CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ MARKETING NỘI BỘ
Định nghĩa về marketing
Theo Kolb và các cộng sự (2006), định nghĩa marketing của Hiệp hội Marketing Mỹ (AMA) được coi là một trong những khái niệm tốt nhất và được sử dụng rộng rãi trong các tài liệu học thuật Các nghiên cứu trước đây đã chỉ ra rằng có nhiều cách khác nhau để định nghĩa marketing, nhưng định nghĩa của AMA vẫn giữ vị trí quan trọng trong lĩnh vực này.
Lamb và các cộng sự (2005) đồng ý với cách định nghĩa của AMA:
Marketing là quá trình hoạch định và quản lý nhằm định giá, chiêu thị và phân phối ý tưởng, hàng hoá, dịch vụ, với mục tiêu tạo ra giao dịch để đáp ứng nhu cầu của cá nhân, tổ chức và xã hội Định nghĩa của AMA nổi bật nhờ vào tính rõ ràng và sự bao quát, giúp hiểu rõ hơn về vai trò của marketing trong việc thỏa mãn các mục tiêu đa dạng.
- Nêu rõ sản phẩm được trao đổi, không giới hạn là hàng hóa hữu hình mà còn cả ý tưởng và dịch vụ
- Trình bày rõ marketing không chỉ áp dụng cho các hoạt động kinh doanh nhằm mục đích lợi nhuận
- Xác định rõ chức năng của marketing không chỉ là bán hàng hay phân phối
Luận văn thạc sĩ UEH
Theo Lamb và các cộng sự (2005) cùng Strydom và các cộng sự (2000), marketing bao gồm hai khía cạnh chính: triết lý, thái độ và quan điểm quản lý nhằm nâng cao sự hài lòng của khách hàng, cũng như các hoạt động cụ thể được thực hiện để áp dụng triết lý này.
Theo Kotler và các cộng sự (1999), marketing được định nghĩa là một quá trình quản lý và xã hội, giúp cá nhân và tổ chức đạt được nhu cầu và mong muốn của mình Quá trình này diễn ra thông qua việc tạo ra và trao đổi giá trị với các cá nhân và tổ chức khác.
Định nghĩa về Marketing nội bộ
1.2.1 Định nghĩa về Marketing nội bộ và quá trình phát triển
Marketing nội bộ, được giới thiệu lần đầu vào giữa những năm 70, là một phương pháp nhằm đạt được sự thống nhất về chất lượng dịch vụ, đặc biệt quan trọng trong lĩnh vực dịch vụ Để thỏa mãn khách hàng, doanh nghiệp cần phải bắt đầu từ việc làm hài lòng nhân viên, coi họ như những khách hàng và áp dụng các nguyên tắc marketing trong thiết kế công việc để nâng cao hiệu suất làm việc Khái niệm này đã mở rộng ra ngoài lĩnh vực dịch vụ, được áp dụng trong thương mại và sản xuất, cho thấy rằng mọi tổ chức đều có thể tận dụng marketing nội bộ để hỗ trợ chiến lược marketing hướng ra bên ngoài Marketing nội bộ được định nghĩa là một chương trình marketing tập trung vào việc thúc đẩy động lực cho nhân viên, tổ chức và thực hiện các chiến lược của tổ chức theo định hướng khách hàng.
Theo khái niệm trên, một chương trình marketing nội bộ gồm 4 thành phần chủ yếu:
- Thỏa mãn và thúc đẩy nhân viên
- Thỏa mãn khách hàng và định hướng khách hàng
- Sự phối hợp liên chức năng ( giữa các phòng ban với nhau)
- Triển khai thực hiện chiến lược công ty hoặc chiến lược chức năng
Luận văn thạc sĩ UEH
Quá trình phát triển của marketing nội bộ có thể được chia thành 3 giai đoạn chủ yếu như sau:
- Giai đoạn làm hài lòng và thúc đẩy nhân viên
- Giai đoạn định hướng khách hàng
- Giai đoạn quản lý thực hiên chiến lược
Giai đoạn làm hài lòng và thúc đẩy nhân viên
Marketing nội bộ xuất hiện từ những năm 1970 với tư tưởng chủ đạo là để thỏa mãn khách hàng, công ty cần có những nhân viên hài lòng với công việc Quan điểm này được chú ý hơn khi Berry (1981) công bố bài báo về marketing nội bộ, trong đó ông nhấn mạnh rằng nhân viên nên được coi là khách hàng nội bộ và công việc là sản phẩm nội bộ Mục tiêu chính là thỏa mãn nhu cầu và mong muốn của nhân viên, từ đó cải thiện dịch vụ để phục vụ khách hàng tốt hơn Tư tưởng này thể hiện qua nguyên tắc “lãnh đạo chăm sóc tốt nhân viên, nhân viên chăm sóc tốt khách hàng.”
Giai đoạn định hướng khách hàng
Theo quan điểm của Gronroos (1990) về marketing nội bộ trong giai đoạn định hướng khách hàng, sự tương tác giữa nhân viên và khách hàng là rất quan trọng Nhân viên cần thỏa mãn nhu cầu của khách hàng, vì sự tương tác này không chỉ ảnh hưởng đến quyết định mua hàng mà còn tạo ra cơ hội marketing cho tổ chức Để khai thác những cơ hội này, doanh nghiệp cần tập trung vào khách hàng, và nhân viên bán hàng phải thấu hiểu suy nghĩ của khách hàng để phát triển các yếu tố có lợi cho tổ chức Hơn nữa, hiệu quả dịch vụ yêu cầu sự phối hợp chặt chẽ giữa nhân viên bán hàng và nhân viên hỗ trợ.
Gronross (1990) định nghĩa marketing nội bộ là một công cụ tích hợp các chức năng và hoạt động khác nhau, nhấn mạnh tầm quan trọng của sự liên kết giữa các phòng ban nhằm nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng.
Luận văn thạc sĩ UEH
Cả hai phương án của Berry (1981) và Gronroos (1990) đều nhấn mạnh việc thúc đẩy nhân viên thông qua các kỹ thuật nội bộ Tuy nhiên, Gronroos cho rằng nhân viên không nên được xem như khách hàng, mà tập trung vào việc tạo ra định hướng khách hàng trong họ thông qua ảnh hưởng của tổ chức Ngược lại, Berry xem nhân viên như khách hàng nội bộ, nhấn mạnh tầm quan trọng của việc đối xử với họ theo cách tương tự như khách hàng bên ngoài.
Giai đoạn quản lý thực hiện chiến lược
Giai đoạn này đánh dấu sự nhận thức về marketing nội bộ như một phương tiện quan trọng để thực hiện chiến lược tổ chức Ahmed và Rafiq là những tác giả tiên phong trong việc khẳng định vai trò nổi bật của marketing nội bộ, coi đây là một kỹ thuật quản lý nhân viên nhằm đạt được mục tiêu chung Theo Ahmed và Rafiq (2013), marketing nội bộ không chỉ giáo dục và thúc đẩy nhân viên hướng tới mục tiêu của tổ chức, mà còn giúp họ nhận thức rằng giá trị cá nhân của họ cũng được gắn liền với thành công của công ty.
Sự phát triển của marketing nội bộ được thúc đẩy bởi niềm tin rằng nó có thể hoạt động như một chức năng tích hợp trong cơ cấu tổ chức Marketing nội bộ không chỉ là một triết lý quản lý nguồn nhân lực mà còn là một quy trình quản lý toàn diện Vai trò của marketing nội bộ ngày càng được nhấn mạnh khi kết hợp giữa marketing và chức năng nhân sự, biến nhân viên thành nguồn lực quan trọng cho hoạt động marketing.
Trong giai đoạn hiện nay, marketing nội bộ đóng vai trò quan trọng trong việc thực hiện chiến lược công ty Quan điểm này ban đầu xuất hiện trong ngành dịch vụ, nhưng sau đó được Piercy và Morgan (1991) mở rộng cho mọi loại chiến lược marketing Họ cho rằng các công cụ và kỹ thuật của marketing đối ngoại có thể áp dụng hiệu quả cho marketing nội bộ Mô hình mà Piercy và Morgan mô tả thể hiện sự liên kết rõ ràng giữa marketing nội bộ và marketing đối ngoại.
Luận văn thạc sĩ UEH
Hình 1.2 Mối quan hệ giữa marketing nội bộ và marketing đối ngoại
1.2.2 Đặc trưng của Marketing nội bộ
Marketing nội bộ chú trọng vào việc giải quyết các vấn đề nội bộ và tạo ra những giá trị độc đáo của doanh nghiệp Qua đó, nó ảnh hưởng đến toàn bộ hệ thống, từ đó mang lại kết quả tích cực cho các hoạt động bên ngoài Các đặc trưng của marketing nội bộ bao gồm việc xây dựng mối quan hệ, nâng cao sự gắn kết và phát triển văn hóa doanh nghiệp.
Sáng tạo giá trị văn hóa trong doanh nghiệp diễn ra khi nhân viên được trao quyền và khuyến khích sự sáng tạo Điều này cho phép họ thực hiện những thay đổi cần thiết và chịu trách nhiệm về quyết định của mình Qua đó, các mối liên kết trong công ty được hình thành, giúp các cá nhân làm việc hỗ trợ lẫn nhau để cùng phát triển.
- Khuyến khích các nhân viên hiện tại của công ty tham gia vào quá trình tuyển chọn các nhân viên mới, giới thiệu người tài về với công ty
Để nâng cao động lực làm việc, doanh nghiệp cần đảm bảo rằng các nỗ lực của nhân viên được đánh giá và thưởng xứng đáng Việc công nhận khả năng và thành tích của nhân viên thông qua các phần thưởng hợp lý không chỉ khuyến khích sự cống hiến mà còn tạo ra một môi trường làm việc tích cực.
Đối xử công bằng với nhân viên trong thời gian khó khăn ngoài công việc là rất quan trọng Một cách hiệu quả để thực hiện điều này là thiết lập quỹ dự phòng khẩn cấp, giúp hỗ trợ tài chính cho những người gặp khó khăn.
