học thuyết E.R.G Clayton Alderfer Giáo sư Clayton Alderfer xếp lại nghiên cứu Maslow ông cho hành động người nhu cầu người theo đuổi lúc việc thỏa mãn nhu cầu “ nhu cầu tồn – nhu cầu quan hệ - nhu cầu phát triển ” Nhu cầu tồn bao gồm thức ăn, nước uống, nhà ở,… Nhu cầu quan hệ quan hệ tương tác qua lại cá nhân Ví dụ mối quan hệ tốt, thơng tin phản hồi lẫn Nhu cầu phát triển đòi hỏi bên người cho phát triển cá nhân Ví dụ nhân viên đào tạo, phát triển kỹ  Điều khác biệt học thuyết Giáo sư Alderfer cho người lúc theo đuổi việc thỏa mãn tất nhu cầu nhu cầu quan điểm Maslow Hơn thuyết cho nhu cầu bị cản trở khơng thỏa mãn người có xu hướng dồn nỗ lực sang thỏa mãn nhu cầu khác 1.5.1.2 Học thuyết hai nhóm yếu tố Herzberg Thuyết hai nhân tố Herzberg cho có hai nhóm yếu tố ảnh hưởng đến động lực nhân viên nơi làm việc; nhân tố trì nhân tố động viên Thuyết đề xuất Frederick Herzberg - nhà tâm lí học quan tâm đến mối tương quan thái độ nhân viên động lực làm việc Các yếu tố trì nhân tố gây khơng hài lịng nơi làm việc Chúng yếu tố bên độc lập với cơng việc; có liên quan với thứ tiền lương, tính ổn định cơng việc (khả nhân viên giữ việc làm, không bị sa thải), sách doanh nghiệp Theo Herzberg, nhân tố không thúc đẩy nhân viên Tuy nhiên, chúng thiếu sót khơng đầy đủ, nhân tố trì khiến nhân viên khơng hài lịng Khi yếu tố trì khơng đáp ứng, nhân viên có cảm giác thiếu thứ thứ khơng hồn tồn Nhóm thứ hai yếu tố tạo động lực Chúng gắn liền với động lực nhân viên phát sinh từ điều kiện nội công việc, phụ thuộc vào thân cơng việc Các yếu tố động viên bao gồm trách nhiệm, hài lịng cơng việc, cơng nhận, thành tích, hội phát triển thăng tiến  Như nguyên nhân đem đến hài lòng thân cơng việc, cịn ngun nhân gây bất mãn nằm mơi trường làm việc Người quản lí phải đảm bảo cung cấp đủ nhân tố trì, đồng thời xây dựng thỏa mãn động lực thúc đẩy công việc nhân viên Về chất, nhân tố trì cần thiết để đảm bảo cấp không bất mãn, động lực cần thiết để thúc đẩy nhân viên làm việc hướng tới mức hiệu suất cao Ngồi cịn số học thuyết khác như: học thuyết phân cấp nhu cầu Abraham Maslow, học thuyết nhu cầu McCelland, mơ hình đặc điểm cơng việc JCM Hackman & Oldham, 1.5.2 Các học thuyết tạo động lực theo trình Học thuyết cân J.Stacy Adams: Học thuyết công Adams thuyết nói xu hướng muốn đối xử cơng người cơng việc Theo đó, nhân viên đánh giá công sức họ bỏ lợi ích mà họ nhận so sánh với nhân viên khác tỉ lệ Việc so sánh vào nhiều yếu tố như: Tiền lương, tiền thưởng, kỹ năng… Nếu kết so sánh ngang nhân viên tiếp tục nỗ lực cho công việc họ vượt mong đợi, họ tiếp tục nâng cao suất làm việc Tuy nhiên, lợi ích nhân viên nhận thấp cơng sức bỏ ra, họ có xu hướng giảm nỗ lực công việc Song họ phải đối mặt với khơng cơng lâu dài họ bỏ việc Do người lãnh đạo phải ln ln quan tâm tới nhận thức người tổ chức công bằng, không để xuất bất cơng tổ chức  Ngồi cịn có nhiều học thuyết học thuyết kì vọng V.H.Room, học thuyết kỳ vọng Porter - Lawler, học thuyết thiết lập mục tiêu Edwin Locke, II Trao quyền 2.1 Khái niệm Theo giáo trình Quản lý học, trao quyền hiểu hành vi cấp cho phép cấp thực công việc định cách độc lập Theo Thomas Lee “ Trao quyền hiệu ”, trao quyền định nghĩa để người khác làm việc vốn thuộc mình, giám sát.Từ định nghĩa trên, hiểu trao quyền chuyển giao quyền hạn trách nhiệm lập kế hoạch trước tiến hành cách cẩn trọng nhằm thực công việc số công việc thỏa thuận người trao quyền người trao quyền Để hiểu rõ khái niệm trao quyền, tìm hiểu mối liên hệ trao quyền khái niệm khác trình lãnh đạo Thứ nhất, lãnh đạo trao quyền có mối quan hệ mật thiết với Trao quyền cho phép người trao quyền tự thực công việc theo cách họ thay bắt họ thực cơng việc theo ý Khi người lãnh đạo trao quyền nên hạn chế kiểm tra, thúc ép, gây khó dễ mà cần động viên, khuyến khích, đạo người trao quyền hoàn thành nhiệm vụ trao Trao quyền dẫn đến tình trạng khó xử danh vọng vinh quang thuộc người trao quyền lãnh đạo Người lãnh đạo biết trao quyền làm gia tăng hiệu công việc Thứ hai, cần phân biệt khác khái niệm “trao quyền” “quyền lực" Tiêu Trao quyền Quyền lực Là trình chuyển giao Là khả thẩm quyền kiểm nhượng lại quyền lực, thẩm quyền soát, ảnh hưởng tác động đến vai trò từ cá nhân tổ người khác việc chí Đặc tính chức cho cá nhân tổ chức khác Là trình tập trung vào Là trạng thái tình trạng chuyển giao, phân phối hay chia sẻ cá nhân tổ chức quyền hạn, thường kèm với trách có khả kiểm soát, chi phối nhiệm quyền lợi tương ứng Trao thay đổi việc theo ý muốn mà Tính quyền liên quan đến việc trao khơng bị hạn chế Quyền lực liên chất vai trò, quyền hạn trách nhiệm từ quan đến khả kiểm soát, ảnh người tổ chức khác cho hưởng tác động mà người người tổ chức khác tổ chức có người khác việc Thường mang tính xây dựng, Có thể có tác động tích cực tiêu khuyến khích phát triển, sáng tạo cực Nếu không sử dụng trách nhiệm cá nhân Nó tập cách đắn, quyền lực dẫn Tầm trung vào phân phối quyền hạn đến lạm dụng, bất công, áp ảnh trách nhiệm cho thành viên tạo mơi trường khơng thuận lợi tổ chức nhóm làm việc Quyền lực dẫn đến cạnh Trao quyền khuyến khích hợp tranh hưởng tác 2.2 Vai trò trao quyền Vai trò trao quyền lãnh đạo quan trọng có số tác động tích cực đáng kể: Thứ nhất, phát triển thúc đẩy phát triển cá nhân: Trong việc trao quyền, lãnh đạo cung cấp hội cho thành viên tổ chức nhóm làm việc để phát triển trưởng thành Bằng cách trao quyền, lãnh đạo khuyến khích tự tin, trách nhiệm sáng tạo, giúp thành viên phát triển kỹ năng, khả tiềm cá nhân họ Thứ hai, tạo động lực tăng hiệu suất: Khi trao quyền, thành viên cảm thấy công nhận đánh giá cao, điều tạo động lực cam kết làm việc hiệu Khi người lãnh đạo trao quyền thích hợp, thành viên tự tin tự quản lý, dẫn đến tăng cường hiệu suất đạt kết tốt Thứ ba, xây dựng lòng tin tăng cường tinh thần đồng đội: Trao quyền tạo môi trường làm việc tôn trọng tin tưởng, nơi mà thành viên khuyến khích tham gia vào định có tiếng nói