Luận văn thạc sĩ UEH
1.2.3 Lợi ích của Marketing nội bộ
Marketing nội bộ có những lợi ích dưới đây:
- Khuyến khích nhân viên thực hiện công việc của mình một cách tốt hơn
- Làm tăng quyền lực của nhân viên cũng như cho phép họ tự chịu trách nhiệm với các quyết định của mình
- Tạo ra các giá trị hiểu biết căn bản về doanh nghiệp
Khuyến khích nhân viên cung cấp dịch vụ hoàn hảo cho khách hàng là rất quan trọng, vì điều này giúp nâng cao vai trò của họ trong sự thành công của doanh nghiệp Việc đánh giá cao sự đóng góp của từng nhân viên không chỉ tạo động lực mà còn góp phần xây dựng một môi trường làm việc tích cực, từ đó cải thiện chất lượng dịch vụ và sự hài lòng của khách hàng.
Giúp cán bộ nhân viên không chuyên trong lĩnh vực marketing nâng cao kiến thức và kỹ năng cần thiết để hoàn thành công việc hiệu quả.
- Gia tăng sự chú ý của khách hàng và phát triển cá nhân của từng nhân viên
Để đạt được sự thành công bền vững, doanh nghiệp cần hòa hợp các yếu tố như văn hóa kinh doanh, cấu trúc tổ chức, quản trị nguồn nhân lực, tầm nhìn và chiến lược với sự chuyên nghiệp của nhân viên và nhu cầu của xã hội.
- Tạo ra sự phối hợp hoàn hảo giữa các phòng ban của doanh nghiệp.
Mô hình Marketing nội bộ
Trong lĩnh vực marketing nội bộ, hai mô hình nổi bật là của Berry (1991) và Gronroos (1981) Berry (1991) xem nhân viên như những khách hàng, nhấn mạnh tầm quan trọng của việc chăm sóc họ Ngược lại, Gronroos (1981) coi marketing nội bộ là công cụ tích hợp các chức năng hoạt động khác nhau, nhằm tăng cường sự liên kết giữa các phòng ban để phục vụ khách hàng tốt hơn Ông không xem nhân viên như khách hàng mà tập trung vào việc xây dựng định hướng khách hàng trong nhân viên thông qua ảnh hưởng của tổ chức.
Cả hai tác giả đều tập trung vào việc nâng cao chất lượng dịch vụ, nhưng họ có những phương pháp khác nhau để đạt được mục tiêu này.
Luận văn thạc sĩ UEH
1.3.1 Mô hình Marketing nội bộ của Berry
Mô hình marketing nội bộ của Berry (1991) có các đặc điểm nổi bật như sau:
Đối xử với nhân viên như khách hàng sẽ tạo ra sự thay đổi tích cực trong thái độ của họ, giúp nhân viên trở nên tận tâm hơn Sự cải thiện này không chỉ nâng cao chất lượng dịch vụ mà còn mang lại lợi thế cạnh tranh đáng kể trên thị trường.
Công ty chú trọng đến nhu cầu và mong muốn của nhân viên, từ đó tạo ra những chế độ làm việc tốt hơn nhằm giữ chân họ.
Đối xử với công việc như một sản phẩm là một phương pháp quản trị nguồn nhân lực hiện đại, áp dụng các kỹ thuật marketing nội bộ để thu hút và giữ chân nhân viên hiệu quả.
1.3.2 Mô hình Marketing nội bộ của Gronroos
Mô hình gốc của Gronroos (1981) nhấn mạnh rằng nhân viên cần nhận thức rõ nhu cầu của khách hàng và kỹ năng bán hàng Việc tận dụng cơ hội marketing tương tác sẽ nâng cao chất lượng dịch vụ, từ đó tăng doanh thu và lợi nhuận.
Nhân viên được hỗ trợ thực hành và đào tạo cần thiết, có quyền quyết định một số công việc để tận dụng kết quả tương tác với khách hàng Việc này giúp nhân viên kiểm soát nhiều hơn công việc của mình, từ đó tạo ra sự hài lòng và động lực, nâng cao ý thức phục vụ khách hàng.
- Nhân viên được thông báo về bất kỳ sự thay đổi chiến lược và chiến dịch marketing nào trước khi chúng được tung ra thị trường
- Được quản lý cấp cao hỗ trợ
Mặc dù các mục tiêu của các mô hình tương tự nhau, nhưng cơ chế hoạt động của chúng lại khác biệt Tuy nhiên, cả hai mô hình này đều không hoàn chỉnh.
Năm 1991, nghiên cứu không chỉ ra cơ chế tạo động lực cho khách hàng mà còn đề xuất một phương pháp marketing mới, coi nhân viên như khách hàng Tương tự, Gronroos (1981) cũng đã bỏ qua mô hình marketing trong cách tiếp cận ban đầu của mình.
Luận văn thạc sĩ UEH về marketing nhấn mạnh tầm quan trọng của việc tạo động lực cho nhân viên Để xây dựng một mô hình toàn diện hơn, cần liên kết hai cách tiếp cận này lại với nhau.
1.3.3 Mô hình Marketing nội bộ liên kết
Mô hình Marketing nội bộ liên kết là sự kết hợp giữa mô hình của Berry
Mô hình năm 1991 và Gronroos (1981) nhấn mạnh mối quan hệ giữa sự thỏa mãn của khách hàng, lòng trung thành và lợi nhuận Khi khách hàng cảm thấy hài lòng, họ có xu hướng truyền miệng tích cực, từ đó góp phần tăng cường lợi nhuận trong tương lai.
Mô hình này có một số chú ý:
Mô hình mới sử dụng sự khác nhau để xây dựng lên một khái niệm toàn diện hơn về marketing nội bộ
Mô hình này làm nổi bật một số lượng lớn các giả định tiềm ẩn và các mối quan hệ cần được kiểm nghiệm
Mô hình chỉ ra cơ chế liên quan đến việc thực hiện của marketing nội bộ
Mô hình này phức tạp hơn các mô hình ban đầu, nó cung cấp một cái nhìn hoàn chỉnh hơn về marketing nội bộ
Mô hình liên kết cung cấp cái nhìn chi tiết về cách thực hiện marketing nội bộ hiệu quả Quá trình thực nghiệm của mô hình đã làm rõ các bước cần thiết để áp dụng chiến lược này trong thực tế.
Người quản lý có kinh nghiệm đóng vai trò quan trọng trong sự thành công của marketing nội bộ, giúp tất cả nhân viên nhận thức rõ về tầm quan trọng của hoạt động này Sự hiểu biết này tạo điều kiện thuận lợi cho việc phối hợp liên chức năng trong tổ chức.
Chiến lược và mục tiêu truyền thông marketing đóng vai trò quan trọng trong việc giúp nhân viên hiểu rõ vai trò của họ trong tổ chức Việc này không chỉ nâng cao nhận thức về trách nhiệm cá nhân mà còn cải thiện hiệu suất làm việc, từ đó góp phần đạt được các mục tiêu marketing và mục tiêu chung của tổ chức Sự đồng thuận và cam kết từ nhân viên là yếu tố then chốt để thực hiện hiệu quả các chiến lược truyền thông đã đề ra.
- Coi công việc như sản phẩm, có nghĩa là thiết kế công việc phù hợp với nhân viên
Để đảm bảo nhân viên có động lực cao, định hướng khách hàng và chuyên tâm vào bán hàng, việc tuyển dụng ứng viên cần được thực hiện một cách thận trọng Các ứng viên được tuyển dụng không chỉ cần được đào tạo thực hành mà còn phải có khả năng tự quản lý công việc của mình.
Luận văn thạc sĩ UEH
- Nêu rõ sự quan trọng của sử dụng công cụ marketing để tạo động lực nhân viên và phối hợp liên chức năng
1.3.4 Những điểm nổi bật của các mô hình Marketing nội bộ
Các mô hình đã nghiên cứu ở trên có những điểm nổi bật cần chú ý sau:
Sự thỏa mãn của nhân viên
Quá trình Marketing nội bộ
Mặc dù marketing đối ngoại đóng vai trò quan trọng, nhưng marketing nội bộ lại nâng cao hiệu quả của các hoạt động hướng ngoại khi nhân viên hiểu và cam kết với các giá trị của công ty Khi đó, nhân viên sẽ trở thành những người am hiểu nhất về công ty và sản phẩm.
Chương trình marketing nội bộ tương tự như marketing hướng ngoại, bắt đầu từ việc hiểu rõ "khách hàng nội bộ", phân khúc thị trường, và lựa chọn thị trường mục tiêu Quy trình này bao gồm xác định mục tiêu chương trình, khách hàng mục tiêu, chiến lược marketing nội bộ, tổ chức thực hiện và đánh giá hiệu quả Đây là một chu trình khép kín, từ việc tìm hiểu "khách hàng" đến đánh giá hiệu quả, giúp nâng cao hiểu biết về "khách hàng" qua mỗi giai đoạn Quá trình này được mô tả trong mô hình 2.2.
Am hiểu “khách hàng” nội bộ
Thông qua nghiên cứu và điều tra nội bộ, lãnh đạo có thể hiểu rõ về nhân viên, từ đó xác định nhu cầu và mong muốn của họ, cũng như giám sát tác động của các chính sách đến nhân viên.
Quá trình phân đoạn nhân viên nên dựa trên các yếu tố động lực, như tính cách, nhu cầu và mong muốn chung, thay vì chỉ dựa vào phòng ban hay các phương pháp quản lý truyền thống Điều này giúp tạo ra sự kết nối và hiệu quả trong làm việc nhóm.
Luận văn thạc sĩ UEH
Hình 1.2 Quy trình marketing nội bộ
Mục tiêu marketing nội bộ
- Nâng cao mức nhận thức của thương hiệu
- Đảm bảo thông điệp chính đưa ra được hiểu đúng
- Đánh giá thực trạng hoạt động marketing nội bộ hiện tại
- Khuyến khích nhân viên giới thiệu thương hiệu đến khách hàng
Khách hàng mục tiêu của marketing nội bộ là các thành viên trong công ty, những người đóng góp vào sự phát triển của tổ chức Khác với marketing hướng ngoại, nơi khách hàng là người tiêu dùng sản phẩm và dịch vụ, marketing nội bộ tập trung vào việc nâng cao hiệu quả các hoạt động bên trong.
Chiến lược marketing nội bộ
Các yếu tố trong marketing nội bộ bao gồm sản phẩm, giá cả, truyền thông nội bộ và phân phối Tuy nhiên, sự kết hợp hiệu quả giữa các yếu tố này là rất quan trọng để nâng cao hiệu quả của chương trình marketing nội bộ và góp phần vào sự thành công chung của công ty.