việc định hình chiến lược mục tiêu tổ chức Điều giúp tăng cường tinh thần đồng đội, gắn kết nhóm tạo lịng tin tổ chức Thứ tư, tạo linh hoạt phản ứng nhanh: Khi trao quyền, người lãnh đạo chia sẻ quyền hạn trách nhiệm với thành viên khác, tạo điều kiện cho linh hoạt phản ứng nhanh việc đối phó với thay đổi tình khác Sự trao quyền giúp đẩy định xuống cấp dưới, từ tăng cường khả đáp ứng giải vấn đề tổ chức Thứ năm, xây dựng đội nhóm mạnh mẽ: Trao quyền giúp xây dựng đội nhóm mạnh mẽ cách tăng cường đồng thuận, tương tác tương tác tích cực thành viên Các thành viên trao quyền trách nhiệm phù hợp, từ tạo nên môi trường làm việc chủ động, đáng tin cậy hỗ trợ 2.3 Hạn chế trao quyền Mặc dù trao quyền mang lại nhiều lợi ích, có số nhược điểm sau: Thứ nhất, trao quyền dẫn đến nhiều rủi ro sai sót Nhân viên đưa định khơng xác khơng phù hợp với mục tiêu chiến lược tổ chức Điều gây hậu nghiêm trọng ảnh hưởng đến hiệu suất thành công tổ chức Thứ hai, thiếu kiểm soát dẫn đến nhiều hệ luỵ Khi trao quyền, xảy tình trạng thiếu kiểm sốt giám sát từ phía người lãnh đạo Việc khơng có theo dõi kiểm tra đầy đủ dẫn đến việc kiểm sốt ảnh hưởng tới chất lượng hiệu suất công việc Thứ ba, trao quyền dẫn đến quán phù hợp người trao quyền người trao quyền Khi nhiều người trao quyền có quyền định, xảy tình trạng qn khơng phù hợp định hành động Điều gây mâu thuẫn khác biệt hoạt động tổ chức Thứ tư, trao quyền tốn nhiều thời gian nguồn lực Trao quyền đòi hỏi đầu tư thời gian nguồn lực từ phía người lãnh đạo Họ cần phải huấn luyện hướng dẫn nhân viên để đảm bảo họ có đủ kiến thức kỹ để đảm nhận trách nhiệm Điều tốn tốn thời gian người lãnh đạo 2.4 Các hình thái trao quyền Với trao quyền, người trao quyền giao cho người giao quyền nghĩa vụ hoàn thành nhiệm vụ định; trao cho họ đủ quyền hạn để thực nhiệm vụ; người trao quyền có nghĩa vụ báo cáo kết thực Dựa vào mức độ trách nhiệm người trao quyền người trao quyền, trao quyền chia thành hình thái trao quyền hồn tồn trao quyền khơng hồn tồn 10 2.4.1 Trao quyền khơng hồn tồn Nếu cơng việc giao khơng hồn thành, trao quyền khơng hồn toàn, người trao quyền người trao quyền phải chịu trách nhiệm với tổ chức môi trường Như vậy, trao quyền khơng hồn tồn gắn với chế độ trách nhiệm kép, “quyền trao trách nhiệm khơng” 2.4.2 Trao quyền hồn tồn Nếu cơng việc giao khơng hồn thành, trao quyền hoàn toàn, người trao quyền phải chịu trách nhiệm trước tổ chức mơi trường 2.5 Quy trình trao quyền có hiệu Để thực trao quyền có hiệu quả, nhà lãnh đạo cần đảm bảo thực bước sau Bước 1: Quyết định nhiệm vụ trao quyền mục tiêu cần đạt Ở bước này, nhà lãnh đạo/quản lý cần trả lời rõ câu hỏi sau:  Những cơng việc giao cho cấp dưới?  Mục tiêu cần đạt được?  Những quyền hạn cần trao cho người trao quyền? Bước 2: Lựa chọn người theo nhiệm vụ Ở bước này, nhà lãnh đạo/quản lý cần trả lời rõ câu hỏi sau:  Công việc cần lực đặc biệt nào?  Ai đáp ứng được?  Kinh nghiệp thu phù hợp với ai?  Cam kết thực hiện?  