Luận văn thạc sĩ UEH
Hoạt động tổ chức thực hiên hiệu quả marketing nội bộ bắt đầu với những câu hỏi như sau:
- Ai là người đứng đầu chương trình marketing, các phòng ban, thành viên liên quan giữ vai trò trong cương trình marketing nội bộ?
- Việc thực hiện được bắt đầu từ khi nào, từng giai đoạn trong cả quá trình bắt đầu khi nào và kết thúc khi nào?
- Các hoạt động cụ thể nào có trong chương trình marketing nội bộ, các chương trình được sắp xếp ra sao?
- Lý do gì mà các hoạt động nội bộ của phòng ban này khác với phòng ban khác?
- Các hoạt động cụ thể như vui chơi, giải trí được tổ chức ở đâu?
- Kế hoạch tài chính tổng thể và tài chính cho từng hoạt động như thế nào? Đánh giá hiệu quả
Hoạt động đánh giá nội bộ tương tự như đánh giá hướng ngoại, bắt đầu bằng việc so sánh các chỉ tiêu với kết quả sau khi thực hiện các chương trình nội bộ và hướng ngoại Điều này cũng bao gồm việc xem xét ảnh hưởng của các hoạt động nội bộ đến hiệu quả của các hoạt động hướng ngoại.
So sánh các kết quả hiện tại với các điểm mốc giúp đánh giá hiệu quả của chương trình, xác định những hoạt động thực sự hiệu quả và những hoạt động cần cải tiến.
So sánh kết quả hiện tại với kế hoạch ban đầu là bước quan trọng để đánh giá hiệu quả của chương trình Việc này giúp xác định xem mục tiêu đã đạt được hay chưa Ngoài ra, cần phân tích các nguyên nhân dẫn đến việc không đạt kế hoạch để có biện pháp khắc phục kịp thời.
Mô hình nghiên cứu đề xuất và các thành phần marketing nội bộ của Công ty Cổ phần Đường Biên Hòa
Công ty Cổ phần Đường Biên Hòa
Marketing nội bộ là một kỹ thuật quan trọng nhằm thúc đẩy nhân viên, trong đó các công cụ và kỹ thuật được áp dụng đóng vai trò then chốt trong việc tối ưu hóa hiệu quả của chiến lược này.
Luận văn thạc sĩ UEH
Trong marketing nội bộ, công việc được xem như sản phẩm, với thiết kế phù hợp nhằm khuyến khích sự yêu thích từ nhân viên Khi nhân viên được đối xử như khách hàng, họ có khả năng đạt được thành công lớn cho tổ chức Tuy nhiên, do sự tồn tại của hệ thống vững chắc, việc giải quyết vấn đề cá nhân có thể gặp khó khăn, dẫn đến tình trạng nhân viên không muốn thay đổi, chẳng hạn như áp dụng phương pháp làm việc mới Các tổ chức thường có cấu trúc ổn định, điều này có thể gây ra những vấn đề này Trong tình huống tiêu cực, nhân viên buộc phải chấp nhận “sản phẩm” để tránh bị kỷ luật Khách hàng thực sự là yếu tố sống còn của công ty; nếu không có họ, công ty sẽ không tồn tại Để giảm thiểu tình trạng này, trong các cuộc phỏng vấn, câu hỏi về sự sẵn sàng luân chuyển công việc thường được đưa ra.
1.5.2 Mô hình nghiên cứu đề xuất và các nhân tố theo mô hình nghiên cứu đề xuất
Các yếu tố nội tại của marketing nội bộ hỗn hợp được quản lý chặt chẽ và phối hợp nhằm tạo ra sản phẩm đáp ứng yêu cầu của thị trường mục tiêu Để phù hợp với các mô hình phối hợp đã được kiểm nghiệm, bài viết này sẽ tập trung vào việc áp dụng marketing hỗn hợp thông qua các yếu tố 4P.
Ở cấp độ chiến lược, sản phẩm đại diện cho giá trị và thái độ của nhân viên trong việc thực hiện kế hoạch làm việc Ở cấp độ chiến thuật, sản phẩm bao gồm hiệu suất và phương pháp mới để giải quyết vấn đề khách hàng Ngoài ra, sản phẩm còn có thể ám chỉ đến các dịch vụ và khóa đào tạo nhân viên trong bộ phận quản lý nguồn nhân lực Ở mức độ cơ bản, sản phẩm chính là việc làm, tức là nhìn nhận công việc không chỉ từ khía cạnh nghiệp vụ mà còn từ góc độ của nhân viên và những lợi ích mà họ mong muốn Điều này đồng nghĩa với việc xem xét không chỉ về khía cạnh tài chính mà còn về các yếu tố khác liên quan đến sự thỏa mãn trong công việc.
Luận văn thạc sĩ UEH nhấn mạnh tầm quan trọng của việc đào tạo, trách nhiệm và sự tham gia trong quyết định, cũng như các cơ hội phát triển nghề nghiệp và môi trường làm việc Những yếu tố này góp phần tạo nên giá trị nhân viên Cách tiếp cận linh hoạt không chỉ duy trì động lực cho nhân viên mà còn thu hút những nhân tài xuất sắc.
Trong quản trị Marketing nội bộ, việc cung cấp sản phẩm chất lượng bắt đầu từ việc xây dựng bảng mô tả công việc chi tiết và dễ hiểu, phản ánh chính xác công việc thực tế Sản phẩm tốt còn thể hiện qua việc doanh nghiệp tạo ra môi trường làm việc thuận lợi, trang thiết bị đầy đủ, quy trình rõ ràng và kiến thức chuyên môn cần thiết, giúp khách hàng nội bộ sử dụng sản phẩm nội bộ để phát triển sản phẩm cung cấp cho khách hàng bên ngoài.
Yếu tố giá trong tổ chức phản ánh giá trị mà nhân viên nhận được từ tổ chức Sự thay đổi trong các chương trình có thể khiến nhân viên phải thực hiện những hoạt động khó khăn hơn, dẫn đến sự thay đổi về chi phí hoặc giá thanh toán Điều này cho thấy nhân viên có thể nhận được giá trị từ những thay đổi này, như cơ hội tăng lương, nhận thưởng hoặc thăng tiến trong công việc (Ahmed và Rafic, 1995).
Giá cả nên được coi là yếu tố cân bằng giữa giá trị tiện ích và chi phí nhân viên Như vậy, giá không chỉ là chi phí cho nhân viên thực hiện các hành động cần thiết trong quá trình thay đổi, mà còn là giá trị và tiện ích mà sự thay đổi này mang lại cho cả nhân viên và tổ chức.
Nhân tố giá đóng vai trò quan trọng trong việc xác định lợi ích và thiệt hại cho nhân viên trong quá trình thay đổi Giá ở đây chủ yếu được hiểu là tiền lương cùng với các chính sách liên quan như thưởng, phúc lợi và bảo hiểm mà nhân viên nhận được Để đảm bảo sự công bằng và minh bạch, các chính sách về giá cần được công khai và rõ ràng.
Luận văn thạc sĩ tại UEH nhấn mạnh sự công bằng và tính cạnh tranh của mức giá nội bộ so với thị trường lao động.
Truyền thông trong marketing nội bộ là quá trình sử dụng quảng cáo, các phương thức công khai, và trao đổi cá nhân để truyền đạt thông điệp về sản phẩm đến khách hàng tiềm năng Mục tiêu chính của truyền thông nội bộ là thúc đẩy nhân viên và ảnh hưởng đến thái độ của họ trong các hoạt động cả nội bộ lẫn bên ngoài Những người làm marketing nội bộ áp dụng nhiều kỹ thuật và phương tiện khác nhau để giao tiếp hiệu quả với nhân viên Tuy nhiên, hiệu quả của truyền thông phụ thuộc vào cách phối hợp giữa các phương tiện này.
Trao đổi cá nhân được xem là phương pháp giao tiếp hiệu quả nhất, có khả năng tác động mạnh mẽ đến người khác, vượt trội hơn so với bất kỳ hình thức truyền thông nào khác.
Khuyến khích nhân viên nâng cao hiệu suất công việc bằng cách áp dụng các chính sách thưởng hấp dẫn, như tiền thưởng, giải thưởng, cổ phiếu ưu đãi và chứng nhận.
Quảng cáo nội bộ qua truyền hình trực tiếp đang trở thành một kênh hiệu quả để giao tiếp với đông đảo nhân viên từ xa, thay thế cho việc sử dụng các công cụ truyền thông truyền thống như báo chí và truyền hình Đây là giải pháp lý tưởng khi cần tác động đồng loạt đến đội ngũ nhân viên trong tổ chức.
Website là công cụ hiệu quả cho việc duy trì marketing nội bộ giữa các vùng và quốc gia trong doanh nghiệp Chức năng tự phục vụ và khả năng truy cập 24/7 giúp nhân viên nắm bắt thông tin marketing mà không ảnh hưởng đến công việc chính Ngoài ra, website còn tạo điều kiện cho nhân viên xây dựng cộng đồng và các phòng ban không chính thức dựa trên sở thích cá nhân, từ đó nâng cao sự hiểu biết giữa các cấp độ trong doanh nghiệp thông qua cả hình thức chính thức và không chính thức.
Luận văn thạc sĩ UEH
THỰC TRẠNG MARKETING NỘI BỘ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐƯỜNG BIÊN HÒA
Sơ lược về Công ty Cổ phần Đường Biên Hòa
2.1.1 Giới thiệu Công ty cổ phần Đường Biên Hòa
CÔNG TY CỔ PHẦN ĐƯỜNG BIÊN HÒA
BIEN HOA SUGAR JOINT STOCK COMPANY
- Khu Công nghiệp Biên Hòa 1, Phường An Bình, Tp Biên Hòa, Tỉnh Đồng Nai
- Website: http://www.bhs.vn
Lĩnh vực hoạt động kinh doanh chính:
- Sản xuất đường thô từ nguyên liệu mía cây
- Sản xuất đường tinh luyện từ đường thô và từ đường kết tinh thủ công
- Sản xuất rượu mùi và rượu vang
- Sản xuất phân vi sinh
Luận văn thạc sĩ UEH
2.1.2 Quá trình hình thành và phát triển
Công ty Cổ phần Đường Biên Hòa, được thành lập vào năm 1969, bắt đầu với Nhà máy đường 400 tấn, chuyên sản xuất đường ngà, rượu mùi và bao đay Đến năm 1971-1972, công ty đã mở rộng đầu tư vào Nhà máy đường tinh luyện, đánh dấu bước tiến quan trọng trong quá trình phát triển.