Trao quyền hạn trách nhiệm gì? Bước 3: Đảm bảo nguồn lực 11 Nhà lãnh đạo/quản lý cần đảm bảo tổ chức có tài chính, nhân sự, thời gian… để thực cho việc trao quyền Bước 4: Duy trì kênh thơng tin mở Nhà quản lý/lãnh đạo cần đảm bảo cung cấp thông tin cho cấp cách đầy đủ, đồng thời đảm bảo khả kiểm soát cấp với người trao quyền Bước 5: Thiết lập hệ thống kiểm sốt có lực Ở bước nhà quản lý/lãnh đạo cần sai lệch so với kế hoạch tiến hành hỗ trợ người trao quyền cần thiết Bước 6: Khen thưởng Khi cơng việc hồn thành tốt, nhà quản lý/lãnh đạo cần có hình thức khen thưởng phù hợp cho nhân viên Có nhiều hình thức khen thưởng mà người trao quyền sử dụng: Khen thưởng tiền, tăng quyền tự chủ, đề bạt vị trí cao hơn… III Tóm lược cuối Chương bàn hai chủ đề quan trọng quản lý lãnh đạo - tạo động lực trao quyền Động lực định nghĩa yếu tố tạo lý hành động cho nguời thúc đẩy người hành động cách có kết hiệu cao Nó liên quan đến yếu tố nội ngoại vi kích thích người làm việc Có ba nhóm yếu tố ảnh hưởng tới động lực bao gồm: đặc điểm cá nhân, đặc trưng công việc, đặc điểm thực tế tổ chức Có ba phương pháp tiếp cận phổ biến tạo động lực, bao gồm phương pháp tiếp cận dựa thỏa mãn (học thuyết phân cấp nhu cầu Maslow, học thuyết 12 E.R.G Clayton Alderfer, học thuyết hai nhóm yếu tố Herzberg, ), phương pháp tiếp cận theo trình (học thuyết kỳ vọng V.room, Porter - Lawler, học thuyết cân Adam), học thuyết tăng trưởng Trao quyền hiểu hành vi cấp cho phép cấp thực công việc định cách độc lập, có vai trị tích cực thúc đẩy phát triển cá nhân, tạo động lực, xây dựng lòng tin, tạo linh hoạt Tuy nhiên, có hạn chế rủi ro sai sót tốn nhiều thời gian Cần trình định nhiệm vụ, lựa chọn người phù hợp, đảm bảo nguồn lực, trì thơng tin mở, thiết lập kiểm sốt, khen thưởng cơng việc tốt để thực trao quyền hiệu IV Câu hỏi ôn tập: 4.1 Câu hỏi lý thuyết Câu 1: Thế nhu cầu động lực? khác nhu cầu động lực gì? (Gợi ý trả lời: "nhu cầu" "động lực" hai khái niệm liên quan đến yếu tố tác động lên hành vi hướng dẫn hoạt động Dưới khác nhu cầu động lực: Nhu cầu: Nhu cầu yêu cầu người, điều mà cần để trì sống phát triển Nhu cầu nhu cầu thức ăn, nước uống, giấc ngủ, an toàn áo quần Ngồi ra, nhu cầu tinh thần nhu cầu xã hội, tình yêu, công việc ý nghĩa tự thực Nhu cầu tác động lên hành vi người thường coi động lực để thỏa mãn chúng Động lực: Động lực lý do, sức mạnh hay thúc đẩy bên mà tác động lên hành vi người Đó nguồn lượng tạo động lực định hướng cho hành động Động lực xuất phát từ nhu cầu, giá trị cá nhân, mục tiêu, niềm đam mê, trách nhiệm, tình yêu nhiều yếu tố tâm lý xã hội khác Động 13 lực thường lý tham gia vào hoạt động cụ thể giúp trì kiên nhẫn tập trung trình đạt mục tiêu Tóm lại, nhu cầu yêu cầu người, động lực lý sức mạnh tác động lên hành vi để thỏa mãn nhu cầu Như vậy, nhu cầu coi nguồn gốc động lực.) Câu 2: Các học thuyết tạo động lực dựa thỏa mãn nhu cầu có điểm chung? (Gợi ý trả lời: Các học thuyết tạo động lực dựa thỏa mãn