Năm 1994, nhà máy Đường Biên Hòa đổi tên thành Công ty Đường Biên Hòa
Năm 1995, Công ty Đường Biên Hòa đã đầu tư mở rộng công suất sản xuất đường luyện tại Biên Hòa từ 200 tấn/ngày lên 300 tấn/ngày và khởi công xây dựng Nhà máy Đường Tây Ninh Sau hơn hai năm thiết kế và thi công, nhà máy chính thức hoạt động vào ngày 26/03/1998 với công suất chế biến 2.500 tấn mía/ngày Đến năm 2001, công suất chế biến đã được nâng lên 3.500 tấn mía/ngày.
Vào ngày 27/03/2001, Thủ tướng Chính phủ đã ban hành Quyết định số 44/2001/QĐ-TTg về việc chuyển đổi Công ty Đường Biên Hòa từ doanh nghiệp Nhà nước sang Công ty cổ phần Quá trình cổ phần hóa đã được hoàn tất và Sở Kế hoạch và Đầu tư tỉnh Đồng Nai cấp Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh vào ngày 16/05/2001, đánh dấu sự ra đời của Công ty Cổ phần Đường Biên Hòa.
Vào ngày 30/08/2006, Ủy Ban Chứng Khoán Nhà nước đã cấp Giấy chứng nhận đăng ký phát hành số 51/UBCK-ĐKPH Công ty đã thực hiện phát hành bổ sung cổ phần nhằm huy động vốn, qua đó tăng vốn điều lệ từ 81.000.000.000 đồng lên 162.000.000.000 đồng.
Ngày 20/12/2006, cổ phiếu BHS chính thức niêm yết và giao dịch tại Sở Giao dịch Chứng khoán TP HCM
Qua 3 đợt tăng vốn điều lệ theo hình thức chia cổ tức bằng cổ phiếu và phát hành cổ phiếu thưởng, vốn điều lệ của công ty là 299.975.800.000 đồng
Năm 2012, mức vốn điều lệ của công ty là 314.974.590.000 đồng
Luận văn thạc sĩ UEH
Vào ngày 9/9/2013, Ủy ban Chứng khoán Nhà nước đã cấp Giấy chứng nhận đăng ký chào bán cổ phiếu ra công chúng số 42/GCN-UBCK cho công ty, cho phép công ty phát hành cổ phiếu cho cổ đông hiện hữu để tăng vốn điều lệ lên 629.949.180.000 đồng.
Khảo sát về thực trạng marketing nội bộ tại công ty Đường Biên Hòa
Nghiên cứu này bao gồm hai bước chính: nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu chính thức Nghiên cứu sơ bộ áp dụng phương pháp định tính, trong khi nghiên cứu chính thức sử dụng phương pháp định lượng thông qua mẫu khảo sát từ các cuộc phỏng vấn với nhân viên Đối tượng khảo sát là nhân viên tại Công Ty Cổ Phần Đường Biên Hòa Quy trình nghiên cứu được mô tả chi tiết trong hình 2.1.
Cơ sở lý thuyết và tổng quan các nghiên cứu trước đây
Nghiên cứu định tính sơ bộ
Nghiên cứu định lượng chính thức để thống kê dữ liệu sơ cấp
Nghiên cứu định tính để thống kê dữ liệu thứ cấp liên quan đến các biến định lượng
Câu hỏi và mục tiêu nghiên cứu
Mô hình nghiên cứu và các giả thuyết nghiên cứu
Xây dựng, đánh giá và hoàn thành bảng câu hỏi
Kiểm định độ tin cậy của các thang đo bằng hệ số Cronbach Alpha
Kiểm định giá trị của các thang đo bằng EFA
Từ đó, hoàn thiện bảng câu hỏi khảo sát
So sánh dữ liệu sơ cấp thu thập được với dữ liệu thứ cấp từ công ty cung cấp
Hình 2.1 Quy trình nghiên cứu trong luận văn
Luận văn thạc sĩ UEH
Đo lường thang đo
2.3.1 Thang đo về chính sách sản phẩm
Sản phẩm trong luận văn này được định nghĩa là công việc và điều kiện làm việc mà công ty cung cấp cho nhân viên, bao gồm tính công khai và minh bạch của quy trình thăng tiến cũng như sự phù hợp của công việc với nhu cầu thăng tiến Dựa trên đề xuất của Dumitrescu và các cộng sự (2014), thang đo về sản phẩm trong marketing nội bộ sẽ bao gồm các biến quan sát liên quan đến những yếu tố này.
Bảng 2.1 Thang đo về chính sách sản phẩm
1 Bảng mô tả công việc của anh/chị thể hiện rõ ràng trách nhiệm và nghĩa vụ của mình
2 Anh/chị có quyền tự quyết định cách thức hoàn thành công việc của mình một cách hiệu quả nhất
3 Công việc hiện tại thích hợp với trình độ và nhu cầu thăng tiến của anh/chị
4 Anh/chị được tập huấn đầy đủ các khóa huấn luyện trong quá trình làm việc
5 Anh/chị có được khuyến khích nâng cao kiến thức và trau dồi kỹ năng nghề nghiệp
6 Anh/chị hài lòng với môi trường làm việc hiện tại (phòng ốc, bàn ghế, ánh sáng, quang cảnh, không khí xung quanh…)
7 Anh/chị được trang bị đầy đủ dụng cụ làm việc và các tài nguyên khác để hoàn thành công việc một cách hiệu quả
Nguồn: Dumitrescu và các cộng sự (2014)
2.3.2 Thang đo về chính sách phân phối
Phân phối là cách thức và địa điểm đưa sản phẩm đến tay khách hàng Trong marketing nội bộ, các địa điểm này bao gồm các cuộc họp, hội thảo, tọa đàm và hội nghị trong công ty.
Trong luận văn thạc sĩ UEH, tác giả tập trung vào việc khảo sát mối liên hệ giữa nhân viên/chuyên viên và các cấp lãnh đạo thông qua phương pháp thoại trực tiếp Để đo lường sự phân phối, tác giả sẽ sử dụng các biến quan sát cụ thể nhằm phân tích và đánh giá hiệu quả của sự tương tác này.
Bảng 2.2 Thang đo về chính sách phân phối
1 Công ty thường xuyên tổ chức cuộc họp, đối thoại nội bộ với các cấp lãnh đạo để đánh giá sự phát triển của nhân viên
2 Công ty tạo điều kiện để nhân viên diễn đạt tâm tư, nguyện vọng của mình qua các kênh phong phú (trực tiếp, hội nghị, Email…)
3 Công ty cho anh/chị biết giá trị và sự quan trọng của anh/chị
4 Anh/chị có đầy đủ công cụ, hướng dẫn, quy định cần thiết để đánh giá kết quả công việc của mình
2.3.3 Thang đo về chính sách giá
Trong marketing nội bộ, giá trị được đánh giá qua chính sách tiền lương, bao gồm mức lương so với công việc thực hiện và các phúc lợi đi kèm Việc khen thưởng cho những thành tích xuất sắc hoặc ý tưởng cải tiến hiệu quả hoạt động cũng là yếu tố quan trọng Do đó, thang đo giá trị của công ty có thể được phân tích dựa trên các biến quan sát liên quan.
Bảng 2.3 Thang đo về chính sách giá
1 Anh/chị luôn nhận được sự phản hồi về hiệu quả làm việc của mình
2 Anh/chị tin rằng điểm thưởng và phần thưởng đột xuất sẽ tăng động lực làm việc
3 Anh/chị được khen thưởng cho các thành tích xuất sắc
4 Anh/chị tin rằng mình được trả công phù hợp với công việc hiện tại
5 Anh/chị tin rằng mức lương của mình rất cạnh tranh so với thị trường lao động trong nước
6 Anh/chị hài lòng với chính sách tăng lương và các chính sách phúc lợi khác (BHXH, BHYT, nghỉ phép, nghỉ lễ, thai sản, du lịch…)
Nguồn: Hà Nam Khánh Giao và Võ Thị Mai Phương (2011)
Luận văn thạc sĩ UEH
2.3.4 Thang đo về chính sách truyền thông
Trong marketing nội bộ, truyền thông đóng vai trò quan trọng trong việc sử dụng quảng cáo và các phương thức công khai để truyền tải thông điệp đến khách hàng nội bộ, bao gồm nhân viên và chuyên viên Do đó, trong luận văn này, thang đo về truyền thông có thể được đánh giá thông qua các biến quan sát liên quan.
Bảng 2.4 Thang đo về chính sách truyền thông
1 Anh/chị luôn được cung cấp thông tin kịp thời về các chính sách và chiến lược của công ty
2 Anh/chị luôn được hỗ trợ và động viên khi cần thiết
3 Hợp tác làm việc nhóm/bộ phận luôn được khuyến khích trong công ty
4 Khi nhận việc, anh/chị luôn được cấp trên cung cấp đầy đủ thông tin: mục đích, yêu cầu, thời gian hoàn thành… của công việc
5 Trong công việc, ý kiến của anh/chị luôn được lắng nghe và tôn trọng
6 Anh/chị được thông báo đầy đủ về tình hình hoạt động của công ty
Sau khi xác định thang đo ban đầu, nhóm nghiên cứu đã tổ chức thảo luận với 10 chuyên gia từ các phòng ban trong công ty nhằm điều chỉnh, bổ sung hoặc loại bỏ các biến quan sát cho phù hợp với đối tượng nghiên cứu Dàn bài thảo luận nhóm được trình bày trong bảng phụ lục 2, từ đó thu thập ý kiến để xây dựng giải pháp cho đề tài.
- Địa điểm thảo luận tại: Phòng họp Công ty Cổ phần đường Biên Hòa
Cuộc thảo luận tập trung vào việc sử dụng các câu hỏi mở và đóng nhằm thu thập quan điểm của chuyên viên về các yếu tố và biến quan sát trong mô hình nghiên cứu Mục tiêu là điều chỉnh các biến quan sát và tinh chỉnh ngôn ngữ để đảm bảo nội dung ngắn gọn, dễ hiểu và phù hợp với yêu cầu của Công ty.
Luận văn thạc sĩ UEH
Kết quả thảo luận nhóm cho thấy các thành viên đã nắm rõ nội dung thang đo marketing nội bộ Các chuyên gia đề xuất loại bỏ yếu tố GC1, liên quan đến việc nhận phản hồi về hiệu quả làm việc, và điều chỉnh yếu tố TT6 để đảm bảo rằng nhân viên được thông báo đầy đủ về tình hình hoạt động của công ty.
2.3.6.1 Xác định mẫu nghiên cứu
Trong nghiên cứu định lượng, cỡ mẫu được xác định theo nguyên tắc kinh nghiệm với tỷ lệ quan sát so với biến đo lường là 5:1 Điều này có nghĩa là kích thước mẫu cần thiết bằng số biến quan sát nhân với 5 Theo đó, số mẫu tối thiểu cần tính toán ban đầu là 105 mẫu, được tính từ 21 biến quan sát (Nguyễn Đình Thọ, 2010).
Trong nghiên cứu, chúng tôi đã phát ra 245 mẫu khảo sát bằng cách gửi phiếu khảo sát trực tiếp đến nhân viên và chuyên viên của Công ty Cổ phần Đường Biên Hòa Kết quả thu về 245 bảng trả lời, tuy nhiên, sau khi phân tích, 16 phiếu không đáp ứng yêu cầu đã bị loại Cuối cùng, 229 phiếu khảo sát chính thức được sử dụng để kiểm định mô hình giả thiết.
Bên cạnh đó, thang đo Likert 5 mức độ được sử dụng để đo lường giá trị các biến số, với ý nghĩa như sau:
1: Hoàn toàn không đồng ý (phát biểu hoàn toàn sai)
3: Không có ý kiến (trung lập)
5: Hoàn toàn đồng ý (phát biểu hoàn toàn đúng)
Luận văn này áp dụng các thang đo định danh và thang đo thứ bậc để thu thập thông tin về độ tuổi, giới tính, chức vụ và thời gian làm việc tại công ty.
Luận văn thạc sĩ UEH
2.3.6.2 Phương pháp phân tích dữ liệu
Toàn bộ dữ liệu thu được sẽ được mã hóa, nhập liệu và xử lý, phân tích bằng công cụ SPSS 20.0 Các bước tiến hành phân tích như sau:
Bước 1: Thống kê mô tả dữ liệu
Thống kê mô tả được sử dụng để phân tích các đặc trưng cơ bản của quan sát, bao gồm việc phân loại mẫu theo vị trí công việc, số năm làm việc tại công ty, thu nhập và độ tuổi Nó cũng cung cấp các giá trị trung bình, lớn nhất, nhỏ nhất và độ lệch chuẩn từ các câu trả lời trong bảng hỏi.
Bước 2: Kiểm định độ tin cậy của thang đo
Các yếu tố sản phẩm, giá cả, truyền thông và phân phối được kiểm định bằng công cụ Cronbach's Alpha nhằm loại bỏ các biến quan sát không phù hợp Những biến có hệ số Cronbach's Alpha dưới 0,6 và hệ số tương quan biến tổng (Corrected Item-Total Correlation) dưới 0,3 sẽ bị loại bỏ.
Bước 3: Phân tích nhân tố khám phá EFA
Phân tích nhân tố EFA giúp khám phá cấu trúc khái niệm nghiên cứu và loại bỏ các biến đo lường không đạt yêu cầu Các biến có hệ số tải nhân tố dưới 0,5 sẽ bị loại bỏ Thang đo được chấp nhận khi tổng phương sai trích lớn hơn 50% và Eigenvalue lớn hơn 1.
2.3.7 Kết quả khảo sát chính thức
2.3.7.1 Thông tin mẫu nghiên cứu
Nghiên cứu về sự hài lòng của nhân viên theo độ tuổi cho thấy sự khác biệt rõ rệt giữa các nhóm tuổi Trong tổng số 229 nhân viên tham gia khảo sát, 27,07% (62 nhân viên) thuộc độ tuổi 18 – 25, 24,89% (57 nhân viên) từ 26 – 35, 60 nhân viên ở độ tuổi 36 – 50, và 50 nhân viên từ 50 tuổi trở lên Sự phân bố này phản ánh cách mà độ tuổi ảnh hưởng đến mức độ hài lòng của nhân viên trong công ty.
Đánh giá thực trạng marketing nội bộ tại công ty Đường Biên Hòa
2.4.1 Đánh giá yếu tố sản phẩm
Tại công ty Cổ Phần Đường Biên Hòa, nhân viên được trang bị các công cụ hỗ trợ công việc như bảng mô tả công việc và quyền lợi trong quá trình làm việc Ngoài ra, công ty còn tổ chức các khóa học và buổi đào tạo nhằm nâng cao kiến thức và kỹ năng cho CBNV, tạo nền tảng vững chắc cho từng vị trí công tác.
Bảng 2.6 Phân tích thống kê mô tả nhân tố sản phẩm
Ký hiệu Biến đo lường
Trung bình thang đo Độ lệch chuẩn
SP1 Bảng mô tả công việc của anh/chị thể hiện rõ ràng trách nhiệm và nghĩa vụ của mình 2,4672 1,09425 SP2
Anh/chị có quyền tự quyết định cách thức hoàn thành công việc của mình một cách hiệu quả nhất
SP3 Công việc hiện tại thích hợp với trình độ và nhu cầu thăng tiến của anh/chị 2,6114 1,09306
SP4 Anh/chị được tập huấn đầy đủ các khóa huấn luyện trong quá trình làm việc 2,2009 ,97953
SP5 Anh/chị có được khuyến khích nâng cao kiến thức và trau dồi kỹ năng nghề nghiệp 2,8122 ,98881 SP6
Anh/chị hài lòng với môi trường làm việc hiện tại (phòng ốc, bàn ghế, ánh sáng, quang cảnh, không khí xung quanh…)
Anh/chị được trang bị đầy đủ dụng cụ làm việc và các tài nguyên khác để hoàn thành công việc một cách hiệu quả
(Nguồn: Xử lý từ dữ liệu điều tra)
Theo bảng 2.6, nhân viên đánh giá thấp các yếu tố liên quan đến thang đo “sản phẩm” của công ty, với điểm trung bình là 2,658 Điều này cho thấy sự không hài lòng của nhân viên đối với chất lượng sản phẩm mà công ty cung cấp.
Luận văn thạc sĩ UEH chỉ ra rằng chất lượng "sản phẩm" mà nhân viên nhận được còn hạn chế, dựa trên số liệu thống kê từ các phòng ban trong công ty.
Về bảng mô tả công việc quy định trách nhiệm và nghĩa vụ của nhân sự công ty
Kết quả khảo sát cho thấy bảng mô tả công việc tại Công ty Cổ phần Đường Biên Hòa chưa rõ ràng về trách nhiệm và nghĩa vụ, với điểm số chỉ đạt 2,4672/5 Mặc dù các cấp CBNV có bảng mô tả công việc cụ thể, tỷ lệ kiêm nhiệm tại phòng Kiểm Soát Nội Bộ lên tới 61,22%, cho thấy nhân viên thường phải đảm nhận nhiều công việc hơn so với vị trí của mình, dẫn đến hiệu quả làm việc không cao Bảng 2.7 cung cấp thông tin chi tiết về tình hình kiêm nhiệm nhân sự trong công ty.
Bảng 2.7 Tình hình kiêm nhiệm nhân sự tại Công ty CP Đường Biên Hòa
Phòng ban Số lượng nhân sự
Số lượng nhân sự kiêm nhiệm
Nguồn: Được cung cấp từ phòng Kiểm Soát Nội Bộ
Luận văn thạc sĩ UEH
Quyền tự quyết trong công việc của CBNV chỉ đạt mức trung bình 2,9432/5, cho thấy rằng họ thường phải tuân theo hướng dẫn của Trưởng/phó phòng và báo cáo sau khi hoàn thành nhiệm vụ Quá trình kiểm tra và yêu cầu chỉnh sửa từ cấp trên phụ thuộc vào kỹ năng quản lý của lãnh đạo, dẫn đến sự không đồng nhất giữa các phòng ban Việc đánh giá khả năng trao quyền cho CBNV gặp khó khăn vì phụ thuộc vào nhiều yếu tố, và đôi khi kiểm soát chặt chẽ lại hiệu quả hơn Một vấn đề rõ ràng ảnh hưởng đến quyền tự quyết là sự phân cấp trong phòng, với nhiều cấp bậc như Trưởng phòng, Phó phòng và Trưởng nhóm, điều này tuy đảm bảo chất lượng nhưng cũng gây tốn thời gian trong việc kiểm tra và điều chỉnh, đồng thời có thể dẫn đến sự khác biệt trong phong cách làm việc của từng lãnh đạo.
Thực trạng sự phù hợp công việc hiện tại với trình độ và nhu cầu thăng tiến
Mối quan hệ giữa công việc hiện tại và nhu cầu thăng tiến của nhân viên đang thu hút sự chú ý của nhiều người lao động, không chỉ tại Công ty CP Đường Biên Hòa mà còn trong toàn bộ lực lượng lao động tri thức của cả nước Tại công ty, có một thực trạng đáng lo ngại liên quan đến việc nhân viên làm việc trái ngành và tư duy thay đổi công việc trong tương lai Kết quả khảo sát cho thấy mức độ đồng ý với vấn đề này là 2,6114 trên thang đo 5 điểm.
Luận văn thạc sĩ UEH
Nguyên nhân chính dẫn đến tình trạng này là sự khác biệt trong ngành đào tạo và tư duy thay đổi công việc, khiến cho cán bộ nhân viên (CBNV) tại công ty có xu hướng không gắn bó lâu dài Điều này tạo ra trở ngại lớn nhất cho sự phát triển của nhân viên trong công việc của họ Để hiểu rõ hơn, cần phân tích sâu vào từng vấn đề cụ thể.