nhu cầu có số điểm chung sau đây: Nhu cầu bản: Các học thuyết tạo động lực thường xem xét số nhu cầu người nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn, nhu cầu xã hội, nhu cầu công việc nhu cầu tự thực Dựa nhu cầu này, học thuyết tạo động lực giả định nhu cầu thỏa mãn, người có động lực hướng dẫn hành vi Thứ bậc nhu cầu: Các học thuyết tạo động lực thường cho nhu cầu người tồn thứ bậc hay mức độ ưu tiên Điều có nghĩa nhu cầu cấp cao thỏa mãn, nhu cầu cấp thấp trở nên quan trọng tạo động lực Ví dụ, theo lý thuyết Abraham Maslow nhu cầu bản, người cần thỏa mãn nhu cầu sinh lý, an tồn, tình u/bạn bè, cơng việc tự thực theo thứ tự từ đến cao cấp Động lực nội động lực bên ngoài: Các học thuyết tạo động lực thường phân biệt động lực nội (intrinsic motivation) động lực bên (extrinsic motivation) Động lực nội xuất phát từ bên cá nhân, niềm vui, tự trọng, phát triển cá nhân Trong đó, động lực bên xuất phát từ yếu tố bên 14 ngoài, tiền bạc, khen ngợi, trừng phạt Các học thuyết tạo động lực thường tập trung vào việc khuyến khích động lực nội tại, cho tạo thỏa mãn đạt hiệu suất cao hành vi Thỏa mãn cân bằng: Các học thuyết tạo động lực cho nhu cầu người thỏa mãn, tạo cân hài lòng Việc đạt cân làm giảm động lực tạo tình trạng ổn định Tuy nhiên, nhu cầu không đáp ứng, tạo trạng thái cân tạo động lực để giải tình Tóm lại, học thuyết tạo động lực dựa thỏa mãn nhu cầu chung có điểm chung xem xét nhu cầu bản, quan tâm đến thứ bậc nhu cầu, phân biệt động lực nội động lực bên ngoài, coi thỏa mãn nhu cầu mục tiêu để tạo cân hài lòng.) Câu 3: Ưu nhược điểm trao quyền gì? Khi cấp nên trao quyền cho cấp dưới? (Gợi ý trả lời: Trao quyền trình chuyển giao quyền lực, trách nhiệm định từ cấp cho cấp tổ chức môi trường làm việc Trao quyền mang lại nhiều lợi ích, kèm với số ưu nhược điểm Dưới số ưu nhược điểm trao quyền: Ưu điểm trao quyền: Tăng phát triển trưởng thành: Trao quyền cho cấp giúp họ có hội thúc đẩy phát triển cá nhân, học hỏi trưởng thành Khi đặt vai trị có trách nhiệm quyền lực, nhân viên phát triển kỹ khám phá tiềm Tăng động lực cam kết: Khi nhân viên trao quyền có quyền tự định cơng việc mình, họ có xu hướng tăng động lực cam kết với nhiệm vụ 15 mục tiêu tổ chức Điều dẫn đến tăng hiệu suất làm việc hài lịng cơng việc Giảm gánh nặng cơng việc lãnh đạo: Bằng cách trao quyền cho cấp dưới, lãnh đạo giảm bớt gánh nặng cơng việc Nhân viên có khả tự định giải vấn đề hàng ngày, giúp giảm tải công việc cho lãnh đạo tập trung vào nhiệm vụ chiến lược quản lý chung Khuyến khích sáng tạo đổi mới: Trao quyền cho cấp tạo điều kiện thuận lợi cho việc khám phá ý tưởng mới, sáng tạo đổi Nhân viên mang đến góc nhìn mới, tư sáng tạo thử nghiệm phương pháp để nâng cao hiệu suất quy trình cơng việc Nhược điểm trao quyền: Rủi ro sai sót: Khi trao quyền, xảy rủi ro sai sót Nhân viên khơng có kinh nghiệm thiếu kiến thức đưa định khơng xác gây tổn hại cho tổ chức Điều đặc biệt khơng có hỗ trợ, đào tạo giám sát