Theo báo cáo của phòng nhân sự, hơn 50% nhân viên hiện đang làm việc trái ngành so với chuyên ngành đào tạo tại bậc đại học Các phòng như Kiểm soát nội bộ, hành chính nhân sự và kinh doanh có tỷ lệ nhân viên làm việc trái ngành cao nhất, với một số phòng đạt tới hơn 80%.
Bảng 2.8 Tình hình nhân sự làm việc trái ngành tại Công ty CP Đường Biên
Phòng ban Số lượng nhân sự
Số lượng nhân sự trái ngành
Tỷ lệ NV trái ngành
Nguồn: Được cung cấp từ phòng nhân sự
Biểu đồ thể hiện tỷ lệ nhân viên làm việc trái ngành tại các phòng ban được thể hiện trong hình 2.6
Luận văn thạc sĩ UEH
Hình 2.6 Tỷ lệ nhân viên làm trái ngành tại các phòng ban
Nguồn: Được cung cấp từ phòng nhân sự
Tư duy thay đổi công việc đang trở thành một vấn đề đáng lo ngại trong môi trường làm việc hiện nay, đặc biệt là đối với các CBNV có từ 2 đến 4 năm kinh nghiệm Nhiều nhân viên cảm thấy không phù hợp với công việc hiện tại và mong muốn tìm kiếm những cơ hội thú vị hơn, dẫn đến tình trạng nhảy việc Điều này không chỉ cản trở sự phát triển của nhân viên trong công ty mà còn ảnh hưởng đến sự nghiệp của chính họ Nguyên nhân chính của hiện tượng này cần được xem xét kỹ lưỡng.
+ CBLĐ chưa định hướng rõ ràng cho CBNV của mình về sự thăng tiến cũng như phát triển trong công việc
Công ty cần xây dựng các chính sách khuyến khích phát triển nghề nghiệp để giúp nhân viên nhận thức rõ ràng về các mục tiêu nghề nghiệp dài hạn Việc này không chỉ hỗ trợ từng cá nhân mà còn góp phần nâng cao hiệu quả làm việc của từng bộ phận trong tổ chức.
Chương trình đào tạo và huấn luyện tại công ty
Đánh giá về các chương trình tập huấn và khóa huấn luyện trong quá trình làm việc đạt 2,2009 điểm, trong khi khuyến khích nâng cao kiến thức và trau dồi kỹ năng nghề nghiệp chỉ đạt 2,8122 điểm Mức đánh giá này cho thấy cần có sự cải thiện đáng kể.
P.Công nghệ thông tin P.Pháp chế Tổng cộng
Luận văn thạc sĩ UEH hiện đang ở mức dưới trung bình, phản ánh một thực trạng đáng lo ngại về chính sách đào tạo nguồn nhân lực của công ty Tác giả đã tiến hành nghiên cứu vấn đề đào tạo nhân lực thông qua phòng nhân sự và phòng đào tạo của công ty.
Đào tạo kỹ năng mềm là một phần quan trọng trong phát triển nguồn nhân lực, bao gồm các lớp học về kỹ năng thuyết trình, giao tiếp, lập kế hoạch, xử lý sự cố và thuyết phục Những khóa đào tạo này thường được tổ chức định kỳ hàng tháng hoặc hàng quý, thu hút sự tham gia của nhân viên từ nhiều phòng ban khác nhau Lợi ích của việc lắng nghe cũng được nhấn mạnh trong các chương trình này, giúp nâng cao hiệu quả giao tiếp trong công việc.
Đào tạo chuyên môn và nghiệp vụ là quá trình tổ chức các lớp học dành riêng cho từng phòng ban, được thực hiện bởi bộ phận đào tạo phối hợp với trưởng các phòng ban Các lớp học này được lên kế hoạch cụ thể và phân bổ thời gian hợp lý, nhằm nâng cao kỹ năng và kiến thức chuyên môn cho nhân viên.
Khóa học chứng chỉ kiểm soát nội bộ theo tiêu chuẩn COSO: của phòng kiểm soát nội bộ
Khóa cập nhật kiến thức kế toán theo thông tư 200 của phòng Tài chính –
Khóa học hướng dẫn các thủ tục kiểm soát hàng tồn kho của phòng kho vận và phòng tài chính kế toán
Khóa đào tạo chuyên sâu về Hoạch định Nguồn nhân lực của phòng hành chính nhân sự
Khóa quản lý Hợp đồng Lao động của phòng pháp chế và phòng hành chính nhân sự
Khóa đào tạo chiến lược về Giá và Khuyến mại của phòng kinh doanh
Luận văn thạc sĩ UEH
Khóa đào tạo cấp công ty được tổ chức bởi bộ phận đào tạo thuộc phòng hành chính nhân sự Bộ phận này sẽ sắp xếp lịch học và gửi thông tin đến các phòng ban liên quan, tạo điều kiện cho học viên đăng ký tham gia.
Đánh giá chung về marketing nội bộ
Chính sách đánh giá hiệu quả công việc và xếp loại thi đua khen thưởng của công ty được thiết lập một cách minh bạch và cụ thể Tuy nhiên, mức thưởng vẫn chưa có sự đột biến đáng kể, với mức thưởng trung bình cho mỗi nhân viên trong năm không tăng nhiều Đặc biệt, chỉ có mức thưởng xếp loại vào cuối năm là có sự thay đổi.
Hàng năm, HĐQT quyết định mức luận văn thạc sĩ UEH, trong khi các mức thưởng khác thường ít có sự biến động, nhằm khuyến khích cán bộ nhân viên (CBNV) một cách liên tục và hiệu quả trong thời gian ngắn.
CBNV nhận được sự khuyến khích, động viên và hỗ trợ tích cực từ các cán bộ lãnh đạo, đặc biệt trong những công việc phức tạp Ban lãnh đạo thường xuyên chủ động hướng dẫn, chỉ đạo và tham gia vào việc kiểm soát tiến độ công việc để đảm bảo hiệu quả.
Công ty khuyến khích CBNV chú trọng thực hiện kế hoạch và dự án theo đội nhóm nhằm nâng cao năng suất và hiệu quả công việc Từ khâu tuyển dụng, công ty đã xem xét khả năng làm việc nhóm của ứng viên như một tiêu chí quan trọng trong quyết định mời họ gia nhập Những ứng viên có khả năng làm việc nhưng kỹ năng làm việc nhóm kém sẽ gặp khó khăn trong việc được tuyển dụng, vì điều này ảnh hưởng đến khả năng hội nhập vào môi trường làm việc và văn hóa công ty.
Lãnh đạo phòng ban thường xuyên tổ chức các cuộc họp hàng tháng để nhân viên có cơ hội tham gia, chia sẻ quan điểm và nguyện vọng Các trưởng phòng lắng nghe và ghi nhận ý kiến của nhân viên, đặc biệt là những vấn đề nội bộ Tuy nhiên, một số ý kiến ngoài thẩm quyền của lãnh đạo phòng, như liên quan đến lương thưởng và phúc lợi, vẫn chưa được giải quyết thấu đáo.
Công ty luôn khẳng định giá trị và tầm quan trọng của nhân viên từ những ngày đầu làm việc Sau khi nhận lời mời, bộ phận nhân sự sẽ chuẩn bị mọi thứ cần thiết như sắp xếp chỗ ngồi, trang bị đồ dùng văn phòng, in danh thiếp và mở hộp thư điện tử Đối với nhân viên mới ở cấp phó phòng trở lên, phòng nhân sự cũng chuẩn bị điện thoại di động và điện thoại bàn Vào ngày đầu tiên, nhân viên mới sẽ nhận được một lá thư chào mừng từ Tổng giám đốc, trong đó nêu rõ tôn chỉ, mục đích của công ty, quyền lợi và triển vọng phát triển.
Nhân viên tại UEH được cung cấp thông tin chi tiết về nội quy và quy định của công ty, cũng như các hướng dẫn cần thiết Lãnh đạo các phòng ban luôn xác định mục tiêu công việc rõ ràng cho từng nhân viên, đồng thời thực hiện đánh giá chất lượng công việc mà họ đang thực hiện.
Bảng mô tả công việc tại Công ty Cổ phần Đường Biên Hòa chưa rõ ràng về trách nhiệm và nghĩa vụ của nhân viên, dẫn đến tình trạng kiêm nhiệm cao Báo cáo từ phòng Kiểm Soát Nội Bộ cho thấy rằng khối văn phòng tại trụ sở chính thường thực hiện nhiều công việc ngoài nhiệm vụ chính, ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc.
Quyền tự quyết của cán bộ nhân viên (CBNV) trong công việc phụ thuộc vào kỹ năng quản lý của lãnh đạo trực tiếp và không đồng nhất giữa các phòng ban Việc đánh giá khả năng trao quyền cho CBNV là một thách thức, do phải xem xét nhiều yếu tố khác nhau, đôi khi kiểm soát chặt chẽ lại là lựa chọn hợp lý hơn Một yếu tố rõ ràng ảnh hưởng đến quyền tự quyết của CBNV là sự phân cấp quá nhiều trong một phòng ban.
Tình trạng tương quan giữa công việc hiện tại và nhu cầu thăng tiến của nhân viên tại công ty đang gặp nhiều vấn đề nghiêm trọng, thể hiện qua sự phản ánh của cán bộ nhân viên về việc làm trái ngành và xu hướng thay đổi công việc trong tương lai Hầu hết nhân viên, từ cấp bậc nhân viên đến chuyên viên, chỉ có từ 2 đến 4 năm kinh nghiệm làm việc tại công ty và đều cảm thấy chưa phù hợp hoặc mong muốn tìm kiếm một công việc thú vị hơn Tình trạng này dễ dẫn đến việc nhảy việc, gây cản trở cho sự phát triển của nhân viên cũng như sự nghiệp của họ.
Luận văn thạc sĩ UEH
Chương trình đào tạo định kỳ hiện nay thường tập trung quá nhiều vào lý thuyết và các khái niệm học thuật, dẫn đến việc thiếu ví dụ thực tế và liên hệ với công việc cụ thể của học viên Điều này không chỉ gây nhàm chán cho học viên mà còn làm cho họ khó áp dụng kiến thức vào công việc Hơn nữa, nội dung đào tạo thường không phù hợp với vị trí công việc của học viên, như trường hợp nhân viên kiểm soát nguyên vật liệu lại được học về kiểm soát tài chính hay kế toán.
Trụ sở công ty tọa lạc tại khu công nghiệp Biên Hòa 1, cách xa trung tâm thành phố Hồ Chí Minh, gây khó khăn về mặt địa lý Điều này đã dẫn đến việc nhiều nhân sự tài năng từ thành phố từ chối cơ hội làm việc tại đây, dù công ty cung cấp dịch vụ xe đưa đón hàng ngày.
Chính sách lương hiện tại chưa đáp ứng được mong đợi của nhân viên, khi họ cảm thấy mức lương không tương xứng với công sức bỏ ra và tình hình thị trường Công ty Cổ phần Đường Biên Hòa, trước đây là một doanh nghiệp nhà nước, vẫn duy trì mức lương cũ theo hệ số sau khi cổ phần hóa Mặc dù có điều chỉnh cho nhân sự mới, nhưng mức tăng lương không đáng kể, dẫn đến việc công ty thiếu tính cạnh tranh trên thị trường.
Công tác giao việc phụ thuộc vào độ phức tạp và khối lượng công việc của nhân viên, không tuân theo quy chuẩn cụ thể nào Điều này có thể dẫn đến kết quả thực hiện không đúng mục tiêu và yêu cầu của ban lãnh đạo Nguyên nhân chính là do sự truyền tải nội dung giữa trưởng/phó phòng và nhân viên chưa rõ ràng và cụ thể.
Công ty thường xuyên tổ chức các hoạt động vui chơi và giải trí để kỷ niệm những dịp đặc biệt, nhằm tạo ra một môi trường thân thiện Những sự kiện này không chỉ mang lại tiếng cười cho nhân viên mà còn giúp mọi người hiểu hơn về gia đình và cuộc sống riêng tư của nhau.
Luận văn thạc sĩ UEH
GIẢI PHÁP MARKETING NỘI BỘ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐƯỜNG BIÊN HÒA
Giái pháp đối với chính sách sản phẩm
3.1.1 Giải pháp đối với với tình trạng CBNV kiêm nhiệm
Kiêm nhiệm giúp CBNV trở nên đa năng và linh hoạt trong công việc, nhưng lạm dụng có thể khiến họ cảm thấy quá tải hoặc buộc phải thực hiện những nhiệm vụ không mong muốn Điều này có thể dẫn đến cảm giác bị lợi dụng, khi CBNV phải làm thêm công việc mà không được đền bù Để giảm thiểu những suy nghĩ tiêu cực từ việc kiêm nhiệm, lãnh đạo cần cân nhắc kỹ lưỡng trước khi giao nhiệm vụ, dựa trên các tiêu chí phù hợp.
- Công việc mà CBNV phải kiêm nhiệm có nghiệp vụ liên quan đến chức năng chuyên môn của họ
- CBNV phải cảm thấy thoải mái và tự nguyện khi kiêm nhiệm một công việc nào đó
CBNV cần thời gian để hoàn thành hiệu quả công việc kiêm nhiệm Việc giao nhiệm vụ cho những CBNV đã quá bận rộn sẽ làm giảm hiệu suất và chất lượng công việc Do đó, cần cân nhắc kỹ lưỡng trước khi phân công công việc để đảm bảo mọi người có đủ thời gian và năng lực thực hiện.
Công việc kiêm nhiệm của CBNV cần phải phù hợp với khả năng và sức lực của họ Việc giao thêm nhiệm vụ không nên quá phức tạp hoặc yêu cầu kiến thức chuyên sâu mà không có sự hỗ trợ về thu nhập hoặc phụ cấp.
- Xem xét tăng lương hoặc chi trả thêm phụ cấp cho các CBNV kiêm nhiệm nhưng công viêc phức tạp, đòi hỏi phải làm thêm giờ v.v…
Luận văn thạc sĩ UEH
Công ty cần chú trọng đến quy trình tuyển dụng và bổ nhiệm, vì điều này ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên Nhân viên cần được tuyển dụng phù hợp với yêu cầu công việc và đánh giá cao quy trình tuyển dụng, đồng thời hiểu rõ điều kiện thăng tiến Hiện tại, 52% nhân viên làm việc trái ngành và đa số chỉ có từ 2 đến 4 năm kinh nghiệm, dẫn đến sự chán nản và giảm nhiệt huyết trong công việc Khi nhân viên được làm việc đúng sở trường, họ sẽ cảm thấy nhiệt tình và hiệu quả công việc cao hơn Nếu nhân viên có trình độ cao nhưng phải thực hiện công việc đơn giản, họ dễ nản lòng; ngược lại, nếu được giao nhiệm vụ quá sức, họ sẽ không đủ năng lực và có thể tìm kiếm cơ hội khác nếu công ty không kịp thời điều chỉnh.
Ban lãnh đạo cần tuyển đúng người, đúng việc và thường xuyên tổ chức các buổi sát hạch để điều chỉnh công việc phù hợp với năng lực của nhân viên Tuyển dụng không phải là việc dễ dàng, vì năng lực và phẩm chất của ứng viên thường không bộc lộ rõ ràng qua các bài kiểm tra hay phỏng vấn ngắn Tuy nhiên, một quy trình tuyển dụng chặt chẽ và chuyên nghiệp có thể giúp đạt được điều này Khi nhân viên đánh giá cao quy trình tuyển dụng, họ sẽ hài lòng và cống hiến hơn, cảm thấy tổ chức hiểu rõ năng lực của mình Ngoài ra, trước khi bắt đầu công việc mới, nhân viên nên được thông báo về chính sách thăng tiến rõ ràng, giúp họ có mục tiêu phấn đấu trong sự nghiệp và yên tâm cống hiến mà không lo lắng về nỗ lực của mình.
Luận văn thạc sĩ UEH của tôi có thể được ghi nhận, giúp dễ dàng hơn trong việc tuyển dụng nhân viên có năng lực phù hợp cho các vị trí cao Một quy trình tuyển dụng chặt chẽ và bổ nhiệm chính xác sẽ tạo nền tảng vững chắc cho sự hợp tác và phát triển lâu dài giữa nhân viên và đơn vị.
CBNV sẽ sẵn sàng đảm nhận nhiều nhiệm vụ trong công việc nếu họ cảm thấy đủ khả năng và nhận được mức thù lao hợp lý Ban lãnh đạo cần cân nhắc giữa chi phí trả thêm cho nhân viên kiêm nhiệm và chi phí tuyển dụng nhân sự mới.
3.1.2 Giải pháp đối với quyền được tự quyết cách thức thực hiện công việc của CBNV
Để khắc phục tình trạng thiếu sự đồng nhất giữa các phòng ban trong công ty, lãnh đạo cần cho phép nhân viên thực hiện công việc theo cách riêng trong phạm vi chỉ đạo Việc phân tích các yếu tố liên quan sẽ giúp đảm bảo nhân viên phát huy khả năng tối đa trong khi vẫn duy trì chất lượng công việc.
Tính chất của công việc quyết định mức độ lãnh đạo tham gia vào cách thức thực hiện của nhân viên Nếu công việc có tính chất phức tạp, lãnh đạo cần xem xét kỹ lưỡng trước khi can thiệp sâu vào quy trình làm việc của đội ngũ.
Một lãnh đạo giỏi cần hiểu rõ năng lực của cán bộ nhân viên (CBNV) trong đội ngũ của mình Họ cần đảm bảo rằng CBNV có khả năng hoàn thành công việc mà không cần sự can thiệp chi tiết từ lãnh đạo Sự tin tưởng này giúp lãnh đạo chỉ cần đánh giá hiệu quả công việc thông qua kết quả đạt được.
Trong môi trường doanh nghiệp, việc hoàn thành công việc trong thời gian quy định là rất quan trọng Điều này giúp lãnh đạo đánh giá tính cấp bách của nhiệm vụ và xác định xem có cần đảm bảo tiến độ hay không, từ đó điều phối hiệu quả công việc của nhân viên cấp dưới.
Dựa trên việc đánh giá các yếu tố quan trọng, lãnh đạo có thể giao việc và trao quyền cho nhân viên cấp dưới, giúp họ thực hiện công việc một cách chủ động và hiệu quả.
Luận văn thạc sĩ UEH nhấn mạnh tầm quan trọng của việc tạo ra một môi trường làm việc tự chủ và độc lập cho nhân viên, giúp họ làm việc hiệu quả và sáng tạo hơn Mỗi nhân viên cần tuân thủ quy định của tổ chức nhưng vẫn có quyền tự quyết trong cách thực hiện công việc, miễn là không ảnh hưởng đến mục tiêu chung Lãnh đạo nên trao quyền hạn nhất định cho nhân viên để họ có thể chủ động sắp xếp thời gian và phương pháp làm việc, từ đó nâng cao năng suất và sự hứng thú trong công việc Tuy nhiên, việc này cần được giám sát chặt chẽ để tránh tình trạng vô kỷ luật, do đó lãnh đạo cần theo dõi và định kỳ kiểm điểm để đảm bảo nhân viên vừa tự giác tuân thủ quy định, vừa có không gian làm việc linh hoạt.
3.1.3 Giải pháp đối với mối tương quan giữa công việc hiện tại và nhu cầu thăng tiến của nhân viên Để giải quyết vấn đề này, ban lãnh đạo cần tạo cơ hội cho CBNV thể hiện bản thân và thăng tiến bằng cách làm tăng sự gắn kết của nhân viên thông qua việc tạo ra nhiều cơ hội thể hiện bản thân theo các tiêu thức sau: tạo cho nhân viên nhiều cơ hội để được thăng tiến; khuyến khích nhân viên đề xuất các cải tiến nhằm hoàn thiện bản thân và cống hiến trong phạm vi năng lực và vị trí công tác là việc mà ban lãnh đạo cần thực hiện để tăng sự gắn kết tình cảm của nhân viên Điều này thực sự quan trọng và cần thiết trong môi trường cạnh tranh gay gắt ngày nay khi mà yếu tố
Luận văn thạc sĩ UEH nhấn mạnh rằng cải tiến là điều kiện tiên quyết cho sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp Các sáng kiến cải tiến hiệu quả cần được đánh giá và tưởng thưởng để khuyến khích nhân viên Nghiên cứu định hướng và phát triển nghề nghiệp cho nhân viên giúp tổ chức khai thác tiềm năng, xây dựng đội ngũ có năng lực và sẵn sàng cho tương lai Việc phát triển nghề nghiệp không chỉ động viên nhân viên mà còn tạo cơ hội thăng tiến Khi xây dựng kế hoạch phát triển nghề nghiệp, các nhà quản lý cần hài hòa giữa nhu cầu cá nhân và doanh nghiệp Để khắc phục tình trạng nhân viên làm trái ngành, công ty cần tuyển dụng cẩn thận ngay từ đầu, ưu tiên ứng viên có chuyên môn phù hợp với vị trí Đồng thời, cần xác định rõ mong muốn gắn bó lâu dài của ứng viên với công việc được tuyển dụng.