phù hợp Mất kiểm soát đồng nhất: Khi trao quyền cho cấp dưới, khó kiểm sốt trì đồng định hành vi Mỗi người có quan điểm phong cách làm việc khác nhau, dẫn đến không quán quản lý thực nhiệm vụ Thiếu đồng lòng liên kết: Trao quyền gây thiếu đồng lòng liên kết tổ chức Khi nhân viên có quyền tự định đưa định, xảy mâu thuẫn vàthiếu đồng thuận việc thực nhiệm vụ mục tiêu chung tổ chức Khi cấp nên trao quyền cho cấp dưới? 16 Trong số trường hợp, trao quyền cho cấp hữu ích tạo hiệu cao tổ chức Dưới số tình cấp trao quyền cho cấp dưới: Khi nhân viên có kỹ lực: Nếu nhân viên có kỹ năng, kiến thức kinh nghiệm để đảm nhận trách nhiệm quyền lực, trao quyền giúp họ phát triển thể tiềm Khi cần tăng tính linh hoạt đáp ứng nhanh: Trong môi trường thay đổi nhanh, trao quyền cho cấp giúp tổ chức đáp ứng linh hoạt nhanh chóng với tình khó khăn Khi muốn khuyến khích sáng tạo đổi mới: Trao quyền cho cấp khuyến khích sáng tạo đổi Nhân viên đưa ý tưởng mới, thử nghiệm cải tiến quy trình cơng việc để cải thiện hiệu suất hiệu Khi muốn tạo cam kết tăng động lực: Trao quyền giúp tạo cam kết tăng động lực nhân viên Khi họ có quyền tự định thực cơng việc, họ có xu hướng cam kết làm việc chăm Tuy nhiên, trước trao quyền, cấp cần xem xét kỹ lưỡng đảm bảo nhân viên đủ khả có hỗ trợ, đào tạo cần thiết để thực trách nhiệm Ngoài ra, việc thiết lập hệ thống theo dõi đánh giá giúp đảm bảo trao quyền thực cách hiệu đạt kết mong muốn) 4.2 Câu hỏi trắc nghiệm Câu 1: Động lực người hiểu là: A Lý khiến hành động B Sự thỏa mãn nhu cầu điều kiện định C Sự thúc người trình hoạt động 17 D Tất Câu 2: Con người hành động khi: A Có nhu cầu động hành động B Nhu cầu đủ lớn C Có động động lực hành động đủ lớn D Lợi ích hành động thỏa mãn Câu 3: Đáp án không thuộc quy trình tạo động lực: A Nghiên cứu dự báo B Giám sát hành vi người lao động C Lựa chọn phân bổ nguồn lực cho phù hợp D Đánh giá kết điều chỉnh cần Câu 4: … nhu cầu sử dụng hết khả năng, tiềm để khẳng định mình, để làm việc, đạt thành xã hội: A Nhu cầu an toàn B Nhu cầu xã hội C Nhu cầu thể minh D Nhu cầu Câu 5: Mục tiêu KHÔNG có tác dụng tạo động lực nếu: A Cụ thể B Đo C Phù hợp với nhiệm vụ 18 D Thấp lực Câu 6: Trao quyền cho phép ………… tự thực công việc theo cách họ thay bắt họ thực cơng việc theo ý Người nhân viên Người cấp Người trao quyền Người trao quyền Câu 7: Trao quyền dẫn đến tình trạng: danh vọng vinh quang thuộc người trao quyền lãnh đạo Mâu thuẫn Phân chia quyền lực Khó xử Chia rẽ nội Câu 8: Người lãnh đạo biết trao quyền làm gia tăng … Năng suất công việc Mức độ tín nhiệm Sự kính trọng Hiệu cơng việc Câu 9: Đáp án sau thuộc hình thái trao quyền: Trao quyền phần Trao quyền hoàn toàn 19 Trao quyền nửa Trao quyền toàn phần Câu 10: Quy trình trao quyền có hiệu bao gồm bước bước buớc bước (Quyết định nhiệm vụ trao quyền mục tiêu cần đạt được, Lựa chọn người theo nhiệm vụ, đảm bảo nguồn lực, trì kênh thơng tin mở, thiết lập hệ thống kiểm sốt có lực, khen thưởng) bước 20