Giải pháp pháp đối với chính sách về sự tương tác giữa ban lãnh đạo công ty và CBNV
3.3.1 Giải pháp về việc truyền thông về các chính sách, chiến lược và tình hình hoạt động công ty Để cán bộ nhân viên ý thức được tình hình hoạt động của công ty hiện đang tốt xấu như thế nào, có tăng trưởng hay không, kế hoạch, chính sách trong tương lai của công ty là gì Cán bộ lãnh đạo các phòng ban cần chú trọng giải pháp về truyền thông để cán bộ nhân viên ý thức được tầm quan trong trong công việc của mỗi người, luôn cố gắng phấn đấu hoàn thành xuất sắc công việc đã được giao, bên cạnh đó luôn nỗ lực tìm kiếm những hướng xử lý, cách giải quyết tốt hơn, có những đóng góp sáng tạo mang tính xây dựng cho công ty nói riêng và cho tập đoàn nói chung
Luận văn thạc sĩ UEH
Cụ thể để truyền thông tốt, các cán bộ lãnh đạo cần lưu ý thực hiện các hoạt động như sau:
Công ty Cổ phần Đường Biên Hòa tổ chức các hoạt động giao lưu định kỳ để chia sẻ về những vấn đề công việc và khó khăn mà cán bộ nhân viên gặp phải, từ đó ban lãnh đạo có giải pháp xử lý triệt để Đồng thời, công ty cập nhật tình hình hoạt động, thành tựu và khó khăn hiện tại, khuyến khích ý kiến đóng góp từ tất cả nhân viên, vì những ý tưởng từ cấp dưới thường mang tính sáng tạo và khách quan Không giới hạn ở các phòng ban, mọi bộ phận đều có thể đưa ra giải pháp cho nhau Ngoài công việc, công ty còn tổ chức nhiều hoạt động và sân chơi để tạo sự đoàn kết và chăm sóc tinh thần cho nhân viên, lồng ghép thông tin nghiệp vụ và gương điển hình trong các hoạt động này.
Để thúc đẩy tinh thần làm việc của nhân viên tại Công ty Cổ phần Đường Biên Hòa, các hoạt động giao lưu cần tập trung vào các chiến dịch thi đua gắn liền với mục tiêu kinh doanh, kèm theo phần thưởng hiện kim hoặc hoa hồng Ngoài ra, tổ chức các khóa đào tạo và hoạt động vui chơi như bóng đá và liên hoan phòng ban sẽ giúp tạo ra một văn hóa công ty tích cực Những hoạt động này không chỉ giảm căng thẳng mà còn nâng cao hiệu quả công việc, đồng thời truyền tải thông điệp gắn kết, giúp nhân viên cảm thấy như một phần của gia đình công ty.
Các công ty nên chú trọng khảo sát và phân chia nhân viên thành các nhóm theo sở thích chung trong các hoạt động vui chơi, thể dục thể thao Điều này giúp tạo ra những nhóm hoạt động tích cực, làm phong trào trong đơn vị trở nên sôi động và hấp dẫn hơn.
Luận văn thạc sĩ UEH cho thấy rằng những người có cùng sở thích thường thích thảo luận về các chủ đề chung và tham gia vào các nhóm tương đồng Khi họ làm việc ở các phòng ban khác nhau, sự kết nối giữa các phòng càng trở nên chặt chẽ hơn Thông tin về hoạt động của các nhóm sở thích được đăng tải trên bảng tin nội bộ, giúp họ nhận thấy rằng công ty quan tâm đến những hoạt động này Chi tiết này, dù nhỏ, thường trở thành những câu chuyện thú vị mà họ chia sẻ với cả những người trong và ngoài nhóm, mang lại niềm vui và sự hào hứng cho họ.
Trao đổi và phản hồi là yếu tố quan trọng trong chương trình marketing nội bộ, giúp lựa chọn thông tin chính xác và giảm thiểu sai sót trong quá trình truyền tải Việc thiết lập kênh trao đổi hai chiều, với thông tin đi và phản hồi, là cần thiết, đặc biệt trong các nhóm có cùng sở thích hoặc lĩnh vực Trong những nhóm tập trung, hoạt động trao đổi giúp thảo luận thông tin liên quan và hoàn thiện trước khi áp dụng Công ty Cổ phần Đường Biên Hòa nên tạo ra thách thức hoặc chia sẻ câu chuyện để kích thích sự phân tích và học hỏi giữa các nhóm Các cuộc họp định kỳ cũng là cơ hội để thành viên cung cấp thông tin về thị trường, khách hàng và kế hoạch, từ đó phát sinh thêm ý tưởng và cải thiện quy trình làm việc.
Công ty Cổ phần Đường Biên Hòa khuyến khích sự trao đổi thường xuyên giữa các thành viên trong và giữa các phòng ban, không chỉ về công việc mà còn về những mối quan tâm khác trong cuộc sống Để tối ưu hóa hoạt động này, công ty nên cử một thư ký ghi lại nội dung cuộc họp qua email, giúp các thành viên không tham gia nắm bắt thông tin và lưu trữ tài liệu cho các cuộc họp sau Thông tin truyền miệng là một công cụ truyền thông mạnh mẽ; công ty nên tạo ra những câu chuyện hấp dẫn, như thư cảm ơn từ khách hàng, để khuyến khích nhân viên chia sẻ với mối quan hệ của họ Điều này không chỉ nâng cao sự nhận diện thương hiệu mà còn giúp khách hàng và các mối quan hệ của nhân viên hiểu rõ hơn về những sáng tạo độc đáo của công ty.
Để tổ chức một buổi họp báo hiệu quả, Ban Lãnh đạo Công ty Cổ phần Đường Biên Hòa cần xác định rõ đối tượng tham gia và mục đích của họ Việc mời tham gia không đúng đối tượng có thể dẫn đến hiệu ứng ngược, gây cảm giác không thoải mái cho cán bộ nhân viên Đặc biệt, việc tham gia không đúng trách nhiệm có thể khiến họ cảm thấy lãng phí thời gian và gây ức chế Do đó, ban tổ chức cần chú ý đến việc lựa chọn người tham gia phù hợp để đảm bảo buổi truyền thông diễn ra suôn sẻ và đạt hiệu quả cao nhất.
+ Mời đúng đối tượng tham gia, có chọn lọc về chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn
+ Cần khảo sát nhu cầu thực tế trước khi mời tham gia
Luận văn thạc sĩ UEH
Ban tổ chức cần xem xét cho phép các đối tượng khác, không thuộc chức năng nhiệm vụ, tham gia để nắm bắt thông tin và nâng cao hiểu biết.
3.3.2 Giải pháp về việc nâng cao hoạt động đội nhóm trong công ty
Ban lãnh đạo cần nhớ rằng "muốn đi nhanh thì đi một mình, muốn đi xa thì đi cùng nhau", vì vậy tầm quan trọng của hoạt động đội nhóm trong công ty là rất lớn Để giải quyết hai vấn đề chính: thứ nhất là sự chênh lệch về trình độ giữa các nhân viên trong nhóm, khi một nhân viên chậm tiến độ có thể kéo cả nhóm xuống, dẫn đến xung đột nội bộ; thứ hai là kỹ năng quản lý của nhóm trưởng Một giải pháp hiệu quả là đặt ra mục tiêu chung một cách rõ ràng để mọi thành viên đều hướng tới.
Trong một nhóm, sự khác biệt ý kiến có thể dẫn đến xung đột, vì vậy việc xác định mục tiêu chung là rất quan trọng Để đạt được thành công, các thành viên cần nhận thức rõ ràng về mục tiêu của tổ chức, thay vì chỉ tập trung vào quan điểm cá nhân Sự hiểu biết và cam kết của cả nhóm đối với mục tiêu chung sẽ giúp tạo ra sự hợp tác hiệu quả, từ đó thúc đẩy tiến trình đạt được những thành tựu mà tổ chức mong muốn.
Để làm việc nhóm hiệu quả, việc có định hướng và thống nhất rõ ràng về sứ mệnh và mục đích là rất quan trọng Khi cả nhóm đều hiểu rõ về công việc, mục tiêu, trách nhiệm và kết quả, hoạt động nhóm sẽ diễn ra suôn sẻ hơn.
Các thành viên trong nhóm cần giao tiếp trực tiếp và thoải mái để đạt được thành công cho dự án Giao tiếp giữa các thành viên và trưởng nhóm nên diễn ra theo chiều hai chiều, giúp họ hiểu nhau hơn và nhanh chóng giải quyết các vấn đề phát sinh Việc duy trì sự cởi mở, trung thực và tôn trọng trong giao tiếp là rất quan trọng, cho phép mọi người tự do bày tỏ suy nghĩ, ý kiến và giải pháp tiềm năng Điều này tạo ra một môi trường nơi mọi người cảm thấy được lắng nghe và thấu hiểu Các thành viên nên đặt câu hỏi để làm rõ ý kiến, thay vì tìm cách phản bác đồng nghiệp.
Luận văn thạc sĩ UEH
Tốc độ của người lãnh đạo quyết định tốc độ của cả nhóm Một trưởng nhóm hiệu quả không chỉ là tấm gương cho các thành viên mà còn biết đặt mục tiêu nhóm lên hàng đầu so với mục tiêu cá nhân Họ có khả năng định hướng và duy trì sự tập trung của cả nhóm vào việc đạt được những mục tiêu chung.
Người lãnh đạo đóng vai trò quan trọng trong các cuộc họp bằng cách phân công nhiệm vụ, ghi nhận quyết định và cam kết, cũng như đánh giá tiến độ Họ đảm bảo trách nhiệm của từng thành viên trong nhóm và cung cấp định hướng rõ ràng cho toàn bộ nhóm.